Aula 02

Administrao e Gesto p/ Ministrio da Sade (Administrador) - Com videoaulas

Professor: Carlos Xavier

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AULA 02: Administrao da qualidade (como

definir, custos da qualidade e da no qualidade).
Princpios e responsabilidade social. Gesto
Participativa.

Sumrio
1. Palavras Iniciais
2. Qualidade: viso geral.
3. Principais tericos da qualidade e suas contribuies
3.1. Walter Shewhart
3.2. William Deming
3.3. Joseph Juran
3.4. Armand Feigenbaum
3.5. Philip Crosby
3.6. Karou Ishikawa
3.7. Genichi Taguchi
4. Do TQC ao TQM.
4.1. Melhoria Contnua
4.2. O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
4.3. Do TQM aos Modelos de Excelncia Gerencial
5. Ferramentas de Gesto da qualidade.
5.1. Listas de verificao.
5.2. Histograma.
5.3. Anlise de Pareto.
5.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).
5.5. Diagrama de disperso.
5.6. Grficos de controle / carta de tendncia.
5.7. Fluxogramas.
5.8. Benchmarking.
5.9. 5W2H / plano de ao
5.10. Matriz GUT.
5.11. Brainstorming.
5.12. O Ciclo PDCA
5.13. O 5s
6. Processos participativos de gesto pblica: conselhos de gesto, oramento participativo, parceria entre
governo e sociedade.
6.1. Conselhos de gesto
6.2. Oramento participativo
7. Responsabilidade e sustentabilidade
8. Questes Comentadas
9. Lista de Questes
10. Gabarito
11. Bibliografia Principal

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1. Palavras Iniciais

Oi, pessoal!!

Hoje teremos uma aula voltada sobretudo para o estudo da qualidade

nas organizaes o que ser o foco das videoaulas.

Estudaremos tambm a chamada gesto participativa, por meio dos

processos participativos na gesto pblica, e algumas ideias gerais sobre
responsabilidade social.

Ao trabalho ento! Boa aula!

Abrao,
Prof. Carlos Xavier
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2. Qualidade: viso geral.

Hoje em dia muito comum que nos preocupemos que os produtos e

servios que compramos tenham qualidade. Mas o que qualidade?
Geralmente, associamos qualidade ao fato do produto servir para aquilo que
ele se prope, funcionando perfeitamente, mas essa no a nica viso que se
tem sobre o assunto.

Vejamos um exemplo especfico: algumas pessoas podem dizer que

um telefone celular com baixa qualidade um aparelho que no funciona bem,
que o sinal fica caindo, que a bateria dura pouco, que quebra na primeira
queda, etc. Partindo da percepo desses consumidores, a empresa que
fabrica telefones celulares deve se preocupar em fabricar um aparelho robusto,
que no quebre na queda e que tenha bateria durvel e uma antena interna
potente. Trata-se da qualidade com foco no produto, mas ainda existem
outras, que veremos nas prximas pginas...

- Mas como a empresa busca criar esses produtos de

qualidade?

Voc precisa entender que, ao longo da histria, o trabalho do buscar

qualidade na produo variou bastante. At a Revoluo Industrial, a produo
de bens e servios para o mercado era feita por artesos, que conheciam
perfeitamente as necessidades de seus consumidores e atuavam ao longo de
todo o processo produtivo, da concepo do produto at a sua entrega ao
cliente.

Um produtor de sapatos, neste contexto, teria que medir o tamanho

dos ps de cada cliente, definir como o produto deveria ficar depois de pronto,
comprar o couro e a madeira para usar como matria prima bsica, cortar,
costurar e colar as partes, e realizar todo o resto do processo produtivo para
inspecionar cada produto que foi feito e saber se ele possui ou no a qualidade

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esperada pelo cliente. Como voc observou, nessa poca, o controle de

qualidade envolvia o foco no produto e naquilo que era esperado pelo cliente
no final. Havia uma inspeo de cada produto ao final do processo de
produo, para se verificar se estava como esperado.

Isso diferente de como as coisas acontecem hoje em dia!

Com o advento da revoluo industrial, isso se tornou mais difcil. A

introduo da mquina no processo produtivo fez com que surgissem as
fbricas, que passaram a realizar a produo em larga escala. A produo
deixava de ser customizada de acordo com as necessidades de cada cliente e o
arteso era substitudo pelo operrio do cho de fbrica. nessa poca que
surgem os autores clssicos da teoria da administrao, Taylor e Fayol,
enfocando a diviso de tarefas e a estruturao da organizao. Os
trabalhadores passam a dominar apenas uma parte do trabalho total feito pela
organizao. Assim, em oposio ao trabalho de um arteso, um trabalhador
em uma fbrica de sapatos passava a se especializar em apenas uma tarefa na
produo de sapatos, como cortar o couro com os moldes, por exemplo.

Num primeiro momento, para controlar a qualidade, tentou-se

realizar a inspeo de todos os produtos no final da linha de produo, o que
serviu como pano de fundo para o incio dos estudos sobre qualidade. Como os
indivduos no eram mais os nicos responsveis pelo produto final, no havia
como controlar a qualidade unicamente na sada da fbrica. Surge a figura do
inspetor de qualidade que comea a levar em considerao o processo
produtivo, a padronizao de peas e tarefas.

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Com o passar do tempo, outros elementos passaram a ser

adicionados viso de qualidade que a organizao tinha que ter:
especificao, tolerncia, conformidade, controle estatstico, etc.

Na verdade, possvel dizer que a qualidade nas organizaes passou

por diferentes eras ao longo do tempo, havendo intercesses e
complementaridade entre cada uma dessas eras. Vamos ver as caractersticas
centrais de cada uma dessas eras:
Papel dos Quem o
Interesse Viso da
Era nfase Mtodos profissionais responsvel
principal qualidade
da qualidade pela qualidade
Inspeo,
Inspeo
Um problema classificao,
Uniformidade Instrumentos O departamento
Verificao a ser contagem,
do produto. de medio de inspeo
resolvido. avaliao e
reparo.
Os
Soluo de
Controle Uniformidade departamentos
Um problema Ferramentas problemas e a
Estatstico do produto de fabricao e
Controle. a ser e tcnicas aplicao de
do com menos engenharia (o
resolvido. Estatsticas. mtodos
Processo inspeo. controle de
estatsticos.
qualidade)
Toda cadeia
de
Todos os
fabricao,
departamentos,
desde o
Um problema com a alta
projeto at o Planejamento,
a ser administrao
Garantia mercado, e a medio da
resolvido, mas Programas e se envolvendo
da Coordenao. contribuio qualidade e
que sistemas. superficialmente
Qualidade de todos os desenvolvimento
enfrentado no
grupos de programas
proativamente. planejamento e
funcionais
na execuo
para impedir
das diretrizes.
falhas de
qualidade.
Estabelecimento
Planejamento de metas,
Uma estratgico, educao e Todos na
oportunidade As estabeleci- treinamento, empresa, com a
Gesto da
Impacto de necessidades mento de consultoria a alta
Qualidade
Estratgico. diferenciao de mercado objetivos e a outros administrao
Total
da e do cliente. mobilizao departamentos exercendo forte
concorrncia da e liderana.
organizao. desenvolvimento
de programas.

Fonte: adaptado de CARVALHO (2005)

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Amigo candidato ao concurso! No subestime o quadro-resumo que

apresentei! Ele traz informaes cruciais para voc levar para a prova!

Como voc pde ver no quadro anterior, cada era da qualidade

representou um interesse diferente por parte da organizao. Hoje em dia, as
ideias de qualidade das diferentes eras ainda se fazem sentir pelas
organizaes, em especial a gesto da qualidade total e o impacto estratgico
que ela pretende gerar.

Agora eu retomo a pergunta que fiz no incio da aula: o que

qualidade?

R.: Na verdade, qualidade um construto complexo, que pode ser

percebido de diferentes maneiras, as principais so:

Abordagem transcendental: para esta viso, qualidade o

mesmo que excelncia. Significa fazer o melhor que se pode
fazer. Essa abordagem de difcil aplicao prtica, uma vez
que no se pode medir o melhor que possvel fazer. O
cliente veria como possuidor de qualidade aquele produto que
foi feito da melhor forma possvel. Fala-se ainda que, por
produzir o melhor que se pode fazer, esta qualidade seria
reconhecida por todos, de maneira universal. Obras de arte de
valor inestimvel so percebidas dessa forma.
Abordagem baseada no produto: trata-se de uma viso que
considera que a qualidade uma varivel que pode ser medida
a partir dos atributos do produto. O problema que nem
sempre os atributos representam nitidamente a qualidade.
Quem j ouviu falar das antigas propagandas das sandlias
Havaianas: no deforma, no solta as tiras e no tem cheiro.

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Para eles, a qualidade estava nos atributos do produto! Ser

que hoje em dia isto faria algum sentido? Provavelmente no!
Abordagem baseada no usurio: nesta percepo, qualidade
uma varivel subjetiva que atende s demandas do
consumidor. Um produto de qualidade aquele que serve para
o que o consumidor quer, possuindo elevada adequao ao uso.
Para algum que precise de um computador, mas necessite
tambm de elevada mobilidade, de nada adiantar lanar um
novo notebook superpotente que pese muito e seja enorme.
No servir para o usurio.
Abordagem baseada no valor: para essa abordagem, um
produto de qualidade aquele que oferece valor para o
consumidor, que a relao entre o quanto o consumidor
valoriza aquele produto pelo o que ele proporciona com o custo
que se incorre para possu-lo. O problema que um conceito
de difcil aplicao, pois os conceitos envolvidos so, por si s,
complexos, e mistur-los aumenta esta complexidade. A
abordagem d nfase engenharia/Anlise de valor. Um
produto de alta qualidade (valor) seria aquele que apresenta a
melhor relao custo x benefcio para o consumidor.
Abordagem baseada na produo: Para essa abordagem, a
qualidade a conformidade s especificaes. Ainda na
concepo do produto, suas especificaes so pr-
determinadas e haver qualidade se elas forem cumpridas.
Trata-se de um conceito mais ligado ao controle pelo uso de
ferramentas estatsticas.

De outra forma, pode-se falar na existncia das seguintes dimenses

para a qualidade:

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Durabilidade: vida til do produto antes que ele se deteriore.

Conformidade: est ligada ao quanto os produtos esto de
acordo com as especificaes tcnicas, sendo relacionada com
padronizao e variabilidade na produo.
Desempenho: a dimenso ligada a se o produto realmente
funciona como esperado com base em suas caractersticas
principais.
Caractersticas secundrias: so os elementos a mais que o
produto oferece, alm de suas caractersticas principais.
Confiabilidade: diz respeito possibilidade de mau
funcionamento de um produto ao longo do tempo. Quanto
menor esta possibilidade de falhas, mais confivel.
Assistncia tcnica: a qualidade na prestao de reparos aos
problemas e reclamaes.
Esttica: so as caractersticas percebidas pelo ser humano
como bonitas, tais como cheiro, som, aparncia, etc.
Qualidade percebida: a qualidade que o cliente atribui ao
produto, de forma geral.
Resposta: a qualidade no tratamento com o cliente para
oferecimento de respostas, tais como profissionalismo,
educao, cortesia, pontualidade, etc.

Agora que voc j entende as vrias formas de se perceber

qualidade, vamos estudar quais so os principais tericos desse ramo de
estudos e as suas contribuies para a gesto da qualidade.

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3. Principais tericos da qualidade e suas contribuies

So vrios os tericos que contriburam para o estudo da qualidade.

Vamos aqui abordar os principais tericos com maior probabilidade em cair no
seu concurso.

Vamos l!

3.1. Walter Shewhart

Americano formado em engenharia e com doutorado em fsica,

Shewhart trabalhou na Western Electric Company e levou sua experincia para
a Bell Telephone Laboratories.

Em 1924, j trabalhando na Bell, Shewhart revolucionou a utilidade

das inspees de qualidade nas organizaes. Acontece que, at ento, as
inspees de qualidade serviam apenas para identificar os produtos com
defeito e tir-los da linha de produo. Nesse sentido, Shewhart trabalhou na
criao de uma ferramenta para a anlise estatstica dos problemas em um
determinado processo, chamada de grfico de controle/carta de controle.

Trata-se de uma ferramenta simples que realiza uma anlise grfica

das variaes nos processos monitorados. Com ela, possvel visualizar
facilmente as variaes comuns e normais em um processo, abrindo a
possibilidade de identificar variaes que demonstram descontrole nos
processos e investig-las. Vejamos um exemplo desse grfico.

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Exemplo de Grfico de Controle

Essa ferramenta utilizada at hoje nas organizaes, sendo uma

das ferramentas de qualidade mais importantes.

Voc deve ter em mente ainda que, com o desenvolvimento dessa

ferramenta, Shewhart tornou-se conhecido como o pai do controle
estatstico da qualidade/controle estatstico de processos.

- Mas no s isso!

Shewhart tambm foi responsvel pelo desenvolvimento

inicial do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) de melhoria contnua, que foi
aperfeioado e difundido em um segundo momento, em conjunto com William
Edwards Deming, um discpulo de seu trabalho que tambm ofereceu grandes
contribuies para a qualidade.

Prestem ateno: Shewhart e Deming foram to fundamentais para o

Ciclo PDCA que este chamado tambm de Ciclo de Shewhart ou Ciclo de
Deming. bom saber ainda que o PDCA vem sendo aplicado em vrias reas
diferentes da organizao - indo alm da qualidade.

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3.2. William Deming

Uma dica inicial: as bancas adoram Deming, ento tenha muita ateno!

Engenheiro americano nascido em 1900, Deming viveu at 1993,

tendo contribudo bastante para o estudo da qualidade ao longo de sua vida.

Foi, contudo, durante o perodo do ps-2 Guerra Mundial que ele

realizou suas maiores contribuies. Em 1947 ele foi enviado para o Japo
como especialista em tcnicas estatsticas de amostragem para ajudar na
reconstruo. Permanecendo por alguns anos naquele pas, Deming incorporou
alguns conceitos culturais japoneses sua viso de qualidade, percebendo a
importncia da participao dos trabalhadores e do envolvimento da alta
administrao em uma atitude de melhoria contnua, tambm chamada de
kaizen.

Ele acreditava que as decises da gerncia eram responsveis por

85% dos problemas de produo, j que elas so responsveis pelo
funcionamento do processo. Assim, 85% dos erros so originrios do prprio
sistema produtivo e seus processos, enquanto os erros oriundos de decises
dos trabalhadores representam apenas 15% do total. Essa observao passou
a ser conhecida como regra dos 85 15%.

Ele percebeu ainda a importncia do uso da ferramenta PDCA para a

melhoria contnua em toda a organizao, pois ela se adaptava perfeitamente
ao propsito de melhoria na qualidade dos produtos e processos da
organizao no contexto japons. A ideia era buscar uma reduo contnua dos
desperdcios, dos custos e dos retrabalhos no processo produtivo para obter
melhorias na qualidade.

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Deming foi ainda consultor do Sindicato de Cientistas e Engenheiros

Japoneses (chamado de JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers)
durante vrios anos, o que possibilitou que suas tcnicas e viso de qualidade
fossem difundidas por todo o Japo. A propsito, o reconhecimento de Deming
e to grande no Japo que o Prmio Nacional de Qualidade (do Japo) leva o
seu nome: Prmio Deming de Qualidade!!

A grande contribuio de Deming para o mundo da qualidade,

entretanto, est na sua percepo da necessidade de mudana organizacional
(atravs da melhoria contnua) e participao de todos para a melhoria
contnua. Para isso, ele elaborou uma lista dos 14 pontos que sintetizavam
suas ideias sobre qualidade, conhecida como os 14 Pontos de Deming, e que
constituem uma importante base para o movimento de Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM). Com base nestes princpios, as empresas ocidentais
poderiam realizar a melhoria contnua na qualidade de suas operaes. Esta
lista est apresentada a seguir, com destaques feitos por mim para que voc
memorize o que mais importante. Vejamos os 14 pontos de Deming
(DEMING, apud CARVALHO, 2005):

1. Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de

produtos e servios buscando tornar-se competitivo, manter-se
no negcio e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era
econmica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio,
aprender suas responsabilidades e liderar o processo de
mudana.
3. Acabe com a dependncia da inspeo como forma de atingir
a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa,
construindo a qualidade do produto em primeiro lugar.
4. Elimine a prtica de priorizar negcios com base no preo.
Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um

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nico fornecedor para cada item e estabelea um relacionamento

de longo prazo, baseado na lealdade e na confiana.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de
servios, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim
sempre diminuindo os custos.
6. Estabelea o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabelea a liderana (veja ponto 12). O objetivo da
superviso deve ser ajudar trabalhadores e mquinas a fazer o
trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente
para a organizao.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de
pesquisa, projeto, vendas e produo devem trabalhar juntos,
como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortaes e metas para a fora de
trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos nveis de
produtividade. Tais exortaes apenas criam um ambiente de
adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade
pertencem ao sistema, indo alm do poder da fora de trabalho.
*Elimine as quotas de trabalho no cho-de-fbrica. Substitua por
liderana.
*Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento
por nmeros e metas numricas. Substitua por liderana.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de
sentirem orgulho do seu trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros
de sentirem orgulho de seu trabalho. Isso significa abolir os
ndices anuais ou de mrito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria.
14. Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a
transformao. A transformao tarefa de todos.

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Note como muitos desses pontos so atuais e at hoje utilizados em

muitas organizaes ao redor do mundo!

Ateno: revise com ateno os 14 pontos de Deming, as

bancas adoram cobr-los.

Alm desses 14 pontos, Deming tambm estabeleceu as sete doenas

fatais da administrao que, segundo ele, seriam (Meireles, 2001):

1. Falta de constncia de propsitos: sem constncia de propsito

no se pensa no longo prazo.
2. nfase nos lucros a curto prazo: o lucro deve ser planejado
para agora e sempre. Lucros de curto prazo podem sacrificar a
organizao.
3. Administrao pelo medo: avaliaes de desempenho
individuais estimulam desempenho de curto prazo, e no de
longo prazo.
4. Administrao com grande mobilidade: os administradores
precisam se comprometer com o longo prazo. A troca constante
de diretores algo ruim.
5. nfase nos valores numricos: valores qualitativos podem
expressar melhor a qualidade dos produtos e servios, ao invs
de mtricas numricas.
6. Custo exagerado da assistncia mdica: agravados por
honorrios de risco para advogados.
7. Custo exagerado de garantias: agravados por honorrios de
risco para advogados.

Meireles (2001, p. 50) destaca, entretanto, que as duas ltimas

doenas seriam pertinentes apenas aos Estados Unidos. Por isso,
relativamente comum que as referncias tericas tambm se deem s cinco

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doenas fatais da administrao de Deming, referindo-se apenas s 5

primeiras.

3.3. Joseph Juran

Romeno nascido em 1904, Juran estudou engenharia e direito, sendo

um dos grandes gurus do estudo da qualidade nas organizaes. Ele via a
qualidade como a adequao dos produtos aos usos pretendidos.

Havendo trabalhando na Western Electric Company (assim como

Shewhart), ele tambm participou dos esforos para a reconstruo do Japo
no ps-guerra (assim como Deming).

Juran considerava a existncia de custos de qualidade de diferentes

naturezas. Para ele, os custos da preveno da qualidade e da avaliao da
qualidade eram inevitveis, pois a organizao precisaria incorrer neles para
garantir a qualidade. Por outro lado, ele destacava a existncia de custos de
qualidade evitveis, que seriam de grande valia para a organizao. Os custos
evitveis seriam os custos de falhas (internas e externas). Internamente,
fatores como o retrabalho, desperdcio e perdas de produtividade so custos da
no qualidade. Externamente, fatores como a falta de competitividade de seus
produtos e o comprometimento da imagem da organizao tambm
representam custos da no qualidade.

Juran foi um dos grandes impulsionadores da gesto da qualidade

total no Japo, em conjunto com Deming. Ele acreditava que a conscientizao
seria o caminho para que resultados fossem obtidos. Definia ainda

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planejamento como o estabelecimento de metas, planos e responsabilidades a

fim de obter os resultados.

Ao longo de sua vida, esse autor escreveu diversos livros sobre

qualidade, onde se destacam os seguintes conceitos:

Noo deque o cliente (interno e externo) quem puxa a

produo na organizao;
Proposio da trilogia da qualidade:
o Planejamento da qualidade - atravs do estabelecimento
de objetivos e planos de ao.
o Controle da qualidade - comparao entre o desempenho
operacional real e o que foi planejado.
o Melhoria da qualidade - aperfeioamento do desempenho
rumo a um patamar superior de qualidade que faz com
que a organizao se torne mais competitiva.

3.4. Armand Feigenbaum

Engenheiro nascido em 1922 nos Estados Unidos, Feigenbaum ficou

conhecido por ser o primeiro autor a falar em Controle da Qualidade Total
(TQC - Total Quality Control).

Ainda na era do controle estatstico, Feigenbaum afirmava ainda que

a qualidade deveria ser conduzida por especialistas em controle da qualidade,
em um departamento de controle da qualidade. Apesar disso, reconhecia que
esse departamento especializado deveria ter outras atribuies tpicas de
assessoria, j que os demais departamentos e reas da organizao tambm
deveriam ter uma parcela de responsabilidade na qualidade de seus
processos.. O que ele pretendia era mudar a nfase da correo para a
preveno de defeitos, ou seja: fazer certo da primeira vez.

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Posteriormente, j na era da qualidade total, ele entendeu que a

qualidade teria que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a
partir dos desejos e interesses dos clientes, e que todos os funcionrios e
reas seriam responsveis pela qualidade.

Ainda assim, o controle da qualidade deve se dar com o apoio central

de um departamento de qualidade, com especialistas das reas. Com isso, a
qualidade (j no TQC) deixa de ser responsabilidade exclusiva do
departamento de qualidade.

Para ele, TQC poderia ser definido como um sistema efetivo para
integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoramento da
qualidade dos vrios grupos em uma organizao, de modo a possibilitar
produo e servios no nvel mais econmico possvel, o que permitiria a
satisfao das expectativas do cliente.

3.5. Philip Crosby

Para Crosby, que era engenheiro e nasceu em 1926 nos Estados

Unidos, a qualidade era representada pela conformidade s especificaes. Ele
acreditava que o projeto deveria guiar a qualidade nas organizaes.

Com base nisso, ele lanou o Programa Zero Defeito, uma das suas
maiores contribuies para a gesto da qualidade. A ideia central era que se
deveriam evitar os custos da no qualidade, fazendo corretamente o que tem
que ser feito desde a primeira vez. Tornando-se bastante popular, o programa
Zero Defeito foi utilizado tanto em programas militares (em 1961 - na
construo de msseis), quanto nas empresas, j que Crosby passou a atuar
como consultor, o que facilitava a difuso de suas ideias.

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Alm disso, Crosby tambm props um plano para melhoria da

qualidade nas organizaes, pois considerava que a qualidade era um
investimento. Esse plano era constitudo por 14 pontos, conforme apresentado
a seguir:

1. Comprometimento da alta gerncia: a alta gerencia deveria

ser comprometida com a qualidade. Para isso, a propositura de
uma poltica de qualidade era muito importante, pois
demonstraria para toda a organizao esse comprometimento.
2. Instalao de equipes de melhoria de qualidade: as equipes de
melhoria da qualidade so s bases para o bom andamento do
programa de melhoria da qualidade. Elas deveriam ser
instaladas em todos os setores da empresa.
3. Mensurao da qualidade: a qualidade deveria ser medida e
calculada de modo a gerar indicadores de qualidade que
servissem para indicar as necessidades de melhoria. Os
registros de no conformidades deveriam ser um importante
insumo para isso.
4. Levantamento dos custos da no-qualidade: o levantamento
dos custos da falta de qualidade tira o conceito do abstrato e
coloca em uma perspectiva financeira, fcil de ser percebida
pela organizao. Assim, evitar esses custos torna-se uma
medida de lucro mensurvel para a empresa.
5. Conscientizao dos membros da organizao: todos os
funcionrios da organizao devem estar conscientes da
importncia da qualidade nos produtos e servios da mesma.
6. Implantao de um sistema de ao corretiva: a ao corretiva
fundamental para que os problemas identificados possam ser
resolvidos. Para Crosby tratam-se de simples correes que
podem gerar ganhos significativos.

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7. Planejamento do Programa de Zero Defeito: a organizao

deve procurar acertar as coisas na primeira vez, evitando os
custos da no qualidade.
8. Treinamento dos inspetores e outros responsveis pela
qualidade: os programas de melhoria de qualidade teriam
sucesso com base naqueles que o conduzem, ento seria
fundamental que os responsveis pela qualidade na
organizao fossem devidamente treinados.
9. Estabelecimento do dia Zero Defeito: trata-se da instaurao
de um marco para o Programa de Zero Defeito, utilizado de
forma a conscientizar e envolver todos na organizao em
torno do Programa.
10. Fixao de objetivos/metas a serem alcanados: trata-se de
fixar os resultados a serem alcanados para cada equipe,
selecionando as medidas de desempenho que refletem essa
melhoria.
11. Eliminao das causas dos erros: trata-se de agir sobre as
causas dos problemas para evitar que eles continuem a
acontecer.
12. Reconhecimento pblico dos resultados obtidos pelas
pessoas: as pessoas querem se sentir valorizadas pela
organizao, e isso no se consegue atravs de prmios
financeiros. O ideal que o bom desempenho seja
publicamente reconhecido para que as pessoas se motivem e
se envolvam com o programa.
13. Instalao dos crculos de qualidade: trata-se da instaurao
de pequenos grupos de voluntrios que devem se reunir
periodicamente com o propsito de monitorar a qualidade em
cada rea da organizao.

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14. Reiniciar o ciclo: aps todas as etapas acima, o ltimo passo

seria reiniciar o ciclo a partir da primeira atividade, para que o
programa de qualidade seja contnuo na organizao.

3.6. Karou Ishikawa

Japons nascido em 1915 e formado em qumica aplicada, Ishikawa

era professor e consultor de empresas.

Dentre suas principais contribuies para o estudo da qualidade

destaca-se a formulao do Controle de Qualidade por toda a Empresa
(Company Wide Quality Control -CWQC), que considerava que o controle de
qualidade deveria ser realizado por toda a empresa e com a participao de
todos, ao contrrio do mecanismo do TQC de Feigenbaum, que valoriza o papel
do departamento de qualidade.

Alm disso, Ishikawa foi um dos grandes responsveis pela difuso

das sete ferramentas da qualidade, que viriam a ser bastante utilizadas pelos
Crculos de Controle da Qualidade (CCQs), sendo bastante relevantes at hoje
nas organizaes.

Para que voc saiba desde j, os CCQs so pequenos grupos de

funcionrios voluntrios que atuam em busca de melhorar a qualidade dos
processos diretamente relacionados aos seus trabalhos. Uma organizao com
o modelo japons de qualidade possui CCQs nas diversas partes da
organizao. Eles servem ainda para gerar maior compromisso dos
funcionrios com a qualidade na organizao.

As sete ferramentas da qualidade difundidas por Ishikawa so as

seguintes:

1. Anlise de Pareto;

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 A G MS A
T E
P C X A

2. Diagrama de causa-efeito;
3. Histograma
4. Folhas de controle;
5. Diagramas de correlao;
6. Grficos de controle;
7. Fluxogramas (fala-se que a stima ferramenta poderia ser
tambm a estratificao de dados).

3.7. Genichi Taguchi

Japons nascido em 1924, Taguchi contribuiu para o estudo da

qualidade principalmente atravs do conceito de funo perda da qualidade.

Em essncia, isto quer dizer que, conforme as caractersticas de

qualidade se afastam do valor esperado (valor-alvo), h uma perda para a
sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites de especificao.
Ento, se uma pea deve ter 5 mm e a especificao estabelece que at o
limite de +- 1mm ela aceitvel, ela pode ter entre 4 e 6 mm e ser aceitvel.
Apesar disso, para Taguchi, ela deve ter exatamente 5mm, pois qualquer
diferena em relao ao valor-alvo significa perda de qualidade.

Este conceito traz em si a ideia de que a reduo das perdas e dos

custos no est ligada diretamente questo da conformidade s
especificaes, mas sim reduo da variabilidade dos produtos em torno do
valor-alvo pretendido.

- Vamos agora estudar alguns tpicos adicionais sobre

qualidade para que o assunto da aula fique ainda mais completo.

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4. Do TQC ao TQM.

A evoluo do conceito de qualidade at o desenvolvimento dos

modelos de excelncia gerencial tem os seus passos iniciais com o
desenvolvimento dos modelos de controle de qualidade.

fundamental que se retome uma discusso sobre o que significa

Controle da Qualidade Total (TQC). Neste sentido, uma definio-padro
aquela apresentada por uma das normas da srie ISO 9000, para qual, a
gesto da qualidade o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao com relao qualidade, englobando o
planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.

Apesar dessa definio-padro para efeito da referida norma, no

existe uma nica forma de ver o controle de qualidade, como podemos
perceber atravs das vises de Feigenbaum e Ishikawa:

Para Feigenbaum, que representa a viso americana, TQC

poderia ser definido como um sistema efetivo para integrar os
esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoramento da
qualidade dos vrios grupos em uma organizao, de modo a
possibilitar produo e prestao de servios no nvel mais

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econmico possvel, o que permitiria a completa satisfao do

consumidor. Ele valoriza o papel do departamento de controle
da qualidade, apesar de reconhecer a importncia de todos da
organizao, na elaborao da qualidade.
Para Ishikawa, que representa a viso japonesa, o TQC seria
chamado de controle de qualidade por toda a empresa
(Company Wide Quality Control - CWQC). Destaca-se a
importncia do gerenciamento por diretrizes (tambm chamado
de Hoshin Kanri), que consiste em desdobrar as diretrizes
centrais da organizao em diretrizes para os funcionrios e
implement-las atravs do uso do ciclo PDCA, envolvendo os
funcionrios nesse processo.

Partindo das vises de controle de qualidade, surge uma viso mais

aplicada gesto da qualidade pela organizao, que d maior importncia
participao dos funcionrios, como no modelo Japons de CWQC: a Gesto
da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM). Para as normas
ISO brasileiras, a qualidade total representa o modo de gesto de uma
organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus
membros, visando ao sucesso no longo prazo, por meio da satisfao do
cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e sociedade.

No se trata de uma mera reinveno da qualidade. Na verdade, para

o TQM, a qualidade papel de todos, e no apenas de um departamento
centralizado de qualidade.

Apesar da existncia dessa e de outras definies, lembro que voc

est estudando para um concurso pblico! Tenha em mente que no h
uma definio universal e nica para TQM!

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Na verdade, o TQM uma evoluo do TQC/CWQC, englobando

aspectos como a relao com fornecedores e considerando que todos os
funcionrios devem estar constantemente envolvidos na gesto da qualidade
na organizao, abrangendo todos os nveis da organizao, dos operrios
alta cpula.

Mais do que isso, o TQM estabelece que a melhoria contnua deve ser
empregada para que a organizao possa sempre se desenvolver mais,
partindo do princpio de que no h uma situao que seja boa o suficiente
para se dizer que no possvel melhorar mais.

- Para entendermos bem essa evoluo, precisamos entender o que

significa melhoria contnua.

4.1. Melhoria Contnua

Em sua essncia, a melhoria continua uma tcnica de mudana

organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contnua, atuando no nvel operacional e funcionando de baixo para cima na
organizao.

Ela baseada nos crculos de controle de qualidade (CCQ), que so

grupos de 6 a 12 pessoas voluntrias que se renem semanalmente para
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organizao. A
ideia chave que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a
organizao melhor do que ningum e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contnua centrada nas pessoas e

visa uma qualidade contnua dos produtos e servios da organizao, sob uma
perspectiva de longo prazo.

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A filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen, que significa

mudanas positivas para a organizao (do japons). O Kaizen uma
filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez
melhor por todos os empregados da organizao, atravs de melhorias
levantadas e implementadas pelos prprios funcionrios.

Alm disso, o Kaizen busca tambm o atingimento de resultados

especficos como a eliminao de desperdcios de qualquer natureza e a
elevao da qualidade em suas vrias dimenses.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen uma forma

de pensar e agir baseada nos seguintes princpios:

1. Promover aprimoramentos contnuos.

2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por meio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua que serve para a vida

como um todo. Aplicado organizao, aponta para que os
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a
cada dia, reduzindo desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente,
comunicao aberta, disciplina e comunicao...

Vamos agora ao estudo da qualidade total.

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4.2. O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

A qualidade total surge como consequncia da aplicao da melhoria

contnua nas organizaes, tendo em conta as necessidades dos clientes e a
qualidade em toda a cadeia de fornecimento. Em sua essncia, trata-se de um
programa de melhoria contnua que engloba toda a organizao em todos os
seus aspectos, incluindo desde o nvel operacional e administrativo at a
cpula estratgica da organizao, tendo como foco o impacto estratgico da
gesto da qualidade. Como o TQM possibilita que todos os funcionrios tomem
decises em sua rea de trabalho, possvel associ-lo moderna tcnica do
empoderamento de pessoas (empowerment).

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a

melhoria contnua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma rea de melhoria: aqui que sero

definidas as reas que passaro pelo processo de melhoria.
2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria:
uma etapa importante, dado que a nfase desses processos
est na melhoria baseada nas equipes.
3. Identificao de benchmarks: benchmarks so padres de
comparao e excelncia que a organizao pode utilizar como
referncia para os seus prprios processos. Eles podem ser
internos (quando se utiliza um processo da mesma organizao
como referncia) ou externos (quando o processo-referncia
est fora da organizao).

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4. Anlise do mtodo atual: nessa etapa que a equipe de

trabalho analisa os mtodos utilizados na rea a ser melhorada
e identifica como eles podem ser melhorados para alcanar ou
superar o benchmark estabelecido.
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um
estudo piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relao
custo x benefcio para verificar se ele deve ser implementado;
6. Implementao da melhoria: nessa etapa que a equipe de
trabalho prope a melhoria a ser implementada e a Direo da
organizao assegura sua implementao, fortalecendo a
competitividade da organizao e aumentando a motivao das
pessoas que trabalham no processo de melhoria.

- Acabou!!??!?!

- Resposta: NO! Na verdade, por ser um processo contnuo, ao

atingir essa ltima etapa, o processo recomea, voltando para uma nova
escolha de rea para melhoria!

Deve-se destacar ainda que a qualidade total um conceito que est

baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais
como melhorar as diversas questes organizacionais. Com isso, tm-se a
delegao de competncias, a tolerncia aos erros, e a disseminao de
informaes para todos os interessados na organizao.

Buscando entender os vrios conceitos que fazem parte da qualidade

total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vrios elementos do TQM, segundo
diferentes autores. Com base em sua viso, apresento a seguir uma relao
desses elementos:

Elemento Descrio

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Liderana e apoio Prover liderana no processo de mudana,

da alta direo. exemplaridade e motivao da fora de trabalho da
organizao. Deve tambm promover e estimular as
prticas e abordagens direcionadas ao TQM.
Relacionamento Concentrar as atividades com foco nos clientes e
com os clientes. estabelecer canais de comunicao, visando a levantar
suas necessidades e nveis de satisfao, promovendo
um entendimento sobre os clientes.
Gesto da fora Aplicar os princpios da gesto de recursos humanos,
de trabalho. com base em um sistema de trabalho em equipe e com
empoderamento (empowerment), processos de
recrutamento e seleo e capacitao e treinamento.
Relao com os Utilizar prticas de seleo e qualificao de
fornecedores. fornecedores, bem como meios de medio de
desempenho. Estabelecer relao de longo prazo com os
fornecedores, visando colaborao mtua, alm de
buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gesto por Definir os processos-chave da organizao, promover
processos. prticas preventivas, autoinspeo, utilizando planos de
controle e utilizao de mtodos estatsticos na
produo.
Projeto de Envolver todas as reas funcionais no processo de
produto. desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um
produto que venha a satisfazer aos requisitos dos
clientes.
Fatos e dados da Disponibilizar os dados e informaes relativas
qualidade. qualidade, como parte de um sistema de gesto
transparente e de fcil visualizao. Registros sobre
indicadores da qualidade, incluindo ndices de refugo,
retrabalho, dados de garantia e custos da (no-)
qualidade.
Fonte: Adaptado de Miguel (2005)

- Com base no TQM que foram desenvolvidos os programas

de excelncia gerencial para as organizaes. Vamos entender as
bases dessa evoluo no prximo tpico.

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4.3. Do TQM aos Modelos de Excelncia Gerencial

Para que houvesse uma nova evoluo do TQM rumo a modelos de

excelncia gerencial foi necessrio que os interesses de todos os stakeholders
da organizao, no apenas os dos acionistas, fossem considerados.

Ateno:

Stakeholders so as pessoas e grupos de pessoas que detm algum

tipo de interesse na organizao. Esse conceito inclui:

- Acionistas/proprietrios;

- Trabalhadores;

- Fornecedores;

- Sociedade de forma ampla (inclusive clientes);

- Comunidade local onde a empresa atua.

Considerando que as organizaes no servem apenas aos seus

acionistas, mas tambm a todos os outros stakeholders, que so
desenvolvidos os modelos de excelncia gerencial.

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Eles consistem em modelos que devem servir de orientao bsica

para que as organizaes atinjam a excelncia organizacional, ou seja, para
que sua gesto seja feita da maneira certa na primeira vez, tendo em conta
critrios previamente estabelecidos.

Esses modelos geram competies por prmios de qualidade.

Nesse sentido, as organizaes que buscam a promoo de modelos de
excelncia se inscrevem para concorrer a esses prmios, de modo a possibilitar
uma avaliao externa e imparcial que pode gerar reconhecimento oficial pela
qualidade de suas prticas.

Uma vez inscritas para concorrer aos prmios, as organizaes

participantes (pblicas/privadas, indstria/servio/comrcio, etc.) preenchem
relatrios de gesto padronizados, para que os vrios critrios possam ser
avaliados atravs de pontuao atribuda a critrios e itens pr-determinados.

Independentemente de receber as premiaes, as organizaes

participantes recebem um relatrio da avaliao de suas prticas internas,
para que possam utiliz-lo como insumo para o seu melhoramento e a busca
de excelncia.

Vamos agora ao estudo das ferramentas da gesto da

qualidade.

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5. Ferramentas de Gesto da qualidade.

So vrias as ferramentas de gesto da qualidade. A ideia trazer as

mais mencionadas pela literatura e mais cobradas em concursos pblicos, para
que a sua preparao para a prova seja a melhor possvel.

Vamos ento estudar as diferentes ferramentas da qualidade!

5.1. Listas de verificao.

Esta ferramenta, tambm chamada de folha (ou lista) de controle, ou

ainda de folha de coleta de dados, um mtodo simples e prtico para que se
possa verificar o cumprimento de requisitos ou monitor-los em um processo.

Elas podem ser de dois tipos: as listas simples e as listas de

frequncia.

As listas simples so as famosas checklists, atravs das quais

possvel conferir os itens pr-determinados. possvel dizer que a lista de
compras que algumas pessoas elaboram antes de ir ao supermercado so
listas de verificao que devem ser marcadas com um OK a cada produto da
lista que colocado no carrinho.

Nas organizaes, a lista de verificao simples assegura a qualidade

ao garantir que todos os procedimentos previstos sejam executados em um
determinado processo, por exemplo.

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A lista de verificao de frequncia, por sua vez, aquela na qual

so levantados os dados para que se saiba quantas vezes cada um dos eventos
esperados acontece ao longo do tempo.

Esse levantamento de frequncia se torna mais fcil com a referida

lista, uma vez que basta realizar marcaes ao longo de cada um dos eventos
pr-determinados para que se levante a sua frequncia.

Um exemplo deste ltimo tipo apresentado a seguir:

Este levantamento pode servir de base para a elaborao de um

histograma sobre o que est sendo analisado, de modo que os dados sejam
visualizados de maneira mais intuitiva, como ser visto a seguir.

5.2. Histograma.

O histograma uma ferramenta muito til para que se possa

visualizar a distribuio de frequncias de qualquer evento. Ele normalmente
aparece como um grfico de barras, que representam a frequncia de cada um
dos eventos analisados, com base em uma tabela de levantamento dos dados.

Atravs da observao da forma do histograma, possvel verificar

inadequaes no processo analisado. O levantamento de histogramas ao longo

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do tempo permite a comparao entre o comportamento de uma varivel em

diferentes momentos no tempo.

- Vamos imaginar uma aplicao prtica:

- Imagine que um call-center deseje melhorar a qualidade do seu

atendimento atravs da reduo do tempo de espera dos usurios para, no
mximo, 2 minutos e meio. Neste caso, a primeira coisa a se fazer um
levantamento dos dados do atendimento para a construo de um histograma
que possibilite visualizar o tempo de atendimento por cliente, conforme a
seguir:

Fonte: elaborao prpria.

Com base neste histograma, percebe-se que a maior parte dos

clientes j est esperando no mximo 2,5 minutos. Na verdade, a maior parte
est esperando entre 1,5 e 2,5 minutos.

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Para resolver o problema de qualidade da empresa, seria necessrio

tomar atitudes para que no haja demoras acima do limite desejado.

Neste sentido, as medidas tomadas devem fazer com que o grfico se

desloque para a esquerda, para que no haja qualquer cliente com tempo de
espera maior do que 2,5 minutos.

Com base no histograma, possvel a realizao da anlise de

Pareto, que voc ver no prximo tpico.

5.3. Anlise de Pareto.

A anlise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, uma tcnica que busca

priorizar determinados fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com
a observao de que 80% da renda se encontrava nas mos de 20% da
populao.

Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifiquem

quais os produtos/servios mais demandados por um setor ou quais as causas
prioritrias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade.

De modo geral, esta tcnica parte do princpio de que poucas causas

geram a maior parte dos problemas, so as causas chamadas de vital few
(estranhamento traduzido para portugus como "pouco vitais"). Assim, ela
conhecida tambm como princpio 80 / 20 (80% dos problemas so
explicados por 20% das causas) sendo a base para anlises de prioridades
como a curva ABC de compras. Na prtica, esses percentuais no so exatos
(80% / 20%). possvel que a banca fale em 70/30 ou 90/10 voc deve
aceitar se isso acontecer. A ideia geral a de que grande parte das
consequncias so causadas por uma pequena parte das causas.

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Em oposio aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que

explicam 80% das consequncias/problemas), haveria ainda a identificao
dos elementos "muito triviais" (trivial many). Note que o foco a identificao
dos "pouco vitais", os "muito triviais" so apenas consequncia!

Para construo do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que

servem de referncia devem ser colocados em ordem decrescente, de modo
que a o grfico possa ser construdo do item com maior frequncia para o que
possua menor frequncia, somando-se ainda as frequncias percentuais
acumuladas para apresentao no diagrama.

Um exemplo de uso do diagrama de Pareto o seguinte:

Fonte: elaborao prpria

Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das

causas), representam 80% do total dos problemas (consequncias) observados
na produo.

Com base neste grfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a
qualidade (e diminuir as no conformidades) os principais defeitos a serem

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resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Aes para resolver estes dois
problemas resolveriam 80% dos problemas da produo!

Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o

tomador de decises atravs da priorizao de quais causas devem ser
atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade.

5.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Grfico Espinha de

Peixe (fisfhbone), diagrama de causa e efeito, mtodo 4M ou 6M, uma
ferramenta muito til para que se possam visualizar as vrias causas que
levam a um efeito, de maneira hierrquica, em funo dos grupos de causas
estabelecidos previamente ou observados durante o processo de classificao.

Um diagrama deste tipo estruturado da seguinte forma:

C C

C C

Fonte: elaborao prpria

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Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de vrias

categorias, como mtodo, mo de obra, matria-prima, mquinas (4Ms),
mensurao e meio ambiente (6 Ms).

Com isso, possvel ampliar a viso das possveis causas de um

problema para que se possa pensar sobre sua resoluo. A fcil visualizao
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas so estruturadas
de modo a formar um grfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo apresentado pelo SEBRAE:

Fonte: SEBRAE (2005)

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5.5. Diagrama de disperso.

Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a

existncia de uma correlao entre duas variveis. A correlao estar
presente atravs de uma relao linear, seja positiva ou negativa.

Esta ferramenta possibilita tambm a verificao de quais os fatores

que se relacionam com determinado problema do processo, considerando-se
cada problema uma varivel distinta.

Cada uma das variveis ficar representada em um dos eixos do

grfico (X ou Y) e os pontos correspondentes s mesmas sero marcados.
Quanto mais reta e inclinada (prximo a 45) for a distribuio dos pontos no
grfico maior ser a relao identificvel, podendo ser positiva (quando as
duas variveis crescem juntas) ou negativa (quando uma varivel cresce
enquanto outra diminui). Uma distribuio que se assemelhe a uma reta
horizontal ou vertical estar demonstrando uma relao nula (ou inexistncia
de relao) entre as variveis estudadas.

Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de disperso que

correlaciona a ocorrncia de falhas em determinado processo com a
inoperncia do sistema de informao:

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O que se percebe no grfico apresentado que, quanto maior o

nmero de ocorrncias de inoperncia do sistema de informao, maior
tambm ser a ocorrncia de falhas no processo, demonstrando uma clara
associao das variveis.

Esta associao pode induzir voc a pensar que uma varivel a

causa, e outra a consequncia, o que est errado! O grfico apenas mostra a
associao. possvel que uma seja consequncia da outra, mas isso no
uma certeza. possvel tambm que outra varivel interveniente esteja
atuando escondida, sendo a responsvel pela associao.

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No caso do grfico apresentado, uma terceira varivel escondida

poderia ser a varivel quedas de energia. Imagine que as quedas de energia
podem gerar, ao mesmo tempo, ocorrncia de falhas no processo e de
inoperncia no sistema de informao. Assim, a causa das falhas de processo
poderia ser a falta de energia, e no a inoperncia do SI.

5.6. Grficos de controle / carta de tendncia.

Os grficos de controle so utilizados para representar graficamente a

variao de um processo, o que possibilita o seu monitoramento ao longo do
tempo em relao ao que esperado.

Ele permite ao analista a investigao dos problemas ocorridos no

momento em que os descontroles do processo foram identificados, sendo
teis ainda para monitorar os resultados das aes corretivas implementadas.

Visualmente, trata-se de um grfico de linha acompanhado pela linha

superior, inferior e mdia dos valores esperados para a varivel do processo
monitorada.

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Existem diferentes formas de observar o eventual descontrole do

processo. De forma mais geral, pode-se considerar que o processo estar fora
de controle quando:

Um ou mais pontos esto fora dos limites de controle.

Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da
linha central (acima ou abaixo);
Aparece uma tendncia clara descendente ou ascendente;
H um padro de dados incomum ou no aleatrio;
H um padro de pontos repetidos acima e abaixo da linha;
Vrios pontos se encontram muito prximos aos limites de
controle.

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5.7. Fluxogramas.

Esta uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar

com facilidade o fluxo de aes para que determinada tarefa possa ser
executada.

Trata-se de um grfico que representa o fluxo ou sequencia normal

de qualquer trabalho, produto, documento, informao, etc., utilizando-se de
diferentes smbolos que esclarecem o que est acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes

vantagens:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os

componentes de um sistema, mecanizado ou no,
facilitando a anlise de sua eficcia;
Entendimento mais simples e objetivo do que o de
outros mtodos descritivos;
Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil
visualizao dos passos, transportes, operaes,
formulrios, etc.;
Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples
aos maios complexos;
O rpido entendimento de qualquer alterao que se
proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificaes introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

Fluxograma vertical: aquele construdo com base em

formulrios padronizados para processos dentro de uma mesma
rea da organizao. mais apropriado a processos mais
simples e que no transitam entre diferentes rgos.

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Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos smbolos

do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais
livre, sem a necessidade do uso do formulrio padronizado;
Fluxograma global (de colunas): o fluxograma que
possibilita a visualizao de como o fluxo de trabalho passa de
um rgo para outro, j que estes ficam dispostos na mesma
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais
complexos e que envolvem diferentes rgos.

Como cada fluxograma diferente, fundamental que se defina a

tcnica a ser utilizada antes de comear o trabalho de elaborao do
fluxograma, uma vez que cada uma das tcnicas poder exigir o levantamento
de informaes diferentes, pois diferentes atividades e smbolos so retratados
em cada tipo de fluxo.

Neste sentido, no h padronizao 100% aceita quanto aos smbolos

utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os smbolos bsicos para o
fluxograma vertical e o administrativo so:

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Chinelato Filho (2008) destaca os seguintes smbolos como sendo

bastante importantes para os fluxogramas:

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Exemplos de fluxogramas so apresentados nas prximas pginas

para que voc possa entend-los melhor.

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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)

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5.8. Benchmarking.

Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos

produtos, servios e processos de trabalho das
organizaes/departamentos/etc. que so reconhecidas como representantes
das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando o
benchmarking.

Em outras palavras, um processo de comparao conduzido por

uma organizao ou rea em relao a outra que seja tida como referncia.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemtico, que

envolve toda a organizao, e no isolado. Ele tambm um processo
gerencial, medida que ele serve para que os tomadores de deciso na
empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking so:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos

concorrentes. Na prtica, o menos usual, uma vez que
quase impossvel que as empresas facilitem o acesso a dados
que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia. Por isto, muitas vezes, necessrio contratar
uma consultora externa para obter informaes para a
realizao do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, servios ou processos

da organizao so comparados com os de organizaes
concorrentes, buscando super-los.

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2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores prticas

ocorre dentro da prpria organizao, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, h uma maior
facilidade na obteno de parcerias para realizao do
benchmarking. Alm disso, apresenta custos mais baixos e a
valorizao das melhores prticas internas organizao. A
grande desvantagem que as prticas organizacionais objeto
de comparao estaro sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.

Em resumo, so comparados valores ou processos entre

unidades internas da organizao, com vista a disseminar as
melhores prticas por todas as unidades. Por suas vantagens,
esse tipo de benchmarking bastante utilizado.

3. Benchmarking genrico

Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que

atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do
produto ao cliente.

neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilizao dos
padres, ou benchmarks.

P C X P
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T E
P C X A

Ele no competitivo, pois so comparados processos entre

organizaes com a colaborao do benchmark partner, que
poder ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestgio, volume de negcios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking baseado numa funo especfica,

servindo para trocar informaes acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genrico, pela
possibilidade de os mesmos serem utilizados sem se levar em
considerao a concorrncia direta da organizao que aprende
ou patrocina o estudo e a organizao "investigada".

Neste sentido, so comparados processos similares entre

organizaes, independentemente do setor de atividade
(comparao entre empresas no concorrentes).

5.9. 5W2H / plano de ao

O 5W2H, tambm conhecido como plano de ao, uma ferramenta

de qualidade muito utilizada no planejamento operacional de processos, planos
e procedimentos. O objetivo levantar vrios questionamentos que servem
como base para a completa definio das aes a serem tomadas.

Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que

est sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado so:

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What O que deve ser executado?

Who Quem ir executar a tarefa?
Where Onde ser executada a ao?
When Quando ser executada a ao?
Why Por que ser executada a tarefa?
How Como ser executada a tarefa?
How much Quanto custa para executar a ao?

5.10. Matriz GUT.

A Matriz GUT uma ferramenta criada por dois estudiosos (Kepner e

Tregoe) com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores, onde a sigla
GUT significa Gravidade x Urgncia x Tendncia.

Por definir as prioridades, esta uma ferramenta bastante til para a

tomada de decises nas organizaes.

Na anlise ambiental, essa ferramenta importante medida que

possibilita, com as devidas adaptaes, o estabelecimento da predominncia
interna de pontos fortes e fracos e a predominncia externa em termos de
oportunidades e ameaas. Vamos ver o que significa cada um dos aspectos
analisados:

Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organizao.

o que afeta em profundidade a essncia, objetivo ou resultado
da organizao ou pessoa. A avaliao da gravidade deve ser
feita tendo como base o prejuzo que pode advir da situao.
Urgncia: representa uma dimenso relativa ao prazo que
existe para tomada de deciso/implementao de aes.
resultado da presso do tempo sobre a situao provocada
sobre o fator avaliado.

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Tendncia: representa o potencial de desenvolvimento da

situao caso no lhe seja dada a ateno necessria.

Para cada um dos aspectos analisados deve ser estabelecida uma

nota, conforme tabelas abaixo, adaptadas de Djalma de Oliveira (2012):

Gravidade Nota
Extremamente importante 5
Muito importante 4
Importante 3
Relativamente importante 2
Pouco importante 1

Urgncia Nota
Bastante urgente 5
Urgente 4
Relativamente urgente 3
possvel aguardar (pouco urgente) 2
No h pressa (pode esperar) 1

Tendncia Nota
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 5
muito
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 4
Mantida a forma e intensidade, vai permanecer 3
Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 2
(desaparecer)

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Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 1

(desaparecer) completamente

Aps o estabelecimento de notas para diferentes fatores, multiplicam-

se as notas com o objetivo de obter a pontuao de cada fator e orden-los em
ordem de prioridade, conforme exemplo a seguir:

A G U T T P
N
M
I

Com isto, percebe-se a facilidade do uso da matriz GUT para priorizar

fatores.

5.11. Brainstorming.

O brainstorming uma tcnica de auxlio tomada de deciso e

soluo de problemas, sendo utilizada tambm como ferramenta de qualidade,
medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado
tema.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta tcnica

consiste na reunio de grupos de pessoas que expem seu pensamento
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princpios bsicos so os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

1. Inexistncia de crticas - ningum pode ser depreciado

pelo que sugeriu.

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2. Incentivo ideia absurda - tal ideia pode trazer a

chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar grande soluo.
3. Estmulo quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feio lgica e real s ideias
absurdas chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como

sequncia bsica para uma sesso de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre

os objetivos da sesso de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domnio
dessa metodologia.
2. O coordenador expe o problema a ser discutido. Se
necessrio, divide-o em partes. Por fim, pede solues
para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma reao em cadeia.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sesso devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte a seleo de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lgico.

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7. As solues escolhidas devem ser aglutinadas,

coordenadas na definio do projeto e devidamente
experimentadas.

Alm disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos

diferentes:

Brainstorming estruturado: aquele no qual cada membro

d sua opinio a cada rodada. A grande vantagem que os
membros mais tmidos tm participao mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, no havendo
uma completa dominncia dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem que h uma perda de dinamicidade em
relao ao outro modelo;
Brainstorming no estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinio a qualquer momento, no havendo um
momento especfico como no modelo anterior. A grande
vantagem a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vo se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por
ser mais livre de regras de participao as pessoas tmidas e
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Assim,
este modelo ideal apenas quando todas as pessoas do grupo
possuem um perfil extrovertido.

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5.12. O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA um ciclo de atividades contnuas que tem como

objetivo a melhoria contnua da qualidade nas organizaes, especialmente
em processos organizacionais. Alm disso, ele tambm busca criar normas
para que processos com desempenho superior possam manter tais resultados
atravs de um ciclo contnuo de previso, avaliao e controle corretivo.

Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na dcada de

1930, nos Estados Unidos, ele s foi popularizado por W Edwards Deming,
durante o movimento da Qualidade Total, no Japo, cerca de duas dcadas
mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepo de que os problemas em
um processo so oportunidades de melhoria causadas pela diferena entre o
que os clientes dos processos precisam e o que o desempenho do processo
entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores do que os
clientes necessitam, surge uma oportunidade de melhoria no processo.

IMPORTANTE:

O Ciclo PDCA pode ser chamado tambm de Ciclo de Deming, Ciclo de

Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de
Shewhart, Mtodo de Melhorias...

O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funes bsicas

que devem ser repetidas continuamente:

1. Planejar (Plan)
2. Executar (Do)
3. Checar / Verificar os resultados (Check)

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4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)

A forma de visualizao mais comum do Ciclo a seguinte:

- Mas Carlos, importante saber a posio das letras no

crculo?!

Resposta: Sim pessoal!!! J houve questes sobre isso e

poder aparecer uma justamente j sua prova!

Uma verso mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas

seguintes, que ns temos que conhecer.

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1. Planejar (Plan).

a fase das definies iniciais. nela que os planos, objetivos,

metas, recursos e mtodos (etc.) a serem utilizados so
definidos.

Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas:

a) Definir as metas
b) Definir os mtodos que permitiro atingir as metas
propostas.

As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho

ou manter o desempenho de processos que j tenham um
padro elevado, criando padres a serem atingidos.

Nesta etapa podero ser utilizadas ferramentas como o

Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Grfico de Pareto, e o
5W2H. No nosso objetivo discutir cada uma dessas
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser

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utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada

de deciso.

2. Execuo (Do).

nessa fase que se executa o plano traado na fase do

planejamento.

Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas

envolvidas para que possa haver comprometimento e para que
a execuo saia conforme previsto. Em seguida, acontece a
execuo da tarefa propriamente dita e so coletados os dados
a serem utilizados na etapa seguinte.

De forma sinttica, pode-se dizer que esta fase possui as

seguintes etapas:

a) Educar e treinar;
b) Executar a tarefa (coletar dados).

3. Checagem dos resultados (Check).

Aqui os resultados obtidos pelas aes executadas na fase

anterior so verificados. fundamental que sejam utilizados os
mtodos adequados de verificao para evitar erros e consumo
exagerado de recursos, em especial, do tempo.

4. Agir corretivamente (Act).

Com base nas verificaes ocorridas na fase anterior, so

realizadas as aes corretivas necessrias sobre o processo
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo
atravs da fase de planejamento, constituindo a circularidade do
Ciclo PDCA.

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Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases

do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicao, mas as 4 fases bsicas
sero sempre as mesmas.

Neste sentido, destaca-se a aplicao do ciclo PDCA no mtodo

chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Mtodo
de Anlise e Soluo de Problemas.

Trata-se de um mtodo de soluo de problemas introduzido no Japo

na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers).

Trata-se de uma metodologia derivada da aplicao do ciclo PDCA da

melhoria contnua da qualidade para resolver os problemas encontrados
rapidamente, com base nos dados disponveis e com o menor custo, sendo
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lgica e os dados disponveis.

O MASP se baseia nas seguintes etapas:

1) Identificao do problema: definir claramente o problema e

reconhecer sua importncia.
2) Observao: investigar as caractersticas especficas do problema
com uma viso ampla e sob diferentes pontos de vista.
3) Anlise: descobrir as causas fundamentais.
4) Plano de ao: conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
5) Ao: bloquear as causas fundamentais.
6) Verificao: verificar se o bloqueio foi efetivo.
7) Padronizao: prevenir contra o reaparecimento do problema.
8) Concluso: recapitular todo o processo de soluo do problema
para trabalho futuro.

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importante lembrar que o MASP cria uma aplicao prtica com

base no ciclo PDCA (Planejamento, Execuo, Verificao, Ao corretiva), por
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:

Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008)

Voc pode observar esta relao tambm da seguinte forma:

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Como voc deve ter notado, trata-se apenas de uma forma

visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo
PDCA, mas o contedo o mesmo que est apresentado na tabela!

Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas tm uma

pertinncia lgica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em
planejar, sabemos que l que os processos so identificados, observados,
analisados e o plano de ao feito. A ao e a verificao esto sem
desdobramentos nesta representao, enquanto agir corretivamente passa a
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronizao e concluso.

As perspectivas mencionadas acima so as mais comuns, mas

certamente h outros autores que desdobram as fases de outras formas. O
mais provvel que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais
bsica, mas se no, provavelmente o far de uma das formas que mencionei
aqui.

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importante ainda destacar algumas variaes modernas do PDCA,

pois podem ser cobradas em sua prova.

O SDCA a variao que comea com a padronizao (Standardize),

seguindo pelas etapas posteriores como no PDCA. Ele normalmente aplicado
aps o PDCA, pois se realiza a padronizao das melhorias, para depois seguir
com um novo processos PDCA.

O PDCL uma metodologia similar ao PDCA, exceto por destacar que

a ao corretiva se d por meio de aprendizagem (Learn) que retroalimenta o
ciclo.

O PDSA, por sua vez, substitui o Check por Study, j que

necessrio estudar o processo para que, uma vez compreendido, as devidas
aes corretivas possam ser tomadas.

5.13. O 5s

O 5s uma etapa fundamental para implementao de um programa

de qualidade total nas organizaes, uma vez que conscientiza, mobiliza e
motiva as pessoas para que tenham organizao e disciplina no prprio
ambiente de trabalho.

O que se busca a maior produtividade do funcionrio em suas

tarefas atravs de uma organizao racional do ambiente de trabalho. So 5
elementos que devem ser considerados:
Elemento do 5s Significados
Seiri (Senso de preciso buscar identificar e eliminar o que no
utilizao / triagem) necessrio no ambiente de trabalho. preciso
considerar a utilidade das coisas. Aquilo que
utilizado sempre, deve estar acessvel, o que se

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utiliza diariamente deve estar prximo, o que se

utiliza semanalmente deve estar guardado no
almoxarifado, enquanto o que no utilizado deve
ser descartado, ou disponibilizado para quem possa
fazer bom uso. Com isso, se consegue liberar
espao, diminuir os riscos de acidentes e melhorar o
ambiente de trabalho para gerar produtividade.
Seiton (Senso de preciso buscar arrimar as coisas que ficam no
ordenao/arrumao) trabalho, aps a aplicao do Seiri. importante
simplificar a arrumao para economizar tempo e
ter facilidade de acesso aos materiais, documentos,
ferramentas, etc.
Seiso (senso de O que se busca aqui a limpeza do ambiente de
limpeza) trabalho, mquinas, etc., de forma geral. Elementos
que podem ser considerados sujeira incluem
iluminao ruim, odor, mofo, poeira, ventilao
ruim, etc. Cada pessoa responsvel pela limpeza
do seu ambiente de trabalho. Com isso, se tem
maior organizao do ambiente, satisfao dos
empregados e menor risco de acidentes.
Seiketsu (senso de A padronizao das prticas de qualidade do
padronizao para a ambiente de trabalho permite que as pessoas
sade e higiene) incorporem comportamentos positivos para que o
5S seja permanente. Com o Seiketsu possvel
manter os 3S anteriores funcionando
continuamente.
Shitsuke (senso de Trata-se da consolidao do 5S atravs de prticas
disciplina) de autodisciplina. o comprometimento do pessoal
com os padres de trabalho do 5S. Quando o
Shitsuke estiver presente, todo o 5S estar

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funcionando bem Trabalho agradvel, valorizao

das pessoas, cumprimento de normas, limpeza,
qualidade, produtividade e segurana so algumas
das vantagens.

Vamos ao prximo tpico de hoje!

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6. Processos participativos de gesto pblica: conselhos de

gesto, oramento participativo, parceria entre governo e
sociedade.

Numa democracia os cidados elegem seus representantes, que

tomam decises relativas sociedade pelos eleitores.

Com o avano da complexidade social das ltimas dcadas, surge

uma dificuldade adicional para gerenciamento das polticas pblicas, j que o
cidado passa a ter o desejo de participar e controlar cada vez mais a
aplicao de seus recursos.

Isso se d no mbito de uma administrao pblica gerencial

empreendedora, que busca oferecer cada vez mais responsabilidades ao
cliente-cidado sobre a formulao das decises e o efetivo acompanhamento
de sua implementao.

Com base nessa viso de administrao pblica que surgem os

processos participativos na gesto pblica, que buscam uma participao
direta (e no com base apenas em representantes eleitos) dos cidados nas
decises pblicas. Trata-se da chamada democracia participativa (ou direta),
que permite uma maior cidadania.

Com isso, formam-se coalizes de foras e parcerias que culminam

em uma melhor escolha, implantao e acompanhamento das polticas pblicas
pela sociedade.

Nos estudos de cincia poltica, aceita-se que a participao do

cidado nas decises podem acontecer de trs maneiras distintas, daquela com
menor intensidade para a mais intensa (PATEMAN, 1992, apud Coutinho,
2002):

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1. Pseudoparticipao: so utilizadas estratgias de

participao apenas para persuadir as pessoas a aceitar as
decises j tomadas pelos superiores. Assim, so realizadas
consultas sobre o assunto a ser decidido (mas que, na prtica,
j o foi...).
2. Participao parcial: as pessoas participam efetivamente do
processo decisrio, influenciando na tomada de decises, mas a
deciso final dos superiores.
3. Participao plena: acontece quando as pessoas possuem
poder efetivo de tomada de decises, no se limitando apenas
a influenciar uma terceira parte que as tomar.

Esses diferentes tipos de participao se do por meio dos pontos de

contato dos cidados com a sociedade. Sobre este assunto, vejamos como
funcionam os Conselhos de Gesto e o Oramento Participativo.

6.1. Conselhos de gesto

Os conselhos gestores de polticas so canais institucionais formados

por representantes da sociedade civil e do poder pblico, vinculados
estrutura do Poder Executivo, cuja responsabilidade a de propor diretrizes
para as polticas pblicas, fiscaliz-las, control-las e sobre elas deliberar.

Como possuem participao tanto dos cidados e grupos sociais

organizados quanto da prpria maquina pblica, considera-se tratar de um
mecanismo de participao paritria da sociedade na conduo das polticas
pblicas.

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Os conselhos nascem do princpio de participao popular na

elaborao e formulao de polticas pblicas, estatudo na Constituio
Federal de 1988. Eles esto implantados em quase todos os municpios
brasileiros.

Sua implantao institucionalizada nos diferentes nveis de governo

federal, estadual e municipal sendo regidos por legislao ordinria da
Unio, Estados, DF e Municpios, conforme a competncia constitucional objeto
do conselho.

Segundo dados do IBGE de 1999, levantados pela Consultoria

Legislativa da Cmara dos Deputados, o nmero de conselhos de gesto no
Brasil era o seguinte:

Fonte: Vilela (2005)

Segundo Vilela (2005, p. 6) a criao de conselhos gestores de

polticas pblicas, constitui, em alguns setores, condio legal para o repasse
de verbas pblicas, cabendo-lhes atuar na fiscalizao dos gastos das receitas
transferidas aos Municpios pela Unio ou pelos Estados. Como so milhares de
conselhos, em vrios temas diferentes e em milhares de municpios, dezenas

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de estados, alm dos ligados Unio, a localizao da legislao que os rege

impossvel.

Segundo Tagatiba (2005), eles so uma das principais experincias

de democracia participativa no Brasil contemporneo. Sobre este assunto, a
autora afirma que:

Presentes na maioria dos municpios brasileiros, articulados desde o

nvel federal, cobrindo uma ampla gama de temas como sade, educao,
moradia, meio ambiente, transporte, cultura, dentre outros, representam uma
conquista inegvel do ponto de vista da construo de uma institucionalidade
democrtica entre ns. Sua novidade histrica consiste em apostar na
intensificao e na institucionalizao do dilogo entre governo e sociedade
em canais pblicos e plurais como condio para uma alocao mais justa e
eficiente dos recursos pblicos.

Nahra (2006) afirma ainda que os diferentes conselhos diferem na

forma que atuam em consequncia da cultura poltica local do municpio onde
se insere, da correlao das foras no seu interior e em decorrncia das foras
polticas no poder que podem reforar ou restringir a efetivao desses
conselhos como instncia participativas e deliberativas.

As caractersticas essenciais que definem os conselhos de polticas

pblicas so (TAGIBA, 2002, apud Diamiani, Vidal e Ferreira; 2010, p. 6-7):

a) Conselhos so espaos pblicos Pblico algo que se

refere ao bem comum, ao interesse de um ou mais grupos sociais.
Os espaos pblicos no se restringem ao governo. Os conselhos
so espaos que se baseiam na idia de coletivo, e no de
indivduos.

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b) Conselhos so plurais Nos conselhos, ganham espao

opinies distintas e de diferentes grupos de interesse.
importante, portanto, ouvir e respeitar todos os pontos de vista.

c) Sociedade civil e Estado fazem parte A grande

maioria dos conselhos de polticas pblicas tem composio mista
em termos de representantes da sociedade civil (sindicatos,
organizaes no-governamentais, representantes de movimentos
sociais, dentre outros) e do governo (secretrios, chefes de
autarquia por parte do governo, funcionrios pblicos).

d) Atuam em reas especficas Os conselhos de polticas

pblicas atuam de acordo com temticas especficas, mas
fundamental que exista uma cooperao entre as instncias. Afinal,
as polticas so convergentes em muitos aspectos, o que leva os
conselhos a possurem preocupaes e discusses comuns.

Alm delas, possvel destacar outras. Chamo ateno, para efeitos

de compreenso, das caractersticas mencionadas por Raichelis (2006):

Visibilidade social, no sentido de que as aes dos sujeitos

devem expressar-se com transparncia, no apenas para os
diretamente envolvidos, mas tambm para todos os implicados
nas decises polticas. A visibilidade social supe publicidade e
fidedignidade das informaes que orientam as deliberaes
nos espaos pblicos de representao;
Controle social, que implica o acesso aos processos que
informam decises da sociedade poltica, viabilizando a
participao da sociedade civil organizada na formulao e na
reviso das regras que conduzem as negociaes e arbitragens

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sobre os interesses em jogo, alm da fiscalizao daquelas

decises, segundo critrios pactuados;
Representao de interesses coletivos, que envolve a
constituio de sujeitos polticos ativos, que se apresentam na
cena pblica a partir da qualificao de demandas coletivas, em
relao s quais exercem papel de mediadores;
Democratizao, que remete ampliao dos fruns de deciso
poltica que, alargando os condutos tradicionais de
representao, permita incorporar novos sujeitos sociais como
portadores de direitos legtimos. Implica a dialtica entre
conflito e consenso, de modo que interesses divergentes
possam ser qualificados e confrontados, derivando da o
embate pblico capaz de gerar adeso em torno das posies
hegemnicas;
Cultura pblica, que supe o enfrentamento do autoritarismo
social e da cultura privatista de apropriao do publico pelo
privado, remetendo construo de mediaes sociopolticas
dos interesses a serem reconhecidos, representados e
negociados na cena visvel da esfera pblica.

Vamos entender outro importante processo participativo na gesto

pblica brasileira: o oramento participativo.

6.2. Oramento participativo

O oramento participativo mais um instrumento que tem sido

utilizado no Brasil para fortalecer a democracia direta. Ele consiste na

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possibilidade de participao dos cidados na definio de prioridades de

investimentos a serem realizados com os recursos do oramento pblico.

Seu uso no Brasil comeou pelo municpio de Porto Alegre, em 1989.

Na sequncia, vrios outros municpios brasileiros passaram a adotar a
participao direta da populao em decises oramentrias. J h, tambm,
experincias de oramento participativo no nvel estadual.

O oramento participativo baseado em assembleias organizadas

para tomada de deciso e acompanhamento que se estendem por todo o ano
fiscal. Elas contam com a participao de cidados, entidades representativas
de seus interesses e funcionrios da prpria administrao.

Como ele aproxima as pessoas do recurso pblico, colocando

decises nas mos dos cidados, o oramento participativo termina por
aumentar o compromisso dos cidados com o prprio bem pblico. comum
que as pessoas que fazem parte dos processos de oramento participativo se
tornem ainda mais engajadas em suas comunidades para evitar a degradao
do patrimnio ali investido.

Na prtica, o oramento participativo tem sido especialmente

utilizado nas regies mais carentes das cidades brasileiras, para definio de
prioridades de investimento em pequenas obras e investimentos de capital,
como pontes, asfaltamento, caladas, reformas de praas, etc., no tendo
impacto sobre as grandes escolhas oramentrias tomadas pelos governantes.

Vamos para o ltimo tpico da aula de hoje!

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7. Responsabilidade e sustentabilidade

O estudo da responsabilidade socioambiental pede uma compreenso

muito mais ampla sobre a sustentabilidade.

O paradigma que estabelecia que as empresas deveriam se preocupar

apenas com o seu lucro e deixar que todo o resto da sociedade buscasse o
bem social e ambiental j no faz mais sentido.

Hoje em dia, as organizaes, alm de buscar seu lucro, devem

tambm agir de maneira tica, preocupando-se tambm com os interesses de
stakeholders que vo alm do acionista: os clientes, fornecedores, parceiros,
governo, sociedade e comunidade.

Mais do que isso, as organizaes devem se preocupar tambm com o

meio ambiente que as envolve, pois se o meio ambiente se deteriorar como
consequncia das aes organizacionais, isto poder se reverter contra ela de
diversas formas, como por meio de insumos mais caros e raros.

Neste sentido, uma organizao sustentvel aquela que consegue se

manter viva e lucrativa ao mesmo tempo em que mantm uma relao de
equilbrio e no danosa ao ambiente e sociedade. Ela busca desenhar seus
produtos e servios, suas relaes com empregados, fornecedores, parceiros,
governo e sociedade tendo em vista que elas precisam ser sustentveis como
um todo.

Imaginem uma empresa moveleira que extraia madeira de uma

floresta para produzir armrios sem a menor preocupao com o
reflorestamento ou com a manuteno de um ecossistema saudvel na regio.
Com o tempo, a floresta vai se transformando em deserto, os animais que
espalhavam as sementes das rvores no encontram mais abrigo, tendendo a
desaparecer. Sem animais para espalhar as sementes e sem um terreno
propcio, novas rvores no crescem, e a prpria empresa no conseguir mais

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insumos para manter-se no mercado. Como consequncia de atitudes no

sustentveis como esta, a prpria empresa tender a sumir do mercado com o
tempo, no conseguindo sustentar sua prpria sobrevivncia! Mais do que
isso: a prpria sociedade ficar sem dispor de novos mveis de madeira!

Vemos, com isto, que as organizaes devem agir de modo

sustentvel em benefcio da sociedade, mas tambm da prpria organizao!

Sobre este assunto, Chiavenato (2011, p.580), afirma que a

sustentabilidade organizacional pode ser considerada uma atitude baseada em
trs pilares:

1. Sustentabilidade econmica atravs de:

a. Busca de eficincia para gerar resultados para
proprietrios, acionistas, dirigentes, funcionrios,
clientes, fornecedores e para a sociedade.
2. Sustentabilidade social atravs de:
a. Incentivos para a atitude consciente das pessoas
que nela trabalham.
b. Melhorias na comunidade onde est localizada e
aes comunitrias no sentido de melhorar a
qualidade de vida das pessoas.
c. Adequao da remunerao e das condies de
trabalho dos seus colaboradores.
d. Busca de alternativas para a organizao se inserir
em outras cadeias produtivas
3. Sustentabilidade ambiental atravs de:
a. Preservao do ecossistema e da biodiversidade.
b. Reduo das perdas no processo produtivo atravs
de medidas simples como organizao, limpeza,
higiene, ordem e tcnicas de produo mais limpas

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a fim de incrementar ganho em eficincia, qualidade

e reduo de custos.
c. Reduo na emisso de resduos e de seu
descartamento correto.
d. Reduo do consumo de gua e energia atravs do
uso consciente desses recursos.

Perceba que Chiavenato (2011) estabelece trs focos para a

sustentabilidade: econmico, social e ambiental.

Gerir a sustentabilidade significa tomar atitudes na organizao que

valorizem estes trs pontos e que incentivem o comportamento dos indivduos
para que eles tambm sejam sustentveis, reduzindo a sua pegada ecolgica
e social sobre o planeta.

Assim, ser sustentvel nada mais do que assumir a responsabilidade

pelo meio que cerca cada indivduo e organizao, buscando minimizar os
impactos negativos de suas atividades e maximizar impactos positivos, para
que tanto a organizao quanto a prpria sociedade humana possa sustentar
sua existncia no longo prazo em nosso planeta.

Diferentes organizaes podero seguir diferentes padres para o

estabelecimento de suas polticas socioambientais. A ideia de tais padres
estabelecer princpios a serem seguidos como base para a gesto.

O Pacto Global da ONU (UNGC) estabelece os seguintes princpios

gerais de sustentabilidade:

o Direitos Humanos
Apoio e respeito proteo de direitos humanos
reconhecidos internacionalmente
No participao em violaes desses direitos.
o Trabalho

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Apoio liberdade de associao e o reconhecimento efetivo do

direito negociao coletiva
Eliminao de todas as formas de trabalho forado ou
compulsrio
Abolio efetiva do trabalho infantil
Eliminao da discriminao no emprego.

Meio Ambiente

Apoio a uma abordagem preventiva aos desafios ambientais

Desenvolvimento de iniciativas para promover maior
responsabilidade ambiental
Incentivo ao desenvolvimento e difuso de tecnologias
ambientalmente amigveis.

Contra a Corrupo

Combate corrupo em todas as suas formas, inclusive

extorso e propina.

- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria por hoje.

Vamos agora s questes resolvidas dessa aula!

Forte abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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Instagram: @Professorcarlosxavier

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8. Questes Comentadas

Questes sobre teorias da qualidade

1. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Para

Deming, a gesto da qualidade conseguida atravs de
alguns pontos que definiu e divulgou no Japo com a
misso de reerguer aquele pas no ps guerra. So
considerados alguns desses atributos, EXCETO:
a) No depender da inspeo para atingir a qualidade
b) Sempre depender da inspeo para atingir a qualidade
c) Eliminar as barreiras entre os departamentos de forma que
as pessoas possam trabalhar em equipes.
d) Melhorar constante e continuamente cada processo.
Melhorando a qualidade e a produtividade, em consequncia, os
custos diminuiro
e) Estabelecer constncia de propsitos para melhoria do
produto e do servio, objetivando tornar se competitivo;
manter se em atividade e gerar empregos.
Comentrio:
Questo simples. Bastava ter memorizado os pontos de deming para
perceber que a letra B exatamente o oposto do que ele prope (e que, por
acaso, est na alternativa A).
GABARITO: B

2. (CESPE/Anatel/Tcnico Administrativo/2014)
Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e
de custos dos produtos e dos servios, o conceito de
qualidade evoluiu para o reconhecimento das
necessidades e expectativas do cliente como alvo
primordial das aes dentro das organizaes
Comentrio:
A evoluo das teorias da qualidade realmente se inicia com um foco
no produto e seus custos, passando para o foco nas necessidades do cliente,
viso tpica da gesto da qualidade total.
GABARITO: CERTO.

3. (CESPE/Anatel/Tcnico Administrativo/2014) Os
princpios estipulados por Deming acerca da qualidade
nas organizaes incluem a constncia de um propsito
de melhoria de produtos e servios, a instituio da
liderana e do treinamento em servio e a eliminao de
metas quantitativas para os empregados.
Comentrio:

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Est certo! Esses so apenas alguns dos princpios propostos por

Deming para a gesto da qualidade nas organizaes, mas a questo no diz
que eles so os nicos, por isso est correta!
GABARITO: CERTO.

4. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo

em situaes complexas, a probabilidade de os
resultados alcanados apresentarem maior valor
agregado maior nos casos em que a organizao adota
os crculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.
Comentrio:
A questo comea falando em "situaes complexas", apenas para
confundir. No final das contas, o que voc tinha que pensar era o seguinte: os
crculos de controle de qualidade tornam o trabalho mais desafiador para as
pessoas? Sim!!! Isso porque elas passam a se preocupar com a melhoria de
suas tarefas! Alm disso, ser que eles melhoram os resultados do trabalho
(valor agregado)? Sim! justamente para melhorar os resultados que eles
existem!
GABARITO: CERTO.

5. (FUNRIO/INSS/Analista Administrao/2014)
Qualidade total assenta-se sobre duas premissas
importantes: conscientizao e planejamento. A
conscientizao o caminho para resultados e o
planejamento estabelecer metas especficas a serem
atingidas; estabelecer planos para atingir tais metas;
atribuir responsabilidades definidas a fim de obter
resultados e recompensar com base em resultados
obtidos. Adicionalmente, existem duas vertentes crticas
no processo de planejamento (ARAUJO, 2001. p. 119).
Quem o autor dessa afirmao?
a) Joseph M. Juran;
b) W. Edwards Deming;
c) Armand V. Feigenbaum;
d) Philip B. Crosby;
e) K. Ishikawa.
Comentrio:
Trata-se do pensamento de Juran, um dos grandes difusores do
gerenciamento da qualidade total no Japo, em conjunto com Deming. Alm
disso, Juran bastante conhecido por propor a chamada trilogia da qualidade,
composta por planejamento, controle e melhoria.
GABARITO: A.

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QUESTES DE QUALIDADE EM GERAL

6. (FGV/IBGE/Analista Anlise de Projetos/2016) Joseph

Moses Juran, um dos gurus da gesto de qualidade,
escreveu o seu nome na histria ao ajudar a realizar um
importante desenvolvimento das indstrias japonesas no
perodo que sucedeu ao caos da II Guerra Mundial. Para
a realizao de uma gesto da qualidade eficaz, Juran
acreditava que era preciso usar como base trs pontos:
a) analisar, aprimorar e medir;
b) organizao, padronizao e disciplina;
c) diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a
variabilidade nos processos;
d) planejamento, controle e melhoria;
e) selecionar o processo crtico, compreender o processo e
redefinir o processo.
Comentrio:
Questo simples, para a qual voc precisava apenas ter memorizado
a trilogia da qualidade de Juran: planejamento, controle e melhoria.
Nenhuma das outras teoria tem nada a ver com a teoria sobre o
assunto.
GABARITO: D.

7. (FGV/Prefeitura de Cuiab/Tcnico de Nvel Superior

Administrao de Empresas/2015) Assim como formulou
Os 14 pontos ou princpios da qualidade, Deming listou
tambm o que chamou de As 7 doenas fatais da
Administrao.
Com base nesse conceito, assinale a afirmativa correta
a) A mobilidade das chefias e a avaliao individual do
desempenho so duas das 7 doenas fatais da administrao.
b) A mobilidade das chefias e a avaliao individual do
desempenho so dois dos 14 princpios da qualidade.
c) A mobilidade das chefias uma das 7 doenas fatais e a
avaliao individual do desempenho um dos 14 pontos.
d) A mobilidade das chefias um dos 14 pontos e a avaliao
individual do desempenho uma das 7 doenas fatais.
e) A formulao dos 14 pontos e das 7 doenas manteve seu
foco no ciclo PDCA e no controle estatstico.
Comentrio:
Revise os 14 pontos de Deming e as 7 doenas da administrao, e
encontrar a resposta.
14 pontos de Deming:
1. Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de produtos e
servios buscando tornar-se competitivo, manter-se no negcio e gerar
empregos.

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2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica.

Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas
responsabilidades e liderar o processo de mudana.
3. Acabe com a dependncia da inspeo como forma de atingir a
qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, construindo a
qualidade do produto em primeiro lugar.
4. Elimine a prtica de priorizar negcios com base no preo. Pense
em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um nico fornecedor para
cada item e estabelea um relacionamento de longo prazo, baseado na
lealdade e na confiana.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de servios,
aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os
custos.
6. Estabelea o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabelea a liderana (veja ponto 12). O objetivo da superviso
deve ser ajudar trabalhadores e mquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a
organizao.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa,
projeto, vendas e produo devem trabalhar juntos, como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortaes e metas para a fora de
trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos nveis de produtividade.
Tais exortaes apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas da
baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo alm do poder da
fora de trabalho. *Elimine as quotas de trabalho no cho-de-fbrica.
Substitua por liderana. *Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine
gerenciamento por nmeros e metas numricas. Substitua por liderana.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de
sentirem orgulho do seu trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros
de sentirem orgulho de seu trabalho. Isso significa abolir os ndices anuais ou
de mrito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria.
14. Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a
transformao. A transformao tarefa de todos.

Alm desses 14 pontos, Deming tambm estabeleceu as sete doenas

fatais da administrao que, segundo ele, seriam (Meireles, 2001):
1. Falta de constncia de propsitos: sem constncia de propsito no
se pensa no longo prazo.
2. nfase nos lucros a curto prazo: o lucro deve ser planejado para
agora e sempre. Lucros de curto prazo podem sacrificar a organizao.
3. Administrao pelo medo: avaliaes de desempenho individuais
estimulam desempenho de curto prazo, e no de longo prazo.

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4. Administrao com grande mobilidade: os administradores

precisam se comprometer com o longo prazo. A troca constante de diretores
algo ruim.
5. nfase nos valores numricos: valores qualitativos podem
expressar melhor a qualidade dos produtos e servios, ao invs de mtricas
numricas.
6. Custo exagerado da assistncia mdica: agravados por honorrios
de risco para advogados.
7. Custo exagerado de garantias: agravados por honorrios de risco
para advogados.

Perceba que a avaliao de desempenho individual no

propriamente uma das doenas, mas a essncia daquela que chamada de
administrao pelo medo.
GABARITO: A.

8. (FGV/Prefeitura de Cuiab/Tcnico de Nvel Superior

Administrao de Empresas/2015) Com relao regra
dos 85-15 formulada por Deming para a anlise e tomada
de deciso para a melhoria da qualidade, analise as
afirmativas a seguir.
I. 85% dos problemas so causados por 15% dos eventos.
II. 15% dos problemas representam 85% dos custos de
soluo.
III. 85% dos problemas tm origem no sistema e seus
processos.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:

A regra dos 85 15% afirma que 85% dos problemas de produo

so originrios do prprio sistema produtivo e seus processos, enquanto os
erros oriundos de decises dos trabalhadores representam apenas 15% do
total.
GABARITO: C.

9. (FGV/PGE-RO/Analista da Procuradoria
Administrador/2015) Os programas de Gesto da
Qualidade Total (TQM) so voltados para o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes, a

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construo do comprometimento de todos os membros

da organizao e o melhoramento contnuo dos
processos e produtos da organizao. Entre os elementos
importantes para a implantao de programas de TQM
esto:
a)o desenvolvimento de parcerias com os fornecedores e o
empowerment dos funcionrios;
b)a gesto da cadeia de valor e a otimizao dos processos
produtivos;
c)o envolvimento dos clientes e a inovao nos produtos;
d)a adoo de normas e padres ISO e de ferramentas de
gesto de projetos;
e) o uso de benchmarking e de redes PERT/CPM.
Comentrio:
Os programas de gesto da qualidade total so baseados em vrios
aspectos. De forma geram, incluem a melhoria contnua, a participao ativa
dos funcionrios na construo e acompanhamento da qualidade e a gesto
dos processos com foco no cliente.
A nica alternativa que tem relao com isso a letra A.
GABARITO: A.

10. (FCC/ManausPrev/Tcnico Previdencirio/2015) A

histria da qualidade pode ser definida em trs estgios,
cada qual com suas caractersticas. O estgio
corretamente caracterizado
a) Qualidade Americana: I. Observao direta do produto ou
servio pelo fornecedor, ao final do processo; II. Qualidade
garantida do fornecedor ao cliente.
b) Controle Estatstico: I. Observao direta do produto ou
servio pelo fornecedor, ao final do processo; II. Produtos e
servios inspecionados com base em amostras.
c) Qualidade Japonesa: I. Produtos e servios definidos com
base nos interesses do consumidor; II. Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
d) Inspeo: I. Produtos e servios definidos com base nos
interesses do consumidor; II. Produtos e servios inspecionados
um a um ou aleatoriamente.
e) Qualidade total: I. Observao direta do produto ou servio
pelo fornecedor, ao final do processo; II. Observao de
produtos e servios durante o processo produtivo.
Comentrio:
Estranho a banca falar em trs eras da qualidade, quando foram
quatro: era da inspeo, era do controle estatstico, era da garantia da
qualidade e era da qualidade total.
Ainda assim, era possvel responder corretamente questo, pois a
nica que est correta a letra B.

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A letra D, que fala em inspeo, diz que os produtos (e servios - o

que no o foco) poderiam ser inspecionados aleatoriamente, quando todos
eles o seriam. Alm disso, fala de produtos e servios definidos com base no
consumidor, o que caracterstica da qualidade total.
A letra E, por sua vez, fala em observao do produto ao final do
processo (pelo fornecedor - o que no faz nenhum sentido!), o que est
errado, j que a qualidade total busca construir o produto desde o incio, com
foco no consumidor.
GABARITO: B.

11. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - rea

Administrativa/2014) Sobre conceito de qualidade
considere o quadro abaixo.

A relao correta entre autores e sua respectiva viso

sobre qualidade :
a) 1-C; 2-A; 3-B.
b) 1-A; 2-C; 3-B.
c) 1-B; 2-A; 3-C.
d) 1-C; 2-B; 3-A.
e) 1-B; 2-C; 3-A.
Comentrio:
Questo bem objetiva. Voc precisaria lembrar apenas:
1) que Feigenbaum o autor principal do TQC, com foco no
atendimento as expectativas do cliente.
2) que Juran o pai da viso sobre falhas de qualidade e pregava a
adequao ao uso, dos produtos.
3) Que Crosby o pai do defeito zero, ou seja, conformidade.
GABARITO: A.

12. (FCC/TRT16 - MA/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) A busca por excelncia ou
qualidade total nos servios privados ou pblicos
constante e trazem alguns princpios de Deming que
estabelecem:
I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformao. A transformao tarefa de todos.
II. Evitar uma constncia de propsito de aperfeioamento do
produto e do servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-
los no mercado e gerar empregos.

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III. Eliminar o medo.

IV. Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiana, com isso reduzindo o custo total.
Est correto o que se afirma APENAS em :
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) I e IV.
e) II e III.
Comentrio:
Aqui no tinha sada, voc tinha que se lembrar dos pontos de
Deming. O nico dos pontos apresentados na questo que no tem relao o
II, j que Deming fala exatamente em criar constncia de propsitos, e no
evit-la.
GABARITO: C.

13. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Considerando a gesto da qualidade, assinale a
alternativa que apresenta uma vantagem que pode
decorrer da implementao do gerenciamento da
qualidade nas organizaes.
(A) Os produtos da organizao tornam-se menos vendveis.
(B) O aumento da insatisfao dos clientes.
(C) A reduo da competitividade empresarial.
(D) Os resultados operacionais ficam abaixo das expectativas.
(E) A eliminao de defeitos e desperdcios.
Comentrio:
Questo muito simples. Apenas uma alternativa traz algo bom que
pode acontecer com a organizao, todas as outras trazem coisas ruins.
Assim, fica fcil perceber que a nica alternativa que pode ser uma
vantagem de qualquer coisa a letra E.
GABARITO: E.

14. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Diversas organizaes adotam a viso estratgica da
qualidade, que parte do princpio de que a qualidade
um elemento crtico para a sobrevivncia da empresa.
Quanto aos princpios referentes qualidade nas
organizaes, assinale a alternativa correta.
(A) A implementao de uma estratgia de qualidade dispensa
qualquer forma de avaliao da qualidade.
(B) A qualidade muito onerosa. Dessa forma, no deve ser
considerada como uma preocupao das organizaes.
(C) A qualidade deve ter como foco apenas os objetivos de
curto prazo.

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(D) A qualidade exige uma viso ampla e de conjunto,

requerendo a contribuio de todas as partes da empresa.
(E) A qualidade implementada de forma peridica nas
organizaes, por isso no depende de um processo planejado.
Comentrio:
Vejamos cada uma das alternativas sobre qualidade nas
organizaes:
A) Errada. Para implementar qualidade preciso avaliar a qualidade!
B) Errada. Qualidade realmente pode custar caro, mas deve ser uma
preocupao constante das organizaes, j que a falta de qualidade custa
ainda mais!
C) Errada. A qualidade deve ter como foco a organizao como um
todo, no curto, mdio e longo prazo!
D) Certa. A qualidade exige uma viso geral, como mencionado, e
pede a participao de todos (numa viso contempornea).
E) Errada. A qualidade precisa ser planejada sim!
GABARITO: D.

15. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) Em

relao gesto estratgica da qualidade, correto
afirmar que sua nfase est
(A) na garantia da uniformidade do produto, por meio da
utilizao de adequados instrumentos de medio.
(B) no intenso controle do processo produtivo, a partir da
utilizao de tcnicas estatsticas.
(C) em toda a cadeia de produo, desde o projeto oferta
final do produto ou servio ao mercado, utilizando para isso,
ferramentas sistmicas de gesto.
(D) no atendimento das necessidades do cliente, a partir do
planejamento estratgico, do estabelecimento de objetivos e do
envolvimento de toda a organizao.
(E) nos elementos humanos que garantiro a qualidade dos
produtos e servios.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa sobre gerenciamento da qualidade.
Vejamos cada alternativa:
A) Errada. A uniformidade do produto uma viso antiga sobre
qualidade. Hoje em dia o foco est no atendimento das necessidades do
cliente.
B) Errada. O controle estatstico tambm j foi o foco, mas no
mais.
C) Errada. Alternativa bem redigida, trazendo algo que deve ser
considerado para o sucesso das organizaes: o gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Apesar disso, o foco da qualidade hoje em dia o valor agregado
para o cliente, e no o prprio produto e processo.

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D) Certa. O atendimento das necessidades do cliente, buscando o

sucesso da organizao o foco! isso mesmo.
E) Errada. O foco da qualidade no deve estar sobre as pessoas da
organizao (apesar de elas serem muito importantes para a qualidade como
instrumentos para a construo da qualidade!).
GABARITO: D.

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QUESTES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE

16. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015)

Programa ou conjunto de ferramentas usado para
promover a qualidade nas organizaes. Nasceu no
Japo ps guerra e possui forte identificao com a
cultura nipnica de ordem e limpeza. Para os japoneses,
um ambiente com as caractersticas que esse programa
proporciona propicia o aumento da produtividade e a
melhoria da qualidade. Trata se de
a) 5 S.
b) Kaizen.
c) Kairyo.
d) ISO 9000.
e) Seis Sigma.
Comentrio:
5S o programa japons de melhoria da qualidade, possuindo como
base os sensos de ordem, limpeza, organizao, etc, sendo o gabarito para
essa questo.
Vejamos as demais alternativas:
B) Kaizen a filosofia japonesa de melhoria contnua, aplicada em
conjunto com o PDCA.
C) Kairyo (que nunca antes eu tinha visto em provas!) a filosofia de
mudana radical, oposta ao Kaizen.
D) ISO 9000 uma certificao de qualidade em processos.
E) Seis sigma a tcnica de qualidade que prope a existncia de 3,4
erros por milho de casos de execuo dos processos.
GABARITO: A.

17. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015)

"Tcnica utilizada para representar as relaes
existentes entre um problema ou o efeito indesejado do
resultado de um processo e todas as possveis causas
desse problema, atuando como um guia para a
identificao da causa fundamental desse problema e
para a determinao das medidas corretivas que devero
ser adotadas. Trata se de
a) histogramas.
b) estratificao.
c) diagrama de Pareto.
d) diagrama de disperso.
e) diagrama de causa e efeito.
Comentrio:
A nica das ferramentas nas alternativas que apresenta as causas
para um problema o diagrama de causa-efeito, de Ishikawa, 4M ou 6M. As
demais buscam:

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A) Apresenta uma distribuio visual dos dados.

B) Segmenta os dados de acordo com critrios pr-estabelecidos.
C) Estabelece prioridades
D) Apresenta a disperso de dados, com correlao visual ou no.
GABARITO: E.

18. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

TI/2015) Se comparada matriz SWOT, a matriz GUT
apresenta maior aplicabilidade ao planejamento
estratgico por considerar os fatores gravidade, urgncia
e tendncia no apoio anlise e na gesto de problemas
e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte produo de cenrios de curto, mdio e longo
prazos.
Comentrio:
A questo misturou matriz GUT com a Matriz SWOT do planejamento
estratgico. Sabemos que a matriz GUT serve para priorizao. A matriz
SWOT, por sua vez, realiza uma anlise ambiental para o diagnstico -
importante etapa do planejamento estratgico - analisando foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas.
As duas matrizes no tm nada a ver uma com a outra. Cada uma
serve para um propsito distinto, por isso no possvel falar que uma
melhor ou mais aplicvel que a outra!
GABARITO: Errado.

19. (CESPE/MPOG/Tcnico de Nvel Superior - Cargo

22/2015) No se recomenda a utilizao de
benchmarking para a identificao de possveis
melhorias em um processo devido s especificidades de
cada negcio.
Comentrio:
Ao contrrio: como o propsito identificar possveis melhorias,
possvel utilizar o benchmarking para comparar as prticas da organizao com
as melhores prticas utilizadas!
GABARITO: Errado.

20. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que h

diversos tipos de fluxogramas passveis de utilizao nas
organizaes, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, tambm, seja mais adequado ao
processo em estudo.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa. O gerente, de fato, deve escolher
a melhor tcnica de fluxograma a partir de sua necessidade e do processo
desenhado.

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GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituio de

ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de
satisfao nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalaes, do
atendimento administrativo e do projeto pedaggico.
Devido ao alto grau de insatisfao apresentado nos
resultados de vrias categorias, a instituio resolveu
investir na melhoria do ndice de satisfao, por meio de
aes de gesto da qualidade.
Com relao a essa situao hipottica, julgue o item a
seguir.
21. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfao das
diversas categorias pesquisadas o diagrama de
Ishikawa, tambm conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.
Comentrio:
Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa aquela que ajuda a
identificar causas para os efeitos (baixo grau de satisfao em cada categoria).
exatamente isso!
GABARITO: Certo.

22. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores ndices de
insatisfao para, posteriormente, priorizar suas aes
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituio dever utilizar o diagrama, ou mtodo de
anlise, de Pareto.
Comentrio:
O diagrama de Pareto uma ferramenta apropriada para realizar a
priorizao, conforme mencionado pela questo!
GABARITO: Certo.

23. (FGV/CODEBA/Analista Porturio

Administrador/2016) Com relao s ferramentas da
qualidade, assinale V para verdadeiro e F para falso.
( ) A matriz GUT um instrumento complementar s
ferramentas da qualidade e til na fase Planejar do ciclo
PDCA.
( ) O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe permite isolar
um efeito da m qualidade e agir corretivamente sobre ele.
( ) O diagrama de Pareto baseia-se no princpio de que as
causas dos problemas so, na sua maioria, triviais.
As afirmativas acima so, respectivamente,

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a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.
Comentrio:
Questo que combina conhecimentos tericos sobre o assunto com a
sua capacidade de interpretar. Vejamos:
I) Verdadeiro. A Matriz GUT uma ferramenta de qualidade (menor
ideia porque a banca quis chamar de complementar, mas isso no afeta o
gabarito... Alm disso, ajuda a planejar aes, por isso til no Planejar do
PDCA.
II) Falso. Diagrama de Ishikawa mostra as causas para o efeito
estudado, no permite agir corretivamente sobre nada, ou isolar um efeito.
III) Verdadeiro. So os muito triviais apresentados por Pareto.
GABARITO: A.

24. (FGV/IBGE/Analista de Planejamento e Gesto/2016)

A utilizao da tcnica de fluxograma implica conhecer
um conjunto de smbolos que representam as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a
sequncia das operaes e a circulao dos dados e dos
documentos, conforme figura a seguir.

O losango na figura apresentada significa:

a) deciso;
b) entrada;
c) limites;
d) operao;
e) sentido do fluxo.
Comentrio:
O losango um dos smbolos mais importantes do fluxograma,
representando uma deciso.
Os retngulos representam atividades/operaes.
As linhas com setas representam o sentido do fluxo.
GABARITO: A.

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25. (FGV/IBGE/Analista de Planejamento e Gesto/2016)

Na adoo de programas de qualidade, pode-se fazer uso
de um conjunto de ferramentas cuja tcnica de utilizao
precisa ser dominada pelos gestores. H uma tcnica em
que necessrio, dentre outros pontos:
- focalizar causas do problema que so difceis de identificar;
- enfatizar a quantidade, e no a qualidade das ideias;
- apresentar ideias como surgem na cabea, sem rodeios,
elaboraes ou maiores consideraes.
Trata-se da tcnica de:
a) 5W2H;
b) Brainstorming;
c) Grfico de Gantt;
d) Lista de Verificao Simples;
e) PDCA.
Comentrio:
Trata-se da tcnica de brainstorming, que consiste em fazer rodadas
para que os participantes apresentem suas ideias livremente sobre como
resolver um problema/aproveitar uma oportunidade. Pode ser no estruturado
(quando cada um fala no momento que quiser), ou estruturado (quando cada
um tem um momento para falar).
Relembrando as demais tcnicas:
5W2H o plano de ao operacional, consistindo na resposta s
perguntas: Where (onde)? Why (porque)? When (quando)?
What (o que)? Who (quem)? How (como)? How much (quanto)?
O grfico de Gantt uma ferramenta operacional da gesto de
projetos, para mostrar o tempo das atividades.
Lista de Verificao uma lista de contagem de eventos.
PDCA o ciclo da melhoria contnua Plan, Do, Check, Act
Planejar, executar, verificar, agir corretivamente.
GABARITO: B.

26. (FGV/TJ-BA/Analista Judicirio

Biblioteconomia/2015) Um mtodo utilizado para avaliar
a qualidade do servio ou de um produto de informao,
disseminado no servio de referncia o benchmarking,
que consiste em:
a) orientar o servio de referncia para o usurio, considerando
critrios de qualidade quanto recepo, orientao ou
pesquisa de informao;
b) distinguir duas dimenses de qualidade, apoiadas no
melhoramento contnuo dos servios e na responsabilidade dos
envolvidos;

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c) aperfeioar a gesto da informao, simplificando processos

de trabalho, valorizando a satisfao dos usurios e
evidenciando os objetivos a serem atingidos;
d) comparar, sistematicamente, o desempenho de um servio
com o desempenho mais eficiente de outro servio, elevando,
cada vez mais, os critrios de avaliao;
e) elaborar ou pesquisar um produto ou um servio conforme
as expectativas do usurio (princpio da qualidade ideal),
reduzindo os recursos empregados.
Comentrio:
Benchmarking , essencialmente, um processo comparativo de um
produto/servio ou processo com um padro de referncia, para
melhoramentos posteriores. A nica alternativa que vai nessa linha a letra D.
GABARITO: D.

27. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP - Administrao/2015)

As organizaes que possuem uma gesto da qualidade
utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria
contnua. Quando se necessita colher dados baseados na
observao amostral com o objetivo de definir um
modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma.
b) Diagrama de Disperso.
c) Folha de Verificao.
d) Carta de Tendncia.
e) Diagrama de Pareto.
Comentrio:
A ferramenta apropriada para levantar informaes a folha de
verificao.
GABARITO: C.

28. (IADES/CRC-MG/Auxiliar Administrativo/2015) A

gesto da qualidade total pode ser definida como a busca
pela perfeio, com o objetivo de agradar clientes cada
vez mais conscientes das facilidades de consumo e
variedades de organizaes a lhes oferecerem produtos.
Em resumo, a qualidade deve adequar-se s expectativas
dos clientes. Sendo assim, ao longo dos anos, foram
criadas ferramentas capazes de medir e analisar dados,
conforme a aplicao adequada em cada caso.

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Considerando as informaes apresentadas, correto

afirmar que a figura representa a ferramenta
denominada
(A) grfico de barras.
(B) fluxograma.
(C) folha de verificao.
(D) diagrama de Pareto.
(E) grfico de Ishikawa.
Comentrio:
Trata-se, claramente, de um Diagrama de Ishikawa, tambm
conhecido como grfico de espinha de peixe, ou grfico 6M.
A figura apresentada no tem nenhuma relao com nenhuma das
outras ferramentas mencionadas.
GABARITO: E

29. (IADES/CONAB/Administrao/2014) Assinale a

alternativa que apresenta exemplos de ferramentas da
qualidade.
(A) Diagrama de causa e efeito, brainstorming e pesquisa de
mercado.
(B) Estrela decisria, PDCA e indicador de desempenho.
(C) PDCA, diagrama de causa e efeito, e mtodo GUT
(gravidade, urgncia e tendncia).
(D) 5W2H (checklist), PDCA e pesquisa de mercado.
(E) BPMN, PDCA e pesquisa de mercado.
Comentrio:
Vamos fazer ao contrrio: eliminar tudo que no ferramenta de
qualidade:
A) Pesquisa de mercado.
B) Estrela decisria e indicador de desempenho.
C) tudo certo!
D) Pesquisa de mercado.
E) BPMN e pesquisa de mercado.
GABARITO: C.

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QUESTES ESPECFICAS SOBRE PDCA

30. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Sobre o

ciclo PDCA, analise.
I. Talvez seja uma das mais famosas ferramentas da qualidade
total para controle de processos. Foi levado ao Japo por
Deming e amplamente empregado naquele pas.
II. Prope a anlise dos processos com vistas sua melhoria.
III. O A" de Agir (Action) significa analisar os dados gerados
pelo processo, a fim de verificar se esse est adequado ao
resultado pretendido. Caso no esteja, deve se verificar os
desvios e propor mudanas.
IV. Permite integrar as etapas de modo relativamente simples.
Para aplic lo, no so necessrios malabarismos intelectuais
ou administrativos, tampouco elevado dispndio de tempo.
V. Uma vantagem do ciclo PDCA que pode ser utilizado em
qualquer instncia da empresa, produzindo melhorias
consistentes nos processos e atividades em geral.
VI. Altera a viso usual que se tem de controle, tirando o do
domnio exclusivo dos supervisores ou gerentes e passando o
ao domnio de todos os trabalhadores envolvidos em dado
processo.
Esto corretas apenas as afirmativas
a) II, IV e V.
b) IV, V e VI.
c) II, III, IV e VI.
d) I, II, III, IV e VI.
e) I, II, IV, V e VI.
Comentrio:
Vejamos cada um dos itens:
I) Certo. O Ciclo PDCA realmente foi popularizado no Japo por
Deming, sendo uma das mais conhecidas ferramentas de qualidade.
II) Certo. De fato, o foco a melhoria contnua dos processos!
III) Errado. O A de Act (ou action) busca agir corretivamente. O
texto apresentado seria coerente com o C de check (verificar).
IV) Certo. De fato, a ferramenta consiste em seguir as etapas de
maneira simples: Plan, Do, Check, Act.
V) Certo. Realmente uma ferramenta que pode ser utilizado por
todos!
VI) Certo. O PDCA se encaixa em uma filosofia de melhoria contnua
por todos da organizao.
GABARITO: E.

31. (FGV/CODEBA/Analista Porturio

Administrador/2016) A respeito do Ciclo de Shewhart ou

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PDCA e a melhoria contnua da qualidade, analise as

afirmativas a seguir.
I. A alternncia entre o PDCA e o SDCA reflete a dinmica do
KAIZEN e seus eventos.
II. O SDCA retrata com fidelidade a etapa da melhoria
incremental.
III. O PDCA representa as atividades que mantm o ciclo
estvel.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
Vejamos:
I) Certo. O ciclo PDCA e o SDCA devem se alternar para a melhoria
contnua, pois o ciclo PDCA planeja a melhoria, executa, verifica e age
corretivamente, enquanto o SDCA padroniza, executa, verifica e age
corretivamente. Faz parte da dinmica do kaizen da melhoria japonesa.
II) Errado. O PDCA que realiza a melhoria incremental.
III) Errado. O SDCA que busca estabilizar o ciclo atravs de
padronizao, para depois ser melhorado novamente em um ciclo PDCA.
GABARITO: A.

32. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalizao Cincias

Contbeis/2015) O PDCA uma ferramenta que busca
aprimorar as prticas de gesto nas organizaes por
meio de um conjunto de aes organizadas em etapas.
No PDCA recomendado aos gestores a prtica de
verificar se o executado est conforme o planejado e se
a meta foi alcanada dentro do mtodo definido.
Essa prtica refere-se etapa de:
a) Act ou Agir;
b) Do ou Executar;
c) Plan ou Planejar;
d) Check ou Checar;
e) Define ou Definir.
Comentrio:
A verificao, no ciclo PDCA, se d no C check.
P o planejamento.
D a execuo.
A a ao corretiva.
Gabarito: D.

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33. (FGV/Prefeitura de Cuiab/Tcnico de Nvel Superior

Administrao de Empresas/2015) Com relao ao ciclo
PDCA, analise as afirmativas a seguir.
I. Foi criado com a finalidade de tornar geis as transaes
correntes.
II. um mtodo de gerenciamento baseado na iterao.
III. O C se refere etapa de capacitao para o modelo.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
I) Errado. O ciclo PDCA foi criado para a melhoria contnua dos
processos.
II) Certo. Ele iterativo. Isso significa que ele se repete.
III) Errado. C a verificao.
GABARITO: B.

34. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015 - ADAPTADA) Entre as

metodologias comumente mencionadas pela literatura
para, a gesto de processos, destacam-se o Ciclo PDCA,
que possui entre as principais caractersticas que podem
ser apontada:
(A) aprendizado pela repetio.
(B) diagnsticos das ameaas e desafios.
(C) nfase no produto.
(D) busca pela minimizao de erros.
(E) crena de que o aprendizado se d em ciclos.
Comentrio:
Essa questo foi adaptada por mim para tratar apenas do ciclo PDCA,
e no de outro assunto que tambm era mencionado.
Sabemos que o ciclo PDCA o ciclo da melhoria contnua de
processos. Essa melhoria se d principalmente por meio de incrementos de
produtividade, reduo de erros e desperdcios. Sabendo disso percebemos
que se trata de uma questo interpretativa, e a resposta est na letra D.
GABARITO: D.

35. (FCC/TRT13/Tcnico Judicirio - TI/2014) O

denominado Ciclo PDCA,
a) uma forma de interveno para adaptar as organizaes s
mudanas no ambiente em que atuam.
b) tambm chamado de Ciclo da Melhoria Contnua,
corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para
controlar e melhorar os processos de trabalho.

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c) consiste em um sistema de planejamento estratgico,

baseado em indicadores financeiros e de melhoria da qualidade
dos produtos ou servios.
d) analisa as variveis crticas do desempenho institucional e
prope estratgias de curto, mdio e longo prazo para
aprimoramento.
e) um processo de construo de consenso dentro da
organizao e envolvimento de todos os colaboradores no
alcance dos objetivos e metas fixados.
Comentrio:
O ciclo PDCA , essencialmente, uma ferramenta de melhoria da
qualidade organizacional, tambm chamado de ciclo da melhoria contnua, que
passa pelas etapas de: planejamento, execuo, verificao, e ao corretiva.
GABARITO: B.

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Questes sobre processos participativos na gesto pblica

36. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle

Administrao/2016 Adaptada) A participao dos
cidados na gesto pblica brasileira em assuntos
econmicos, polticos e sociais tornou-se possvel
somente a partir da Constituio Federal de 1988,
estando ainda hoje excludos da participao popular os
assuntos de teor oramentrio.
Comentrio:
A participao popular realmente baseada na CF de 1988, mas j
h processos participativos em matria oramentria, vide o Oramento
Participativo.
GABARITO: Errado.

37. CESPE/TCE-PR/Analista de Controle

Administrao/2016 Adaptada)O princpio da gesto
participativa, referente ao Programa da Qualidade e
Participao na Administrao Pblica, pressupe a
convocao de toda a sociedade para participar da
melhoria dos processos de trabalho no mbito da
administrao pblica.
Comentrio:
Pegadinha da banca!
Misturou o assunto de processos participativos com o Programa da
Qualidade e Participao na Administrao Pblica implementado pelo
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado em 1997:
http://www.bresserpereira.org.br/documents/mare/cadernosmare/ca
derno04.pdf

Esse projeto tem relao com a qualidade na administrao pblica,

incluindo a participao dos funcionrios. No tem relao com a participao
social na administrao pblica.
GABARITO: Errado.

38. (CESPE/TER-PI/AJAA/2016) Com relao aos

processos participativos de gesto pblica, assinale a
opo correta.
a) A dificuldade de a administrao pblica viabilizar solues
para problemas sociais diversos um fator que justifica a
abertura da participao social, a formao de coalizaes com
segmentos da sociedade e(ou) o estabelecimento de parcerias
que culminem na implantao de polticas que atendam s
demandas pblicas.
b) O sucesso do oramento participativo depende de os
recursos pblicos serem aplicados no que for considerado

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prioridade pelas entidades representativas dos segmentos

sociais, independentemente da capacidade de organizao da
sociedade.
c) Os conselhos gestores, de natureza deliberativa e consultiva,
representam a concreta participao da sociedade na
formulao e execuo de polticas pblicas, motivo por que
devem ser integralmente compostos de representantes da
sociedade civil.
d) O empreendedorismo governamental um modelo de
administrao pblica fundamentado no estabelecimento de
objetivos e metas que visem qualidade do servio prestado
pelos entes pblicos, com avaliao permanente de resultados,
sem transferncia de poder aos cidados e sem sua
participao, em razo da responsabilidade institucional
prevista no modelo.
e) Os entes da Federao devem disponibilizar, no mnimo,
10% de seus recursos para a aplicao em programas de
investimento definidos em deciso participativa e em audincias
pblicas.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa, procurando a correta:
A) Certa! De fato, as dificuldades enfrentadas para viabilizar solues
para problemas sociais, em conjunto com a mudana social que busca maior
participao nas escolhas e acompanhamento das polticas pblicas, criam um
ambiente para formao de coalizes de foras e parcerias que facilitam a
escolha e implementao de polticas pblicas.
B) Errada. A sociedade deve ser capaz de organizar-se para que suas
escolhas de fato sejam consideradas e implementadas.
C) Errada. Os conselhos gestores devem ser compostos por membros
do Estado e da sociedade civil, em conjunto.
D) Errada. O empreendedorismo governamental no propriamente
um processo participativo de gesto pblica, mas um modelo de gesto no
qual o Estado busca criar parcerias com o setor privado, dando incentivos
corretos para que no seja necessrio que a Administrao Pblica faa
absolutamente tudo. Ele considera a capacidade empreendedora dos indivduos
da sociedade, dos funcionrios pblicos e da prpria Administrao Pblica.
E) Errada. No existe esse mnimo de 10% de recursos em
programas de investimento. Simplesmente no possui fundamento.
GABARITO: A.

39. (CESPE/TCU/AFCE Auditoria Governamental/2015)

Acredita-se que o oramento participativo aumenta o
compromisso do cidado com o bem pblico, uma vez
que o torna corresponsvel pela gesto pblica.
Comentrio:

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De fato, o oramento participativo coloca as decises nas mos dos

cidados. Por isso, estes assumem maior compromisso com o bem pblico,
pois percebem que tambm so responsveis por eles.
GABARITO: Certo.

40. (CESPE/FUB/Tcnico em Contabilidade/2014) O

oramento participativo aquele elaborado com o auxlio
dos gerentes de todos os nveis da organizao. Contudo,
esse tipo de oramento considerado ineficiente, uma
vez que provoca desentendimentos entre os vrios nveis
da organizao.
Comentrio:
O oramento participativo aquele no qual os cidados participam,
definindo suas prioridades para alocao dos recursos da Administrao Pblica
em suas regies... no tem nenhuma relao com o que colocado pela
questo!
GABARITO: Errado.

41. (CESPE/SUFRAMA/ATA/2014) Os conselhos de gesto

podem sugerir e deliberar acerca das polticas pblicas
do Estado, porm no possuem poder de fiscalizao.
Comentrio:
Est errado! Os conselhos de gesto, alm de sugerir e deliberar,
tambm acompanham e fiscalizam a implantao das polticas pblicas.
GABARITO: Errado.

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9. Lista de Questes

Questes sobre teorias da qualidade

1. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Para

Deming, a gesto da qualidade conseguida atravs de
alguns pontos que definiu e divulgou no Japo com a
misso de reerguer aquele pas no ps guerra. So
considerados alguns desses atributos, EXCETO:
a) No depender da inspeo para atingir a qualidade
b) Sempre depender da inspeo para atingir a qualidade
c) Eliminar as barreiras entre os departamentos de forma que
as pessoas possam trabalhar em equipes.
d) Melhorar constante e continuamente cada processo.
Melhorando a qualidade e a produtividade, em consequncia, os
custos diminuiro
e) Estabelecer constncia de propsitos para melhoria do
produto e do servio, objetivando tornar se competitivo;
manter se em atividade e gerar empregos.

2. (CESPE/Anatel/Tcnico Administrativo/2014)
Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e
de custos dos produtos e dos servios, o conceito de
qualidade evoluiu para o reconhecimento das
necessidades e expectativas do cliente como alvo
primordial das aes dentro das organizaes

3. (CESPE/Anatel/Tcnico Administrativo/2014) Os
princpios estipulados por Deming acerca da qualidade
nas organizaes incluem a constncia de um propsito
de melhoria de produtos e servios, a instituio da
liderana e do treinamento em servio e a eliminao de
metas quantitativas para os empregados.

4. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo

em situaes complexas, a probabilidade de os
resultados alcanados apresentarem maior valor
agregado maior nos casos em que a organizao adota
os crculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.

5. (FUNRIO/INSS/Analista Administrao/2014)
Qualidade total assenta-se sobre duas premissas

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importantes: conscientizao e planejamento. A

conscientizao o caminho para resultados e o
planejamento estabelecer metas especficas a serem
atingidas; estabelecer planos para atingir tais metas;
atribuir responsabilidades definidas a fim de obter
resultados e recompensar com base em resultados
obtidos. Adicionalmente, existem duas vertentes crticas
no processo de planejamento (ARAUJO, 2001. p. 119).
Quem o autor dessa afirmao?
a) Joseph M. Juran;
b) W. Edwards Deming;
c) Armand V. Feigenbaum;
d) Philip B. Crosby;
e) K. Ishikawa.

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QUESTES DE QUALIDADE EM GERAL

6. (FGV/IBGE/Analista Anlise de Projetos/2016) Joseph

Moses Juran, um dos gurus da gesto de qualidade,
escreveu o seu nome na histria ao ajudar a realizar um
importante desenvolvimento das indstrias japonesas no
perodo que sucedeu ao caos da II Guerra Mundial. Para
a realizao de uma gesto da qualidade eficaz, Juran
acreditava que era preciso usar como base trs pontos:
a) analisar, aprimorar e medir;
b) organizao, padronizao e disciplina;
c) diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a
variabilidade nos processos;
d) planejamento, controle e melhoria;
e) selecionar o processo crtico, compreender o processo e
redefinir o processo.

7. (FGV/Prefeitura de Cuiab/Tcnico de Nvel Superior

Administrao de Empresas/2015) Assim como formulou
Os 14 pontos ou princpios da qualidade, Deming listou
tambm o que chamou de As 7 doenas fatais da
Administrao.
Com base nesse conceito, assinale a afirmativa correta
a) A mobilidade das chefias e a avaliao individual do
desempenho so duas das 7 doenas fatais da administrao.
b) A mobilidade das chefias e a avaliao individual do
desempenho so dois dos 14 princpios da qualidade.
c) A mobilidade das chefias uma das 7 doenas fatais e a
avaliao individual do desempenho um dos 14 pontos.
d) A mobilidade das chefias um dos 14 pontos e a avaliao
individual do desempenho uma das 7 doenas fatais.
e) A formulao dos 14 pontos e das 7 doenas manteve seu
foco no ciclo PDCA e no controle estatstico.

8. (FGV/Prefeitura de Cuiab/Tcnico de Nvel Superior

Administrao de Empresas/2015) Com relao regra
dos 85-15 formulada por Deming para a anlise e tomada
de deciso para a melhoria da qualidade, analise as
afirmativas a seguir.
I. 85% dos problemas so causados por 15% dos eventos.
II. 15% dos problemas representam 85% dos custos de
soluo.
III. 85% dos problemas tm origem no sistema e seus
processos.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.

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b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

9. (FGV/PGE-RO/Analista da Procuradoria
Administrador/2015) Os programas de Gesto da
Qualidade Total (TQM) so voltados para o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes, a
construo do comprometimento de todos os membros
da organizao e o melhoramento contnuo dos
processos e produtos da organizao. Entre os elementos
importantes para a implantao de programas de TQM
esto:
a)o desenvolvimento de parcerias com os fornecedores e o
empowerment dos funcionrios;
b)a gesto da cadeia de valor e a otimizao dos processos
produtivos;
c)o envolvimento dos clientes e a inovao nos produtos;
d)a adoo de normas e padres ISO e de ferramentas de
gesto de projetos;
e) o uso de benchmarking e de redes PERT/CPM.

10. (FCC/ManausPrev/Tcnico Previdencirio/2015) A

histria da qualidade pode ser definida em trs estgios,
cada qual com suas caractersticas. O estgio
corretamente caracterizado
a) Qualidade Americana: I. Observao direta do produto ou
servio pelo fornecedor, ao final do processo; II. Qualidade
garantida do fornecedor ao cliente.
b) Controle Estatstico: I. Observao direta do produto ou
servio pelo fornecedor, ao final do processo; II. Produtos e
servios inspecionados com base em amostras.
c) Qualidade Japonesa: I. Produtos e servios definidos com
base nos interesses do consumidor; II. Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
d) Inspeo: I. Produtos e servios definidos com base nos
interesses do consumidor; II. Produtos e servios inspecionados
um a um ou aleatoriamente.
e) Qualidade total: I. Observao direta do produto ou servio
pelo fornecedor, ao final do processo; II. Observao de
produtos e servios durante o processo produtivo.

11. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - rea

Administrativa/2014) Sobre conceito de qualidade
considere o quadro abaixo.

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A relao correta entre autores e sua respectiva viso

sobre qualidade :
a) 1-C; 2-A; 3-B.
b) 1-A; 2-C; 3-B.
c) 1-B; 2-A; 3-C.
d) 1-C; 2-B; 3-A.
e) 1-B; 2-C; 3-A.

12. (FCC/TRT16 - MA/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) A busca por excelncia ou
qualidade total nos servios privados ou pblicos
constante e trazem alguns princpios de Deming que
estabelecem:
I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformao. A transformao tarefa de todos.
II. Evitar uma constncia de propsito de aperfeioamento do
produto e do servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-
los no mercado e gerar empregos.
III. Eliminar o medo.
IV. Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiana, com isso reduzindo o custo total.
Est correto o que se afirma APENAS em :
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) I e IV.
e) II e III.

13. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Considerando a gesto da qualidade, assinale a
alternativa que apresenta uma vantagem que pode
decorrer da implementao do gerenciamento da
qualidade nas organizaes.
(A) Os produtos da organizao tornam-se menos vendveis.
(B) O aumento da insatisfao dos clientes.
(C) A reduo da competitividade empresarial.
(D) Os resultados operacionais ficam abaixo das expectativas.
(E) A eliminao de defeitos e desperdcios.

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14. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Diversas organizaes adotam a viso estratgica da
qualidade, que parte do princpio de que a qualidade
um elemento crtico para a sobrevivncia da empresa.
Quanto aos princpios referentes qualidade nas
organizaes, assinale a alternativa correta.
(A) A implementao de uma estratgia de qualidade dispensa
qualquer forma de avaliao da qualidade.
(B) A qualidade muito onerosa. Dessa forma, no deve ser
considerada como uma preocupao das organizaes.
(C) A qualidade deve ter como foco apenas os objetivos de
curto prazo.
(D) A qualidade exige uma viso ampla e de conjunto,
requerendo a contribuio de todas as partes da empresa.
(E) A qualidade implementada de forma peridica nas
organizaes, por isso no depende de um processo planejado.

15. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) Em

relao gesto estratgica da qualidade, correto
afirmar que sua nfase est
(A) na garantia da uniformidade do produto, por meio da
utilizao de adequados instrumentos de medio.
(B) no intenso controle do processo produtivo, a partir da
utilizao de tcnicas estatsticas.
(C) em toda a cadeia de produo, desde o projeto oferta
final do produto ou servio ao mercado, utilizando para isso,
ferramentas sistmicas de gesto.
(D) no atendimento das necessidades do cliente, a partir do
planejamento estratgico, do estabelecimento de objetivos e do
envolvimento de toda a organizao.
(E) nos elementos humanos que garantiro a qualidade dos
produtos e servios.

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QUESTES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE

16. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015)

Programa ou conjunto de ferramentas usado para
promover a qualidade nas organizaes. Nasceu no
Japo ps guerra e possui forte identificao com a
cultura nipnica de ordem e limpeza. Para os japoneses,
um ambiente com as caractersticas que esse programa
proporciona propicia o aumento da produtividade e a
melhoria da qualidade. Trata se de
a) 5 S.
b) Kaizen.
c) Kairyo.
d) ISO 9000.
e) Seis Sigma.

17. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015)

"Tcnica utilizada para representar as relaes
existentes entre um problema ou o efeito indesejado do
resultado de um processo e todas as possveis causas
desse problema, atuando como um guia para a
identificao da causa fundamental desse problema e
para a determinao das medidas corretivas que devero
ser adotadas. Trata se de
a) histogramas.
b) estratificao.
c) diagrama de Pareto.
d) diagrama de disperso.
e) diagrama de causa e efeito.

18. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

TI/2015) Se comparada matriz SWOT, a matriz GUT
apresenta maior aplicabilidade ao planejamento
estratgico por considerar os fatores gravidade, urgncia
e tendncia no apoio anlise e na gesto de problemas
e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte produo de cenrios de curto, mdio e longo
prazos.

19. (CESPE/MPOG/Tcnico de Nvel Superior - Cargo

22/2015) No se recomenda a utilizao de
benchmarking para a identificao de possveis
melhorias em um processo devido s especificidades de
cada negcio.

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20. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que h

diversos tipos de fluxogramas passveis de utilizao nas
organizaes, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, tambm, seja mais adequado ao
processo em estudo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituio de

ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de
satisfao nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalaes, do
atendimento administrativo e do projeto pedaggico.
Devido ao alto grau de insatisfao apresentado nos
resultados de vrias categorias, a instituio resolveu
investir na melhoria do ndice de satisfao, por meio de
aes de gesto da qualidade.
Com relao a essa situao hipottica, julgue o item a
seguir.
21. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfao das
diversas categorias pesquisadas o diagrama de
Ishikawa, tambm conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.

22. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores ndices de
insatisfao para, posteriormente, priorizar suas aes
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituio dever utilizar o diagrama, ou mtodo de
anlise, de Pareto.

23. (FGV/CODEBA/Analista Porturio

Administrador/2016) Com relao s ferramentas da
qualidade, assinale V para verdadeiro e F para falso.
( ) A matriz GUT um instrumento complementar s
ferramentas da qualidade e til na fase Planejar do ciclo
PDCA.
( ) O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe permite isolar
um efeito da m qualidade e agir corretivamente sobre ele.
( ) O diagrama de Pareto baseia-se no princpio de que as
causas dos problemas so, na sua maioria, triviais.
As afirmativas acima so, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.

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e) V, V e F.

24. (FGV/IBGE/Analista de Planejamento e Gesto/2016)

A utilizao da tcnica de fluxograma implica conhecer
um conjunto de smbolos que representam as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a
sequncia das operaes e a circulao dos dados e dos
documentos, conforme figura a seguir.

O losango na figura apresentada significa:

a) deciso;
b) entrada;
c) limites;
d) operao;
e) sentido do fluxo.

25. (FGV/IBGE/Analista de Planejamento e Gesto/2016)

Na adoo de programas de qualidade, pode-se fazer uso
de um conjunto de ferramentas cuja tcnica de utilizao
precisa ser dominada pelos gestores. H uma tcnica em
que necessrio, dentre outros pontos:
- focalizar causas do problema que so difceis de identificar;
- enfatizar a quantidade, e no a qualidade das ideias;
- apresentar ideias como surgem na cabea, sem rodeios,
elaboraes ou maiores consideraes.
Trata-se da tcnica de:
a) 5W2H;
b) Brainstorming;
c) Grfico de Gantt;
d) Lista de Verificao Simples;
e) PDCA.

26. (FGV/TJ-BA/Analista Judicirio

Biblioteconomia/2015) Um mtodo utilizado para avaliar
a qualidade do servio ou de um produto de informao,

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disseminado no servio de referncia o benchmarking,

que consiste em:
a) orientar o servio de referncia para o usurio, considerando
critrios de qualidade quanto recepo, orientao ou
pesquisa de informao;
b) distinguir duas dimenses de qualidade, apoiadas no
melhoramento contnuo dos servios e na responsabilidade dos
envolvidos;
c) aperfeioar a gesto da informao, simplificando processos
de trabalho, valorizando a satisfao dos usurios e
evidenciando os objetivos a serem atingidos;
d) comparar, sistematicamente, o desempenho de um servio
com o desempenho mais eficiente de outro servio, elevando,
cada vez mais, os critrios de avaliao;
e) elaborar ou pesquisar um produto ou um servio conforme
as expectativas do usurio (princpio da qualidade ideal),
reduzindo os recursos empregados.

27. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP - Administrao/2015)

As organizaes que possuem uma gesto da qualidade
utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria
contnua. Quando se necessita colher dados baseados na
observao amostral com o objetivo de definir um
modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma.
b) Diagrama de Disperso.
c) Folha de Verificao.
d) Carta de Tendncia.
e) Diagrama de Pareto.

28. (IADES/CRC-MG/Auxiliar Administrativo/2015) A

gesto da qualidade total pode ser definida como a busca
pela perfeio, com o objetivo de agradar clientes cada
vez mais conscientes das facilidades de consumo e
variedades de organizaes a lhes oferecerem produtos.
Em resumo, a qualidade deve adequar-se s expectativas
dos clientes. Sendo assim, ao longo dos anos, foram
criadas ferramentas capazes de medir e analisar dados,
conforme a aplicao adequada em cada caso.

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Considerando as informaes apresentadas, correto

afirmar que a figura representa a ferramenta
denominada
(A) grfico de barras.
(B) fluxograma.
(C) folha de verificao.
(D) diagrama de Pareto.
(E) grfico de Ishikawa.

29. (IADES/CONAB/Administrao/2014) Assinale a

alternativa que apresenta exemplos de ferramentas da
qualidade.
(A) Diagrama de causa e efeito, brainstorming e pesquisa de
mercado.
(B) Estrela decisria, PDCA e indicador de desempenho.
(C) PDCA, diagrama de causa e efeito, e mtodo GUT
(gravidade, urgncia e tendncia).
(D) 5W2H (checklist), PDCA e pesquisa de mercado.
(E) BPMN, PDCA e pesquisa de mercado.

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QUESTES ESPECFICAS SOBRE PDCA

30. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Sobre o

ciclo PDCA, analise.
I. Talvez seja uma das mais famosas ferramentas da qualidade
total para controle de processos. Foi levado ao Japo por
Deming e amplamente empregado naquele pas.
II. Prope a anlise dos processos com vistas sua melhoria.
III. O A" de Agir (Action) significa analisar os dados gerados
pelo processo, a fim de verificar se esse est adequado ao
resultado pretendido. Caso no esteja, deve se verificar os
desvios e propor mudanas.
IV. Permite integrar as etapas de modo relativamente simples.
Para aplic lo, no so necessrios malabarismos intelectuais
ou administrativos, tampouco elevado dispndio de tempo.
V. Uma vantagem do ciclo PDCA que pode ser utilizado em
qualquer instncia da empresa, produzindo melhorias
consistentes nos processos e atividades em geral.
VI. Altera a viso usual que se tem de controle, tirando o do
domnio exclusivo dos supervisores ou gerentes e passando o
ao domnio de todos os trabalhadores envolvidos em dado
processo.
Esto corretas apenas as afirmativas
a) II, IV e V.
b) IV, V e VI.
c) II, III, IV e VI.
d) I, II, III, IV e VI.
e) I, II, IV, V e VI.

31. (FGV/CODEBA/Analista Porturio

Administrador/2016) A respeito do Ciclo de Shewhart ou
PDCA e a melhoria contnua da qualidade, analise as
afirmativas a seguir.
I. A alternncia entre o PDCA e o SDCA reflete a dinmica do
KAIZEN e seus eventos.
II. O SDCA retrata com fidelidade a etapa da melhoria
incremental.
III. O PDCA representa as atividades que mantm o ciclo
estvel.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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32. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalizao Cincias

Contbeis/2015) O PDCA uma ferramenta que busca
aprimorar as prticas de gesto nas organizaes por
meio de um conjunto de aes organizadas em etapas.
No PDCA recomendado aos gestores a prtica de
verificar se o executado est conforme o planejado e se
a meta foi alcanada dentro do mtodo definido.
Essa prtica refere-se etapa de:
a) Act ou Agir;
b) Do ou Executar;
c) Plan ou Planejar;
d) Check ou Checar;
e) Define ou Definir.

33. (FGV/Prefeitura de Cuiab/Tcnico de Nvel Superior

Administrao de Empresas/2015) Com relao ao ciclo
PDCA, analise as afirmativas a seguir.
I. Foi criado com a finalidade de tornar geis as transaes
correntes.
II. um mtodo de gerenciamento baseado na iterao.
III. O C se refere etapa de capacitao para o modelo.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

34. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015 - ADAPTADA) Entre as

metodologias comumente mencionadas pela literatura
para, a gesto de processos, destacam-se o Ciclo PDCA,
que possui entre as principais caractersticas que podem
ser apontada:
(A) aprendizado pela repetio.
(B) diagnsticos das ameaas e desafios.
(C) nfase no produto.
(D) busca pela minimizao de erros.
(E) crena de que o aprendizado se d em ciclos.

35. (FCC/TRT13/Tcnico Judicirio - TI/2014) O

denominado Ciclo PDCA,
a) uma forma de interveno para adaptar as organizaes s
mudanas no ambiente em que atuam.
b) tambm chamado de Ciclo da Melhoria Contnua,
corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para
controlar e melhorar os processos de trabalho.

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c) consiste em um sistema de planejamento estratgico,

baseado em indicadores financeiros e de melhoria da qualidade
dos produtos ou servios.
d) analisa as variveis crticas do desempenho institucional e
prope estratgias de curto, mdio e longo prazo para
aprimoramento.
e) um processo de construo de consenso dentro da
organizao e envolvimento de todos os colaboradores no
alcance dos objetivos e metas fixados.

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Questes sobre processos participativos na gesto pblica

36. (CESPE/TCE-PR/Analista de Controle

Administrao/2016 Adaptada) A participao dos
cidados na gesto pblica brasileira em assuntos
econmicos, polticos e sociais tornou-se possvel
somente a partir da Constituio Federal de 1988,
estando ainda hoje excludos da participao popular os
assuntos de teor oramentrio.

37. CESPE/TCE-PR/Analista de Controle

Administrao/2016 Adaptada)O princpio da gesto
participativa, referente ao Programa da Qualidade e
Participao na Administrao Pblica, pressupe a
convocao de toda a sociedade para participar da
melhoria dos processos de trabalho no mbito da
administrao pblica.

38. (CESPE/TER-PI/AJAA/2016) Com relao aos

processos participativos de gesto pblica, assinale a
opo correta.
a) A dificuldade de a administrao pblica viabilizar solues
para problemas sociais diversos um fator que justifica a
abertura da participao social, a formao de coalizaes com
segmentos da sociedade e(ou) o estabelecimento de parcerias
que culminem na implantao de polticas que atendam s
demandas pblicas.
b) O sucesso do oramento participativo depende de os
recursos pblicos serem aplicados no que for considerado
prioridade pelas entidades representativas dos segmentos
sociais, independentemente da capacidade de organizao da
sociedade.
c) Os conselhos gestores, de natureza deliberativa e consultiva,
representam a concreta participao da sociedade na
formulao e execuo de polticas pblicas, motivo por que
devem ser integralmente compostos de representantes da
sociedade civil.
d) O empreendedorismo governamental um modelo de
administrao pblica fundamentado no estabelecimento de
objetivos e metas que visem qualidade do servio prestado
pelos entes pblicos, com avaliao permanente de resultados,
sem transferncia de poder aos cidados e sem sua
participao, em razo da responsabilidade institucional
prevista no modelo.
e) Os entes da Federao devem disponibilizar, no mnimo,
10% de seus recursos para a aplicao em programas de

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investimento definidos em deciso participativa e em audincias

pblicas.

39. (CESPE/TCU/AFCE Auditoria Governamental/2015)

Acredita-se que o oramento participativo aumenta o
compromisso do cidado com o bem pblico, uma vez
que o torna corresponsvel pela gesto pblica.

40. (CESPE/FUB/Tcnico em Contabilidade/2014) O

oramento participativo aquele elaborado com o auxlio
dos gerentes de todos os nveis da organizao. Contudo,
esse tipo de oramento considerado ineficiente, uma
vez que provoca desentendimentos entre os vrios nveis
da organizao.

41. (CESPE/SUFRAMA/ATA/2014) Os conselhos de gesto

podem sugerir e deliberar acerca das polticas pblicas
do Estado, porm no possuem poder de fiscalizao.

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10. Gabarito

B D A A C D A E E
C A C E C C D E
C C E E A E B A
C A D E A C D C
A B D C B E B E

11. Bibliografia Principal

CARVALHO, Marly Monteiro de. Histrico da Gesto da Qualidade. In:

Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHINELATO FILHO, Joo. O&M Integrado Informtica. 13 Ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2008.
CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So
Paulo: Atlas, 2012.
MEIRELES, Manuel. Sistemas administrativos Clicentristas organizaes com
foco no cliente. So Paulo: Arte & Cincia Vilipress Editora, 2001.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gesto da Qualidade: TQM e Modelos de
Excelncia. In: Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
MARTINEZ-LORENTE, Angel R. DEWHURST, Frank. DALE, Barrie G. Total
Quality Management: Origins and Evolution of the Term.
Fundao Nacional da Qualidade. Site: www.fnq.org.br
OLIVEIRA, Djalma De. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia,
prticas. 30 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de
anlise e soluo de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008.
Dissertao (Mestrado de Administrao) - Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.
SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. Disponvel em:
<http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDa
QualidadeSEBRAE.pdf>. 2005.

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