Caso Harvard Florida Power Light - Ejercicio de Mejora de La Calidad 2Pts

For the exclusive use of M. Valle, 2016.
612-S04
REV. 17 DE MARZO, 1989
CHRISTOPHER W.L. HART
DAN MAHER
MICHAEL MONTELONGO
Florida Power Light: ejercicio de mejora de la

calidad (MC) (A)
Florida Power & Light Company (FPL) ha desarrollado un programa de mejora de la calidad
(PMC) aplicado en toda la empresa, que ha sido aclamado en toda la comunidad empresarial
norteamericana. Xerox, por ejemplo, que atribuye su espectacular recuperacin a su masivo PMC
(ms de 100.000 empleados han pasado por l) utiliza ampliamente un proceso denominado
patrones competitivos. El empleo de patrones competitivos es un proceso formal para medir la
calidad de sus productos frente a los de sus competidores. As, Xerox decidi comparar su PMC con
los de otras empresas norteamericanas. Un ejecutivo de Hewlett Packard (HP) afirmaba que su PMC
era el segundo mejor de Estados Unidos. Y el nmero uno? FPL.
A finales de los setenta, al igual que muchas otras compaas elctricas estadounidenses, FPL
rayaba la crisis. Estaba en pleno apogeo otra crisis petrolera y los precios energticos estaban por las
nubes. El descontento de los clientes de FPL aumentaba incluso con mayor rapidez que los precios de
la energa y la inflacin general. La rentabilidad de las inversiones de FPL disminua
considerablemente por debajo del techo que haba establecido la Comisin de Servicios Pblicos del
estado. Al haberse comprometido a varias inversiones en activo fijo, la compaa se vera obligada a
solicitar otro aumento de tarifas a unos clientes ya descontentos y apretados. Pero la supervivencia a
largo plazo de FPL poda perfectamente depender de inversiones an mayores para disminuir la
dependencia de la compaa del petrleo. Sin embargo, FPL pareca estar paralizada, y no solo en la
planificacin del futuro, sino tambin en cmo salir de sus problemas actuales. Por primera vez, los
ejecutivos de FPL se daban cuenta de lo burocrtica e inflexible que haba llegado a ser su compaa
durante su poca dorada.
Resumen de las operaciones de FPL

Florida Power Light, fundada en 1925 y con sede en Miami, era la compaa elctrica ms grande
de Florida. Sus 5 divisiones regionales, 9 centrales trmicas y 4 centrales nucleares suministraban
electricidad a 2,8 millones de clientes, es decir, a dos terceras partes del quinto estado ms grande de
la nacin. En 1986, la compaa haba anunciado un beneficio neto de 365 millones de dlares sobre
unos ingresos de explotacin totales de aproximadamente 4.000 millones de dlares.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 612-S04 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-689-041. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
ltima edicin : 21/3/13
This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)
Recientemente, la compaa haba empezado a diversificarse de su negocio bsico de energa. En

1984 se haba creado un holding, llamado FPL Group; eran filiales de ella FPL y las empresas de
servicios tcnicos, servicios financieros y bienes races que se haban adquirido. Entre ellas figuraba
Colonial Penn Insurance, que FPL Group compr en 1986. Ese mismo ao, FPL Group se convirti en
la primera compaa elctrica estadounidense que cotizaba sus acciones en la Bolsa de Tokio.
FPL tena 14.500 empleados, un 40% de los cuales eran miembros de una unidad negociadora. Incluso
en los aos ms duros, la rotacin de personal era baja respecto a la de otros sectores; en 1987, la rotacin
de personal dada por diferentes causas, incluyendo la jubilacin y la muerte, giraba en torno al 5%.
Los orgenes de la mejora de la calidad en FPL

Aunque la mejora de la calidad (MC) no se convirti en un programa formal de implantacin
universal hasta 1981, FPL haba empezado a experimentar con principios de calidad en los aos
setenta, cuando empez a elaborar los planes para la construccin de su central nuclear St. Lucie II,
cerca de Fort Pierce, Florida. Los ejecutivos de FPL haban acabado decepcionados con los anteriores
proyectos de construccin por la poca calidad de los contratistas y los costes y retrasos asociados a
esta. Para la unidad de St. Lucie II, cuya construccin se iniciara en 1977, la compaa estableci de
entrada estndares de calidad explcitos, en vez de aplicar las verificaciones tradicionales de control
de calidad una vez finalizada la construccin, y se empezaron a hacer internamente la mayora de las
funciones que antes desempeaban los contratistas. Tambin abri lneas de comunicacin entre los
departamentos para localizar y resolver los problemas del proyecto, en un mximo esfuerzo para
impedir la aparicin de los problemas que haban surgido en anteriores proyectos. Las dems
compaas de servicios pblicos contemplaron estas acciones con escepticismo, pero los resultados de
FPL fueron espectaculares.
A pesar de los retrasos ocasionados por fuerza mayor (incluyendo el huracn David) y por el
hombre (nuevas regulaciones gubernamentales promulgadas despus del accidente de Three Mile
Island), la segunda unidad de la planta de St. Lucie fue construida, aprobada y entr en
funcionamiento en un plazo de 6 aos, en comparacin con el plazo de entrega estndar en el sector
de 9 a 12 aos; cost 1.400 millones de dlares, en comparacin con la media de 4.000 millones de
dlares; y su disponibilidad energtica era del 90%, 30 puntos por encima de la media del sector. La
planta fue catalogada como una de las unidades ms eficientes y menos caras de Estados Unidos por
Nucleonics Week, el Instituto de Datos sobre Compaas Elctricas y la Comisin Reguladora de la
Energa Nuclear. Al autorizar la explotacin de la planta, uno de los miembros de la Comisin
Reguladora de la Energa Nuclear dijo: Esta es una compaa elctrica que hace las cosas bien.
La compaa elctrica que haba hecho las cosas bien en St. Lucie no siempre lo haba hecho tan
bien en sus dems proyectos, como puso de manifiesto la crisis de los aos setenta. Todava en 1981,
FPL se encontraba en un ambiente hostil y, por primera vez, en un modo de supervivencia, segn
el entonces presidente del Consejo de Administracin de FPL (ahora presidente ejecutivo de FPL
Group), Marshall McDonald.
Ese fue el ao en el que FPL declar la guerra a todo lo que no fuera calidad total, recordaba
McDonald. Entonces hice la observacin de que habamos estado mirando las cosas al revs.
Nuestra gran preocupacin haba sido mantener bajo el nmero de productos defectuosos en vez de
aumentar la calidad. Queramos mantener bajo control la imperfeccin en vez de buscar la perfeccin.
A veces habamos quemado la tostada, y en vez de arreglar el tostador nos habamos limitado a
raspar lo quemado. A algunos de nosotros incluso nos haba llegado a gustar la tostada quemada.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04
El ejercicio de MC
En 1987, el PMC de FPL formaba parte de un importante esfuerzo realizado para posicionar a la
compaa, poder hacer frente a los retos del maana y alcanzar su visin corporativa, que era la
siguiente:
Durante la prxima dcada, queremos convertirnos en la compaa elctrica mejor dirigida

de Estados Unidos y en una compaa excelente en conjunto, y ser reconocidos como tal.
El objetivo de este ejercicio es examinar en detalle el proceso que constituye el ncleo del PMC de
FPL: la historia de la mejora de la calidad (historia MC). Para ello describiremos las actividades de
uno de los equipos de calidad de FPL en el distrito de St. Augustine, Florida (vase Anexo 1). La
misin del equipo era mejorar la fiabilidad del servicio en dicho distrito, disminuyendo el nmero de
cortes del suministro.
Para este ejercicio, imagnate que eres miembro del equipo de trabajo de St. Augustine. A medida que
realices el ejercicio, podrs experimentar, hasta cierto grado, lo que tuvo que realizar el equipo real para
solucionar este problema.
En algunos puntos de este ejercicio, se te pedir que respondas a ciertas preguntas. Tambin se re pedir que
realices un diagrama de causa-efecto (de espina de pez). No prosigas con el ejercicio hasta que hayas contestado
a cada una de estas preguntas ni consultes todava los Anexos. Siguiendo estas pautas podrs experimentar
ms de cerca la situacin por la que pasaron los miembros del equipo.
Introduccin
El corazn del PMC de FPL es un mecanismo de resolucin de problemas conocido como historia
de MC. Este concepto deriva del concepto de storyboard, una herramienta para la planificacin de
proyectos que contribuye a estimular el pensamiento creativo de un equipo mediante el uso de
tablones murales, y que proporciona una estructura visual para planificar y organizar un proyecto
(vase Anexo 2).
1
La historia del storyboard
El concepto de storyboard fue creado en 1932 por Walt Disney Studios para intentar resolver el
descontento de Walt Disney con la ineficacia y la falta de control sobre el modo en el que se hacan los
dibujos animados. Tradicionalmente, los animadores de dibujos inventaban la historia sobre la
marcha, aadiendo o suprimiendo gags de modo aleatorio, esperando que el resultado final fuera
bueno.
Walt Disney mejor el control de este proceso estableciendo un departamento de historias, al

cual asign los animadores que tenan aptitudes para desarrollar lneas de argumento. Esto separaba
claramente los escritores de los animadores en las primeras fases creativas de una produccin
(aunque ambos grupos se reunan con frecuencia a medida que avanzaba el trabajo).
1 La informacin contenida en esta seccin es material editado extrado de FPL Quality Improvement Program Team Guidebook,
marzo de 1987.

Disney pronto se dio cuenta que este mtodo no tena en cuenta el elemento ms importante de
unos dibujos animados: su humor visual. La respuesta fue el storyboard, que no es nada ms que una
serie de croquis de los momentos ms importantes de una secuencia de accin dispuestos por orden
de aparicin.
Aunque este storyboard puede parecer una innovacin poco importante, constituy, de hecho, un
modo excelente de ver unos dibujos animados (el producto) antes de lanzar un costoso proceso de
animacin (fabricacin).
Las lecciones extradas de la experiencia de Disney

Hoy en da, todava se sigue intentando solucionar problemas de calidad del mismo modo que los
primeros animadores desarrollaban sus dibujos animados: de modo aleatorio, incorporando y
eliminando cosas sobre la marcha, esperando que el resultado final produzca alguna mejora. Ver el
proyecto de unos dibujos animados en un storyboard antes de iniciar el costoso proceso de animacin,
en realidad, no se diferencia mucho de ver todos los pasos de un proyecto para la mejora de la
calidad en un storyboard antes de iniciar un costoso esfuerzo de correccin.
Entran los japoneses

Los japoneses adoptaron y perfeccionaron el concepto de historia del control de calidad. Fue
originalmente Nogawa, presidente de Komatsu, un fabricante de equipos pesados, quien le dio este
nombre para documentar las actividades destinadas a la mejora. El profesor Ikezawa y otros
profesores japoneses ampliaron el procedimiento para incluir su uso como gua para solucionar un
problema. Llegaron a la conclusin de que si es posible visualizar un problema, ya se ha recorrido el
30% del camino hacia su solucin.
El storyboard tambin es una gran herramienta de comunicacin. Proporciona un lenguaje comn

que todos los empleados de una empresa, desde los cargos ms altos hasta los ms bajos, pueden
entender.
Entra FPL
Mientras estaba realizando una amplia investigacin sobre el concepto de control de calidad
total, un equipo de trabajo de FPL compuesto por 12 personas asisti a una presentacin de la
direccin en una empresa japonesa. A pesar de que la presentacin era en japons, los miembros del
equipo fueron capaces de seguir bastante bien el desarrollo. Utilizando el formato de historia del
control de calidad adaptado del storyboard, los directivos japoneses presentaron su historia
siguiendo un flujo lgico de datos, representado mediante tcnicas bsicas de control estadstico
como los diagramas de Pareto, los de espina de pez y los grficos de control. Despus de esto, FPL
cre un equipo de trabajo, compuesto por 8 miembros, para que desarrollara un formato de historia
de MC apto para el uso a nivel de toda la compaa.

Formato de la historia de MC
El formato de la historia de MC es una estructura que permite a un equipo mostrar su trabajo de
forma estandarizada (vase Anexo 3). La historia de MC comprende 7 pasos especficos:
1. Motivo de la mejora.
2. Situacin actual.
3. Anlisis.
4. Contramedidas.
5. Resultados.
6. Estandarizacin.
7. Planes futuros.
De este modo, proporciona al equipo y a los dems una idea clara del proceso lgico utilizado
para la mejora.
Ahora volvamos al ejercicio del equipo de trabajo de St. Augustine. El ejercicio sigue el orden de
los pasos de la historia de MC.
Primer paso: motivo de la mejora

El objetivo de este paso es identificar un tema o rea problemtica y el motivo para trabajar en l.
Esto se puede realizar de dos modos:
1. Un equipo de calidad escoge un tema que est relacionado con un elemento de calidad
identificado que se considera lo suficientemente importante para incluirse en el orden
del da tctico del despliegue de polticas.
2. La direccin puede formar un equipo de trabajo que tenga como misin abordar un
asunto concreto del orden del da tctico del despliegue de polticas. El equipo de
trabajo escoge entonces su tema.
Una parte central del PMC de FPL es un proceso denominado despliegue de polticas (DP). Tal
como se indica en el caso Programa de mejora de la calidad de Florida Power & Light:
El proceso del DP implicaba fijar mediante el consenso objetivos a corto, medio y largo
plazo en todos los niveles de la organizacin. Al igual que los equipos de MP, este proceso
tard bastante en perfeccionarse. Inicialmente, los participantes presentaban tantos planes y
objetivos como queran: demasiados conejos.2 En 1987, los directivos solo podan seleccionar
unas pocas reas a destacar en el proceso de DP. Estas reas se identificaban a travs de un
esfuerzo de investigacin de dos frentes. Una empresa externa de investigacin de mercado
realizaba encuestas entre los clientes. Paralelamente, se repartan encuestas entre los
empleados para averiguar sus ideas sobre las necesidades de la compaa.
2 Los japoneses tienen un refrn: Si persigues demasiados conejos, no cazars ninguno.

Para el ao natural 1987, uno de los asuntos del orden del da tctico del comit de despliegue de
polticas era proporcionar un servicio elctrico fiable. Los altos directivos consideraron que este tema
era lo suficientemente importante como para que las 5 divisiones operativas de FPL (toda la
compaa) recibieran la misin de mejorar la fiabilidad del servicio.
J. N. Scott, vicepresidente de la divisin del noreste, envi una directiva a Bob Smith, director
general del distrito de St. Augustine, para que persiguiera a este conejo. Especficamente, el
objetivo de la divisin de Scott era mejorar la fiabilidad del servicio reduciendo su indisponibilidad
media. La divisin recibi la orden de emplear el ndice de indisponibilidad de servicio (IIS) como
indicador del rendimiento. Su objetivo era reducir la indisponibilidad del servicio de 68 a 55 minutos
por cliente y ao, lo cual representaba una reduccin del 20%.
Cada uno de los 8 distritos de la divisin noreste recibi distintos objetivos, que contribuiran a
este objetivo global de la divisin de reducir en un 20% el nmero medio de minutos de
indisponibilidad por cliente. Para el distrito de St. Augustine, esto significaba reducir su IIS de 75 a 62
minutos, lo cual representaba una reduccin del 17% (el homnimo de FPL en Japn, Kansai Electric,
tiene una media de indisponibilidad de servicio de 6 minutos por cliente y ao. El objetivo de FPL era
reducir este nmero a 35 minutos para 1991).
La decisin de utilizar el IIS como indicador de la calidad de servicio era importante.

Anteriormente, el indicador haba sido un ndice de disponibilidad del servicio (IDS), un indicador
que siempre siempre pareca bueno a la mayora de los observadores porque estaba en el margen del
99% + (99,8% para el distrito de St. Augustine). Pero ahora, despus de definir la fiabilidad del
servicio como la indisponibilidad del servicio (que siempre era menos a veces bastante menos del
1% en trminos del IDS), la posibilidad de mejorar la calidad quedaba mucho ms patente. Si no
hubiera sido por la decisin del comit de despliegue de polticas de utilizar el IIS, probablemente
nunca se hubiera explorado esta rica rea de posibles mejoras. Segn Bob Smith:
Este fue un paso muy importante. El equipo tena ahora una direccin o tema (es decir,
mejorar la indisponibilidad del servicio) y un objetivo (una mejora del 17%), y saba qu
indicador o medida utilizar (IIS).
El equipo de St. Augustine

El equipo de trabajo de St. Augustine estaba formado por tres directivos experimentados del
distrito de St. Augustine y otros empleados que iban entrando y saliendo del equipo a medida que se
requera su intervencin. Sus tres miembros clave eran:
Bob Smith: director general del distrito, 30 aos en FPL, jefe del equipo.
Mike Hennessey: ingeniero de distrito, 17 aos en FPL.
Dan Johnson: ingeniero supervisor en misin especial para este proyecto, 17 aos en FPL.
El proyecto se inici a finales de enero de 1987 y se program que el equipo realizara una
presentacin de sus hallazgos y recomendaciones, a mediados de abril de ese ao, ante 400 altos
cargos de FPL y el Dr. Noriaki Kano, un asesor de calidad japons que desempeara la funcin de
crtico de las presentaciones de los equipos. En consecuencia, el equipo de Smith tuvo que desviarse
del tiempo que normalmente se dedicaba a un proyecto. Este era el motivo por el cual Bob Smith
formaba parte del equipo. Normalmente, una persona con su cargo estara en un equipo lder,

guiando a todos los dems equipos departamentales en el proceso de resolucin de problemas. Se

pens que la situacin de Smith como director general del distrito, la pericia funcional del equipo, la
familiaridad con el rea bajo estudio y el tamao reducido del distrito de St. Augustine, facilitaran
una conclusin rpida del proyecto. Teniendo todo esto en cuenta, el equipo se fij lo que
consideraba un plazo optimista, pero realista: dos semanas.
En general, un equipo de calidad de FPL dedicaba al proyecto dos horas semanales: una hora para
las reuniones de equipo y una hora (por miembro del equipo) para trabajos adicionales. El trabajo
externo (fuera de las reuniones) no se sola distribuir de modo equitativo (es decir, que podra ser que
un miembro tuviera 6 horas de trabajo para preparar la siguiente reunin). Sin embargo, el equipo de
St. Augustine se reuna tres veces por semana, normalmente de 11:00 a 14:00 horas. A veces se
enganchaban y se volvan a reunir por la tarde, algunas veces hasta las 23:00 horas.
El primer paso del proceso de la historia de MC consisti en que el equipo determinara si en

realidad haba algn problema en St. Augustine. Rpidamente llegaron a la conclusin de que lo
haba: en primer lugar, la alta direccin as lo afirmaba al exigir una mejora en la fiabilidad del
servicio. En segundo lugar, los clientes tambin lo afirmaban, segn se extraa de una encuesta
reciente en la cual solo el 71% de los encuestados consideraban que FPL proporcionaba una fiabilidad
de servicio aceptable.
Dada la tarea de mejorar la fiabilidad del servicio reduciendo la indisponibilidad del mismo, se
exigi al equipo que desarrollara un tema (es decir, un rea problemtica) definiendo con exactitud el
trmino indisponibilidad del servicio.
En el pasado, cada vez que se estudiaba la fiabilidad del servicio, la mayora de distritos de FPL
(incluyendo St. Augustine) utilizaban el nmero absoluto de cortes de suministro como indicador del
rendimiento. Apenas se consideraba el nmero de clientes afectados o la duracin del corte de
suministro, dijo Bob Smith. Se utilizaban partes de interrupcin del servicio (PIS) para calcular el
IDS y, a continuacin, se tabulaban estos datos para determinarlo. Cada vez que se produca un corte
de suministro se cumplimentaba un PIS. En base a esta medida, St. Augustine tena un ndice de
fiabilidad del servicio del 99,8%. No obstante, por primera vez desde que se inici el despliegue de
polticas, la fiabilidad del servicio se haba convertido en una prioridad a nivel corporativo y, tambin
por primera vez, los distritos deban calcularla utilizando una medida de indisponibilidad del
servicio en vez del nmero de veces que se iba la luz.
El descubrimiento decisivo
En su intento por definir la indisponibilidad del servicio, el equipo de Smith descubri que el IIS
era producto de la frecuencia y la duracin.
Ahora podan empezar a indagar en los trminos frecuencia y duracin. Estos trminos haban
existido antes, incluso existan ecuaciones para ellos. Pero el equipo no entenda estas ecuaciones ni
poda encontrar a nadie que las entendiera, porque prcticamente todo el mundo en la compaa
haba hecho caso omiso de ellas.
Despus de largas reflexiones, el equipo acab entendiendo las ecuaciones para la frecuencia y la
duracin.
IIS = Frecuencia x Duracin, donde:

Nmero total de cortes de suministro3 por ao

3Frecuencia = = Media de cortes de suministro por cliente y ao
Nmero total de clientes
y
Total minutos de corte de suministro
Duracin = = Media de minutos por corte de suministro y ao
Nmero de cortes de suministro por ao
As, IIS = Frecuencia x Duracin = Media de minutos de corte de suministro por cliente y ao.
P. Como miembro del equipo de trabajo, qu parte de la ecuacin (frecuencia o duracin)

consideraras que debe abordarse primero? Por qu? Qu informacin necesitas para tomar esta
decisin?
Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio.
R.
3 Nmero total de cortes de suministro = Suma de (cada corte de suministro x nmero de clientes afectados).

Una vez definida la indisponibilidad del servicio en trminos de frecuencia y unidades de

duracin, y descubierto cmo se definan estas unidades, el equipo de Smith decidi centrarse en la
frecuencia de los cortes de suministro. No podamos ir tras ambos simultneamente, dijo Smith.
Habra sido perseguir demasiados conejos, y si intentas perseguir demasiados conejos, no cazars
ninguno. Smith pens que las unidades de frecuencia afectaran a un mayor nmero de clientes y
seran ms fciles de trabajar que las unidades de duracin. Tambin pens que si se reduca la
frecuencia, la duracin mejorara automticamente. Pero todava no nos sentamos muy cmodos
con los trminos de las ecuaciones que utilizbamos.
Ahora el reto consista en averiguar los datos que necesitaban y dnde los iban a conseguir. Esto
result ser un esfuerzo muy laborioso.
P. Por dnde empezaras a atacar el problema de los datos? Qu datos necesitas?
Escribe tu respuesta antes de proseguir el ejercicio.
R.

Recogida de datos
Para este proyecto, la principal fuente de datos era un formulario de una sola hoja, el PIS. Cada
vez que se produca un corte de suministro se redactaba un informe que se introduca en la base de
datos. En el pasado, se utilizaba el nmero acumulado de PIS en un periodo determinado como
medida de la fiabilidad del servicio. Ahora, el equipo de Smith necesitaba examinar los PIS con
mayor detalle para poder traducir los datos en unidades de frecuencia.
Los datos de los PIS eran los siguientes:
La hora en que se interrumpi/se restaur el servicio elctrico.
El nmero de clientes afectados.
La causa del corte de suministro (si se conoca) de una lista de 25 causas posibles.
El tiempo de respuesta del equipo de reparacin.
Ahora, el gran problema era examinar todos los datos, que contenan muchos errores y no estaban
bien organizados, y seleccionar los que pudieran serles tiles.
En agosto del ao anterior, el Dr. Kano haba asistido a una presentacin sobre otro proyecto de
un equipo de St. Augustine que inclua a Smith, Johnson y Hennessey. Aunque los ejecutivos de FPL
consideraban que la presentacin fue fantstica, Kano fue muy crtico. Bsicamente, nos devolvi
nuestras cabezas servidas en bandeja, dijo Smith. El asesor japons les dijo que estaban
sobreutilizando sus ordenadores (que tenan demasiados datos) y que se obtena muy poca
informacin. Es decir, estaban desaprovechando sus ordenadores. El punto clave del asesor japons
fue: si los datos son errneos o estn incompletos, incluso el mejor anlisis est gravemente limitado.
Viendo que su base de datos presentaba graves problemas, los miembros del equipo
emprendieron la tarea de ordenarlos. Tardaron, aproximadamente, una semana en depurar los datos
de los PIS de 1986 (149 formularios de una hoja) y analizarlos en detalle. Descubrieron que:
Algunos de ellos estaban mal cumplimentados.
A veces no se cumplimentaban, a pesar de que deban haberse cumplimentado.
Los datos no coincidan con las copias impresas de los informes.
En resumen, el equipo descubri que el procedimiento de elaboracin de partes sobre los cortes de
suministro estaba fuera de control.
10

P. Qu haras ahora? S especfico en lo que haras si estuvieras en el lugar de Bob Smith. Cules
crees que seran los obstculos ms importantes?
R.
11

El equipo volvi a comprobar todos los PIS y dise un software que permitiera realizar
correcciones actualizadas a la base de datos. Para ello solicitamos ayuda externa: jvenes ingenieros,
supervisores de construccin y un genio en informtica. Tambin pedimos pizza, dijo Smith. Ms
tarde, como parte de este proyecto de MC, el equipo modific todo el procedimiento del PIS para
asegurar la exactitud de los datos.
Antes de que fuera diseado este software, la sede central prohiba todo intento de manipulacin
de la base de datos. Pero cuando revis el software del equipo y constat sus ventajas, lo recomend
para su uso a nivel de toda la compaa. Una consecuencia inesperada, pero til, fue la mejora de la
intercomunicacin divisin-sede central.
Armados con datos depurados y ecuaciones de frecuencia bien entendidas, el equipo traz los
datos en un grfico (vase Anexo 4).
Segundo paso: situacin actual

El objetivo del segundo paso de la historia de MC es seleccionar un problema especfico y fijar un
objetivo para la mejora. En este caso, la seleccin del objetivo se vio facilitada por el trabajo realizado
en la primera fase. El objetivo del equipo fue reducir la frecuencia de 1,88 interrupciones por cliente a
1,50, lo cual representaba una disminucin del 20% (vase Anexo 4).
La fase de Situacin actual permite a un equipo de calidad centrar el foco desde la fase ms
amplia del Motivo de la mejora. En este punto, el equipo recoge e interpreta datos para poder
centrar su anlisis. En el caso de St. Augustine, el equipo tuvo que identificar las fuentes de las
interrupciones de los clientes por tipos de fallos y seleccionar a continuacin cul contribua en
mayor medida a dichas interrupciones.
El equipo determin las causas de los apagones revisando 149 PIS (el 100% de los PIS disponibles)
y estratificndolos por tipo de fallo (vase Anexo 5). A continuacin, aplicando la ecuacin de
frecuencia, representaron los datos utilizando un diagrama de Pareto. Este muestra los tipos de fallos
segn su impacto sobre las interrupciones del suministro elctrico (vase Anexo 6).
12

P. Cul es la causa ms importante del corte de suministro que el equipo debe considerar? Qu
datos se necesitan para llegar a esta conclusin?
R.
13

El resultado fue que, aunque los rayos eran la causa ms frecuente, los vehculos fueron los que
afectaron a un mayor nmero de clientes. Tradicionalmente, en FPL se habra utilizado el nmero de
PIS de cada causa para determinar cul era la que haba que solucionar primero (que habran sido los
rayos). Pero al definir el equipo la indisponibilidad del servicio en trminos de frecuencia (o media de
cortes de suministro por cliente y ao), los vehculos se convirtieron en la causa principal.
Con base en el impacto porcentual que obtenan los vehculos sobre las interrupciones de los
clientes, el equipo se fij el objetivo de reducir en un 40% la indisponibilidad del servicio ocasionada
por vehculos. Bob Smith afirmara ms tarde:
Este fue un adelanto decisivo para nosotros; de hecho, para toda la compaa. Cambi
nuestra percepcin de las interrupciones del servicio. Fue necesario que toda la compaa
reorientara su lnea de pensamiento y accin y que se sometiera a un reciclaje.
Mike Hennessey aada:
Ahora vemos el problema desde el punto de vista de nuestros clientes: qu es lo que tiene
el mayor impacto sobre ellos.
Tercer paso: anlisis

El objetivo de este paso de la historia de MC es identificar y comprobar las causas bsicas del
problema identificado y seleccionado en el segundo paso. Las actividades principales de este paso
son:
Realizar un anlisis de causa y efecto respecto al problema.
Seleccionar las causas bsicas que tienen el mayor impacto probable.
Comparar esas causas con los datos.
Hasta este punto, el equipo haba examinado todas las fuentes de interrupcin del suministro y
llegado a la conclusin de que los vehculos eran los que tenan un mayor impacto sobre dichas
interrupciones. En esta tercera fase, la tarea del equipo fue examinar todas las fuentes de interrupcin
debidas a vehculos para determinar la causa bsica ms importante de dichas interrupciones. El
mtodo que emple el equipo fue el diagrama de causa-efecto (tambin denominado diagrama de
espina de pez). Este diagrama se basa en todas las causas posibles del error que se est analizando.
Una vez que se ha desarrollado una lista de posibles causas, hay que organizarla en una estructura
lgica, que es, precisamente, la finalidad de los diagramas de causa y efecto. Todas las causas
posibles del error se agrupan en cinco categoras: 1) procedimientos; 2) personas; 3) materiales; 4)
equipos, y 5) otros.
Al desarrollar un diagrama de causa y efecto, el grupo percibe rpidamente la envergadura del

error que se est analizando. La mayora de las veces, los anlisis de causa y efecto revelan que el
problema seleccionado para el anlisis es demasiado amplio y que algunas de las posibles causas que
se enumeran en el diagrama de causa y efecto deben ser objeto asimismo de otros diagramas de causa
y efecto.
Dado que un anlisis de todos los PIS revel que los vehculos eran los que provocaban la mayora
de interrupciones del suministro, el equipo se centr en analizar solo los 13 PIS que estaban
relacionados con vehculos (vase Anexo 7).
14

P. Confeccione un diagrama de causa y efecto utilizando el diagrama en blanco que aparece en el

Anexo 8.
El equipo comprob de tres modos los datos relacionados con vehculos que aparecan en los PIS:
1. Tenan un contacto en la comisara local que les proporcion los partes policiales de los
accidentes. Estos partes confirmaron algunos de los datos de los PIS y tambin
proporcionaron datos adicionales valiosos (por ejemplo, la hora del accidente, las
condiciones atmosfricas y el estado de los conductores).
2. Acudieron a testigos que haban estado en el lugar en el momento del accidente.
3. Visitaron los lugares de los accidentes, lo cual les proporcion una idea muy buena de lo
sucedido.
Ancdota: en su primera visita a los lugares de los accidentes, los miembros del equipo se
hallaban de pie bajo un poste que se encontraba junto a una curva y que haba sido embestido varias
veces por vehculos. Justo entonces, un enorme camin volquete de 20 toneladas se aproxim a gran
velocidad. Todos levantaron la vista y se dieron inmediata cuenta que si el camin no tomaba bien la
curva se estrellara contra el poste. Ante estas circunstancias, el tamao del camin implicara la cada
del poste y, con l, de sus cuerpos. Este incidente se les qued grabado en la memoria.
Dotado con estos datos, el equipo represent cada uno de los 11 PIS de vehculos en distintos
diagramas de causa y efecto. A continuacin, los combinaron en un diagrama compuesto (vase
Anexo 9). Las causas rodeadas con un crculo son las que se dieron ms a menudo.
P. Compara este diagrama de causa y efecto con el tuyo. Se parecen? Cules son las causas de
las diferencias? Qu te dice sobre el uso de esta tcnica?
R.
15

Una vez que hubieron identificado las causas subyacentes mediante el diagrama de causa y efecto,
el siguiente paso del equipo fue clasificar cada una de estas causas segn las unidades de frecuencia
(vase Anexo 10).
Este anlisis revel, de nuevo, que aunque los postes cerca de la carretera eran la causa principal
en trminos de nmero de incidentes, los que estaban en el lado exterior de las curvas eran el motivo
causa principal en trminos del nmero de clientes afectados (o frecuencia). As, los postes en el lado
exterior de las curvas eran la causa subyacente que escogi el equipo para trabajar.
Cuarto paso: contramedidas

El objetivo del paso cuarto en la historia de MC es planificar y ejecutar las contramedidas que
corregirn las causas subyacentes del problema. La actividad principal de este paso es desarrollar y
evaluar las posibles contramedidas que ataquen las causas bsicas comprobadas. A continuacin, se
desarrolla un plan de accin para poner en prctica estas contramedidas.
Llegado a este punto, el equipo desarroll una lista de contramedidas que neutralizaran la causa
bsica. Se utiliza el trmino contramedidas porque FPL, al igual que sus homnimos japoneses, no
cree que se pueda solucionar un problema, sino ms bien atacar las causas subyacentes. El problema
siempre seguir ah, pero se puede mitigar su efecto mediante un plan bien pensado, una ejecucin
slida y una continua vigilancia.
Los miembros utilizaron las siguientes tcnicas para identificar y clasificar sus contramedidas:
1. Brainstorming.
2. A continuacin, votaciones mltiples.
Brainstorming
El objetivo de un ejercicio de brainstorming es generar el mayor nmero posible de soluciones a un
problema y, a continuacin, evaluar la lista de soluciones.
Hay una serie de normas que rigen el proceso de brainstorming. Hay que definir con claridad el
problema en cuestin, que debe ser comprensible para todos los miembros del grupo. Se subraya la
importancia de la creatividad y se fomentan y documentan todas las sugerencias, ya sean buenas o
malas. Deben participar todos los miembros del equipo y no deben criticarse las sugerencias de
posibles soluciones hasta que haya finalizado el ejercicio de brainstorming.
16

P. Una vez identificada la causa subyacente de los accidentes relacionados con vehculos (los
postes en el lado exterior de las curvas), prepara una lista de posibles contramedidas que reduzcan su
impacto sobre los cortes de servicio.
R.
Este ejercicio ha sido diseado para darte una idea del proceso de resolucin de problemas de
FPL. Cules son algunas de las claves del xito del programa?
El caso (B) analiza los pasos restantes de este ejercicio.
17

612-S04 -18-
Anexo 1 Distrito de St. Augustine, 4 de enero de 1988
ST. AUGUSTINE
Tema
Proporcionar un servicio
elctrico fiable

Territorio Clientes Nuevos clientes Tasa de Empleados Presupuesto
Distrito (millas cuadradas) anuales crecimiento anual (millones de dlares)
Saint
Augustine 428 29.044 1.960 7% 69 2.266
612-S04 -19-
Anexo 2 Formato de storyboard para los equipos de calidad
Historia de la Mejora de la calidad
Informacin del equipo Motivo de la mejora Situacin personal

Hoja de trabajo para la Grfico Diagrama de Pareto
planificacin del proyecto Diagrama de flujo Grfico
Bueno
Bueno
Objetivo
Malo
Anlisis Contramedidas
Diagrama de causa y efecto (espina de pez)
Diagrama de Pareto Matriz contramedidas Plan de accin
3 2 6
3 1 3
1 3 3
3 1 3
2 2 4
Resultados Estandarizacin Planes futuros

Diagrama de Pareto Planificar, hacer,
Grfico Sistema de control comprobar, actuar
Bueno A P
Efecto
C D
Objetivo
Antes Despus Antes Despus
Adaptado del concepto de la historia de MC, como fue originalmente denominada por Nogawa, presidente de Komatsu, para informar de las actividades de mejora.
El profesor Ikezawa junto con otros, ampli el procedimiento para incluir su uso como gua para resolver un problema.
612-S04 -20-
Anexo 3 Historia de la mejora de la calidad
FPL Historia de la mejora de la calidad
Informacin de equipo 1 Motivo de la mejora 2 Situacin actual
A PLACE TO: OBJECTIVE: OBJECTIVE:

Identify a theme (problem area) and the reason for working on it. Select a problem and set a target for improvement
Show team name, members pictures and names if desired.
Post Team Project Planning Worksheet. KEY ACTIVITIES: KEY ACTIVITIES:
Display team meeting minutes. Research for themes: Collect data on all aspects of the theme.
Review departmental indicators. Stratify the theme from various viewpoints. #5
Solicit comments using self-stick notes.
Survey internal/external customers. Select a problem from the stratification of the theme.
Recognize individuals who provided support to team. Interview individuals from the work area. Identify the customers valid requirements. #6
Consider customer needs to help select the theme. #1 Write a clear problem statement. #7
Set indicator to track the theme. #2 Utilize the data to establish the target. #8
EXAMPLE: TEAM PROJECT PLANNING WORKSHEET Determine how much improvement is needed. #3
Show impact of the theme. HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES:
Schedule the QI story activities. #4 Checksheet
Describe the procedure used in the problem area. Histogram
Pareto diagram
HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES: Control chart
Graph Graph
Control chart
Process flowchart EXAMPLES:
Control system
EXAMPLES:
3 Anlisis 4 Contramedidas
OBJECTIVE: OBJECTIVE:
Identify and verify the root causes of the problem. Plan and implement countermeasures that will correct the root causes of the
problem.
KEY ACTIVITIES: KEY ACTIVITIES:
Perform cause and effect analysis on the problem. #9
Continue analysis to the level of actionable root causes. #10 Develop and evaluate potential countermeasures which:
Select the root causes with probable greatest impact. #11 Attack verified root causes. #13
Verify the selected root causes with data. #12 Meet customers valid requirement. #14
Prove to be cost beneficial. #15
HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES: Develop an action plan that.
Cause and effect diagram Answers who, what, when, where and how. #16
Checksheet Reflects the barriers and aids needed for success. #17
Pareto diagram Obtain cooperation and approvals.
Histogram Implement countermeasures.
Graph HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES:
Scatter diagram
Cost benefit analysis
EXAMPLES: Countermeasures matrix
Barriers and aids
Action plan
Structure tree
EXAMPLES: 3 2 6
3 1 3
1 3 3
3 1 3
2 2 4

5 Resultados 6 Estandarizacin 7 Planes futuros
OBJECTIVE: OBJECTIVE: OBJECTIVE:

Confirm that the problem and its root causes have been decreased and the Prevent the problem and its root causes from recurring. Plan what to do about any remaining problems and evaluate the
target for improvement has been met. teams effectiveness.
KEY ACTIVITIES:
KEY ACTIVITIES: Assure that countermeasures become part of daily work: #21 KEY ACTIVITIES:
Confirm the effects of the countermeasures, checking to see if the root causes Create/revise the work process. Analyze and evaluate any remaining problems. #24
have been reduced. #18 Create/revise standards. Plan further actions if necessary.
Compare the problem before and after using the same indicator. #19 Train employees on revised process and/or standards and explain Review lessons learned related to problem solving skills and
Compare the results obtained to the target. #20 need. group dynamics. (Team effectiveness): #25
Implement additional countermeasures, if results are not satisfactory. Establish periodic checks with assigned responsibilities to monitor What was done well.
countermeasures. #22 What could be improved.
HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES: Consider areas for replication. #23 What could be done differently.
Histogram
Pareto diagram HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES: HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES:
Control chart Control system Action plan
Graph Control chart PDCA
Graph EXAMPLES:
EXAMPLES: Procedure
Training
EXAMPLES:
612-S04 -21-
Anexo 4 Primer paso: motivo de la mejora
Media de interrupciones por cliente para todos los

tipos de avera en 12 meses
Distrito de St. Augustine
2,4
Objetivo 1.1: Diciembre de 1986 Bueno
Proporcionar un servicio elctrico fiable 2,2 1,88
1,8
1,6
1,4
Tema Objetivo para la finalizacin
Reducir la frecuencia y la duracin de los cortes ao 1987
1,2
de suministro elctrico 1,50
0,8
0,6 Suma de clientes afectados para

todas las interrupciones

0,4 Frecuencia =
Total de base de clientes activos
Media de interrupciones por cliente para todos los tipos de avera

0,2
0
1986 1987
Ao
Anexo 5 Nmero de PIS por causa
Causa Nmero de incidentes
1. Rayos Causa desconocida 22

2. Desconocida Causa desconocida 19
3. Viento 18
4. Rayos 17
5. Vehculos 13
6. rboles 12
7. Animales 6
8. Agua de mar 4
22

Anexo 6 Segundo paso: situacin actual
Diagrama de Pareto de cortes del suministro, en 1986, por tipo de fallo

100%
1,8 N = 149 interrupciones
1,6
75%
1,4
1,2
1 50%
0,8
0,6
25%
0,4
0,2
0%
0
Desconocido
Rayo
Causa desconocida
Cable
Rel
Vehculo
Puente
Contratistas de FPL
rboles
Otros 14 fallos
Tipo de fallo
23

Anexo 7 Nmero de vehculos segn causa
Nmero de PIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Trfico intenso / / 2
Poste en el lado exterior de la curva / / / 3
Poste cercano a la carretera / / / / / 5
Demasiados postes / 1
Espacio insuficiente / / 2
Calzada estrecha / 1
Cruce / 1
Lluvia / 1
Oscuridad / / 2
No respetar la seal de ceda el paso / 1
Velocidad excesiva / / / 3
Adormecimiento / 1
Alcohol / 1
Medicacin / 1
Calzada resbaladiza / 1
Arcn sin asfaltar / 1
rbol cerca de la lnea / 1
Carretera sucia / 1
Forzado a salirse de la carretera / 1
Arcn pavimentado / 1
Camin volquete / 1
No respetar el Cdigo de la Circulacin / 1
Cable pequeo / 1
24

Anexo 8 Diagrama de causa y efecto (espina de pez)
Cortes de
suministro
provocados
por vehculos
25

612-S04 -26-
Anexo 9 Tercer paso: anlisis
Hombre
No respetar la seal de
ceda el paso
Velocidad excesiva
Adormecimiento
Hundimiento irregular
Camin volquete
Forzado a salirse de
la carretera
Cortes de
suministro
provocados
por vehculos
Poste cercano a la
Oscuridad carretera
Lluvia
Espacio insuficiente

Calzada resbaladiza Trfico intenso
Poste en el lado exterior

de la curva
Entorno Procedimientos
Anexo 10 Tercer paso: anlisis
1986 Diagrama de Pareto segn causa

100
90
80
70
Porcentaje acumulado
60
50
40
30
20
10
A B C D E F
A: Postes en el lado exterior de la curva

B: Casualidad
Causas C: Espacio insuficiente FPL
D: Espacio insuficiente otra compaa
E: Equipo de construccin
F: Otros
27

Caso Harvard Florida Power Light - Ejercicio de Mejora de La Calidad 2Pts

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Caso Harvard Florida Power Light - Ejercicio de Mejora de La Calidad 2Pts

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

For the exclusive use of M. Valle, 2016.

CHRISTOPHER W.L. HART

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la

Resumen de las operaciones de FPL

ltima edicin : 21/3/13

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Recientemente, la compaa haba empezado a diversificarse de su negocio bsico de energa. En

Los orgenes de la mejora de la calidad en FPL

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04

Durante la prxima dcada, queremos convertirnos en la compaa elctrica mejor dirigida

Walt Disney mejor el control de este proceso estableciendo un departamento de historias, al

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Las lecciones extradas de la experiencia de Disney

Entran los japoneses

El storyboard tambin es una gran herramienta de comunicacin. Proporciona un lenguaje comn

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04

Primer paso: motivo de la mejora

2 Los japoneses tienen un refrn: Si persigues demasiados conejos, no cazars ninguno.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

La decisin de utilizar el IIS como indicador de la calidad de servicio era importante.

El equipo de St. Augustine

Mike Hennessey: ingeniero de distrito, 17 aos en FPL.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04

guiando a todos los dems equipos departamentales en el proceso de resolucin de problemas. Se

El primer paso del proceso de la historia de MC consisti en que el equipo determinara si en

IIS = Frecuencia x Duracin, donde:

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Nmero total de cortes de suministro3 por ao

P. Como miembro del equipo de trabajo, qu parte de la ecuacin (frecuencia o duracin)

Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04

Una vez definida la indisponibilidad del servicio en trminos de frecuencia y unidades de

P. Por dnde empezaras a atacar el problema de los datos? Qu datos necesitas?

Escribe tu respuesta antes de proseguir el ejercicio.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Los datos de los PIS eran los siguientes:

La hora en que se interrumpi/se restaur el servicio elctrico.

El nmero de clientes afectados.

El tiempo de respuesta del equipo de reparacin.

Algunos de ellos estaban mal cumplimentados.

A veces no se cumplimentaban, a pesar de que deban haberse cumplimentado.

Los datos no coincidan con las copias impresas de los informes.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04

Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Segundo paso: situacin actual

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) 612-S04

Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio.

This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

612-S04 Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Mike Hennessey aada: