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LSB: unazienda manifatturiera nel settore della calzatura dalta

qualit
LSB: unazienda manifatturiera nel settore della calzatura dalta qualit............................................................ 1
Parte I Presentazione del settore e della realt aziendale.................................................................................... 2
1.Landamento del settore calzaturiero in Italia....................................................................................................... 2
1.1.Lanno 1999......................................................................................................................................................... 2
1.2.Lanno 2000......................................................................................................................................................... 3
2.Lazienda..................................................................................................................................................................... 4
2.1.La storia................................................................................................................................................................4
2.2.La filosofia aziendale......................................................................................................................................... 4
2.3.I prodotti .............................................................................................................................................................5
2.4.Situazione finanziaria........................................................................................................................................ 5
3.Elementi caratteristici del business di LSB.............................................................................................................5
3.1.Le strategie formalizzate................................................................................................................................... 5
1.1.1.Produzione su commessa.......................................................................................................................... 5
1.1.2.Ciclo sviluppo collezione/fiere di settore/raccolta ordini................................................................ 5
1.1.3.Gestione accentrata degli approvvigionamenti..................................................................................... 6
1.1.4.Accentramento decisionale....................................................................................................................... 6
3.2.Le strategie non formalizzate........................................................................................................................... 6
1.1.5.Esternalizzazione della produzione.........................................................................................................6
1.1.6.Mantenimento dello standard qualitativo.............................................................................................. 6
1.1.7.Incremento dei volumi produttivi........................................................................................................... 6
3.3.Cultura organizzativa........................................................................................................................................ 7
1.1.8.I livelli gerarchici........................................................................................................................................ 7
1.1.9.Netta separazione dei compiti.................................................................................................................. 7
Parte II Descrizione delle principali fasi dellattivit............................................................................................7
4.Descrizione delle attivit di LSB.............................................................................................................................. 7
4.1.Reparto MODELLERIA................................................................................................................................. 7
1.1.10.Ideazione della collezione....................................................................................................................... 7
4.2.Ufficio tecnico..................................................................................................................................................... 7
1.1.11.Calcolo cicli di lavorazione, determinazione del prezzo di listino................................................... 7
1.1.12.Produzione della collezione....................................................................................................................8
4.3.Ufficio Commerciale.......................................................................................................................................... 8
1.1.13.Effettuazione della campagna vendite.................................................................................................. 8
4.4.Ufficio Acquisti...................................................................................................................................................9
1.1.14.Approvvigionamento di materie prime................................................................................................9
4.5.Reparto Produzione........................................................................................................................................... 9
1.1.15.Pianificazione della produzione interna ed esternalizzata................................................................ 9
1.1.16.Produzione della collezione....................................................................................................................9
4.6.Magazzino Prodotti Finiti............................................................................................................................... 10
1.1.17.Spedizione............................................................................................................................................... 10
4.7.Attivit trasversali rispetto al ciclo operativo.............................................................................................. 10

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Parte I Presentazione del settore e della realt aziendale

1. Landamento del settore calzaturiero in Italia


1.1. Lanno 1999
I dati presentati a Dusseldorf, durante lannuale Fiera della scarpa GDS, mostrano come lindustria
calzaturiera europea continui a perdere terreno di fronte allagguerrita concorrenza asiatica: per la prima
volta, infatti, nel 1999 la produzione dellUnione Europea scesa al di sotto del miliardo di scarpe,
totalizzando 975 milioni di paia, con una diminuzione del 6,1 % rispetto allanno precedente.
Lunica eccezione stato il Portogallo che ha chiuso il bilancio del 1999 con una crescita del 9%, a fronte di
108 milioni di scarpe prodotte.
Secondo lassociazione settoriale CEC, il trend negativo sarebbe confermato anche per i primi mesi del
2000.
Crescono, al contrario, gli acquisti di calzature in Europa: il consumo pro-capite nel 1999 stato di 4,5
paia, con un aumento del 3,5% rispetto al 1998. A beneficiarne sono state, dunque, le importazioni che
sono cresciute del 10,6% a fronte di 898 milioni di prodotti acquistati complessivamente dallestero.
Caratterizzati da un trend negativo sono lexport europeo, che registra un calo del 13%, a fronte di circa
36,6 milioni di paia esportate, il numero delle imprese, circa 13300 con una diminuzione del 0,7%, ed
infine il numero degli addetti nei calzaturifici, scesi a 288.500 unit ( -4%).
Come rilevato da Antonio Brotini, presidente dellAnci(Associazione Nazionale Calzaturifici Italiani): Si
tratta di una crisi che ha portato ad una diminuzione delle esportazioni verso i paesi extracomunitari del
13,7%, a causa del prolungarsi degli effetti di shock avvenuti prima in Asia, poi in Russia ed infine in
America Latina.
Shock che non hanno tardato a ripercuotersi anche sullindustria italiana: Ladozione delle nuove
tecnologie- conclude Brotini- rappresenta un ambito ideale, anche se non esclusivo, per progettare il
rilancio competitivo del settore calzaturiero a livello internazionale.
Sempre secondo il consuntivo ANCI, relativo al primo semestre del 2000, la situazione congiunturale
dellindustria calzaturiera caratterizzata dallevidenziazione dei primi segnali di controtendenza rispetto
al quadro riflessivo che ha caratterizzato il settore sino a poco tempo fa.
Dal punto di vista produttivo le prestazioni sono positive, cos come i prezzi che evidenziano dinamiche
pi premianti, sia sul versante interno che, soprattutto, allestero: pur trattandosi ancora di incrementi di
poco superiori al punto percentuale, da interpretarsi quindi con estrema cautela, i saggi di produzione,
insieme alle dinamiche positive dellinterscambio, degli ordinativi, della forza lavoro, compongono un
quadro congiunturale sicuramente differente dal passato. I segnali pi incoraggianti, oltre che dalla
produzione, provengono dallexport (ancora negativo ma con saggi prossimi allo zero) e dagli ordinativi
che consentono, anche dal punto di vista prospettico, di nutrire fondate speranze sulla significativit del
cambio di rotta.
Le imprese calzaturiere, dopo un periodo di sofferenza, possono ora, forse, interpretare il futuro con
minore scetticismo: la situazione congiunturale non deve, tuttavia, indurre n a facili entusiasmi n
soprattutto a modificare il proficuo approccio alla difesa ed al consolidamento delle posizioni competitive
che hanno tradizionalmente contraddistinto le realt calzaturiere italiane.
Dallanalisi risulta evidente come, a fronte delle pressioni a cui il settore sottoposto, la risposta pi forte
debba essere in termini di miglioramento della produttivit della aziende italiane: una qualit quasi senza
eguali, una pressione sui prezzi assolutamente non preoccupante lasciano chiaramente intendere quale sia
la leva che le aziende debbano manovrare.

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Ed altrettanto chiaro che tale incremento in termini di produttivit, oltre che tramite un continuo
aggiornamento del parco macchinari, possa essere ottenuto soprattutto tramite una gestione accurata
dellinformazione, che oggi, sempre di pi, non pu essere considerata in modo indipendente dalla
tecnologia.
1.2. Lanno 2000
Gli indicatori reali confermano la svolta del ciclo economico per il settore calzaturiero: dopo quasi quattro
anni, il 2000 si chiuder con una variazione positiva sia in riferimento alle quantit prodotte sia al valore
della produzione. Il mantenimento di livelli di domanda sostenuti sul mercato interno e soprattutto la
ripresa della domanda estera, hanno creato spazi per politiche di prezzo pi premianti per i produttori
del Made-in-Italy. Positivi gli effetti sul ciclo dei pagamenti e ovviamente sulle aspettative degli operatori
che sembrano indicare pi ottimismo rispetto al recente passato.
Antonio Brotini, presidente dellANCI, Associazione Nazionale Calzaturifici Italiani, sintetizza cos gli
elementi di novit rispetto ai dati precedenti: "Gi commentando i dati relativi ai primi nove mesi
dell'anno, avevamo annunciato il cambiamento nell'intonazione del mercato. I nuovi elementi conoscitivi
riportati nei dati preconsuntivi del 2000, ci confermano che non si tratta di un vento passeggero, ma di
una vera e propria svolta."
L'indagine dell'Ufficio Studi di ANCI, ha infatti evidenziato che nel secondo semestre la produzione
calzaturiera aumentata in quantit di circa il 2,8. Tenuto conto della variazione del primo semestre, il
preconsuntivo di fine anno registra un incremento medio del 2,2%. Le prospettive timidamente
ottimistiche espresse nella prima indagine semestrale si sono dunque confermate, in alcuni casi anche al di
l del previsto.
"Una produzione cresciuta del +2,2% in quantit su base annua - continua Brotini - e una crescita in valore
del 6%, ci mettono di fronte ad una decisa inversione di tendenza del ciclo, con una ricostruzione, in
positivo, delle dinamiche produttive e con il riequilibrio della bilancia commerciale supportato in modo
consistente dai profili della domanda estera."
Ad ulteriore conferma del nuovo clima economico, l'andamento dei prezzi segue di pari passo il ritrovato
tenore della domanda evidenziando tassi di incremento tipici delle fasi espansive: nel 2000 i dati di ANCI
indicano aumenti di prezzo anche superiori al 4% sui mercati esteri, mentre su quello interno la pressione
concorrenziale dei produttori stranieri ha contenuto l'aumento a "solo" il 3,2%.
Peraltro nei primi dieci mesi del 2000, sono state acquistate in Italia circa 133 milioni di paia di scarpe per
un valore di circa 8.170 miliardi di lire. Sia in quantit che in valore si sono registrati incrementi
significativi (+1,9% e +7,2% rispettivamente). Una tendenza che sembra aver premiato maggiormente la
donna rispetto all'uomo e al bambino, segmenti nei quali tende a prevalere l'utilizzo della scarpa sportiva.
"Il mercato interno - aggiunge il presidente dellANCI - ha confermato soddisfacenti segnali di tenuta
anche perch il consumatore spesso disposto a riconoscere un premium price alla qualit della scarpa
italiana, una qualit estetica, di materiali e di fattura che in molti segmenti produttivi non ha rivali."
"Per un settore che esporta quasi l80% della propria offerta, - rileva Brotini - per evidente che il clima
economico internazionale ricopre un'importanza fondamentale nel determinare il ciclo congiunturale.
Lasciate alle spalle la crisi asiatica e quella russa, oggi i mercati esteri sembrano tornati ad acquistare
scarpe italiane".
I dati Istat riguardanti linterscambio dei primi dieci mesi del 2000, confermano le indicazioni
dell'indagine congiunturale di ANCI. Le esportazioni sono aumentate del 16,3% in valore e del 3,7% in
quantit a fronte di un incremento di prezzo medio superiore al 12%. A trainare il settore sono soprattutto
i prodotti in pelle/cuoio che hanno fatto registrare aumenti nei livelli della domanda nell'ordine dell'8,4%
in quantit e del 19,4% in valore. Nel complesso, nel periodo gennaio-ottobre 2000, si sono esportati oltre
11 milioni di paia e 1.530 miliardi in pi rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente.
"L'ottimismo che deriva dall'osservare una ripresa in molti dei paesi in crisi nell'ultimo biennio, - spiega
Brotini - per moderato da un andamento dei mercati europei, ed in particolare dalla Germania, non del
tutto positivo. Il ritorno all'acquisto da parte dei consumatori del Far East e dell'Est Europa oltre che il
rafforzamento dell'espansione sul mercato nordamericano, non sono stati accompagnati da un'analoga
tendenza su tutti i mercati europei. Permangono situazioni diverse in cui se Spagna, Belgio e Paesi Bassi
mostrano variazioni positive, Germania e Portogallo denunciano andamenti deludenti, mentre Gran
Bretagna e Francia non sono ancora usciti da una situazione di sostanziale stagnazione."

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Intensit e durata del nuovo ciclo sembrano quindi dipendere strettamente dalla capacit dei mercati
europei ed extra-europei di "sostituirsi" alla domanda nordamericana che dovrebbe conoscere, nel corso
di quest'anno, un rallentamento.
E' ormai evidente - aggiunge Brotini - come le aziende del nostro settore debbano essere sempre pi
pronte ad adattarsi a repentini mutamenti di scenario. Sono in corso profondi cambiamenti, sul piano
delle tecnologie, delle scelte di mercato, delle politiche di servizio al cliente, che letteralmente investono e
modificano le singole realt aziendali come dimostrano le recenti acquisizioni da parte di importanti firme
della moda. Si tratta di un fenomeno positivo poich, come stato sottolineato pi volte nei nostri incontri
associativi, l'obiettivo dei prossimi anni per le aziende calzaturiere la crescita dimensionale".
"Proprio per migliorare la riflessione in ambito associativo - continua il presidente di ANCI - abbiamo
avviato, con la costituzione di un Centro Studi per le Politiche Settoriali, unimpegnativa ricerca sugli
scenari 2002-2006 per il settore. Nello stesso tempo stiamo conducendo un progetto integrato di
formazione rivolto al settore calzaturiero ed ai suoi fabbisogni. Si tratta di una serie di iniziative che
abbracciano il mondo della scuola e della formazione scolastica a tutti i livelli e di un programma di
attivit rivolte ad accrescere la creazione e la diffusione della conoscenza allinterno del settore."
"Se il 2000 sembra chiudersi positivamente dal punto di vista economico, - conclude Brotini - anche sul
fronte della rappresentanza e della promozione del settore ANCI non pu che guardare con soddisfazione
all'attivit dello scorso anno. Il provvedimento sull'etichettatura delle suole, la legge di finanziamento
delle reti informatiche del sistema moda, il piano di promozione messo a punto nell'ambito del Tavolo
TAC del Ministero dell'industria, nonch le iniziative promozionali in collaborazione con ICE in Brasile e
Russia sono tutti risultati dei rapporti istituzionali e di collaborazione che ANCI ha saputo attivare."

2. Lazienda
2.1. La storia
LSB., azienda operante nel settore della calzatura da circa una cinquantina danni, si contraddistingue per
lalta qualit dei propri prodotti e per il giusto mix fra classicit e modernit che caratterizza i modelli
delle proprie collezioni. Impresa approdata senza traumi alla seconda generazione imprenditoriale,
costituisce un bacino occupazionale, caratterizzato da una popolazione dimprese di piccola dimensione o
da laboratori artigianali, di tutto rispetto.
In questo momento, lazienda occupa 220 dipendenti, costituendo una delle realt pi importanti del
settore, in termini dimensionali, a livello di immagine di prodotto, e per quello che riguarda la rilevanza
internazionale, operando fondamentalmente su tre tipi di prodotti: calzature per uomo e donna,
abbigliamento in pelle e borse.
La produzione calzaturiera rappresenta, in ogni caso, la parte pi importante del business, generando da
sola circa il 90% del fatturato complessivo, che nel 1999 si attestato intorno ai 40 milioni di , rientrando
cos a pieno titolo entro i confini definiti dallUnione Europea per le piccole-medie imprese (PMI).
Lazienda opera su quattro linee di prodotto: uomo elegante, donna elegante, linea sportiva ed una linea
di accessori (borse e valigeria) ed caratterizzata, dal punto di vista organizzativo, da una struttura
rigidamente funzionale.
Da punto di vista prettamente operativo vanno evidenziate alcune caratteristiche peculiari dellazienda, in
particolare per ci che concerne le scelte a livello produttivo e le partnership con altre entit.
In particolare LSB, per motivazioni che saranno approfondite in seguito, ha scelto per soluzioni
produttive differenti per le diverse linee di prodotto: si pu osservare come le scelte dellazienda oscillino,
da un lato, fra soluzioni improntate alla totale esternalizzazione, passando per altre caratterizzate da un
mix tra produzione interna ed esternalizzazione, fino a particolari tipologie di prodotto per le quali
lazienda ricorre allutilizzo di laboratori esterni solo in caso di assoluta necessit.
2.2. La filosofia aziendale
LSB ha sempre perseguito una strategia chiara e coerente, basata sulla ricerca della massima armonia tra
tradizione e tecnologia, al fine di raggiungere un equilibrio perfetto fra prezzo e qualit. La fase di
progettazione del prodotto ne un esempio illuminante: le calzature sono ideate tramite un sistema CAD
(Computer Aided Design) al fine di definire tutti gli aspetti tecnici che garantiscano la massima

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affidabilit del prodotto. Lo stabilimento produttivo allavanguardia: sebbene alcune fasi produttive
debbano ancora essere svolte manualmente, questo stesso particolare non sentito dallazienda come un
ostacolo nei confronti delladozione di nuove tecnologie.
2.3. I prodotti
Le collezioni presentate ogni anno sono due: autunno-inverno e primavera-estate. Le collezioni per uomo
si dividono in 6 linee di prodotto e solo una di queste (Linea elegante) presente in entrambe le
collezioni. Le linee per donna, dove spicca la conosciuta LSB donna, sono 4. Nel 2000, LSB ha ideato e
prodotto 600 nuovi modelli e venduto in tutto il mondo circa 350000 calzature. Le collezioni sono rivolte
ad una clientela internazionale che esige la massima qualit sia per quanto concerne i pellami che gli
accessori utilizzati, alla ricerca del perfetto equilibrio fra qualit costruttiva e comfort.
2.4. Situazione finanziaria
Sia dal punto di vista reddituale che delle performance finanziarie, negli ultimi dieci anni LSB ha seguito
il medesimo trend che ha caratterizzato lintero settore della calzatura di alta qualit. Dopo essere stata
leader nel settore nei primi anni 90, lazienda ha dovuto affrontare una crisi che ha investito lintero
panorama calzaturiero, crisi da cui sta faticosamente uscendo negli ultimi due anni. La ripresa non ha
comunque evitato la perdita della leadership nel mercato italiano, in favore di nuovi marchi che si sono
affermati proprio durante il periodo di crisi.

3. Elementi caratteristici del business di LSB


Dal punto di vista strategico ed organizzativo, LSB molto simile ad altre aziende manifatturiere di medie
dimensioni: lorientamento strategico fa riferimento a pochi obiettivi realmente formalizzati, mentre, in
realt, il business guidato da molteplici scelte strategiche non formalizzate.
3.1. Le strategie formalizzate
E importante evidenziare come la gran parte delle scelte a livello operativo, organizzativo e strategico
siano influenzate dal vincolo indotto dal peculiare funzionamento del settore della calzatura di qualit.
Questultimo aspetto , sicuramente, il maggior vincolo che grava sulloperativit aziendale: durante lo
svolgimento della prima fiera di settore, sia essa riguardante la collezione primavera-estate che autunno-
inverno, ha, infatti, inizio la campagna vendite. Tale scadenza, di fatto non prorogabile, presuppone il
fatto di aver gi approntato lintera collezione e calcolato i relativi prezzi di listino. Inoltre, entro tale
termine, lazienda dovrebbe avere pianificato gli approvvigionamenti di MP basandosi sulle previsioni di
vendita, che dovrebbero anche servire per pianificare la produzione, sia nello stabilimento interno che
presso i terzisti.

1.1.1. Produzione su commessa


Lazienda dichiara di operare avendo, come obiettivo, la minimizzazione dello stock a magazzino: LSB
produce, infatti, le proprie calzature quasi esclusivamente dopo aver ricevuto la conferma degli ordini
raccolti durante le fiere di settore o ricevuti dai propri agenti, sia esteri che italiani.
Lo stock a magazzino , quindi, minimo ed relativo, perlopi, a qualche particolare modello della linea
classica elegante che storicamente ha sempre mantenuto elevati e costanti standard di vendita. La
movimentazione del magazzino fa riferimento, invece, in gran parte alla merce gi venduta in attesa di
spedizione ai negozi di propriet od ai concessionari. Dal punto d vista produttivo LSB. ricorre anche a
terzisti non esclusivisti, scelta che comporta il rischio del rifiuto della commessa o la pattuizione di un
prezzo nettamente superiore a quello solitamente stabilito se i termini di consegna sono ristretti.

1.1.2. Ciclo sviluppo collezione/fiere di settore/raccolta ordini


E importante evidenziare come la gran parte delle scelte operative, organizzative e strategiche sono
influenzate dal vincolo indotto dal peculiare funzionamento del settore della calzatura di qualit. Il punto
in questione strettamente correlato con il precedente ed forse il maggiore vincolo che grava
sulloperativit aziendale: durante lo svolgimento della prima fiera di settore, sia essa relativa alla

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collezione primavera-estate che autunno-inverno, ha inizio la campagna vendite.

1.1.3. Gestione accentrata degli approvvigionamenti.


LSB cura in prima persona lapprovvigionamento dei materiali, in particolare i pellami, rifornendo in
prima persona anche i propri terzisti. Tale modalit, sicuramente molto dispendiosa dal punto di vista
organizzativo, , per, quasi obbligata poich lazienda intende cos cautelarsi dal rischio che uno stesso
modello, prodotto da terzisti diversi, possa presentare differenze in termini di nuance del colore del
pellame.

1.1.4. Accentramento decisionale


In questo caso si fa riferimento ad alcune particolarit gestionali tipiche di LSB., in specie in relazione alle
modalit con cui vengono gestiti i rapporti con soggetti facenti parte dellazienda ma operanti allestero,
in particolare LSB International e gli agenti di vendita esteri. Va evidenziata la minima autonomia
gestionale ed organizzativa che caratterizza il rapporto sia con la sede estera (LSB International) che con
gli agenti di vendita.

3.2. Le strategie non formalizzate


Ogni giorno il top management di LSB prende decisioni operative che hanno un impatto anche sul piano
strategico. Ovviamente, ognuna delle problematiche esposte di seguito richiede unaccurata fase di
valutazione delle opportunit ed unidentificazione delle possibili modalit implementative. Al pari di
altre realt aziendali di medie dimensioni, il vertice aziendale deve affrontare il classico dilemma fra
limportanza che assumono le strategie non dichiarate e lefficacia degli sforzi che mirano a rendere tali
strategie esplicite.

1.1.5. Esternalizzazione della produzione


Nonostante LSB consideri laspetto produttivo come un fattore strategico, al tempo stesso lazienda ha
deciso di esternalizzare alcune linee di prodotto a causa dellinadeguatezza dello stabilimento produttivo
(aspetto operativo).

1.1.6. Mantenimento dello standard qualitativo


Questo obiettivo normalmente lespressione di un indirizzo strategico ed il suo raggiungimento
dovrebbe essere ottenuto tramite limplementazione e la gestione di un sistema di controllo della qualit
formalizzato. Ad oggi, LSB non ha promosso alcuna strategia a supporto della qualit. Per esempio, un
terzista situato in Ungheria si occupa dellassemblaggio delle tomaie di una linea di prodotto: sarebbe
ragionevole attendersi da parte dellazienda un rigoroso controllo della qualit ed una precisa
catalogazione delle difettosit riscontrate, soprattutto per il peculiare posizionamento geografico del
terzista che non favorisce una rapida e continua interazione. Al contrario questo fornitore non soggetto
ad alcun controllo specifico, al pari dei terzisti situati nelle vicinanze di LSB.

1.1.7. Incremento dei volumi produttivi


Il vertice aziendale ha sempre posto laccento sullimportanza di aumentare la produttivit, mantenendo,
al tempo stesso, lalto standard qualitativo. Il raggiungimento di tale obiettivo avrebbe necessitato,
perlomeno, di un rinnovamento del parco macchinari, che ad oggi non si verificato, soprattutto alla luce
di una diminuzione del 20% per quanto concerne la manodopera specializzata.

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3.3. Cultura organizzativa

1.1.8. I livelli gerarchici


La struttura gerarchica di LSB pu essere formalizzata tramite uno schema a 4 livelli:
1. Propriet.
2. Top manager (direttore commerciale, direttore amministrativo, direttore dei punti vendita,
direttore della produzione) e designer.
3. Impiegati (produzione, amministrazione, magazzino, vendite, marketing, sistemi informativi).
4. Manodopera specializzata.
La scelta di collocare i designer allo stesso livello dei top manager dipende dallimportanza che essi
rivestono in relazione alle specificit del prodotto (alta qualit, innovazione ed originalit come segni
distintivi).

1.1.9. Netta separazione dei compiti


Dal punto di vista organizzativo, LSB caratterizzata da una struttura funzionale rigida, con una netta
separazione di ruoli e compiti anche allinterno della stessa funzione. Nondimeno, esistono alcune
eccezioni (come i responsabili degli acquisti e dei Tempi e Metodi) il cui ruolo sar analizzato in dettaglio.

Parte II Descrizione delle principali fasi dellattivit

4. Descrizione delle attivit di LSB.


4.1. Reparto MODELLERIA

1.1.10. Ideazione della collezione


Se fosse possibile ricercare un ideale punto di partenza nellinsieme delle attivit che conducono alla
consegna della calzatura al cliente, esso sarebbe identificabile con la creazione della nuova collezione. Tale
fase svolta dal team di creativi del reparto modelleria, che si occupano, come detto, di ideare la calzatura
ed, in seguito, di realizzarne dei modelli in cartoncino. Questi ultimi sono utilizzati dagli addetti al
sistema CAM (Computer Aided Manufacturing), che operano nel reparto modelleria, per inserire nel
sistema stesso le copie dei modelli in cartoncino: i dati inseriti saranno inviati in seguito alle macchine da
taglio al fine di eseguire il prototipo della calzatura. Il secondo destinatario, in ordine di tempo, dei
modelli in cartoncino il responsabile TEMPI E METODI che li utilizza per calcolare il tempo uomo
necessario a produrre la singola calzatura. Nel momento in cui il reparto modelleria ha stabilito quali
saranno i componenti della calzatura (tipo di pellame, suola, accessori), dovr sia assegnare un codice ad
ogni componente che compilare la distinta base per ogni singolo articolo che comporr la collezione
(codice, descrizione del componente, quantit). Le procedure descritte (creazione del cartoncino, codifica
e compilazione della distinta base) sono svolte su supporto cartaceo.

4.2. Ufficio tecnico

1.1.11. Calcolo cicli di lavorazione, determinazione del prezzo di listino


La busta che contiene il modello in cartoncino della calzatura e la distinta base cartacea seguono un
percorso distinto. La busta inviata al responsabile Tempi e Metodi che si occupa di calcolare il
tempo/uomo previsto per la fase di taglio ed il consumo stimato di pellame, mentre la distinta base
cartacea consegnata alla responsabile dellufficio acquisti. Questultimo si occupa di inserire la distinta
base, che si presenta in versione del tutto provvisoria mancando i dati sui consumi, nellarchivio
informatico SCHEDE TECNICHE PRODOTTI FINITI. Nel momento in cui la fase di taglio della tomaia
campione, sulla base dei dati provenienti dal sistema CAM, terminata, i nuovi dati, che riguardano i

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consumi effettivi di pellame, dovranno essere inseriti nellarchivio SCHEDE TECNICHE PRODOTTI
FINITI, al fine di correggere il consumo di materie prime stimato dal responsabile Tempi e Metodi.
Grazie al calcolo dei consumi reali, il responsabile Tempi e Metodi in grado di calcolare i prezzi di
listino delle calzature, avendo a propria disposizione i dati riguardanti la durata del ciclo di lavorazione, i
consumi effettivi ed il costo sia di eventuali accessori che quello della manodopera diretta. I prezzi sono
quindi inseriti nellarchivio informatico PREZZI PF dallo stesso responsabile dellufficio Tempi e
Metodi che applica, al costo calcolato in precedenza, un Mark-up variabile indicatogli dalla direzione
dellAzienda.

1.1.12. Produzione della collezione


Completata la procedura dinserimento della distinta base ed aggiornati i dati relativi ai consumi, il
reparto produzione inizia lassemblaggio della calzatura campione che verr presentata nelle fiere di
settore. Contemporaneamente il responsabile della produzione, in accordo con il direttore del magazzino
pellami, comunica al responsabile dellufficio acquisti le quantit di pellame da ordinare: va sottolienato il
fatto che si tratta di un primo approvvigionamento, molto ridotto in termini quantitativi, basato sui
consumi effettivi rilevati dal reparto taglio ed inseriti nellarchivio SCHEDE TECNICHE PRODOTTI
FINITI.
Mentre il reparto taglio appronta le calzature che faranno parte della collezione, il responsabile EDP, al
fine di approntare i PC portatili che i venditori utilizzeranno sia durante le fiere che nel corso della
normale campagna vendite, si occupa di prelevare dallarchivio SCHEDE TECNICHE PRODOTTI
FINITI i file contenenti le distinte base delle calzature e dallarchivio PREZZI PF i relativi prezzi. Si
noti come entrambi i file contengano informazioni che derivano dalla produzione della calzatura
campione e che, quindi, non tengono conto di successivi aggiustamenti derivanti dalla produzione su
larga scala (variazione del prezzo del pellame e di eventuali accessori).

4.3. Ufficio Commerciale

1.1.13. Effettuazione della campagna vendite


Con lo svolgimento della prima fiera di settore, lazienda ha loccasione di presentare la nuova collezione
(una presentazione avviene a Settembre ed unaltra a Marzo) dando, cos, inizio alla campagna vendite
vera e propria. I primi ordini sono raccolti durante la fiera stessa, dove i clienti hanno loccasione di
esaminare le nuove proposte, potendo, in ogni caso, riservarsi di inviare lordine stesso anche in un tempo
successivo. La campagna vendite, terminata la fiera, prosegue tramite gli agenti sia italiani che esteri che si
occupano personalmente di prendere contatto con i vecchi ed i nuovi clienti: tale possibilit permette
allagente di mostrare alle clienti tutte le varianti presenti in catalogo, potendo cos al termine
dellincontro raccogliere gli ordini tramite il PC portatile preparato in precedenza dal responsabile EDP.
Gli ordinativi raccolti dagli agenti sono inviati presso la sede dellazienda tramite un collegamento via
modem: la particolarit di tale procedura consiste nel fatto che i file che contengono le singole righe
dordine non sono inviati, come ci potrebbe attendere, per mezzo di una e-mail, bens di tale trasferimento
si occupa il responsabile EDP in prima persona, tramite un collegamento in remoto dalla sede italiana
direttamente con il PC portatile dellagente. Gli ordini raccolti con tale modalit sono inseriti dallo stesso
responsabile EDP nellarchivio PORTAFOGLIO ORDINI. Un aspetto della campagna di vendita che
merita una menzione quello che coinvolge i negozi di propriet di LSB.: lazienda ha stabilito, infatti, che
i propri punti vendita debbano acquistare le calzature che poi venderanno. Di conseguenza, i direttori
dei negozi, presa visione della collezione, dovranno comunicare i modelli e le relative quantit al
responsabile unico dei punti vendita. Questultimo si occupa di ordinare per articolo gli ordini ricevuti in
un file excel e di inviare lo stesso al responsabile SI: il file excel sar convertito in un formato compatibile
con il SIA al fine di poterlo inserire nellarchivio PORTAFOGLIO ORDINI.

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4.4. Ufficio Acquisti

1.1.14. Approvvigionamento di materie prime


Terminata la campagna vendite LSB si occupa della fase di approvvigionamento che viene svolta sulla
base dellanalisi dei dati contenuti nellarchivio PORTAFOGLIO ORDINI: questa attivit dovrebbe, in
realt, cominciare gi durante la campagna vendite, ma, allatto pratico, lazienda preferisce non affidarsi
a proiezioni future che si basino sugli ordini ricevuti ad una certa data. Il direttore della produzione deve,
al termine della campagna vendite, quantificare i fabbisogni di materie prime (pellami, accessori, suole),
ed inviare su copia cartacea gli ordini di MP al responsabile dellufficio acquisti, tenendo conto delle
rimanenze di magazzino esistenti. Questultimo ha il compito di contattare telefonicamente le aziende
fornitrici, pattuendo il prezzo ed i tempi di consegna che verranno in seguito ratificati tramite linvio di
un fax al fornitore. Al momento della consegna del materiale il responsabile dellUfficio Acquisti si
occupa, inoltre, di immettere manualmente nellarchivio MP A MAGAZZINO le quantit di materie
prime ricevute. E importante evidenziare come gli ordini di materie prime comprendano anche i
materiali che saranno inviati ai laboratori esterni.

4.5. Reparto Produzione

1.1.15. Pianificazione della produzione interna ed esternalizzata


Il responsabile della produzione, a fronte degli ordinativi raccolti, ha lincarico di ridistribuire presso i
terzisti del fabbisogno produttivo non gestibile internamente. Al fine di rendere efficiente tale procedura
sarebbe fondamentale conoscere con relativo anticipo leffettiva capacit produttiva esterna a
disposizione: al contrario, trattandosi spesso di piccoli laboratori artigianali, il massimo risultato che il
direttore della produzione riesce ad ottenere una disponibilit di massima per quantit che, spesso, si
rivelano inferiori a quelli stimate. Lintera gestione degli ordini esternalizzati avviene tramite
comunicazioni via fax o telefoniche. Per quanto concerne la modalit di gestione della pianificazione dello
stabilimento interno e dei terzisti va rilevato che tutti i calcoli e le previsioni sono memorizzate in un file
EXCEL che risiede sul PC del direttore della produzione. I dati contenuti in tale file non sono inseriti in
nessun archivio specifico: la fase di pianificazione non risulta, quindi, integrata con il SIA di LSB.

1.1.16. Produzione della collezione


Con la conclusione delle fasi di approvvigionamento e di pianificazione della produzione, ha inizio il
processo produttivo vero e proprio: in base alloutput della fase di pianificazione il responsabile della
produzione pu cos ordinare il lancio in produzione dei lotti che possono contenere calzature
provenienti da diversi ordini. La conseguenza sul sistema informativo automatizzato (SIA) derivante dal
lancio del lotto di produzione laggiornamento dellarchivio LOTTI ESTRATTI e dellarchivio MP A
MAGAZZINO, che conseguentemente scaricato dellesatta quantit di materiale necessario per
produrre il lotto stesso. Lavanzamento dei materiali lungo la linea di produzione (che suddivisa per
comodit in diverse stazioni) comporta la necessit di immettere nel sistema informativo la fase di
lavorazione cui sottoposto uno specifico lotto: di tale incombenza si occupa il responsabile
dellavanzamento della produzione che, al termine di ogni giornata lavorativa, raccoglie i talloncini che
accompagnano il lotto lungo la linea e che gli operai si preoccupano di staccare allinizio di ogni nuova
fase. Diviene cos possibile aggiornare larchivio LOTTI ESTRATTI con la specifica fase che un lotto ha
raggiunto. Lavanzamento del lotto alla fase di Scatolatura determina il carico del lotto, sia in termini
fisici che a livello informativo, rispettivamente nel magazzino prodotti finiti e nel relativo archivio
MAGAZZINO PF. Lavanzamento della produzione esternalizzata si presenta pi complesso: non
essendovi alcuna integrazione informativa con i terzisti, tale fase viene svolta dalladdetto
allavanzamento della produzione tramite un aggiornamento manuale dellarchivio LOTTI ESTRATTI
con i dati relativi alla fase di lavorazione, ottenuti telefonicamente dal terzista. A titolo esemplificativo si
mostra un fax con cui il responsabile dellavanzamento della produzione richiede informazioni sullo stato

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della lavorazione di un lotto ad un proprio terzista, sollecitandone la consegna.

Nome terzista

13/09/00

Oggetto: cliente 6860 e 6870 consegna urgente

Vi segnaliamo le seguenti bolle da consegnare con la massima urgenza :

CLIENTE BOLLA ARTICOLO PELLE PAIA


6860 69442 65046 39563 8
6860 75827 64953 60224 5
6860 69443 65042 39563 8
6860 69444 64991 39563 7
6860 70888 64920 44676 7
6860 65534 65056 44676 6
6870 70906 64991 39563 7
6870 70907 64859 39563 7

Distinti saluti.
CALZATURIFICIO LSB.

4.6. Magazzino Prodotti Finiti

1.1.17. Spedizione
A questo punto la fase di produzione pu considerarsi terminata e la merce pronta per essere
consegnata allo spedizioniere: la fase di scarico della merce in uscita, svolta dal direttore del magazzino,
implica laggiornamento dellarchivio MAGAZZINO PF.

4.7. Attivit trasversali rispetto al ciclo operativo


Con la descrizione delle procedure connesse alla spedizione della merce al cliente, da intendersi
nellaccezione pi ampia del termine dato che la medesima trafila si compie per le calzature prodotte per i
negozi di propriet, termina la descrizione del ciclo operativo di LSB. Esistono, per, altre attivit che, pur
avendo una stretta interconnessione con quelle descritte in precedenza, sono caratterizzate da un arco
temporale di svolgimento asincrono e trasversale rispetto al ciclo operativo stesso.
Tra queste merita una menzione lattivit di riassortimento che consiste nel produrre articoli di collezioni
precedenti al fine di rifornire i negozi. La richiesta inoltrata via fax dal direttore del punto vendita
direttamente al responsabile dei negozi che opera in sede: questultimo, valutata la congruit della
richiesta stessa consegna in copia cartacea la specifica degli ordini al responsabile dellufficio acquisti che
si occupa di inserirli nellarchivio PORTAFOGLIO ORDINI. Linserimento comporta la gestione degli
ordini non pi per articolo, bens per lotto di produzione, secondo la logica esposta in sede di descrizione
della gestione del processo produttivo. Lunica differenza che, dopo aver spedito la merce al negozio, il
responsabile EDP si occupa di aggiornare, tramite un file trasferito in remoto, larchivio MAGAZZINO
del punto vendita con gli articoli inviati e con le relative quantit, dati che il responsabile EDP preleva
dallarchivio LOTTI ESTRATTI.
Il collegamento in remoto tramite un computer utilizzato anche il monitoraggio delle vendite dei
negozi di propriet, altra attivit che si colloca al di fuori del classico ciclo operativo. I Personal
Computer dei punti vendita sono dotati di un programma che, basandosi sui codici a barre letti durante
leffettuazione della vendita, si occupa di creare in automatico un file che contiene tutti dati concernenti le
transazioni effettuate: il file , in seguito, prelevato in remoto dalla tramite un collegamento dedicato via
modem, al costo quindi di una normale telefonata. I dati raccolti dal responsabile EDP sono utilizzati per

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creare una serie di report in formato cartaceo destinati al responsabile Commerciale, a quello dei punti
vendita e, soprattutto, alla propriet.
Per quanto concerne lamministrazione, attivit principe in termini di trasversalit temporale,
necessario distinguere due fasi distinte:
Pagamenti: una volta ricevute le fatture dei vari attori (fornitori, terzisti e spedizionieri), lufficio
amministrativo deve controllarne i dati, verificandone la congruit rispetto a quelli inseriti negli archivi
MP A MAGAZZINO (per gli acquisti) e LOTTI ESTRATTI (per la produzione esternalizzata). Una
volta controllata lesattezza dei dati, si procede con linserimento del numero della fattura corrispondente.
A questo punto lufficio amministrativo provvede ad inserire i dati nellarchivio FATTURAZIONE
FORNITORI e al pagamento entro i tempi stabiliti. Nelleventualit in cui sorgano dei problemi, lufficio
amministrativo ed i fornitori sono liberi di mettersi in contatto via telefono, fax e-mail. Una volta eseguito
il pagamento, nellarchivio FATTURAZIONE FORNITORI bisogna aggiungere, accanto al numero delle
fatture pagate, la nota pagato ed i riferimenti bancari del pagamento stesso (numero dellassegno).
Incassi: a tale proposito, lufficio amministrativo controlla giornalmente, consultando larchivio
CLIENTI, la data di scadenza delle prossime fatture da incassare. Circa 10 giorni prima della data di
pagamento prevista, si contatta (via telefono, fax o e-mail) il cliente per eventuali solleciti. Il cliente deve
inviare i pagamenti allufficio amministrativo indicando il numero dordine corrispondente. A questo
punto, lo stesso ufficio pu provvedere ad inserire nellarchivio FATTURE CLIENTI, accanto al numero
delle fatture pagate, la nota pagato ed i riferimenti bancari del pagamento stesso (numero
dellassegno). E importante rilevare come, per clienti gi presenti negli archivi dellazienda, siano
eseguiti controlli in merito alla solvibilit, tesa a verificare la regolarit dei pagamenti. Tale controllo ha
un effetto pratico, dal momento che lufficio amministrativo, in caso di irregolarit nei pagamenti
pregressi, ha la facolt di bloccare lestrazione del lotto di produzione relativo ad un nuovo ordine del
cliente insolvente. Ci avviene tramite linserimento, nellarchivio LOTTI ESTRATTI di una nota che
segnali al direttore della produzione di posticipare il lancio del lotto, sino a nuovo ordine.

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