EL AUMENTO DE LA COMPETENCIA

Las transformaciones producidas en la economa europea durante el

ltimo tercio del siglo XIX son inseparables de la industrializacin de
nuevos pases, de un gran aumento del comercio internacional y de la
renovacin de los sistemas de venta.

Las nuevas potencias industriales

La economa britnica dej de ser la nica industrializada y

aparecieron muchos otros competidores en el mercado mundial.
Aunque la libra esterlina continu siendo, junto con el oro, la moneda
mayoritariamente utilizada en el comercio internacional, los productos
britnicos perdieron posiciones.

En Europa, el principal competidor fue Alemania, que se convirti en

una potencia tanto en sectores de base como en industrias
avanzadas.

La expansin del comercio

El aumento de la competencia hizo generar ms consumidores

innovando en los sistemas de venta. Aparecieron los grandes
almacenes con precios ms bajos que las tiendas tradicionales.
Adems, el aumento de los salarios obreros y la difusin de nuevos
sistemas de venta a plazos y con prstamos bancarios abrieron el
camino a la era del consumo de masas. Asimismo, se introdujo la
publicidad, las rebajas y las oportunidades.

El comercio internacional multiplic su volumen gracias al progreso del

transporte, la expansin del librecambio y la produccin masiva de
bienes, que permiti una reduccin de su precio.
Publicado por Pedro Bernal en 17:53
1. El incremento de la competencia y las formas de
cooperacin en el mundo de la empresa transnacional
El incremento del sistema global de comercio est redefiniendo las
normas y practicas del Estado y representa una amenaza a la manera
como se construyen las economas nacionales. Con la
internacionalizacin de la produccin y el incremento de la movilidad del
capital, los Estados enfrentan un doble reto. Las economas tradicionales
sostienen la habilidad de un pas de desempearse exitosamente en los
mercados internacionales en base a las ventajas comparativas. Existe la
idea de que a travs de la especializacin, las industrias desarrollan
expertice en la produccin en masa de un selecto grupo de productos y
les permite ganar competitividad en precio y calidad. Ello es cierto, pero
se olvidan o descuidan los factores negativos de la dependencia.

Efectivamente, es fcil constatar que la ltima dcada del siglo XX estuvo

marcada por el incremento de la interdependencia y la globalizacin de
los mercados a travs de una rpida aceleracin de los flujos del
comercio y de la inversin, la creacin y difusin de nuevas tecnologas,
el explosivo crecimiento de los mercados de capital y la integracin de
los mercados financieros, as como por la modificacin de las conductas
que guan las operaciones empresariales ahora ubicadas en un mbito
planetario. Los actores primarios de este proceso de globalizacin
obviamente son las empresas transnacionales, a travs de los flujos de
inversin y del fortalecimiento de los lazos corporativos. Pero la
adecuarse a los requerimientos del entorno, la empresa transnacional
mut y surgi la empresa global.

Esta transformacin empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos

generan una creciente rivalidad entre las transnacionales y las empresas
globales, representadas poltica y comercialmente por los gobiernos
nacionales de los pases centrales y/o los bloques regionales. Por otra
parte, el altsimo costo en el que se incurre para mantener a las
empresas en situaciones tecnolgicamente competitivas,
paradjicamente, est fomentando una singular forma de cooperacin
denominada alianza estratgica, o tambin definida bajo la
conceptualizacin del llamado "tecnoglobalismo". En sntesis, nos
encontramos con una nueva forma de vinculacin inter-empresas,
llevada a cabo a travs del establecimiento de complejas redes
internacionales, tejidas por las empresas transnacionales y globales en
su incesante bsqueda tendiente a reducir costos y disminuir las
elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que requieren
elevados volmenes de inversin, derivados del alto grado de contenido
tecnolgico que conllevan sus productos y servicios.

As, empresas rivales realizan coinversiones para desarrollar productos

no existentes y que no significan una competencia directa para ninguna
de las empresas que constituyen la alianza. Ello sucede lo mismo en la
industria farmacutica como en la de telecomunicaciones, aunque la ms
representativa es la industria automotriz con diversas empresas lderes
mundiales involucradas en proyectos de desarrollo de autos con
empresas del mismo ramo.

Resultado de lo anterior, al conjuntar sus esfuerzos de investigacin y

desarrollo con sus empresas rivales - incluso con aquellas con las cuales
se disputan los mismos mercados- disminuye la magnitud de sus
inversiones al compartirlas entre varias empresas pero, adems, logran
disminuir los niveles de incertidumbre, pues se estn asociando con sus
principales competidores tecnolgicos y el riego de que aparezca un
producto con mayor innovacin incorporada en ese particular segmento
de mercado disminuye notablemente.

Postulamos como comn denominador de todos estos cambios, esto es

una de las determinaciones bsicas de estos procesos de
transformacin, el reforzamiento de la competencia. Como efecto
inmediato para las empresas se impone la urgente necesidad de conocer
y respetar las reglas de este nuevo juego: la competencia en una
economa global.

Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los pases y

empresas por igual. En este sentido, la nueva era de la competencia
internacional est basada en un puado de miles de grandes e
innovadoras empresas lderes que desarrollan sus actividades en un
reducido nmero de ramas industriales; no ms de una docena de
industrias de alta tecnologa e intensivas en uso de capital que tienen
como objetivo servir a los tres mercados ms importantes y dinmicos:
Amrica del norte, Europa y Japn.

Estos fenmenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la

reestructuracin industrial lo cual constituye un aspecto central para este
nuevo orden industrial internacional que genera la economa global. En
uno de los trabajos ms fructferos en torno a la reestructuracin
industrial (Dicken, 1998) se seala que este fenmeno a lo menos ha
sido comprendido mediante distintas interpretaciones de entre ellas
podemos destacar las siguientes.

De acuerdo a los regulacionistas franceses la reestructuracin es el

medio por el cual adviene un determinado patrn de acumulacin
sostenible basada en el rgimen de acumulacin (que equilibra consumo,
ahorro e inversin) y el modo de regulacin (formas institucionales y
patrones sociales de conducta que determina el rgimen de
acumulacin).

Por su parte, los Schumpeterianos estructuralistas visualizan estos

fenmenos como procesos generados por ciclos de onda larga de
cincuenta aos de rompimientos tecnolgicos fundamentales que
sostienen el crecimiento. Por ejemplo, los ciclos de crecimiento industrial
previos, de acuerdo a este esquema estaran basados en la industrial
textil, acero, ferrocarriles y maquinarias de combustin interna.
Posteriormente irrumpe la industria qumica y siderrgica y el recurso
energtico principal es la electricidad. Ms tarde son otras las ramas
dinmicas, destacando por sobre todo la industria automotriz, la
explotacin del petrleo y la industria petroqumica. Por ltimo, aparecen
ramas tales como la microelectrnica, la robtica, la generacin de
nuevos materiales, la telemtica, informtica, ciberntica, los sistemas
expertos, etc.

Otra interpretacin visualiza la presente transicin en trminos del

agotamiento del paradigma de produccin masiva, esto es, que la
 produccin de mercancas estandarizadas mediante el uso de
mquinas con propsitos especiales y una rgida divisin del
trabajo es ahora reemplazada por un nuevo paradigma de
especializacin flexible basado en la produccin de pequeos lotes de
productos diferenciados, generados con maquinaria de uso mltiple
integradas en cadenas productivas flexibles, autorreguladas y diseadas
por sistemas expertos y por la inteligencia artificial; modificaciones que
necesariamente implican la adopcin de nuevas formas de organizacin
del trabajo. En otras palabras, se interpreta la reestructuracin industrial
en trminos de una transicin desde la maquina-factura a la sistemo-
factura, esto es una nueva prctica organizacional en la cual la
integracin de las unidades productivas, va la tecnologa automatizada,
genera nuevas relaciones inter-organizacionales o empresariales y
prcticas integrales de trabajo supeditadas a orientaciones individuales.

GLOBALIZACION UN FUTURO POSIBLE?

Emeterio Guevara Ramos

Cada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos

que conforman la esencia de este nuevo orden industrial internacional
que se est configurando en este fin de siglo. Ahora bien, esta
reestructuracin industrial cuyas caractersticas ms importantes
acabamos de mencionar sin embargo, no explica, de manera inmediata
el incremento de la competitividad internacional. Debemos, a
continuacin, dedicar a las formas que adopta la empresa transnacional
en los procesos de globalizacin, especializacin y regionalizacin.
Qu es competencia y competitividad?

20/Noviembre/2012 Por: Javier Murillo Competitividad, Empresas, Mercado

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La competencia es la resultante del esfuerzo de dos o ms personas fsicas (individuos)

o morales (empresas) por ganar la preferencia de una parte del mercado que est dispuesta
a intercambiar sus recursos por productos o servicios.

Ecuacin de Competencia:

1. Persona (individuo o empresa) que tiene un producto y promueve su oferta de valor.

2. Mercado meta que tiene una necesidad y est dispuesto a pagar por el producto.

3. La competencia es cuando ms de una persona fsica (individuo) o moral (empresa)

pretende participar de ese mercado y se comparten los recursos.
Es una responsabilidad de los empresarios estar siempre informados del mercado y la
competencia para poder adelantarse a sus movimientos.

La competitividad es la habilidad y capacidad de las personas fsicas y morales para lograr

ganar la preferencia en mayor proporcin que el resto de las empresas que participan en su
competencia.
Ecuacin de competitividad:

Las empresas siempre deben buscar ser ms competitivas para tener mayor participacin
de mercado.

Hay factores que hacen que una empresa sea ms competitiva y stos tienen que ver
principalmente con resolver las necesidades del mercado en diferentes niveles, el principal
se refiere al producto.

Existen tres formas para ganar a la competencia en ste sentido: diferenciacin,

especializacin e innovacin, aunque tambin hay mayor riesgo en hacer las cosas demasiado
diferentes (innovacin) porque se corre el riesgo de que el mercado sea limitado.

Otra forma de ganar a la competencia es a travs de ofrecer servicios que no tenga la

competencia y que solucionen de una mejor forma las necesidades del mercado meta, el
riesgo que se corre aqu es el de encarecer el producto sin que se pueda justificar el
incremento en precio.
 Competir solo por precio empobrece al mercado, la competencia debe ser por el valor
que da un mejor producto y servicio.

Comprender que existe competencia y que para ser ms competitivo hay que trabajar con el
mercado para entender sus necesidades y luego estar dispuestos a ofrecer una solucin a
travs de una experiencia asociada al producto y a los servicios hace a las empresas ms
competitivas, les trae mayor participacin de mercado. Un negocio se crea para que agregue
valor al mercado y no sea una comercializadora que mueva productos.
a) Identificacin de los procesos
En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:

El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente

representa o se pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en
alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.
Aunque el nmero de procesos depende del tipo de empresa ,como regla general se
puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la
dificultad de su gestin posterior.
La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras
listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las
particularidades de cada uno.

Priorizacin de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de mejora, se deber
estructurar una escala de prioridades de los procesos .

Para ello se redactar el listado de procesos definitivos y se proceder a priorizar los mismos
identificando los Procesos Claves. Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando
como referencia los siguientes aspectos:

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una valoracin de la importancia
de proceso teniendo en cuenta su involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La
mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de
correlacin: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
Repercusin en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en
el momento de la definicin de los objetivos estratgicos, se recomienda realizar una
reflexin individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible
rediseo tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlacin
para utilizarlo como variable de ponderacin: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1
punto).

Seleccionar de los procesos

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el impacto de los
procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las repercusiones en los clientes se
selecciona los mas significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos segn los
resultados que ofrece la evaluacin anterior.

Como primer paso y de forma experimental se recomienda seleccionar de entre los procesos
claves el que tenga mas posibilidades de alcanzar el xito a corto plazo.

Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se abordaran todos los dems
procesos claves hasta culminar en el rediseo o mejora de todos los dems procesos relevantes.

Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que lo integran

Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse una idea global de las
actividades incluidas en el mismo. Posteriormente tendremos que identificar:

Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los clientes y
proveedores del proceso, as como aquellos otros procesos de la empresa que tienen
alguna relacin.
Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las actividades y subprocesos
relacionados.
Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con los
procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de METAPLAN para identificar las actividades,
realizar agrupaciones y definir los diagramas bsicos.