Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez: Facultad de Ciencias Administrativas

UNIVERSIDAD ANDINA
NSTOR CCERES VELSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y MARKETING
TESIS
MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA INSTITUCIN FINANCIERA

MIBANCO DE LA CIUDAD DE PUNO, DEL AO 2016
PRESENTADO POR:
LEANDRO MAMANI MERMA
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIN Y MARKETING
PUNO, PER
2016
UNIVERSIDAD ANDINA
NSTOR CCERES VELSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y MARKETING
TESIS
MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA INSTITUCIN FINANCIERA

MIBANCO DE LA CIUDAD DE PUNO, DEL AO 2016
PRESENTADO POR:
LEANDRO MAMANI MERMA
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIN Y MARKETING
APROBADO POR:
PRESIDENTE DE JURADO : _______________________________

Mg. BENIGNO CALLATA QUISPE
PRIMER MIEMBRO JURADO : _______________________________

Dr. ROBBINS FLORES AGUILAR
SEGUNDO MIEMBRO JURADO : _______________________________

Mg. PERCY GONZALO PUMA PUMA
ASESOR DE TESIS : _______________________________

Mg. LICIMACO AGUILAR PINTO
Puno, diciembre 2016.

DEDICATORIA
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan

especial en mi vida. Por los triunfos y los
momentos difciles que me han enseado a
valorarlo cada da ms.
A mi hermano Ever, que siempre ha estado junto

a m brindndome su apoyo.
A mis profesores, gracias por su tiempo, por su

apoyo as como la sabidura que me
transmitieron en el desarrollo de mi formacin
profesional.
i
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la Universidad Andina Nstor

Cceres Velsquez, por haberme aceptado ser
parte de ella y abierto las puertas de su seno
cientfico para poder estudiar mi carrera, as
como tambin a los diferentes docentes que
brindaron sus conocimientos y su apoyo para
seguir adelante da a da.
Agradezco tambin a mi Asesor de Tesis el Mg.

Licimaco Aguilar Pinto, por haberme brindado la
oportunidad de recurrir a su capacidad y
conocimiento cientfico, as como tambin
haberme tenido toda la paciencia del mundo
para guiarme durante todo el desarrollo de la
tesis.
Y para finalizar, tambin agradezco a todos los

que fueron mis compaeros de clase durante
todos los niveles de la Universidad ya que
gracias al compaerismo, amistad y apoyo moral
han aportado en un alto porcentaje a mis ganas
de seguir adelante a mi carrera profesional.
ii
NDICE GENERAL
DEDICATORIA ..................................................................................................................................i
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... ii
NDICE GENERAL ......................................................................................................................... iii
NDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... v
NDICE DE GRFICOS ................................................................................................................. vi
RESUMEN....................................................................................................................................... vii
ABSTRACT .................................................................................................................................... viii
INTRODUCCIN..............................................................................................................................1
CAPTULO I ......................................................................................................................................3
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ........................................................................................3
1.1. Descripcin de la realidad problemtica ................................................................. 3
1.2. Planteamiento del problema ....................................................................................... 5
1.2.1 Problema general ........................................................................................................ 5
1.2.2 Problema especfico ................................................................................................... 5
1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 5
1.3.1 Objetivo general .......................................................................................................... 5
1.3.2 Objetivos especficos ................................................................................................. 5
CAPTULO II .....................................................................................................................................6
MARCO TERICO REFERENCIAL .............................................................................................6
2.1 Descripcin de la empresa de investigacin .......................................................... 6
2.1.1 Nombre de la organizacin ................................................................................. 6
2.2 Antecedentes de la investigacin .............................................................................. 8
2.3. Bases tericas .............................................................................................................. 15
2.3.1. Motivacin ............................................................................................................. 15
2.3.2 Desempeo laboral ............................................................................................. 33
2.4. Marco conceptual ......................................................................................................... 42
2.5 Hiptesis......................................................................................................................... 45
2.5.1 Hiptesis general ................................................................................................ 45
2.5.2 Hiptesis especfico ........................................................................................... 45
2.6 Anlisis de variables e indicadores ........................................................................ 46
Fuente: Elaboracin propia, 2016............................................................................................... 46
CAPTULO III ................................................................................................................................. 47
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN .............................................................................. 47
3.1. Tipo de investigacin ...................................................................................................... 47
iii
3.2. Diseo de la investigacin ............................................................................................. 47
3.3. Poblacin y muestra.................................................................................................... 48
3.3.1 Poblacin............................................................................................................... 48
3.3.2 Muestra .................................................................................................................. 48
3.3.3 Unidad de anlisis............................................................................................... 49
3.4. Tcnicas e instrumentos ................................................................................................ 49
3.4.1. Tcnicas ..................................................................................................................... 49
3.4.2. Instrumentos ........................................................................................................ 49
3.4.3. Confiabilidad ........................................................................................................ 50
CAPTULO IV ................................................................................................................................ 53
RESULTADOS Y DISCUSIN ................................................................................................... 53
4.1 RESULTADOS ............................................................................................................... 53
4.2. DISCUSIN .................................................................................................................... 63
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 66
RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 68
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................... 70
ANEXOS ......................................................................................................................................... 73
Anexo 01 Matriz de consistencia. ........................................................................................ 74
Anexo N 02 Instrumento. ...................................................................................................... 76
iv
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.Teora de la motivacin e higiene de Herzberg .................................................... 18

Tabla 2. Operacionalizacin de variables. ........................................................................... 46
Tabla 3. Tabla distribucin de la poblacin. ......................................................................... 48
Tabla 4. Tabla muestra estratificada. .................................................................................... 49
Tabla 5. Factor intrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco de la ciudad de
Puno ........................................................................................................................................... 54
Tabla 6. Factor extrnseco aplicado en la institucin financiera Mibanco. ...................... 55
Tabla 7. Factor intrnseco e extrnseco en la institucin financiera Mibanco. ................ 57
Tabla 8. El talento humano aplicado en la institucin financiera Mibanco. ..................... 58
Tabla 9. Los factores aplicados en la institucin financiera Mibanco. ............................. 59
Tabla 10. Evaluaciones aplicadas en la institucin financiera Mibanco. ......................... 61
Tabla 11. Talento humano, factores, evaluaciones aplicadas en la institucin financiera
Mibanco. .................................................................................................................................... 62
v
NDICE DE GRFICOS
Grafico 1. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca .................. 54

Grafico 2. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin extrnseca. ................ 56
Grafico 3. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca e extrnseca.
.............................................................................................................................. 57
Grafico 4. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano. .......................... 58
Grafico 5. Los trabajadores de Mibanco cumplen con los factores. ...................... 60
Grafico 6. Los trabajadores de Mibanco estn de acuerdo con las evaluaciones. 61
Grafico 7. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano, factores,
evaluaciones. ........................................................................................................ 62
vi
RESUMEN
Objetivo: es ver como es la motivacin y desempeo laboral en la institucin
financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016. Importancia de la
motivacin aplicada a los colaboradores, en el desempeo laboral de los
trabajadores. La hiptesis que se asume es que la motivacin aplicado por los
trabajadores de la entidad financiera incide directamente en el desempeo laboral
segn la teora de Herzberg. Mtodo: tipo y diseo de la investigacin, es
descriptivo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos, plan de tratamiento de
datos.
Para la recoleccin de datos del presente trabajo se utiliz la encuesta a travs de
un cuestionario siendo validado el instrumento en el programa SPSS por medio
del alfa de Cronbach. La poblacin est representada por todo los trabajadores de
la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, representados en una
muestra de 97 trabajadores. Resultados: de los 97 encuestados, para la
motivacin y desempeo laboral arrojo un resultado de 81.10% el objetivo final es
ofrecer mejoras. Conclusiones: la motivacin es muy importante en la empresa
ya que esta produce un buen desempeo laboral en la institucin financiera para
lograr sus objetivos.
Palabras clave: Motivacin, desempeo laboral, financiera
vii
ABSTRACT
Objective: it is to see how motivation and work performance in the financial
institution Mibanco of the city of Puno, of the year 2016. Importance of the
motivation applied to the collaborators, in the labor performance of the workers.
The hypothesis assumed is that the motivation applied by the workers of the
financial institution directly affects the labor performance according to Herzberg's
theory. Method: type and design of research, population and sample, techniques
and instruments, data processing plan. For the data collection of the present
study, the survey was used through a questionnaire and the instrument was
validated in the SPSS program by Cronbach's alpha. The population is
represented by all the workers of the financial institution Mibanco of the city of
Puno, represented in a sample of 97 workers. Results: of the 97 respondents, for
motivation and job performance yielded a result of 81.10% the final objective is to
offer improvements. Conclusions: motivation is very important in the company as
it produces a good job performance in the financial institution to achieve its
objectives.
Keywords: Motivation, job performance, financial
viii
INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin se realiz en la institucin financiera
Mibanco de la ciudad de Puno, su rubro es ayudar a los empresarios de la
microempresa y su limitante al sistema financiero, en su afn de satisfacer a
sus clientes con los prstamos, tienen ciertas deficiencias por parte de sus
colaboradores en cuanto a la aplicacin de la motivacin lo que incide en sus
colaboradores mostrar cierta insatisfaccin laboral, incomodidad que se
observa a simple observacin dentro de los interiores de la empresa.
En trminos de motivacin, existen muchas teoras acerca de la motivacin y
cada teora pretende describir al ser humano. Para nosotros el propsito es de
entender la motivacin como un proceso dinmico en el cual opera las
organizaciones observando el comportamiento y desenvolvimiento de todos los
colaboradores en el proceso de motivacin de cada da.
As mismo en el desempeo laboral, existen muchas definiciones acerca de
este tema, definen que es un proceso para determinar qu tan exitosa ha sido
una organizacin (o un individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y
objetivos laborales. En general a nivel organizacional la medicin del
desempeo laboral brinda una evaluacin acerca del cumplimento de las metas
estratgicas a nivel individual.
Los antecedentes de la investigacin, llegan a la conclusin que el desempeo
laboral en las instituciones financieras del Per, son influidos por acciones de
motivacin y los diferentes programas de incentivos.
1
Los principales factores en el desempeo son aquellos que hacen referencia al
entorno laboral, y estos son trabajo en equipo y seguridad e higiene ambos son
considerados factores operativos y que dentro de la motivacin son parte de los
extrnsecos.
El presente trabajo de investigacin tiene por objetivo determinar la motivacin
y desempeo laboral, en la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,
en donde se obtuvieron los datos.
Este trabajo presenta los siguientes captulos:
En el captulo I se presenta la descripcin de la realidad problemtica,
formulacin del problema, los objetivos de la investigacin.
En el Captulo II est el marco terico, descripcin de la empresa,
antecedentes de la investigacin, bases tericas, marco conceptual, hiptesis,
anlisis de variables e indicadores.
En el Captulo III se aborda, metodologa de investigacin, tipo y diseo de la
investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos, plan de
tratamiento de datos.
En el Captulo IV. Se aborda los resultados, discusin, conclusiones y
recomendaciones.
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. Descripcin de la realidad problemtica
La entidad financiera Mibanco es un banco peruano que naci de la
necesidad de ayudar a los empresarios de la Microempresa y su
limitante al sistema financiero, es de capital 100% peruano, fue fundado
en Lima, el 2 de marzo de 1998, bajo escritura pblica e inici sus
operaciones en la sucursal de Surquillo como una asociacin sin fines de
lucro denominado - Accin Comunitaria del Per (ACP) - viene
operando 34 aos en Lima y provincias, actualmente tiene ms de 40
aos, los accionistas estn distribuidos como siguen: El mayor accionista
de Mibanco es la Empresa Financiera Edyficar que tiene el 81.93%,
Accin Investments In Microfinance con el 9.36%, Grupo Crdito 5.00%,
La Positiva Vida Seguros y Reaseguros con el 3.49%, Transacciones
Especiales S.A. con el 0.13%, Transacciones Financieras S.A. con el
0.0146%, Otros Inversionistas con el 0.08%.
3
Mibanco, en la ciudad de Puno cuenta con cuatro oficinas ubicados en
diferentes puntos de la ciudad en Jr. Puno, Av. Simon Bolvar, Jr. Carlos
B. Oquendo, Av. Arequipa.
Segn la metodologa de Mendez (2011), menciona en tres formas de
presentar la descripcin de la realidad problemtica: diagnstico,
pronstico y control de pronstico. El trabajo de investigacin en esta
tiene como variable de estudio, el desempeo laboral de sus
trabajadores, como se observa es psimo en esta institucin.
Los factores que afectan es que no cuentan con una supervisin
adecuada, falta de control al personal de colaboradores, sus
colaboradores no son ticos, existe mucha presin al personal, faltan
herramientas de trabajos, mal trato al personal de sus jefes inmediatos,
favoritismo a algunos colaboradores, llamadas de atencin injustas y lo
ms resaltante es que falta de motivacin a sus trabajadores.
De continuar esta problemtica de esta institucin, afectara a las
colocaciones de crdito, no habr liquidez, no alcanzaran las metas
establecidas, no generar ganancias, no habr utilidades para los
trabajadores, aumentar la tasa de morosidad y sobre todo no habr
ingresos tributarios para el estado.
La motivacin al personal es muy importante para esta institucin del
que es materia de investigacin del presente trabajo constituyendo una
preocupacin para la institucin, ya que, sta se considera como un
punto clave en el desempeo de los individuos lo cual se pondra de
4
manifiesto en la productividad, objetivos y metas que se plantee la
organizacin.
1.2. Planteamiento del problema
1.2.1 Problema general
Cmo es la motivacin y desempeo laboral en la institucin financiera
Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016?
1.2.2 Problema especfico
Cmo es la motivacin intrnseca y desempeo laboral en la institucin
financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016?
Cmo es la motivacin extrnseca y desempeo laboral en la
institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Identificar la motivacin y desempeo laboral en la institucin financiera
Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016.
1.3.2 Objetivos especficos
Conocer la motivacin intrnseca y desempeo laboral en la institucin
financiera de Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016.
Conocer la motivacin extrnseca y desempeo laboral en la institucin
financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016.
5
CAPTULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL
2.1 Descripcin de la empresa de investigacin
2.1.1 Nombre de la organizacin
Mibanco, Banco de la Microempresa S.A., es el primer banco privado de
la micro y pequea empresa y se constituy en la ciudad de Lima el 2 de
marzo de 1998, por escritura pblica otorgada ante el Notario Pblico,
Dr. Ricardo Fernandini Barreda.
La sociedad se encuentra inscrita en la Partida N 11020316 del
Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos de Lima y su
funcionamiento fue autorizado por la SBS, mediante Resolucin SBS N
356-98, de fecha 7 de abril de 1998.
Mibanco inici sus operaciones el 4 de mayo de 1998 en Lima, sobre la
base de la experiencia de Accin Comunitaria del Per, actualmente
Grupo ACP, una asociacin civil sin fines de lucro que opera hace 44
aos en el sector de la micro y pequea empresa.
6
- Misin
Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema
financiero, con compromiso social.
- Visin
Ser el lder y referente de la banca con un marcado de compromiso
social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la
comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco.
Valores:
- Honestidad
Trabajamos con integridad moral y tica profesional, desarrollando
una gestin transparente, brindando informacin clara y precisa, y
generando confianza.
- Compromiso
Tenemos la conviccin de dar lo mejor de nosotros mismos y nos
involucramos y participamos activamente en el desarrollo y
cumplimiento de la misin y la visin de Mibanco.
- Eficiencia
Gestionamos de manera ptima nuestros recursos, mejorando
continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor
competitividad y sostenibilidad en el tiempo.
7
- Respeto
Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la
persona con sentido de equidad y justicia, en un ambiente de
armona, libertad de opinin e igualdad de oportunidades.
- Innovacin
Fomentamos la generacin de ideas originales y creativas mediante
la participacin activa de clientes, colaboradores y directivos, cuya
aplicacin genere cambios sustanciales y exitosos.
- Calidad
Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos y
superamos de manera continua nuestros estndares de gestin,
asegurando la satisfaccin de las expectativas crecientes de los
clientes internos y externos para garantizar nuestra competitividad,
liderazgo e imagen en el mercado.
2.2 Antecedentes de la investigacin
Para el anlisis de la motivacin y desempeo laboral en las
instituciones financieras fue necesario consultar diferentes fuentes o
trabajos relacionados al tema de estudio, se consider como
antecedentes a los trabajos de investigacin presentado en las
diferentes facultades de las Universidades del pas.
Un primer trabajo corresponde a De la Cruz (2009), quien realizo La
Nueva Gestin del Potencial Humano y su Evaluacin de Desempeo en
8
las Instituciones Financieras de Huamanga investigadora de
Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga, Facultad Ciencias
Administrativas concluye que se ha demostrado con evidencias
significativas estadsticamente que los desempeos laborales en las
instituciones financieras de Huamanga definitivamente son influidos por
acciones de motivacin y los diferentes programas de incentivos; por
ejemplo los reconocimientos individuales, la imparcialidad y
transparencia en los ascensos y las promociones de los empleados y
fundamentalmente los incentivos por productividad, demostrndose de
esta manera la validez de la hiptesis principal. Asimismo, es posible
afirmar que, el dominio de destrezas y habilidades, el buen nivel de
conocimientos actualizados, los comportamientos y conductas
adecuadas que generan un clima organizacional para el ptimo
rendimiento laboral tienen una importante y decisiva influencia de un
conjunto de acciones de motivacin, de estmulos, incentivos de
reconocimientos, todas estas caractersticas de la nueva gestin de
personas, con la cual se refuerza la validez de la hiptesis principal.
Igualmente, la puesta en prctica de estrategias de motivacin entre
otros, la asignacin a los empleados de los recursos necesarios e
indispensables la implementacin de reas de trabajo con equipos y
tecnologa, ambientes y condiciones saludables de trabajo que propicien
un clima organizacional adecuado de armona e integracin de equipos
de multidisciplinarios contribuye decisivamente en el trabajo eficiente y
en el logro de resultados; aseveracin que se ha demostrado con los
anlisis cuantitativos de las variables en estudio.
9
Existen evidencias significativas estadsticamente que la efectividad de
los desempeos laborales que se explican en la prestacin de los
servicios con calidez, en la atencin oportuna y la satisfaccin plena de
los clientes, que consolidan la buena imagen institucional tambin son
consecuencias de estrategias de motivacin identificadas en el prrafo
anterior; validndose de esta manera la segunda hiptesis especfica.
Los rendimientos laborales de los empleados de las entidades
financieras de Huamanga consideran como importante la puesta en
prctica de un programa de estmulos e incentivos; distinguindose la
asignacin de recursos econmicos para capacitacin y
perfeccionamiento, bonos de participacin de utilidades al final de un
perodo de gestin, actividades de recreacin, esparcimiento y deporte;
todas estas propician la mejora de los desempeos en el trabajo de los
empleados; evidencias estadsticas que permiten demostrar la validez de
la segunda hiptesis especfica.
Finalmente, el incremento de los niveles de produccin y productividad
laboral, el logro de los objetivos y metas concretas as como el
mejoramiento continuo en la prestacin de los servicios derivan de la
implementacin de un conjunto de estmulos organizacionales y el
otorgamiento de incentivos de carcter laboral como parte de las
estrategias de gestin de personas; demostracin estadstica que
permite reafirmar la validez de la segunda hiptesis especfica.
El segundo antecedente corresponde a Olvera (2013), quien en su
investigacin intitulada Estudio de la Motivacin y su influencia en el
10
desempeo laboral de los Empleados Administrativos del rea
Comercial de la Constructora Furoiani Obras y Proyectos de la
Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias Psicolgicas concluye
que de acuerdo al anlisis de los resultados de la investigacin referente
al estudio de la motivacin y su influencia en el desempeo laboral, se
determinan las siguientes conclusiones:
Los principales factores que influyen en el desempeo son aquellos que
hacen referencia al entorno laboral, y estos son trabajo en equipo y
seguridad e higiene ambos son considerados factores operativos y que
dentro de la motivacin son parte de los extrnsecos.
Los factores motivacionales de mayor influencia en el personal son el
salario que es un factor extrnseco y el reconocimiento que es un
motivador intrnseco, el medio preferido para obtener retribucin es la
expectacin, estos inciden en el desempeo laboral del personal
administrativo del rea comercial de la empresa constructora Furoiani.
Los resultados de las evaluaciones de desempeo revelan que el 50%
obtuvo una puntuacin aceptable, dentro de este grupo se encuentran
15 empleados del proyecto Napoli y 4 de ciudad Santiago, mientras que
el otro 50% del grupo evaluado obtuvo una puntuacin regular, en el cual
se encuentran 19 empleados de ciudad Santiago.
Los empleados del rea comercial reciben los mismos beneficios
econmicos (bonos, premios, % comisin, movilizacin, entre otros),
pero en los no econmicos existen algunos beneficios que los
empleados del proyecto Napoli reciben y que los de ciudad Santiago no,
11
por lo que existe inconformidad. La empresa Furoiani obras y proyectos
lleva a cabo un sistema de reconocimiento monetario atractivo, pero
ellos no solo desean ser reconocidos de sta forma, sino a travs de un
reconocimiento no econmico que le otorgue prestigio personal y
profesional.
Haciendo un anlisis de los factores considerados de importancia por el
personal encuestado y su relacin con las calificaciones obtenidas en las
evaluaciones de desempeo demostraron que existe una influencia
negativa entre los factores motivacionales de los empleados y su
desempeo laboral.
Adems podemos determinar que segn el ltimo informe de clima
laboral realizado en el proyecto ciudad Santiago no se est cumpliendo
con las expectativas del personal con respecto a los factores
motivacionales.
Guzmn y Olave (2004) en su investigacin intitulada Anlisis de la
Motivacin, Incentivos y Desempeo en dos empresas Chilenas. De la
Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Econmicas y
Administrativas Escuela de Economa y Administracin, llegaron a la
conclusin que Lefersa es una compaa muy consecuente con su
misin y acta coherentemente en la industria en la que compite. Paso
de ser una empresa familiar muy paternalista, a convertirse en la nmero
uno del mercado chileno, gracias a sus fusiones con multinacionales
holandesas. Siempre ha estado trabajando de manera clara en hacer
tangible su misin y visin dentro de la industria a travs de las distintas
12
actividades que ha realizado. Sus objetivos y metas siempre han ido en
pro de reforzar sus principios como compaa lo que la hace una
empresa respetada internamente por sus trabajadores y externamente
por el resto de los participantes de la industria y el mercado.
Un objetivo primordial dentro de la compaa es la preocupacin la
seguridad, la salud y el entorno, en el cual est llevndose a cabo el
proceso productivo. La compaa no slo se queda en cumplir con los
estndares estipulados sino que se esfuerza al mximo por conseguir
que estas tres variables sean manejadas casi a la perfeccin lo que se
ve reflejado, en que la planta de DSM Chile, que fue premiada con el
galardn SHE. Lo anterior se logr de manera fundamental porque los
empleados trabajan de muy buena manera, entregando su mxima
productividad, pero esto no sera posible si ellos no se sintieran parte
importante de la organizacin, la cual los motiva e incentiva de distintas
formas para que su entrega en el trabajo sea total.
Lefersa ha tenido bastantes cambios estructurales, debido
principalmente a fusiones a lo largo de los aos noventa. Tras todos
estos cambios la compaa a logrado llegar a su punto ptimo de
eficiencia, tanto tecnolgico estructural y de personal, lo que se ve
reflejado en el buen desempeo de la organizacin tanto a nivel
financiero como corporativo.
La empresa cuenta con una unidad de recursos humanos, la cual no
posee una estructura como tal, pero si existe personal que asume su rol
y as sus responsabilidades, apoyado por la gerencia general. Esto
13
demuestra que el xito y buen desempeo en las diferentes funciones
que este debe llevar a cabo, no pasan por la presencia de un
departamento como tal, sino que por que exista la conciencia por parte
de la gerencia de que es importante llevar a cabo polticas con respecto
a los recursos humanos, ya que estas aseguran el desarrollo integral del
individuo y como dijimos anteriormente, este desarrollo es valorado por
la persona, la cual se esfuerza por adquirir mayores habilidades y
mejorar su desempeo. As Lefersa se convierte en su propia casa, y
todos quieren cuidar de ella.
Lefersa cuenta solo con una persona que es capaz de coordinar todas
las funciones referentes a los recursos humanos, sobre todo lo
relacionado con el bienestar y el clima laboral de los empleados en la
compaa y los resultados logrados en esta empresa a travs de su
trabajo preventivo y no correctivo, son excelentes.
El principal motor de Soft es lograr canalizar la motivacin de los
trabajadores de la compaa, a travs de una poltica de incentivos. La
visin de Lefersa es que la mejor manera para lograr lo anterior, es a
travs de polticas no pecuniarias fuertes, es decir tiene la conviccin
que la entrega de un clima laboral adecuado, libertad en la toma de
decisiones, la preocupacin del bienestar del empleado y de su familia,
entre otros, le dan mayor seguridad y ganas de trabajar a sus
integrantes. Todo esto acompaado de incentivos monetarios
adecuados, que aseguren a los trabajadores una paga que refleje su
trabajo. El resultado de este enfoque es el compromiso absoluto de los
empleados con Lefersa.
14
2.3. Bases tericas
2.3.1. Motivacin
El prevenir las necesidades de motivacin y la atencin a los empleados,
as como dar pronta respuesta a sus requerimientos, constituye un
elemento clave de productividad asociada a un buen clima
organizacional y es el reflejo inmediato de la cultura que la organizacin
ha definido para manejar sus relaciones internas (Herzberg, 1968).
Diversas teoras compiten por explicar el fenmeno de la motivacin en
el trabajo. Algunas podran ser complementarias, otras son
irreconciliables. En este apartado haremos referencia a algunas de ellas,
centrndonos en demostrar cmo la Teora de los dos factores de
Herzberg, es la que ms se alinea con la problemtica del proyecto en
cuestin.
2.3.1.1 Teora de los dos factores de Herzberg
Ha quedado demostrado a travs de las diversas investigaciones, que
existe una fuerte relacin entre empleados felices y la productividad, la
mayora de las personas aprecian cuando su supervisor se toma un
tiempo para darles las gracias por un trabajo bien hecho (Clark, 2009).
Es por ello que la teora de la motivacin trata de responder a dos
cuestiones principales:
- Qu condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un
grupo de trabajo? Es decir, qu motiva a los miembros del
grupo a permanecer en l?.
15
- Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los
objetivos de productividad que exige la organizacin?
Luego del anlisis efectuado, se consider que la Teora de los dos
factores de Herzberg era la que mejor concertaba con el enfoque que se
realiz en el proyecto desempeado, debido a que sus investigaciones
se centran en el mbito laboral.
Propone que los factores intrnsecos o motivacionales estn
relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las
tareas que el individuo ejecuta.
Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea,
involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo
personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo, stos estimulan el buen rendimiento.
Por otro lado, factores extrnsecos o de higiene estn relacionados con
la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las
personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo.
Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa,
los factores higinicos estn fuera del control de las personas, el salario,
las circunstancias fsicas y sociales del trabajo, la supervisin, la
seguridad de empleo y las polticas empresariales son agentes de
satisfaccin pero no de motivacin. Su presencia es higinica porque
evita la aparicin de insatisfaccin (Toro, 2002).
16
Es importante resaltar la vigencia que an mantiene esta teora despus
de ms de 50 aos de formulada, ejemplo de ello es un estudio realizado
en Estados Unidos que hace referencia en el artculo Teora de la
motivacin de Herzbergs tiene poder de permanencia?, aplicado con
cinco mil encuestas realizadas a Gerentes Generales, ejecutivos de
lnea y operarios de diversas compaas, gracias a ello se pudo
demostrar que existen an muchos factores motivadores analizados por
Herzberg, que contribuyen a la generacin de ideas dentro de la
organizacin, a su vez a un mejor desempeo teniendo un resultado
ptimo en la productividad (Bassett, et al 2005).
Por otro lado, lo que se deseaba lograr con el proyecto era estimular a
las personas para que acepten responsabilidades, recompensando los
resultados del trabajo, no necesariamente con dinero, motivarlos a que
expongan sus ideas en relacin a sus orientaciones y delegarles
autoridad, estos y otros aspectos son sustentados perfectamente por
esta teora.
En la siguiente tabla se muestran los factores de higiene e
intrnsecos que afectan las actitudes en el trabajo.
17
Tabla 1.Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
Motivadores Factores de higiene

Logro Supervisin
Reconocimiento Poltica de la empresa
El trabajo mismo Relacin con el supervisor
Responsabilidad Condiciones de trabajo
Progreso Salario
Crecimiento Relacin con los colegas
Vida personal
Relacin con los
subordinados
Estatus
Seguridad
Extremadamente Extremadamente
satisfecho Neutral insatisfecho
Fuente: Teora de la motivacin e higiene de Herzberg, (Robbins, 2009).
Segn, Gonzales (2008) afirma que la motivacin es un proceso interno y
propio de cada persona, refleja la interaccin que se establece entre el
individuo y el mundo ya que tambin sirve para regular la actividad del
sujeto que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito u
objetivo y meta que l considera necesario y deseable. La motivacin es
una mediacin, un punto o lugar intermedio entre la personalidad del
individuo y la forma de la realizacin de sus actividades, es por ello que
requiere tambin esclarecer el de su eficiencia lo que dirige hacia el logro
de dichas actividades de manera que tenga xitos en su empeo.
George & Jones (2006) definen la teora del aprendizaje en la manera en
que se aplican a las organizaciones, es que los administradores pueden
calificar la motivacin y el desempeo de los empleados por la forma en que
vinculan los resultados que estos obtienen con la realizacin de
comportamientos deseados en una organizacin y el logro de las metas.
Esta teora se enfoca en los vnculos entre el desempeo y los resultados
de la motivacin. Se puede definir el aprendizaje como un cambio
18
relativamente permanente en el conocimiento o comportamiento de una
persona, que resulta de la experiencia o la prctica.
El aprendizaje tiene lugar importante en las organizaciones si la gente
aprende a conducirse de cierta manera para llegar a tener ciertos
resultados. Por ejemplo, un individuo aprende a tener un mejor desempeo
que en el pasado o presente, porque est motivada para obtener los
resultados que se derivan de tales comportamientos, como un incremento
de sueldo o llegar a obtener una felicitacin de su jefe, esto ayudar a que
el colaborador tenga un mejor desempeo.
La motivacin segn Madrigal (2009), refiere a la bsqueda de los elementos
que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia direcciones
especficas ha sido una constante, as como encontrar elementos que
permitan a canalizar el esfuerzo la energa, y la conducta de los
colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las organizaciones
y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos enfoques
tericos los que se abordan a continuacin:
- Modelo mecanicista, este modelo indica que supuestamente el dinero
es un motivador universal y que por lo tanto, los colaboradores
canalizaran su energa hacia lo que la empresa quiere ante un
incentivo econmico de suficiente valor.
- Modelo conductista, modelo que parte que toda conducta del
individuo o de los colaboradores, puede ser incentivada a los
estmulos adecuados. Con base en lo anterior, se desprenden las
siguientes teoras. - Teoras de contenido. Agrupa aquellas teoras
19
que se consideran todo lo importante que puede motivar a los
colaboradores. - Teoras de proceso. Esta teora considera la forma
del proceso en que la persona puede llegar a motivarse.
2.3.1.2 La motivacin extrnseca
Segn, Reeve (1994), Se denomina motivacin extrnseca cuando la
motivacin proviene de fuentes ambientales externas. Se considera que
"las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no
dentro de la persona", es decir, alude a fuentes artificiales de
satisfaccin que han sido programadas socialmente, como por ejemplo,
los halagos y el dinero.
El estudio de este tipo de motivacin se relaciona con dos conceptos
fundamentales: recompensa y castigo. Tanto las recompensas como los
castigos ocurren despus de una determinada conducta y afectan la
probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. Una recompensa
es un objeto ambiental atractivo que se da despus de una secuencia
de conducta y aumenta las probabilidades de que esa conducta se
vuelva a dar. Por otra parte, un castigo se refiere a un objeto ambiental
no atractivo que se da despus de una secuencia de comportamiento y
que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar. Los
dos procesos de aprendizaje que subyacen a las recompensas y los
castigos son el condicionamiento clsico y el condicionamiento operante.
El condicionamiento clsico es el proceso mediante el cual se asocian
dos estmulos que se presentan repetidamente. El primer estmulo tiende
a ser biolgicamente atractivo, mientras que el segundo estmulo tiende
20
a ser un objeto ambiental neutro. Debido a su continua asociacin, el
segundo estmulo adquiere la capacidad de felicitar la respuesta reflejo
propio del primer estmulo aun cuando este desaparezca. Mediante este
tipo de condicionamiento, los seres humanos pueden aprender a
anticipar estmulos ambientales y otorgar valor de incentivo a estmulos
que ocurren en su medio ambiente. Asimismo, se aprenden reacciones
emocionales, como el miedo o la ansiedad ante determinados eventos
contextuales.
Con respecto al condicionamiento operante o instrumental, este se
fundamenta en la premisa que las conductas voluntarias de las personas
estn determinadas por sus consecuencias, de forma que aquellos actos
que poseen consecuencias positivas tienen mayor probabilidad de
aparicin que aquellos que poseen consecuencias negativas. Frente a
una seal ambiental, el organismo da una respuesta que le traer una
consecuencia favorable o desfavorable. La capacidad de discriminar
entre consecuencias positivas y negativas es una funcin del
condicionamiento operante.
Las conductas pueden tener cuatro consecuencias posibles:
Refuerzo positivo (cualquier estmulo que cuando est presente
aumenta las probabilidades de que se d la conducta).
Refuerzo negativo (cualquier estmulo aversivo que aumenta la
probabilidad que se presente la conducta debido que la persona con
su conducta reduce o elimina la presencia del estmulo hostil).
21
Castigo (cualquier estmulo que cuando est presente disminuye la
probabilidad de que se produzca una respuesta, ya sea mediante la
imposicin de un estmulo aversivo y la retirada de un estmulo
positivo).
Extincin o no refuerzo (fin de estmulo que anteriormente reforzaba
la conducta).
Existen programas especficos de reforzamiento para lograr que las
personas realicen determinados tipos de conductas. El reforzamiento
puede ser continuo o parcial. Los programas continuos se producen
cuando un reforzador acompaa cada conducta de la persona. Este nivel
es recomendable para fomentar un aprendizaje rpido. El reforzamiento
parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos comportamientos
correctos. Dentro de este tipo de programa hay cuatro formas segn,
(Davis & Newstrom, 1993).
- Intervalo fijo: el reforzamiento ocurre despus de un
determinado perodo.
- Intervalo variable: se ofrece reforzamiento despus de varios
perodos.
- El de radio fijo: el reforzamiento se da despus de un nmero
determinado y fijo de conductas.
- El de radio variable: el reforzamiento se da despus de un
nmero variable de conductas.
22
Podemos decir entonces que la motivacin extrnseca satisface las dos
primeras necesidades de la escala de Maslow, o necesidades inferiores:
las fisiolgicas y las de seguridad. Se denomina extrnseca porque
tiende a la satisfaccin de estas necesidades a partir de aspectos
externos a la propia tarea, como las retribuciones econmicas
(monetarias o en especie), o las caractersticas del contrato laboral (fijo,
eventual, etc.). Esta motivacin es ms propia de las personas para las
que la actividad laboral no es un fin en s misma, sino un medio para
obtener otros fines. Se ha estudiado el efecto de la introduccin de las
recompensas extrnsecas en las personas con motivacin intrnseca.
2.3.1.3 La motivacin intrnseca
Segn, Reeve (1994), que emerge espontneamente por tendencias
internas y necesidades psicolgicas que motivan la conducta en
ausencia de recompensas extrnsecas. As, "cuando las personas
realizan actividades para satisfacer necesidades de causacin personal
autodeterminacin, efectividad o curiosidad entonces actan por
motivacin intrnseca" En otras palabras, cuando la conducta est
autorregulada y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y
reacciones personales. Las necesidades psicolgicas adquieren un
papel principal aqu, en especial cuando se comprende al ser humano
como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en
consecuencia con competencia y autodeterminacin, sintiendo
emociones positivas como el inters y el placer. Entonces, cabe
cuestionarse qu hace que una actividad sea intrnsecamente
motivadora? Se han delimitado dos elementos de anlisis: el primero, se
23
refiere a la naturaleza de las actividades intrnsecamente motivantes y,
el segundo, a las autopercepciones que ocurren durante la actividad y
que facilitan la aparicin de la motivacin intrnseca.
2.3.1.4 Teora de las necesidades de Maslow:
Segn, Maslow (1983) las necesidades en el nivel ms bajo de la
pirmide dominan la motivacin de un individuo, mientras no estn
satisfechas. Una vez que se han cubierto de manera adecuada, las
siguientes necesidades ocupan la atencin de la persona. Estas
necesidades son de orden fisiolgico, de seguridad, de autoestima, de
reconocimiento y de autorrealizacin (Richard, 2005). Maslow logra,
proponer ciertas condiciones internas con carcter motivacional pero no
logra explicar cmo influyen en el comportamiento, ni producir
evidencias suficientes para sustentar sus afirmaciones.
Figura 1. Pirmide de las necesidades de Maslow.
Necesidades de
autorrealizacin de lo que
uno es capaz, auto cumplimiento
N. de autoestima auto
vala, xito, prestigio.
N. de aceptacin social (afecto,

amor, pertenencia y amistad)
Necesidades de seguridad
(seguridad, proteccin)
Necesidades fisiolgicas (alimentacin, agua, aire)

Fuente: Jerarqua de las Necesidades de Maslow, Adaptado de
Administracin. (Robbins, 1999).
24
2.3.1.5 Teora de las necesidades aprendidas (David McClelland)
Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que
una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas
o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad
en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar
dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliacin
(nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el
impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener
xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer
influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas
cosas que de otra forma no ocurriran. Segn, (Javier, 1996).
En cuanto al trabajo ejecutado, se percibi que esta teora no se
ajustaba a nuestro objetivo, debido a que el autor comenta que la
necesidad de logro y afiliacin son opuestos; en otras palabras, se
creara un individuo aislado afectivamente, cuando en realidad se trata
de que ambas vayan de la mano.
Por otro lado, exista la preocupacin de que los operarios de produccin
crearan un ambiente favorable y ello se lograra manteniendo sus
relaciones interpersonales abiertas y cercanas (necesidad de afiliacin),
de modo tal que puedan trabajar juntos enfocados en un objetivo comn
pero tambin de la mano de la necesidad de logro. Por otro lado hay
variables adicionales como las condiciones de trabajo que considero
25
importantes en el contexto del proyecto efectuado y que no son
consideradas dentro de esta teora.
2.3.1.6 Teora de las expectativas (Vroom)
Propone que las expectativas desarrolladas por una persona en el
trabajo y la valoracin o peso que le concede a ciertos resultados
ocupacionales son variables motivacionales porque inciden en las
preferencias del comportamiento laboral. El valor y la expectativa se
relacionan para determinar el comportamiento (Toro, 2002).
Si bien es cierto esta teora es importante por la insistencia que hace en
la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, nuestro
alcance de trabajo es de cierta cantidad personas que trabajan en un
rea operativa, quizs esta teora se ajuste ms a trabajadores del rea
administrativa donde se puede evaluar con minuciosidad a cada
colaborador; por otro lado hay otros factores como la evaluacin de la
relacin con los subordinados, relaciones con el supervisor, condiciones
de trabajo entre otros que no se analizan de manera precisa en esta
teora.
2.3.1.7 La motivacin humana
Segn, Ruiz, et al (2013), afirman que el impulso para actuar puede ser
provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o por un
estmulo interno (genera los procesos mentales de la persona). La
motivacin vara en cada persona puesto que las necesidades cambian
de un individuo a otro; ya que esto produce diferentes modelos de
comportamientos, pero aunque estos varen los diferentes

26
comportamientos de la motivacin es bsicamente el mismo en todas las
personas.
Ciclo motivacional, el ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que
rompe el estado de equilibrio del organismo, lo que llega a producir
tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibro. Este estado lleva al
individuo a realizar un comportamiento o acto capaz de liberar la tensin,
la satisfaccin o el desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona encontrar la
satisfaccin, a su necesidad; una vez este satisfecha la necesidad el
organismo regresa a su estado de equilibrio anterior.
2.3.1.8 Motivacin y habilidades de la direccin
Segn, Jimenez (2009), Es la motivacin un concepto que utilizamos a
diario. Me siento motivado, estoy desmotivado, mi trabajo es muy
motivador, mi jefe no sabe motivar, ms bien todo lo contrario, etc.
La motivacin ha sido uno de los conceptos ms ampliamente
estudiados a la hora de intentar comprender el comportamiento de los
individuos.
Por qu la motivacin es una clave fundamental de anlisis en las
organizaciones? Por qu los individuos ponen empeo diferente en las
actividades? Por qu unas personas rinden ms que otras en el
trabajo?.
Si bien no hay un acuerdo unnime sobre la definicin de motivacin y
cul es el mejor enfoque para motivar y estar motivados, lo que s
27
parece claro es que la motivacin, es una variable determinante en el
desempeo laboral.
Como todos los conceptos que se usan de una manera tan cotidiana,
tiende a desvirtuarse y perder claridad en su significado. Por este
motivo, lo primero y fundamental es determinar claramente lo que
significa la motivacin.
Si bien no existe una definicin del todo clara sobre el concepto de
motivacin, s parece haber un consenso generalizado sobre dos
conceptos fundamentales que la definen: necesidades y metas. La
conducta motivada tiende a satisfacer una necesidad, que est en pro de
alcanzar una meta fijada. Teniendo esto en cuenta podemos definir la
motivacin como:
Bsicamente, el impulso, la fuerza interna, que induce al
individuo a realizar una conducta determinada para satisfacer una
necesidad.
Por qu trabajan los hombres?
Los hombres difieren en cuanto a las esperanzas que aportan a
su labor y a las satisfacciones que consiguen de ella, lo cual de hecho,
concuerda con lo que resulta lgico esperar.
El problema consiste en que muchos de los trabajos, tanto en las
plantas industriales, en el campo como en las oficinas, constituyen un
pobre estmulo o motivacin si se procede a una comparacin con la
lista de esperanzas y satisfacciones de cualquier persona. En la prctica,
28
el trabajo ofrece un salario semanal a cambio de unos servicios, y muy
poco ms, ya que las recompensas inmateriales y las satisfacciones son
exiguas.
2.3.1.9 Uso del reforzamiento positivo para motivar a los dems
Segn, Slocum (2009), explica que el mtodo ms utilizado para motivar
al personal en el trabajo es la modificacin del comportamiento, tratar de
cambiar la conducta de un individuo mediante la utilizacin de
recompensas y castigos. El comportamiento se basa en un principio
elemental del ser humano, la ley del efecto; la conducta que lleva a una
consecuencia positiva para el individuo tiende a reiterar en tanto que la
conducta que lleva a una consecuencia negativa tiende a evitarse. El
objetivo de la modificacin del comportamiento en el trabajo consiste en
recompensar a los empleados cuyo comportamiento contribuye a la
consecucin de las metas de la organizacin tales como mejorar la
productividad.
El mtodo que se utiliza para dar a conocer las habilidades para
modificar la conducta consiste en subrayar el reforzamiento positivo
porque esta es la estrategia de modificacin del comportamiento que
ms se utiliza en el mbito laboral. Reforzamiento positivo tiene como
significado aumentar la probabilidad de que se repita un comportamiento
determinado y recompensado a la gente por responder de buena
manera.
La frase incrementar la probabilidad quiere decir que el
reforzamiento positivo mejora el aprendizaje y la motivacin pero no es
29
totalmente eficaz. Se debe tomar en cuenta que no se puede quedar
atrs la frase responder de la manera esperada. Para que el
reforzamiento positivo se aproveche de manera apropiada, el resultado
de una recompensa debe depender de que la persona haga algo bien
sus actividades laborales.
Resulta fcil visualizar el reforzamiento con trabajos bien
estructurados, el reforzamiento positivo tambin se utiliza para fomentar
comportamientos deseados en trabajos complejos y bien pagados si se
desea emplear el reforzamiento positivo de manera correcta es preciso
seguir ciertas reglas las cuales son:
- Expresar con toda claridad que comportamiento conducir a
una recompensa.
- Elegir una recompensa apropiada.
- Suministrar una amplia administracin.
- Conceder las recompensas con frecuencia variable.
- Hacer que la recompensa siga de inmediato a la conducta
observada.
- Hacer que la recompensa corresponda al comportamiento.
- Lograr que las recompensas sean bien visibles.
- Cambiar la recompensa cada cierto tiempo.
30
2.3.1.10 Motivacin para el trabajo de los colaboradores
Amaru (2008), argumenta que el buen desempeo para el colaborador
es el resultado que logra el candidato de un cargo y este depende de
muchas circunstancias. Siendo uno de los ms importantes para el
trabajo, la motivacin. Entender los mecanismos de motivacin es
fundamental para que el emprendedor pueda relacionarse con las
personas.
La motivacin para realizar las actividades laborales da como resultado
que el individuo tenga la disposicin, inters y voluntad de alcanzar o
realizar una tarea, meta u objetivo de la organizacin. Decir que si una
persona est totalmente motivada para su trabajo, significa que muestra
una inclinacin positiva para realizarlos.
La palabra motivacin tiene como significado mover, indica el proceso
por el cual alguna razn o motivo incentiva, estimula y energiza el
comportamiento de los colaboradores. Esta conducta siempre se motiva.
Hay un motor en marcha permanente que lo mueve; aunque de vez en
cuando queda en punto muerto o deja de funcionar y la persona se
desmotiva.
Motivos internos y externos.
La motivacin para los trabajadores se deriva de una interaccin
compleja entre los motivos internos de las personas y los estmulos de la
situacin o ambiente.
31
Los factores internos son las necesidades aptitudes, intereses, valores y
habilidades de las personas. Estos motivos individualizan a cada
persona y hacen que todas sean diferentes unas con otras. Cada
individuo es capaz de realizar tareas especficas.
Los factores externos son estmulos o incentivos que la empresa ofrece.
Estos pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de inters
o representar recompensas deseadas. Son motivos externos todas las
recompensas que ofrece la compaa, desde el salario y los beneficios
hasta el ambiente de trabajo.
Segn, (Zornoza, 2006), la motivacin es el impulso que inicia, gua y
mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.
Este autor, hace referencia a varios tericos, tales como: Frederick
herzberg, quien dice: La motivacin me indica hacer algo porque resulta
muy importante para m hacerlo; Dessler considera a la motivacin como
un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades; Kelly afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la
conducta; Jones la ha definido como algo relacionado con: La forma en
que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene,
y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin
mientras sucede todo esto; Robbins publica la siguiente definicin de
motivacin: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar
las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual.
32
Los tres tipos de motivos pueden estar presentes en mayor o menor
grado en la accin humana y dentro de este marco conceptual,
la calidad motivacional de los individuos expresara hasta qu punto son
capaces de moverse por motivacin trascendente en definitiva, estara
determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida
por cada uno de esos tipos de motivos. En la medida en que predominan
las motivaciones trascendentes, se hablara de personas ms humanas,
mientras que las extrnsecas e intrnsecas, pondran de manifiesto
comportamientos guiados por la bsqueda de la propia satisfaccin, bien
en el mbito material o en el cognoscitivo.
2.3.2 Desempeo laboral
2.3.2.1 Definicin de desempeo laboral
Robbins & Coulter (2010), definen que es un proceso para determinar
qu tan exitosa ha sido una organizacin (o un individuo o un proceso)
en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel
organizacional la medicin del desempeo laboral brinda una evaluacin
acerca del cumplimento de las metas estratgicas a nivel individual.
Robbins. & Judge (2013), explican que en las organizaciones, solo
evalan la forma en que los empleados realizan sus actividades y estas
incluyen una descripcin del puestos de trabajo sin embargo, las
compaas actuales, menos jerrquicas y ms orientadas al servicio,
requieren de ms informacin hoy en da se reconocen tres tipos
principales de conductas que constituyen el desempeo laboral.
33
El desempeo laboral se puede definir segn, Chiavenato (2002) como
la eficacia del personal que trabaja o el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral. Esta definicin plantea que el desempeo de las
personas es el efecto de su comportamiento de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organizacin, funcionamiento con sus
resultados, por lo cual se deber modificar primero lo que se haga a fin
de poder medir y observar la accin.
En tal sentido, el desempeo de las personas va a depender de su
comportamiento y tambin de los resultados obtenidos. El desempeo
define el rendimiento laboral es decir, la capacidad de una persona para
producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo y
mejor calidad, estando dirigido a la evaluacin la cual dar como
resultado su desenvolvimiento.
2.3.2.2 Concepto de gestin del talento humano
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el
negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos
y otra infinidad de variables importantes.
2.3.2.3 Las Personas como socias de la organizacin
En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin y
actuacin. Todo proceso productivo se realiza con la participacin
conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con

34
algn recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas,
insumos bsicos, servicios y tecnologa. Los accionistas e inversionistas
contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero
para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,
capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de
alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y consumidores
contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado;
los socios de la organizacin contribuyen con algo esperando obtener un
retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas contribuyen medios a
travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para
fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. El socio ms
ntimo de la organizacin es el empleado: est dentro de ella y le da vida
y dinamismo.
El Desempeo Laboral se puede definir, Bohorquez (2007), como el
nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas
dentro de la organizacin en un tiempo determinado (citado en Araujo y
Guerra, 2007). Adems otra definicin interesante es la que usa
Chiavenato, ya que expone que el desempeo es eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin
laboral. En este sentido, el desempeo laboral de las personas va a
depender de su comportamiento y tambin de los resultados obtenidos.
Tambin otro aporte importante en la conceptualizacin del desempeo
laboral es dada por Stoner, quien afirma que el desempeo laboral es la
manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente,
35
para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas
con anterioridad. As, se puede notar que esta definicin plantea que el
Desempeo Laboral est referido a la manera en la que los empleados
realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin
de alcanzar las metas propuestas.
Sin embargo, otro concepto fundamental y que va ms acorde con esta
investigacin es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el
desempeo laboral como algo ligado a las caractersticas de cada
persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades,
necesidades y habilidades de cada individuo, que interactan entre s,
con la naturaleza del trabajo y con la organizacin en general, siendo el
desempeo laboral el resultado de la interaccin entre todas estas
variables (Queipo & Useche, 2002).
Para Hill (2002), administracin del desempeo, es definida como el
proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja
alineado con las metas de la organizacin, as como las practicas a
travs de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades
son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las
organizaciones.
Stoner (1996), afirma que el desempeo laboral es la manera como los
miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas
comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad,
sobre la base de esta definicin se plantea que el desempeo laboral
est referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados
36
de una organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las
metas propuestas.
2.3.2.4 Factores del desempeo laboral
Segn las definiciones del desempeo laboral, se infiere que el mismo
depende de mltiples factores, elementos, habilidades, caractersticas o
competencias correspondientes a los conocimientos, y capacidades que
se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.
Newstron (2002), conceptualizan las siguientes capacidades,
adaptabilidad, comunicacin, iniciativa, conocimientos, trabajo en
equipo, estndares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseo
del trabajo, maximizar el desempeo.
2.3.2.5 Indicadores del desempeo laboral
Lusthaus (2002), el desempeo est en funcin del entorno, en el cual
existe la organizacin.
Figura 2. Indicadores del Desempeo Laboral.
CAPACIDAD
DESEMPEO
ENTORNO MOTIVACION
Fuente: Elaboracin propia, 2016.
37
2.3.2.6 Determinar la razn para evaluar el desempeo de los empleados
Aamodt (2010), explica el primer punto en el proceso de la evaluacin
del desempeo e indica que es determinar las razones por las cuales las
organizaciones desean hacerlo. En otras palabras, la organizacin
desea utilizar los resultados para as poder mejorar el desempeo.
Esta determinacin es de suma importancia ya que las distintas tcnicas
de valorar el desempeo son apropiadas para algunos propsitos pero
no para otros. Por ejemplo, un mtodo de evaluacin del desempeo, la
escala de eleccin forzada, es excelente para determinar la
compensacin pero terrible para propsitos de capacitacin. De forma
similar, el uso de la evaluacin de 360 grados es una excelente fuente
para mejorar el desempeo de los empleados pero no es apropiada para
determinar los incrementos salariales.
2.3.2.7 Mtodos de evaluacin de desempeo
Segn, Varela & Dessler (2011), exponen que en la evaluacin de
desempeo se utilizan distintos mtodos, en muchas de las empresas
los que estn a cargos de sus colaboradores se preguntan cmo se
realiza una evaluacin de desempeo de un trabajador y cules son las
tcnicas especficas de evaluacin y dentro de ellas se encuentran:
Ensayos crticos, consiste en escribir una descripcin de las fortalezas,
las debilidades, el desempeo anterior y el potencial del colaborador, as
como hacer sugerencias para que este mejore para trascribir un
documento de este tipo, ya que no se necesita de formatos complejos ni
de una amplia capacitacin. Sin embargo es posible que con estos

38
mtodos la evaluacin sea conveniente y este dominada tanto por las
habilidades de escritura del evaluador como por el nivel de desempeo
real del empleado. Tambin es dificultoso ocupar los documentos
redactados para diferentes empleados, ya que no existe una clave de
calificacin estandarizada.
Incidentes crticos, los incidentes crticos concentran la atencin, la
evaluacin es la diferencia que existe entre realizar un trabajo con
eficacia y un trabajo sin ella, por lo tanto el evaluador se encargar de
describir las acciones del trabajador y especialmente si fueron eficiente o
ineficiente en determinada situacin, por lo que deber mencionar
nicamente las conductas especificas por medio de una lista de
incidentes crticos de este tipo, y propone un conjunto amplio de
ejemplos que sirven para mostrar a los empleados los comportamientos
deseables y al mismo tiempo para identificar a quienes necesita mejorar
sus fortalezas.
Escala grafica de calificacin, este es uno de los mtodos ms antiguos
y difundidos de evaluacin. El evaluador contempla un conjunto de
factores de desempeo, los cuales son la cantidad y calidad de trabajo,
la profundidad de los conocimientos, la cooperacin, la asistencia y la
iniciativa los cuales calificara por medio de escalas graduadas.
Escala de calificacin basada en el comportamiento, esta combina
elementos fundamentales de los mtodos de calificacin por incidentes
crticos y de escalas grficas. El evaluador califica al personal con base
en reactivos ubicados que se encuentran a lo largo de un continuo
39
proceso; los reactivos son ejemplos de conductas reales en el trabajo y
no listas de rasgo o descripciones generales.
Comparacin forzada, las comparaciones forzadas evalan al empleado
en la empresa, con respecto al desempeo de otro u otros compaeros.
Ya que importante conocer una herramienta de medicin relativa, ms
que absoluta. Las dos comparaciones ms utilizadas son la clasificacin
grupal y la clasificacin individual.
2.3.2.8 Elegir criterios de evaluacin del desempeo
Cannice, et al (2012), describen que la evaluacin del desempeo debe
medir el mismo mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes. As
como el desempeo en las funciones gerenciales.
Para una funcin administrativa, no es suficiente contar con un
ejecutante en un cargo administrativo que no puede operar con eficacia
como poder alto en la organizacin algunos ejecutantes estrella pueden
haber tenido un xito azaroso y no como resultado de una
administracin eficaz.
2.3.2.9 Desempeo para alcanzar metas
Al evaluar el desempeo, los sistemas de evaluacin que consideren
objetivos cuantificables preestablecidos tienen un valor excepcional.
Dada una planeacin consistente, integrada y comprendida proyectada
para alcanzar objetivos cuantificados, quiz los mejores criterios de
desempeo gerencial se relacionen con la capacidad de fijar metas de
40
manera inteligente, planificar los programas que ayuden a realizar y
tener xito al alcanzarlas.
Aquellos que han actuado con alguna variante de este sistema a
menudo sostienen que estos criterios son inadecuados y que no se
excluyen elementos de azar u otros factores que el gerente no puede
controlar en una evaluacin de este tipo.
En demasiados casos se promueve a quienes logran resultados por
azar y se culpa de los fracasos a quienes no alcanzaron los resultados
esperados debido a factores fuera de su control por tanto. La evaluacin
frente a objetivos cuantificables es de suyo insuficiente.
2.3.2.10 Desempeo como administradores
Koontz (2012), refiere que el sistema para medir el desempeo con base
y objetivos preestablecidos debe completarse con una evaluacin del
gerente en sus funciones como tal. Los administradores de cualquier
rango tambin realizan actividades no gerenciales que no pueden
ignorarse; sin embargo, el principal objetivo por el que se les contrata
frente al cual se les debe medir, en otras palabras es decir se les debe
evaluar sobre la base de que tan bien comprenden y realizan las
funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar.
Los estndares a utilizar en este rubro son los fundamentos de la
administracin pero primero debe examinarse la evaluacin basada en
los objetivos de desempeo.
41
Se presenta un anlisis de las tres estrategias o modelos de gestin que
actualmente tienen un significado histrico y contextual en el mbito de
las organizaciones: la gestin del talento humano, la gestin del
conocimiento y la gestin por competencias. Se hace nfasis en esta
ltima estrategia.
El propsito es sealar que estos modelos de gestin estn claramente
relacionados e integrados entre s y que se deben estudiar como una
unidad. Tambin se pretende llamar la atencin sobre las dificultades de
su implementacin y sobre la importancia de que se aborden de manera
rigurosa, sistemtica y cientfica. De all que se intenta realizar un
anlisis de los diferentes niveles y variables que constituyen estos
modelos. (Zavaleta, 2003).
2.4. Marco conceptual
- Comunicacin
Elemento indispensable de cualquier forma de la entidad financiera
Mibanco. De ella depende, en mayor o menor grado, la direccin el
control, la coordinacin y la comprensin de los individuos agrupados en
el ente econmico.
- Condiciones fsicas de trabajo
Factores tales como el alumbrado, temperatura, humedad, la seguridad
material, los riesgos, el polvo, etc. que afectan la forma de llevar a cabo
los trabajos o el bienestar general del empleados de la entidad financiera
Mibanco.
42
- Estabilidad laboral
La estabilidad laboral consiste en el derecho que un trabajo tiene a
conservar su puesto de trabajo de no incurrir en faltas previamente
determinadas o de no acaecer en circunstancias extraas.
- El desempeo laboral
La eficacia del personal que trabaja dentro de la entidad financiera
Mibanco, la cual es necesario para la organizacin, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfaccin laboral.
- Identificacin
Identificacin es la accin y efecto de identificar o identificarse
(reconocer si una persona o una cosa es la misma que se busca, hacer
que dos o ms cosas distintas se consideren como una misma, llegar a
tener las mismas creencias o propsitos que otra persona.
- Logros
Un logro es la obtencin o consecucin de aquello que se ha venido
intentando desde hace un tiempo y a los cual tambin se le destinaron
esfuerzos tanto psquicos como fsicos para finalmente conseguirlo y
hacerlo una realidad.
- Motivacin
La motivacin es la accin y efecto de motivar. Es el motivo o la razn
que provoca la realizacin o la omisin de una accin.
43
- Motivacin extrnseca
Es extrnseca cuando slo trata de aprender no tanto porque le gusta la
asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
- Motivacin intrnseca
Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo,
demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de
sus fines, sus aspiraciones y sus metas.
- Poltica de la empresa
Son criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo
tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales aquella habr de
realizarse.
- Puesto de trabajo
Es la funcin establecida presupuestariamente, que comprende un
conjunto de deberes, atribuciones y responsabilidades que un empleado
a de desempear durante la jornada mnima sealada por ley.
- Riesgo en el trabajo
Se denomina riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la
potencialidad de causar dao.
- Reconocimiento laboral
El reconocimiento es definido como una herramienta estratgica, la cual
trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organizacin.
44
- Sueldos
El concepto de sueldo se refiere a la remuneracin regular asignada por
el desempeo de un cargo o servicio profesional.
- Talento humano
Refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin;
inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad
de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y
experiencia necesario para ello.
2.5 Hiptesis
2.5.1 Hiptesis general
- La motivacin y desempeo laboral en la institucin financiera Mibanco
de la ciudad de Puno, del ao 2016, es regular.
2.5.2 Hiptesis especfico
- La motivacin intrnseca y desempeo laboral en la institucin financiera
Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016, es regular.
- La motivacin extrnseca y desempeo laboral en la institucin financiera
Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016, es regular.
45
2.6 Anlisis de variables e indicadores
Tabla 2. Operacionalizacin de variables.
Variables Dimensiones Indicadores

Factor
- Logros
Intrnseco.
- Reconocimiento Laboral
- Puesto trabajo
- Supervisin
Motivacin. - Condiciones fsicas de trabajo
Factor - Sueldos y beneficios
Extrnseco. - Riesgo en el trabajo
- Estabilidad laboral
- Poltica de la empresa
- Relaciones interpersonales
Talento
- Capacidad
Humano
- Desempeo
Factores - Entorno
- Motivacin
Desempeo
Laboral. - Rendimiento
- Adaptabilidad
Evaluaciones - Comunicacin
- Iniciativa
- Conocimientos
- Desarrollo de talentos
- Comportamiento
- recompensas
Fuente: Elaboracin propia, 2016
46
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. Tipo de investigacin
Tomando como consistencia terica a: Rojas (1983), Sierra (1988), Tafur
(1995), Kerlinger y Lee (2002), y Sampieri, Fernndez y Baptista (2006), el
estudio corresponde al tipo de investigacin descriptiva, porque no se ha
experimentado ni realizado ningn tipo de manipulacin de variables; es
decir, se recogieron los datos sin que se hayan modificado las condiciones
en las que se encontraban las variables de investigacin.
3.2. Diseo de la investigacin
El diseo de investigacin que corresponde es el descriptivo causal; lo que
implic describir la variable causa y la variable efecto de acuerdo a sus
dimensiones e indicadores, en seguida se desarrollaron las descripciones y
los anlisis llegando a realizar pequeas explicaciones conforme a los
datos detallados en las correspondientes tablas; se prob la hiptesis
mediante la prueba de independencia de la Chi cuadrada; en este caso se
utiliz el paquete estadstico Statistical Package for the Social Sciences
47
SPSS; a pesar que no es indispensable cuando se trata de estudios
descriptivos con variables netamente cualitativas y que se hayan estudiado
a poblaciones enteras, como lo dijera Tafur (1995).
3.3. Poblacin y muestra
3.3.1 Poblacin
La poblacin se muestra en la tabla 3, de un total de 130 trabajadores
que existen en la entidad financiera Mibanco en la ciudad de Puno,
dividido en dos reas.
Tabla 3. Tabla distribucin de la poblacin.
Mibanco Personal
rea de operaciones 40
rea de ventas 90
Total 130
Fuente : Elaboracin propia, 2016
3.3.2 Muestra
La muestra de estudio para los colaboradores es el tipo de muestreo

probabilstico aleatorio.
Ecuacin para hallar la muestra:
N = 130
Z= 1.96
p = 0.50
q = (1-0.5)
e = 0.05
48
n = 97
La muestra que se utilizo es de 97.
Factor multiplicador
n/N = 97/130=0.75
Tabla 4. Tabla muestra estratificada.
Factor Muestra
Mibanco Personal
multiplicador Estratificada
rea de operaciones 40 0.75 30
rea de ventas 90 0.75 67
Total 130 97
Fuente: Elaboracin Propia, 2016
3.3.3 Unidad de anlisis

Son los sujetos a presentar - responder el cuestionario, en este caso
fueron los colaboradores de Mibanco.
Para el desarrollo de la investigacin fue aplicado el mtodo deductivo
3.4. Tcnicas e instrumentos
3.4.1. Tcnicas
Para la recoleccin de datos del presente trabajo de investigacin se
utiliz la tcnica de encuesta.
3.4.2. Instrumentos
El instrumento aplicado fue el cuestionario medido con la escala de
Likert.
49
3.4.2.1 Escala de Lkert
Remitindonos a Hernndez, Fernndez y Baptista (2006); este instrumento
fue creado por Rensis Lkert en 1932, con el afn de medir actitudes de las
personas frente a los hechos, fenmenos, conceptos o smbolos que se
presentan en la naturaleza, la sociedad y en el pensamiento.
Este instrumento mide variables cualitativas por lo que se encuentran dentro de
la escala de medicin ordinal, el mismo que es pertinente a las caractersticas
de nuestro estudio.
En su elaboracin se ha tomado atencin - aparte de que ella responda a la
matriz de consistencia del problema la direccin lgica de las afirmaciones y las
categoras que pueden ser positivas o negativas; la intensidad, pudiendo ser
alta o baja, esto para alcanzar los resultados ptimos; se formularon cinco
categoras en conformidad a los tems establecidos.
Las puntuaciones se obtuvieron mediante la aplicacin de la siguiente frmula:
PT ;

NT
Puntuacin Total en la escala entre el Nmero Total de afirmaciones; el mismo
que se encuentra detallado en la referencia bibliogrfica antes sealada.
3.4.3. Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento fue aplicado con la herramienta de
anlisis de Alfa de Cronbach, como menciona (Vara-horna 2010, pag. 310),
realizado en Statistical Packageforthe Social Sciences (SPSS) para la
motivacin y desempeo laboral es de 81.10%.
50
3.5. Plan de tratamiento de datos
Se coordinaron los permisos respectivos de los funcionarios de la
entidad Financiera Mibanco de la ciudad de Puno, seguidamente se
realiz el trabajo de campo una vez autorizado para realizar el estudio.
Con la colaboracin de los unidades de estudio de la muestra se
acopiaron los cuestionarios y posteriormente fueron tabulados utilizando
el software Statistical Packageforthe Social Sciences (SPSS) versin 23,
luego se realizaron las pruebas estadsticas y la contrastacin de la
hiptesis planteada en el presente estudio y finalmente presentar los
informes finales correspondientes a dicho proyecto.
Las variables estudiadas fueron eminentemente CUALITATIVAS, porque
se midieron a los sujetos poseedores de las variables; es decir, las
caractersticas fueron expresadas mediante palabras, de tal manera que
reflejaron un orden y una frecuencia; en ese sentido tambin se refera
Palomino (1997).
La escala de medicin requerida fue el ordinal, puesto que se
establecieron clasificaciones de orden en base a las dimensiones y a los
indicadores planteados en la matriz del problema; en consecuencia se
desarrollaron los siguientes procesos:
1. Se tabularon y ordenaron los datos de acuerdo a los indicadores de
cada variable, por un lado el mtodo dialctico, por otro lado, los
datos de la variable formacin cientfica, conforme a sus
dimensiones e indicadores establecidos.
51
2. En base a los datos ordenados se elaboraron las tablas de la
distribucin de frecuencias y la distribucin de la frecuencia
porcentual. Los baremos responden a la matriz del problema y a la
consistencia del marco terico de la investigacin que se asume,
resaltando en ellas las categoras de estudio conforme a los objetivos
de la investigacin.
3. Luego se procedi a la descripcin, anlisis e interpretacin de los
datos en base a los datos establecidos en los cuadros.
4. Para probar la hiptesis se utiliz la: Chi cuadrada X2 independiente,
adems as recomienda Sampieri, Fernndez y Baptista (2006).
5. Se sistematiz las frecuencias observadas, luego se calcul las
frecuencias esperadas. La frecuencia esperada se calcul mediante
la frmula:
Fe= (total de regln) (total de columnas)

N
N= Nmero total de frecuencias observadas.
6. Una vez obtenido las frecuencias observadas y las frecuencias
esperadas, se prosigui a aplicar la prueba estadstica de la Chi
cuadrada utilizando el paquete estadstico denominado: SPSS.
7. Se utiliz la tabla de valores de la x2 con un nivel de confianza de
0,05. La estadstica permiti corroborar los datos obtenidos de la
poblacin estudiada.
52
CAPTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1 RESULTADOS
A lo largo de este captulo se exponen los resultados obtenidos de las
encuestas aplicadas a los colaboradores de la institucin financiera
Mibanco de la ciudad de Puno 2016, los datos fueron obtenidos en
tiempo real y a su vez vaciados en el programa SPSS, para su posterior
anlisis e interpretacin. Cabe sealar que la poblacin muestral es de
97 colaboradores quienes contestaron las preguntas de la encuesta
aplicada.
A continuacin se detalla los resultados obtenidos de cada
variable e indicador
53
4.1.1. Motivacin intrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco
de Puno.
Tabla 5. Factor intrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco de la ciudad de

Puno
Realiza Ud. Consideras Tus jefes Te sientes Tu La Respetan Tienes las
sus que tus inmediatos satisfecho con supervisor supervisin tus condiciones
actividades logros reconocen los reconoce tu en la condiciones fsicas para
laborales dependen tu labor y reconocimientos desempeo empresa fsicas de hacer
correctamente de la eso te que se hacen laboral es la trabajo, trabajos en
en su puesto motivacin motiva para en la empresa cuando es adecuada. principios y otras
de trabajo, que te mejorar tu de acuerdo al buena tu valores que ciudades.
alcanzando brindan tus desempeo desempeo produccin posees
logros. jefes laboral
inmediatos
Total
Calificacin fi fi fi fi fi fi fi fi fi Total fi %
Muy alto 27 18 15 8 9 2 6 25 14 14,18%
Bueno 44 39 42 33 36 21 31 28 34 35,31%
Regular 26 39 34 43 37 45 35 23 35 36,34%
Malo 1 5 11 13 20 25 13 11 11,34%
Muy bajo 1 2 2 9 8 3 2,84%
Total 97 100,00%
Grafico 1. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca
Porcentaje
35.31% 36.34%
40.00%
30.00%
20.00% 14.18%
11.34%
10.00% 2.84%
0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo
Fuente: Tabla 5.
Anlisis e interpretacin
Observando el grafico 1 se aprecia que el 36.34% de los trabajadores de
la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que la
54
motivacin intrnseca es regular, y el 35.31% sealan que es bueno,
14.18% mencionan que es muy alto, 11.34% indican que es malo y
2.84% sealan que es muy bajo.
Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno
suman el 71.65% el cual significa que el factor intrnseca de los
trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,
estn calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran
una formacin genrica en cuanto a los valores, habilidades
interpersonales, capacidad creativa entre otros.
4.1.2. Motivacin extrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco.
Tabla 6. Factor extrnseco aplicado en la institucin financiera Mibanco.
Estas En la Consideras En la Te Consideras La poltica Ests de Las relaciones Tienes la

conforme empresa se que la financiera preocupa que la de la acuerdo interpersonales facilidad de
con la percibe los capacitacin tus jefes tu motivacin empresa est con la entre tus relacionarte
motivacin sueldos y y motivacin inmediatos estabilidad y la acorde con poltica compaeros de rpidamente
que la beneficios que te brinda te apoyan laboral en estabilidad los de la trabajo son con tus
empresa te de acuerdo la empresa es para hacer la laboral son trabajadores. empresa. buenos. clientes.
brinda , los a la la adecuada cualquier empresa. muy
sueldos y produccin para trmite importante
beneficios que hace desempearte para que para tu
que cada de la mejor no desempeo.
percibes empleado. manera y cometas
evitar riesgos en
cualquier el trabajo.
riesgo en el
trabajo.
Total Total fi
Calificacin Fi fi fi fi fi fi fi Fi fi fi fi %
Muy alto 4 3 4 2 19 29 3 4 17 18 10 10,62%
Bueno 24 22 28 25 27 22 24 15 45 39 27 27,94%
Regular 45 37 38 43 28 37 46 44 23 34 38 38,66%
Malo 17 29 24 23 18 7 16 21 12 6 17 17,84%
Muy bajo 7 6 3 4 5 2 8 13 5 4,95%
Total
97 100,00%
55
Grafico 2. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin extrnseca.
Porcentaje
38.66%
40.00%
35.00%
27.94%
30.00%
25.00%
17.84%
20.00%
15.00% 10.62%
10.00% 4.95%
5.00%
0.00%
Fuente: Tabla 6
Observando el grafico 2, se aprecia que el 38.66% de los trabajadores
de la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que la
motivacin extrnseca es regular, 27.94% es bueno, 17.84% es malo,
10.62% es muy alto y el 4,95% sealan que es muy bajo.
Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y
bueno suman el 66.60% el cual significa que el factor extrnseco de los
en cuanto a las valores, habilidades interpersonales, capacidad creativa,
capacidades personales, habilidades, talento humano, entre otros.
56
4.1.3. Motivacin intrnseca e extrnseco aplicada en la institucin
financiera Mibanco.
Tabla 7. Factor intrnseco e extrnseco en la institucin financiera

Mibanco.
Total fi Total fi
Total fi Total fi Intrnseca y Intrnseca y
Calificacin Intrnseca Extrnseca Extrnseca Extrnseca %
Muy alto 14 10 12 12,37%
Bueno 34 27 31 31,44%
Regular 35 38 37 37,63%
Malo 11 17 13 14,43%
Muy bajo 3 5 4 4,12%
Total 97 100,00%
Grafico 3. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca e

extrnseca.
Porcentaje
37.63%
40.00%
31.44%
30.00%
20.00% 14.43%
12.37%
10.00% 4.12%
0.00%
Fuente: Tabla 7.
Observando el grafico 3, se aprecia que el 37.63% de los trabajadores
de la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que el
factor intrnseca e extrnseco es regular, 31.44% es bueno, 14.43% es
malo, 12.37% es muy alto y el 4,12% sealan que es muy bajo.
57
Tabla 8. El talento humano aplicado en la institucin financiera Mibanco.
Tu Capacidad Tienes la La empresa Tu

y desempeo capacidad de utiliza la desempeo
laboral es resolver herramienta dentro de la
buena y cualquier apropiada empresa es
puedes optar inconveniente para poder reconocido
por un que se te medir el por tus
ascenso presente en desempeo superiores.
laboral dentro el trabajo. de tus
de la actividades.
empresa.
Calificacin fi fi fi fi Total fi Total fi %

Muy alto 13 7 7 2 7 7,47%
Bueno 40 35 19 31 31 32,22%
Regular 40 39 43 40 41 41,75%
Malo 4 16 27 21 17 17,53%
Muy bajo 1 3 1 1,03%
Total 97 100,00%
Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno suman el
69.07% el cual significa que los factores intrnsecos y extrnsecos de los
trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno, estn
calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran en cuanto a
las capacidades personales, habilidades, talento humano, entre otros.
4.1.4. Desempeo laboral, talento humano aplicado en la institucin

financiera Mibanco.
Grafico 4. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano.
41.75%
45.00%
40.00% 32.22%
35.00%
30.00%
25.00% 17.53%
20.00%
15.00% 7.47%
10.00%
1.03%
5.00%
0.00%
Fuente: Tabla 8.
58
la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que el
talento humano es regular, 32.22% es bueno, 17.53% es malo, 7.47% es
muy alto y el 1.03% sealan que es muy bajo.
suman el 73.97% el cual significa que el talento humano de los
a las capacidades de desempeo.
4.1.5. Desempeo laboral, factores aplicados en la institucin financiera

Mibanco.
Tabla 9. Los factores aplicados en la institucin financiera Mibanco.

La Tienes la La Tus jefes
evaluacin capacidad motivacin inmediatos
del de trabajar que te siempre te
desempeo, en un brinda la motivan para
ayuda a entorno empresa que te
mejorar tus que no favorece tu desempees
debilidades conozcas. desempeo mejor en tu
laborales en laboral labor diario.
tu entorno.
Calificacin fi fi fi Fi Total fi Total fi %

Muy alto 4 13 2 5 6 6,19%
Bueno 37 34 27 27 31 32,22%
Regular 41 34 49 44 42 43,30%
Malo 15 8 15 20 15 14,95%
Muy bajo 8 4 1 3 3,35%
Total 97 100,00%
59
Grafico 5. Los trabajadores de Mibanco cumplen con los factores.
Porcentaje
43.30%
45.00%
40.00%
32.22%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00% 14.95%
15.00%
10.00% 6.19%
3.35%
5.00%
0.00%
Fuente: Tabla 9.
Observando el grafico N 05 se aprecia que el 43.30% de los
trabajadores de la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno,
indican que los factores aplicados es regular, 32.22% es bueno, 14.95%
es malo, 6.19% es muy alto y el 3.35% sealan que es muy bajo.
Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y
bueno suman el 75.52% el cual significa que los factores de los
a las capacidades, de motivacin y entorno.
60
4.1.6. Desempeo laboral, evaluaciones aplicadas en la institucin
financiera Mibanco.
Tabla 10. Evaluaciones aplicadas en la institucin financiera Mibanco.
Estas Ests de Crees que Cuando La Es buena Tienes La empresa Desarroll Tu Recibes
contento acuerdo tu ingresaste comunica la iniciativa utiliza la as tus comportami algn tipo
con tu con los rendimien a trabajar cin con comunica para herramienta talentos ento con tus de
puesto puestos to en el a la tus jefes cin entre tomar apropiada satisfacto compaeros recompensa
de de trabajo es empresa es bueno los decisione para poder riamente de trabajo es cuando tu
trabajo. trabajo bueno. te y te colaborad s cuando medir tus dentro de adecuado. desempeo
en la adaptaste ayudan a ores de la tu jefe conocimient la laboral es
financier rpidame realizar financiera inmediato os en el empresa bueno.
a. nte con trmites . no se desempeo
tus con tus encuentra de tus
nuevos clientes. . actividades.
compaer
os.
Total Total fi
Calificacin Fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi %
Muy alto 7 6 13 12 6 6 8 6 3 7 4 7 7,31%
Bueno 26 36 41 33 36 35 46 22 31 34 13 32 33,08%
Regular 36 34 33 37 42 40 30 47 26 34 39 36 37,30%
Malo 17 16 9 13 11 13 9 13 34 14 25 16 16,31%
Muy bajo 11 5 1 2 2 3 4 9 3 8 16 6 6,00%
Total
97 100,00%
Grafico 6. Los trabajadores de Mibanco estn de acuerdo con las

evaluaciones.
Porcentajes
40.00% 37.30%
33.08%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00% 16.31%
15.00%
7.31% 6.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Fuente: Tabla 10.
la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que las

61
evaluaciones aplicadas es regular, 33.08% es bueno, 16.31% es malo,
7.31% es muy alto y el 6.00% sealan que es muy bajo.
suman el 70.38% el cual significa que las evaluaciones de los
a las capacidades de rendimiento, desarrollo de talentos, adaptabilidad.
Tabla 11. Talento humano, factores, evaluaciones aplicadas en la institucin

financiera Mibanco.
Total fi Total fi Talento Total fi Talento
Talento Total fi Total fi Humano, Factores y Humano, Factores
Calificacin Humano Factores Evaluaciones Evaluaciones y Evaluaciones %
Muy alto
7 6 7 7 6,87%
Bueno
31 31 32 31 32,30%
Regular
41 42 36 40 40,89%
Malo
17 15 16 16 16,49%
Muy bajo
1 3 6 3 3,44%
Total
97 100,00%
Grafico 7. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano, factores, evaluaciones.
50.00% 40.89%
40.00% 32.30%
30.00%
16.49%
20.00%
6.87%
10.00% 3.44%
0.00%
Fuente: Tabla 11.
62
la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que el
desempeo laboral, los factores y las evaluaciones aplicadas es regular,
32.30% bueno, 16.49% es malo, 6.87% es muy alto y el 3.44% sealan
que es muy bajo.
suman el 73.19% el cual significa que el talento humano, factores y
evaluaciones de los trabajadores de la institucin financiera Mibanco de
la ciudad de Puno, estn calificados a una tendencia de ser regulares,
los mismos muestran a las capacidades.
4.2. DISCUSIN
El presente trabajo de investigacin titulado Motivacin y Desempeo
Laboral en la Institucin Financiera Mibanco de la Ciudad de Puno del
Ao 2016, fue realizado viendo un problema real donde los trabajadores
no aplican la motivacin que brinda la empresa.
Segn (George & Mallery, 1995), por debajo de 0,5 el alfa de Cronbach
muestra un nivel de fiabilidad no aceptable; si tomara un valor entre 0,5 y
0,6 se podra considerar como un nivel pobre; si se situara entre 0,6 y
0,7 se estara ante un nivel cuestionable; entre 0,7 y 0,8 hara referencia
a un nivel aceptable; en el intervalo 0,8 - 0,9 se podra calificar como de
un nivel bueno, y si tomara un valor superior a 0,9 sera excelente.
(George & Mallery, 1995, pg. 231)
63
El presente trabajo aporta al conocimiento cientfico en cuanto a la
comprensin de la motivacin y desempeo laboral.
En el primer antecedente de la investigacin, se llega a la conclusin
que los desempeos laborales en las instituciones financieras de
Huamanga definitivamente fueron influidos por acciones de motivacin y
los diferentes programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos
individuales, la imparcialidad y transparencia en los ascensos y las
promociones de los empleados y fundamentalmente los incentivos por
productividad.
En el antecedente N 2 Los principales factores que influyen en el
desempeo son aquellos que hacen referencia al entorno laboral, y
estos son trabajo en equipo y seguridad e higiene ambos son
considerados factores operativos y que dentro de la motivacin son parte
de los extrnsecos. Los factores motivacionales de mayor influencia en el
personal son el salario que es un factor extrnseco y el reconocimiento
que es un motivador intrnseco, el medio preferido para obtener
retribucin es la expectacin, estos inciden en el desempeo laboral del
personal administrativo del rea comercial de la empresa constructora
Furoiani.
En el antecedente N 3, un objetivo primordial dentro de la compaa es
la preocupacin la seguridad, la salud y el entorno, en el cual est
llevndose a cabo el proceso productivo. La compaa no slo se queda
en cumplir con los estndares estipulados sino que se esfuerza al
mximo por conseguir que estas tres variables sean manejadas casi a la
64
perfeccin lo que se ve reflejado, en que la planta de DSM Chile, que fue
premiada con el galardn SHE. Lo anterior se logr de manera
fundamental porque los empleados trabajan de muy buena manera,
entregando su mxima productividad, pero esto no sera posible si ellos
no se sintieran parte importante de la organizacin, la cual los motiva e
incentiva de distintas formas para que su entrega en el trabajo sea total.
A raz de la presente investigacin, se debe realizar investigaciones
sobre los tipos de motivaciones en las financieras de la ciudad de Puno y
su influencia en los trabajadores, investigaciones sobre la correcta
aplicacin de la motivacin, investigacin sobre como motivar a los
trabajadores.
65
CONCLUSIONES
Primera.- La relacin entre la motivacin y desempeo laboral se
determina que tiene un nivel regular de productividad con tendencia a
mejorar, con lo cual queda demostrada la hiptesis. La empresa no
otorga incentivos ni capacitacin constante; as como tambin la
empresa no proporciona los recursos necesarios para lograr una mayor
productividad.
Segundo.- La motivacin intrnseca y desempeo laboral, es regular con
tendencia a mejorar. Porque consideran que no son reconocidos por su
desempeo, que la relacin con sus jefes no es el ms adecuado, para
realizar su trabajo y existe insatisfaccin respecto a sus remuneraciones
en relacin a las responsabilidades encomendadas.
66
Tercero.- La motivacin extrnseca, y desempeo laboral, Comprenden
incentivos econmicos y no econmicos. Queda en evidencia que es de
suma importancia para mejorar las relaciones interpersonales entre
asesores y superiores, ya que reflejan altos grados de Insatisfaccin y
concordando en su mayora que no existe una buena comunicacin.
67
RECOMENDACIONES
Primera.- Implementar un programa de incentivos econmicos y no
econmicos segn el desempeo de los colaboradores de acuerdo a los
resultados obtenidos y prestar mayor atencin a la motivacin y
desempeo laboral, puesto que integra varios indicadores tales como
mejorar las condiciones de trabajo, tambin las relaciones
interpersonales entre los grupos de trabajo para mejorar en cierto modo
el clima laboral entre los trabajadores.
Segundo.- La motivacin intrnseca, y desempeo laboral se debe
mejorar porque si no se tiene a un trabajador que este fsica, mental y
espiritualmente sano, no se puede exigir la eficacia en el desempeo de
sus funciones, es por ello que el inters de los trabajadores respecto a
este punto debe ser de mayor atencin.
68
Tercero.- Se debe dar mayor importancia a la motivacin extrnseca
(supervisin, sueldos, condiciones fsicas de trabajo, riesgos en el
trabajo, estabilidad laboral), y reforzar los aspectos tales como
compromiso de los trabajadores con la empresa internalizando la misin
y visin de la empresa, y desarrollar un programa de capacitacin de
acuerdo a las exigencias del trabajo realizado por los colaboradores para
elevar los niveles de productividad haciendo talleres de integracin para
mejorar las relaciones entre los jefes y colaboradores, para potencializar
las habilidades de cada uno de ellos.
69
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72
ANEXOS
73
Anexo 01 Matriz de consistencia.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA ENTIDAD FINANCIERA MI BANCO DE LA CIUDAD DE PUNO DEL AO 2016.
PROBLEMA HIPTESIS OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES VALORACIN
Problema General: Hiptesis General: La Objetivo General: - Logros

Cmo es la motivacin y motivacin y desempeo Identificar la motivacin y Factor - Reconocimiento
Laboral
desempeo laboral en la laboral en la institucin desempeo laboral en la Intrnseca. Cuestionario Escala de
- Puesto Trabajo
institucin financiera Mibanco financiera Mibanco de la institucin financiera Likert.
de la ciudad de Puno, del ao ciudad de Puno, del ao Mibanco de la ciudad de - Supervisin
2016? 2016, es regular. Puno, del ao 2016. - Condiciones
Motivacin. Fsicas de - Muy Alto
Trabajo
Factor extrnseco.
- Sueldos y - Bueno
Beneficios
Problemas Especficos: Hiptesis Especficas Objetivos Especficos: - Riesgo en el - Regular
Cmo es la motivacin La motivacin intrnseca y Conocer la motivacin Trabajo
intrnseca y desempeo laboral desempeo laboral en la intrnseca y desempeo - Estabilidad - Malo
en la institucin financiera institucin financiera laboral en la institucin Laboral
Mibanco de la ciudad de Puno, Mibanco de la ciudad de financiera Mibanco de la - Poltica de la - Muy Bajo
Empresa
del ao 2016? Puno, del ao 2016, es ciudad de Puno, del ao
- Relaciones
regular. 2016. Interpersonales
74
Talento Humano - Capacidad
Cmo es la motivacin La motivacin extrnseca y Conocer la motivacin - Desempeo
extrnseca y desempeo laboral desempeo laboral en la extrnseca y desempeo
- Entorno
en la institucin financiera institucin financiera laboral en la institucin Factores - Motivacin
Mibanco de la ciudad de Puno, Mibanco de la ciudad de financiera Mibanco de la
del ao 2016? Puno, del ao 2016, es ciudad de Puno, del ao
regular. 2016. Desempeo Laboral. Evaluaciones - Rendimiento
- Adaptabilidad
- Comunicacin
- Iniciativa
- Conocimientos
- Desarrollo de
talentos
- Comportamiento
- recompensas
75
Anexo N 02 Instrumento.
CUESTIONARIO PARA LOS TRABAJADORES
A continuacin se le presenta una serie de preguntas que deber responder de acuerdo a su
punto de vista. Estas sern utilizadas en un proceso de investigacin, el cual busca conocer la
motivacin y el desempeo laboral de los colaboradores en la entidad financiera Mibanco de la
ciudad de Puno del ao 2016. Los datos sern manejados confidencialmente.
Instrucciones: Aparecen a continuacin 37 afirmaciones. Juzgue la frecuencia de cada tems

planteado. Use la siguiente escala de puntuacin (1, 2, 3, 4 y 5) y marque con una X la alternativa
seleccionada.
Muy Bueno Regula Malo Muy

N
MOTIVACIN alto=1 =2 r=3 =4 bajo=5
Realiza Ud. sus actividades laborales
1 correctamente en su puesto de trabajo, 1 2 3 4 5
alcanzando logros?
Consideras que tus logros dependen de la
2 1 2 3 4 5
motivacin que te brindan tus jefes inmediatos?
Tus jefes inmediatos reconocen tu labor, y eso
3 1 2 3 4 5
te motiva para mejorar en tu desempeo?
Te sientes satisfecho con los reconocimientos
4 que se hacen en la empresa, de acuerdo al 1 2 3 4 5
desempeo laboral?
Tu supervisor reconoce tu desempeo laboral,
5 1 2 3 4 5
cuando es buena tu produccin?
6 La supervisin en la empresa es la adecuada? 1 2 3 4 5
Respetan tus condiciones fsicas de trabajo
7 1 2 3 4 5
principios y valores que posees?
Tienes las condiciones fsicas para hacer
8 1 2 3 4 5
trabajos en otras ciudades?
Ests conforme con la motivacin que la
9 empresa te brinda y los sueldos y beneficios que 1 2 3 4 5
percibes?
En la empresa se percibe los sueldos y
10 beneficios de acuerdo a la produccin que hace 1 2 3 4 5
cada empleado?
Consideras que la capacitacin y motivacin
que te brinda la empresa, es la adecuada para
11 1 2 3 4 5
desempearte de la mejor manera y evitar
cualquier riesgo en el trabajo?
En la financiera tus jefes inmediatos te apoyan,
12 para hacer cualquier trmite para que no 1 2 3 4 5
cometas riesgos en el trabajo?
Te preocupa tu estabilidad laboral en la
13 1 2 3 4 5
empresa?
Consideras que la motivacin y la estabilidad
14 1 2 3 4 5
laboral son muy importante para tu desempeo?
La poltica de la empresa est acorde con los
15 1 2 3 4 5
trabajadores?
16 Ests de acuerdo con la poltica de empresa? 1 2 3 4 5
Las relaciones interpersonales entre tus
17 1 2 3 4 5
compaeros de trabajo son buenos?
Tienes la facilidad de relacionarte rpidamente
18 1 2 3 4 5
con tus clientes?
76
Muy Bueno Regula Malo Muy
N
DESEMPEO LABORAL alto=1 =2 r=3 =4 bajo=5
Tu Capacidad y desempeo laboral es buena y
19 puedes optar por un ascenso laboral dentro de la 1 2 3 4 5
empresa?
Tienes la capacidad de resolver cualquier
20 1 2 3 4 5
inconveniente que se te presente en el trabajo?
La empresa utiliza la herramienta apropiada
21 para poder medir el desempeo de tus 1 2 3 4 5
actividades?
Tu desempeo dentro de la empresa es
22 1 2 3 4 5
reconocido por tus superiores?
La evaluacin del desempeo, ayuda a mejorar
23 1 2 3 4 5
tus debilidades laborales en tu entorno?
Tienes la capacidad de trabajar en un entorno
24 1 2 3 4 5
que no conozcas?
La motivacin que te brinda la empresa favorece
25 1 2 3 4 5
tu desempeo laboral?
Tus jefes inmediatos siempre te motivan para
26 1 2 3 4 5
que te desempees mejor en tu labor diario?
27 Ests contento con tu puesto de trabajo? 1 2 3 4 5
Ests de acuerdo con los puestos de trabajo en
28 1 2 3 4 5
la financiera?
Crees que tu rendimiento en el trabajo es
29 1 2 3 4 5
bueno?
Cundo ingresaste a trabajar a la empresa te
30 adaptaste rpidamente con tus nuevos 1 2 3 4 5
compaeros?
La comunicacin con tus jefes es bueno y te
31 1 2 3 4 5
ayudan a realizar trmites con tus clientes?
Es buena la comunicacin entre los
32 1 2 3 4 5
colaboradores de la financiera?
Tienes iniciativa para tomar decisiones cuando
33 1 2 3 4 5
tu jefe inmediato no se encuentra?
La empresa utiliza la herramienta apropiada
34 para poder medir tus conocimientos en el 1 2 3 4 5
desempeo de tus actividades?
Desarrollas tus talentos satisfactoriamente
35 1 2 3 4 5
dentro de la empresa?
Tu comportamiento con tus compaeros de
36 1 2 3 4 5
trabajo es adecuado?
Recibes algn tipo de recompensa cuando tu
37 1 2 3 4 5
desempeo laboral es bueno?
MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACION
77

Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez: Facultad de Ciencias Administrativas

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UNIVERSIDAD ANDINA

NSTOR CCERES VELSQUEZ

MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA INSTITUCIN FINANCIERA

LEANDRO MAMANI MERMA

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA INSTITUCIN FINANCIERA

LEANDRO MAMANI MERMA

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

PRESIDENTE DE JURADO : _______________________________

PRIMER MIEMBRO JURADO : _______________________________

SEGUNDO MIEMBRO JURADO : _______________________________

ASESOR DE TESIS : _______________________________

Puno, diciembre 2016.

A Dios, por permitirme llegar a este momento tan

A mi hermano Ever, que siempre ha estado junto

A mis profesores, gracias por su tiempo, por su

Agradezco a la Universidad Andina Nstor

Agradezco tambin a mi Asesor de Tesis el Mg.

Y para finalizar, tambin agradezco a todos los

Tabla 1.Teora de la motivacin e higiene de Herzberg .................................................... 18

Grafico 1. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca .................. 54

Objetivo: es ver como es la motivacin y desempeo laboral en la institucin

financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016. Importancia de la

motivacin aplicada a los colaboradores, en el desempeo laboral de los

trabajadores. La hiptesis que se asume es que la motivacin aplicado por los

trabajadores de la entidad financiera incide directamente en el desempeo laboral

segn la teora de Herzberg. Mtodo: tipo y diseo de la investigacin, es

descriptivo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos, plan de tratamiento de

Para la recoleccin de datos del presente trabajo se utiliz la encuesta a travs de

un cuestionario siendo validado el instrumento en el programa SPSS por medio

la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, representados en una

muestra de 97 trabajadores. Resultados: de los 97 encuestados, para la

motivacin y desempeo laboral arrojo un resultado de 81.10% el objetivo final es

ofrecer mejoras. Conclusiones: la motivacin es muy importante en la empresa

ya que esta produce un buen desempeo laboral en la institucin financiera para

lograr sus objetivos.

Palabras clave: Motivacin, desempeo laboral, financiera

Objective: it is to see how motivation and work performance in the financial

motivation applied to the collaborators, in the labor performance of the workers.

financial institution directly affects the labor performance according to Herzberg's

validated in the SPSS program by Cronbach's alpha. The population is

Puno, represented in a sample of 97 workers. Results: of the 97 respondents, for

offer improvements. Conclusions: motivation is very important in the company as

it produces a good job performance in the financial institution to achieve its

Keywords: Motivation, job performance, financial

El presente trabajo de investigacin se realiz en la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno, su rubro es ayudar a los empresarios de la

microempresa y su limitante al sistema financiero, en su afn de satisfacer a

colaboradores en cuanto a la aplicacin de la motivacin lo que incide en sus

colaboradores mostrar cierta insatisfaccin laboral, incomodidad que se

observa a simple observacin dentro de los interiores de la empresa.

En trminos de motivacin, existen muchas teoras acerca de la motivacin y

cada teora pretende describir al ser humano. Para nosotros el propsito es de

entender la motivacin como un proceso dinmico en el cual opera las

organizaciones observando el comportamiento y desenvolvimiento de todos los

colaboradores en el proceso de motivacin de cada da.

As mismo en el desempeo laboral, existen muchas definiciones acerca de

una organizacin (o un individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y

objetivos laborales. En general a nivel organizacional la medicin del

estratgicas a nivel individual.

Los antecedentes de la investigacin, llegan a la conclusin que el desempeo

motivacin y los diferentes programas de incentivos.

considerados factores operativos y que dentro de la motivacin son parte de los