Unidade III

GESTO DE PESSOAS

Prof. Carlos Machado

Polticas de manuteno de recurso
humanos

o que visa manter as pessoas

trabalhando na organizao e o que trata
dos aspectos que envolvem a
remunerao, os benefcios sociais.
Polticas de manuteno de recurso
humanos
Sistema de remuneraes,
incentivos e benefcios sociais

A remunerao e benefcios representam

o sistema de recompensa da
organizao.
So incentivos com o objetivo de
estimular a ao dos funcionrios para
atender s necessidades da organizao
(Pfefeer, 1994).
Assim como a remunerao e os
benefcios, podemos tambm apresentar
a punio como estmulo real ou
potencial para coibir certos tipos de
comportamentos, ou, ainda, para balizar
comportamentos.
Davis (1992:65)

Entende que quando as pessoas entram

numa organizao, trazem consigo certas
foras e necessidades que afetam seu
desempenho na situao de trabalho.
Algumas vezes so facilmente
perceptveis, mas frequentemente tais
foras e necessidades so difceis de
determinar e satisfazer, alm de variarem
enormemente de uma pessoa para outra.
Torna-se til ento entender como as
necessidades criam tenses que
estimulam o esforo de desempenho,
gerando-se assim a satisfao via
recompensas.
Para Kohn (1995:15)

As recompensas e as punies constituem

os dois lados da mesma moeda:
A recompensa tem um efeito punitivo,
porque, tanto quanto a punio
declarada, manipuladora: Faa isto e
voc conseguir aquilo no realmente
muito diferente de Faa isto e eis o que
acontecer a voc.
No receber uma recompensa esperada
o mesmo que ser punido. Quanto mais a
recompensa desejada, mais
desmoralizadora sua falta.
Punio

Os reforos positivos ou as punies

recebidas no passado, em especial na
infncia, formam parte da nossa atual
experincia, o do nosso mapa neural.
Tudo aquilo de que gostamos pode
representar um processo de reforo
positivo, assim como tudo aquilo de que
no gostamos pode representar um
processo de punio.
Punio

A punio reduz a probabilidade de um

comportamento indesejvel. Recebem o
nome de punio as penalidades ou
evento desagradvel.
Tem ela a finalidade de eliminar um tipo
de comportamento no desejado.
importante ressaltar, porm, que a
punio reduz a motivao e o nvel de
energia. Assim, pode provocar a extino
da motivao.
Teoria de reforo

a teoria que se preocupa com o

comportamento do indivduo em seu
ambiente de trabalho, traando
estratgias para alter-lo dentro das
organizaes, por meio do reforo
positivo e do reforo negativo
negativo.
A punio diferente do reforo
negativo.
Teoria de reforo

A punio refere-se a um desprazer

(estmulo) que se faz presente, aps um
determinado comportamento no
pretendido por aquele que a aplica,
enquanto que o reforo negativo se
caracteriza pela ausncia (retirada) do
desprazer, aps a ocorrncia de um
comportamento pretendido por aquele
que o promove.
Um professor ameaa seus alunos de
reprovao at que resolvam prestar
ateno aula;
Teoria de reforo

De uma ou outra forma, o controle

adverso intencional o padro de quase
todo o ajustamento social - na tica, na
religio, no governo, na economia, na
educao, na psicoterapia e na vida
familiar (SKINNER,
(SKINNER 1971:27)
O reforo positivo

uma consequncia ou um estmulo que

faz com que o comportamento se repita
por meio de elogios, congratulao,
prmios, aumento de salrio,
desempenho e outros.
Fortalece a probabilidade do
comportamento pretendido que segue.
O seu registro a presena (positividade)
de uma recompensa (Skinner).
O reforo negativo

a frequncia ou a intensidade de evitar

um fato com uma consequncia
desagradvel, como tirar o empregado da
observao por j ter melhorado seu
desempenho.
Um reforo negativo enfraquece um
determinado comportamento em proveito
de outro que faa cessar o desprazer
com uma situao.
Ateno

Verifica-se, porm, que ambos incidem

aps a emergncia de um
comportamento pretendido pelo
experimentador.
Portanto, podemos reforar com elogios
e recompensas as aes favorveis de
um funcionrio e, assim, encoraj-lo a
repetir o comportamento, ou
desencoraj-lo com repreenses s
aes desfavorveis, por meio de
punio fazendo com que no haja
punio,
repetio.
Interatividade

o que visa manter as pessoas trabalhando

na organizao e o que trata dos aspectos
que envolvem a remunerao, os benefcios
sociais.
a) Recrutamento e seleo.
b) Desenho de cargos.
c) Sistemas de informaes.
d) Remunerao e benefcios sociais.
e) NDA.
Componentes da remunerao

A remunerao total de um funcionrio

constituda de trs componentes
principais: remunerao bsica,
incentivos salariais e benefcios.
Na maioria das organizaes, a nica
forma de remunerao bsica,
pagamento fixo que o funcionrio recebe
de maneira regular na forma de salrio
mensal ou por hora trabalhada.
Componentes da remunerao

Os incentivos salariais so programas

para recompensar funcionrios que
apresentam bom desempenho e podem
ser concedidos atravs de bnus,
participao nos resultados.
uma espcie de recompensa pelos
bons resultados alcanados.
CHIAVENATO (1999)
O carter multivariado do salrio

Compensao uma das razes pelas

quais as pessoas buscam e mantm-se
em uma organizao, assim como a
forma pela qual se remunera e beneficia
influncia de maneira direta a
consequncia da elaborao das tarefas
por parte dos funcionrios.
A compensao compreendida como
fator vital para o empregado, para a
organizao e para todo o sistema
produtivo inerente relao existente
entre empregado e empresa.
O carter multivariado do salrio

Compensao Financeira Direta: consiste

no pagamento que cada empregado
recebe na forma de salrios, bnus,
prmios e comisses.
Compensao Financeira Indireta: o
salrio indireto decorrente de clusulas
da conveno coletiva de trabalho e do
plano de benefcios e servios sociais
oferecidos pela organizao.
Remunerao

a soma do salrio direto e do salrio

indireto, ou seja, tudo o que o
funcionrio recebe direta ou
indiretamente como consequncia do
trabalho desenvolvido na organizao.
Sistema de remunerao

O sistema de remunerao e incentivos,

ou sistemas de recompensa, consistem
no conjunto de contrapartidas materiais e
imateriais que os empregados recebem,
em funo da qualidade do seu
desempenho da sua contribuio de
desempenho,
longo prazo para o desenvolvimento do
negcio e da sua identificao com os
valores e princpios de funcionamento da
empresa (CAMARA, 1997:299).
Segundo Chiavenato (1999)

A administrao de salrios um
conjunto de normas e procedimentos que
visam a estabelecer e/ou manter
estruturas de salrios equitativas e justas
na organizao.
Essas estruturas de salrios devero ser
equitativas e justas com relao a:
Estrutura de salrios

Equilbrio Interno: alcanado por meio

de informaes internas obtidas atravs
da avaliao e classificao de cargos,
assentadas sobre um prvio programa de
descrio e anlise de cargos.
Equilbrio Externo: alcanado por meio
de informaes externas obtidas atravs
de pesquisa de salrios.
Composio dos salrios
Administrao de salrios

1. Remunerar cada empregado de acordo

com o valor do cargo que ocupa;
2. Recompens-lo adequadamente pelo seu
desempenho e dedicao;
3. Atrair e reter os melhores candidatos
para os cargos;
4. Ampliar a flexibilidade da organizao,
dando-lhe os meios adequados
movimentao do Pessoal;
5. Obter dos empregados a aceitao dos
sistemas de remunerao adotados pela
empresa;
6. Manter o equilbrio entre os interesses
financeiros da organizao e sua poltica
de relaes com os empregados.
Administrao de salrios
Estrutura de salrios

Essa estrutura de salrios dever ser justa e

equitativa com relao:
Aos salrios em relao aos demais
cargos da prpria organizao, visando-
se, pois, ao equilbrio interno desses
salrios.
Aos salrios em relao aos mesmos
cargos de outras empresas que atuam no
mercado de trabalho, visando-se, pois, ao
equilbrio externo dos salrios.
Abordagens em remunerao

Neste mundo em dinmica mudana, com

a globalizao da economia e com
profunda influncia da tecnologia da
informao, os programas de
compensao no poderiam ficar
margem.
margem
As organizaes no podem aumentar
indefinidamente os salrios em
determinadas percentagens a cada ano
para acompanhar os aumentos de custo
de vida
vida, sem um correspondente
aumento no desempenho e na
produtividade, diz Chiavenato (2004).
Abordagens em remunerao

Apesar dessa observao, ainda

encontramos organizaes com
estruturas salariais tradicionais,
baseadas nas descries de tarefas e
responsabilidades de cada funo.
Os modelos de remunerao baseados
nas descries de cargos, rigidamente
atendidos, estimulam os funcionrios a
fazer apenas o que est naquela
descrio, ao seriamente prejudicial
para a organizao e para o processo de
aprendizado.
Sistemas de remunerao
tradicionais

Inflexibilidade;
Falsa objetividade;
Metodologia desatualizada;
Conservadorismo;
Anacronismo;
Divergncia:
Sistema de remunerao
estratgica

Os sistemas de remunerao tero de se

adaptar a essa nova realidade, em que duas
grandes mudanas sero percebidas:
Remunerao da responsabilidade:
conjunto dos conhecimentos, habilidades
e atitudes das pessoas.
Remunerao do conhecimento: o
conjunto dos conhecimentos da pessoa e
de que forma tais conhecimentos
agregaro valor.
Remunerao por competncias e
habilidades: conjunto dos
conhecimentos, habilidades e
atitudes das pessoas.
Sistema de remunerao
estratgica

Remunerao potencial: com base no

potencial futuro do retorno que o
funcionrio poder trazer para os
resultados da organizao.
Remunerao do talento: ter como base
a criatividade e a capacidade de inovao
do funcionrio.
Remunerao do resultado ter como
base a fixao de objetivos e metas e
levar em conta o atingimento ou
superao destas.
Polticas de manuteno de
recursos humanos

^
 Competncia envolve conhecimento: o
que pode ser formalmente aprendido;
habilidade: embora possa ser adquirida,
necessita-se de aptido pessoal;
atitudes: postura/comportamento de que
o profissional necessita para o exerccio
do cargo.
Interatividade

A remunerao por conhecimento,

responsabilidade e competncia faz do
sistema de remunerao:
a) Personalssima.
b) Tradicional.
c) Estratgica.
d) Condicional.
e) NDA.
Pesquisa salarial

A pesquisa salarial realizada

objetivando a manuteno do plano de
cargos e salrios, adequados
organizao.
Seu objetivo especfico informar qual a
situao do mercado concorrente e
comparar com os dados da empresa.
Assim, a poltica salarial representa as
tomadas de decises organizacionais a
respeito de assuntos sobre remunerao
e benefcios concedidos aos
funcionrios.
A pesquisa de salrios pode ser
feita por meio de:

Questionrios,
visitas empresa,
reunies com especialistas em salrios,
telefonemas entre especialistas em
salrios,
salrios
pesquisas realizadas por empresas
especializadas.
Administrao de carreira:
promoo e crescimento na
organizao
Cada vez mais as organizaes sentem
necessidade de medir e alinhar as
habilidades, competncias tcnicas e
pessoais de seus funcionrios com seu
planejamento estratgico.
A gesto de competncias e habilidades
resgatou a expresso plano de carreira
ao identificar metodologicamente a
existncia de profissionais tcnicos
especializados, porm, sem o perfil
gerencial mas que so fundamentais
gerencial,
para o sucesso dos negcios.
Gesto de carreira em Y

Uma nova leitura sobre plano de carreira

feita, e surge a gesto de carreira em
Y, ou gesto de carreiras paralelas;
recebe novos contornos, adequando os
projetos de desenvolvimento das
pessoas ao projeto de desenvolvimento
da empresa.
Essa nova viso objetiva estimular e dar
suporte para que os funcionrios possam
planejar o futuro, evitando ao mximo a
perda de capacidade tcnica e gerencial
gerencial.
Remunerao funcional

Conhecida popularmente como PCS

(Plano de Cargos e Salrios), um dos
sistemas de remunerao mais
tradicionais existentes e tambm o mais
usual nas empresas em geral.
Salrio indireto

A remunerao indireta, representada

pelos benefcios, tem como finalidade
permitir uma garantia de manuteno de
seu padro de qualidade de vida.
Este sistema aplicvel a todo e a
qualquer nvel de colaborador, desde os
escales superiores at os ocupantes de
funo na linha bsica da hierarquia
institucional.
Plano privado / aposentadoria

O crescimento dos fundos de penso

relaciona-se diretamente com a
disseminao dos sistemas ou
previdncia privada.
Tal componente de remunerao tem
atrado a ateno de empresrios e
executivos. Contribui de forma
inequvoca para a valorizao do
compromisso de longo prazo entre
empresa e funcionrio. (Wood Jnior &
Picarelli Filho
Filho, 1999)
Remunerao acionria

um sistema vinculado a objetivos de

lucratividade da empresa e utilizado para
reforar o compromisso a mdio e longo
prazo entre empresa e o funcionrio.
Qualidade de vida no trabalho

O tema Qualidade de Vida no Trabalho

recebe diferentes enfoques dados pelos
pesquisadores.
Campanrio & Frana (2001) Relacionam
o tema ao grau de satisfao dos
trabalhadores, s condies ambientais
gerais e promoo da sade e do bem-
estar.
Higiene e segurana no trabalho

A poltica de sade, higiene e segurana

no trabalho a plataforma de
sustentao de todas as outras polticas
de recursos humanos.
A sade fsica e mental, bem como a
preveno de riscos e manuteno de um
sistema de higiene e segurana, ajustado
s necessidades da organizao, so a
edificao de uma gesto estratgica de
RH em que as pessoas so, efetivamente,
o fator-chave
fator chave de competitividade.
competitividade
A higiene no trabalho

Tem por objetivo o reconhecimento,

avaliao e o controle dos fatores
ambientais, assim como das tenses
originadas no ambiente de trabalho, que
podem provocar doenas, prejuzos
sade ou bem-estar,
bem estar desconforto
significativo e ineficincia nos
trabalhadores.
So procedimentos que visam proteo
fsica e mental dos funcionrios,
preservando os dos riscos de sade
preservando-os
inerentes s tarefas do cargo e ao
ambiente fsico onde so executadas.
A segurana no trabalho

So medidas tcnicas, educativas,

mdicas e psicolgicas, utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as
condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas
da implementao de prticas
preventivas.
Objetivos da higiene e segurana
no trabalho

1. Diminuio dos riscos profissionais;

2. Tratamento e preveno de doenas
profissionais;
3. Melhoria das condies fsicas de
trabalho;
4. Melhoria das condies ambientais;
5. Controle da fadiga;
6. Manuteno da sade dos trabalhadores
e aumento da produtividade.
A higiene e segurana do trabalho
atende a dois tipos de aes

Aes preventivas: preocupa-se em

evitar as doenas, os acidentes;
Aes de restabelecimento: depois de
ocorrido o acidente, preocupa-se em
restabelecer o trabalhador ou o
estabelecimento.
Ergonomia - Wisner (1972)

Aponta para a direo de que a

ergonomia o conjunto de
conhecimentos cientficos relativos ao
homem e necessrios concepo de
instrumentos, mquinas e dispositivos
que possam ser utilizados com o mximo
de conforto e eficcia.
O objetivo prtico da ergonomia a
adaptao do posto de trabalho, dos
instrumentos, das mquinas, dos
horrios e do meio ambiente s
exigncias do homem.
Os ergonomistas preocupam-se
com:

Iluminao;
Cores;
Temperatura;
Acstica;
Humanizao do ambiente
Interatividade

o conjunto de conhecimentos cientficos

relativos ao homem e necessrios
concepo de instrumentos, mquinas e
dispositivos que possam ser utilizados com
o mximo de conforto e eficcia.
a) Filosofia.
b) Economia.
c) Ergonomia.
d) Treinamento.
e)) NDA.
Legislao trabalhista Noes
gerais

O contrato de trabalho o acordo, tcito

ou expresso, firmado entre o empregador
e o empregado, correspondente relao
de emprego.
Requisitos do contrato de trabalho

Continuidade: o empregado deve

comparecer empresa repetidamente.
Subordinao: o vnculo exige a
subordinao do empregado ao
empregador.
Onerosidade: relaciona-se com a
contraprestao pecuniria fornecida
pelo empregador ao empregado.
Requisitos do contrato de trabalho

Pessoalidade: requisito inerente ao

contrato de trabalho, pois este
personalssimo - o empregado no pode
ser substitudo por outra pessoa.
Alteridade: Trata-se de uma proteo ao
empregado, visto que este at pode
participar dos lucros da empresa, porm,
no pode participar dos prejuzos.
Tipos de contrato de trabalho

O contrato de trabalho pode ser por

prazo determinado (artigo 443, 1, CLT)
ou por prazo indeterminado. O contrato
por prazo determinado aquele cuja
vigncia depende de termo pr-fixado ou
da execuo de servios especificados
ou ainda da realizao de certo
acontecimento suscetvel de previso
aproximada.
O prazo mximo do contrato de trabalho
por prazo determinado de 2 (dois) anos
anos.
Resciso do contrato de trabalho

1. Dispensa do empregado sem justa causa:

artigo 483, CLT.
2. Dispensa do empregado com justa
causa:
3. Pedido de Demisso do empregado:
4. Resciso indireta:
5. Resciso automtica:
6. Resciso por culpa recproca - artigo 484,
CLT.
Direitos do trabalhador - CLT

Frias;
Aviso prvio;
13 salrio;
FGTS;
Multas do FGTS;
Horas extras;
Adicional noturno;
Adicional de insalubridade e
periculosidade;
Acordo coletivo.
Desenvolvimento de recursos
humanos

Processo de formar, treinar e educar

Pessoas O processo de
desenvolvimento o processo que visa
apoiar o preparo e o desenvolvimento
das pessoas dentro da organizao, de
forma a criar estmulo ao constante
aperfeioamento profissional e pessoal,
tanto individual quanto de grupo em
todos os nveis hierrquicos.
Levantamento de necessidades de
treinamento
Elementos da programao do
treinamento
Mtodos e tcnicas de treinamento

Mtodos de treinamento em grupo: deve

funcionar sob a forma sinrgica,
enquanto seu desempenho deve ser mais
eficiente como equipe, comparativamente
atuao individual e de seus
membros.
membros
Mtodo de treinamento individual: A
autoinstruo, ou mtodo de treinamento
individual, um processo de ensino
direcionado ao treinando que, sob
determinadas condies
condies, controla sua
capacidade de produzir resultados em
respostas a problemas que lhe so
encaminhados durante o
treinamento.
Mtodos e tcnicas de treinamento

Treinamento a distncia: Baseia-se em

num programa de autodesenvolvimento
que visa alcanar o treinando onde quer
que ele se encontre.
Interatividade

Relaciona-se com a contraprestao

pecuniria fornecida pelo empregador ao
empregado.
a) Continuidade.
b) Pessoalidade.
c) Alteridade.
d) Onerosidade.
e) NDA.
AT A PRXIMA!