FACULDADE DE TECNOLOGIA ENSITEC

CURSO DE TECNOLOGIA EM MECATRNICA

INOVAO TECNOLGICA
E
CUSTOS INDUSTRIAIS

PROF. VITOR HUGO LOPES LAU

 SUMRIO

1 INOVAO E VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................... 3

1.1 VANTAGEM COMPETITIVA DANI SERENA .................................................. 3
1.2 VANTAGEM COMPETITIVA: O QUE E COMO? ................................................ 3
1.3 TIPOS DE INOVAO - SCHERER & CARLOMAGNO..................................... 7
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INOVAO ....................................... 13
2.1 INTRODUO .................................................................................................. 13
2.2 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................... 14
2.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INOVAO. ......... 15
2.4 FASES E ATIVIDADES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ..................... 16
3 NOES SOBRE CUSTOS E RESULTADO DAS OPERAES .................. 23
3.1 INTRODUO .................................................................................................. 23
3.2 DEFINIO DE RECEITA ................................................................................ 23
3.3 DEFINIO DE GASTO ................................................................................... 24
3.4 DEFINIO DE CUSTO ................................................................................... 24
3.5 DEFINIO DE PERDA ................................................................................... 24
3.6 DEFINIO DE LUCRO ................................................................................... 24
3.7 EVOLUO DO PROCESSO DE FORMAO DE PREOS ......................... 24
3.8 CLASSIFICAO DE CUSTOS ....................................................................... 25
3.9 LUCRO BRUTO E LQUIDO ............................................................................. 26
3.10 MARGEM DE CONTRIBUIO ....................................................................... 26
3.11 PONTO DE EQUILBRIO .................................................................................. 26
3.12 TAXA DE RETORNO SOBRE INVESTIMENTO .............................................. 27
3.13 EXERCCIOS PRTICOS................................................................................. 27
3.14 EXERCCIOS: ................................................................................................... 29
4 CUSTO E FORMAO DO PREO DE VENDA NO COMRCIO ................. 30
4.1 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ..................................................................... 30
4.2 CLCULO DO CUSTO DE AQUISIO DE MERCADORIAS ......................... 30
4.3 CLCULO DAS DESPESAS DE COMERCIALIZAO (DC) .......................... 30
4.4 CLCULO DA INCIDNCIA ADMINISTRATIVA (IA) ........................................ 31
4.5 ESTRATGIAS DE DETERMINAO DE PREOS ....................................... 31
4.6 MARGEM DE LUCRO (ML) .............................................................................. 31
4.7 TAXA DE MARCAO (MARK-UP) ................................................................. 32
4.8 VENDA SEM A COBERTURA DE DESPESAS E LUCRO ............................... 32
4.9 MARGEM DE CONTRIBUIO (MG) .............................................................. 32
4.10 PONTO DE EQUILBRIO (PE) .......................................................................... 32
4.11 APURAO DO RESULTADO ......................................................................... 33
4.12 EXERCCIO: ..................................................................................................... 33
5 CLCULO DE SERVIOS PRESTADOS ........................................................ 34
5.1 QUANTO VALE MEUS SERVIOS .................................................................. 34
5.2 CLCULO DA HORA TCNICA ....................................................................... 34
5.3 ENCARGOS SOCIAIS SOBRE OS SALRIOS ............................................... 36
5.4 EXERCCIO PROPOSTO ................................................................................. 37
6 CUSTOS INDUSTRIAIS ................................................................................... 39
6.1 INTRODUO .................................................................................................. 39
6.2 PRODUTIVIDADE ............................................................................................ 39
6.3 CUSTO DE PRODUO .................................................................................. 43
6.4 CUSTO DE TRANSFORMAO ...................................................................... 44
6.5 DEPRECIAO ................................................................................................ 44
6.6 ORAMENTO ................................................................................................... 46
6.7 PRINCPIOS DE CUSTEIO .............................................................................. 48
6.8 MTODO DO CUSTO PADRO ...................................................................... 49
6.9 MTODO DO CENTRO DE CUSTO ................................................................ 50
6.10 ABC .................................................................................................................. 51
 3

1 INOVAO E VANTAGEM COMPETITIVA

1.1 VANTAGEM COMPETITIVA DANI SERENA

Segundo Michel Porter, inovao a capacidade que uma empresa

tem de ser ou estar melhor que seus concorrentes em determinados aspectos.
Ela no permanente e, portanto pode ser perdida a qualquer momento.

Por que estas constataes so importantes?

Porque a partir delas pode-se perceber como a Inovao um fator

crtico de sucesso para qualquer negcio.

Segundo a Wikipedia : " Inovao se refere a uma ideia, mtodo ou objeto que
criado e que pouco se parece com padres anteriores.

Isso porque quando se cria algo, o mais comum que sejam apenas
modificaes em algo existente. Quando criado inesperado, dizemos que
houve inovao, e o que foi criado inovador.
A verdade que se no existem vantagens competitivas permanentes
e que o mercado e o ambiente externo esto em constante transformao.
Ento s resta as empresas investirem pesado em inovao, como a nica
forma de alcanar potenciais vantagens competitivas.
Empresa Inovadora - Na prtica, a empresa que pretende ser
"Inovadora" precisa assumir alguns padres de atuao:

Investir em pesquisa

No ter medo de quebrar paradigmas existentes

Ter a Inovao como parte integrante da viso da empresa, sendo
compartilhada por todos os colaboradores.

Trabalhando com estas diretrizes possvel criar uma "cultura de

inovao" na sua empresa e certamente os resultados sero compensadores.
Uma Frase de Joseph Schumpeter, um dos maiores tericos do
empreendedorismo mundial, revela a importncia sobre da inovao para a
economia e o mundo dos negcios:

" o impulso fundamental que coloca e mantm em movimento a engrenagem

da economia"

1.2 VANTAGEM COMPETITIVA: O QUE E COMO? - CARLOS ALBERTO DE

FARIA
O que vantagem competitiva e o que um diferencial?
Diferencial tudo aquilo que faz com que algo ou algum fique
diferente. J vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um
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conjunto de caractersticas que permitem a uma empresa diferenciar-se, por

entregar mais valor aos seus clientes, em comparao aos seus concorrentes e
sob o ponto de vista dos clientes.
Como a vantagem competitiva algo que torna a sua empresa - ou
voc - diferente para melhor, aos olhos dos seus clientes, tambm conhecida
como diferencial competitivo.
Vantagem competitiva, ou diferencial competitivo, para um dado
segmento de mercado a razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta
da sua empresa, e no a dos seus concorrentes, Exatamente porque sua oferta
tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e nica ou melhor do
que a oferta dos concorrentes.
Resumindo:
a) Vantagem competitiva o que faz com que a sua oferta seja a escolhida
pelos seus clientes e clientes potenciais dentre todas as ofertas
disponveis no seu mercado de atuao.
b) A vantagem competitiva sempre relativa. Voc, com certeza j ouviu
falar que "isto" ou "aquilo" uma vantagem competitiva, por exemplo:

Atendimento como vantagem competitiva;

O conhecimento como vantagem competitiva;

A criatividade como vantagem competitiva;

A inovao como vantagem competitiva.
1.2.1 Vantagem Relativa
As vantagens competitivas somente sero vantagens e competitivas
quando e se ajudarem a estabelecer uma oferta com caractersticas que
forneam razes para os seus clientes escolherem a sua oferta, e no a oferta
dos seus concorrentes.
Vantagem competitiva sempre uma posio relativa dentro do seu
mercado ou segmento de atuao. Ex.
Se os seus concorrentes tm bom atendimento, bom atendimento no
vantagem competitiva, obrigao.
Se os seus concorrentes usam o conhecimento para criar ofertas de
valor para o cliente, o uso de conhecimento uma obrigao para a sua
empresa competir no mercado, no uma vantagem competitiva.
Vantagem competitiva sempre algo que reala a sua oferta sobre a
oferta dos concorrentes. Por isso, relativa.
H duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva:

Ser nico (a melhor)

Ser diferente (a mais comum).

Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevncia, Reconhecimento,

Receptividade, Responsividade e Relacionamento), os 5Rs:
O Reconhecimento que trata da vantagem competitiva e refere-se:

A voc ter um servio nico ou diferente para os seus clientes,

A voc produzir um servio ou produto com caractersticas que
levem o cliente a comprar de voc e no dos concorrentes.
Ento "Reconhecimento" e vantagem competitiva tm o mesmo
conceito.
 5

1.2.2 Caractersticas da Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. No basta
ser diferente ou nico e essa diferena ou unicidade precisa ser desejada,
buscada, almejada pelos seus clientes e uma vantagem competitiva que no
agregue valor para os clientes, que eles no tenham interesse, no vantagem
competitiva, desperdcio!
A vantagem competitiva no pode ter outras vantagens competitivas
substitutas disponveis prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes no
podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substitu-la, ento o
impacto dessa vantagem neutralizado.
A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a
vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente. Se a
empresa no possui os recursos, ou no tem algumas capacidades
necessrias, a vantagem competitiva ter vida curta e isto far com que a
empresa invista e perca os recursos na tentativa de desenvolver essa
vantagem competitiva.
A vantagem competitiva precisa ser sustentvel. Se a vantagem
competitiva no puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder
facilmente ser copiada pela concorrncia, ento a vantagem competitiva no
dura e a empresa no obtm vantagens no seu mercado de atuao.
1.2.3 Passos para o Reconhecimento
Para voc trabalhar com o "Reconhecimento": diferencial ou vantagem
competitiva, so necessrios quatro passos a serem praticados sempre,
continuamente:

1 - Fique de olho na concorrncia.

Para ter e manter uma vantagem competitiva voc precisa ser
nico ou diferente.

Para voc ter essa garantia fique de olhos bem abertos sobre os
concorrentes.

Se possvel, tenha amigos ou conhecidos de confiana que sejam
clientes dos seus mais importantes concorrentes para detectar
antecipadamente possveis diferenciaes, cpias ou
substituies que estejam sendo preparadas por eles.

2 - Faa a diferena.

S h trs maneiras de sua empresa atuar e se manter no
mercado:
 copiar,
 Inovar
 revolucionar.

A cpia o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua
vantagem competitiva.

Quando voc atua na inovao, na melhoria contnua do seu
diferencial, voc busca manter a distncia dos seus concorrentes,
ou ampliar esta distncia.

Se voc nico na sua oferta ao mercado, se s voc oferta esse
servio ou produto, ou caracterstica destes, porque voc foi um
revolucionrio.
 6

Aps a sua revoluo voc pode melhorar continuamente o seu

servio e cair na inovao, ou providenciar uma nova revoluo
(difcil, mas desejvel).

3 - Bote a boca no mundo.

J que voc tem "Reconhecimento" no mercado por ser nico ou
diferente, por voc ter uma vantagem competitiva, anuncie,
divulgue, publique, faa das tripas corao, mas faa chegar ao
ouvido, ao mago do seu cliente potencial que voc tem esse
bendito diferencial.

Faa com que o seu pblico alvo saiba, experimente, veja,
saboreie, absorva, vibre, mate o desejo com a sua vantagem
competitiva, com esse diferencial que voc tem, que a razo da
escolha dos seus clientes por voc.

Ponha o seu bloco na rua e anuncie aos quatro ventos, sem
vergonha de ser feliz e sem medo do sucesso.

4 - Cumpra o prometido.

Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como
disse Yoda, no filme "O Imprio Contra-Ataca":

- "Tentar! Isso no existe. S existe fazer ou no fazer!"

Isso pode significar ficar de olho em tecnologia e conhecimento,
personificados nos seus empregados.

E tambm na preveno do erro (indesejado, mas inevitvel), e
os respectivos procedimentos na sua ocorrncia, devem estar
estabelecidos e constantemente atualizados.
1.2.4 Importncia da Inovao

Base Ciclo de vida do produto

 7

1.3 TIPOS DE INOVAO - SCHERER & CARLOMAGNO

1.3.1 Introduo

Mltiplas definies para tipos de inovao;
1.3.2 Tipologias:

Melhor classificam as inovaes;

Integram-se com tima aderncia em uma ferramenta denominada radar
da inovao;

Os tipos de inovao devem guardar consistncia com:

A estratgia de negcios da empresa;

O perfil de inovao do setor de atuao;

Das intenes de crescimento da empresa.

Anlise do impacto causado por diferentes novas iniciativas da empresa;

Importante distino das diferenas entre:

Melhoria;

Inveno;

Inovao incremental;

Inovao radical.

Para tal a Innoscience criou uma matriz

Inveno:

Descoberta que no gera resultado econmico

Algo realmente novo mas sem uma aplicao prtica imediata
lucrativa

Ex:
 Telefone Iridium
 Videocassete Betamax
 Windows Millenium

Exemplo de invenes e a causa de seus fracassos:

Quanto Intensidade da Inovao

Melhoria:

Ao em que o grau de novidade pequeno;

Impacto mensurvel nos resultados;

Associadas a uma reduo de custos e refinamento dos produtos
e servios;

Ex.:
 Mudana na cor da embalagem de um produto;
 Desenvolvimento de um sistema para automatizar a folha
de pagamento

Quanto Intensidade da Inovao
 8

Inovao Incremental:

Grau moderado de novidade;

Por ganhos significativos nos resultados;

Impulsionadas pelo aumento da base de conhecimentos e da
competncia tecnolgica anteriores;

Resulta de um processo estruturado de gesto da inovao a
partir de ideias geradas internamente ou de necessidades
detectadas no mercado

Ex.:
 Coca Cola Zero;
 Check In eletrnico das cias. Areas;
 Ipod Shuffle da Apple
 Mquina automtica de caf

Quanto Intensidade da Inovao

Inovao Radical:

Induzem a grandes transformaes:
 Regras competitivas,
 Processos produtivos,
 Produtos e servios oferecidos
 Preferncias do consumidor.

Transforma as regras do jogo e altera o relacionamento com:
 Fornecedores,
 Distribuidores,
 Clientes

Quanto Intensidade da Inovao

Inovao Radical:

Envolvem mudanas significativas em:
 Produtos;
 Processos;
 Servios.

Ex.:
 Telefonia pr-paga;
 Fast food de baixo preo do Habibs;
 Experincia de consumo do Cirque du Soleil;
 Modelo de produo enxuta da Toyota.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Motivo da escolha da dimenso:

Para uma melhoria de produtividade da inovao;

Limitao de recursos e o controle dos riscos

Modelo de Sawhney 4 Plos & 8 Dimenses:

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao da Oferta:

Desenvolvimento de novos produtos e servios;

Uma das formas mais tradicionais de inovao;

Praticamente usada em todos os setores da economia.

Ex.:
 Gillette Sensor, Excel, Mach III

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao de Plataforma:
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Se realiza atravs da construo de um portflio de produtos e

servios;

A partir de componentes comum que so montados ou agrupados
de formas distintas;

Possibilitando uma variedade de tipos e modelos adaptados a
necessidades especficas do cliente.

Ex.:
 Sony Walkman Plataforma com inmeros modelos
espalhados pelo mundo.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao de Soluo:

Consiste na criao de ofertas integradas e customizadas de
produtos, servios , informao;

Para resolver problemas abrangentes dos clientes.

Ex.:
 IBM Reinventou seu negcio a partir da oferta de
solues on demand

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao em Cliente:

Descoberta de necessidades no identificadas pelos
consumidores existentes ou ainda no explorados;

Ex.:
 Habibs Atendimento de clientes mais sensveis a preo e
que no consumiam o fast food.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao na Experincia do Consumidor:

Forma de aprofundar a relao com os consumidores;

Levando em considerao tudo o que o cliente ouve, v, sente e
experimenta;

Ex.:
 Cirque du Soleil transformou a ida ao circo numa nova
experincia de entretenimento, inesquecvel ao cliente.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao em Captura de Valor:

Consiste no redimensionamento e gerao de novas fontes de
receita;

Criando novas sistemticas de preos e pacotes de servios;

Ex.:
 Google Sistema de remunerao pelos anncios
colocados junto com a procura realizada no site e trouxe
pequenos anunciantes alijados pelo preo do sistema de
banners eletrnicos.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao de Processos:

Promove o redesenho dos principais processos operacionais;

A fim de ampliar a eficincia e aumentar a produtividade;

Ex.:
 Toyota Novos processos e redesenho dos j existentes,
obtendo ganhos de produtividade e melhorias.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao
 10

Inovao na Organizao:

Busca de novas formas de estruturar a empresa;

Redesenhar o papel dos colaboradores;

Redefinir parcerias;

Ex.:
 Promon Presidente escolhido pelos funcionrios, tem
diferentes formas de participao nos resultados e a
empresa possui uma estrutura flexvel e gil.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao na Cadeia de Fornecimento:

Redimensionar as operaes que agregam valor ao produto;

Ajustando as atividades de todos os agentes envolvidos no
processo de fabricao e de prestao de servios;

Ex.:
 GM Organizou a produo do Celta na montagem de
seus sistemistas e no modelo de venda on-line.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao de Presena:

Procura recriar os canais de distribuio para aproximar a
empresa do cliente;

Atravs da presena em novos pontos de venda;

Ex.:
 Grendene Desenvolvimento de lojas-conceito para sua
marca Melissa para difundir a ideia de design e inovao
ao redor do mundo.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao em Relacionamento:

Promove a integrao de clientes e parceiros para o oferecimento
de uma soluo mais competitiva;

Ex.:
 Otis Oferecendo a possibilidade de monitoramento
remoto de seus elevadores via uma rede de parceiros de
tecnologia, segurana e informao.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Inovao na Marca:

Consiste na criao de novos conceitos e aplicaes para a
marca;

Ex.:
 Ferrari Se multiplicou para uma srie de produtos como
vesturio, canetas e notebooks.

Quanto Dimenso Visada pela Inovao

Quanto ao Grau de Interdependncia

Inovao Autnoma:

Podem ser desenvolvidas em paralelo com o andamento das
demais funes do negcio;

Apesar de garantir vantagens e resultados, podem ser facilmente
copiadas;

Ex.:
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 Inovao em um compressor para ampliar a potncia do

motor de um carro, no impondo inovaes em outros
componentes do negcio.

Quanto ao Grau de Interdependncia

Inovao Sistmica:

Precisam de inovaes correlatas para acontecer;

Trata-se de um desafio complexo , mas pode gerar maior
vantagem e resultados para a empresa;

Ex.:
 Processo de desenvolvimento da mquina Polaroid que
exigiu uma nova cmera, um novo tipo de filme e um novo
modelo de comercializao.

Integrao dos trs nveis de anlise: O radar da inovao

Uma nica ferramenta que permite analisar a inovao por todas as

ticas;

Desenvolvida pela Kellog Business Scholl;

construdo a partir de raios que partem do centro e que representam
cada uma das dimenses do negcio em que a empresa pode inovar;

Cada raio dividido em 7 nveis que expressam a intensidade da
Intensidade da inovao;

Os dois primeiros indicam as melhorias

O terceiro, quarto e quinto nveis indicam as inovaes incrementais;

O sexto e stimo apresentam as inovaes radicais.
 12

Como Utilizar o Radar da Inovao

1. Identificao do perfil de inovao atual

Desenhar o perfil de inovao atual da empresa a partir de suas
inovaes mais significativas, sua intensidade, interdependncia e
dimenso;

Ao ligar os pontos das diferentes inovaes, ir emergir a figura com o
perfil de inovao da empresa;

Seu diagnstico permite futura comparao com concorrentes e prov o
entendimento das mudanas futuras necessrias na estratgia de
inovao da empresa.

2. Anlise do perfil de inovao do setor / concorrentes:

Serve para identificar oportunidades de diferenciao;

O seu questionamento pode abrir oportunidade de inovaes em outras
dimenses que gerem novos resultados para a empresa inovadora.

3. Definio da estratgia de inovao

Definio dos tipos de inovao intencionados, os quais iro guiar toda
gerao de ideias e seleo de experimentos futuros na empresa.

Ex. Nestl vai at voc :

Estados da regio Sudeste em bairros classe C, D e E

Inspirado no conceito da Avon e Natura;

Atualmente 6000 representantes de venda
 13

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INOVAO

2.1 INTRODUO
Planejamento estratgico da inovao consiste:
 Definio de estratgias e planos;
 Para que a empresa possa alcanar seus objetivos;
 Em relao inovao.
Resultado:
 Definio de uma viso inovadora;
 Passos necessrios para alcan-la
Anlise Ambiente Interno:
 Recursos Humanos;
 Recursos Financeiros;
 Recursos Fsicos;
 Recursos Materiais;
 Recursos Tecnolgicos;
 Recursos Mercadolgicos.
Anlise Ambiente Externo:
 Clientes;
 Concorrentes;
 Fornecedores;
 Governo;
 Comunidade;
 Sindicato;
 Sistema Financeiro
Busca de Oportunidades:
 Desenvolvimento de novos
 Produtos;
 Processos;
 Tecnologias.
 Buscar reposicionamento da empresa no mercado
Anlise Interna para apontar as foras da empresa:
 Gesto da inovao;
 Avaliao:
 Da qualificao da equipe;
 Dos conhecimentos dominados;
 Das competncias internalizadas;
 Infraestrutura tecnolgica disponvel.
Anlise Interna para apontar as fraquezas da empresa para:
 Planejar o desenvolvimento de novas tecnologias;
 Identificar a necessidade de pesquisa;
 Capacitao da equipe.
Resultado desta Etapa:
 Plano estratgico da inovao;
 Definies de viso;
 Estratgia tecnolgica;
 Objetivos e metas;
 Mercados e projetos a serem priorizados;
 14

 Indicadores estabelecidos;
 Investimento definidos.
Fundamental:
 Ter informaes fidedignas para a tomada de deciso;
 Informaes levantadas na fase de diagnstico da inovao;
 Atividades de inteligncia competitiva

2.2 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Estratgia:
 Os vrios conjuntos de regras de decises para orientar o
comportamento de uma organizao;
 Compreende a determinao:
 De metas bsicas de longo prazo,
 dos objetivos de uma empresa,
 A adoo das linhas de ao,
 Necessidade de recursos para alcanar as metas.
Planejamento Estratgico:
 Processo de elaborao e implementao de estratgias,
objetivos e metas de uma organizao;
 Compreende o levantamento de informaes, anlise e
planejamento;
 Implicando em uma sequncia de atividades ou eventos que
visam auxiliar os gestores a tomar decises para alinhar a
empresa com seu ambiente.
 Surgiu nos anos 60 nos EUA;
 Visando auxiliar as empresas a criar e implementar as estratgias
que iriam aumentar a sua competitividade.
Objetivo:
 a projeo de algo que se quer alcanar;
 Ex.: Aumentar as vendas
Meta:
 a quantificao do objetivo
 Ex.: Aumentar em 10% as vendas em 12 meses.
Objetivos do Planejamento Estratgico:
 Analisar os ambientes interno e externo das organizaes, de
modo a identificar ameaas e oportunidades, pontos fortes e
fraco;
 Obter informaes sobre o mercado, tecnologias, indstria,
concorrentes e da prpria empresa;
 Reduzir os riscos de escolhas mal feitas;
 Direcionar os negcios;
 Traar uma viso de futuro, de modo a alinhar e dirigir os
esforos estratgicos;
 Traar objetivos e metas estratgicas para toda a organizao...
 Preparar a empresa para enfrentar situaes de crise;
 Identificar informaes relevantes e estrutur-las para a tomada
de deciso;
 Assegurar o alcance de uma posio futura desejada atravs do
planejamento dos recursos;
 15

 Posicionar a empresa numa condio de liderana em relao

aos seus principais concorrentes;
 Induzir a elaborao e implantao de estratgias diferenciadas.

2.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INOVAO.

Atividades preparatrias:
 Definio do grupo que deve participar do planejamento
estratgico da inovao
 Equipe multidisciplinar;
 Consultores externos.
 Organizao e pr-anlise das informaes:
 Coletadas em diferentes fontes na organizao;
 Sistematizao da atividade para dar apoio aos tomadores
de deciso.
 As informaes da empresa que so analisadas no processo de
planejamento estratgico da inovao
 Pontos fortes da empresa em relao inovao
 Pontos fracos da empresa em relao inovao
 Oportunidades de inovao identificadas
 Ameaas identificadas,
 Tendncia de mercado
 Tendncias tecnolgicas
 Plataforma tecnolgica da empresa
 Competncias atuais da equipe
 Planejamento estratgico corporativo (misso, viso, objetivo
estratgicos).
 Projetos atuais da empresa
 Projetos da empresa nos ltimos 5 anos

Entradas Processo Sadas

Fases / Atividades Mtodos e Ferramentas
Diagnstico validado Anlise do ambiente Matriz SWOT da Plano estratgico da
Planejamento interno e externo inovao inovao;
estratgico corporativo Anlise do Carteira de produtos e Estratgia tecnolgica
Carteira de projetos planejamento projetos definida;
avaliada estratgico corporativo Matriz multicritrio de Mapa dos Stakeholders
Lista de Definio da viso da priorizao de projetos Mercados priorizados
oportunidades, inovao rvore de problemas Indicadores
ameaas, pontos Anlise de tecnologias Matriz de anlise dos estabelecidos
fortes e pontos fracos alternativas stakeholders, Mercados Priorizados
Plataforma tecnolgica Definio da estratgia Matriz de deciso Projetos priorizados
Tendncias tecnolgica, mercados- Mapeamento Indicadores
tecnolgicas e alvo e clientes tecnolgico estabelecidos
mercadolgicas Priorizao de projetos Matriz de competncia Investimentos definidos.
identificadas Definio de objetivos, versus mercados,
Relatrios de metas, iniciativas Anlise de cenrios
inteligncia estratgicas
Competncias internas Anlise de aderncia
de objetivos versus
competncias
Definio do plano de
investimento
Elaborao do plano
de ao
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2.4 FASES E ATIVIDADES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO DA INOVAO
 Coleta de Informaes:
 Mercado
 Concorrentes
 Ambiente econmico
 Ambiente social
 Ambiente poltico
 Empresa
 Tecnologias
 Legislao
 Meio Ambiente
 Anlise do Ambiente Externo e Interno
 Identificar novas oportunidades de atuao;
 Priorizar aquelas que tero melhores resultados para a empresa;
 Identificar as deficincias internas da organizao que podero
prejudicar o alcance dos objetivos de inovao;
 Estabelecer um plano de ao para elimin-las.
 Oportunidades so fatores externos que:
 Podem contribuir para fortalecer a atuao da empresa;
 Permitir novas possibilidades de atuao.
 Ameaas so:
 Fatores externos que podem prejudicar o desenvolvimento da
empresa.
 Matriz SWOT
 Ferramenta que auxilia a equipe de planejamento a fazer a
anlise das correlaes entre estes elementos;
 Nela so listadas as oportunidades e ameaas, pontos
fortes e fracos;
 L feita uma relao entre os quadrantes.
 Pontos fortes so:
 As competncias que a empresa possui e que
auxiliam no alcance de seus objetivos;
 Caractersticas que a diferenciam de seus
concorrentes ou que oferecem suporte atuao da
empresa.
 Pontos fracos so:
 Deficincias identificadas que prejudicam o
desenvolvimento da empresa;
 Implementao de suas estratgias;
 So falhas nos processos internos ou na estrutura
da empresa.
 17

Relaes Possveis OPORTUNIDADES AMEAAS

Forte 9
Mdia 3

Transporte de Objetos
Elevao do ndice de

Aumento das Guerras

Fraca 1

Recesso Econmica

Instabilidade Cambial
Novos Produtos para
o Mercado de Sade

Descontinuidade no
Inexistente - 0

Editais dos Fundos

Crescimento das

Necessidade de

Necessidade de

Crescimento da
Transporte de

Concorrncia
Escolaridade
Exportaes

Aumento da

Aumento da
Setoriais

Governo
Pessoas
Domnio da
Tecnologia da 9 3 9 9 3 3 36 1 3 9 3 3 19
Desmaterializao
Competncia
Tcnica dos 9 3 9 9 3 3 36 1 1 3 3 1 9
Pesquisadores
Conhecimento do
Mercado 9 0 3 1 3 3 19 1 3 3 3 3 13
FORAS

Acesso ao
Mercado Externo 9 1 3 3 9 9 34 3 3 9 3 9 27

Comprometimento
das Pessoas 3 1 3 3 3 3 16 1 0 1 1 1 4

Sistema de
Gesto 3 0 9 3 3 3 21 1 1 1 3 3 9
Estratgico

42 8 36 28 24 24 8 11 26 16 20
 18

Relaes Possveis OPORTUNIDADES AMEAAS

Forte 9
Mdia 3
Fraca 1

Transporte de Objetos
Elevao do ndice de

Aumento das Guerras

Recesso Econmica

Instabilidade Cambial
Novos Produtos para
Inexistente - 0

o Mercado de Sade

Descontinuidade no
Editais dos Fundos
Crescimento das

Necessidade de

Necessidade de

Crescimento da
Transporte de

Concorrncia
Escolaridade
Exportaes

Aumento da

Aumento da
Setoriais

Governo
Pessoas
Comunicao Interna
Deficiente 1 9 3 3 3 20 1 1 3 9 3 17

Dificuldade de
Obteno de 9 1 1 9 3 3 26 9 3 9 9 3 33
Recursos

Centralizao de
Informaes 3 1 3 3 9 9 28 3 1 3 3 1 11
FRAQUEZAS

Ferramenta de
Gerenciam ento de 3 0 3 3 3 3 15 1 1 1 3 1 7
Projetos

Tempo de
Desenvolvimento de 9 1 1 9 9 9 38 0 3 9 9 3 24
Novos Produtos

Resistncia
Mudana 3 3 3 9 3 3 24 1 1 3 9 0 14

Viso de Curto Prazo

dos Gestores 3 1 9 9 9 9 40 1 1 9 1 3 23

Ausncia de Plano
de Marketing
9 3 1 3 3 3 22 1 3 9 9 1 23

TOTAL 40 11 30 48 42 42 17 14 46 60 15
 19

 Esta representa um exemplo hipottico de uma empresa que atua no

setor de tele transporte e domina a tecnologia de materializar e
desmaterializar partculas;
 Atua com o transporte de cargas pequenas e passageiras no Brasil e
para outros pases;
 Para compor a matriz SWOT de inovao so realizadas as
seguintes anlises:
 Relao das oportunidades com os pontos fortes:
 Deve-se analisar se o ponto forte tem uma relao positiva na
busca de uma oportunidade;
 Pode ser forte, mdia, fraca ou inexistente.
 Relao das oportunidades com as fraquezas:
 Deve-se analisar se o ponto fraco pode impedir a busca da
oportunidade;
 Se tiver um efeito negativo a relao ser forte;
 Se o ponto fraco no interferir na oportunidade, a relao ser
inexistente.
 Relao das ameaas com os pontos fortes:
 Deve-se analisar se a ameaa pode reduzir uma fora da
empresa;
 Qual o impacto da ameaa na fora da empresa;
 Se for representativo, a relao ser forte.
 Relao das ameaas com os pontos fracos:
 Deve-se analisar se uma ameaa potencializa o ponto fraco;
 Neste caso, a relao ser forte.
 Exerccio:
 No exemplo apresentado identificar trs oportunidades de
atuao para a empresa e explique o porqu;
 Tambm identificar 3 pontos fracos que tm maior influncia
negativa no alcance de oportunidades e explique o porqu.
 Anlise do Planejamento Estratgico Corporativo - PEC
 O PEI o desdobramento do planejamento estratgico corporativo;
 Nele deve-se analisar:
 Misso;
 Viso da empresa;
 Objetivos;
 Questes estratgicas;
 Foco de atuao
 Definio da Viso da Inovao
 a projeo de uma situao futura desejada para a empresa em
relao sua capacidade de desenvolver novas tecnologias e
disponibilizar novos produtos ao mercado;
 Provendo solues inovadoras que levem a empresa a uma
vantagem competitiva;
 Algumas perguntas que podem auxiliar a elaborao da viso da
empresa:
 Onde queremos chegar daqui a cinco anos?
 Pelo que queremos ser reconhecidos?
 Que competncias precisaremos desenvolver para atingir
nosso objetivo?
 20

 Exemplo: 3M
 Contribuir para o desenvolvimento sustentvel atravs da
proteo ambiental, responsabilidade social e progresso
econmico
 Definio da Estratgia Tecnolgica

Competncia Atual Competncia Nova

Mercado Diversificao Novas aplicaes

Atual Crescimento a curto prazo Investimento a mdio e longo prazo
Mercado Diversificao Novos negcios
Novo Crescimento a mdio prazo Desenvolvimento no longo prazo
Aquisies no curto ou mdio
prazo

 Quais tecnologias dominamos?

 Quais tecnologias deveramos dominar para competir no
mercado atual?
 Quais tecnologias emergentes podem modificar e/ou afetar o
mercado atual?
 Quais so as tendncias tecnolgicas no mercado em que
atuamos?
 Podemos atuar em outros mercados com a tecnologia que
dominamos?
 Quais tecnologias deveramos monitorar?
 Que aes devemos fazer para adquirir as tecnologias de que
vamos precisar no futuro?

 Possveis estratgias tecnolgicas:

 Desenvolver novos produtos com a tecnologia dominada
(competncia atual) e para o mercado atual:
Neste caso a empresa optar por uma estratgia de
crescimento via diversificao de produtos;
Isto poder ser realizado a curto prazo;
No necessita de desenvolvimento tecnolgico;
Desenvolvimento de produtos com base na tecnologia
existente.
 Desenvolver novos produtos com a tecnologia dominada ou
introduzir seus produtos atuais em novos mercados:
Neste caso a empresa optar pela estratgia de
crescimento via diversificao de produtos ou
mercados;
Esta estratgia poder ser implementada no mdio
prazo;
Exigir o desenvolvimento de um novo mercado de
atuao.
 Desenvolver novos produtos com novas tecnologias para o
mercado atual:
Esta uma estratgia de investimento e pode ser
implementada no mdio e longo prazo;
 21

uma estratgia de investimento e pode ser

implementada no mdio e longo prazo;
Exigir um esforo para o desenvolvimento e
internalizao de novos conhecimentos e tecnologias.
 Desenvolver novos produtos utilizando novas tecnologias para
novos mercados:
Esta uma estratgia de novos negcios;
A empresa poder desenvolver novas tecnologias para
atuar em novos mercados;
Isto exigir um prazo maior;
Ainda poder adquirir novas tecnologias de terceiros ou
parceiros, diminuindo ento o prazo de execuo.
 Fluxo do processo de planejamento estratgico da inovao:

Viso da Inovao

Estratgia Tecnolgica

Objetivos e metas Iniciativas estratgicas

Plano de investimentos

Plano de Ao

 Objetivos do plano estratgico devem ser definidos a partir da viso de

futuro;
 E da estratgia tecnolgica elaborada nas atividades anteriores;
 As oportunidades e deficincias identificadas e priorizadas na matriz
SWOT tambm devem ser transformadas em objetivos do plano
estratgico da inovao.
 Tambm devem ser definidas as iniciativas estratgicas que tm por
objetivo fortalecer uma cultura inovadora na empresa
 Elas devem estar relacionadas com a implementao de metodologia e
ferramentas de:
 Gesto da Inovao
 Capacitao de pessoal,
 22

 Programas de ideias e recompensas,

 Aes para incluir indicadores de inovao,
 Aes para sensibilizar os colaboradores da importncia da
inovao para o negcio da empresa.
 Anlise de aderncia dos objetivos e estratgias versus competncias e
estrutura:
 Auxilia a empresa a verificar se realmente tem capacidade para
atingir os objetivos estabelecidos no planejamento estratgico da
inovao;
 Permite avaliar a distncia entre o que se quer alcanar e a
capacidade instalada para a realizao do plano.

Objetivo

Estratgias Competncia Tecnologia Equipe Infra - Informaes

e estrutura capacitada estrutura de
P&D
Atual

Necessria

Investimento

Tempo
(meses)

Retorno ROI (anos)

anual

Retorno Anual Valor Econmico obtido a partir da implementao das

estratgias medido em faturamento adicional ou reduo de custos;
ROI Medida do retorno do investimento para implementar as estratgias
estabelecidas. funo do retorno anual e do investimento realizado
 23

3 NOES SOBRE CUSTOS E RESULTADO DAS OPERAES

3.1 INTRODUO
Nas ltimas dcadas, notadamente aps as crises mundiais do petrleo, a
competio pela conquista de mercados cada vez mais competitivos, acabou
obrigando os empresrios a rever muitos conceitos tidos at ento como paradigmas
da economia.

Esta era uma poca em que a definio do preo de venda partia dos custos
das matrias-primas, acrescidos dos custos fixos inerentes ao processo, da
expectativa de lucro para o retorno do investimento. O cliente muito pacientemente
acabava pagando o preo que lhe era imposto por no ter opo.

O enfoque mudou, invertendo o sentido da definio de preo, porque o

consumidor passou a estabelecer qual seria a sua expectativa de preo e a partir
deste, caberia ao empresrio definir a sua expectativa de lucro para o retorno do
investimento e sua equipe de assessoria a busca das matrias-primas a um preo
adequado, que combinado com o restante da planilha de custos, permitiria o
atendimento ao anseio dos consumidores.

Porm, esta batalha acabou se acirrando e a necessidade de se controlar os

custos tem sido um enorme desafio para o empresrio, para evitar que seus produtos
sejam descartados em favor de concorrentes. Tambm passou a ser desafio grande
para a rea de Marketing, a descoberta de fatores de diferenciao para motivar o
cliente a optar pelos produtos e servios das empresas, numa tentativa de se
mascarar um pouco possveis diferenas de preo final quando comparado com um
concorrente.

3.2 DEFINIO DE RECEITA

Entende-se por receita bruta, todos os valores auferidos quando da
comercializao de produtos, subprodutos, mercadorias ou na prestao de um
servio.

Receita Bruta = Receitas Diversas

Estas receitas que priori poderiam representar o resultado da

comercializao devero ser contabilizadas, para posterior utilizao no cumprimento
das obrigaes da empresa. Aps as devidas dedues referentes a abatimentos,
devolues e desconto de impostos sobre as vendas (IPI, ICMS, ISSQN, Imposto
sobre Exportao, PIS, FINSOCIAL, etc.), chega-se ao valor da receita lquida.

Receita Lquida = Receita Bruta Dedues de Venda

 24

importante que se entenda que fundamental uma separao da empresa,

pessoa jurdica que tem vida prpria com as suas necessidades e obrigaes a
cumprir, da pessoa fsica de seus proprietrios, que para satisfazerem suas
necessidades, devem ter um pr-labore definido desde da concepo do negcio.

3.3 DEFINIO DE GASTO

Valor dos bens e/ou servios engajados pela empresa.

3.4 DEFINIO DE CUSTO

Valor dos bens e/ou servios consumidos efetivamente na produo de outros
bens e/ou servios. aquilo que deveria ter sido gasto.

3.5 DEFINIO DE PERDA

Considera-se perda a diferena entre o gasto e o custo e estas perdas podem
ser decorrentes de ociosidade (recursos no usados) ou de ineficincia (recursos mal
usados).

Perdas = Gastos - Custos

Um dos grandes problemas que ocorrem com as empresas exatamente a

no considerao da natureza das perdas e estas acabam sendo repassadas para o
preo de venda. A ao correta seria exatamente a de identificar as perdas e com a
sua eliminao, evitando o repasse indevido para o preo final.

fundamental que na fase de projeto do negcio, seja efetuada uma estimativa

destes custos e da sua participao individual no total das despesas da organizao e
o seu efeito no resultado final para que possa existir flexibilidade nas negociaes com
os clientes.

3.6 DEFINIO DE LUCRO

O conceito de lucro, apesar de parecer simples, quando no definido

corretamente na fase de projeto de um negcio, pode levar o empresrio a cometer
erros que certamente colocaro em risco o seu investimento.

Trata-se exatamente do excedente auferido nas transaes comerciais e que

garantiro em um primeiro momento o retorno do investimento realizado e aps um
perodo de acumulao, permitiro que sejam adquiridas capacidades para o
crescimento das transaes. Estas capacidades so tanto de cunho material como
tambm em recursos humanos qualificados.

Lucro = Receita Lquida Custo Total

3.7 EVOLUO DO PROCESSO DE FORMAO DE PREOS

 Ontem ditado pela contabilidade em um processo de repasse de
ineficincia
 25

Preo = Custo + Lucro

 Atualmente ditado pelo controle onde se procura administrar a eficincia

Lucro = Preo Custo

 Amanh ditado pelo gerenciamento onde se procura atuar com

planejamento em prol do custo-meta (target-cost)

Custo = Preo Lucro

3.8 CLASSIFICAO DE CUSTOS

Para que se possa ter uma melhor noo de como os custos aparecem e qual
o impacto que eles podem representar no resultado final de uma operao mercantil,
importante que se consiga analis-los em funo da forma em que eles se
apresentam ao empresrio

3.8.1 Quanto ao Grau de Mdia

a) Custo Total valor dos bens e/ou servios consumidos para fabricar um
conjunto de unidades do produto
b) Custo unitrio obtido pela diviso do custo total pelo nmero de
unidades produzidas

3.8.2 Quanto Variabilidade

a) Custo Fixo - Entende-se por custo fixo, aqueles inerentes ao processo
produtivo e que permanecem constantes no curto-prazo. Por exemplo, uma
indstria de ferragens mesmo que no produza sequer um parafuso, ter no
final do perodo de trabalho custos que se lhe apresentaro e devero ser
cumpridos no vencimento. Dentre estes se pode destacar:

Salrios Fornecimento Aluguel Outros

 Operrios  gua  Barraco  Impostos

 Administrao  Luz  Escritrio  Taxas
 Servios  Telefone  Mquinas  Contribuies
 Empresrios  Mat. Expediente  Equipamentos  Pg. Diversos

A nica forma de se diluir este tipo de custo atravs da comercializao de

bens e servios. Quanto maior for o volume comercializado, menor ser o
seu impacto na planilha de custos da organizao e este conceito definido
como escala de produo.

Obs: Quando o valor de alguns itens definidos como fixos sofrem alterao
em decorrncia do volume de produo, pode-se tambm defini-los como
custo semi-variveis ou compostos.
 26

b) Custo Varivel - Ao realizar o processo produtivo, sero impostos ao

empreendedor custos decorrentes do volume produzido. Basicamente trata-
se de um conjunto de matrias-primas que quando combinadas e
processadas, tero valores agregados que acabaro por definir o seu valor
final de venda. Este conceito de custo varivel aplica-se tambm a servios.

3.9 LUCRO BRUTO E LQUIDO

Aps as dedues dos impostos decorrentes das vendas e encontrar-se a
receita lquida, basta que seja efetuada a deduo das despesas variveis e das
demais despesas operacionais (vendas, administrativas, financeiras, cambiais) para
que se obtenha o lucro bruto.

Lucro Bruto = Receita Lquida (Custo Fixo + Custo Varivel)

Descontando-se e o imposto de renda, chega-se ao lucro lquido. Este nmero

fundamental para que o empresrio possa ter parmetro para a continuidade do seu
negcio.

Lucro Lquido = Lucro Bruto Imposto de Renda

3.10 MARGEM DE CONTRIBUIO

a diferena entre a receita lquida e as despesas variveis e o seu valor
mostra o quanto as vendas contribuem para o resultado da empresa e serve de base
para o clculo do ponto de equilbrio.

Margem de Contribuio = Receita Lquida Custo Varivel

3.11 PONTO DE EQUILBRIO

Entende-se por equilbrio exatamente o nvel de faturamento para que a
empresa possa cobrir todos os seus custos, conforme o grfico representado a seguir:

Valor (R$) Receita

Custo Varivel

Custo Fixo

Quantidade
 27

Acima do ponto de equilbrio e empresa est obtendo lucro e abaixo deste

encontra-se em prejuzo. Para o clculo do equilbrio, basta que se aplique a frmula
abaixo destacada:

Despesa Fixa

Ponto de Equilbrio = ----------------------------------------------------------------

Margem de Contribuio / Receita Lquida

3.12 TAXA DE RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

Ao formatar um novo negcio o empresrio tem que necessria mente efetuar
um desembolso a ttulo de investimento para formalizar o incio do empreendimento.
Dentre os principais desembolsos, pode-se destacar:

 Mquinas e equipamentos  Reformas e construes

 Mveis e utenslios  Manuais tcnicos e treinamento
 Telefone, fax, computador  Ferramentas
 Veculos  Capital de giro

importante que se destaque a necessidade de se levantar com a maior

preciso possvel o montante a ttulo de capital de giro, porque ele serve de lastro para
o incio das comercializaes da empresa e para o financiamento das vendas a prazo.

Mas ao efetuar um investimento, normal que o empresrio tenha uma

expectativa quanto ao retorno do capital aplicado dentro de um prazo coerente com o
perfil do negcio e com a liquidez de aplicaes financeiras tradicionais. Para o clculo
da taxa de retorno em valores percentuais, basta aplicar-se a seguinte frmula:

Lucro Lquido

Retorno Capital = -------------------------------------------- X 100

Capital Investido

Invertendo-se a frmula, dividindo-se o capital pelo lucro lquido ser obtido o

prazo deste retorno. Normalmente utilizado o lucro mensal para o clculo, mas no
caso de regies sujeitas a sazonalidade, como por exemplo, as praias, montanhas e
outras, recomendvel que se trabalhe com nmeros correspondentes a no mnimo
um ano.

3.13 EXERCCIOS PRTICOS

Uma pequena tornearia produz um nico tipo de eixo para motores de porto
automtico. Alm do proprietrio, a tornearia possui mais dois funcionrios. O pedido
 28

mensal de 1000 eixos, vendidos a R$ 20,00 cada. Considerando a tabela de custos

abaixo, determine o resultado financeiro da tornearia. Caso o cliente queira reduzir o
pedido, at qual quantidade poderia ser reduzida? Se o pedido for aumentado para
2000 peas, de quanto seria o Lucro Lquido?

Matria-prima (por eixo) 5,00 Servio de Contador 100,00

Impostos (% da receita bruta) 30% Servios de limpeza 250,00
Utilidades (por eixo) 1,00 Despesas adm. at 2000 ps 250,00
Materiais aplicados (por eixo) 1,00 Pr-labore 3000,00
Transporte (por eixo) 0,50 Torneiro salrio + encargos 1000,00
gua, luz e telefone 150,00 Aluguel 500,00

a) Determinao do custo fixo CF = salrios + despesas administrativas + aluguel +

gua, energia eltrica + servios terceirizados = 3000,00 + 2* 1000,00 + 500,00 +
150,00 + 100,00 + 250,00 + 250,00 = R$ 6250,00.

b) Determinao do custo varivel - CV = matria-prima + utilidades + materiais

aplicados + transporte = 5,00 + 1,00 + 1,00 + 0,50 = R$ 7,50/eixo

c) Determinao do resultado financeiro = Receita Lquida Custo Total

 Rec. Lquida = Rec. Bruta Impostos = 20,00 * 1000 30% * 20,00*

1000,00 = R$ 14000,00
 Custo Total = Custo Fixo + Custo Varivel Total = 6250,00 + 7,50*1000
= R$ 13750,00
 Resultado financeiro = 14000,00 13750,00 = R$ 250,00

d) Clculo do Ponto de Equilbrio em quantidade

 Mg de contribuio por eixo= Preo venda lquido C. varivel = 14,00

7,50 = R$ 6,50
 Pto de Equil = Custo Fixo / Mg de contribuio por eixo = 6250,00/ 6,50
= 961,5  962
 A quantidade poderia ser reduzida at 962 eixos, pois abaixo disso
haveria prejuzo.

e) Lucro Lquido = Rec. Lq. Custo Total = Rec. Lq. Custo Fixo Custo Varivel
Total = 0,7* 2000 * 20,00 6250,00 2000 * 7,50 = R$ 6750,00

2) A tornearia comeou produzir dois outros tipos de eixo com preos de revenda de
R$ 30,00 e R$ 40,00, respectivamente, porm com os mesmos custos operacionais.
Qual o resultado financeiro se as quantidades forem 200, 400 e 400, mensalmente?
Se for investido R$ 52.000,00, qual o tempo de retorno em meses?
 29

Eixo Preo de Custo Margem de Qtde Margem de Receita Custo

venda lq. varivel contribuio contribuio Lquida varivel
70% Preo unitrio total total
1 14,00 7,50 6,50 200 1300,00 2800,00 1500,00
2 21,00 7,50 13,50 400 5400,00 8400,00 3000,00
3 28,00 7,50 20,50 400 8200,00 11200,00 3000,00
Total 1000 14900,00 22400,00 7500,00

a) Resultado financeiro = Rec. Lq. Custo Total = 22400,00 6250,00 7500,00

 Resultado financeiro = R$ 8650,00 ou

 Resultado financeiro = Margem de contribuio total custo fixo =
14900,00 6250,00 = R$ 8650,00

b) Tempo de retorno (meses) = Investimento / Lucro lquido = 52000,00 / 8650,00 = 6

meses

3.14 EXERCCIOS:
I) Por que uma empresa precisa ter lucro?
II) Qual a diferena entre os custos fixos e os custos variveis?
III) Cite 5 exemplos de dedues de venda:
IV) Qual a diferena entre lucro bruto e lucro lquido?
V) Cite 3 maneiras diferentes de se reduzir o ponto de equilbrio:
VI) Quando que a margem de contribuio passa a ser lucro?
VII) Dados os valores obtidos no final de um ms numa empresa que,
alm da venda de peas, presta servios terceirizados, calcule:

a) Receita bruta f) Lucro lquido

b) Receita lquida g) Margem de contribuio

c) Despesas Variveis h) Ponto de equilbrio

d) Despesas Fixas i) Taxa percentual de retorno

e) Lucro bruto j) Retorno do investimento em meses

Receita de servios executados 3000,00 Contador e salrios 2500,00

Imposto de renda 150,00 Comisses de venda 100,00
Receita de venda de peas 5000,00 Despesas bancrias 50,00
Custo de materiais aplicados 600,00 Pr-labore 1500,00
IPI, PIS, ISS e COFINS 100,00 Investimento inicial 20000,00
gua, luz e telefone 150,00 Aluguel 500,00
 30

4 CUSTO E FORMAO DO PREO DE VENDA NO COMRCIO

4.1 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

Descrio Valor em $
Pr-Labore 1.200,00
Salrio dos Funcionrios + Encargos 800,00
Honorrios do Contabilista 120,00
Aluguel 700,00
Telefone, gua e Energia Eltrica 250,00
Despesa com Correio 80,00
Assinatura de Jornais e Revistas 100,00
Despesas com Seguro 70,00
Despesas Administrativas 200,00
Despesas com Limpeza 100,00
Outras 50,00
Total 3.670,00

4.2 CLCULO DO CUSTO DE AQUISIO DE MERCADORIAS

Descrio de Itens Observaes % Valor em $
Custo Bruto Unitrio Conf. Nota Fiscal 40,50
(+) IPI Sobre a Compra 10,00 4,05
(-) ICMS Crdito s/ Compra 18,00 7,29
(-) Desconto Comercial 0,00
(+) Outras Despesas 0,00
Frete Sobre Compra 2,10
Custo Lquido Final 39,36

4.3 CLCULO DAS DESPESAS DE COMERCIALIZAO (DC)

a) MODALIDADE GERAL

Descrio Percentual
IRPJ 1,20%
Cofins s/ Vendas 3,00%
Contribuio Social 1,08%
PIS 0,65%
Comisses s/ Vendas 3,50%
Propaganda 1,50%
ICMS s/ Vendas 18,00%
Total Despesas de Comercializao 28,93%
 31

b) MODALIDADE SIMPLES

Base de Clculo $ Alquota

ME at 60.000,00 3,50%
ME 60.000,01 at 90.000,00 4,50%
ME 90.000,00 at 120.000,00 5,50%
EPP at 240.000,00 5,90%
EPP 240.000,01 at 360.000,00 6,30%
EPP 360.001,00 at 480.000,00 6,70%
EPP 480.000,01 at 600.000,00 7,10%
EPP 600.000,01 at 720.000,00 7,50%
EPP 720.000,01 at 840.000,00 7,90%
EPP 840.001,00 at 960.000,00 8,30%
EPP 960.000,01 at 1.080.000,00 8,70%
EPP 1.080.000,01 at 1.200.000,00 9,10%

Ex. Para uma empresa que fatura R$390.120,00 (32510,00 por ms), enquadra-se na
faixa do percentual de 6,30%

Descrio Percentual
SIMPLES 6,30%
Propaganda 1,50%
Comisso sobre as vendas 3,50%
ICMS 18,00%
Total Despesas de Comercializao 29,30%

4.4 CLCULO DA INCIDNCIA ADMINISTRATIVA (IA)

IA= Despesas Fixas 3.670,00 11,29%

= =

Receita Mensal de Vendas 32.150,00

4.5 ESTRATGIAS DE DETERMINAO DE PREOS

o Preo mnimo cobrana de um preo que cobre os custos
o Preo de penetrao mais baixo em relao concorrncia
o Preo de paridade a mdia da concorrncia
o Preo prmio o maior que a concorrncia
o Preo de liderana tem um diferencial ou o monoplio

4.6 MARGEM DE LUCRO (ML)

o um percentual integrante do preo de venda suficiente para:
 Remunerar o capital o capital investido
 Capacitao e treinamento do pessoal
 32

 Atualizao dos recursos fsicos da empresa

 Como exemplo: 10%

4.7 TAXA DE MARCAO (MARK-UP)

ndice para calcular o preo de venda
o
Leva em considerao:
o
 Incidncia administrativa IA
 Despesas de comercializao DC
 Margem de lucro ML
Mark-Up = 1 = 1

1 - ( IA + DC + ML ) 1 ( 0,1129 + 0,2893 + 0,10)

Mark up = 2,01 < > PV = 39,36 x 2,01 = R$ 78,72

4.8 VENDA SEM A COBERTURA DE DESPESAS E LUCRO

Mark-Up = 1 = 1,41 < > PV = 39,36 x 1,41 = R$ 55,50

1 - 0,2893

4.9 MARGEM DE CONTRIBUIO (MG)

MG = PV Impostos Propaganda Comisses Custo Unitrio

Item Alquota Valor

Preo de Venda 100% 78,72
( - ) Impostos 23,93% 18,84
IRPJ 1,2% 0,94
PIS 0,65% 0,51
COFINS 3% 2,36
ICMS 18% 14,17
Contribuio Social 1,08% 0,85
( - ) Propaganda 1,5% 1,18
( - ) Comisses 3,5% 2,76
Sub Total 55,94
( - ) Custo Unitrio Mercadoria 39,36
Margem Apurada 16,58

4.10 PONTO DE EQUILBRIO (PE)

PE = CUSTO FIXO = 3670,00 = 221,4 UNIDADES

MG 16,58
 33

4.11 APURAO DO RESULTADO

Item Clculo Valor
Receita Total 78,72 x 221,4 17.428,00
( - ) Despesas de Comercializao 23,93% + 15% 4.432,00
( - ) Custo das Mercadorias Vendidas 39,36 x 221,4 8.714,00
= Lucro Bruto 4.282,00
( - ) Despesas de Venda 3,5% 610,00
Margem de Contribuio 3670,00
( - ) Custo Fixo 3670,00
Margem Apurada 0,00

4.12 EXERCCIO:
1) O que mark up?
2) Quais so os trs fatores que compe o mark up?
3) Por que o ICMS deve ser descontado do preo de custo da mercadoria?
4) Uma empresa apresentou os seguintes nmeros:
Custo Fixo = 20.000,00 Receita Bruta = 250.000,00
Preo de Venda Unitrio = 200,00 Custo Varivel Unitrio = 50,00
Tributo sobre as Vendas = 50% Investimento = 500.000,00
Imposto de Renda = 10%
Calcular:

a) Receita lquida
b) Nmero de itens vendidos
c) Lucro bruto
d) Lucro lquido
e) Margem de contribuio unitria
f) Ponto de equilbrio
g) Retorno do investimento em meses = 13,07
h) Lucratividade
i) Rentabilidade
j) Incidncia administrativa
k) Mark up
l) Preo ideal de venda = 133,33
m) Preo mnimo de venda
 34

5 CLCULO DE SERVIOS PRESTADOS

5.1 QUANTO VALE MEUS SERVIOS

o Tarefa de se estabelecer quanto cobrar
o Determinante entre ficar no mercado ou falir
o Lucratividade e o futuro da vida profissional
o Primeiro passo
 Consultar os preos praticados no mercado
 Estabelecer preos mdios
 Decidir pelo seu posicionamento
o Variveis para o clculo dos preos
 Mercado relao dinmica entre quem quer vender e quem quer
comprar e sobre o qual pouco se pode influir
 rvore TET Seus frutos so as solues que oferecemos

Talento Qualidade nata

Experincia Ganha-se com a vida

Tempo Recurso no renovvel

o Nossa tarefa Transformar TET em dinheiro

5.2 CLCULO DA HORA TCNICA

o Tempo disponvel para trabalhar

 8 horas por dia x 22 = 176 horas / ms = Teoricamente
 Descontando-se a ociosidade , prospeco e administrao = 120
horas / ms (+/- 30%)
 Estas horas devero remunerar as despesas e deixar lucro

o Clculo do custo fixo Despesas fixas indiretas mensais

Despesas Fixas Indiretas Valor

Aluguel, IPTU e Outros Impostos 2.500,00
Condomnio 430,00
Luz 150,00
Gs 30,00
Telefone / fax 120,00
Salrios 3.814,00
* Funcionrios que no Anotam Hora Tcnica 2.450,00
* Administrao 950,00
* Mensageiro 414,00

Encargos Sociais (+ 72,46%) 2.763,62

Vale Transporte + Refeio 269,00
Treinamento Pessoal 500,00
Contador 300,00
Leasing de Mveis 450,00
Leasing de Equipamentos 700,00
Leasing de Softwares 330,00
 35

Compra de Livros e Revistas 250,00

Manuteno de Equipamentos 330,00
Seguros 120,00
Material de Consumo 300,00
Transportes a Servio 220,00
Refeies a Servio 110,00
Extras / Diversos 700,00
Total 1 Despesas Fixas Indiretas 14386,62

o Clculo do pessoal envolvido diretamente nos projetos

Custo do Pessoal Direto Salrios Encargos (72,46%) Totais :120h/ms

Proprietrio 3.500,00 *1.675,10 5.175,10 43,12
Tcnico Snior 2.300,00 1.666,58 3.966,58 33,05
Tcnico 2.200,00 1.594,12 3.794,12 31,61
Auxiliar Tcnico 1.200,00 869,52 2.069,52 17,24
Estagirio 240,00 **48,00 288,00 ***3,27
Total 2 - Soma Total dos Custos 15.293,32

* Proprietrio tem custos menores (FGTS e outros benefcios)

** A lei manda que se faa um seguro de vida para o estagirio

*** 88 horas / ms

o O prximo passo dividir o total 1 pelo total 2 (= 0,94) e some 1 (1,94),

para calcular as horas tcnicas

Funes C.H.T. (R$) ndice Valores das H.T.

Proprietrio 43,12 1,94 83,65
Tcnico Snior 33,05 1,94 64,12
Tcnico 17,24 1,94 33,45
Atendimento 31,61 1,94 61,32
Estagirio 3,27 1,94 6,34

o Exemplo: Digamos que nas suas diversas fases, um projeto de

embalagem requereu os profissionais e horas tcnicas a seguir
relacionadas:

Funes H.T. Valores (R$) Custos (R$)

Proprietrio 12 83,65 1.003,83
Tcnico Snior 27 64,12 1.731,169
Tcnico 32 33,45 1.070,26
Atendimento 12 61,32 735,88
Estagirio 10 6,34 63,44
Total da Mo de Obra 4.604,57
 36

o Pode-se considerar, por exemplo, um custo adicional de R$1.000,00 por

servios terceirizados = 5.604,57
o Deve-se acrescer os impostos 4,9% = 5.879,19
 PIS 0,65%
 COFINS 3%
 Contribuio social 1%
 Mais 5% sobre os 5% do ISSQN 0,25%
o Alm de 4,8% para o Imposto de Renda (15% sobre base de 32% do
lucro) = 6.067,07
o Devem-se acrescentar comisses pagas a terceiras como despesas de
venda 10% = 6.673,78
o Portanto, para no ter qualquer lucro, voc teria que receber R$6.673,07
o O lucro o oxignio dos negcios pois permite o retorno do investimento
e a realizao de novos investimentos = R$ 7.674,84 (15%)
o Finalmente confira os nmeros com os do mercado
o Calcule e reveja sistematicamente o valor da sua hora tcnica

5.3 ENCARGOS SOCIAIS SOBRE OS SALRIOS

1. Encargos sobre a folha de pagamento
Previdncia Social (INSS) 20,0%
SESC 4,5%
FGTS 8,5%
Seguro contra acidentes do trabalho 2,0%
Total 35,0%
2. Dias pagos ao empregado
Repouso semanal remunerado 5,0%
Frias (+ 1/3 de abono) 11,11%
Feriados (em mdia) 3,99%
Aviso prvio 1,33%
Total 21,43%
3. Outros encargos trabalhistas
13o Salrio 8,33%
4. Incidncias cumulativas
FGTS do 13o 0,70%
Incidncia cumulativa do grupo 1 sobre os encargos do grupo 2 7,50%
Total 8,20%
Total geral dos encargos 72,46%
 37

5.4 EXERCCIO PROPOSTO

Uma oficina de consertos apresentou os seguintes nmeros no ms passado:

Salrios Despesas
Chefe Oficina = 2.500,00 Consumo = 1.000,00
Tcnico = 2.000,00 Aluguel = 2.000,00
Tcnico Ext. = 2.000,00 Desp. Adm. = 2.000,00
Aux. Tcnico = 1.500,00 Mat. Expediente = 1.000,00
Aux. Tcnico = 1.500,00 Pr-labore (Adm) = 3.500,00
Assistente Adm. = 1.000,00 Desp. Bancrias = 200,00
Balconista = 1.200,00 Outras Despesas = 2.000,00
Serv. Gerais = 800,00 Tributos s/ vendas = 20%

1. Calcular o total de custos fixos (despesas sem o salrio da equipe

tcnica)

2. Com base nos valores acima, calcular a hora tcnica de cada

funcionrio tcnico, considerando 180 horas teis para prestao de
servios no ms e 70% de encargos sobre a folha de pagamento.

Profissional Salrio c/ Encargos Custo da Hora Tcnica C.H.T.)

Chefe Oficina
Tcnico
Tcnico Ext.
Aux. Tcnico
Aux. Tcnico
TOTAL SALRIO TCNICO

3. Calcular o ndice para Hora Tcnica: Valor da hora tcnica: (Custos

Fixos Total Salrio Tcnico) + 1

Funes C.H.T. (R$) ndice Valores das H.T.

Chefe
Oficina
Tcnico
Tcnico
Ext.
Aux.
Tcnico
Aux.
Tcnico
 38

4. Um servio prestado para um grande cliente tomou a seguinte carga

horria:

Funes H.T. Valores (R$) Custos (R$)

Chefe Oficina 12
Tcnico 27
Tcnico Ext. 32
Aux. Tcnico 12
Aux. Tcnico 10
Total da Mo de Obra

5. Calcular o valor total do servio prestado com base nos ndices da

tabela abaixo:

Funes Valores (R$) Total

Servios
Terceirizados 1.000,00
Tributos 20%
Imposto de Renda 5%
Comisses
Terceiros 10%
Margem de Lucro 20%
 39

6 CUSTOS INDUSTRIAIS

6.1 INTRODUO
Conforme j analisado nos dois ltimos captulos, os custos constituem-se na
grande problemtica atualmente nas empresas e podem ser definidos por:

Custo = O que se gasta

O que se faz

Tambm se pode dizer que quanto menor ele for melhor ser a efetividade com
que se transformam recursos em produtos e servios.

6.2 PRODUTIVIDADE
Pode-se ento dizer que custo o inverso da produtividade que um conceito
normalmente utilizado na agricultura, para exatamente definir prticas e tcnicas que
permitem a um produtor obter um volume de produo maior e com melhor qualidade
quando comparado com o normal da atividade.

Produtividade = Produo por Hectare

Taiichi Ohno em seu livro O Sistema Toyota de Produo , estabeleceu a

quebra do paradigma da produtividade no segmento industrial com a produo em
larga escala, levantando pano para a discusso sobre as perdas e ineficincias.

Produtividade = Produo por Tempo

Ele estabeleceu logo no ps-guerra a ambiciosa meta de alcanar a indstria

automobilstica americana em 3 anos, procurando exatamente realizar uma vigorosa
reviso de processos e suas principais perdas, alm da automatizao das atividades
consumidoras de tempo e de mo de obra.

Produtividade = Faturamento por Custo

Harrington no livro Gerenciamento Total da melhoria Contnua apresenta cinco

fases para a melhoria de produtividade:

 Conscincia
 Informao (educao)
 Planejamento
 Ao
 Continuidade

J no relatrio 02.911 da IBM estavam listados os seguintes passos para

melhorar a produtividade:

 Reduzir os regulamentos governamentais

 Investir em equipamentos de capital
 Investir em pesquisa e desenvolvimento
 Tornar toda a gerncia consciente do problema
 Fazer uso eficaz da soluo criativa de problemas
 Aumentar o uso da automao e robtica
 40

 Aumentar o trabalho em equipe e o envolvimento do empregado

 Expandir os mercados internacionais
 Fazer o trabalho certo desde a primeira vez.

Foi exatamente seguindo muitos destes princpios que a Aracruz Celulose se

tornou um gigante na produo de celulose, desenvolvendo toda a cadeia produtiva
estando inclusive praticamente conseguindo o corte do pinus com apenas 14 meses
plantado, o que no conseguido por nenhum produtor internacional.

Do ponto de vista contbil, a produtividade tambm obtida da relao entre

as entradas e as sadas de um processo qualquer, mas no pode ser relacionada a se
produzir mais e sim produzir melhor, com a eliminao de tudo o que no agrega valor
mas tendo como tica o ponto de vista do consumidor.

Ex.: Uma empresa apresentou os seguintes nmeros:

Indicador Janeiro Fevereiro Maro

Quantidade 100 120 80

Custo Total 100 144 72

Custo Unitrio 1,00 1,20 0,90

Produtividade 0 Menor Maior

Neste caso, a avaliao de produtividade deve considerar gastos e faturamento, a

saber:

Insumos Empresa Produtos

Gastos Faturamento

EXERCCIOS:

Indicador A B

Preo 100,00 100,00

Gastos 80,00 60,00

Custos 70,00 30,00

Lucro 20,00 40,00

Concluses Fundamentais: A mais eficiente, B mais produtiva.

 41

A) Explique as concluses acima apresentadas

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

B) Uma empresa apresentou os seguintes nmeros:

 Custo por hora da mo de obra R$10,00

 Jornada de trabalho 8 horas
 Quantidade produzida 5 unidades

Qual o custo unitrio e admitindo-se como aceitvel um custo de R$10,00,

qual ser a perda?

Custo Unitrio =

Perda =

Supondo que dos R$80,00 por dia, R$10,00 sejam devidos a ineficincia e
R$20,00 a ociosidade, qual ser o custo real da operao?
 42

Custo Real =

Custo Real Unitrio =

Portanto caso o produto seja vendido por R$14,00, ter-se- um lucro de R$4,00
e no um prejuzo de R$2,00. Qual o real problema desta empresa e o que ela
dever fazer?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

6.2.1 Os Desperdcios da Empresa

Esforos da Empresa = Trabalho + Desperdcios

Trabalho = Trabalho Efetivo + Trabalho Adicional

Trabalho efetivo = Aquele que agrega valor aumentando o valor do produto,

sob a tica do consumidor;
Trabalho adicional = Aquele que no agrega valor e compreende atividades
que propiciam suporte para o trabalho efetivo como preparao de mquina e
manuteno
Desperdcios No agregam valor e so desnecessrios ao trabalho efetivo
como a produo de itens defeituosos, movimentao desnecessria, inspeo
de qualidade e capacidade ociosa.
 43

6.2.2 Tipos de Desperdcios Segundo Sigueo Shingo

Superproduo
 Produo de bens acima do necessrio ou antecipadamente;
 Deve ser eliminado pelo aprimoramento do processo, procurando-se obter
um fluxo contnuo de materiais e reduzir os tempos de preparao das
mquinas para que se possa diminuir o tamanho dos lotes processados.
Transporte
 Referem-se s atividades de movimentao de materiais;
 Sua reduo depende diretamente da reorganizao fsica da fbrica
minimizando as necessidades de movimentao de materiais.
Processamento
 Correspondem s atividades de transformao desnecessrias para que o
produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade
 Sua eliminao deve ser completa e pode ser atingida atravs de tcnicas
de anlise de valor do produto e de processo.
Fabricao de produtos defeituosos
 Origina-se na confeco de itens fora das especificaes de qualidade;
 o mais facilmente identificvel e mensurvel;
 O ataque a este desperdcio deve ser embasado na confiabilidade do
processo e na rpida deteco e soluo de problemas.
Desperdcio no movimento
 Resulta de movimentaes desnecessrias no trabalho de transformao
pelos trabalhadores;
 A mensurao deste desperdcio est ligada obteno de padres de
desempenho para as operaes e sua eliminao conseguida com o
atingimento dos padres.
Desperdcio por espera
 So formados pela capacidade ociosa trabalhadores e instalaes
parados;
 Os principais fatores que aumentam esse desperdcio so: elevados
tempos de preparao, falta de sincronizao da produo e falhas no
previstas no sistema produtivo;
 Para evitar este desperdcio, devem-se reduzir os tempos de preparao de
mquinas, balancear a produo e aumentar a confiabilidade do sistema..
Estoques
 So os custos financeiros para a manuteno de estoques, custos devidos
obsolescncia dos itens estocados, custos de oportunidade pela perda de
mercado futuro para a concorrncia com menor lead time;
 Normalmente este o desperdcio decorrente da incapacidade da empresa
em eliminar os demais desperdcios.

6.3 CUSTO DE PRODUO

Tratam-se dos valores dos bens ou servios consumidos no processo produtivo
num determinado perodo. Dentre seus elementos bsicos pode-se destacar:

 Matrias-primas (MP)
 Mo de obra direta (MOD)
 Custos indiretos de fabricao (CIF)

CP = MP + MOD + CIF
 44

6.4 CUSTO DE TRANSFORMAO

So os custos incorridos para transformar matria-prima em produtos
acabados. Reflete os verdadeiros custos de uma empresa industrial porque
demonstram o valor agregado s matrias-primas.

CT = MOD + CIF

Exerccio: Das empresas abaixo qual mais competente? Qual o seu grande
problema?

Empresa A Matria-prima = 5 e Custo de transformao = 2,5

Empresa B Matria-prima = 6 e Custo de transformao = 2,0

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

6.5 DEPRECIAO
um mtodo para alocar o custo do capital de um equipamento ao longo de
mais de um perodo de tempo, normalmente com base anual. O valor de qualquer bem
de capital como prdios e maquinrios decrescem conforme vai passando sua vida
til.

Trata-se de um conceito contbil, j que o valor de um bem usado

diretamente vinculado ao seu estado de conservao.

Segue abaixo a tabela de taxas aplicveis aos bens de ocorrncia mais usual:

Anos de
Taxa anual
vida til
Edifcios 4% 25
Mquinas e Equipamentos 10% 10
Instalaes 10% 10
Mveis e Utenslios 10% 10
Veculos 20% 5
Computadores e perifricos 20% 5
 45

Existem diversos mtodos de depreciao e podem-se destacar alguns destes:

6.5.1 Mtodo da Linha Reta:

O valor do recurso reduzido em quantias uniformes anuais durante sua vida

til estimada

Quantia anual a ser depreciada = Custos Valor residual

Vida til estimada

Exerccio: Uma mquina custa R$ 10.000,00 e uma vida estimada de 10 anos. Se o

seu valor residual estimado no final dos 10 anos for R$ 1.000,00, qual ser a
depreciao anual?

6.5.2 Mtodo da Soma dos Dgitos do Ano:

Seu propsito reduzir rapidamente o valor contbil de um bem no primeiro

ano de sua vida, reduzindo-o nos seguintes, tendo assim uma taxa mais baixa em seu
ltimo ano. Trata-se de um mtodo que permite um pagamento menor de impostos
pela empresa.

Exemplo: Suponha que a vida til estimada de um equipamento seja de cinco anos.
Neste caso a soma dos dgitos dos anos ser: 1+2+3+4+5 = 15. Logo, o recurso
depreciado por 5 15 (33%) aps o primeiro ano, 4 15 (26,7%) aps o segundo ano
e assim por diante at 1 15 (6,7%) no ltimo ano, zerando seu valor residual.

6.5.3 Mtodo do Saldo Decrescente

Este mtodo tambm utilizado para depreciaes aceleradas. O valor do
recurso decrescido a cada ano por uma reduo percentual constante do seu valor
contbil. A taxa de porcentagem selecionada aquela que reduz o valor contbil para
o valor residual no final da vida estimada do recurso.

Taxa Valor
Valor Depreciao Depreciao
Ano Deprecia Contbil
Contbil Debitada Acumulada
o Final
1 40% 17.000,00 6.800,00 6.800,00 10.200,00
2 40% 10.200,00 4.080,00 10.880,00 6.120,00
3 40% 6.120,00 2.448,00 13.328,00 3.672,00
4 40% 3.672,00 1.469,00 14.797,00 2.203,00
5 9,21% 2.203,00 203,00 15.000,00 2.000,00
 46

Exerccio: Montar uma tabela idntica para uma mquina adquirida por R$10.000,00
com uma taxa de depreciao de 50% em 5 anos. Qual ser o valor residual? Resp.
R$ 312,50

Taxa Valor
Valor Depreciao Depreciao
Ano Deprecia Contbil
Contbil Debitada Acumulada
o Final
1 50%

2 50%

3 50%

4 50%

5 50%

6.5.4 Mtodo de Depreciao por Uso:

Pressupe a depreciar um investimento de capital proporcionalmente ao seu

uso. aplicvel, por exemplo, a uma mquina que realiza muitas vezes a mesma
operao. A vida desta mquina no ser estimada em anos, mas sim em nmero
total de operaes que se espera que ela desenvolva, antes de se desgastar.

Exemplo: Suponha que uma prensa de estamparia possua uma vida estimada de 1
milho de estampagens e custa R$ 100.000,00. O dbito de depeciao por
estampagem ento 100.0001.000.0000 = R$ 0,10. Supondo um valor residual igual
a zero montar a tabela de depreciao:

Total anual de Custo por Depreciao Depreciao Valor contbil

Ano
Estampagens estampagem debitada anual acumulada final
1 150.000 0,10 15.000,00 15.000,00 85.000,00
2 300.000 0,10 30.000,00 45.000,00 55.000,00
3 200.000 0,10 20.000,00 65.000,00 35.000,00
4 200.000 0,10 20.000,00 85.000,00 15.000,00
5 100.000 0,10 10.000,00 95.000,00 5.000,00
6 50.000 0,10 5.000,00 100.000,00 0,00

6.6 ORAMENTO
Como foi estudado no captulo de anlise de viabilidade de uma empresa, um
dado gerencial fundamental o ponto de equilbrio. Isto devido ao fato de se um
empresrio tem este parmetro bem levantado, ento sabe qual o volume de vendas
que dever realizar, para que a margem obtida possa cobrir todos os seus custos fixos
e consequentemente aufira o lucro que necessita para viabilizar o investimento
realizado na atividade.
 47

Tome-se, por exemplo, o seguinte caso hipottico de uma Distribuidora de

gua mineral, que devido a uma deciso de seu proprietrio apenas comercializa
garrafas de 500ml compradas por R$ 0,80 e revendidas por R$ 1,00.

Qual a margem por garrafa vendida?

Isto lucro? SIM NO

Por qu?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Supondo ento que a empresa tem um custo fixo total de R$ 10.000,00

(aluguel, luz, gua, telefone, salrios, e outros), quantas garrafas ter que vender para
cobrir este valor e ento passar a ter efetivamente lucro?

Considerando que a empresa trabalha 25 dias por ms, qual o nmero de

garrafas dirias para fechar o total necessrio para cobrir os custos fixos?

Se a empresa possui cinco vendedores, quantas garrafas cada um dever

vender para que a cota seja atingida?
 48

Voc acabou de definir um oramento para a empresa e esta prtica deve ser
adotada por toda empresa que procura a viabilidade de seus negcios.

O responsvel pela definio do oramento, pode definir cotas lineares para

cada vendedor, mas geralmente se procura definir o potencial de venda de cada um,
de acordo com os clientes que atende, potencial da regio ou outro fator que justifique
cotas diferenciadas, mas tambm importante que sejam definidas comisses de
venda para incentivar a equipe de vendas.

No segmento industrial tambm se utiliza esta prtica e os estabelecimentos de

cotas adequadas podem garantir a viabilidade do negcio.

6.7 PRINCPIOS DE CUSTEIO

Custeio a atividade de distribuio das despesas da empresa sobre a
produo da empresa.

Existem duas filosofias que norteiam os sistemas de custeio, que so:

 Custear a produo por absoro total - O custo por absoro parte do

princpio de que os custos fixos so adicionados aos estoques e ao custo
dos produtos vendidos. Segue a lgica do gasto real e mais fcil de
implementar.
 Considerar somente os custos diretos - Por sua vez, os princpios que
norteiam a metodologia do custo direto no consideram os custos indiretos
como custos de produo. Estes custos so lanados nas planilhas de
produo como custos inaplicveis ao processo produtivo, qualquer que seja
o volume da atividade.
Na verdade as duas filosofias utilizam-se de princpios diferentes para fazer os
custos indiretos chegarem ao produto. Uma agrega-os ao custo de produo,
enquanto a outra debita da receita de vendas estes custos, obviamente apresentando
resultados distintos nos balancetes de receitas e despesas.

Exemplo Uma empresa apresentou um custo fixo mensal de R$ 1.000,00 um

custo varivel de R$ 10,00 por unidade produzida. Como ficaria o custeio dentro dos
dois critrios?

a. Custeio por Absoro Total:

 Se Q = 10 unidades/ms, ento C unitrio = 10 + 1000 = 110,00
10

 Se Q = 5 unidades/ms, ento C unitrio = 10 + 1000 = 210,00

5

 Se Q = 1 unidade/ms, ento C unitrio = 10 + 1000 = 1.010,00

1
 49

b. Custo Direto:
 Se Q = 10, ento: Custeio Varivel = Custo Fixo + Varivel = 100,00
 Se Q = 5, ento: Custeio Varivel = Custo Varivel = 50,00
 Se Q = 1, ento: Custeio Varivel = Custo Varivel = 10,00

Empresas mais bem administradas podem adotar o Custeio por Absoro

Ideal, que no incorpora o desperdcio. Elas partem do princpio que devem resolver
suas ineficincias e no repassa-las para o preo.

Exemplo:

 Custo Fixo = R$ 10.000,00

 Capacidade = 1.000 unidades / ms

a. Custeio por Absoro Total : Custo Fixo = 10000 / 800 = 12,50 por
unidade
b. Custeio por Absoro Parcial : Custo Fixo = 10000 / 1000 = 10,00 por
unidade
: Perda = 200 x 10,00 = R$ 2.000,00

6.8 MTODO DO CUSTO PADRO

De origem americana em 1930, este mtodo serve mais para controlar e
acompanhar a produo do que propriamente para medir seus custos, devendo ser
encarado como um instrumento de apoio gerencial.

Seu objetivo estabelecer medidas de comparao (padres) concernentes

eficincia da utilizao dos meios de produo e seus custos associados (MP, MOD e
CIF).

Estes padres so custos predeterminados, cuidadosamente apurados, que

deveriam ser atingidos dentro de condies operacionais eficientes.

CP = MP + MOD + CIF

Exemplo: Apagador

a) Matria-prima MP

Padro Fsico Padro Monetrio Custo Padro

 1 m3 madeira tipo X a) 10,00 / m3  10,00
 0,5 m3 madeira tipo Y b) 10,00 / m3  5,00
 10 cm2 feltro c) 9,00 / cm2  90,00
 3 g cola d) 1,00 / g  3,00
 2 pregos e) 1,00 / prego  2,00
 Total  110,00
 50

b) Mo de obra direta MOD

Padro Fsico Padro Monetrio Custo Padro

 1 hora MOD A a) 10,00 / hora  10,00
 2 horas MOD B b) 15,00 / hora  30,00
 Total  40,00

c) Custos indiretos de fabricao CIF = 45,00

d) Custo Padro = 110,00 + 40,00 + 45,00 = R$ 195,00

Este mtodo apresenta como vantagens:

 Avaliao de desempenho;
 Incentivo a um melhor desempenho;
 Facilita a elaborao de oramentos confiveis;
 Orientao da poltica de preos;
 Determinao de responsabilidades;
 Identifica oportunidades de reduo de custos;
 Subsidia a adoo de medidas corretivas;
 Diminui o trabalho administrativo.
J as suas desvantagens so:

 Exige constantes correes nos padres monetrios;

 Apresenta dificuldades para a determinao dos valores dos padres.

6.9 MTODO DO CENTRO DE CUSTO

Originou-se na Alemanha em 1930 e trata-se da tcnica de alocao de
recursos mais usada no Brasil e no mundo e sua sistemtica representa os
procedimentos da contabilidade de custos tradicional.

A alocao de custos se d em duas fases:

 Na primeira divide-se a empresa em centro de custos e distribuem-se todos

os itens atravs de bases de rateio conseguindo-se, desta forma, os custos
totais do perodo para centro de custos.
 Na segunda fase, os custos so alocados das sees aos servios.

Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de centros

de custos, conforme as funes que desempenham:

 Centros comuns A causa de seus custos o todo da empresa. Ex.:

Diretoria, Refeitrio, Tesouraria, Contabilidade, RH, Jurdico...
 Centros auxiliares Suportam o processo operativo em geral. Ex.:
Engenharia, Manuteno, Compras, PCP, Almoxarifado...
 Centros Operacionais Contribuem de forma direta para a produo de um
item ou servio e incluem os setores nos quais os processos de execuo
tm lugar.
 51

Exemplo:

Centro de Base Adm. Manu-

Valor Projetos Oper 1 Oper 2
Custo Rateio Geral teno
Salrios Conf. relao 12000,00 5000,00 1000,00 1000,00 2500,00 2500,00
Depreciao Valor equip. 10000,00 500,00 1000,00 1000,00 3500,00 4000,00
Mat. Consumo Cf. Requisio 3000,00 1000,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Aluguis rea 1000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00
Total 26000,00 6600,00 2700,00 2700,00 6750,00 7250,00

6.10 ABC
Tem origem americana nos anos 80
Foi desenvolvido em Harvard, atendendo o meio empresarial;
Uma vez que os sistemas tradicionais no atendiam mais a realidade
das empresas com o crescimento dos custos fixos;
Basicamente parte da anlise das atividades que compe a empresa e
as vincula aos produtos que a empresa produz.
Os mtodos tradicionais normalmente usam bases de rateio
relacionadas com o volume de produo, como MOD e horas-mquina;
Mas muitos itens de custos importantes variam no de acordo com o
volume de produo, mas sim com a complexidade do sistema
produtivo.
Exemplo:

a) Produo da companhia

Produto Preo Produo Custos Diretos

Unitrios

X 8,00 10.000 2,22

Y 14,00 5.000 3,00
Z 24,00 4.000 5,00

b) Custos Indiretos de Fabricao

Aluguel e Seguro da Fbrica R$ 40.000,00

Mo de Obra Indireta R$ 90.000,00
Material de Consumo R$ 20.000,00
TOTAL R$150.000,00
 52

c) Atividades Desenvolvidas pela Empresa

Atividades Atividades

Compras Compras

Produo Atividade Industrial 1

Atividade Industrial 2
Acabamento Acabar, Despachar

d) Atribuio de Custos s Atividades - Critrios

 Aluguel e seguro O direcionador a rea utilizada pela atividade,

uma vez que o valor do aluguel e do seguro da fbrica dependem da
rea;
 Mo de obra indireta - Atribuio direta s atividades, uma vez que
cada uma delas tem funcionrios indiretos prprios. Os valores
atribudos pelo departamento de pessoal da empresa foram os
seguintes:
 Compras ..................................... R$10.000,00
 Atividade Industrial 1 ................. R$30.000,00
 Atividade industrial 2 .................. R$40.000,00
 Acabamento ............................... R$ 8.000,00
 Despacho ................................... R$ 2.000,00
 Material de Consumo Atribuio direta s atividades atravs das
requisies de material de cada departamento. Os valores
atribudos pelo almoxarifado foram:
 Compras ..................................... R$ 2.000,00
 Atividade Industrial 1 .................. R$ 5.000,00
 Atividade Industrial 2 .................. R$ 8.000,00
 Acabamento ............................... R$ 3.000,00
 Despacho ................................... R$2.000,00

As reas ocupadas por cada atividade, em percentual, so dadas pela tabela a

seguir:
 53

Atividades Porcentual da rea

Compras 20%
Atividade industrial 1 25%
Atividade industrial 2 30%
Acabar 15%
Despachar 10%
Total 100%
O quadro abaixo resume a atribuio dos custos indiretos s atividades:

Mo Obra Material de
Atividade Aluguel Total
(% da rea 40.000)
Indireta consumo
(atribuio direta) (atribuio direta)
Compras 8.000,00 10.000,00 2.000,00 20.000,00
Ativ. Industrial 1 10.000,00 30.000,00 5.000,00 45.000,00
Ativ. Industrial 2 12.000,00 40.000,00 8.000,00 60.000,00
Acabamento 6.000,00 8.000,00 3.000,00 17.000,00
Despacho 60.000,00 90.000,00 20.000,00 150.000,00
e) Atribuio dos Custos das Atividades aos produtos A atribuio das
atividades aos produtos feita atravs da utilizao de um direcionador de
atividade, que um indicador de quanto os produtos consomem de cada
atividade.

Vamos supor a seguinte composio dos direcionadores de atividade em nosso

exemplo:

Atividades Direcionador X Y Z Total

Compras N Pedidos 30% 20% 50% 100%
Ativ. Ind. 1 Tempo Produo 5% 50% 45% 100%
Ativ. Ind. 2 Tempo Produo 25% 35% 40% 100%
Acabamento Tempo Operao 35% 30% 35% 100%
Despacho Tempo Operao 40% 30% 30% 100%

Atividades/ Produtos X Y Z Total

Compras 6.000,00 4.000,00 10.000,00 20.000,00
Ativ. Ind. 1 2.250,00 22.500,00 20.250,00 45.000,00
Ativ. Ind. 2 15.000,00 21.000,00 24.000,00 60.000,00
Acabamento 5.950,00 5.100,00 5.950,00 17.000,00
Despacho 3.200,00 2.400,00 2.400,00 8.000,00
Total 32.400,00 55.000,00 62.600,00 150.000,00
Quant. Produzidas 10.000 5.000 4.000
CIF Unitrios 3,24 11,00 15,65
Custos Diretos Unit. 2,00 3,00 5,00
Custo Unitrio Total 5,24 14,00 20,65