METODOLOGA DE LAS PROPUESTAS

1.- CRITERIOS PARA DEFINIR CMO ENCARAR LAS

PROPUESTAS.

Los resultados de la matriz FODA ya nos han dado la primera pauta, y

son la base para definir por qu estrategias arrancar. No debemos
perder de vista que dicha matriz ha sido diseada siguiendo criterios
vinculados al impacto en la rentabilidad e ingresos, y reforzamiento de
las ventajas competitivas y estrategias genricas. En consecuencia, las
propuestas que se apliquen, sean operativas/funcionales o
estratgicas, tendrn que buscar en lo posible:

a) Acentuar la o las ventajas competitivas, que permitan cerrar el

crculo que garantiza la estrategia genrica plena (diferenciacin o
liderazgo en costos)
b) Revertir debilidades en las actividades de valor para que aporten a
las ventajas competitivas, tal como lo hacen las otras actividades.
c) Capturar en su diseo la mayor cantidad de elementos identificados
en el anlisis del macro y micro entorno.

2.- PROPUESTAS FUNCIONALES U OPERATIVAS.

En trminos tericos e ideales una empresa, en primera instancia, debera

solucionar sus deficiencias funcionales, es decir, aquellas que forman parte
de las actividades de la cadena de valor, buscando acentuar o crear
ventajas competitivas (calidad, innovacin, eficiencia, o capacidad de
satisfacer a los clientes) y de esta forma consolidar la estrategia genrica a
la cual tiende. Una que vez se ha terminado esta tarea operativa o funcional,
la empresa ya podra estar en condiciones de llevar adelante estrategias
ms amplias
Si revisamos el captulo anterior (4), en el anlisis de la matriz FODA,
podemos ver que el cuadrante de mayor impacto fue el segundo, con una
nota del 82%. Dicho cuadrante sugiere revertir las debilidades para
aprovechar las oportunidades del mercado (DO). Sin embargo, nos sugiere
varias debilidades y el desafo est en priorizar en funcin a los criterios que
hemos expuesto en lo prrafos anteriores.

Si miramos al detalle las debilidades, una importante se asienta en la

existencia de una mezcla comercial deficiente y una baja satisfaccin del
consumidor. Si decidimos llevar adelante una propuesta operativa o
funcional para revertir esta debilidad y dejamos pendientes las otras para
ms adelante, estamos cumpliendo la mayora de los criterios ya
mencionados. Es decir, apuntar a mejorar ingresos y elevar el ROE, Revertir
debilidades en las actividades de valor para que aporten a las ventajas
competitivas, capturar las oportunidades econmicas y demogrficas
analizadas en el macro entorno. En otras palabras, la matriz FODA nos est
dando la seal sobre qu tipo de acciones o propuestas debemos trabajar.

Por otra parte, lo que acabamos de explicar puede ser complementado con
un ranking interno dentro del cuadrante que ha alcanzado el mximo
impacto, es decir, para el ejemplo que hemos comentado, cada debilidad
combinada con todas sus oportunidades genera una nota especfica, por lo
tanto, es posible ordenar cada debilidad segn su impacto, e iniciar las
propuestas con aquellas que hayan alcanzado una nota ms alta, en otras
palabras, atacarlas en este orden podra aportar de mejora forma a los
resultados empresariales.

Es importante aclarar que es posible disear ms de una propuesta

siguiendo este enfoque, pero depender del tiempo y del nmero de
practicantes que participan en la empresa. Lo ideal ser que ms de un
estudiante (2 o 3) trabajen en la misma empresa, realicen juntos el
diagnstico interno y externo, y luego cada uno, de forma individual, aborde
una propuesta especfica. Esto permitir no solo ampliar la cantidad de
actividades funcionales a las cuales se les plantearn mejoras, sino tambin,
se podr avanzar en el diseo de acciones que vayan ms all de lo
operativo o funcional, o sea, que avancen al campo estratgico. (Siempre
cumpliendo los criterios bsicos de consolidacin de la estrategia genrica,
incremento de ingresos y ROE e incorporacin del entorno en sus diseos).

3.- PROPUESTRAS ESTRATGICAS.

A continuacin presentamos un listado de este otro tipo de estrategias que,

como dijimos, salen de lo funcional u operativo, pero tambin podran ser
desarrolladas por los estudiantes. En lo posible siguiendo el orden que se
plantea:

Estrategias de desarrollo de mercados.

Con stas se atacan a otro tipo de clientes, con el producto bsico
original, con algunas adecuaciones (por ejemplo envases). Mantienen
la estrategia genrica y el segmento socioeconmico de mercado. Para
ilstralo mejor, se podra pensar en una empresa que vende
detergentes de calidad para hogares (diferenciacin), e implementa
una estrategia para entrar al mercado de detergentes de calidad para
instituciones (restaurantes, hoteles, industrias)
Estrategia de desarrollo de productos.
Complementan las necesidades de los mismos clientes que la empresa
ya sirve. Es decir, ya no busca mayor participacin de mercado en el
producto original, sino, mayor participacin en el presupuesto de
gastos de sus mismos clientes para la necesidad bsica que stos
buscan satisfacer. Por ejemplo, la empresa de detergentes que ya
mencionamos, que produce y comercializa detergentes para el hogar
(necesidad: limpieza), podr encarar la estrategia de desarrollar
 productos como esponjas, escobas y otros, dirigidos al mismo grupo
familiar, manteniendo la estrategia genrica, aprovechando el canal de
distribucin existente.

Estrategia de Integracin vertical y diversificacin.

Se las lleva adelante cuando aportan a desarrollar la ventaja
competitiva y la estrategia genrica de la empresa. Por lo general
pueden salirse de la misin original del negocio, lo que queda
justificado si cumplen lo anterior. Demandan una estructura diferente,
atienden a distintos clientes. Por ejemplo, nuestra empresa de
detergentes ha notado que los envases que le entregan sus
proveedores no sintonizan con la calidad general que ella busca, los
tiempos de entrega son deficientes y podran implicar incumplimientos
con sus clientes. Entonces, nuestra empresa ha decidido integrarse
hacia atrs y fabricarlos, no como una estrategia de costos, sino, como
una de diferenciacin. Una vez tomada la decisin, la empresa tendr
que pensar no solo en autoabastecerse, sino tambin, en vender sus
excedentes al mercado, con lo cual entrar a jugar en un terreno que
hasta el momento era desconocido y ajeno a su misin: vender
envases.

Estrategias de Diversificacin.
Igual que la anterior, la empresa se sale de su misin original y atiende
otras necesidades cercanas de sus mismos clientes o de otros.
Inicialmente podra no producir y ms bien importar los nuevos
productos. Por ejemplo, nuestra empresa de detergentes, cuya misin
original era la limpieza del hogar, ha decidido tomar la representacin
de material de construccin bsico para el hogar, con lo cual se ha
salido de la misin, y se ha diversificado totalmente. Probablemente lo
ha hecho por que ya ha alcanzado todos los objetivos que haba
marcado en sus indicadores de gestin para las otras UNE, porque el
nuevo negocio podra permitirle algunas sinergias operativas y porque
ha ledo correctamente las oportunidades del mercado.
 Estrategias para segmentos diferentes.
Son estrategias que caen dentro de la misin original, pero es habitual
que se salgan de la estrategia genrica que la empresa puede haber
consolidado con sus ventajas competitivas. Por ejemplo, una empresa
que ha logrado la diferenciacin y vende sus productos al estrato
socioeconmico A-B, seducida por el importante tamao de mercado
del segmento C, decide fabricar el mismo producto para este
segmento. Tendr que hacerlo con una estructura muy diferente en
algunos aspectos: calidad diferente, envases ms prcticos y menos
complicados, precios ms bajos, canales de distribucin distintos,
publicidad y marcas diferentes, pues el posicionamiento actual podra
no ayudar y se corre el riesgo de contaminar la marca del segmento A-
B.

3.- CONTENIDO MNIMO DE LA O LAS PROPUESTAS

Independiente del tipo de propuestas que se lleven cabo (funcionales o

estratgicas), todas debern tener el siguiente contenido mnimo para su
diseo:

A) ANTECEDENTES.-
Se har una sntesis de las principales razones que han llevado a la
decisin de abordar el diseo de la (s) propuestas elegidas. Es decir,
un breve resumen de los aspectos ms importantes del FODA.

B) TTULO DE LA PROPUESTA.-
Con todo lo avanzado hasta aqu ya estamos en condiciones de
colocarle un ttulo preciso a nuestra (s) propuesta (s). Por ejemplo,
supongamos que dos alumnos trabajaron en una misma empresa y han
llegado a esta fase final en la que han priorizado dos actividades de
valor para realizar sus propuestas, cada uno se encargar de una
 propuesta a la vez, pero sern presentadas en un solo documento o
trabajo: DISEO DE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL DE
MARKETING PARA INCREMETAR LA PENETRACIN DE MERCADOS Y
PLAN DE OPTIMIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE LOGSTICA INTERNA
DE LA EMPRESA ALFA SRL

C) DEFINICIN DE OBJETIVOS DE LAS PROPUESTAS.-

Se refiere a la definicin de los objetivos generales y especficos de las
propuestas. stos tendrn que estar respaldados con el estado actual
de los indicadores que ya fueron clculos en la etapa de diagnstico de
las actividades de la cadena de valor, es decir, se establecer en qu
niveles se encuentran y cmo se espera que mejoren con la aplicacin
de las propuestas que se encararn.

En este punto se tendr que considerar aquellos indicadores generales

como incrementos en el ROI, o ROE, mayor participacin de mercado,
creacin de valor agregado (EVA), as como indicadores especficos de
las actividades de la cadena de valor, como reduccin de tiempo de
llegada de insumos a planta, incremento % porcentual del ndice de
satisfaccin del cliente, etc.

D) DISEO DEL MARCO TERICO.-

Son todos los conceptos tericos, ordenados y detallados que
respaldan y fortalecen las acciones que se llevarn a cabo para
solucionar los problemas o debilidades, o para acentuar las fortalezas
de la cadena de valor, cuando las propuestas sean operativas. Cuando
sean estratgicas tambin se tendr que presentar las referencias
tericas que guan la manera de encarar este tipo de propuestas (Ej:
estrategias de desarrollo de productos, de integracin, etc)

El marco terico deber presentarse de una forma sistemtica. Por

ejemplo, si se pretende resolver la carencia de planificacin comercial
y los consecuentes bajos niveles de participacin de mercados, se
tendr que empezar definiendo conceptos sobre planificacin, pues es
 la etapa general en la que se encuentra el problema, y luego abordar
conceptos de marketing operativo, pues es el rea especfica que
tendr que dar respuestas y solucionar las carencias.

E) DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS.-

Se refiere a la explicacin detallada de las propuestas y sus acciones
principales. Es la parte fundamental de este bloque, deber dedicarle
la mayor concentracin, es la propuesta en s. Tendr que ser
esquemtico, plantear las ideas de forma general y luego detallarlas,
explicar las ventajas de las acciones dentro de cada propuesta y
presentar un cuadro de presupuesto de costos especfico de dichas
acciones.

F) PRESUPUESTO DE RESULTADOS.-
Es la estimacin de ingresos y egresos marginales de las propuestas,
es decir, el impacto patrimonial que tendr en la organizacin. El
horizonte de clculo ser mnimamente a tres aos. El presupuesto de
resultados permitir calcular la relacin beneficio/costo de las
propuestas, as como el incremento del ROE de la empresa por aplicar
las estrategias.

G) PROYECCIONES DE FLUJO DE EFECTIVO E INDICADORES

FINANCIEROS DE LARGO PLAZO.-
Se refiere a la estimacin de los ingresos y egresos de efectivo de cada
una de las propuestas, slo marginales o incrementales, que incluye
los flujos que se financiarn con aportes propios, as como el plan de
financiamiento. Este estado permitir calcular indicadores de largo
plazo como el VAN, PRI, TIR. Es decir, nos indicarn en trminos
globales la capacidad de generar valor que tienen los proyectos
propuestos. Por otra parte, es posible utilizar estos flujos marginales e
incorporarlos en los flujos generales de la empresa para estimar el
estado de liquidez de la organizacin una vez est funcionando con sus
actividades habituales ms las propuestas planteadas.

H) CRONOGRAMA.-
Cada una de las acciones de las propuestas deber presentarse de
forma ordenada y cronolgica, en un cuadro que permita ver la
secuencia de todas las actividades.