PLANEACIN A LARGO PLAZO.

Captulo.
El resto de la historia de la planeacin estratgica
Durante muchos aos, la "planeacin estratgica" y la "planeacin a largo
plazo" se consideraron como sinnimos. Lo malo es que la planeacin a largo
plazo como se ha practicado en muchas empresas no es ms que una
extrapolacin de la historia. Los ejecutivos revisan sus resultados de los
cuatro o cinco aos anteriores y proyectan un perfil similar durante los
cuatro o cinco aos siguientes, haciendo ajustes de acuerdo con los cambios
que saben que tendrn lugar. En el cambiante ambiente actual, tal prctica
representa un viaje seguro hacia el desastre de la empresa u organizacin.
Como ya lo dijo un bromista, la nica constante que tenemos a futuro es el
cambio. Algunos cambios son inevitables, mientras que otros son resultado
de nuestros propios esfuerzos creativos; un proceso de planeacin eficaz
debe abarcar con eficacia ambos tipos de cambio. La premisa establecida en
el primer libro de esta serie, El pensamiento estratgico, puede reiterarse
aqu: que el proceso de planeacin funciona como enlace entre el
pensamiento intuitivo y el analtico, como lo muestra la Figura 1.1. Fue esta
premisa la que me llev a tratar el proceso de planeacin en tres libros, cada
uno basado en un componente del proceso en el que se puede seccionar el
enlace. El primer componente, el pensamiento estratgico, reside
principalmente en la intuicin, con una modesta cantidad de anlisis. La
planeacin a largo plazo representa un punto de equilibrio entre los dos
procesos. La planeacin tctica se basa principalmente en el anlisis, con la
intuicin como medio de control y equilibrio.

En el primer libro tambin introduje el concepto de "las tres P" del proceso
de planeacin: perspectiva, posicin y desempeo. Cada uno de los tres
componentes del proceso de planeacin se relaciona con las tres P de la
siguiente forma:

1. Intuitivo 2. Analtico
3. Pensamiento estratgico 4. Planeacin a largo plazo 5. Planeacin
tctica
FIGURA 1.1 El continuo del proceso de planeacin

El pensamiento estratgico da lugar a la perspectiva

La planeacin a largo plazo da lugar a la posicin
La planeacin tctica da lugar al rendimiento
Aunque estos tres componentes se traslapan, cada uno de ellos requiere un
nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el
proceso. En la figura 1.2 se muestran los componentes y sus elementos
especficos; observe que cada uno de los primeros dos componentes penetra
en el siguiente, llevando el proceso de la planeacin a la puesta en prctica.

1
En este libro recalco la importancia de observar el horizonte: en dnde
necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para
desempear su misin, visin y estrategia identificadas durante la fase de
pensamiento estratgico del proceso de planeacin.
Qu es la planeacin a largo plazo y por qu es importante?
La planeacin a largo plazo incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis
para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe
alcanzar. Tambin debe verse como un proceso dinmico lo suficientemente
flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes a fin de
responder a las cambiantes circunstancias. La planeacin a largo plazo es
importante debido a que...

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto
plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macroperspectiva,
sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planeacin a largo plazo es un proceso que mantiene unido al equipo

administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados
tangibles. Adems permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reduce
los conflictos, y fomenta la participacin y el compromiso con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Qu entraa el proceso de planeacin a largo plazo?
La planeacin a largo plazo es ms un proceso analtico que un pensamiento
estratgico, aunque depende mucho del conocimiento intuitivo, la
comprensin y el juicio de los ejecutivos que intervienen en l. Aparte del
grado de complejidad de las herramientas analticas usadas, el juicio objetivo
es la piedra angular de una eficaz planeacin a largo plazo. Deben tomarse
las decisiones con base en el juicio colectivo de quienes tienen la
responsabilidad del futuro de la empresa; por ello es primordial que los
miembros del equipo administrativo concuerden sobre la naturaleza y
alcance de la empresa, los principios bajo los cuales se pretende que opere y
el sentido en el que sta debe avanzar como institucin (en otras palabras,
los resultados del pensamiento estratgico) antes de identificar los destinos
especficos y las rutas del viaje.

A continuacin se presenta una breve descripcin de los cuatro elementos

principales que constituyen este enfoque de la planeacin a largo plazo:

reas estratgicas crticas (AEC, o KSA, por sus siglas en ingls). Estas
son las principales categoras hacia las cuales debe enfocarse la atencin

2
colectiva para el futuro previsible. Muchas de las AEC sern similares a las
reas de resultados crticas (ACR) que se identifican en la planeacin tctica.
Sin embargo, el enfoque de las AEC es de alcance ms amplio y est
diseado para ayudar a la determinacin de en dnde se quiere estar como
organizacin, y no tanto de los resultados especficos que se quieran
alcanzar. Por ejemplo, enfocar la proyeccin financiera como AEC tiene que
ver ms con aspectos tales como tasas de crecimiento, valor neto y
combinacin de utilidades; mientras que el nfasis en los resultados
financieros, como ACR, tiene que ver con las utilidades obtenidas con una
lnea especfica de productos, los mrgenes de utilidad y el flujo de efectivo.
El enfoque del desarrollo de productos como una AEC considerara ms los
nuevos productos o servicios de largo desarrollo con un buen potencial a
futuro (en concordancia con la misin y estrategia de la empresa), mientras
que ver esta misma rea como una ACR se enfocara ms en las
modificaciones a los productos y novedades que contribuiran a las utilidades
de ese ao.
El principal propsito de determinar primeramente las AEC en el proceso de
planeacin a largo plazo es ayudar en la identificacin de los aspectos
crticos estratgicos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo
para cumplir con la misin y la estrategia; estando de acuerdo en las AEC
como un equipo gerencial, se facilitar y har ms productivo el proceso de
identificacin y anlisis de tales aspectos. Al mismo tiempo, para algunas
AEC se podrn determinar los objetivos a largo plazo sin tener que
profundizar en el proceso de anlisis.

Anlisis de Aspectos Crticos. Este es el mismo titulo que se us para el

segundo elemento de la planeacin tctica. La diferencia, nuevamente, se
refiere al alcance e impacto futuro. Los aspectos crticos en el plan a largo
plazo abordan oportunidades y amenazas externas, as como fuerzas y
limitaciones internas que tendrn marcado efecto en el cumplimiento de la
misin y la estrategia, y que requerirn ms de un ao para resolverse por
completo. Los aspectos crticos del plan tctico se enfocarn en los medios
para establecer la porcin del ao en curso del plan a largo plazo, mejorando
aspectos del plan presente que continuarn y abordando oportunidades o
problemas de corto plazo que afectarn los resultados de ese mismo ao. Por
ejemplo, un aspecto estratgico crtico podra ser la obsolescencia
proyectada de los productos o servicios de alto volumen y alto margen; un
aspecto tctico crtico sera la necesidad de mejorar notablemente nuestra
posicin competitiva en productos o servicios especficos]. Los aspectos
estratgicos crticos tienden a ser ms orientados hacia la oportunidad,
mientras que los tcticos crticos por lo general se enfocan ms a la
resolucin de problemas.

Objetivos a largo plazo (OLP, o LTO, por sus siglas en ingls). Tales
objetivos representan las posiciones estratgicas que se desean alcanzar en
un momento dado del futuro. Los objetivos que se incluirn en el plan

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tctico, por el contrario, marcarn los resultados medibles especficos que
debern lograrse dentro del tiempo de duracin del plan. Los OLP casi
siempre comenzarn con la frase "tener" o "llegar"; por ejemplo, tener un
mnimo del 50 por ciento de nuestras utilidades generadas en el ao 2002 a
partir de productos o servicios que actualmente no se ofrecen; o llegar a ser
el mayor proveedor de servicios (especficos) en nuestro mercado para el
ao 2000; o tener un centro de orientacin familiar registrado que sea
financieramente autosuficiente para el ao 2001. Por el estilo, este enfoque
de la planeacin a largo plazo incluye proyecciones financieras como parte
de los OLP y no como un elemento separado. Mi experiencia en le trabajo
con varias empresas clientes me sugiere que todos los OLP tienen
implicaciones financieras, y todas las proyecciones financieras dependen de
otros OLP. Tiene sentido por lo tanto incluirlos a todos, a modo que se
puedan establecer claramente sus interdependencias.
Otra de las grandes diferencias entre los objetivos a largo plazo y los
objetivos tcticos a corto plazo es que los OLP pueden establecerse sin
necesidad de saber cmo alcanzarlos. En la mayora de los caso, es vlido en
la planeacin a largo plazo establecer una posicin en el horizonte para
lograr una buena contribucin a la misin y la estrategia, y luego proveer los
medios de los que se valdr. Cuando se establecen objetivos tcticos, en
cambio, es mejor tener en mente un plan de accin bien elaborado, o de otra
forma se pueden tener problemas serios.

Planes estratgicos de accin (SAP). Estos planes identifican los

principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia
los objetivos a largo plazo. En especial para el caso de los OLP en los que no
se tiene certeza de cmo proceder, las etapas iniciales de los SAP estarn
relacionadas con la evaluacin de varias opciones. Los SAP por lo general
sern multianuales y multifuncionales; algunas partes tendrn lugar durante
dos o ms aos y requerirn grandes esfuerzos de ms de un rea funcin,
como la de mercadeo, la de investigacin y desarrollo y la produccin. En
consecuencia, los SAP para una institucin son los puentes entre los planes
tcticos y los de largo plazo en los departamentos funcionales que
intervendrn en el logro de las metas generales.

La revisin y modificacin del plan estratgico, si bien no es un

elemento del plan, es un paso que debe seguirse continuamente para
evaluar los planes establecidos y para tener certeza de que no se ha pasado
por alto algo importante.

Algo que resultar obvio cuando se proceda con el proceso de planeacin a

largo plazo es que se trata de un procedimiento iterativo (de repeticin) y no
uno lineal; conforme se efecta cada uno de los cuatro principales
elementos, puede notarse que es preferible o hasta indispensable remitirse a
decisiones anteriores incluso algunas que formaban parte del pensamiento
estratgico y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias. La planeacin

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es un proceso dinmico y nunca esttico; se requiere estar preparado para
modificar los planes y posiblemente cambiar de direccin cuando las
circunstancias lo ameriten.
Cmo apoya nuestro plan a largo plazo a nuestro pensamiento estratgico?
El pensamiento estratgico individual requiere la aplicacin del juicio basado
en la experiencia para determinar las direcciones a futuro. El pensamiento
estratgico de la institucin o empresa es la coordinacin de las mentes
creativas en una perspectiva comn que le permite a la empresa actuar
sobre el futuro en una forma satisfactoria para todos los participantes.

El primer libro de esta serie se enfoc en la articulacin de los valores,

misin, visin y estrategia. El establecimiento de la misin es el documento
de planeacin ms importante para el inicio de este proceso; cuando se
elabora apropiadamente, servir como fundamento para todas las decisiones
importantes que tome el equipo gerencial. De acuerdo con la definicin,
comprende los siguientes grandes elementos:

El concepto de la empresa o institucin

La naturaleza de la empresa
La razn de existir de la empresa
Los clientes a los que se atender
Los principios y valores bajo los que se pretende operar

Siguiendo este enfoque, se disea la misin para proporcionar una gua

consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia.
Por otra parte, se disea la visin para inspirar y motivar a todo aquel que
tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La
estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o
empresa, su fuerza motriz, y otros factores que ayudarn a determinar qu
productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales. La visin y la estrategia deben formar parte de la
misin establecida, o pueden ser declaraciones por separado. De la forma
que se haya llegado a ello, se requiere contar con una misin para la
institucin o empresa completa y para las partes de la institucin o 3mpresa
(divisiones, departamentos, unidades) en las que se tenga un funcionario
representativo.

Con el resultado del pensamiento estratgico a la mano, el equipo deber

tener un sentido claro de la direccin que ayudar a identificar los aspectos
crticos estratgicos que necesitan analizarse para producir los planes a
largo plazo que darn cumplimiento a las perspectivas estratgicas. La
planeacin a largo plazo es el proceso que transforma los sueos en
realidad. Las posiciones futuras que se logran como resultado de la
planeacin a largo plazo sern los resultados tangibles que transformarn los
esfuerzos de planeacin en una valiosa inversin.
Cmo apoya nuestro plan a largo plazo a nuestra planeacin tctica?

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La planeacin a largo plazo es el puente entre el pensamiento estratgico y
los resultados a corto plazo que necesitan pasarse a las posiciones futuras
que se han proyectado. La planeacin tctica se reduce a lo esencialmente
urgente, con los resultados especficos que deben alcanzarse en el futuro
inmediato y cmo deben distribuirse los recursos. Es posible hacer
planeacin tctica sin referirse a un plan estratgico formal, pero el
rendimiento tender a hacerse principalmente reactivo hacia los que est
sucediendo ahora. Al tenerse un claro sentido de la direccin y algunas
posiciones especficas en el horizonte, se podr llegar a ser mucho ms
proactivo (con iniciativa y responsabilidad) con el rendimiento de la empresa
o institucin mientras se puede seguir respondiendo a los cambios de las
circunstancias.

Resumen
La planeacin a largo plazo es el componente intermedio del proceso de
planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica;
como tal, se tiene que

Ayuda a crear los pasos para realizar la misin, la visin y la estrategia

Se enfoca en ver hacia el horizonte..., en dnde necesita estar la
empresa o institucin en los momentos especficos del futuro
Es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y
hasta obligar a modificaciones que respondan a los cambios en las
circunstancias
Incorpora cuatro grandes elementos:

reas estratgicas crticas, las principales categoras en las cuales debe

enfocarse la atencin colectiva para el futuro previsible
Anlisis de aspectos crticos, un proceso para identificar, ordenar, analizar y
resumir aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la
empresa o institucin, as como fuerzas y limitaciones internas
Objetivos a largo plazo, que representan las posiciones estratgicas que se
desean alcanzar en algn momento del futuro
Planes estratgicos de accin, los principales pasos o puntos de referencia
que se requieren para avanzar hacia las posiciones futuras que se han
proyectado

El siguiente captulo se centrar en las personas que deben participar en el

proceso de planeacin a largo plazo, y cmo pueden cumplir con sus
responsabilidades.
FIGURA 1.2 El proceso de planeacin
1. Valores
2. Misin
3. Visin
4. Estrategia
5. reas estratgicas crticas

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6. Anlisis de aspectos crticos
7. Objetivos a largo plazo
8. Planes de accin estratgicos
9. reas de resultados crticas
10. Anlisis de aspectos crticos
11. Indicadores clave de rendimiento
12. Objetivos
13. Planes de accin
14. Revisin de planes
15. Implantacin de planes y resultados
16. Pensamiento estratgico
17. Planeacin a largo plazo
18. Planeacin tctica

Captulo.
Es axiomtico que la efectividad de un proceso de planeacin estar en
proporcin directa con la cantidad y calidad del esfuerzo realizado por los
ejecutivos comprometidos en tal planeacin. Como en el pensamiento
estratgico la planeacin a largo plazo sola considerarse como
responsabilidad casi exclusiva de los altos funcionarios; esto ya no es as.
todos los ejecutivos y gerentes tienen necesidad de ver ms all de los
trabajos presentes para que su organizacin se mantenga en plan
competitivo. Aunque la direccin futura de la organizacin completa puede
venir del equipo de altos funcionarios, los dems gerentes de la organizacin
desempearn un papel importante en la determinacin de las posiciones
futuras que deben perseguirse. Por otra parte, ellos sern los principales
ejecutores, quienes organizarn los trabajos para hacer que el futuro
deseado se vuelva realidad. Me enfoco en este captulo sobre los distintos
papeles que cada nivel administrativo debe desempear en el proceso, con
un nfasis particular en la alta administracin, y en cundo y cmo deben
participar otras personas de la empresa. Habr un considerable traslape
entre el contenido de este captulo y los captulos relacionados de Gua para
el Pensamiento Estratgico y Gua para la Planeacin Tctica; si ya se est
familiarizado con el enfoque recomendado en alguno de estos libros, puede
saltarse este captulo y concentrarse en las partes relacionadas con la
planeacin a largo plazo.

Qu es el concepto de presidente de unidad?

El concepto de presidente de unidad ha mostrado ser muy til para asignar
responsabilidades en la planeacin. Ya sea que usted tenga el puesto de
director general de una empresa, el de gerente de una divisin o
departamento o el de supervisor de primera lnea, o slo sea uno de los
participantes de una unidad mayor, considrese como el presidente de una
compaa. Considere a todos los de la compaa con quienes deba
relacionarse incluyendo a su jefe como su grupo de directores. La

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responsabilidad de un presidente es identificar con claridad las posiciones
futuras que la organizacin debe alcanzar para satisfacer a los accionistas y
lograr los resultados que aseguren la permanencia; como presidente de
unidad necesita definir las posiciones futuras de su unidad que sern
compatibles con las de la organizacin completa. Una vez que se tengan
claras esas posiciones, generalmente se contar con bastante libertad para
administrar su "compaa" en tanto se produzcan los resultados deseados.
Este principio y el resto del contenido de este libro son igualmente
aplicables, ya sea que se tenga la funcin de director de una empresa
privada, gubernamental o no lucrativa. Aunque el concepto de presidente de
unidad tendr ms aplicacin en la planeacin tctica, es importante tenerlo
en mente durante todo el proceso de planeacin.

Quin hace qu en la planeacin a largo plazo?

La responsabilidad final para el desarrollo y la ejecucin de los planes
estratgicos y tcticos de la organizacin completa recae en el director
general (o cualquier otro nombre que se le d en su organizacin a quien
toma las decisiones fundamentales) y en el equipo directivo, lo cual incluye a
los gerentes de los principales departamentos, uno o dos asesores y todo
aquel que gue el proceso de planeacin. Si usted es pertenece a un equipo
directivo, es entonces el encargado de ver que el proceso se difunda en
cascada hacia todos los niveles bajo su liderazgo; esto se aplica as se trate
del pensamiento estratgico, la planeacin a largo plazo o la planeacin
tctica. Veremos especficamente los papeles de los participantes clave en el
proceso de planeacin a largo plazo.

El director general debe demostrar un liderazgo convincente para que

el proceso de planeacin a largo plazo reciba la atencin adecuada en toda
la empresa. Este liderazgo incluye participar activamente desde el inicio en
el planteamiento y en asignar el suficiente tiempo al personal para el
desempeo de sus asignaciones. Puesto que la planeacin a largo plazo dar
lugar a la identificacin de las reas estratgicas clave de la organizacin,
los aspectos crticos, los objetivos a largo plazo y los planes estratgicos de
accin, los resultados de tales esfuerzos deben ser apoyados con
determinacin y entusiasmo por el director general. En ocasiones, el director
general necesitar actuar con firmeza para fomentar la participacin activa
de los dems, as como asegurarse de que stos tomen las decisiones
necesarias y de que el proceso no se estanque.

Los funcionarios del equipo de directores desempean papeles dobles.

Si usted pertenece a este equipo debe reconocer que sirve como extensin
del cargo de presidente o director general. En teora, el director general
puede ejecutar el proceso por s mismo; sin embargo, en su mayora, los
ejecutivos reconocen que no pueden hacerlo solos, y la contribucin de ideas
divergentes proporcionar por lo general resultados ms tiles. Es necesario
comprender claramente que cuando se trabaja en este campo se

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representan los intereses de toda la empresa y no los de su propia funcin o
programa. El segundo papel, como ya se indic, es mostrar liderazgo dentro
de sus reas de responsabilidad para propiciar la participacin conjunta de
los dems, as como la comunicacin entre todos.

Los elementos del consejo directivo pueden participar activamente en

todo el proceso de planeacin a largo plazo, o trabajar principalmente en la
revisin y la aprobacin, dependiendo del tamao, la estructura y el nivel de
inters del consejo. Los componentes del consejo de una organizacin no
lucrativa, ya sea como asociacin profesional, institucin educativa o
agencia de servicio comunitario, por lo general participarn en el avance del
proceso, tanto como grupo (si el tamao lo permite) o, ms frecuentemente,
a travs de comisiones de planeacin estratgica (posiblemente un comit
ejecutivo) que se encargarn del proceso inicial para seguir luego con una
revisin por parte del consejo completo. Sin embargo, la mayora de los
consejos empresariales buscarn en el director general y en el equipo de
altos directivos el liderazgo en la determinacin inicial de las posiciones
futuras hacia las que debe dirigirse la empresa, agregando al mismo tiempo
el producto de su experiencia adquirida en otras organizaciones.

El coordinador de planeacin es quien dentro de una organizacin tiene

la responsabilidad de la unificacin del proceso de planeacin. Este papel lo
desempea por lo general una persona del equipo de funcionarios, en
ocasiones el presidente o director general. El coordinador de planeacin
debe tener buenas aptitudes administrativas y desear la responsabilidad.
Quien desempea este papel por lo general lo hace de modo que el proceso
de planeacin asegure su continuidad y pueda desempear cualquiera de las
siguientes actividades:
Establecer y vigilar el proceso del programa planeado
Coordinar y manejar la logstica de las reuniones de planeacin
Documentar y distribuir las minutas de las reuniones.

Las responsabilidades del facilitador del proceso de planeacin puede

desempearlas un agente interno o uno externo, de preferencia alguien que
no tenga un marcado inters personal en el resultado. Aun cuando algn
miembro del equipo de directivos tenga la capacidad para desempear este
papel, no es recomendable que lo haga, puesto que los elementos de tal
equipo necesitan la libertad para defender sus posiciones en ciertos aspectos
y expresar sus convicciones personales durante las discusiones. Para tener
eficacia, el facilitador debe mantenerse neutral mientras modera la
discusin.
El facilitador del proceso de planeacin necesita contar con el respeto de los
ejecutivos participantes y con su confianza personal, puesto que en
ocasiones tal vez sea necesario confrontar a ciertos elementos del equipo de
planeacin. Un consultor o asesor interno suele tener un conocimiento
profundo de la organizacin y ser ms accesible que uno externo. Un

9
consultor externo suele contar con una experiencia ms amplia y diversa, y
por lo general se le considera ms neutral que uno interno. Un equipo de
consultores internos y externos aprovechara eficazmente lo mejor de ambos
casos. El facilitador del proceso de planeacin puede desempear cualquiera
de las siguientes actividades:

Disear o modificar el proceso de planeacin

Capacitar a los participantes en el proceso de planeacin
Disear y facilitar las reuniones de planeacin
Asesorar al director general

Al adoptar el concepto de presidente de unidad, otros gerentes son los

encargados de la determinacin de las reas estratgicas clave, de los
aspectos crticos, de los objetivos a largo plazo y de los planes de accin
estratgicos para sus propias unidades. Por supuesto, si tal proceso ya lo han
iniciado los altos funcionarios, deber tenerse certeza de que el resultado de
su proceso est sustentado por el de toda la organizacin o empresa. Si
dicho proceso no ha sido propuesto a altos niveles, puede usted efectuarlo a
su nivel aplicando su criterio para asegurarse de que los esfuerzos de su
unidad sean al menos compatibles con los pretende el resto de la
organizacin.
Cunto tiempo se requiere?
El tiempo requerido para concluir la componente de planeacin a largo plazo
del proceso de planeacin variar de manera importante, segn el tamao y
la complejidad de la institucin o empresa, la naturaleza de sta y si se
comienza a partir de cero o sobre algo que ya se haba elaborado antes. Si
ya se han fijado satisfactoriamente la misin, la visin y la estrategia, mi
experiencia indica que probablemente se terminar la mayor parte del plan a
largo plazo en dos reuniones de dos das efectuadas con un intervalo de
treinta a sesenta das, siempre y cuando todos los miembros del equipo de
planeacin hayan cumplido con su parte. Si no se ha terminado con la fase
de pensamiento estratgico, probablemente se necesitar tener una reunin
previa a las que se dediquen para la planeacin a largo plazo. Al menos
necesita revisarse el establecimiento de la misin, la visin y la estrategia en
las condiciones presentes antes de proceder con el proceso de la planeacin
a largo plazo. La informacin generada por el proceso del pensamiento
estratgico ser en extremo til cuando se proceda a la identificacin de las
reas estratgicas clave, el anlisis de los aspectos crticos, la determinacin
de los objetivos a largo plazo y la preparacin de los planes estratgicos de
accin. Por otra parte, al programar una serie de reuniones con tareas
especificas entre ellas, se tendr oportunidad de tener retroalimentacin en
las amenazas iniciales y hacer las modificaciones que se consideren
pertinentes. Necesita reconocerse que cada gerente participante tendr que
invertir varias horas de preparacin individual para hacer las reuniones lo
ms productivas posible.

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Las primeras reuniones de planeacin a largo plazo debern incluir la
creacin o la revisin de la misin, la visin y la estrategia, as como la
identificacin y la clasificacin de las reas estratgicas y los potenciales
aspectos estratgicos crticos. Tambin puede hacerse un anlisis inicial de
algunos de los aspectos crticos y determinar la informacin adicional
requerida (y quin se encargar de obtenerla) a fin de determinar el anlisis
en una reunin posterior. La segunda reunin de dos das (as como una
tercera en caso necesario) se enfocar en la conclusin del anlisis de los
aspectos estratgicos crticos que deben incluirse en el plan, as como la
determinacin de los objetivos a largo plazo y el establecimiento de los
planes estratgicos de accin.

Algo que debe tenerse en mente es que si se efecta esto formalmente por
primera vez, entonces no tiene que concluirse un plan estratgico completo
desde el primer intento; esto quiz resulte sorprendente. Se puede desear
concentrarse al principio en dos o tres aspectos crticos que apoyen la
misin, con la expectativa de que se amplen despus estos mismos y se
agreguen otros; en otras palabras, es posible usar un enfoque progresivo que
asegure que se va progresando, as como un equipo de futbol americano se
concentra en lograr una serie de varios primeros y diez en lugar de querer
conseguir una anotacin en cada jugada.
Cmo hacer que participen otras personas importantes?
Una de las ventajas clave de este proceso es que proporciona una
oportunidad para que participen aquellos que tienen un marcado inters en
el resultado de las actividades de planeacin a largo plazo antes, durante y
despus de los intentos iniciales de la puesta en marcha. Ese "aquellos"
podra incluir a los empleados que no participan activamente en el proceso
de planeacin, a clientes, a representantes de ventas externos, a
proveedores, a socios estratgicos, a representantes comunitarios y quizs
hasta algunos de los competidores, si el esfuerzo cooperativo llega a
beneficiar a todos los participantes (por supuesto que esto no significa la
violacin de restricciones contractuales).

Antes
Quiz se desee informar a algunos interesados que se est procediendo con
la identificacin de las reas estratgicas clave y de los aspectos
estratgicos crticos, para invitarlos a exponer informalmente sus puntos de
vista. Aunque algunos no respondern a tal invitacin, al menos tendrn
conocimiento de lo que se est haciendo, y la curiosidad ser una forma de
mantenerlos interesados.
Otras formas de lograr la participacin incluyen:

El planteamiento de una breve serie de preguntas, similares a las

descritas en los captulos siguientes, que sern distribuidas entre algunos
interesados para que hagan sus comentarios y las entreguen antes de las
reuniones iniciales

11
 La conduccin de una serie de reuniones diseadas para comentar las
respuestas a dicho cuestionario
Citar a una fuerza de trabajo compuesta de miembros
interdisciplinarios que puedan ayudar a definir los aspectos que necesitan
ser abordados

En el transcurso
Si se estn programando una serie de reuniones, puede ser prctico para los
componentes del equipo de planeacin reunirse con otras personas de sus
propias unidades y quizs tambin de otras unidades para tener
retroalimentacin interna sobre los avances que se vayan logrando. Esto es
especialmente importante conforme se termina con la identificacin inicial
de los aspectos estratgicos crticos, a fin de asegurarse de que no se haya
pasado por alto algn aspecto que sea especialmente importante (los
captulos siguientes contienen ejemplos de la clase de preguntas que pueden
hacerse).
Despus
Una vez que el equipo de planeacin se ha puesto de acuerdo en las reas
clave estratgicas, los aspectos crticos, los objetivos a largo plazo y los
planes estratgicos de accin, es importante que se les comunique a quienes
se vern afectados; al hacerlo, debe hacerse hincapi en que tales anlisis y
planes estn an sujetos a modificaciones basadas en la retroalimentacin
por recibir. Aqu hay varias formas en las que podra comunicarse dicha
informacin:

Publicar el plan estratgico completo (el resultado del trabajo de

pensamiento estratgico y el de planeacin a largo plazo) junto con una
interpretacin que se considere necesaria, as como una indicacin con
respecto a las posibles modificaciones.
Reunirse con los representantes de varios grupos de trabajo
(probablemente comenzando por los empleados), ya sea en forma individual
o en grupos pequeos, y analizar las deducciones de los resultados de estos
trabajos como les afectaran en forma individual y colectiva, as como a la
organizacin completa. Mi recomendacin es que se haga circular el
material, ya sea previamente o durante la reunin, y que se pida a los
participantes que interpreten el significado de los documentos en lugar de
drseles una interpretacin; haciendo esto, se tendr una mejor oportunidad
de tener una retroalimentacin honesta sobre la claridad de la informacin.

Circular documentos preliminares del material junto con una serie de

preguntas de retroalimentacin para que el personal las responda. Este
mtodo es especialmente til en organizaciones altamente descentralizadas
o en aquellas en las que sera difcil reunir grupos con este mismo propsito.
Circular documentos preliminares con una carta de presentacin que
indique que sern revisados y posiblemente modificados en un tiempo
preestablecido, por decir, en seis meses.

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El principio es tener en mente que tales documentos deben percibirse como
letra viva que se aplicar en las tareas de planeacin tctica as como en la
consiguiente toma de decisiones. No hay registro acadmico que sea
archivado y olvidado o ignorado cuando sea conveniente hacerlo; con
seguridad alguno de los participantes har notar cuando se vea que las
acciones no corresponden a las posiciones tomadas en las actividades de
pensamiento estratgico o de planeacin a largo plazo.
Puede emplear la planeacin a largo plazo para formar equipos?
Mi experiencia me indica que el proceso completo de planeacin es uno de
los ms poderosos con los que se cuenta para desarrollar un sentido de
unidad y apoyo mutuo entre los elementos de un equipo administrativo, ya
sea a nivel ejecutivo o de unidad. Mi trabajo con una amplia variedad de
organizaciones me ha enseado que hay un mayor valor de formacin de
equipo cuando se mantiene a sus integrantes en un intercambio en el que
ellos se enfocan en el futuro de la organizacin, ms que en la integracin
del equipo la que se presentan actividades puramente interpersonales, las
que algunos de mis colegas aconsejan.

Resumen

La planeacin a largo plazo es un proceso personal que requiere que

todos quienes toman decisiones clave en la organizacin participen
activamente en sus distintas etapas.
El concepto de presidente de unidad (usted es el presidente de su
propia "compaa" sin importar su posicin dentro de la empresa) es una
forma til de asignar responsabilidades para la planeacin.
La responsabilidad final del planteamiento y puesta en marcha de los
planes estratgicos y tcticos de la institucin o empresa reside en el
director general y el equipo de la altos funcionarios.
Un facilitador del proceso de planeacin que no tenga un demasiado
inters personal comprometido en el resultado ayudar a realizar las
actividades de planeacin en forma ms objetiva y. productiva

La planeacin a largo plazo requerir de una modesta inversin de

tiempo en reuniones con aquellos que toman las decisiones clave a nivel de
la organizacin completa y de unidad; tambin puede requerir que cierta
inversin de tiempo en investigacin y anlisis para hacer tales reuniones lo
ms productivas posible.

No se tiene que producir un plan estratgico completo en un intento

inicial; puede desarrollarse gradualmente.
Otras personas importantes que quiz no intervengan directamente en
el proceso de planeacin a largo plazo necesitan tener la oportunidad de
proporcionar puntos de vista antes, durante y despus de las actividades

13
formales de planeacin, a fin de asegurar su apoyo cuando el plan se pongan
en prctica.
La planeacin a largo plazo es una forma eficaz de lograr que todos los
elementos de un equipo administrativo participen y se comprometan con el
futuro de su institucin o empresa.

En el siguiente captulo se abordar el primer elemento del proceso de

planeacin a largo plazo: las reas estratgicas clave.

Captulo. III
La determinacin de las reas estratgicas crticas
Dnde implantar su plan a largo plazo? Deben sacarse ideas al azar para
ver cules resultan buenas? Debe buscarse un plan estratgico anterior y
cambiarle las cifras? Deben revisarse los planes tcticos y ver qu factores
tienen implicaciones estratgicas? Deben examinarse la misin, la visin y
la estrategia para enfocarse en aquellas partes que requieran posiciones
especficas a largo plazo? Quizs sea sorprendente, pero la respuesta es "s a
todo lo anterior". Deber aprovecharse toda fuente disponible que ayude a
identificar hacia dnde se tiene que avanzar.
En realidad el establecimiento de la misin, la visin y la estrategia es
probablemente el estmulo inicial ms productivo; ayuda a enfocar el
concepto y la direccin de la institucin o empresa. El siguiente paso que
muchos de mis clientes han encontrado til es la determinacin de sus Areas
estratgicas crticas (AEC), categoras en las cuales se identifican los
aspectos crticos y establecerse los objetivos a largo plazo.

Qu son las reas estratgicas crticas y por qu son importantes?

Las Areas estratgicas crticas (AEC) representan aquellas grandes
categoras hacia las que debe enfocarse la atencin colectiva para un futuro
previsible. Como se mencion en el Captulo Uno, algunas AEC parecern
similares a las Areas de resultados crticas (ARC, o KRA, por sus siglas en
ingls, de Key Result Areas), las que son el paso equivalente en el proceso de
planeacin tctica. Sin embargo, las AEC se enfocarn en el futuro, con un
alcance ms amplio que las ARC, y diseadas para ayudar a determinar en
dnde se quiere estar como organizacin, ms que los resultados especficos
que se desean obtener. Al lograr los acuerdos sobre las AEC (o KSA, por sus
siglas en ingls, de Key Strategic Areas) se contar con apoyo para

Enfocarse en las partes de la misin, la visin y la estrategia que

necesitan considerarse para el plan a largo plazo
Identificar y ordenar los aspectos estratgicos crticos que representan
las fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas de la institucin o
empresa conforme se avanza en el viaje estratgico
Estructurar el plan a largo plazo, y en especial los objetivos a largo
plazo, en categoras que sern fciles de coordinar y rastrear

14
 Formar un puente con las ARC en el plan tctico para asegurar que los
pasos del plan de accin estratgica se estn efectuando en una forma
eficaz y eficiente

Cules son los lineamentos para determinar las reas estratgicas crticas?
Los siguientes lineamentos pueden emplearse como ayuda para determinar
las AEC para la institucin o empresa completa o para una unidad especifica.
En la Figura 3.1 aparece un resumen de estos lineamentos.
1. Por lo general deben identificarse aquellas de cinco a ocho grandes
categoras dentro de las que la institucin o empresa o la unidad deben
establecer posiciones futuras por lograrse. Manteniendo las AEC en un
numero relativamente bajo resulta ms fcil concentrar los esfuerzos en
aquellas que tendrn mayor impacto en lo que necesita ser alcanzado.
2. Deben incluir reas financieras y no financieras. Las proyecciones
financieras son una parte esencial de cualquier plan a largo plazo. Necesita
tenerse una visin de lo que debern ser los mrgenes de ganancia futuros,
las tasas de crecimiento, las utilidades, y las ventas netas. Estas
proyecciones financieras tienen poco sentido, a menos de que se consideren
aspectos y se establezcan objetivos a largo plazo en reas tales como
competencias futuras, productos nuevos y mercados nuevos o ms amplios.

3. Deben enfocarse en aspectos y posiciones futuras que requieren trabajo

durante varios aos. Aunque algunas de las AEC sern las mismas que las
ARC en el plan tctico, o al menos similares, las AEC deben ayudar a
identificar aspectos que no pueden concluirse completamente durante el ao
en curso. Por supuesto muchas de sus AEC sern parte del plan a largo plazo
en tanto exista la institucin o empresa.
4. Deben apoyar directa o indirectamente lo declarado en la misin, la visin
y la estrategia de la institucin o empresa. Muchas partes de estas
declaraciones pueden convertirse directamente en AEC, mientras que otras
permanecern implcitas. En donde se proyecten cambios futuros, necesita
tenerse LA certeza que sern considerados en una o ms de las AEC.
5. Generalmente requerirn trabajo interdisciplinario. Al nivel de la
institucin o empresa completa, la mayora de las AEC requieren la
participacin activa de dos o ms de las funciones o los segmentos
principales de la institucin o empresa. Las AEC para la unidad deben tomar
en cuenta reas tales como el desarrollo de nuevos productos o servicios o
las relaciones con el cliente, en las que es esencial la cooperacin con otras
unidades.

6. Cada AEC debe limitarse por lo general a dos o tres palabras y no debe ser
medible como se establece, pero s contener factores que lleven a logros
futuros. Las AEC deben ser lo bastante especificas para identificar los
distintos aspectos y posiciones futuras en las que necesite enfocarse, pero
tambin lo bastante generales para proporcionar flexibilidad y, cuando sea
apropiado, identificar ms de un aspecto crtico u objetivo a largo plazo. Al

15
limitar las AEC a frases cortas se hace ms fcil determinar hacia dnde
necesita enfocarse la atencin.
La Figura 3.2 contiene varios ejemplos de AEC que son aplicables a varias
organizaciones; sin embargo, no debe verse como una lista de recetario.
Algunas de estas reas no se aplicarn a su empresa, y sin duda hay otras
reas apropiadas para su empresa que no aparecen aqu. Las AEC
seleccionadas deben establecerse en trminos que sean relevantes para su
usted y otras personas que estn relacionadas con ellas.

La Figura 3.3 muestra las AEC que se utilizan con frecuencia dentro de
unidades especificas de una institucin o empresa. Como puede observarse,
algunas de estas AEC son idnticas a las identificadas en las de la institucin
o empresa completa; pero el alcance de los aspectos identificados al nivel de
unidad es generalmente ms estrecho que el enfoque a nivel de toda la
institucin o empresa. He incluido adems algunas AEC que son
consideradas ms lgicamente a nivel de unidad.
Resumen
Las Areas estratgicas crticas representan las categoras en las que los
aspectos estratgicos crticos pueden identificarse y establecerse los
objetivos a largo plazo. Las AEC se caracterizan por

Ser similares a las Areas de resultados crticas, el paso equivalente en

el proceso de planeacin tctica; sin embargo, las AEC se enfocarn en el
futuro y tendrn un alcance ms amplio que las ARC, adems de que estarn
diseadas para ayudar en la determinacin de en dnde se quiere estar
como organizacin ms que para determinar los resultados especficos que
se quieren alcanzar.
Identificar por lo general las cinco a ocho principales categoras en las
cuales la empresa o unidad deben establecer posiciones futuras por ser
alcanzadas.
Incluir reas tanto financieras como no financieras.
Enfocarse en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo de
varios aos.
Apoyar directa o indirectamente a la misin, la visin y la estrategia de
la institucin o empresa.
Requerir por lo general de trabajo interdisciplinario.
Estar limitadas por lo general a dos o tres palabras, y no sern
medibles como se establecen sino que contendrn factores que lleven a
logros futuros.

Las AEC son un paso natural preliminar hacia la identificacin y el anlisis de

los aspectos estratgicos crticos, los cuales sern abordados en el siguiente
captulo.

Figura 3.1 Lineamientos para determinar las reas estratgicas crticas

16
1. Generalmente deben identificarse las primeras de cinco a ocho categoras
dentro de las que la institucin o la unidad deben establecer posiciones
futuras por alcanzar.
2. Deben incluirse reas financieras y no financieras.
3. Deben enfocarse aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo
durante varios aos.
4. Deben apoyarse directa o indirectamente las declaraciones de la misin,
la visin y la estrategia de la institucin o empresa.
5. Por lo general requerirn esfuerzo interdisciplinario.
6. Cada una debe limitarse, generalmente, a dos o tres palabras y no deben
ser medibles, sino contar con factores que lleven a logros futuros.

Figura 3.2 Ejemplos de Areas estratgicas crticas en una institucin

1. Proyecciones financieras 2. Satisfaccin de clientes futuros
3. Crecimiento y diversificacin 4. Productos y servicios futuros
5. Ampliacin de capital 6. Posiciones futuras de mercado
7. Potenciales humanos futuros 8. Expansin internacional
9. Administracin exitosa 10. Formacin de proveedores futuros
11. Capacidades cuantitativas y cualitativas de produccin a futuro 12.
Alianzas estratgicas futuras
13. Tecnologa a futuro 14. Impacto legislativo y reglamentario a futuro
15. Investigacin y desarrollo 16. Servicio futuro a la industria
17. Estructura organizacional futura 18. Servicio futuro a la comunidad

Figura 3.3 Ejemplos de reas estratgicas crticas por unidad

1. Penetracin de mercado
2. Relaciones y satisfaccin de los clientes
3. Ganancias y ventas
4. Control y administracin de costos
5. Potenciales humanos a futuro
6. Control y aseguramiento de calidad
7. Mejoramiento del personal
8. Productividad
9. Elaboracin de nuevos productos y servicios
10. Mejoras al proceso
11. Creacin de mercados nuevos y ms amplios
12. Capacidad cuantitativa y cualitativa de produccin
13. Administracin de programas y proyectos
14. Integracin interdepartamental
15. Tecnologa 16. Promocin y relaciones con los proveedores
17. Investigacin y desarrollo
18. Estructura de la unidad
Captulo. IV
Identificacin y anlisis de los asuntos estratgicos crticos

17
Prever lo que el futuro depara nos emociona y atemoriza a la vez. De
verdad puede predecirse lo que nos depara el futuro? Hay alguna forma
razonablemente segura de enfocarse en aquellos factores que nos traern
los mayores beneficios? La respuesta a tales preguntas es un rotundo s. Es
aqu en donde entra el anlisis de los asuntos crticos. Por irnico que
parezca, aun cuando anlisis sea una palabra clave en esta fase de la
planeacin, tendr que dependerse en gran medida de la intuicin
administrativa del proceso, incluso ms que cuando se hace el anlisis de
asuntos crticos en el proceso de planeacin tctica. Al ver hacia adelante
estratgicamente, se enfocar ms en lo que se piensa que va a ocurrir que
en lo que se sabe que va a ocurrir.

Qu es el anlisis de asuntos crticos y por qu es importante?

En la planeacin estratgica, el anlisis de asuntos crticos es una evaluacin
de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de la
misin, la visin y la estrategia de la empresa o institucin; requiere
escudriar en una "bola de cristal" y predecir lo que se supone que va a
ocurrir o las necesidades que se tendrn, adems de lo que debe hacerse
para estar preparado. Sin embargo, el proceso de anlisis exige ms que el
papel de visionario, pues se requiere disciplina para hacer una valoracin
sobre las predicciones, una determinacin de las posibles causas y un
examen de las distintas formas en las que se abordaran los asuntos
identificados; obliga a observar el mundo interno y el externo con una
perspectiva razonablemente objetiva. El proceso se inicia con lo que yo
denomino Evaluaciones FLOA (Fuerzas, Limitaciones, Oportunidades y
Amenazas"). (Nota: las siglas de FLOA en ingls son SLOT, de Strengths,
Limitations, Opportunities, and Threats.) Dicha Evaluacin FLOA ayudar a
identificar los asuntos, oportunidades y retos que se necesitan analizar
conforme se prepara el plan a largo plazo. Un poco ms adelante explicar
con mayor detalle este mtodo de evaluacin.

Puede ocurrir que la evaluacin inicial identifique ms asuntos potenciales

crticos de los que se esperaba abordar. El anlisis de asuntos crticos es
especialmente til en esta etapa del proceso de planeacin debido a que
ayudar a

Elaborar una base de informacin a partir de la cual se establezcan

objetivos realistas a largo plazo y planes estratgicos de accin
Validar o invalidar suposiciones acerca del futuro
concentrarse en los contados asuntos vitales que tendrn impacto en
el futuro de la empresa o institucin
Evitar decisiones prematuras
Reducir o eliminar gastos en recursos (humanos y materiales) de
asuntos con bajo potencial
Integrar de equipos administrativos como parte del proceso de toma
de decisiones

18
 Fijar responsabilidades para acciones que deben llevarse a cabo

En qu difiere el anlisis de asuntos crticos en la planeacin a largo plazo

del anlisis de asuntos crticos en la planeacin tctica?
Aunque hay similitudes entre los dos procesos, la principal diferencia se
refiere al alcance, la intencin y el enfoque:

El anlisis estratgico crtico hace un nfasis mucho mayor en la

identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades futuras, mientras
que el anlisis crtico de asuntos estratgicos tiende a estar ms orientado
hacia los problemas.
Se enfoca ms en las posibles razones que en las posibles causas, a fin
de aprovechar en forma ms directa las oportunidades.
Con frecuencia penetra en lo desconocido o lo inexplorado, mientras
que el anlisis tctico se desenvuelve principalmente en territorio conocido.
Requiere de pensamiento creativo enfocado ms en lo que podra
hacerse que en lo que puede o no puede hacerse.
Aborda asuntos que no pueden resolverse completamente en un ao.

Est orientado ms hacia las posiciones futuras que hacia los

resultados especficos.
Requerir mayor planeacin estilo "qu tal si".

Qu es una Evaluacin de FLOA?

Puede ya tenerse nocin del trmino Anlisis de como parte de la planeacin
estratgica (FDOA se refiere a "Fuerzas, debilidades, oportunidades y
amenazas", trmino que se refiere a las siglas en ingls SWOT, de Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats). Prefiero FLOA, que incluye
limitaciones en lugar de debilidades, y poco ms adelante explicar por qu
las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa o
institucin, en dnde puede influirse directamente en el futuro. Las
oportunidades y las amenazas tienen lugar en el mundo externo de la
institucin, que no es controlable pero s influible, prctica sta que debe
considerarse en los planes. El proceso de Evaluacin de FLOA funciona por
igual tanto a niveles de la empresa o institucin completa como de unidad.
Enumerar varios ejemplos genricos en cada una de estas categoras; por
supuesto, los asuntos identificados deben ser especficos para su propia
empresa.

Fuerzas representa los principales puntos a favor con los que cuenta la
empresa o institucin para ganar mercado en cuatro amplias categoras:
potencial humano, capacidad de proceso (lo que incluye edificio, equipos y
sistemas), productos y servicios y recursos financieros. En seguida aparecen
algunos ejemplos de fuerzas que pueden tenerse en cada categora:
Potencial humano

19
Un equipo tcnico innovador
Un equipo de produccin con preparacin y experiencia
Una fuerza de ventas dinmica

Visibilidad en la industria y en la comunidad

Capacidad de proceso

Plantas productivas distribuidas geogrficamente

Equipo relativamente moderno
Un sistema de calidad total
Pronta atencin a los intereses de los clientes

Productos y servicios

Una lnea de productos diversificada

Marcas con imagen positiva
Buen servicio al cliente
Un poco de personalizacin

Situacin financiera

Considerables fondos de reserva

Excelente lnea de crdito
Mrgenes de utilidad razonablemente buenos
Plan de venta de acciones a los empleados

Limitaciones es la palabra con la que reemplazo a debilidades. No me

gusta el trmino debilidades porque implica que algo anda mal y que debe
corregirse; enva un mensaje negativo. Por lo tanto prefiero el trmino
limitaciones, porque hay menos prejuicio asociado. Mi amigo y colega Joe
Batten me ayud a darme cuenta de que la debilidad no es ms que la falta
de fuerza. Si se tiene una limitacin relacionada con el potencial humano, la
capacidad de proceso o las finanzas, se puede reforzar o tomar acciones a
modo que no impidan el avance. En seguida aparecen algunos ejemplos de
posibles limitaciones en las cuatro categoras ya identificadas:
Potencial humano

Inadecuada capacidad de investigacin

Falta de un adecuado grupo de ventas internacionales
Necesidad de ingenieros polglotas
Apoyo insuficiente al grupo de ejecutivos

Capacidad de proceso

Falta de contactos en el Sureste Asitico

20
Lentitud en el mercadeo de nuevos productos
Necesidad de nuevas fuentes de materia prima
Falta de informacin oportuna sobre las tendencias de los consumidores

Productos y servicios

Marcada dependencia en los productos fuertes

Falta de una lnea de una la lnea de productos competitivos de bajo costo
Necesidad de un diseo ms flexible
Necesidad de repartir los productos en nichos de mercado

Financieros

Insuficiente inversin en investigacin y desarrollo

Limitacin en los fondos para expansin
Presiones de los accionistas por mayores utilidades
Presin por elevar el precio de los productos centrales

Oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran

o que puedan inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran
tener un impacto positivo en el futuro de la empresa u institucin. Esto
tiende a aparecer en una o ms de las siguientes grandes categoras:
mercados y clientes, industria o gobierno, competencia y tecnologa.
Acerca de la competencia, considero que es necesario observar que hay
diferentes fuerzas competitivas; Michael Porter, en su reconocido libro
Competitive Strategy, identifica cinco de tales fuerzas. "Las cinco fuerzas
competitivas (ingreso de un nuevo competidor, intento de sustitucin, poder
de rebaja de los compradores, poder de rebaja de los proveedores y rivalidad
entre los proveedores actuales) refleja el hecho de que la competencia en
una industria va ms all de los jugadores establecidos. Los clientes, los
proveedores, los sustitutos y los rivales potenciales son todos competidores
de empresas de la industria, y pueden ser ms o menos importantes
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia en un
sentido ms amplio puede denominarse rivalidad extendida."1 Recomiendo
la lectura del libro de Porter si se desea conocer con mayor profundidad la
estrategia competitiva. Es importante reconocer estas diferencias entre las
fuerzas competitivas cuando se comienzan a identificar los asuntos crticos
potenciales.

En seguida aparecen algunas posibles oportunidades que pudieran tenerse

en cada una de las cuatro grandes categoras:
Mercados y clientes

Necesidad de colocar productos en el Sureste Asitico

Territorio virgen para nuestra industria en China
"Productos de la posguerra" (alrededor de los aos cincuenta)

21
Mayor uso de Internet

Industria y gobierno

Mayor visibilidad de nuestra industria

Demanda de estndares controlados
Mercado potencial en las nuevas reglamentaciones
Mercadeo de la asociacin comercial en las industrias

Competencia

Expansin del potencial de mercado por nuevos competidores

Extensin financiera de algunos competidores (potencial de adquisicin)
Problemas tcnicos de calidad de algunos competidores
Rotacin alta de personal en algunos competidores

Tecnologa

Uso de la robtica para reducir costos

Situacin tecnolgica en rpida expansin
Mayor disponibilidad de talleres de trabajo tcnico
Acceso ms expedito a los mercados internacionales

Amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el

mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la
empresa o institucin; tienden a parecer en las mismas cuatro grandes
categoras que las oportunidades. Lo irnico es que, con un enfoque creativo,
muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades; las que no estn en
este caso pueden minimizarse con una planeacin cuidadosa. Intente
imaginar cmo se tornaran algunas de las siguientes amenazas en
oportunidades:
Mercados y clientes

Reduccin de los principales segmentos de mercado

Restricciones comerciales en algunos mercados extranjeros
Los clientes se vuelven ms exigentes
Falta de reconocimiento del valor del producto por parte de los consumidores

Industria y gobierno

Enfasis en la proteccin al riesgo del consumidor

Mayores controles gubernamentales
Posible nacionalizacin de la industria en algunos pases
Mayores impuestos y menores deducciones

Competencia

22
Presiones de precio por los competidores actuales
Varios proveedores se vuelven competidores
Algunos clientes pasan a ser competidores
Nuevos competidores locales en mercados extranjeros

Tecnologa

Algunos productos se han vuelto obsoletos

Costosas adaptaciones para aprovechar la nueva tecnologa
La tecnologa en propiedad de los competidores
Efectos secundarios inesperados de la tecnologa

La Evaluacin de FLOA ayudar a identificar asuntos que podran

beneficiarse del proceso de anlisis de asuntos crticos que explicaremos al
final de este captulo.
Cmo efectuar una Evaluacin de FLOA?
Al inicio la Evaluacin de FLOA ser principalmente un proceso intuitivo,
aunque en algn momento se llegar a la conclusin de que se requiera ms
informacin para comenzar a identificar factores especficos bajo cada
clasificacin. He encontrado que la forma ms eficaz de comenzar es con
una sesin de lluvia de ideas con todos los miembros del equipo directivo.
Aunque los ejemplos mostrados aqu se enfocan principalmente en factores
que afectan a toda una institucin o empresa, el proceso se aplica por igual
al nivel de divisin, departamento o de unidad. Tambin puede resultar que
la conduccin de una Evaluacin de FLOA sea un ejercicio til en la
planeacin tctica, pero su mayor beneficio se refiere a la identificacin de
los asuntos estratgicos.

1. Se necesita un facilitador hbil para este trabajo, de preferencia

alguien que no tenga un inters comprometido en el resultado. El trabajo del
facilitador es informar, conservar el flujo del proceso, motivar a los miembros
"pasivos" del equipo y controlar a aquellos que tiendan a dominar.
2. La evaluacin debe efectuarse al inicio del trabajo de planeacin a
largo plazo, de preferencia en un lugar alejado de las oficinas de la
institucin para evitar las distracciones. Puede seguir o preceder a los
trabajos de identificacin de las ARC (o KSA, por sus siglas en ingls, de Key
Strategic Areas).
3. En lo personal, prefiero usar dos rotafolios para este ejercicio, aunque
igualmente puede realizarse usando transparencias, un pizarrn, o un medio
computarizado ms complejo. Es importante que las aportaciones sean
visibles para todos los participantes durante todo el ejercicio de lluvia de
ideas; por esta razn prefiero usar rotafolios, ya que pueden pegarse las
hojas en las paredes.

23
4. Por lo general comienzo con la identificacin de las fuerzas de la
empresa o institucin, animando a los participantes a expresar sus ideas sin
importar si stas pueden o no ser viables; una idea que no sea viable puede
dar lugar a otras ideas que s lo sean. Adems, enfocndose en las fuerzas,
el equipo tiende a entrar en una estructura mental de lo que "puede
hacerse", lo que hace al resto del proceso de lluvia de ideas ms fcil y
eficaz. La nica pregunta o discusin que se permite en la fase inicial es la
aclaracin de significados.
5. En seguida pasaremos a las limitaciones, con la advertencia de que no
representan necesariamente debilidades, sino solamente falta de alguna
fuerza. Al reducir o eliminar los asuntos de evaluacin, este enfoque puede
ser una forma productiva de obtener un balance realista entre las fuerzas y
las limitaciones. De acuerdo a mi experiencia, muchas organizaciones
terminan haciendo una lista mayor de fuerzas que de limitaciones (lo cual
por s mismo significa que se trata de una empresa o institucin saludable).
La observacin de las fuerzas y las limitaciones ayudar a determinar cmo
se puede sacar ventaja de las oportunidades potenciales que pronto se
harn notar.

6. En este punto pongo a discusin ambas listas e invito a los

participantes a hablar a cerca de los mritos o demritos de cada una de las
contribuciones enumeradas. Consolidamos las ideas y eliminamos aquellas
que en forma obvia no sean relevantes. No tratamos de abordar la manera
de manejarlas; esto se har posteriormente, durante la fase de anlisis.
Nuestro propsito en esta etapa es solamente identificar los asuntos
potenciales.
7. El siguiente paso es someter a lluvia de ideas las oportunidades
potenciales mediante las cuatro categoras identificadas anteriormente. Las
oportunidades representan la fuente ms importante de asuntos estratgicos
crticos. Anime a los miembros de su equipo a contribuir con ideas aun
cuando tengan dudas acerca de validez de ellas; es completamente
permitido en esta etapa especular en lo que podra ocurrir si pudiera
convertirse en una oportunidad.

8. En seguida se identifican las amenazas potenciales, nuevamente

mediante las cuatro categoras identificadas anteriormente. Algunas de las
oportunidades identificadas pueden tambin plantear amenazas. Al igual que
en las oportunidades, los miembros del equipo deben identificar las
amenazas potenciales sin poner tanta atencin acerca de su veracidad; es
mucho ms fcil eliminar ideas inapropiadas durante la discusin que
agregar aquellas que pudieran haberse pasado por alto.
9. El anlisis de la lista de oportunidades y amenazas debe centrarse en
aquellas ideas que muestren tener el mayor impacto, ya sea positivo o
negativo, en el futuro de la empresa o institucin. Recomiendo que se
enfoque especialmente en amenazas que puedan convertirse en
oportunidades. Nuevamente no es necesario determinar cmo enfrentar

24
alguna de las ideas de este punto; espere hasta que se hayan clasificado los
asuntos antes del anlisis.

Deben permitirse al menos dos horas para todo el trabajo de lluvia de ideas,
y posiblemente lleguen a ser hasta veinticuatro horas. Esta actividad ser la
mejor forma de identificar los asuntos durante este paso inicial del anlisis
de asuntos crticos. El mismo proceso puede aplicarse a nivel de unidad, aun
cuando las aportaciones tendrn un enfoque ms estrecho.
En qu consiste el anlisis de asuntos crticos?
Hay cuatro pasos iniciales:
1. Identificacin de los asuntos estratgicos potenciales. Un asunto
estratgico crtico es un evento actual o anticipado, situacin o tendencia
que tendr un importante impacto en el desempeo de la misin, la visin y
la estrategia, y que no puede concluirse completamente en el lapso de un
ao. El primer y ms obvio paso en el proceso de anlisis es identificar tales
asuntos. La Evaluacin de FLOA ayudara en este paso; sin embargo, se
necesita ampliar el pensamiento para determinar si hay asuntos potenciales
adicionales que no hubieran surgido durante dicho proceso. El mismo
proceso puede aplicarse a la identificacin de asuntos estratgicos crticos a
nivel de unidad; sin embargo, tendrn un enfoque ms estrecho y
relacionado directamente con los papeles y misiones de la unidad. Adems
algunos de los asuntos que necesitan abordarse en la unidad pueden ser
referidos de la administracin de alto nivel como parte de su anlisis de
asuntos crticos.

Cuando se han identificado un numero relativamente grande de asuntos,

puede ser til agruparlos bajo su correspondiente AEC a fin de reducir los
traslapes y facilitar el establecimiento de prioridades.
2. Orden de prioridades de los asuntos. Se determinan los primeros cinco a
diez asuntos estratgicos importantes, aquellos que se observa que tendrn
el mayor impacto. Al enfocarse en un menor numero de asuntos realmente
vitales, se tiene mucho ms certeza de aquellos asuntos que recibirn la
atencin que merecen. Otros asuntos identificados deben ser eliminados en
alguna forma, ya sea asignndolos a unidades especificas, posponindolos
para revisiones posteriores o descartndolos.
3. Anlisis de los asuntos. Este es el paso ms crtico en el proceso de
anlisis; abarca tanto la validacin de un asunto particular como la creacin
de las formas ms eficaces de abordarlo. Aunque algunos asuntos crticos
pueden abordarse en un grado considerable durante la reunin en la cual se
identifican por primera vez, la mayora requerir una importante cantidad de
investigacin y anlisis adicionales ms all de la reunin planeada, con
informes que dan lugar a una reunin posterior. La responsabilidad de tal
investigacin y anlisis necesita ser asignada a un integrante del equipo
directivo antes de terminar la reunin inicial; dicho elemento ser el lder en
este asunto en particular, y ser l quien se asegurar de que la
investigacin reciba la atencin requerida.

25
4. Resumen de los asuntos. Despus de concluida la investigacin y el
anlisis, necesitan resumirse las conclusiones especificas y los cursos de
accin en una forma que se simplifiquen para preparar los objetivos a largo
plazo y los planes estratgicos de accin.
Tales pasos se vern con detalle en la siguiente seccin.
Cmo efectuar nuestro anlisis de asuntos crticos?
1. Identificacin de asuntos estratgicos potenciales. Ya he expuesto antes
que la forma ms efectiva que he encontrado para identificar los asuntos
crticos es a travs de la Evaluacin de FLOA. Cuando se efecta en forma
adecuada, sta ayuda a identificar la mayora de los asuntos realmente
crticos; sin embargo, en especial en las reas de oportunidad, quiz sea
necesario llevar a cabo alguna investigacin adicional que incluya el
muestreo del mercado, sondeos con los clientes, estudios tecnolgicos,
anlisis de competidores actuales y potenciales, anlisis de la industria y una
gran cantidad de otras metodologas de investigacin (para conservar la
naturaleza breve de este libro, no las describo aqu; si se est interesado,
vase la seccin de Fuentes de consulta de este libro, as como otros libros y
publicaciones que muestren las metodologas y las tcnicas de su inters).

Como alternativa a la Evaluacin de FLOA podra elegirse pedirle a los

miembros del equipo de planeacin que resuelvan un cuestionario, ya sea
previamente o durante la primera parte de la primera reunin de planeacin
a largo plazo. Las respuestas individuales a este cuestionario pueden
compararse y consolidarse en una lista de asuntos potenciales relacionados
con toda la empresa o institucin o con una unidad especifica. Haga su
propia lista con preguntas como:

Cules son las primeras de cinco a diez oportunidades criticas o retos

que nuestra empresa o institucin (o unidad) necesita resolver durante los
prximos cinco aos? Qu impacto tendr cada uno de tales asuntos en el
cumplimiento de nuestra misin, visin y estrategia?
Qu asuntos considera que tienen mayor efecto en nuestra
rentabilidad y crecimiento a largo plazo?
Qu posiciones futuras necesitan considerarse en relacin con los
mercados y clientes, la industria o el gobierno, la competencia, la tecnologa,
el potencial humano, la capacidad del proceso, los productos o servicios o los
requerimientos financieros?

Qu datos e informacin tiene o puede obtener que ayuden a evaluar

y abordar esos asuntos potenciales.

2. Prioridades de los asuntos. Se muestra una tcnica sencilla pero eficaz

para identificar los primeros de cinco a diez asuntos importantes que deben
considerarse o al menos analizarse a fin de desempear la misin, la visin y
la estrategia:

26
 Primero enumere los asuntos potenciales bajo la AEC correspondiente.
Si se aplica ms de una AEC coloque el asunto bajo aquella que tenga el
mayor impacto. Combine aquellos asuntos que estn claramente
relacionados y elimine aquellos que sean tcticos (que pudieran resolverse
dentro del lapso de un ao) o que no sean significativos; esto reducir la lista
hasta un tamao manejable, por decir de quince a veinte asuntos.
Pida que cada uno de los miembros del equipo evalu mediante una
clasificacin A-B-C los asuntos que quedaron en la lista, destinando la A para
los asuntos que claramente deban ser considerados, la B para asuntos en los
que se requiera ms informacin antes de tomar una decisin y la C para
asuntos que pudieran asignarse a un departamento o una unidad en
especifico, postergarse para tomarse en cuenta despus o descartarse sin
afectar marcadamente el trabajo de la planeacin a largo plazo. Puede
elegirse limitar la cantidad de asuntos dentro de cada categora (como un
tercio para cada una). La Figura 4.1 es una hoja de trabajo que puede
emplearse con este propsito.

Sobre una rplica de la Figura 4.1 que est a la vista de todos, registre
la cantidad de elecciones individuales bajo cada clasificacin.
Recopile una lista de prioridades tentativas basada en la cantidad y la
naturaleza de las respuestas. En donde por consenso se requiera de
informacin adicional, escriba en la columna "Qu, Quin y Cundo" la
informacin requerida, el nombre de la persona encargada y cundo ser
proporcionada tal informacin. La Figura 4.2 proporciona un ejemplo de una
hoja de trabajo de prioridades ya terminada.
Analice los asuntos para asegurar la aceptacin del equipo sobre las
prioridades tentativas y determinar cundo se reunirn nuevamente para
obtener el acuerdo final.

3. Anlisis de los asuntos. Alguno de los asuntos clasificados como "A"

pueden servir inmediatamente para un anlisis en grupo, ya sea como una
parte o como un todo. Otros asuntos "A" as como aquellos clasificados como
"B" pueden asignarse ms apropiadamente a un miembro del equipo para
completar la obtencin de datos y el anlisis inicial por separado, y para que
presente un informe en una reunin posterior cuando el equipo pueda
abordar tales asuntos en forma ms directa a travs de la informacin que
se presenta. En cualquier caso, he encontrado que es ms til emplear el
siguiente formato para analizar y estudiar un asunto especifico:

Usar la hoja de trabajo mostrada en la Figura 4.3 (pgina 44), anotar el

asunto potencial o percibido, teniendo en mente que ningn asunto ser
valido hasta que se tengan datos para sustentarlo. Conforme se proceda con
el anlisis, puede determinarse que el asunto real que necesita analizarse es
diferente del asunto percibido; por ejemplo, una oportunidad percibida tal

27
como "la necesidad de colocar nuestros productos en el Sureste Asitico"
puede a su vez ser viable solamente en Indonesia, Malasia y Tailandia.
En seguida, identificar lo datos especficos o la informacin que ya se
tenga o que se necesite obtenerse para (1) validar o invalidar el asunto
potencial o percibido como real y (2) comenzar a identificar las formas de
abordarlo. La diferencia importante aqu es que el enfoque est en los datos,
no en la opinin qu prueba tangible hay para justificar la inversin de
tiempo y de otros recursos en abordar tal asunto?

Estimar posteriormente las posibles razones por las que sea o pudiera
ser un asunto estratgico vlido. Es correcto valerse de la opinin, puesto
que algunos datos quiz no estn disponibles; por supuesto, es ms til una
opinin respaldada con datos. La evaluacin de los asuntos estratgicos esta
enfocada en razones, puesto que muchos de ellos estarn basados en
oportunidades percibidas (por el contrario, la planeacin tctica se enfocar
en causas, puesto que la mayora de tales asuntos estarn basados en
problemas percibidos). Por ejemplo, las posibles razones para "la necesidad
de colocar nuestros productos en el Sureste Asitico" seria:

Un notable crecimiento econmico de los pases elegidos

Reubicacin de algunos fabricantes de equipo original de nuestra industria
en tales pases
Creciente demanda de productos de estilo occidental
Potencial de alianzas estratgicas con compaas que tienen sede en esa
regin

Anotar posteriormente una o ms conclusiones del anlisis que ayuden

a enfocarse en las posiciones futuras que se desearan lograr, las que se
reflejaran en los objetivos a largo plazo. Por ejemplo, las conclusiones del
asunto del Sureste Asitico podran ser:

Tenemos el potencial de llegar a ser un proveedor principal de nuestra

industria en los pases del Sureste Asitico.
Necesitamos establecer una sucursal para nuestros productos y servicios en
esa regin.
Se requerir una gran inversin si se establece una planta manufacturera en
esa regin.
Unas oficinas de ventas y mercadeo tambin requerirn de entendimiento y
de que tengan acceso a los pases elegidos en esa regin.

Puesto que normalmente hay una gran variedad de formas alternas de

abordar un asunto, deben explorarse las ms posibles antes de enfocarse en
uno o ms de los asuntos especficos. Algunas alternativas para abordar el
asunto del Sureste Asitico podran incluir:

28
Enfocarse en un solo pas, como Malasia, en donde la oportunidad inicial
parezca mayor
Enfocarse en varios pases, como Indonesia, Malasia y Tailandia, que
pudieran ser atendidos desde un mismo lugar
Establecer una planta de manufacturera o un centro de distribucin en uno o
ms de los pases elegidos
Comprar y adaptar una planta manufacturera o un centro de distribucin en
la regin
Establecer una alianza estratgica con un fabricante, un distribuidor y un
empresa de mercadeo y ventas de la regin
Contratar representantes de ventas en la regin

Por ultimo, identificar quin ser el lder para este asunto en

especfico, la persona que realice la investigacin y el anlisis adicionales
que se requieran y se encargue de que el asunto contine recibiendo la
atencin necesaria.

4. Resumen de los asuntos. Una vez que se ha concluido el anlisis, es

necesario determinar qu conclusiones y opciones tienen el mayor potencial
de ser consideradas eficazmente como asunto crtico. Pueden tomarse estas
decisiones con base en la investigacin y el anlisis que ya se hayan
realizado, o quiz se necesite entrar en ms detalles, posiblemente hasta el
grado de preparar un plan por separado (como en el ejemplo del Sureste
Asitico) antes de poder tomar una decisin. El resumen de estas decisiones
proporcionar la base para establecer los objetivos a largo plazo y crear el
plan estratgico de accin.
Ejemplo de un asunto estratgico crtico para la institucin total
Hace varios aos fui consultor de un gran hotel ubicado en una zona turstica
popular; en ese tiempo era en la zona el nico hotel con centro de
convenciones capaz de manejar reuniones de hasta 1,500 personas. Un hotel
cercano acababa de iniciar la construccin de su propio centro de
convenciones para grupos de un tamao similar, y otros dos hoteles
cercanos se mostraban muy interesados en inversiones similares. Al inicio, el
hotel para el que trabajaba vio estas iniciativas como amenaza a su posicin
en el mercado, hasta que comenz a verlas como oportunidad de abrir su
propia rea geogrfica de destinos con alto potencial para organizar
convenciones con cientos de asistentes, lo cual creara el potencial de
negocios colaterales para todos. En consecuencia adoptaron la filosofa que
expresa Cavett Robert, presidente emrito de la Asociacin Nacional de
Conferencistas, cuando alguno de sus colegas expresaba preocupacin
acerca de que los nuevos conferencistas "tomaban una rebanada del pastel".
Deca l: "No nos preocupemos de eso; trabajemos juntos para elaborar un
pastel ms grande."

La Figura 4.4 contiene una versin muy simplificada de una aplicacin del
proceso de anlisis de asuntos crticos a la situacin del centro de

29
convenciones; no identificar los hoteles en los que ocurri, puesto que se
han tomado ciertas libertades modificando los ejemplos a fin de ilustrar el
proceso.
Cmo usar el anlisis de asuntos estratgicos crticos con un departamento
de proyectos estratgicos?
Una creciente compaa de biotecnologa no avanzaba en sus planes de
expansin a causa de una inadecuada capacidad de investigacin. El
subdirector de investigacin y desarrollo tena la responsabilidad de
enfrentar esta situacin para hacerla cambiar. La Figura 4.5 contiene una
versin condensada y editada de cmo el departamento emple el proceso
de anlisis de asuntos crticos para enfrentar la situacin.

La compaa adquiri posteriormente un laboratorio pequeo en otra parte

del pas y contrat como director del mismo a un prestigiado cientfico de
una universidad, con un paquete de prestaciones que inclua la posesin de
acciones y la oportunidad de efectuar algunas investigaciones por su cuenta.
Resumen

La identificacin y el anlisis de los asuntos estratgicos crticos es

crucial para el proceso eficaz de los planes a largo plazo. Proporciona los
datos y las justificaciones para establecer prioridades estratgicas,
determinar los objetivos a largo plazo y preparar los planes estratgicos de
accin.
Una Evaluacin de FLOA (lo cual significa "Fuerzas, Limitaciones,
Oportunidades y Amenazas") ayuda a identificar los asuntos, las
oportunidades y los retos que deben analizarse conforme se preparan los
planes a largo plazo.
Un asunto estratgico crtico es un evento, situacin o tendencia actual
o anticipada que tendr un gran impacto en el desempeo de la misin, la
visin y la estrategia, y que no pueda resolverse en el lapso de un ao.
La limitacin en la cantidad (entre cinco y diez) de asuntos
estratgicos vitales har mucho ms notorios aquellos asuntos que reciban
la atencin que merecen.

El proceso de anlisis incluye: el examen de los datos y la informacin

(con hechos, no slo con opiniones) que evalen el asunto o ayuden a
abordarlo; la identificacin de posibles razones por las cuales surja un asunto
(puede incluir tanto opiniones como hechos), y el planteamiento de
conclusiones acerca del asunto y las distintas formas de afrontarlo.
Cada asunto crtico que permanezca activo necesita un lder, alguien
que efecte las investigaciones adicionales necesarias, adems de analizar y
asegurarse de que el asunto reciba la atencin que requiera.
Un resumen de las conclusiones y las opciones que tengan el mayor
potencial para afrontar eficazmente el asunto crtico servir como base para
la determinacin de los objetivos a largo plazo y la preparacin de los planes
estratgicos de accin.

30
Habiendo determinado las AEC e identificado, ordenado, analizado y
resumido el grupo de asuntos estratgicos crticos, se logran las condiciones
para proceder a la determinacin de los objetivos a largo plazo, lo que se
presenta en el siguiente capitulo.

Nota
1. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing
Industries and Competitors (Nueva York: The Free Press, 1980), p. 6.
Figura 4.1 Hoja de Trabajo de Prioridades en la Evaluacin de FLOA

1. Ponderacin
ABC

2. Qu, Quin y Cundo

3. Fuerzas
4. Limitaciones
5. Oportunidades
6. Amenazas
Copyright 1995 Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on
Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey. El permiso
de reproduccin se otorga por este conducto.

Figura 4.2 Ejemplo Terminado de Hoja de Trabajo de Prioridades en la

Evaluacin de FLOA

1. Ponderacin
ABC

2. Qu, Quin y Cundo

3. Fuerzas
4. Equipo tcnico innovador
5. Fuerza de ventas dinmica
6. Equipo moderno
7. Evaluacin de equipo, fabr.VP,2/15
8. Sistema de calidad total
9. Buena imagen de las marcas
10. Adecuado servicio al cliente
11. Adecuadas reservas de capital
12. Excelente lnea de crdito
13. Limitaciones
14. Falta de un equipo de ventas internacionales
15. Evaluacin de requerimientos, ventas VP,2/15
16. Falta de respaldo ejecutivo

31
17. No hay representante en el Sureste Asitico
18. Velocidad del mercado muy baja
19. Analizar flujo de investigacin y desarrollo, Inv. Des. VP, 2/15
20. Necesidad de flexibilidad
21. Estimar necesidades del mercado, Fabr. VP, 2/15

22. Necesidad de productos por fragmento

23. Insuficiente inversin en investigacin y desarrollo
24. Presin por aumentar las utilidades
25. Oportunidades
26. Necesidad de productos en el Sureste Asitico
27. Mayor uso de INTERNET
28. Industria ms visible
29. Estndares controlados
30. Los nuevos competidores hacen mercado
31. Estimar el Impacto Potencial, Fabr. VP, 2/22
32. Ampliacin de competidores
33. Uso de la robtica
34. Estimar potencial, Inv. y Des. VP, 2/22
35. Acceso internacional ms expedito
36. Amenazas
37. Reduccin del tamao de mercado
38. Restricciones comerciales internacionales
39. Mayores controles gubernamentales
40. Posible nacionalizacin
41. Proveedores como competidores
42. Estimar el impacto potencial, Fabr. VP, 2/22

43. Clientes como competidores

44. Estimar el impacto potencial, Fabr. VP, 2/22
45. Productos que se han vuelto obsoletos

Copyright 1995 Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on

Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey. El permiso
de reproduccin se otorga por este conducto.

Figura 4.3 Anlisis de Asuntos Estratgicos Crticos

1. Asunto Potencial o Percibido:
2. Datos e Informacin:
3. Posibles Razones:
4. Conclusiones:
5. Formas Alternas de Abordar el Asunto:
6. Lder:

32
Figura 4.4 Ejemplo de Anlisis de Asuntos Crticos
Asunto potencial o percibido:
Los nuevos competidores pueden aumentar el potencial de mercado:
"Hagamos un pastel ms grande"
Datos e informacin:

Nuestro hotel es el nico en nuestra zona geogrfica con instalaciones

capaces de manejar convenciones de hasta 1,500 asistentes.
El hotel X tiene recursos asignados para desarrollar una capacidad de
convenciones similar.
Los hoteles Y y Z vienen investigando rpidamente el potencial de
aumentar sus locales de convenciones.
Hemos recibido cinco solicitudes en los pasados seis meses de
organizaciones que desean locales para convenciones con ms de 2,000
asistentes.
Hay al menos cincuenta asociaciones nacionales e internacionales que
tienen reuniones anuales con ms de 5,000 asistentes.

Posibles razones:

Nuestra zona se conoce principalmente como destino vacacional, y la

mayora de los trabajos de promocin de la Oficina de Convenciones y
Visitantes, as como de los hoteles locales, se han enfocado en esta imagen.
Histricamente, los hoteles en nuestra zona no han cooperado en
esfuerzos conjuntos para atraer grandes convenciones.
Los intentos anteriores por ampliar la promocin de convenciones,
incluyendo el posible desarrollo de un centro de convenciones, se han
enfrentado con fuerte oposicin del gobierno local y de la comunidad
empresarial.
Al parecer el transporte y otros costos o anexos son muy altos para las
grandes convenciones.

Conclusin:
Necesitamos contar con liderazgo, as como una gran inversin financiera
para el desarrollo de nuestra zona geogrfica como principal destino para
grandes convenciones. Esto requerir de la cooperacin activa de los
principales hoteles de la zona, as como del gobierno local, la comunidad
empresarial y la Oficina de Convenciones y Visitantes.
Formas alternas de Abordar el Asunto:

Formar una coalicin con otros hoteles que compartan el mismo

inters.
Reforzar la funcin de la Oficina de Convenciones y Visitantes.
Promover el desarrollo de un centro de convenciones (que podra estar
apoyado por instalaciones hoteleras)

33
 Conseguir el apoyo del gobierno local y los lderes empresariales,
poniendo de relieve los beneficios econmicos y polticos que se ganaran
con un aumento del sector de convenciones, as como las responsabilidades
asociadas.

Lder: Director General

Figura 4.5 Ejemplo de Anlisis de Asuntos Crticos con un Proyecto

Departamental
Asunto potencial o percibido:
Inadecuada capacidad de investigacin
Datos e informacin:

Nuestro laboratorio de investigacin no tiene espacio para ampliar sus

instalaciones actuales.
Contamos con cuatro investigadores calificados en el equipo.
La proyeccin de sacar nuevos productos en los planes a largo plazo de
nuestra compaa requiere un mnimo de siete a ocho investigadores
calificados.
Dos investigadores se han retirado en los pasados aos (uno se fue a la
universidad y el otro con la competencia).
El competidor X ha sacado diez nuevos productos este ao; nosotros
slo seis.

Posibles razones:

Las instalaciones del laboratorio de investigacin y su equipo son

inadecuados.
Los cientficos calificados en nuestra industria son difciles de
encontrar.
El paquete de prestaciones de los competidores para los investigadores
es ms atractivo que el nuestro.
Carecemos de un cientfico reconocido en el equipo para atraer a otros.
La poltica de nuestra compaa en el pasado era mantener un equipo
"regular".

Conclusiones:

Necesitamos ampliar y mejorar nuestro laboratorio de investigacin;

esto requerir de espacio adicional separado del resto.
Necesitamos reclutar pronto un mnimo de tres a cuatro investigadores
calificados durante los prximos dos aos, incluyendo al menos uno que
tenga reconocimiento en nuestra industria; esto requerir que se revale la
estructura de evaluaciones para el equipo de investigadores actuales y para
los candidatos.

34
 Adquirir un pequeo laboratorio de investigacin ya existente,
incluyendo su personal.
Construir o rentar instalaciones para un nuevo laboratorio.

Formas alternas de abordar el asunto:

Establecer una alianza estratgica con un laboratorio de investigacin

independiente o situado en una universidad.
Contratar una empresa de seleccin para localizar posibles candidatos.
Elaborar un paquete de prestaciones creativo diseado para atraer
candidatos del nivel que estamos buscando.

Lder: Subdirector de investigacin y desarrollo.

Captulo. V
Los objetivos a largo plazo son una forma de documentar los sueos.
Sueos? Eso suena a broma. Se supone que los objetivos son medibles y
verificables, y deben representar resultados especficos hacia los que estn
dirigidos, no es as?
En ocasiones s, pero no siempre. Los objetivos a largo plazo representan las
posiciones estratgicas que desean alcanzarse en algn momento del futuro.
La decisin del presidente Kennedy al inicio de la dcada de los sesenta de
que al final de sta se colocara un hombre en la Luna y se lo regresara sano
y salvo es un clsico ejemplo de un sueo estratgico que captur la
imaginacin de una nacin y lleg a ser una realidad increble.
Cules son los objetivos a largo plazo y por qu son importantes?
Los objetivos a largo plazo (OLP) por lo general describen lo que la institucin
o empresa quiere o tiene que lograr en el futuro, normalmente dentro de
unos tres a cinco aos (aunque para algunos casos el horizonte puede ser
mayor). Aunque deben tener cierto grado de medicin, diferirn
considerablemente de los objetivos a corto plazo o tcticos, como veremos
poco ms adelante. Tambin incluyen las proyectos financieros, puesto que
todos los OLP tienen implicaciones financieras y todos las proyectos
financieros deben estar respaldados por otro OLP.

Al lograrse acuerdos acerca de los OLP, el equipo contar con ayuda para:

Enfocar los esfuerzos en alcanzar las posiciones futuras que permitirn

cumplir con la misin, visin y estrategia.
Traducir las conclusiones del anlisis de asuntos crticos en objetivos
significativos.
Establecer los planes estratgicos de accin apropiados para alcanzar
dichos objetivos, planes que puedan servir como base para determinar
algunos de los objetivos a corto plazo del plan tctico.

35
 Comunicar las expectativas a todos los interesados (empleados,
clientes, proveedores, accionistas).

En qu difieren los objetivos a largo plazo de los objetivos a corto plazo o

tcticos?
Los OLP representan las posiciones futuras que deben alcanzarse; los
objetivos a corto plazo especifican resultados medibles que deben cumplirse
dentro del lapso de duracin del plan tctico. Los OLP adems

Son declaraciones amplias de intencin que producirn varios

resultados especficos
Representan con frecuencia lo que James C. Collins y Jerry I. Porras, en
su libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, metas que
requieren esfuerzos extraordinarios1
Pueden establecerse sin necesidad de saberse cmo van a ser
alcanzados
Requieren por lo general esfuerzo interdisciplinario
Por lo general, no identifican factores de costo

Cmo se originan los objetivos a largo plazo y cmo se seleccionan?

Los OLP requerirn pasar primero por las AEC (Areas Estratgicas Crticas, o
KSA, por sus siglas en ingls) y/o el anlisis de asuntos crticos. Algunos
objetivos a largo plazo resultarn obvios una vez identificadas las AEC.
Ciertos objetivos pueden ser sealados o ampliamente recomendados por el
grupo de directivos, compaas asociadas u otra entidad de alto nivel,
mientras que algunos otros pueden representar decisiones tomadas por el
equipo administrativo, siendo en tal caso la escritura de los OLP una
formalizacin de dicha decisin. Aqu se muestra un formato simple para
identificar los OLP de esta manera, seguido por algunos ejemplos de OLP que
pudieran derivarse directamente de las AEC siguiendo este enfoque (la
Figura 5.3 al final del captulo contiene una hoja de trabajo combinada para
enumerar los OLP relacionados con las AEC):

1. Identificar las reas clave estratgicas que requieran objetivos a largo

plazo a fin de cumplir con la misin, la visin y la estrategia. Limitar las AEC
a un mximo de seis a ocho.
2. Identificar dentro de cada AEC la posicin potencial futura que
acercar a la institucin o empresa al cumplimiento de la misin, visin y
estrategia; estos son los OLP potenciales.
3. Seleccionar los primeros seis a ocho OLP que tengan el mayor impacto
en el futuro. Cuidando sea aplicable, escrbanse en el formato "Tener (o
llegar a) [una posicin futura] para el [ao]".

Areas Estratgicas Crticas Objetivos a Largo Plazo

Proyecciones financieras Lograr $100 millones de dlares de utilidad
total en el [ao]

36
 Lograr un mnimo de retorno anual del capital invertido de 20 por
ciento en el [ao]
Futuras posiciones de mercado Ser el proveedor principal de [cierto]
producto o servicio para [cierto] mercado en el [ao]
Tener al menos 20 por ciento de utilidades en el [ao] con mercados
que no se haban aprovechado antes
Tecnologa futura Contar con un edificio de investigacin en [tecnologa] para
el [ao]
Productos y servicios futuros Tener al menos 20 por ciento de ventas de
nuevos productos (o servicios) en el [ao]
Expansin mundial Ser una corporacin internacional con un mnimo de
30 por ciento de ganancia neta de las fuentes extranjeras en el [ao]

El otro gran punto de origen para los OLP es el proceso de anlisis de

asuntos crticos. Puesto que no hay OLP predeterminados para los asuntos
crticos identificados (de otra forma no seria necesario hacer el anlisis), las
conclusiones y formas alternativas de abordar cada asunto deben
proporcionar la mayor parte de lo que se necesita para determinar las
posiciones futuras que deben alcanzarse. Si el OLP obtenido de esta manera
va a formar parte del plan estratgico, puede adicionarse en apoyo la AEC
apropiada, siguiendo el formato que se acaba de analizar (y que se muestra
en la Figura 5.3, pgina 60), adems de usarse la hoja de trabajo terminada
del anlisis de asuntos crticos (Figura 4.3) como informacin de respaldo. Si
el asunto crtico se analiza en base a un proyecto y no se incluir como parte
formal del plan estratgico, recomiendo terminar como documento oficial la
hoja de trabajo que se muestra en la Figura 5.1, pgina 58.

En seguida se muestran algunos ejemplos de OLP que resultaron del anlisis

de asuntos crticos, y tambin algunos ejemplos que pudieran ser apropiados
para ciertos departamentos o unidades:

Objetivos a Largo Plazo de Toda la Organizacin

Asunto Crtico Objetivo a Largo Plazo

Necesidad de nuestros productos en el Sureste Asitico Tener un centro de
distribucin rentable en el Sureste Asitico a ms tardar para el [ao]
Los competidores nuevos pueden ampliar el potencial de mercado Tener
al menos cinco grandes convenciones (de unos dos mil asistentes cada una)
reservadas para el [ao] como resultado de la actividad cooperativa con
otros hoteles
Restricciones comerciales en ciertos mercados extranjeros Genera un mnimo
de ganancia de $10 millones en [el pas] para el [ao] como resultado de la
alianza estratgica con una compaa ubicada en ese lugar

Objetivos a Largo Plazo por Departamento o Unidad

37
Asunto Crtico Objetivo a Largo Plazo
Necesidad de mayor flexibilidad en el diseo Ser fabricante de productos
sobre especificaciones del cliente en al menos 50 por ciento de nuestras
operaciones de manufactura para el [ao]
Mayor uso de Internet Obtener al menos 20 por ciento de nuestras
ganancias como resultado de las respuestas por Internet para el [ao]
Necesidad de nuevas fuentes de materia prima Lograr acuerdos con al
menos cuatro fuentes adicionales de materia prima para el [ao]

Cmo evaluamos nuestros objetivos a largo plazo?

Como una verificacin final de los OLP, recomiendo probar cada afirmacin
contra uno o todos los siguientes criterios: 2

1. Es medible o verificable? Las personas afectadas sern capases de

identificar la posicin cuando se haya alcanzado? Por ejemplo, el OLP "llegar
a ser el principal proveedor" necesita medirse por la participacin del
mercado u otro indicador similar; adems la informacin de este resultado
debe ser fcilmente accesible.
2. Es alcanzable o posible? Aun cuando el OLP necesita representar un
reto significativo, no tiene caso establecer uno que claramente sea imposible
de alcanzar. Qu grandes esfuerzos o cambios crticos deben hacerse con el
fin de lograr la posicin? Qu probabilidad hay de que ocurran tales
cambios? Las respuestas a estas preguntas suelen requerir abordar
situaciones de potencial humano, recursos financieros, otras prioridades,
impacto de la competencia o influencias externas. Quiz el plan estratgico
de accin para cierto OLP necesite perfeccionarse antes de determinar
completamente si es o no posible o alcanzable (vase el enfoque de rbol de
decisin en el Captulo Seis).

3. Es flexible o adaptable? Por causa de la gran cantidad de factores

desconocidos, cualquier OLP que se establezca debe ser lo suficiente flexible
como para tomar en cuenta las circunstancias cambiantes y las nuevas
oportunidades. Por ejemplo, establecer un objetivo a cinco aos no
necesariamente significa que debe terminarse durante esos cinco aos;
conforme transcurre el proceso anual de actualizar los planes a largo plazo,
el OLP puede requerir modificaciones que reflejen la informacin actualizada.
4. Es consistente con el resto del plan estratgico? Este OLP acerca a la
posicin que se consider al elaborar la misin visin y estrategia.

La hoja de trabajo que aparece en la Figura 5.3, en la pgina 60, incluye el

formato descrito anteriormente y las preguntas de verificacin
Concuerdan las suposiciones?
Aunque pueden incluirse algunas suposiciones como parte del anlisis de
asuntos crticos, puede resultar til agregar algo al OLP que se base en
suposiciones sobre las cuales la institucin o empresa tenga poco o ningn

38
control. Por ejemplo, el OLP "llegar a ser el principal proveedor" podra
basarse en suposiciones tales como:

Habr una necesidad continua de estos servicios en los segmento de

mercado como lo proyectan las estadsticas industriales.
No habr ningn gran cambio tecnolgico en la industria que pudiera
volver obsoleta la necesidad por tales servicios.

Cuando los OLP se basan en suposiciones, stas deben incluirse en el plan a

largo plazo; cuando las suposiciones cambian, los OLP deben reexaminarse y
pueden tener que modificarse a la luz de la nueva informacin.3
Cmo es una hoja de llenado apropiada para registrar un asunto crtico y los
resultantes objetivos a largo plazo?
Habr veces en las que sea particularmente apropiado seguir un asunto
crtico desde su identificacin a travs del anlisis hasta uno o ms OLP y las
principales acciones en una hoja de trabajo. Dicha hoja de trabajo puede
usarse como material de apoyo para el plan estratgico, as como para
proporcionar orientacin sobre aquellos que deben trabajar en el. Puede
crearse fcilmente extendiendo la hoja de trabajo para el anlisis de asuntos
crticos que se presento en el Captulo cuatro (Figura 4.3) como se muestra
en la Figura 5.1. Tambin se incluye un ejemplo de una hoja de trabajo
terminada en la Figura 5.2. Obsrvese que las "Principales Acciones" en esta
obra de trabajo pretenden solamente identificar los eventos importantes, no
incluir un plan estratgico de accin completo, lo cual se describir en el
Captulo 6.

Resumen

Los objetivos a largo plazo representan las posiciones estratgicas que

se desean alcanzar en algn momento determinado del futuro.
Estos incluyen proyecciones financieras, puesto que todos los OLP
tienen implicaciones financieras, y todos los proyectos financieros deben
estar apoyados por otro OLP.
Los OLP pueden establecerse sin saber necesariamente cmo se
alcanzarn.
Los OLP llegan a derivarse directamente de las reas estratgicas
crticas, o a travs del proceso de anlisis de asuntos crticos.

Los OLP definen lo que nos gustara tener o llegar a ser en el futuro. Los
planes estratgicos de accin, que son el tema del siguiente captulo,
ayudarn a establecer una ruta para alcanzar cada una de dichas posiciones
futuras.

Notas

39
1. James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of
Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1994), p. 8.
2. Adaptado de Patrick J. Below, George L. Morrisey, and Betty L. Acomb,
The Executive Guide to Strategic Planning (San Francisco: Jossey-Bass,
1987), pp. 71-73.
3. Adaptado de Below, Morrisey, and Acomb, The Executive Guide to
Strategic Planning, pp. 71-73.

Figura 5.1 Anlisis de Asuntos Crticos y Plan

Asunto Potencial o Percibido:
Datos e Informacin:
Posibles Razones:
Conclusiones:
Formas Alternativas de Abordar el Asunto:
Lder:
Objetivos a Largo Plazo:
Suposiciones:
Principales Acciones:

Copyright 1995 Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on

Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey. El permiso
de reproduccin se otorga por este conducto.

Figura 5.2 Ejemplo Terminado de Anlisis de Asuntos Crticos y Plan

Asunto potencial o percibido:
Dependencia excesiva de productos de lnea
Datos e informacin:

83 por ciento de la ganancia actual se general de los productos de

lnea.
Los mrgenes en los productos de lnea se han reducido en 10 por
ciento durante el ao pasado.
Hemos perdido 6 por ciento de nuestra participacin de mercado en los
productos de lnea durante el ao pasado por el competidor X.
La demanda proyectada de mercado en los productos de lnea se
espera que disminuya un 7 por ciento anual para los prximos 3 aos.
La demanda proyectada de mercado para los productos segn
especificaciones del cliente se espera que aumente un 15 por ciento anual
para los siguientes 3 aos.

Posibles razones:

Hemos sido el principal proveedor de productos de lnea en nuestro

mercado durante los pasados 5 aos, lo cual nos llevo a confiarnos.

40
 La nueva tecnologa a creado una mayor demanda de productos
hechos a la medida de los requerimientos del cliente.
En tecnologa, estamos rezagados con respecto al competidor X para
convertir algunas de nuestras operaciones de manufactura a operaciones
sobre especificaciones del cliente.
La mayora de los miembros de nuestra fuerza de ventas no tienen
suficiente conocimiento acerca de la nueva tecnologa para vender
eficazmente los productos segn especificaciones del cliente.
Las comisiones de ventas son las mismas para los productos sobre
especificaciones del cliente que para los productos de lnea.

Conclusiones:

Debemos aumentar marcadamente nuestras ventas de productos

especificaciones del cliente mientras mantenemos nuestra participacin de
mercado en productos de lnea.
Necesitamos convertir una buena parte de nuestras operaciones de
manufactura para manejar productos segn especificaciones del cliente; esto
requerir de una inversin en nuevos equipos y modificaciones al equipo
existente.

Formas Alternativas de Abordar el Asunto:

Reducir las comisiones en los productos de lnea.

Aumentas las comisiones o agregar incentivos por las ventas de
productos segn especificaciones del cliente.
Capacitar al equipo de ventas actual en la nueva tecnologa y mtodos
para vender productos segn especificaciones del cliente.
Contratar nuevo personal de ventas con el conocimiento y tcnicas
necesarios para vender productos segn especificaciones del cliente.
Contratar representantes de ventas externos para vender productos
segn especificaciones del cliente.
Adaptar las operaciones de manufactura del edificio C para manejar
exclusivamente productos segn especificaciones del cliente.
Adaptar todas las operaciones de manufactura para manejar tanto
productos segn especificaciones del cliente como los de lnea.
Adquirir una compaa manufacturera auxiliar con la capacidad de
hacer productos segn especificaciones del cliente.

Lder: Subdirector de VENTAS y subdirector de manufactura

Objetivos a Largo Plazo:

Tener un mnimo de 55 por ciento de ganancias a partir de los

productos segn especificaciones del cliente para el [ao].

41
 Llegar a ser un fabricante de productos segn especificaciones del
cliente en por al menos 50 por ciento de nuestras operaciones de
manufactura para el [ao].

Suposiciones:

La demanda de mercado de productos de lnea y productos segn

especificaciones del cliente seguir siendo consistente con nuestras
proyecciones.
Ningn otro gran competidor ingresar a nuestra industria en los
prximos 3 aos.

Principales acciones:

Adaptacin del edificio C a operaciones de fabricacin a la medida

Cambio de la estructura de compensaciones para activar la venta de
productos segn especificaciones del cliente
Capacitacin del equipo de ventas en la nueva tecnologa

Figura 5.3 Hoja de Trabajo para el Planteamiento de Objetivos a Largo Plazo

1. Identificar las reas estratgicas crtica que requerirn objetivos a

largo plazo a fin de cumplir con la misin, visin y estrategia. Limitar estas
AEC a un mximo de seis a ocho.
2. Identificar dentro de cada AEC las posiciones potenciales futuras que
acercarn a la institucin o empresa al cumplimiento de su misin, visin y
estrategia; estos son los OLP potenciales.
3. Seleccionar de seis a ocho OLP que tendrn gran impacto en el futuro.
Cuando sea apropiado, redctelos con el formato "Tener (o llegar a) [posicin
futura] para el [ao]".
4.

rea Estratgica Crtica Objetivo a Largo Plazo

Preguntas para evaluar los objetivos a largo plazo

Es medible o verificable?
Es alcanzable o posible?
Es flexible o adaptable?
Es consistente con el resto del plan estratgico?

Copyright 1995 Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on

Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey. El permiso
de reproduccin se otorga por este conducto.

42
Captulo. VI
La preparacin de los Planes Estratgicos de Accin
Los objetivos a largo plazo identifican dnde se quiere estar en un momento
determinado del futuro. Como con cualquier viaje, se comienza por
identificar el punto de destino y el tiempo en el que se espera llegar; pero
eso no es todo. Se requiere determinar el medio de transporte y la ruta ms
apropiado para asegurarse de llegar al destino a tiempo y en condiciones de
disfrutar la estancia. Tambin se necesita considerar el clima, las condiciones
del camino y los eventos esperados e inesperados que pueden provocar
detenciones, retrasos o hasta aceleraciones del recorrido; es aqu en donde
interviene el Plan Estratgico de Accin (PEA) (Nota: las siglas en ingls de
PEA son, SAP, de Strategic Action Plan.)

En las primeras etapas de la planeacin de la puesta en marcha de la

decisin del presidente Kennedy de llevar un hombre a la Luna, result obvio
que no sera prctico hacer que el mdulo del comando Apolo descendiera
en suelo lunar y tuviera que regresar a la Tierra una vez terminada la misin;
esta idea condujo al diseo y la fabricacin del Modulo de Excursin Lunar
(LEM), una navecilla ligera en la que dos astronautas podran descender en
el suelo lunar, completar sus tareas de exploracin y despegar para
acoplarse con el mdulo Apolo que se encontrara en rbita, antes de iniciar
el viaje de regreso a la Tierra. Esta idea fue parte de un monumental Plan
Estratgico de Accin (PEA).

Qu son los Planes Estratgicos de Accin y por qu son importantes?

Los Planes Estratgicos de Accin (PEA) identifican los principales eventos,
fases o logros que deben efectuarse para alcanzar los OLP. No representan
un procedimiento detallado paso a paso; ms bien se enfocan en puntos
crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y
comprometen la terminacin de dicho plan. Al alcanzar acuerdos sobre los
PEA, el equipo contar con ayuda para

Validar o invalidar la factibilidad de lograr los OLP, incluyendo la

necesidad de modificar stos o los PEA cuando sea necesario
Asegurarse de que los principales pasos de los PEA sean abordados
con el tiempo suficiente y los recursos necesarios
Determinar dnde deben presentarse enlaces interdisciplinarios
Formar un puente entre los objetivos tcticos a corto plazo y los planes
de accin
Comunicar las expectativas a quienes deban contribuir con el trabajo,
permitindoles preparar sus propios planes de accin
Establecer una base para revisar el progreso hacia el cumplimiento de
los OLP y tomar las acciones correctivas que se requieran

43
En qu difieren los Planes Estratgicos de Accin de los planes tcticos de
accin?
Los Planes Estratgicos de Accin son similares a los planes tcticos en
algunos aspectos . Sin embargo, los PEA tratan de identificar los principales
puntos de referencia, en tanto que los planes tcticos de accin se refieren a
actividades o eventos especficos a corto plazo. Los pasos en los PEA...

Sern amplias declaraciones que puedan ser separadas por la persona

responsable en planes detallados conforme se requieran
Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de
contingencia apropiados
Identificarn recursos tanto de capital como operativos segn sean
necesarios
Por lo general se enfocarn en amplios lapsos de tiempo (ao o
trimestre especfico) en lugar de fechas objetivo especficas para la
terminacin del paso
Incluirn responsabilidades primarias y de apoyo

Qu son los rboles de decisin y cmo se empleaban en la planeacin a

largo plazo?
Dada la naturaleza compleja as como al amplio requerimiento de tiempo
asociado con muchos de los PEA, quiz no fuese posible identificar
especficamente algunos de los eventos o logros necesarios hasta que se
establezca el plan mismo. Pueden considerarse varias opciones con las
cuales se tendr que experimentar antes de determinar qu opcin o
combinacin de opciones proporciona los mejores resultados, o podra no
estarse seguro de que el plan funcione completamente hasta terminar una
fase en particular, como un anlisis de mercado o un estudio de factibilidad
de produccin. En cualquiera de estas circunstancias, necesitan fijarse
puntos de decisin
, en los que se determinar si se contina o no con el curso tomado, o si se
redirigen los esfuerzos a uno o ms cursos diferentes, o si se redefine o se
cancela el plan por no poder concluirse como estaba estructurado. El rbol
de decisin, como aparece en la Figura 6.1, es una forma de ilustrar el
dilema, para identificar los puntos de decisin especficos donde se tendrn
que tomar decisiones de seguir, modificar o no seguir. Un rbol de decisin
puede ayudar tambin a evitar el cierre prematuro de un aspecto; puede
dejar una decisin abierta hasta que se disponga de ms informacin acerca
de como esta funcionando el plan.

Por ejemplo, como se muestra en la Figura 6.2, si el OLP es "tener un centro

de distribucin rentable en el Sureste Asitico a ms tardar para el [ao]",
puede desearse conducir un estudio combinado de mercado y factibilidad
para determinar qu pases tienen el mayor potencial para una penetracin
inicial de mercado, as como una localizacin fsica del centro de distribucin.
En el primer punto de decisin, por lo tanto, puede percibirse que Indonesia,

44
Malasia y Tailandia son los candidatos viables. El siguiente paso quiz sea
explorar cada uno de estos pases en trminos de acceso a los mercados,
posibles ubicaciones, disponibilidad de empleados potenciales, adquisiciones
y/o alianzas estratgicas, restricciones o reglamentaciones locales y
estimados de costos de apertura y operacin. En el siguiente punto de
decisin, los resultados de la investigacin podran indicar que Indonesia, en
especfico Jakarta, presentan factores ms favorables que Malasia o
Tailandia. De aqu puede necesitar evaluarse si se procede rentando,
comprando o construyendo una fbrica, otorgando concesin al
representante de un fabricante local, estableciendo una alianza estratgica
con una compaa de ese pas, contratando a un director local o asignando
un equipo de la compaa actual para administrar la operacin. Este punto
de decisin tal vez lleve a la conclusin de que la opcin ms prctica es una
alianza estratgica con una compaa de Indonesia.

Para llegar a este tercer punto de decisin quiz se necesiten varios meses.
Hasta puede llegarse a la conclusin de que el calendario no es correcto, que
la primera eleccin de una alianza estratgica no estar preparada para unir
fuerzas con usted hasta el ao prximo, o que el potencial no es tan grande
como se haba pensado; estas observaciones pueden llevar a la decisin de
posponer el plan o incluso cancelarlo. Aunque es econmicamente doloroso,
el costo de cancelar en esta etapa es considerablemente menor que el costo
que entraa la terminacin de una alianza fallida. Por lo contrario, si cada
una de las decisiones han sido positivas en este punto, puede revisarse el
OLP para que diga "contar con un centro de distribucin rentable para
atender al Sureste Asitico, con sede en Jakarta, a ms tardar para el [ao]",
y luego proceder con el resto del PEA para hacer realidad esa intencin.

Cmo preparar Planes Estratgicos de Accin?

La Figura 6.3 proporciona un formato recomendado para ordenar los PEA;
identifica los elementos que deben ser considerados. Si bien es muy similar
al formato que recomendamos para los planes tcticos de accin, su alcance
es considerablemente ms amplio. Como con todo proceso de planeacin,
debe haber libertad para adaptar este formato segn las necesidades.
1. Principales eventos, fases, logros. Identifica los puntos principales por los
que debe pasarse a fin de seguir la pista hacia el logro de los OLP. Si resulta
apropiado el rbol de decisiones como parte de los PEA, cada punto de
decisin se convertir en uno de los puntos principales; por ejemplo, los
pasos tpicos en un gran proyecto de desarrollo de un producto, incluyendo
la investigacin y el anlisis de mercado, la investigacin y el anlisis
tcnico, el diseo, la creacin del prototipo, la prueba del prototipo, la
prueba piloto, la prueba de mercado, la puesta en marcha de la fabricacin,
el mercadeo, la venta y el servicio. Observe que cada uno de estos pasos
requiere por s mismo un plan de accin detallado, perfeccionado por el
encargado del departamento correspondiente antes de aplicarlo. En la

45
mayora de los casos, no es recomendable incluir tal cantidad de detalle en
los PEA.

2. Responsabilidad primaria y de respaldo. Un individuo, departamento o

unidad necesita adoptar la responsabilidad primaria de cerciorarse de que se
efectu cada paso de los PEA (si se asigna a un departamento o unidad, el
jefe respectivo ser automticamente la persona encargada). Los dems
individuos, departamentos o unidades que harn colaboraciones importantes
se mostraban en la columna de apoyo. La responsabilidad primaria incluye
toda aquella coordinacin requerida para asegurar la contribucin de apoyo.
3. Calendarizacin. La calendarizacin incluye cundo debe iniciarse y
terminarse cada paso en particular. Aunque hay excepciones, en la mayora
de los PEA son aplicables las etapas trimestrales. Puesto que el inicio o la
terminacin de algn paso depender o estar muy influido por lo que
sucede en otros pasos, se necesitar flexibilidad en el programa y estar
preparado para efectuar las modificaciones necesarias (y comunicarlas a los
dems).

4. Recursos. El capital incluir aspectos como compras, instalaciones,

equipos y otras inversiones no cubiertas por los gastos de operacin
normales. Los recursos operativos son todos aquellos que se requieren para
apoyar a los planes de accin, ya sea que estn o no incluidos en el
presupuesto. Los recursos humanos incluyen los tipos (si es posible
determinarlos) y el potencial humano especfico que se requieren para
apoyar cada paso. Aunque los requerimientos de recursos humanos pueden
cubrirse bajo los recursos operativos, es particularmente importante
identificar si son altamente especializados o si son escasos.
5. Mecanismos de retroalimentacin. Identifica la forma en la que la persona
con la responsabilidad primaria mantendr informados del avance a quienes
deban intervenir. Los mecanismos de retroalimentacin pueden ir desde un
complicado sistema de seguimiento computarizado hasta un simple
diagrama o un informe verbal o escrito (se vern con ms detalle estos
elementos en el Captulo Siete).

Hay ejemplos de Planes Estratgicos de Accin?

Las figuras 6.4 y 6.5, en las pginas 72 y 73, contienen ejemplos de los PEA
que apoyan a los OLP identificados en la Figura 6.2. Uno de los ejemplos se
enfoca al nivel de la organizacin completa, y el otro a nivel de
departamento o unidad; obsrvense las diferencias y las similitudes entre
ellos. Estos ejemplos tratan slo de ilustrar y no necesariamente sern
aplicables a cada situacin especfica.
Cmo establecer un puente con nuestros planes tcticos?
Supongamos por le momento que el plan a largo plazo tiene un horizonte de
tres a cinco aos. Cada uno de los PEA elaborados para apoyar a los OLP
contendrn eventos, fases o logros importantes que deben completarse en
algn punto dentro de ese intervalo de tiempo. Algunos de los trabajos

46
requeridos pueden efectuarse slo dentro de uno de los aos del plan,
mientras que otros pueden extenderse durante dos o ms aos; por lo tanto
es esencial contar con un plan a largo plazo y, muy en especial, un Plan
Estratgico de Accin disponible conforme se preparan los planes tcticos.
Cada paso del PEA necesita convertirse en un objetivo o formar parte de un
plan de accin dentro del plan tctico; por ejemplo, obsrvese que el paso
uno en la Figura 6.4, "terminar el estudio de mercado del potencial de ventas
para los productos a la medida", debe ser el objetivo para el ao uno,
segundo trimestre, del plan tctico del departamento de mercadeo. Uno de
los valores agregados con el uso de los PEA es que proporcionan una
oportunidad de validar, modificar o invalidar la ruta estratgica que se est
tomando.

Resumen

Los Planes Estratgicos de Accin identifican los puntos principales por

los que debe pasarse para seguir la pista al camino para alcanzar los OLP.
Los PEA no representan un procedimiento detallado paso a paso; ms
bien se enfocan en los puntos crticos que necesiten cumplirse durante la
vida del plan.
Un rbol de decisiones ayudar a identificar los puntos especficos del
PEA donde se harn decisiones de continuar, modificar o no continuar; es
especialmente til cuando no se cuenta con toda la informacin necesaria
antes de preparar los PEA.
Los PEA incluyen

Eventos, fases y logros principales

Responsabilidad primaria y de apoyo para cada paso
Una calendarizacin (cundo debe comenzar y terminar cada paso)
Los recursos (los recursos de capital, operativos y humanos necesarios para
lograr cada paso)
Mecanismos de retroalimentacin (cmo y cundo se mantendrn
informados del avance quienes necesiten conocerlo).

Los PEA sern el puente principal entre los planes estratgico y tctico,
proporcionando la informacin necesaria para establecer los objetivos a largo
plazo y los planes de accin.
Los PEA dan la oportunidad de validar, modificar o invalidar el camino
estratgico que se est siguiendo.

El siguiente captulo se enfoca en especial en la revisin y modificacin del

plan estratgico completo a modo de seguir las circunstancias cambiantes.

Figura 6.1 Modelo de un rbol de Decisin

1. rbol de Decisin de Objetivos a Largo Plazo

47
2. Accin
3. Punto de Decisin
4. Accin
5. Accin
6. Accin
7. Punto de Decisin
8. Accin
9. Accin
10. Accin
11. Accin
12. Accin
13. Punto de Decisin
14. Accin
15. Ejecutar
Figura 6.2 Ejemplo de un Arbol de Decisin
1. Centro de Distribucin en el Sureste Asitico
2. Estudio de Mercado y Factibilidad
3. Opciones
4. Considerar Malasia
5. Considerar Indonesia
6. Considerar Tailandia

7. Opciones en Indonesia
8. Alquilar un Local
9. Alquilar un Local
10. Representante del Fabricante
11. Alianza Estratgica
12. Contratar un Director Local
13. Seleccionar Alianza Estratgica
14. Negociar un Acuerdo

15. Ejecutar
16.

Figura 6.3 Formato de un Plan Estratgico de Accin

1. Objetivo a Largo Plazo:
2. Eventos, Fases y Logros Principales
3. Responsabilidad
4. Programa
5. Recursos
6. Mecanismos de Retroalimentacin
7. Primaria
8. De Apoyo
9. Inicio
10. Terminacin
11. Capital

48
12. Operativos
13. Humanos

Figura 6.4 Ejemplo de un Plan Estratgico de Accin

A.
Objetivo a Largo Plazo: Tener un mnimo de 55 % de ganancia de los
productos a la medida para el [ao]
B.
Eventos, Fases y Logros Principales
C.
Responsabilidad
D.
Calendario
E.
Recursos
F.
Mecanismos de Retroalimentacin
G.
Primaria
H.
Apoyo
I.
Inicio

J.
Terminacin
K.
Capital
L.
Operativos
M
Humanos

1. Terminar el estudio de mercado del potencial de ventas para los

productos segn especificaciones del cliente
VP Mercadeo
VP Ventas
Ao 1, T1
Ao 1 T2
$10,000
500 hrs.
Informes de avance por escrito
2. Revisar el pronstico de ventas para los Aos 1, 2 y 3 reflejando los
cambios
VP Ventas

49
 VP Mercadeo
Ao 1, T2
50 hrs.
Pronsticos revisados
3. Adaptar el Edificio C para la fabricacin de productos segn
especificaciones del cliente
VP Manuf.
VP Ingeniera
VP Administracin
Ao 1 T2,
Ao 2, T4
$500,000
$80,000
1100 hrs

Informes de avance por escrito

4. Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas

de productos segn especificaciones del cliente
VP RH
VP Ventas
Ao 1, T3

Ao 1, T4
$54,000
100 hrs.
Informe de estructura revisada

5. Capacitar al equipo de ventas en nueva tecnologa

Director de Capacitacin
VP Ventas
Ao 2, T1
Ao 2, T2
$50,000
1000 hrs.
Informes del plan de capacitacin
6. Aumentar la produccin de productos segn especificaciones del
cliente
- al 25 por ciento
- al 30 por ciento
- al 40 por ciento
- al 50 o 55 por ciento
VP Manuf.
VP Ingeniera
Ao 1, T4
A2, T4

50
 A2, T4
A3, T2
A3, T4
Presupuestado
Presupuestado
Informes de produccin
7. Incremento de ventas de productos segn especificaciones del cliente
- al 25 por ciento
- al 30 por ciento

-al 40 por ciento

- al 55 por ciento
VP Ventas
VP Mercadeo
Ao 1, T4
A2, T2
A2, T4
A3, T2
A3, T4
Informes de ventas

8. Revisar el pronostico de ventas

VP Ventas
VP Mercadeo
Ao 3, T4
Pronsticos revisados

Figura 6.5 Ejemplo de un Plan Estratgico de Accin por Departamento

A.
Objetivo a Largo Plazo: Adaptar el Edificio C para fabricar productos segn
especificaciones del cliente [ao]
B.
Eventos, Fases y Logros Principales
C.
Responsabilidad
D.
Calendario
E.
Recursos
F.
Mecanismos de Retroalimentacin
G.
Primaria
H.
Apoyo
I.

51
Inicio
J.
Terminacin
K.
Capital
L.
Operativos
M
Humanos

1. Terminar el estudio de factibilidad de los requerimientos de conversin

VP Ingeniera
VP Manufactura
Ao 1, T1
Ao 1, T2
$10,000
100 hrs.
Informes de avance por escrito
2. Terminar el diseo de la lnea de produccin adaptada y las
especificaciones de equipo
VP Ingeniera
VP Manufactura
Ao 1, T3
$50,000
500 hrs.
Reuniones de revisin del diseo
3. Compra e instalacin del equipo nuevo
Compras
VP Manufactura
Ao 1, T3
Ao 1, T4
$400,000
100 hrs.
Informes de avances por escrito
4. Modificacin del equipo existente
VP Manuf.
VP Ingeniera

Ao 1, T3
Ao 1, T4
$100,000
$10,000 100 hrs.
Informes de avance por escrito

5. Capacitar al equipo de produccin

Director de Capacitacin

52
 VP Manufactura
Ao 1, T3
Ao 1, T4
$10,000
300 hrs.
Informes del plan de capacitacin
6. Arrancar la lnea de productos a la medida
VP Manuf.
VP Ingeniera
Presupuestado
Presupuestado
Reportes de produccin
7. Incremento de produccin de productos a la medida
- al 25 por ciento
- al 30 por ciento
- al 40 por ciento
- al 50 o 55 por ciento
VP Manuf.
VP Ingeniera
Ao 1, T4
A2, T2
A2, T4
A3, T2
A3, T4
Presupuestado
Presupuestado
Reportes de produccin
8. Revaloracin de la capacidad futura de produccin
VP Manuf.
VP Ingeniera
Ao 3, T4
Pronstico de produccin

Captulo. VII
Revisin y modificacin del plan estratgico
Observar el lector que el subttulo de este captulo es "Revisin y
modificacin del plan estratgico", no revisin y modificacin del plan a largo
plazo. Aunque el tema principal de este libro es la planeacin estratgica y
probablemente interese ms el plan a largo plazo que el proceso de revisin,
las revisiones deben efectuarse dentro del contexto del plan estratgico
completo, lo cual incluye el pensamiento estratgico (la articulacin de la
misin, la visin y la estrategia), que fue el tema del primer libro de esta
serie. Una de las fallas de muchos planes estratgicos es la tendencia a
cerrar el plan estratgico como si fuera un evento, guardarlo en el archivero
y olvidarlo hasta que alguien pregunte por l o sea tiempo de hacer otro

53
plan. La experiencia me indica que el xito de la implantacin de cualquier
plan (estratgico, tctico u otro) va en proporcin directa con la profundidad
del proceso de revisin. Aunque quiz no sea necesario revisar formalmente
el plan estratgico tan frecuente o profundamente como se revisa el plan
tctico, considero necesario echarle un vistazo en forma programada, o
consultarlo cada vez que se piense en un cambio en la direccin estratgica.

Qu es la revisin del plan estratgico y por qu es importante?

La revisin del plan estratgico requiere que el equipo completo lo haga
peridicamente (recomiendo que sea al menos una vez por trimestre) para
asegurar que todo este transcurriendo en la direccin debida. La revisin
regular del plan estratgico ayudar al equipo a

Mantener fresca en la mente la misin, la visin y la estrategia

Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y
apoyen la misin, la visin y la estrategia
Identificar circunstancias (como un cambio de tecnologa) que pueden
requerir revalorar y posiblemente cambiar la direccin estratgica
Enfocarse en aspectos del plan a largo plazo que necesiten abordarse
inmediatamente o en el futuro cercano
Asegurarse de que las disposiciones del plan tctico relacionadas
directamente con el plan a largo plazo se estn cumpliendo en forma
oportuna y eficaz
Identificar nueva informacin que necesite incluirse en el anlisis de
aspectos crticos en especial informacin que puede dar lugar a
modificaciones en algunos de los OLP y/o de los PEA
Recordar que la planeacin es un proceso continuo, y no un evento

En qu difiere la revisin del plan estratgico de la revisin del plan tctico?

Aunque recomiendo que se revise formalmente el plan estratgico al menos
una vez por trimestre, reitero que es una necesidad la revisin al menos
trimestral del plan tctico, y en algunos casos con mayor frecuencia. La
revisin del plan tctico se analizar con profundidad en el Captulo 8 del
tercer libro en esta serie, pero con propsitos de comparacin, obsrvese
que por lo general la revisin del plan tctico llevar a

Requerir un estudio ms detallado que la revisin del plan estratgico

Tomar ms tiempo que la revisin del plan estratgico (a menos de que
dicho plan requiera cambios profundos)
Llevar con mayor frecuencia a acciones correctivas y/o modificaciones
a corto plazo
Enfocarse en tres perspectivas:

Lo que ocurre segn lo planeado y lo que se aprende de ello

Lo que no ocurre de acuerdo con lo planeado y lo que se hace acerca de ello

54
Lo que es diferente a lo que exista en el momento en que se cre el plan (lo
que podra requerir una modificacin inmediata del plan)

Incorporar a ms personas que las previstas en la revisin del plan

estratgico

Cundo y cmo efectuar la revisin del plan estratgico?

Hay cuatro ocasiones principales para esta revisin. La primera es la revisin
peridica del avance (en la que me he enfocado hasta ahora en este
captulo). La segunda ocasin es una revisin selectiva continua de partes
especficas del plan a largo plazo que requeriran atencin. La tercera
revisin ocurre en una forma apropiada cada que se necesita o se contempla
un cambio de direccin estratgica. La cuarta revisin por lo general tiene
lugar una vez al ao al principio del ciclo de planeacin. Abordar cada una
de estas ocasiones por separado.
1. La revisin peridica del avance del plan estratgico necesita darse en
forma programada. Mi observacin es que si la revisin del avance no entra
en el calendario como a una reunin oficial de la administracin,
seguramente no tendr lugar con la frecuencia debida. Si se tienen
reuniones regulares programadas con el equipo, quiz se desee hacer de la
revisin del plan estratgico uno de los temas de tales reuniones
trimestrales a lo largo del ao. Si se tienen reuniones programadas para
revisar el plan tctico, puede desearse revisar el plan estratgico como paso
preliminar en alguna o todas de dichas reuniones. Algunos equipos
administrativos encuentran ms productivo programar su revisiones al plan
estratgico separadamente de sus revisiones al plan tctico, como el primer
viernes de cada trimestre, limitando su anlisis a aspectos estratgicos. Una
revisin de avance del plan estratgico por lo general puede llevar de una a
dos horas a menos que se den cambios profundos.

Aunque puede desearse alterar el enfoque peridico para que las reuniones
de revisin no se conviertan en algo montono, se muestra un temario que
algunos equipos administrativos han encontrado til:

Revisin de la misin y de la visin: revisin por un miembro distinto

del equipo administrativo en cada reunin, que da un breve comentario de
como se estn interpretando o empleando la misin y la visin en su rea de
responsabilidad
Revisin de la estrategia: revisin por otro miembro del equipo, con un
comentario similar sobre la interpretacin y uso
Revisin de las AEC y los OLP: revisin rpida de las AEC y los OLP por
el equipo completo para mantenerlos enfocados
Revisin de aspectos crticos: revisin rpida de todos los aspectos
crticos identificados para asegurarse de que siguen siendo validos e
identificar aquellos otros que deben considerarse

55
 Revisin de algunos aspectos crticos, OLP y PEA: informe del avance
de dos o tres aspectos crticos por cada lder

Acuerdo de los siguientes pasos: lo que tendr lugar antes de la

siguiente reunin de revisin del plan; acuerdos sobre una fecha para la
siguiente reunin si no est ya programada

2. Revisin selectiva continua de partes del plan a largo plazo que pueden
requerir atencin; debe efectuarse conforme se necesite. Las formas de
mantenerle la pista al plan estratgico o al tctico (que tambin pueden
usarse como mecanismos de retroalimentacin en los PEA) incluyen:

Informe de estado, ya sea verbal, electrnico o por escrito.

Recomiendo que los informes de estado por escrito sean breves (una o dos
pginas), en forma genrica ms que narrativa, estructurados para resaltar
la informacin ms importante. Puede ser muy til usar formatos estndar,
generados manual o electrnicamente, para evitar que les tomen demasiado
tiempo tanto a quien los genere como a quien los reciba.
Ayudas visuales como grficas de lneas o de barras, diagramas de
flujo y diagramas orientados a problemas que se actualicen en forma
regular; pueden ser muy eficaces para proporcionar motivacin, as como
para agilizar la visibilidad. Para que sean de verdad eficaces, tales ayudas
deben mostrar proyecciones que reflejen posibles realidades ms que
promedios lineales (puesto que la mayora de los factores no se comportan
en forma lineal), y deben resaltar rpidamente las variaciones que requieran
accin correctiva sin interpretaciones complicadas; hay varios programas de
computadora sencillos y completos que pueden servir para esto.

3. A riesgo de decir algo obvio, debe revisarse y estar preparado para

modificar el plan estratgico cada vez que se tenga planeado un cambio de
la direccin estratgica. Tales cambios pueden ser dictados por una fusin de
empresas, una adquisicin; por una nueva poltica de los propietarios,
organizaciones aliadas o altos directivos, o una nueva oportunidad de
negocios que est fuera del plan estratgico en curso.
4. Cuando se est encaminando al inicio del ciclo de planeacin es un
momento natural para revisar que an se est dentro del plan estratgico.
Esta revisin ayudar a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o
si es ms apropiada una extensin o una modificacin del plan existente,
algunas veces denominada el rolado del plan. Por ultimo, recomiendo que se
siga el proceso de identificacin de aspectos crticos para determinar si
alguno de tales aspectos ya se ha resuelto o se ha vuelto menos grave y, lo
que es ms importante, ver si han surgido otros aspectos crticos.

Por qu, cundo y cmo modificar nuestro plan estratgico?

Limitar aqu mis sugerencias a modificaciones que podran implantarse en
el plan a largo plazo, en particular en los OLP y PEA. Es obvio que se querrn

56
hacer cambios en la misin, la visin o la estrategia si los cambios de
circunstancias hacen necesarias dichas modificaciones. Se muestran algunos
ejemplos de porque podran ser apropiados cambios en partes del plan a
largo plazo:

Innovaciones tecnolgicas
Oportunidades inesperadas de negocios
Competencia inesperada
Altibajos en la economa
Cambios polticos
Nuevos o mejores clientes
Perdida de un cliente importante
Perdida de un proveedor importante
Falta de recursos de capital adecuados
Disponibilidad inesperada o perdida de personal clave

Los planes a largo plazo deben cambiar slo despus de que un anlisis
cuidadoso determine que tales modificaciones estn completamente
justificadas. Recurdese que cualquier cambio profundo en los OLP o los PEA
puede tener efectos que tendrn impacto en otros planes y otras partes de
la institucin o empresa; sin embargo, si se requieren dichos cambios, es
necesario hacerlos rpidamente, considerando a qu y a quin afectarn.
Deben poder realizarse con facilidad las modificaciones necesarias a los OLP
y/o los PEA en forma individual o en una reunin de equipo, o puede ser ms
til pasar nuevamente por todo el proceso de anlisis de aspectos crticos,
ponderando las circunstancias cambiantes. Por ltimo, cualquier cambio que
se haga debe comunicarse rpida y completamente a todo aquel que se vea
afectado, de modo que pueda hacer los ajustes necesarios en sus planes.

Resumen

Necesita revisarse y modificarse peridicamente, segn se requiera, el

plan estratgico completo, junto con los resultados del pensamiento
estratgico (misin, visin y estrategia), as como los trabajos de planeacin
a largo plazo.
Hay cuatro ocasiones principales para esta revisin:

Los informes peridicos de avance, programados por los menos una vez cada
trimestre
La revisin selectiva continua de partes del plan a largo plazo que puedan
necesitar atencin
Las revisiones ad hoc cada que se tenga planeado o previsto un cambio en la
direccin estratgica
Las revisiones anuales cuando se aproxime el inicio del ciclo de planeacin

57
 Los planes a largo plazo deben cambiarse slo despus de que,
mediante una cuidadosa deliberacin, se determine que tales modificaciones
estn justificadas por el impacto potencial en otros planes y otras partes de
la institucin o empresa.

Esto completa nuestro anlisis de todos los elementos del proceso de

planeacin a largo plazo, incluyendo algunos temas sobre la revisin y la
modificacin de todo el plan estratgico. El siguiente y ltimo captulo
ayudar a determinar en qu parte del proceso de planeacin estratgica se
encuentra y le proporcionar una metodologa para avanzar.

Captulo. VIII
La terminacin del plan a largo plazo junto con los resultados del
pensamiento estratgico comprenden la parte visionaria, orientada hacia el
futuro, del proceso de planeacin; juntos modelan el plan estratgico de la
institucin o empresa o unidad. El plan estratgico proporciona la estructura
a partir de la cual pueden generarse e poner en vigor planes tcticos, dando
lugar a un camino estratgico. Lo que es irnico, pueden implantarse planes
tcticos sin un plan estratgico, pero no puede ponerse en vigor un plan
estratgico sin un plan tctico; esto no hace que un tipo de plan sea ms
importante que otro. Sin embargo, ilustra el concepto de sinergia, ya que los
resultados del trabajo de planeacin sern mucho mas eficaces cuando los
tres componentes del proceso de planeacin (pensamiento estratgico,
planeacin a largo plazo y planeacin tctica) se integran en forma tal que
uno alimenta al otro, como se ilustra en la Figura 8.1. Tngase otra ves en
mente que

El pensamiento estratgico da lugar a la perspectiva

La planeacin a largo plazo da lugar a la posicin
La planeacin tctica da lugar al desempeo

Qu entra en el plan estratgico?

Un plan estratgico completo incluye los resultados del pensamiento
estratgico y la planeacin a largo plazo. Sin embargo, el plan estratgico no
necesariamente debe contener todos los elementos mostrados en la figura
8.1. Puede elegirse combinar algunos de los elementos o manejarlos
selectivamente, en especial si ste es el primer trabajo formal de planeacin
estratgica o si los trabajos anteriores no produjeron los resultados
deseados. Recurdese que no debe adoptarse un proceso de planeacin,
incluyendo ste; siempre adapte segnlo que tenga ms sentido para su
institucin o empresa.
La Lista de Verificacin de la Evaluacin del Plan Estratgico que aparece en
la Figura 8.2 es una herramienta que ayudar a evaluar la disposicin de la
institucin o empresa para proceder con un trabajo de planeacin

58
estratgica, as como para determinar que elementos necesitan ser
abordados para hacer la planeacin lo ms eficaz posible (una lista de
verificacin similar enfocada a la planeacin tctica se muestra como figura
9.1 en el tercer libro de esta serie); proporciona una rpida mirada a lo que
constituye tanto el pensamiento estratgico como la planeacin a largo
plazo, adems de ser una oportunidad para resaltar las adiciones especificas
o modificaciones que pueden requerirse para hacer el trabajo lo ms eficaz
posible.

Cuando se enfoca esta tarea desde la perspectiva de una institucin o

empresa completa, la evaluacin inicial la hace normalmente el director
general, el equipo de altos directivos, y/o el facilitador del proceso de
planeacin. Las personas con responsabilidades relacionadas con uno o mas
factores de esta lista de verificacin necesitan comprender y aceptar la
responsabilidad de toda accin que pueda esperarse. Si se est examinando
esta tarea desde la perspectiva de una unidad, entonces slo es necesario
enfocarse en aquellos factores que sean relevantes para el plan de la unidad.
Al hacer las evaluaciones, necesita repasarse la lista de verificacin y colocar
una marca en la columna apropiada de cada punto. OK significa que el
proceso actual de planeacin estratgica aborda ese punto
satisfactoriamente; pueden necesitarse algn ajuste fino, pero siguiendo las
prcticas en curso es seguro que se producir el resultado deseado.
Necesidad indica que el punto debe agregarse o que se requiere una
aplicacin ms eficaz que la que se tiene actualmente. N/A si debe
verificarse el punto como no aplicable a su institucin o empresa o unidad en
particular, o si est incorporado en otra parte del plan (por ejemplo, en
combinacin con la misin o la visin). Despus de terminar la verificacin
inicial, revsese cada uno de los puntos que tengan una marca de
verificacin en la columna de Necesidad y determine qu accin se requiere,
por quin y para cundo. La lista de verificacin hace resaltar aquellas partes
del proceso de planeacin estratgica que requieran atencin especial;
proporciona adems un esquema para iniciar el trabajo. La Figura 8.3
muestra un ejemplo de una lista de verificacin elaborada por un director
general.

Cmo ensamblan los planes estratgicos por unidad?

A menos que la unidad sea el equivalente de una compaa por separado
(por ejemplo, una divisin o subsidiara, en cuyo caso se aplicara el proceso
completo tal como se describe en este libro) probablemente se usarn partes
seleccionadas del proceso de planeacin estratgica. Despus de todo, a mi
juicio, cada unidad necesita su propio establecimiento de funciones y
misiones. Algunos departamentos, como mercadeo e investigacin y
desarrollo, pueden encontrar preferible pasar por el proceso completo,
produciendo una miniversin del plan de la institucin o empresa completa
en su relacin con las responsabilidades del departamento. En otros
departamentos, como en los de produccin y de administracin, puede

59
resultar ms til enfocarse en aspectos estratgicos especficos que afecten
directamente en sus operaciones. Cada unidad de la institucin o empresa,
por supuesto, necesita familiarizarse con aquellas partes del plan estratgico
de la institucin o empresa completa, as como con los planes de otras
unidades, que afectarn a sus propias funciones estratgicas y tcticas.

Cmo reunimos todo?

La creacin del plan estratgico no es diferente de cualquier otro trabajo en
conjunto. Requiere la identificacin de lo que necesita tener lugar y un
programa realista para asegurarse de que avance el proceso de planeacin;
una herramienta efectiva para hacer esto es un Plan del Plan. Este no es slo
un juego de palabras; un Plan del Plan identifica claramente los pasos
importantes del proceso de planeacin estratgica que necesitan efectuarse
para que la planeacin sea una herramienta administrativa eficaz. El Plan del
Plan hace resaltar las partes especficas del plan que necesitan ser
elaboradas, establece un programa para la terminacin de cada una de
dichas partes y genera un registro del rendimiento contra el programa.
La Figura 8.4 es un ejemplo del Plan del Plan que incluye una parte para el
desarrollo del plan por unidad. Por supuesto, se pueden hacer muchas
variaciones, dependiendo del tamao de la institucin o empresa y de la
cantidad requerida de elaboracin en el plan por unidad. Necesita elaborar
su propio Plan del Plan, basndose en sus requerimientos especficos de
planeacin. Por lo general, el evento final en el Plan del Plan ser la revisin
y aprobacin por quien tenga la ultima palabra. Normalmente hay un marco
especfico de tiempo dentro del que debe tener lugar la aprobacin; dicha
aprobacin puede ser por un consejo de directores, una institucin o
empresa principal, un cuerpo legislativo o el director general y el equipo de
planeacin mismo. Al establecer un tiempo limite en el cual debe tenerse la
aprobacin, es posible revisar hacia atrs y determinar un programa realista
para la terminacin de cada uno de los elementos del plan, as como las
submisiones de los planes por unidad cuando sean aplicables.

Qu aspecto tiene un plan estratgico?

Si bien el plan estratgico de cada institucin o empresa debe ser un reflejo
directo de las convicciones y expectativas del director general y del equipo
de planeacin, he encontrado til separar el plan en tres secciones que se
elaboran en sentido inverso.
La primera seccin es una revisin ejecutiva lo cual es un resumen de dos a
tres pginas, por lo general en forma narrativa, que expresa la visin
personal del director general acerca de el sentido de la institucin o
empresa, su principal filosofa y los valores que prevalecen en los negocios
que se efectuarn en el futuro, as como las principales posiciones o
realizaciones que se proyectan durante el tiempo de vida del plan; esta
revisin sirve como un vehculo de comunicacin inicial para todos aquellos
que dentro y fuera de la institucin o empresa tienen inters en conocer
cmo se ver a futuro dicha institucin o empresa.

60
La segunda seccin es un resumen de elementos clave del plan estratgico.
Esto incluye el establecimiento de la misin, la visin y la estratgica (de
preferencia en una misma pgina), adems de las reas estratgicas crticas
(CAE), los objetivos a largo plazo relacionados con cada CAE y, cuando sea
aplicable, las principales acciones (no precisamente los planes estratgicos
de accin) que se requieren para alcanzar cada OLP; esto, junto con la
revisin ejecutiva, es el primer documento estratgico que se distribuye a los
accionistas, institucin o empresa principal, empleados clave y otros
participantes importantes.
La tercera seccin contiene material de apoyo tal como el anlisis de
aspectos crticos terminado, los planes estratgicos de accin, algunos
planes estratgicos seleccionados por departamento o por unidad y otros
materiales relacionados que identificarn lo que necesita hacerse. Las partes
de esta seccin quedarn disponibles conforme se requieran para
proporcionar orientacin a aquellos que tengan que ejecutar los planes.

La Figura 8.5 muestra una tabla tpica para una institucin o empresa de
tamao mediano.
Cundo y cmo comunicar nuestros planes estratgicos a otros importantes
auxiliares?
Puesto que el plan estratgico es el principal vehculo de comunicacin
diseado para mantener a otras personas con la necesidad de estar
informados de lo que esta ocurriendo dentro de la institucin o empresa, as
como proporcionar una gua para aquellos que tienen que preparar y/o
ejecutar los planes estratgicos y tcticos, necesita considerarse
cuidadosamente a quin y cmo manejar dicha comunicacin. Aunque hay
algunos participantes a quienes es obvio que los planes estratgicos le son
especialmente importantes, como lo dueos, los accionistas, las instituciones
principales, las instituciones observadoras y las subsidiarias, as como
empleados clave, hay algunos otros que desean ingresar al circulo de
comunicacin; entre estos podemos considerar a las comunidades
financieras e inversionistas, consejeros legales y contables, socios
estratgicos, proveedores importantes, clientes importantes, representantes
externos de ventas, competidores amigables, comunidades en las cuales se
opera, comunidades en las que se pretenda operar en el futuro,
profesionales y asociaciones relacionadas con su industria, sindicatos que
representan a sus empleados, escuelas de donde se reclutan los empleados,
la prensa y hasta el publico en general. La decisin de informar a estos
grupos acerca de los planes estratgicos depender de lo valioso que les
resulte estar bien informados. Una vez que las distintas partes del plan
estratgico se encuentren documentadas y aprobadas, se desear usarlas en
alguna forma que proporcione ventaja a ambas partes (vase el Captulo 2
para una exposicin de las formas de hacer participar a los interesados
mientras se encuentra en curso el proceso de planeacin).

61
Aparte de aquellos que deben aprobar los planes, los empleados representan
posiblemente el grupo por si mismo mas importante dentro del circulo de
informacin; sin su apoyo, ser difcil si no imposible realizar los planes. Es
importante hablar con ellos lo mas pronto posible, especialmente si hay
sorpresas potenciales. Hay que evitar al mximo posible escuchar las
novedades a travs de rumores, o peor aun a travs de la prensa. Cuando se
maneja apropiadamente, la comunicacin puede ser una forma poderosa de
convertir a los empleados en un frente unido; en seguida hay algunas formas
en las que se sugiere hacer esto:

Distribuya copias de la revisin ejecutiva y, de ser posible, del plan

condensado; solicite comentarios o sugerencias en forma verbal, escrita o
electrnica.
Use televisin de circuito cerrado, video, CD-ROM, correo electrnico,
correo de voz u otro medio electrnico; promueva los comentarios o
sugerencias.
Use peridicos o revistas internos o alguna otra publicacin.
Haga una presentacin en una reunin general para todos los
empleados, dando oportunidad de hacer preguntas.
Haga presentaciones en juntas informales por departamento, unidad o
locacin, dando oportunidad de dialogo con el director general y/o otros
ejecutivos.

Dependiendo del grado de participacin y compromiso que se quiera de

algunos de otros grupos participantes, la forma de comunicacin con ellos
puede ir de una versin editada de la revisin ejecutiva hasta alguna de las
formas que ya se sugirieron para los empleados.
Si bien puede desearse mantener en forma confidencial algunas partes del
plan por razones de competencia, el plan estratgico normalmente no es
algo que deba mantenerse bajo candado y llave, al cual slo algunos
"elegidos" tengan acceso; puede ser una herramienta poderosa para ganar
lealtad y obtener compromiso de todos aquellos que puedan contribuir a
hacer que los planes se conviertan en realidad.
Resumen

Un plan estratgico completo incluye los resultados del pensamiento

estratgico y de la planeacin a largo plazo.
Nunca adopte un proceso de planeacin, incluyendo este; siempre
adapte segn lo que tenga ms sentido para su institucin o empresa.
La Lista de Verificacin para la Evaluacin del Plan Estratgico es una
herramienta que ayudara a evaluar la disposicin de la institucin o empresa
para proceder con un trabajo de planeacin estratgica y para determinar
que elementos necesitan abordarse para hacer la planeacin lo mas eficaz
posible.
El proceso de planeacin estratgica puede aplicarse selectivamente a
una unidad dentro de la institucin o empresa. Cada unidad necesita crear su

62
propio establecimiento de funciones y misiones; sin embargo, la aplicacin
por unidad puede ir de enfocarse en aspectos estratgicos especficos que
afectan a la unidad hasta la produccin de una miniversin del plan de toda
la institucin o empresa en referencia a las responsabilidades de la unidad.

Cada unidad en la institucin o empresa necesita estar familiarizada

con aquellas partes del plan estratgico de la institucin o empresa completa
y con los planes de otras unidades que afectarn sus propios trabajos
estratgicos y tcticos.
El Plan del Plan es una herramienta eficaz para identificar lo que
necesita tener lugar en el trabajo de planeacin estratgica y para
establecer un programa realista que asegure que se lleve a cabo el proceso
de planeacin.
Una forma til de organizar el plan estratgico es separarlo en tres
secciones:

Una revisin ejecutiva, la cual es un resumen en dos o tres pginas,

generalmente en forma narrativa, que expresa el punto de vista personal del
director general acerca del destino de la institucin o empresa, la filosofa
principal y los valores que prevalecen en los negocios que se realizaran en el
futuro, as como las principales posiciones y realizaciones que se proyectan
durante el tiempo de vida del plan
Un resumen condensado de los elementos clave del plan estratgico que
incluye el establecimiento de la misin, visin y estrategia, as como las
Areas Estratgicas Crticas (CAE), los objetivos a largo plazo relacionados con
cada CAE y, en donde sea aplicable, las principales acciones que se
requieran para lograr los OLP
Material de apoyo tal como un anlisis crtico completo, los planes
estratgicos de accin, los planes estratgicos por departamento o unidad y
otros materiales relacionados que identificaran lo que necesita hacerse

El plan estratgico, o partes seleccionadas de este, son un gran

vehculo de comunicacin diseado para mantener a otros con la necesidad
de estar informados de lo que esta ocurriendo dentro de la institucin o
empresa, as como proporcionar una gua para quienes tienen que preparar
y/o implementar los planes estratgicos y tcticos de apoyo

El plan a largo plazo es el componente intermedio en el proceso total de

planeacin; esta diseado para ayudar a crear la ruta estratgica necesaria
para cumplir con la misin, visin y estrategia de la institucin o empresa. El
plan a largo plazo proporciona adems una estructura para preparar los
planes tcticos a corto plazo, los cuales identificaran los resultados
especficos necesarios para mantener el avance en la direccin correcta.
Mis mejores deseos para usted y sus colegas mientras vayan juntos por el
camino en este emocionante y satisfactorio porvenir.

63
Figura 8.1 El Proceso de Planeacin
1. Valores
2. Misin
3. Visin
4. Estrategia
5. Areas Estratgicas Crticas
6. Anlisis de Aspectos Crticos
7. Objetivos a Largo Plazo
8. Planes estratgicos de accin

9. Areas de Resultados Crticas

10. Anlisis de Aspectos Crticos
11. Indicadores Clave de Desempeo
12. Objetivos
13. Planes de Accin
14. Revisin de Planes
15. Ejecucin de Planes y Resultados
16. Pensamiento Estratgico
17. Planeacin a Largo Plazo
18. Planeacin Tctica

Figura 8.2 Hoja de Verificacin para la Evaluacin del Plan Estratgico

1. Situacin Actual
2. Accin (Cundo y Quin)
3. OK
4. Necesidad
5. N/A
6. Establecimiento del proceso de planeacin
7. Plan del Plan
8. Aclaracin de las funciones de planeacin

Director general
Equipo directivo
Consejo
Facilitador de planeacin
Coordinador de planeacin
Equipo de planeacin interna
Otros directivos
Otros empleados

17. Equipo de planeacin seleccionado

18. Planeacin estratgica
19. Valores estratgicos
20. Misin de la institucin o empresa
21. Misiones por unidad
22. Visin de la institucin o empresa

64
23. Estrategia de la institucin o empresa
24. Areas estratgicas crticas
25. Fuerzas y limitaciones
26. Oportunidades y amenazas
27. Aspectos crticos
28. Asignacin de anlisis
29. Principales conclusiones
30. Objetivos a largo plazo
31. Proyecciones financieras
32. Planes estratgicos de accin
33. Revisin ejecutiva
34. Revisin y modificacin del plan
35. Ejecucin del plan estratgico

Copyright 1995 Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on

Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey. El permiso
de reproduccin se otorga por este conducto.

Figura 8.3 Ejemplo Terminado de una Hoja de Verificacin para la Evaluacin

del Plan Estratgico
1. Situacin Actual
2. Accin (Cundo y Quin)
3. OK
4. Necesidad
5. N/A
6. Establecimiento del proceso de planeacin
7. Plan del plan
8. Aclaracin de las funciones de planeacin

Director general
Equipo directivo
Consejo
Facilitador de planeacin
Coordinador de planeacin
Equipo de planeacin interna
Otros directivos
Otros empleados

17. Equipo de planeacin seleccionado

18. Planeacin estratgica
19. Valores estratgicos
20. Misin de la empresa o institucin
21. Misiones por unidad
22. Visin de la institucin o empresa
23. Estrategia de la institucin o empresa
24. Areas estratgicas crticas

65
25. Fuerzas y limitaciones
26. Oportunidades y amenazas
27. Aspectos crticos
28. Asignacin de anlisis
29. Principales conclusiones
30. Objetivos a largo plazo
31. Proyecciones financieras
32. Planes estratgicos de accin
33. Revisin ejecutiva
34. Revisin y modificacin del plan
35. Ejecucin del plan estratgico

36. Borrador para el 1/15-Martha

37. Lo presentar en la prxima junta
38. Candidatos identificados 12/1-Bill
39. Para verse en la primera sesin
40. Puede necesitarse alguna modificacin
41. Recomendaciones 1/15-Jefes de departamento
42. Revisar y modificar en la primera sesin
43. Actualizar en la primera sesin
44. Actualizar en la primera sesin
45. Actualizar la planeacin previa

Figura 8.4 Ejemplo de Plan Estratgico para Hacer el Plan

A. Objetivo: Terminar la actualizacin de nuestro plan estratgico para el 15
de mayo.
B. Pasos de Accin

C. Calendario
1. Reunin de preparacin de medio da 15 de enero

Introduccin al proceso
Asignacin de avance

2. Reunin de planeacin de dos das 1-2 de febrero

Valores estratgicos
Misin de la institucin o empresa
Visin de la institucin o empresa
Estrategia de la institucin o empresa
Areas estratgicas crticas
Identificacin de aspectos crticos
Asignacin del anlisis de aspectos crticos

3. Aceptacin de la asignacin del anlisis 3-28 de febrero

4. Reunin de planeacin de dos das 1-2 de marzo

66
 Revisin de la asignacin del anlisis
Principales conclusiones
Objetivos a largo plazo
Proyecciones financieras
Planes estratgicos de accin

5. Reuniones de planeacin por unidad (la hora especfica varia) 10-31 de

marzo

Funciones y misiones por unidad

Anlisis de aspectos crticos
Objetivos a largo plazo
Planes estratgicos de accin

6. Integrar los planes de la institucin o empresa y por unidad 1-15 de abril

7. Plan estratgico documentado 15-30 de abril
8. Reunin de planeacin de un da 15 de mayo

Presentacin, revisin y aprobacin del plan estratgico

Figura 8.5 Ejemplo de Tabla de Contenido para un Plan Estratgico

A. Nmero de Pgina
1. Revisin Ejecutiva
2. Resumen de los Elementos Clave del Plan

Misin, visin y estrategia de la institucin o empresa

Areas estratgicas crticas, aspectos crticos, objetivos a largo plazo,
principales acciones, proyecciones financieras

3. Material de Apoyo

Cada aspecto crtico enumerado junto con su anlisis completo,

objetivos a largo plazo, planes estratgicos de accin, y planes del
departamento seleccionado

67
68