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So Paulo
2011
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So Paulo
2011
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FICHA CATALOGRFICA
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
SMED Single Minute to Exchange of Die nico digito de minuto para troca de
dispositivo
SUMRIO
1. INTRODUO 12
1.1 Objetivo 13
2. INTRODUO TERICA 14
2.1 A Origem do TPM 14
2.2 Definies do TPM 15
2.3 As Caractersticas do TPM 16
2.4 Os Objetivos do TPM 17
2.5 Exemplos dos Efeitos do TPM 18
2.6 As 12 Etapas para a Implantao do TPM 20
2.7 Estrutura do TPM 23
2.8 Pilar de Melhoria Especfica 24
2.9 Pilar de Manuteno Autnoma 27
2.10 Pilar de Manuteno Planejada 28
2.11 Pilar de Educao e Treinamento 30
2.12 Pilar de Controle Inicial 31
2.13 Pilar de Manuteno da Qualidade 33
2.14 Pilar de TPM nas reas Administrativas 34
2.14.1 Pilares Base de TPM nas reas administrativas 35
2.15 Pilar de Segurana, Higiene e Meio Ambiente 36
3. OEE EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO 38
3.1. Estrutura das Perdas do OEE 39
3.2. As 6 Grandes Perdas 40
3.3. O Mtodo de Clculo do OEE 41
3.3.1. ndice de Disponibilidade 41
3.3.2. ndice de Performance 41
3.3.3. ndice de Qualidade 42
3.3.4. OEE 42
3.4. As Metas para o OEE 42
4. IMPLANTAO DO TPM NA SANDVIK 44
4.1. Histria da Empresa 44
4.2. Os Produtos do Grupo Sandvik 48
13
1. INTRODUO
Com o mercado cada vez mais competitivo, tanto em mbito nacional como
internacional, as empresas tm procurado processos mais eficientes. Neste
ambiente onde as decises precisam ser cada vez mais rpidas e assertivas, surge,
portanto, a necessidade de um modelo de gesto que expresse a busca contnua de
produtividade, fator prioritrio da sobrevivncia da empresa.
1.1 Objetivo
2. INTRODUO TERICA
O TPM foi inicialmente definido em 1971 pela JIPE como Total Productive
Maintenance (Manuteno Produtiva Total) e foi criado para expressar as atividades
que todos os funcionrios exercem para a manuteno da produo. Suas
caractersticas esto listadas na tabela 2.1.
Antigo TPM
Maximizar a eficincia do equipamento.
Desenvolver um sistema de manuteno produtiva para vida til do
equipamento.
Envolver os departamentos que planejam, projetam, utilizam ou mantm
os equipamentos na implantao do TPM.
Participar todos os funcionrios desde alta direo at os operacionais.
Promover o TPM motivando atividades de pequenos grupos autnomos.
Fonte: Loss Prevention 2011
Assim, em 1989, a JIPM elabora uma nova definio para o TPM na qual o
M vira Management (Gerenciamento) assumindo um novo papel na metodologia,
conforme caractersticas descritas na tabela 2.2.
Novo TPM
Constituir uma estrutura empresarial que visa mxima eficincia de
produo.
Estruturar ,no prprio local de trabalho, mecanismos que previnam as
perdas, reduzindo a zero os defeitos, as falhas e os acidentes.
Envolver todos os departamentos, comeando pelos departamentos de
produo e manuteno, agregando os departamentos ligados ao suporte
da operao e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas,
administrao, custos e outros.
Contar com o comprometimento de todos desde a alta administrao at
os operacionais.
Atingir a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos
grupos.
Fonte: Loss Prevention 2011
O TPM tem como objetivo o aumento da eficcia de produo. Para isto adota
como meta acidentes zero, defeitos zero, quebras zero, ou seja, a eliminao de
todas as perdas que fazem parte do processo produtivo.
Produtividade (P);
Qualidade (Q);
Custo (C);
Tempo de entrega/Inventrio (D);
Segurana e meio-ambiente (S) e
Moral (M).
Efeitos Mensurveis
P: Aumento em valor agregado da produtividade de 150% a 200%
Reduo das quebras de 1/10 at 1/250
Eficincia global do equipamento aumentada de 150% a 200%
Q: Reduo de defeitos de processo em 1/10
Reduo das reclamaes de clientes em
C: Custos de produo reduzidos em 30%
D: Reduo de estoques em 50%
S: Zero casos de acidentes com afastamentos
Zero casos de poluio
M: Aumento de 5 a 10 vezes a quantidade de sugestes de melhorias
Efeitos Imensurveis
1. Realizao completa da Manuteno Autnoma, ou seja, as pessoas
preservam seus equipamentos sem que haja presso de seus superiores
2. As metas de zero acidentes e zero defeitos so atingidas. Isto torna os
funcionrios confiantes em suas habilidades para realizar at os trabalhos
mais difceis se assim quiserem
3. Fbricas, anteriormente repletas de leo e cavacos, tornam-se
extremamente limpas, ajudando a criar um ambiente de trabalho agradvel
4. Os visitantes ficam com uma boa impresso, o que leva a um aumento de
pedidos
Fonte: Nakajima 2000
ganhos obtidos pela implantao das melhorias, ou seja, das perdas que foram
eliminadas, este pilar comprova o funcionamento do TPM e justifica sua
manuteno.
Este pilar deve ter entre seus membros engenheiros e lderes de manuteno
alm dos mantenedores.
Um projeto de MP, como diz a Loss Prevention (2011), tem como objetivo
minimizar os futuros custos de manuteno e perdas por deteriorao de um novo
equipamento, ao levar em considerao (durante o planejamento e a construo)
tanto os atuais dados de manuteno do equipamento quanto novas tecnologias
desenvolvendo projetos que visem altos nveis de confiabilidade, facilidade de
manuteno, economia, capacidade operacional e segurana.
Este pilar deve ser formado principalmente por pessoas das reas de
pesquisa e desenvolvimento, engenheiros de manuteno e produo e deve seguir
uma srie de etapas (tabela 2.9) para garantir sua abrangncia e evoluo do
controle inicial de produtos e equipamentos.
Abordagem Propsito
A idia que o escritrio uma fbrica de
Lidar com o conceito de criar uma informaes que recolhe, processa e
fbrica de informaes fornece informaes com alto valor
agregado.
A idia que se os procedimentos
Aplicar o conceito de equipamento burocrticos forem considerados como
aos procedimentos administrativos equipamentos, o caminho estar aberto
para a aplicao dos pilares.
Delinear o que o setor deve ser, e Estabelecer a Misso e a Viso de cada
estabelecer metas para alcan-las departamento
Implantao dos pilares nas reas Implantao dos Pilares do TPM nas reas
admistrativas administrativas
Medio dos resultados como: reduo
Atingir resultados concretos dos custos, reduo de horas, melhoria da
qualidade, etc.
Adaptado: Loss Prevention 2011
Este pilar deve ser formado por pessoas ligadas aos departamentos de
segurana, sade e meio ambiente, alm de membros de comits especializados.
Assim como os outros pilares, este tambm deve seguir uma seqncia de
etapas para garantir seu sucesso conforme mostrado na tabela 2.13.
Segundo Takahashi (2010) [...] para encontrar uma resposta clara pergunta
Qual a essncia do problema? , necessrio definir os problemas relacionados
produo, resultantes das condies do equipamento [...].
Mtodo de Clculo:
Mtodo de Clculo:
Mtodo de Clculo:
3.3.4 OEE
Este formato de clculo torna o OEE um teste muito severo, segundo a Vorne
Industries (2008), pois, por exemplo, se for considerado um valor de 90% para cada
um dos 3 ndices o resultado do OEE seria de 72,9%. Na prtica, as metas aceitas
como classe mundial so diferentes para cada um dos ndices como mostrado na
tabela 3.2.
43
foi acompanhada de uma expanso em que o grupo passou a fazer uma srie de
aquisies.
implantar uma pequena subsidiria no pas que inicialmente ficou na Rua Dom
Francisco de Souza, zona do mercado municipal.
Cada marca tem seus objetivos individuais de vendas e lucros, tem tambm
seus prprios recursos de vendas, marketing, desenvolvimento de produto e
produo, bem como os recursos humanos e controladoria. As marcas que tm
produtos similares tambm competem individualmente e entre si no mercado,
logicamente sem fazer uma disputa acirrada entre os co-irmos que pudesse levar a
uma guerra de preos prejudicial rea de negcios.
Para suprir a produo das unidades que esto sendo fechadas, as unidades
que permaneceram teriam sua produo elevada e o plano para a planta do Brasil
partir de uma produo de 12 milhes de insertos no ano de 2010 e aumentar
gradualmente sua capacidade produtiva para 15 milhes at 2012.
LIMPEZA - GRAVAO -
PRENSAGEM SINTERIZAO RETIFICAO JATEAMENTO COBERTURA EMBALAGEM
A mquina piloto escolhida foi a prensa Fette 156 (Figura 5.3) porque
seguindo a interpretao do gerente de planta atravs dos objetivos da empresa
traria melhores indicadores para combater o desperdcio e as perdas de produo e,
dessa forma, geraria maior valor agregado (ganhos).
As 4 Fases de Implementao
3 meses 6 meses
At 15/02/2010 At 15/08/2010
1 4 meses
At 15/12/2010
2
Preparao
3
4
5
Introduo 6
7
4 Pilares
8
Implementao 9
10
11
Consolidao 12
O TPM passou a ser assunto de pauta nas reunies de produo e faria parte
dos projetos estratgicos da empresa. Aps a declarao da deciso, iniciou-se a
segunda etapa do TPM que tinha como objetivo o treinamento, educao e
campanhas para a implementao.
Somando esse novo grupo com as outras pessoas que j haviam participado
resultaram-se em 9 pessoas com conhecimentos bsicos para a introduo.
Fora de vontade
Capacidade de realizao
Local para execuo
Concluiu-se, portanto, que para que o TPM possa ser implementado com
sucesso, no basta apenas seguir os seus passos de implementao, mas deve-se
trabalhar no sentido de treinar e educar as pessoas que estaro envolvidas no
decorrer de todo o processo para que as mesmas acreditem nos benefcios que o
mesmo ir proporcionar no somente para a organizao, mas tambm na melhoria
do seu trabalho.
Comit Diretivo
Gerente de Pla nta
Coordena o TPM
Comit Diretivo
Pila res
Comit Departamenta l
Super.r Eng.Plan. Supervisor Blank Super. DMK Lab. Supervisor Manut. Super. retfica Super. Er/CVD. Super Q. M Cont.
Comit
Sees Op. lider Op. lider Op. lider Op. lider Op. lider Sees Operacional
Planej.. Eng. Blank Eng. Ret.. Eng. Finish Op. Lidert.. Op. lider Op.Lider Op.Lider Op.lider. Op. lider Qualidade
DMK LAB Mec Eletr Metrologia Cont. blank. final Comits
Certific
Kaizen
CCQ
5S
G.Autnomo G.Autnomo.. G.Autnomo G.Autnomo. . G.Autnomo Olho Vivo G.Autnomo.. G.Autnomo G.Autnomo.. G.Autnomo G.Autnomo. . G.Autnomo
Operacional Operacional Operacional Operacional Fette 149 Fette 156 Combi 060 Elsaboro Operacional Operacional Operacional Operacional
Grupos Autnomos
Legenda
Futuro
Planejado
Grupo Formado
A busca da Quebra ou Falha Zero das mquinas constitui uma temtica sem
fim, que ser eternamente buscada pelo homem. Por isso deve-se definir as metas
claras, efetivas e conhecer a situao atual. Caso contrrio, no se saber delinear
o salto ou o progresso que se deseja alcanar.
Este plano foi alterado diversas vezes por inexperincia inicial e audcia de
implantao de todas as etapas dos pilares em um ano. Como recomendado por
Nakajima (1989), o plano diretor deve ser periodicamente revisto para evitar
impasses e para recuperar os atrasos.
2 Formao da Equipe
Verificao da
3
Situao Atual
Levantamento das
4
Anomalias
5 Anlise das Causas
Planejamento da
6
Implementao
Implementao da
7
Melhoria
Verificao dos
8
Resultados
Medidas Contra
9
Recorrncia
10 Replicao Horizontal
CLARIFICAO DO FENMENO
5W&1H Respostas
O que (What) Que fato est ocorrendo? Alto tempo de parada
Quando (When) Em que momento ocorre? Durante o perodo de trabalho
Onde (Where) Em qual parte do equipamento? No conjunto de prensagem
Quem (Who) Depende do montador? Sim, depende da habilidade do montador
Qual (Which) Qual a tendncia? Ocorre a cada troca de produto
Como (How) De que maneira ocorre o fenmeno? Atrasando a produo
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
1,2 milhes de pastilhas por ano. A equipe estabeleceu, ento, uma meta de
reduo de 50% do total tempo gasto com setup total e um setup efetivo menor que
0,67 h a ser atingida at dezembro de 2010. Como consequncia e aliados aos
trabalhos de manuteno autnoma e planejada (2. e 3. Pilares), foi estipulada
uma meta para o OEE maior que 50% no mesmo perodo.
Para cumprir esta etapa, a equipe se reuniu para fazer uma limpeza e
inspeo da mquina e componentes. Durante a limpeza, a equipe encontrou uma
grande quantidade de anomalias e deterioraes conforme citadas abaixo:
CRONOGRAMA DE AES
Which What Where Who When How How Much
(Qual) (O que) (Onde) (Quem) (Quando) (Como) (Quanto)
Sistema de troca Sistema de Engenheiro Instalar presilhas de
1 rpida para rob da de produo Jul./10 preciso para ajuste no R$ 4.500,00
ajustes no rob prensa da rea brao e base do Rob
Engenheiro
Modificao do Bloco do Projetar e fabricar novo
2 de produo Jul./10 R$ 2.000,00
flange de apoio eixo B flange de apoio
da rea
Total R$ 6.500,00
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
4,02
2,77 2,63
2,47 2,36
1,99
1,58 1,63
1,28 1,15 1,33 1,27 1,28 1,2 1,3
1,1 1,4
9 10 11 12 31 32 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
1,15
0,92
0,75
0,63 0,66
0,58 0,67
0,52 0,52 0,52 0,52
0,32 0,36 0,33
0,27
0,2 0,25
0
9 10 11 12 31 32 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
60,0
Target 50%
Ultimo trimestre
51,0 51,4 51,5
49,8 50,5 50,1
50,0 47,5 47,3 47,5 47,8 47,9
46,9
45,0 45,7
44,9 45,1
44,8 44,1 44,4
42,9 42,9 42,3
41,8 41,6
39,9 40,6
39,4 39,7 39,6
40,0 37,5 38,7 38,2
37,3
36,1 35,9
32,9
31,5 31,9
30,8 30,8
29,0 29,6
30,0
25,5 25,0
24,8
23,5
23,0 23,7
22,3
20,0 18,7
13,8
10,0
0,0
M-01 Mesa de MD
Suporte de ferramentas
M-02
dentro da mquina
Plano de Inspeo e
M-03
Limpeza
M-04 Setup
M-05 Contaminao
Na Sandvik foram obtidos bons resultados nas trs primeiras etapas bsicas:
Limpeza inicial, Eliminao dos locais de difcil acesso e Elaborao de padres de
limpeza e lubrificao. Para as quatro etapas finais: Inspeo geral, Inspeo
autnoma, Padronizao e Controle autnomo, houve um trabalho parcial devido a
alta complexidade e maior nvel de maturidade dos operadores. O controle
autnomo necessita de maiores acompanhamentos para uma melhor consolidao.
5.1.12.1 Aprimoramento
Nos indicadores de tempo mdio semanal de setup total e efetivo, houve uma
reduo maior que os 50% estipulados inicialmente. Com a melhor utilizao do
tempo no equipamento aliado a aumento de 100% da eficincia foi possvel prever
ganhos em torno de R$336.000,000 anuais, diante de um investimento de apenas
R$6.500,00.
Boa parte dos resultados obtidos no projeto piloto foram sustentados atravs
da eficcia dos treinamentos realizados com o apoio do pilar de Educao e
Treinamento. Apesar de pouco estruturado, a meta para este pilar foi atingida
(Tabela 5.7).
6. CONCLUSO
Fazer com que as pessoas absorvam seu contedo um grande desafio, pois
o TPM significa mudana de hbitos, pensamentos e atitudes. Os operadores param
de pensar: eu opero e voc conserta para comear a pensar: da minha mquina
cuido eu.
das pessoas para funcionar, logo, o TPM somente permanece dentro da empresa
porque as pessoas crescem primeiro, portanto, sem as pessoas ele no funciona.
7. REFERNCIAS
JIPM. TPM For Every Operator. 1. ed. Portland EUA: JIPM, 1996. (Shopfloor Series).
ISBN 1-56327-080-3.
VORNE INDUSTRIES. Fast Guide to OEE. Itasca EUA. 2006. 27p. Disponvel em: <
http://www.oee.com/tools/fast-guide-to-oee.pdf>. Acesso em: 02/02/2011.
8. GLOSSRIO
Check list: termo em ingls para uma tabela com lista de atividades a serem
verificadas e checadas para evitar que algum deles seja esquecido
Setup: termo em ingls que significa mudana de produto, troca do mix de produo
Spot check: termo em ingls que significa inspeo rpida, aleatria e sem aviso
Manuteno de sistemas
Total de treinamentos j
Nmero de treinamentos
% de horas treinamento
Apertos de parafusos e
Manuteno autnoma
Manuteno Planejada
Manuteno de eqptos
% de treinamentos j
Melhoria Especifica
Total de horas j
j contemplados
Manuteno de
de transmisso
necessrias de
Total de horas
Preveno de
contemplados
Alinhamentos
hidrulicos e
vazamentos
pneumticos
Rolamentos
necessrios
treinamento
cumpridos
cumpridas
porcas
LUP
Colaboradores
DW x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
DA x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
EM x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
GS x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
WR x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
WP x x x x x 4 1 25% 48 40 83,33%
RN x x x x x x x x x x x 10 1 10% 8 8 100,00%
CA x x x x x x x x x x x 10 1 10% 8 8 100,00%
AC x x x x x x x x x x x 10 2 20% 48 48 100,00%
RP x x x x x x x x x x x 10 0% 8 0,00%
LM x x x x x x x x x x x 10 2 20% 48 48 100,00%
AR x x x x x x x x x x x 10 1 10% 8 8 100,00%
EG x x x x x x x x x x 9 0% 8 0,00%
LN x x x x x x x x x x 9 1 11% 8 8 100,00%
AA x x x x x x x x x x 9 1 11% 8 8 100,00%
GS x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
AS x x x 2 1 50% 8 8 100,00%
RA x x x 2 1 50% 8 8 100,00%
JB x x x x x x x x x x 9 1 11% 8 8 100,00%
Treinamento j realizado
x Fazer treinamento
No fazer treinamento
93
MATRIZ DE TREINAMENTOS
EDUCAO E TREINAMENTO
MANUTENO PLANEJADA
MANUTENO AUTNOMA
O - NECESSRIO
MELHORIA ESPECFICA
X - PROGRAMADO
PALESTRA GERENCIAL
- REALIZADO
FACILITADORES
ESTRUTURA NOME FUNO
WP Gerente da Planta
TG Cordenador TPM
COMIT DIRETIVO WR Sup. de Engenharia e PCP
DA Sup. de produo/Prensagem
GS Sup. de Manuteno
FP Engenheiro de Produo O
GC Almoxarife O
GS Supervisor de Manuteno
PH Planejamento e Controle da Produo O