Gestão de Estoques

Tcnico em
Logstica
E s t o q u e s
Gesto de
Gesto de Estoques
Prof. Mauro Jos Kummer
PARAN
Educao a Distncia
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso do
Reitor Cmpus Ead
Prof. Mara Christina Vilas Boas Prof Cristina Maria Ayroza

Chefe de Gabinete Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do
Cmpus Ead
Prof. Ezequiel Westphal
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS Prof. Adriano Stadler
Coordenador do Curso
Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos
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PROEPI Assistncia Pedaggica
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Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Prof Maria ngela Mattos
Estudantis - PROGEPE Ldia Emi Ogura Fujikawa
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Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Institucional - PROPLADI Diogo Araujo
Diagramao
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Diretor Geral do Cmpus Ead e-Tec/MEC
Projeto Grfico
Prof. Ricardo Herrera
Diretor de Planejamento e Administrao do
Cmpus Ead
Prof Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra dos professores-autores ............................................... 11

Aula 1 - Dimensionamento e controles de estoques ............... 13
1.1 Objetivos e funes do estoque ....................................... 13
1.2 Conciliao de opinio na administrao de estoques ..... 15
1.3 Polticas de estoque ......................................................... 16
1.4 Princpios de controle de estoques .................................. 17
Aula 2 - Previses para estoques .............................................. 21

2.1 Introduo ...................................................................... 21
2.2 A eficcia do mtodo empregado ................................... 22
2.3 Mtodos quantitativos .................................................... 25
Aula 3 - Mtodos de previso de demanda ............................. 27

3.1 Introduo ...................................................................... 27
Aula 4 - Mtodos de previso de demanda ............................. 33

4.1 Continuao ................................................................... 33
Aula 5 - Estoques de segurana ................................................ 37

5.1 Estoques de segurana .................................................... 37
5.2 Nveis de estoque ............................................................ 42
5.3 Restries ao modelo ...................................................... 43
Aula 6 - Estoques de segurana ................................................ 51

6.1 Tempo de reposio ........................................................ 51
6.2 Estoque mnimo .............................................................. 52
6.3 Clculos de estoque mnimo............................................ 52
Aula 7 - Avaliao de estoques ................................................. 57

7.1 Introduo ...................................................................... 57
7.2 Custo mdio ................................................................... 57
7.3 PEPS ................................................................................ 59
7.4 Variao do mtodo PEPS ................................................ 60
Aula 8 - Avaliao de estoques ................................................. 61

8.1 UEPS ............................................................................... 61
8.2 Custo de reposio.......................................................... 62
e-Tec Brasil
Aula 9 - Custos de armazenagem.............................................. 65
9.1 Introduo....................................................................... 65
9.2 Custo de armazenagem (CA)........................................... 66
Aula 10 - Custos de pedido (ou de Compra)............................. 69

10.1 Custos de pedido........................................................... 69
10.2 Custo por falta de estoque............................................. 71
Aula 11 - Lote econmico........................................................... 73

11.1 Introduo..................................................................... 73
Aula 12 - Curva ABC.................................................................... 77

12.1 Introduo..................................................................... 77
12.2 Conceituao................................................................. 78
12.3 Planejamento................................................................. 78
12.4 Aplicao e montagem ................................................. 78
12.4 Crticas........................................................................... 81
Aula 13 - Decises de compras................................................... 83

13.1 Decises ........................................................................ 83
Aula 14 - Administrao de compras......................................... 87

14.1 Introduo..................................................................... 87
14.2 Solicitao de compras................................................... 88
14.3 Coleta de preos............................................................ 88
14.4 Pedido de compras......................................................... 88
Aula 15 - Administrao de compras......................................... 91

15.1 Acompanhamento de compras...................................... 91
15.2 Controle de qualidade e Inspeo................................... 91
15.3 Prazos............................................................................ 92
15.4 Frete.............................................................................. 93
Aula 16 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado......97

16.1 Introduo..................................................................... 97
16.2 Localizao de materiais................................................. 97
16.3 Classificao e codificao de materiais.......................... 99
Aula 17 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado II.101

17.1 Inventrio fsico............................................................ 101
17.2 Embalagem.................................................................. 102
17.3 Identificao de estocagem.......................................... 103
e-Tec Brasil
Aula 18 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado III.105
18.1 Equipamento para movimentao de materiais............. 105
Aula 19 - Rapidez e segurana, desperdcio e reciclagem

de materiais .............................................................................. 111
19.1 Segurana nas operaes............................................. 111
19.2 Ergonomia................................................................... 112
Aula 20 - Rapidez, segurana, desperdcio e reciclagem

de materiais II ........................................................................... 115
20.1 Sustentabilidade........................................................... 115
20.2 Desperdcio.................................................................. 116
Atividades de aprendizagem................................................... 117

Referncias................................................................................ 119
Atividades autoinstrutivas....................................................... 123
Currculo do professor-autor.................................................... 135
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Dedicado aluno,
Vamos iniciar nossa aula com uma breve apresentao conceitual sobre os objetivos e funes
dos estoques. Estudaremos tambm quais so os modelos de previso utilizados mais frequen-
temente.
O estudo dos estoques de segurana e suas implicaes vo exigir um pouco mais de sua
ateno, portanto concentre-se. Os processos de avaliao de estoques sofreram mudanas
significativas recentemente e ganham espao neste livro. A relao estreita entre os estoques e
seus impactos financeiros ser abordada de forma a tornar claro para voc o tema custo, que
tem um papel importante na construo e manuteno de polticas pblicas.
Outro fator importante para os nossos estudos o uso de ferramentas de gesto para aumen-
tar e melhorar o desempenho operacional. J as reas que utilizam processos de compras e
suas derivaes so assuntos complementares. O interesse pela operao nos almoxarifados
traz novamente o aspecto prtico profissional e, por fim, uma abordagem inovadora sobre a
gesto, com tpicos sobre a sustentabilidade em compras.
Desejo a voc, profundas reflexes e bons estudos!

Prof. Mauro Jos Kummer
11 e-Tec Brasil
Aula 1 - Dimensionamento e
controles de estoques
Nesta aula voc ter oportunidade de iniciar os estudos sobre os estoques,

compreender sua importncia e os desdobramentos que este tema traz
para as organizaes.
1.1 Objetivos e funes do estoque

O objetivo dos estoques maximizar o lucro (para empresa privada) ou o in-
vestimento (para empresa pblica). A maximizao pode ser feita de diversas
formas. Quando oportuno, sero usados neste livro exemplos de empresas,
tanto pblicas quanto no pblicas, para demonstrar algum aspecto de in-
teresse. Para uma empresa pblica o objetivo no realizar lucro, mas sim
atender aos beneficirios e maximizar os investimentos. Como isto pode ser
feito? Por meio do dimensionamento dos estoques. Isto vlido para empre-
sas no pblicas tambm. Em ambos os casos isto leva s mesmas questes,
como: O que comprar? Quando comprar? Quanto comprar? Como armaze-
nar? Como controlar? Como movimentar?
Figura 1.1: Estoques

Fonte: http://www.wlcindia.in/services.aspx
A funo de administrar os estoques maximizar o efeito sobre os projetos

das organizaes. As organizaes executam polticas derivadas de estrat-
gias. Para que a administrao obtenha os efeitos desejados sobre as polti-
cas, o uso dos estoques permitir a continuidade da prestao dos servios
de tal forma a no haver interrupes.
13 e-Tec Brasil
O estoque funciona como amortecedor entre os vrios estgios produtivos
(estgios de processos administrativos).
Se uma organizao pode ser concebida como um processo de transfor-

mao de produtos, servios e ideias os estoques passam a desempenhar o
papel de combustvel na estrutura. Analisando que um processo composto
de um conjunto de atividades menores, possvel perceber que ocorrero
acmulos de materiais em uso entre as diferentes atividades. A existncia
desses pequenos estoques de materiais permite que as operaes no sejam
interrompidas e que os servios sejam prestados aos clientes e usurios. Dada
dimenso de escala e de variedade da estrutura de produtos e servios
existentes nas empresas, a soma de todos esses pequenos estoques pode se
tornar significativa e implicar em desafios dignos de um bom administrador.
O aumento no tamanho do estoque requer aumento de responsabilidade

para o administrador.
Reflita um pouco sobre esta questo. Imagine que est sob sua responsa-
bilidade uma resma de folhas de papel sulfite (valor R$10,00). Agora ima-
gine que voc o responsvel por 100 caixas com 10 resmas cada (valor
R$10.000,00). E se forem 100 carros da frota (valor R$4.000.000,00). Ob-
serve que os materiais consumveis como papel, canetas, clipes, e outros da
mesma natureza possuem valores pequenos, mas devem ser considerados
ao longo do perodo (ano), o que pode crescer a importncia financeira do
mesmo, ao contrrio de um bem como um carro (o mesmo valor ao longo
do ano e talvez dos anos seguintes).
A dimenso dos estoques pode ser uma situao conflitante entre departa-
mentos sob a escolha do tamanho destes. Na administrao pblica, assim
como nas empresas no pblicas, existem vises diferentes sobre o assunto.
O aumento dos custos de armazenagem provoca diversas discusses entre
os administradores sobre a questo. Para alguns, estoques pequenos so
melhores, para outros estoques maiores so a soluo. O conflito de opini-
es no significa que um est certo e que o outro est errado, so apenas
pontos de vista diferentes e divergentes sobre o mesmo assunto. Voc pode
estar se perguntando: Como isto possvel? No deveria haver uma nica
interpretao dos administradores?
e-Tec Brasil 14 Gesto de Estoques

Quadro 1.1: Conflitos interdepartamentais sobre os estoques
Departamento de Compras
Matria-prima Descontos sobre as quantidades a Departamento financeiro
Grandes volumes de estoques. serem compradas. Capital investido. Perda Financeira.
Nmero excessivo de licitaes.
Departamento Operacional Departamento financeiro

Material em processo
Nenhum risco de falta de material. Maior risco de perdas e obsoles-
Grandes volumes de estoques.
Fluxo contnuo de processos. cncia.
Departamento de atendi- Departamento financeiro

Produto acabado
mento ao beneficirio Capital investido. Maior custo de
Grandes volumes de estoques.
Entregas rpidas. Boa imagem. armazenagem.
Fonte: Adaptado de Dias (1993).
1.2 Conciliao de opinio na administra-

o de estoques
Podem existir diferenas de opinio sobre a administrao de estoques devi-
do falta de conhecimento no assunto. Perguntas como: De que lado o ad-
ministrador deve ficar? Qual posio deve tomar? Deve atender aos anseios
de quem quer ter mais estoques (mais segurana operacional) ou de quem
quer ter menos estoques (mais segurana financeira)? A resposta deve estar
em algum lugar entre os extremos.
Ento, como o administrador deve proceder? Quais fatores devem ser leva-
dos em considerao? Existe uma possibilidade defensvel de opinio sobre
a melhor administrao dos estoques? A resposta sim, para todas essas
alternativas. No se trata de uma resposta simples e fcil de encontrar e
exigir muito esforo de parte deste profissional. Esforo que poder no ser
facilmente reconhecido. quase como andar na corda bamba.
Quem toma a deciso sobre os estoques? Quem influencia as decises sobre os

estoques? Este outro fator importante para o administrador pblico. A quem
ele deve atender? Com quanto deve atender? Quando deve atender? Em que
prazos deve atender? Como deve controlar? Com que frequncia deve contro-
lar? Como apresentar resultados? Estas so outras dvidas que surgem na men-
te do administrador e no devem ser respondidas por quem no o profissional
responsvel pela rea. Quem deve responder o Administrador de Materiais!
A ausncia de controles de estoques gera reclamaes? Sim, sem dvida!

Reclamaes imediatas por quem foi afetado pela falta de materiais e recla-
maes de longo prazo por quem exige resultados gerais do administrador.
A crtica superficial normalmente procede de quem no tem experincia e
conhecimento sobre a rea. claro que um paciente que precisa de medica-
mento no precisa saber como ele armazenado ou manipulado nos arma-
Aula 1 - Dimensionamento e controles de estoques 15 e-Tec Brasil

zns, mas ele exige o remdio na hora em que necessita. Isto significa que o
cliente/usurio faz parte da soluo do atendimento. A tecnologia tambm
faz parte dessa soluo. Portanto, o resultado prtico do administrador de
materiais passa tambm pelo desenho do servio, que transcende a questo
fsica dos produtos e materiais.
1.3 Polticas de estoque

Faz-se necessrio estabelecer objetivos organizacionais. A primeira questo
est relacionada ao alinhamento das atividades operacionais da rea de es-
toques. preciso que o administrador desenvolva suas atividades alinhadas
estratgia do departamento e o departamento alinhe suas estratgias
instncia superior de tal forma que toda a cadeia de servios esteja alinhada
ao grande projeto da organizao. Este um grande desafio, principalmen-
te porque existem problemas imensos de comunicao e a velocidade de
acompanhamento e absoro das informaes diferente para cada ser hu-
mano. No se pode ter certeza de que toda a estrutura esteja perfeitamente
alinhada.
Cabe ento ao administrador de materiais propor objetivos organizacionais

que sejam operacionais.
Um bom exemplo de objetivo operacional seria atender aos pedidos de to-

dos os pacientes hipertensos que necessitem de remdios para controle da
presso sangunea.
A fim de se atender satisfatoriamente os clientes, preciso se estabelecer pa-

dres de desempenho. Um objetivo operacional como este, de atender aos
pedidos de todos os pacientes hipertensos que necessitem de remdios para
controle da presso sangunea precisa de um complemento, como a questo
do prazo. Atender em quanto tempo? Podem existir outros complementos
como: lugar, quantidade, horrio, por meio de que disposio, qual nvel
de qualidade, etc. Agora acrescentamos ao nosso objetivo um critrio de
desempenho. Estabelecer nveis de desempenho exigir do administrador de
materiais mais envolvimento e dedicao. Pode ser necessrio que o cliente/
usurio necessite informar sobre sua necessidade com certa antecedncia,
para garantir que o mesmo receba no local, o material solicitado.
So polticas de administrao de estoques: (i) Tempos para a entrega dos

produtos aos usurios/beneficirios; (ii) Distribuio geogrfica dos arma-
zns; (iii) Relao dos produtos existentes nos armazns; (iv) Quantidades
existentes de cada item no armazm.

Polticas de administrao definem o funcionamento da rea de estoques.
A definio do uso dos estoques (quantidades, prazos, localizaes, tecno-
logia, pessoal, etc.) deve estar em conformidade e harmonizada de tal for-
ma que o cliente/usurio no perceba o quo bem administrado. Observe
abaixo a relao entre o grau de atendimento e o capital investido.
Capital
Investido
Grau de Investimento 80% 90% 95% 97%

Figura 1.2: Relao entre o capital investido e o grau de atendimento
Fonte: Adaptada de Dias, (1993).
Observe que depois de certo ponto, pequenos aumentos no grau de aten-

dimento significam aumentos muito maiores no capital investido. A relao
no linear.
1.4 Princpios de controle de estoques

Como voc j deve ter percebido necessrio que os estoques sejam con-
trolados. Isto se deve ao significativo valor monetrio, existente sob a forma
de produtos, mas tambm pelo potencial valor institucional existente, que
o estoque produz para os clientes/usurios. O que talvez voc no tenha
percebido que os recursos administrativos que sero colocados a sua dis-
posio sero limitados. Ou seja, dever controlar, mas no ter todos os
recursos necessrios. Isto conduzir a difceis decises.
Para se controlar os materiais, o administrador deve cuidar o quanto e o que

deve permanecer em estoque.
Sempre existe o risco do obsoletismo. O administrador deve determinar por

quanto tempo algo deve permanecer em estoque (existem outros riscos
alm do obsoletismo, como o roubo, aumento no potencial de acidentes,
custo, etc.), o que conduz a outra questo, que quando o administrador
de materiais deve reabastecer seu estoque (problemas com espao, gastos
com movimentaes, capital investido, etc.).

A questo do prazo de reabastecimento conduz a outra questo, que qual
quantidade ser necessria em estoque para manter o atendimento no pa-
tamar estipulado.
A questo da quantidade tambm est conectada questo do quando

acionar o departamento de compras, para que o material a ser comprado
chegue no prazo necessrio. Isto, por sua vez, leva a outra questo que
saber qual o tempo necessrio para que esta operao ocorra normalmente.
Para que essas atividades (relacionadas a habilidades e competncias) surtam

os efeitos desejados, o administrador deve estipular como sero controladas
as quantidades existentes (auditorias e inventrios), como sero controlados
os valores dos itens em estoque (auditorias contbeis). Outra questo para
o administrador estabelecer como sero controladas as posies que os
produtos ocupam nos estoques, pois existe uma dinmica (sazonalidade) no
consumo e certamente existiro limitaes fsicas. Os itens em estoque po-
dero ser danificados em seu manuseio (quedas, acidentes com equipamen-
tos, sinistros), desta forma o controle tambm exigir que o administrador
retire os itens danificados e registre os eventos para efeitos contbeis.
1.4.1 Tipos de estoques

Os estoques podem ser classificados, para uma melhor compreenso de suas
finalidades. Existem os estoques de matrias-primas, estoques de produtos
em processo, estoques de produtos acabados, estoques de produtos em ca-
nal de distribuio e estoques de manuteno. Abaixo, veremos a definio
de cada um deles:
Estoques de matrias-primas, tambm chamados de estoques de prote-

o. Todo processo de transformao (processos) deve ser protegido de
eventuais paradas por falta de insumos (materiais). Na rea pblica, nota-
damente a presena de servios preponderante, mas tambm ocorrem
atividades produtivas como na rea no pblica, por exemplo: na produ-
o de gua, produo de remdios, produo de energia e outros pro-
dutos que voc mesmo talvez possa acrescentar. Para a rea de servios
os chamados estoques de matria-prima so compostos por materiais
empregados nas atividades administrativas (materiais de escritrio). Os
estoques de matrias-primas protegem as etapas seguintes da falta de
insumos necessrios (processos) para a continuidade dos servios.
Estoques de Produtos em Processo, tambm chamado de trabalhos em

processo (em ingls work in process WIP). Estes so os estoques que

aparecem devido s diferentes velocidades de trabalho existentes em
uma estrutura complexa, formada por mais de um trabalho interligado.
Imagine que na fabricao de gua sejam necessrios diversos tanques,
nos quais a gua fica esperando que um processo fsico-qumico ocor-
ra, por exemplo, a decantao, ou a fluoretao. Em cada etapa voc
ter produtos (gua) parados formando um estoque. Da mesma forma,
Decantao: Passar suave-
em uma repartio pblica um processo como o trmite de documentos mente um lquido de um vaso
para outro, a fim de separ-lo do
(um pedido de aposentadoria, por exemplo), passar por vrias etapas: depsito.
conferncia de documentos, anlise de documentos, emisso de parecer,
e assim por diante. Os processos que ficam momentaneamente parados
aguardando que a etapa seguinte realize sua atividade constituem de um
estoque (de servios) em processo, ou trabalho em processo.
Estoques de produtos acabados. Este o tipo de estoque mais simples de

ser encontrado nas organizaes, mas que no necessariamente requer
menos cuidado. O estoque de produtos acabados formado pelos pro-
dutos prontos para serem entregues aos clientes/usurios. Por exemplo,
em uma farmcia da rede pblica, os remdios disposio dos clientes/
usurios so um desses tipos de estoque, um contra-cheque de funcion-
rio outro exemplo, uma cama liberada em hospital outro, a gua nos
reservatrios outro e assim por diante.
Estoque de (produtos em) Canal (de distribuio). um tipo especial de

estoque de produto pronto. Este tipo de estoque s aparece quando o
tempo de entrega passa a ser significativo. Volte a analisar a questo da
distribuio de gua. Quando voc abre a torneira no recebe de uma
nica vez toda a gua que precisa, ela vai passando dentro de um padro
de entrega (vazo). Quanto mais tempo demora, mais o estoque deve
ser considerado. Agora imagine que a companhia de saneamento de seu
municpio tem um reservatrio de 1.000.000 litros de gua. Pode ser que
o volume de gua nos tubos seja muito significativo e no necessaria-
mente considerado.
Estoques de peas de Manuteno. Este tipo de estoque diferenciado

dos estoques de matrias-primas e de produtos acabados. Na execuo
das atividades de transformao existe tanto a matria-prima, que esta-
r presente na entrega do produto acabado, quanto os equipamentos
utilizados para a execuo das atividades. Imagine que os aparelhos que
voc usa no dia a dia possam sofrer panes e ficar inoperantes. Ser ne-
cessria a substituio total ou de partes destes equipamentos. Seu tele-
fone quebrou algum ter outro para substituir; o monitor de seu com-

putador deixou de funcionar, vai existir outro para substituir. Se o rgo
pblico (como a polcia militar) tem uma rea de manuteno como uma
oficina para sua frota de veculos, podero existir pneus dos carros, leo
lubrificante, peas de veculos e assim por diante para serem utilizados.
Resumo
Nessa aula, voc estudou que os estoques tm funo dentro das organi-
zaes, aprendeu que os estoques podem suportar as polticas organizacio-
nais, descobriu que os estoques merecem ser controlados e administrados.
Os diversos tipos de estoques devem ter lhe chamado ateno, por seus
diferentes graus de complexidade associados tarefa de administrar, no en-
tanto, voc deve ter percebido que isso se faz necessrio para que sua fina-
lidade seja melhor compreendida.
Atividades de aprendizagem
Agora que estudamos sobre a parte introdutria de estoques, observe os
acontecimentos na organizao em que voc trabalha, as decises que so
tomadas cotidianamente e leia com ateno as matrias publicadas sobre
a gesto de estoques. Faa a relao desse estudo com os conceitos vistos
nesta aula. Sugesto de acesso: http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/
tag/gestao-de-estoques/. Caso no esteja trabalhando, faa a atividade
com um colega que esteja empregado.

Aula 2 - Previses para estoques
O objetivo desta aula demonstrar a voc a importncia da previso de

estoque e seus reflexos sobre as operaes da empresa.
2.1 Introduo
As previses de estoques, ou previses de consumo (demanda), so o pon-
to de partida para o planejamento dos estoques. O administrador deve ter
ateno em relao ao planejamento, como voc j teve oportunidade de
estudar na aula anterior.
A previso deve ser feita com cuidado, pois os erros de previso podero
conduzir a duas situaes igualmente ruins.
Um erro de previso maior pode significar gastar mais que o necessrio, com-
prometendo os recursos para outras reas (e outras polticas organizacionais);
um erro de previso menor pode significar o no atendimento das polticas
organizacionais e a consequente reclamao do cliente/usurio/beneficirio.
Toda previso carrega consigo um fator de risco, um erro.
Para cobrir esses erros, possvel criar junto aos estoques de matrias-primas
e de estoques de manuteno uma quantidade adicional de materiais que
chamaremos de estoque de segurana. No um novo tipo de estoques, mas
uma parte especial dos estoques dos mesmos itens que mantero a opera-
o funcionando. Cabe ao administrador minimizar o estoque de segurana.
Como j dito, toda previso carrega consigo um fator adicional (erro). Vamos
chamar este fator de erro de previso , assim uma demanda representa-
da pela letra D igual a uma previso representada pela letra P, mais
um erro , representado pela letra grega epsa, de tal forma que
D = P + .
A demanda D s ser conhecida no futuro (ao fim de um ano civil), e corres-

ponde a um perodo de tempo. A previso P um palpite e determinado
no presente; o erro a diferena entre a previso e a demanda e s ser
conhecido ao final do perodo.
21 e-Tec Brasil
Existem vrios mtodos empregados na determinao de previses. Cada
mtodo de previso produzir resultados diferentes, portanto erros diferen-
tes. A qualidade do modelo de previso escolhido est associada ao tama-
nho do erro que ser gerado.
Como o erro s ser conhecido no futuro, cabe ao administrador constan-

temente analisar o desempenho do modelo e buscar outros mtodos que
produzam erros menores.
2.2 A eficcia do mtodo empregado

Voc deve estar desconfiado de que cada exerccio de previso admite uma hi-
ptese. Voc j sabe que o desafio do administrador trabalhar com o menor
erro possvel. Escolher um entre os diversos modelos exige um profissional com
experincia e conhecimento. Estamos falando de habilidades e competncias.
Quando o principal dirigente no exige o melhor resultado de sua equipe, o

profissional de administrao dos materiais pode no procurar pela melhor
opo e ento tende a fazer o mais simples, mas que necessariamente no
o melhor para a organizao. Se o ambiente de trabalho no oferece essa
exigncia, se o profissional no est motivado a produzir o melhor, vai fatal-
mente recair na escolha de um modelo de qualidade inferior.
As previses podem seguir modelos denominados qualitativos ou quanti-

tativos. Os modelos qualitativos so baseados em critrios subjetivos como
opinies dos envolvidos (gerentes, vendedores, compradores, pesquisas de
mercado, clientes/usurios, influncias da propaganda). J os modelos quan-
titativos so baseados em estatsticas (populao, renda. PIB, inflao, etc.).
De maneira geral o comportamento dinmico dos processos de previso

pode ser descrito como na figura 2.1.
HISTRICO DO CONSUMO
ANLISE DO HISTRICO DO CONSUMO
FORMULAO DO MODELO OUTROS FATORES INFORMAES DIVERSAS
AVALIAO DO MODELO GERAO DA PREVISO CORREO DA PREVISO
PREVISTO COMPRADO COM O REALIZADO
CONTINUAMOS COM A PREVISO INICIAL
Figura 2.1: Comportamento dinmico das previses

Fonte: Adaptada de Dias (1993, p. 33).

Alm da classificao de previses em qualitativa e quantitativa, possvel ou-
tro tipo de classificao. So chamadas de Projeo, Explicao e Predileo.
Projeo a previso baseada no pressuposto de que o futuro ter al-

guma forma de relao com o passado. Frequentemente a repetio de
quantidades a forma mais empregada por aqueles que desconhecem
outras tcnicas ou que, por comodismo, no tm interesse em usar no-
vos mtodos.
Explicao a previso baseada no relacionamento de outras variveis

(modelos previsveis). So modelos que podem ir de uma simples conta
de mdia at modelos mais complexos. Normalmente produzem resulta-
dos superiores com menores erros em relao projeo.
Predileo a previso baseada nos especialistas. Usada raramente, mas

uma opo quando no existem registros histricos ou modelos muito
complexos.
Modelos de evoluo de consumo so divididos em: horizontal, tendncia e

sazonalidade.
Horizontal - no considera nenhuma influncia conjuntural, usa mdia.
Consumo
unidades
Consumo
efetivo
Consumo
mdio
Tempo perodo
Figura 2.2: Evoluo do consumo (horizontal)
Fonte: Elaborada pelo autor.
Tendncia - representada por uma modificao (crescimento ou redu-

o) no comportamento do consumo. A tendncia sempre de longo
prazo. Em termos de administrao e materiais, a tendncia configura-
da quando o perodo for igual ou superior a um ano de consumo. No se
diz que algo apresenta tendncia se o prazo menor de um ano.
Aula 2 - Previses para estoques 23 e-Tec Brasil

Consumo
unidades Consumo
efetivo
Consumo
mdio
Tempo perodo
Figura 2.3: Evoluo do consumo (tendncia)
Sazonal - A sazonalidade da demanda (ou consumo) normalmente ocor-

re em prazos menores que um ano, mas possvel ocorrer em perodos
maiores. A sazonalidade devida a um padro na repetio (padro) do
consumo.
Consumo
unidades SAZONAL
Consumo
efetivo
+25%
50% Consumo
mdio
-25%
Tempo perodo
Figura 2.4: Evoluo do consumo (sazonal)
Por exemplo, todo ano no vero aumenta o consumo de equipamentos des-

tinados a combater os efeitos do aumento de temperatura (ar condicionado,
ventiladores). A sazonalidade pode ocorrer em perodos menores que um
ano, como no caso das viagens (por exemplo, devido s frias escolares).
Alguns autores apontam que deve existir uma alterao no comportamento
da demanda superior a 25% para caracterizar a sazonalidade.
Na prtica podem ocorrer combinaes de modelos de previso.
Produtos de ciclo de vida curtos podem no apresentar sazonalidade ou ten-

dncia. importante que o administrador de materiais compreenda o que
o ciclo de vida do produto e como ele interfere na sua administrao.

Mtodos qualitativos no so baseados em informaes histricas. So apli-
cveis quando no se tem comparao.
Por exemplo, quanto de material ser empregado na construo de uma

usina de energia eltrica como a de Jirau? Ser que a mesma quantidade da
usada em Belo Monte? No existem duas usinas iguais e nem se pode usar
uma como referncia para a construo da outra, elas so nicas. A nica
alternativa restante usar a opinio de especialistas. Isto feito por meio de
uma tcnica chamada de tcnica de painel.
A tcnica de painel demorada, dispendiosa e pode produzir erros signifi-

cativos. Quem pode ser considerado um especialista para participar de um
painel? Aqui, podem ser utilizadas as opinies de gerentes, compradores,
vendedores ou ainda fazer uma Pesquisa de Mercado.
2.3 Mtodos quantitativos

Neste tipo de abordagem pode ser levada em conta a evoluo histrica do
consumo. Existem diferenas entre usar informaes de um passado recente e
informaes de um passado mais extenso. Isto deve ser considerado no modelo
(tendncia e sazonalidade). Outra questo pode ser o uso de variveis de difcil
explicao ou de baixa correlao. Se a populao do Brasil cresce a uma taxa
de 2% ao ano, em quanto tempo o governo deve aumentar a produo de re-
mdios contra a hipertenso? Se o remdio destinado a um grupo especfico
de beneficirios, ser que vale a mesma regra de crescimento da populao, ou
ser necessrio estimar para aquela populao especfica? Onde encontrar estas
informaes? E se a renda das pessoas aumentar, como isso impacta na presta-
o dos servios pblicos por estradas? Como lidar com subjetivismos do cliente/
usurio quando ele fica sujeito propaganda de novos servios ou produtos?
Resumo
Nessa aula voc iniciou os estudos sobre as tcnicas de previso empregadas
nos estoques. Aprendeu que os estoques podem facilmente ser controlados
por meio de acompanhamentos grficos e que existem tcnicas refinadas
usadas nas previses.
Agora que estudamos sobre previses de estoques, observe os acontecimentos
na organizao em que voc trabalha: as decises existentes j permitem que
voc tenha dvidas sobre se so as mais adequadas a serem tomadas? Faa a
relao desta observao com os conceitos vistos nesta aula. Se no estiver tra-
balhando, desenvolva a atividade com um colega que esteja empregado.
Aula 2 - Previses para estoques 25 e-Tec Brasil

Aula 3 - Mtodos de previso de
demanda
Objetivo desta aula aprofundar o estudo das tcnicas de previso e

seus reflexos sobre as operaes das empresas.
3.1 Introduo
A previso de demanda normalmente baseada nos dados de consumo,
existentes no passado (recente ou longnquo) da organizao. A falta de
experincia do administrador, associada a outros fatores como falta de pers-
pectiva, baixa motivao, cobrana insuficiente, falta de referncia (concor-
rncia), opinio do cliente/usurio, coleguismos e apelos narcisistas, podem
induzir o administrador a buscar um mtodo simples de previso, como a
simples repetio da ltima quantidade comprada. Um exemplo seria: no
ms anterior, um departamento comprou 10.000 litros de combustvel, por-
tanto, para o prximo ms repetir o mesmo volume de compras.
Uma possibilidade um pouco melhor comprar de acordo com a mdia his-

trica. Existem vrios tipos de estimadores de mdia, vamos nos concentrar
em dois tipos. A chamada mdia simples aquela que calculada uma nica
vez para um perodo (um ano) e a mdia mvel permite o clculo de vrias
mdias dentro de um perodo (o perodo dividido em partes menores como
bimestres, trimestre, quadrimestres e semestres). Por exemplo, o administra-
dor pode verificar a compra de papel sulfite nos ltimos trs meses e comprar
para o prximo ms o valor correspondente a mdia. Outra possibilidade
verificar o valor acumulado das compras dos trs ltimos meses e comprar
de uma nica vez este volume (que seria vlido para trs meses). Mais uma
possibilidade verificar o consumo anual, pois os oramentos normalmente
so feitos anualmente, deixando as diferenas a maior para compras extraor-
dinrias, feitas muitas vezes por um valor acima do mercado, o que tambm
questionvel do ponto de vista das organizaes (dos rgos de controle).
Nada melhor do que um exemplo real para fixar o conhecimento. Na tabela

esto valores de consumo de determinado item, da previso pelo mtodo do
ltimo perodo e do erro produzido a cada estimativa.
27 e-Tec Brasil
Tabela 3.1: Demanda X Previso e Erro
Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto
Consumo (efetivo) 315 449 377 474 239 352 370 418
Previso 0 315 449 377 474 239 352 370
Diferena (erro) -315 -134 72 -97 235 -113 -18 -48
Erro (%) 100.0% -29.8% 19.1% 20.5% 98.3% 32.1% -4.9% -11.5%
Erro acumulado -315 -449 -377 -474 -239 -352 -370 -418
Figura 3.1: Obtida a partir da tabela 3.1

Observe na figura 3.1 que a curva em verde (previso) apresenta o mes-

mo comportamento da curva em azul (consumo), apenas deslocado em
um ms (foi usado o critrio do ltimo ms para prever o ms seguinte -
mtodo do ltimo perodo). Observe que sempre houve um erro (diferen-
a) associado. Este mtodo funciona bem quando o padro de consumo
praticamente estvel, para padres de consumo significativamente va-
riveis ele no uma boa alternativa. Para padres que apresentam uma
maior variao o erro cresce proporcionalmente. Desprezando a previso
para janeiro (a primeira previso vlida para o ms fevereiro), visto
que no tnhamos o valor de consumo de dezembro, os erros seguintes
foram muito grandes. Observe com ateno os erros acumulados (no
esto no grfico, mas na tabela 3.1).
A qualidade do mtodo percebida diretamente a partir dos erros acumu-

lados obtidos.
Voc pode se perguntar: os erros cometidos a menor no so compensados

pelos erros cometidos a maior (erros acumulados)? No se criariam estoques
que depois seriam consumidos? Afinal no para isto que os estoques exis-
tem? Uma coisa no contrabalanceia a outra? A que concluso voc chega?

Aguarde um pouco mais para responder a estas perguntas voltaremos a este
assunto em breve.
A partir de uma conta qualquer, que contenha dados histricos de consumo
(que pode ser de gua, de gs, de energia eltrica, telefone, televiso a cabo
ou outra qualquer), repita a anlise anterior. Para tanto, voc pode usar a
tabela abaixo como auxlio.
Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto
Consumo (efetivo)
0 (no
Previso
existe)
Diferena (erro)
Erro (%) 100.0%
Erro acumulado
Ficou satisfeito com os resultados obtidos por este mtodo? possvel que
voc possa utilizar outros mtodos de previso, certo? A princpio, a qua-
lidade do mtodo est diretamente ligada ao comportamento dos dados
existentes, de como o consumo evolui com o passar do tempo. Vamos usar
outro mtodo, chamado de Mtodo da Mdia Mvel. Para tanto vamos usar
os mesmos valores j conhecidos, pelos quais possvel se obter diversas
mdias mveis. De certa maneira, ao vermos uma sequncia de nmeros
pensamos que existe apenas uma mdia (a do perodo total). Porm seria
possvel calcular a mdia de consumo de um bimestre, trimestre, quadrimes-
tre ou semestre. Vamos comear pela mais simples, a mdia do perodo (que
em nosso exemplo corresponde a um semestre).
Tabela 3.2: Demanda X Previso X Erro

Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Mdia
Consumo (efetivo) 315 449 377 474 239 352 368

Previso 0 0 0 0 0 0 0
Diferena (erro) -315 -449 -377 -474 -239 -352 -368
Erro (%) 100 100 100 100 100 100 100
Erro acumulado -315 -764 -1141 -1615 -1854 -2206 -2574
Aula 3 - Mtodos de previso de demanda 29 e-Tec Brasil

No exemplo obteve-se o valor aproximado de 368 (feito arredondamento
para maior). Observe que quanto maior for o nmero de perodos (seis, no
exemplo) a previso ser conhecida para o futuro (julho a dezembro), poste-
rior ao ltimo perodo conhecido (janeiro a junho). Observe o erro acumula-
do. Impressionado?
Agora vamos repetir o exerccio considerando o perodo como bimestral.
Tabela 3.3 Previso X Demanda X Erro

Consumo (efetivo) 315 449 377 474 239 352 368

Previso 0 0 382 382 426 426 -
Diferena (erro) -315 -449 5 -92 187 72 -
Erro (%) -100 -100 1.3% -19.4% 78.0% 20.9% -
Erro acumulado -315 -764 -759 -851 -664 -592 -

Agora no sabemos o valor das previses de janeiro e fevereiro, mas sabe-

mos para maro e abril, para maio e junho. O que mudou entre o calcular
por bimestre e por semestre? Os erros? Sim, isso mesmo! E agora? Vamos
comparar os erros obtidos no modelo semestral com o bimestral? Qual o
menor erro acumulado?
E o horizonte da prxima previso? Sim! O que mais voc pode perceber

comparando as figuras?
Refaa o exerccio considerando agora para previses trimestrais e para pre-

vises quadrimestrais.

Cada mtodo tem um tempo de resposta, ou seja, quanto tempo leva para
se obter o menor conjunto de erros. Volte nos grfico e se pergunte: qual
mtodo responde mais lentamente (previses comparadas com os consu-
mos) s variaes no consumo?

Consumo (efetivo) 315 449 377 474 239 352 368

Previso 0 0 0 -
Diferena (erro) -315 -449 -377 -
Erro (%) -100 -100 -100 -
Erro acumulado -315 -764 -1141 -

Consumo (efetivo) 315 449 377 474 239 352 368

Previso 0 0 0 0 -
Diferena (erro) -315 -449 377 474 -
Erro (%) -100 -100 -100 -100 -
Erro acumulado -315 -764 -1141 -1615 -
Resumo
Nessa aula voc continuou os estudos sobre as tcnicas de previso empre-
gadas nos estoques. Aprendeu que as tcnicas podem ser sofisticadas e que
cada caso merece a abordagem correta.
31 e-Tec Brasil
Aula 4 - Mtodos de previso de
demanda
Objetivo desta aula aprofundar mais o estudo sobre os clculos

utilizados na previso da demanda de itens.
4.1 Continuao
Na aula anterior voc pde estudar sobre o uso da mdia como mtodo
para calcular a previso de uma demanda. Aprendeu sobre a mdia simples
e sobre a mdia mvel.
Pde perceber tambm que, associados ao modelo adotado, podero ocor-

rer diferentes tempos de resposta. Aprendeu que os diferentes modelos
produzem erros diferentes. Vamos estudar mais um pouco sobre o uso de
mdias para previso.
A mdia mvel com ponderao exponencial outro tipo de modelo. Neste

modelo se atribui pesos aos meses considerados, ou seja, dependendo do
ms considerado o peso atribudo a ele pode ser maior (ou menor) que de
outro ms. Mas por que algum foi pensar nisso? Discuta com seu colega
sobre os possveis motivos que levaram a essa escolha. Lembre que um bom
administrador deve sempre se preocupar em realizar um bom trabalho.
Ento, vamos voltar ao que estudamos sobre mdias? Voc aprendeu que se
usar o mtodo para calcular uma mdia bimestral ser necessrio esperar dois
meses para ter os dados e ento calcular a demanda, desta forma poder atri-
buir mais peso ao segundo ms e menos peso ao primeiro ms. Agindo assim o
segundo ms ser mais representativo no modelo que o primeiro ms.
Exemplo:
Tabela 4.1: Previso X Demanda X Erro

Consumo (efetivo) 315 449 377 474 239 352 368

Previso 0 0 382 382 426 426 -
Diferena (erro) -315 -449 5 -92 187 72 -
Erro (%) -100 -100 1.3% -19.4% 78.0% 20.9% -
Erro acumulado -315 -764 -759 -851 -664 -592 -
33 e-Tec Brasil
mdia do perodo compreendido entre janeiro e fevereiro
Ento: 382
Desta forma, a mdia de previso para maro e abril de 382 unidades. Mas,
e se fevereiro tem comportamento de consumo diferente, algo de diferente
em relao a janeiro, voc poderia atribuir pesos a esses meses de forma que
o clculo da mdia representasse essa diferena. Digamos que fevereiro te-
nha 10% menos dias do que janeiro, ou que em janeiro o consumo diminui
por ter menos pessoas usando determinado produto ou servio, ou ainda
que em janeiro o consumo aumente por causa das frias. Enfim, os motivos
podem ser os mais variados, mas se o administrador conhecer a sua ativida-
de poder estabelecer estes pesos (+10%, -5%, ou qualquer outro valor).
A nossa frmula precisa ento sofrer ajustes para representar os pesos. Vol-
temos ao exemplo e vamos supor que os pesos sejam de +20% e -15% para
janeiro e fevereiro respectivamente.
mdia ponderada do perodo compreendido entre janeiro e fevereiro

peso 1 representa o peso atribudo ao primeiro ms (janeiro) e
peso 2 representa o peso atribudo ao segundo ms (fevereiro)
Ento: 380
A mdia ponderada agora vale 380 contra 382 da mdia simples. Voc pode
se perguntar: para uma diferena de apenas 2 unidades vale a pena tanto
clculo? Na verdade no se pode responder a essa questo sem fazer as
contas para a sua empresa, lembre que cada perodo tem um consumo, cada
perodo tem um peso e que voc deve trabalhar para o perodo maior (ano
comercial).
Uma informao importante saber que o clculo da mdia simples um

caso muito especial da mdia ponderada na qual cada peso de um ms
igual aos pesos dos outros meses.
Resumo
Voc aprendeu a usar a mdia mvel ponderada. O uso dos pesos permite
em alguns casos um melhor resultado de previso.
Retome a atividade de aprendizagem da aula 3 e recalcule o exerccio consi-
derando para o ms anterior (-1 ms) peso de +5% e para o ms anterior a
este (-2 meses) o peso de 5%. Para cada ms faa as substituies.

Aula 4 - Mtodos de previso de demanda 35 e-Tec Brasil
Aula 5 - Estoques de segurana
Nesta aula estudaremos os estoques de segurana e os fatores que

influenciam na sua determinao.
5.1 Estoques de segurana

Nas aulas 3 e 4 voc aprendeu sobre modelos matemticos utilizados para
previso de consumo, que a cada modelo de previso existe um erro associa-
do e que o desafio do administrador minimizar este erro. Vimos tambm
que existem diversos tipos de estoques e que um bom administrador precisa
de certa margem operacional para que os erros cometidos nas previses,
independente do tipo de estoque utilizado, no comprometam as operaes
e, portanto no afetem as polticas organizacionais.
A partir disso, vamos assumir a seguinte hiptese: o Estoque de Segurana

deveria ser igual ao maior erro de previso cometido? Desta forma os erros
operacionais cometidos no teriam impacto sobre as operaes da organi-
zao, certo?
Ento o estoque de segurana d ao administrador uma margem de con-

fiana maior para trabalhar. A questo que voc deve estar se perguntando
: como saber que tamanho (quantidade) de estoque de segurana devo
planejar para trabalhar? Dez por cento? Vinte por cento? Se voc no sabe,
seria possvel descobrir? Sim, possvel! Mas o que deve ser considerado en-
to para obter este valor? O ponto de partida descobrir por que se come-
tem os erros de previso. Vamos comear por uma questo muito simples:
reconhecer que existem variaes nos prazos de entrega dos produtos. As
variaes podero ser para mais ou para menos, gerando atrasos e anteci-
paes de entregas.
Sua prpria organizao pode contribuir para as variaes, o fornecedor

tambm, bem como a transportadora. Parece que complicou... So muitas
variveis para analisar.
Assim, antes de avanar, voltamos seguinte discusso: O que complica-

do? O que complexo?
37 e-Tec Brasil
Vamos comear a anlise? preciso decidir se faz uma compra grande ou v-
rias compras pequenas. Se voc fizer uma compra grande o seu fornecedor
pode no ter tudo que voc precisa para a pronta entrega. Ele vai pedir um
prazo para poder fabricar e lhe entregar. Voc, por sua vez, pode decidir que
s vai receber tudo de uma nica vez. Desta forma, poder ficar sem produ-
tos para trabalhar, e voc ter um atraso, certo? Vrias pequenas compras
podero levar a vrios pequenos atrasos.
Vamos a um exemplo prtico: A empresa Pense Grande fornecedora de

material de escritrio para a sua organizao. Os dados das entregas esto
na tabela 5.1.
Tabela 5.1: Quantidades entregues e tempo de entrega

Ms Quantidade comprada Tempo de entrega
Janeiro 160 10 dias
Fevereiro 210 12 dias
Maro 160 14 dias
Abril 300 14 dias
Maio 240 12 dias
Junho 240 8 dias
Julho 190 5 dias
Agosto 230 15 dias
Setembro 230 17 dias
Outubro 240 13 dias
Novembro 260 9 dias
Dezembro 180 3 dias
Mdia 220 -
Observe que os prazos variaram em funo do perodo (ms) e das quantida-

des. Como deve ento calcular o estoque de segurana? O menor pedido foi
de 100 unidades e o maior foi de 320 unidades. O menor prazo de entrega
foi de cinco dias e o maior foi de 17 dias.
Para simplificar, vamos considerar que o consumo foi exatamente igual a 10

unidades por dia e que um ms tem 22 dias (descontados quatro sbados e
quatro domingos), portanto o consumo mdio de 220 unidades no ms.
Desta forma possvel, a partir da tabela, construir um grfico com as duas

informaes (consumo e dia).

Tabela 5.2: Estoques X Dia do ms
Estoque Dia do ms
220 1
210 2
200 3
190 4
180 5
170 6
160 7
150 8
140 9
130 10
120 11
110 12
100 13
90 14
80 15
70 16
60 17
50 18
40 19
30 20
20 21
10 22
Consumo dirio
Consumo dirio
Figura 5.1 Consumo X Dia do ms

Observe que a figura 5.1 se assemelha a um tringulo, tendo por lados (cate-
tos) a quantidade e o perodo do ms; a linha correspondente hipotenusa
representa o consumo.
Aula 5 - Estoques de segurana 39 e-Tec Brasil

Srie 1
Figura 5.2: Tringulos formados

Na figura 5.2 vemos mais claramente os tringulos formados. Se plotssemos

uma figura para um ano de consumo teramos quatro tringulos.
Plotssemos: plotar um
neologismo que vem da palavra
inglesa ploter e corresponde ao Esse formato recebe um nome especfico, chama-se curva dente de serra,
desenho obtido a partir de uma
mquina de mesmo nome. em razo do desenho que forma.
Voc deve ter percebido que ainda no determinamos o estoque de segu-

rana, certo? Voltemos ento na tabela, para inserirmos o consumo e obter-
mos os erros.
Tabela 5.3: Quantidade comprada X Tempo de entrega X Consumo X Erro

Quantidade Tempo de
Ms Consumo Erro
comprada entrega
Janeiro 160 10 dias 220 -60
Fevereiro 210 12 dias 220 -10
Maro 160 14 dias 220 -60
Abril 300 14 dias 220 +80
Maio 240 12 dias 220 +20
Junho 240 8 dias 220 +20
Julho 190 5 dias 220 -30
Agosto 230 15 dias 220 +10
Setembro 230 17 dias 220 +10
Outubro 240 13 dias 220 +20
Novembro 260 9 dias 220 +40
Dezembro 180 3 dias 220 -40
Mdia 220 - 220 0
Desta forma obtemos o grfico contendo as compras, o consumo e os erros.

Figura 5.3 Quantidade comprada X Consumo X Erro
Observe que no exemplo o consumo foi constante. Isso nem sempre ocorre,
mas este um exemplo didtico e ficaria mais difcil para voc entender se
fosse representado um consumo varivel. Observe que a quantidade com-
prada foi varivel e que os erros cometidos tm a mesma forma grfica cor-
respondente quantidade comprada. Observe tambm que ao final do per-
odo o erro cometido foi nulo (somou zero), mas que os erros variaram entre
-60 e +80 unidades. Erros negativos significam que voc estava a descoberto
(sem estoque) e precisava de um emprstimo, igual ao que os bancos
fazem com o cheque especial, e que os erros positivos significam compras a
maior (sobras). Portanto, pode-se estimar um estoque de segurana de for-
ma que no precisemos do cheque especial, ou seja, deveramos ter uma
poupana de 60 unidades. Ser que achamos nosso estoque de seguran-
a? Verifique que precisamos desse estoque em todos os perodos. Vamos
represent-lo?
41 e-Tec Brasil
Tabela 5.4: Compras X Estoque X Consumo X Erro X Entregas
Estoque de Quantidade Tempo de Tempo de
Ms Consumo Erro
segurana comprada entrega entrega
Janeiro 60 160 220 220 0 10 dias
Fevereiro 60 210 270 220 50 12 dias
Maro 60 160 220 220 0 14 dias
Abril 60 300 360 220 140 14 dias
Maio 60 240 300 220 80 12 dias
Junho 60 240 300 220 80 8 dias
Julho 60 190 250 220 30 5 dias
Agosto 60 230 290 220 70 15 dias
Setembro 60 230 290 220 70 17 dias
Outubro 60 240 300 220 80 13 dias
Novembro 60 260 320 220 100 9 dias
Dezembro 60 180 240 220 20 3 dias
Mdia 60 220 280 220 60 -
Observe que os erros agora so todos positivos (sobras), que no houve

faltas. Observe tambm que o estoque de segurana apareceu e vale 60
unidades.
Figura 5.4: Estoques X Compras X Consumo X Erro

5.2 Nveis de estoque

Bem, parece que resolvemos o problema, certo? No! Apenas trocamos de
problema: antes havia falta de materiais, agora existe excesso. Pense um
pouco mais ento. Por que excesso de materiais seria um problema? Exis-
tem vrias razes para o consideramos como problema, mas por ora vamos
pensar em apenas um: o dinheiro. um erro comum pensar em estoques
apenas como coisas: lpis, papel, remdios, areia, pneus e outras coisas que

consumimos. Mas por que no pensamos em estoques como dinheiro?
E pior, como dinheiro parado! Para responder a essa questo, um bom
exemplo pensar como voc administra seu dinheiro. Por que voc man-
teria dinheiro parado em estoques? Certamente se voc tivesse dinheiro
sobrando pensaria em aplic-lo, ou mesmo em gast-lo em outra coisa
que corresponda a uma necessidade ou desejo. Em uma organizao
a mesma coisa. Na maioria das vezes trazemos para as organizaes as
boas experincias caseiras, originadas da economia domstica. Respon-
da: no suado ganhar o salrio? No fica mais prazeroso gast-lo de
forma que nos traga benefcios para o que havamos planejado? Em uma
organizao a mesma coisa. O que estamos dizendo que o adminis-
trador deve trabalhar para diminuir o nvel do estoque de segurana, a
fim de diminuir o nvel do dinheiro parado, para que o mesmo possa ser
gasto em outra coisa que traga mais benefcios.
5.3 Restries ao modelo

Todo modelo uma representao simplificada de uma realidade.
A ideia do tringulo e da curva dente de serra facilita nossa interpretao.

Na vida real, as coisas so um pouco diferentes, os meses no tm sempre
22 dias teis, o consumo no sempre igual, as entregas no so sempre
iguais, existem tempos diferentes para a descarga, ocorrem perdas na movi-
mentao, roubos, acidentes, sinistros e problemas de comunicao. A van-
tagem do emprego de um modelo est na fcil visualizao e interpretao
dos fenmenos ocorridos.
Do modelo obtido (tringulo ou dente de serra) podemos simplificar a con-

ceituao e podemos inserir outras informaes que sero importantes em
breve. Vamos aprend-las?
Volte tabela 5.4 e analise os tempos gastos no atendimento dos pedidos,

conhecido tambm como lead time. Vamos fazer uma pergunta: Qual a Lead time: O tempo de entrega
importncia de calcularmos um tempo mdio de atendimento de pedido? tambm chamado de lead time
e corresponde ao tempo gasto
Teria isso algum valor prtico? J vimos que a forma como fazemos pedidos entre o instante de seu pedido e
influencia neste valor! Vimos tambm que, dependendo da transportadora, a recepo na doca de entrada.
(doca de entrada/sada o termo
o tempo de viagem tambm afetado. Poderamos ento pensar em usar tcnico para descrever o lugar
no qual as mercadorias so
o pior cenrio (worst case) e assumir o maior valor de tempo encontrado entregues/expedidas. As docas
na srie histrica. Que efeito isso teria sobre seus estoques? Pense sobre de entrada e de sada podem
corresponder mesma estrutura
isso. No parece amplificar o efeito sobre o estoque de segurana? Lembre fsica (posio), ou podem ser
de nossas discusses sobre o que significa o estoque de segurana em ter- separadas (dedicadas). Isto
depender do tipo de operao
mos de dinheiro parado. Ento vamos analisar o menor valor para o tempo que existe na sua empresa).
43 e-Tec Brasil
de atendimento (best case). Isso tambm no parece certo, pois existe um
potencial risco das entregas no acontecerem antes que os estoques se es-
gotem (incluindo o estoque de segurana). Ficou sem opo? Como resol-
ver esta questo? Existem frmulas para isso, mas elas fogem deste estudo
tcnico e sero deixadas para o estudo do Ensino Superior. Caso voc tenha
interesse poder buscar por modelos de regresso linear e anlise multivaria-
da. Por enquanto tentaremos resolver esta questo de forma mais simples:
volte na figura 5.4 e estude-a novamente.
Podemos ter duas escolhas ao fazer o pedido de compras. A primeira

sempre fazer pedidos em datas fixas. Por exemplo, podemos comprar vales-
-transporte, ou vales-refeio sempre ao final do ms para que tenhamos
estes produtos disponveis aos funcionrios no incio do prximo ms, ou
podemos efetuar as compras quando o nosso estoque atingir um determi-
nado nvel. O primeiro tipo de pedido chamado de tempo de reposio e
o segundo tipo de pedido de ponto de reposio.
Figura 5.5: Tempo de reposio

Observe que no instante 22 da figura 5.5 o estoque estaria chegando a zero e

automaticamente atualizado com reposio igual a 220 unidades, no instante
44 o ciclo se repete o estoque tende a zero e automaticamente reposto em
220 unidades. Se a empresa fornecedora entrega os produtos em prazos fixos,
por exemplo, de cinco dias teis, basta ao administrador solicitar a compra nos
instantes 17 e 39. Dessa forma, quando chegarmos aos instantes 22 e 44 o
estoque ser reposto. Este um modelo simples de administrar, basta pedir
os produtos em prazos fixos. Porm na administrao nem sempre possvel
encontrar produtos que tenham este tipo de comportamento, portanto vamos
analisar o outro modelo chamado de ponto de reposio. Veja a figura 5.6.
Vamos considerar agora trs situaes, uma na qual o consumo constante

e igual a 10 unidades por dia, uma segunda na qual o consumo constante
e igual a nove unidades por dia, e outra na qual o consumo constante e
igual a 11 unidades por dia.

Srie 1
Figura 5.6: Consumo

Temos ento representados os trs consumos. A curva chamada de normal

(10 unidades por dia), a retardada (nove unidades por dia contra uma m-
dia de 10 unidades por dia) e a acelerada (11 unidades por dia contra uma
mdia de 10 unidades por dia). Neste exemplo consumiremos os estoques
em instantes diferentes (22 dias teis para o caso de consumo igual a 10 uni-
dades por dia, 24 dias teis para o consumo retardado e 21 dias teis para
o consumo acelerado. Portanto, trabalhar com tempo de reposio fixo no
atender as nossas necessidades.
Figura 5.7: Ponto de pedido

Se o fornecedor entregar os pedidos sempre em cinco dias teis, bastaria

convertermos esta quantidade de dias de entrega em volume de consumo.
Cinco dias a 10 unidades por dia totalizam 50 unidades, ou seja, quando o
nosso estoque chegar ao limite de 50 unidades disponveis, faremos novo
pedido de compras.
Observe que esse tipo de gesto de estoque mais trabalhoso que o tipo por
prazo de pedido. Nesse modelo o administrador precisa saber todos os dias
os nveis existentes no estoque sob sua responsabilidade para saber quando
dever acionar o departamento de compras. A dificuldade do administrador
aumenta quando ele tem de controlar um estoque com grande variedade de
itens, itens estes que tm perfis de consumo diferentes.
45 e-Tec Brasil
O gestor precisa ento utilizar sistemas para permitir que a administrao
seja mais adequada.
O primeiro modelo exige um profissional menos qualificado e o segundo um

profissional mais qualificado.
Voltemos agora a nossa figura j conhecida.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Figura 5.8: Consumo mensal
J dissemos que a figura se parece com um tringulo. Vamos usar esta figura
e lembrar o que j aprendemos dela. A rea de um tringulo dada pela
base multiplicada por sua altura e dividida por dois.
(
A=
base x altura (
2
Observando no grfico, vemos que a altura do tringulo corresponde ao

volume em estoque e a base do tringulo corresponde ao perodo do con-
sumo. Em termos numricos, a altura de 220 unidades e a base de 22 dias
teis. Desta forma, se calcularmos a rea deste tringulo, obteremos:
( 22 dias teis x 220 unidades

A=
em estoque (
2
Mas como devemos interpretar essa rea? Simples: a rea corresponde ao

estoque mdio, como se no houvesse consumo e o estoque fosse sempre
constante ao longo do perodo.

120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Figura 5.9: Estoque mdio
Outra forma de entender o mesmo raciocnio observar a figura abaixo, na

qual temos dois tringulos: a linha corresponde s 110 unidades e os dois
tringulos representam uma parte acima de 110 unidades, e outra abaixo
das 110 unidades.
250
mesma rea
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Figura 5.10: Demanda e estoque mdio
Observe que na figura 5.10 o conjunto forma agora a figura de um re-

tngulo. A quantia determinada recebe uma denominao apropriada e
chamada de estoque mdio, ou seja, a quantidade que, em mdia, teramos
ao longo do perodo. Outra forma de se determinar a mesma quantidade
calculando a mdia dos estoques diariamente, ou seja, mdia de (220 + 210
+...+ 10)/22 dias de consumo = 110 unidades por dia.
O estoque mximo a maior quantidade que ocorre em determinado

momento.
importante saber qual o valor do estoque mximo, pois temos trs dados
importantes referenciados a eles: um a rea (volume) que os estoques ocu-
paro, o outro o total em dinheiro investido nos estoques e o ltimo a
questo relacionada com a validade dos produtos estocados (perecibilidade).
Chama-se Ruptura de Estoque quando ocorre o consumo alm do seu limite

mximo (estoque de segurana).
47 e-Tec Brasil
Assim, se existe 60 unidades correspondentes ao estoque de segurana,
mais 220 unidades referentes s compras, o estoque soma 280 unidades. A
ruptura ocorre quando consumimos as 280 unidades e ainda existe deman-
da no atendida.
O interesse pela dinmica do comportamento dos estoques levou o pes-

quisador Jay Wright Forrester a pesquisar o chamado Efeito Chicote, que
foi chamado de efeito Forrester em sua homenagem. Voc pode estar se
perguntando: mas o que este efeito? O que ele faz?
Na verdade o efeito est diretamente ligado dinmica dos estoques. Va-

mos explicar. Em uma cadeia de consumo (sequncia ou etapas nas quais
os estoques de segurana so formados), como por exemplo, fabricante
distribuidor varejista /cliente/usurio (que tambm pode ser en-
contrada dentro das organizaes pblicas: laboratrio central de remdios
Secretaria Estadual de Sade Secretaria Municipal de Sade Posto
de atendimento mdico), em cada uma das etapas as pessoas acabam por
fazer pequenos estoques de produtos. mais uma segurana adicionada
pelas pessoas ao processo. At ai nada de mais, certo? Errado! Ocorre que
cada um dos responsveis por esses estoques pensa de forma racional e se
comunica com seus pares (para cima, para baixo e na mesma linha hierr-
quica). Nada de errado ainda? Sim! Ocorre que a chamada racionalidade e
os processos de comunicao so falhos, ou seja, o que racional para um,
no para outro; o que um diz, no significa que o outro compreendeu. Ou
seja, a est o problema: nos comunicamos mal e tambm raciocinamos mal.
Estas so as causas para o surgimento do efeito Forrester (chicote). Acredita-
mos que voc esteja se perguntando: como ele se parece?
O efeito chicote comea de trs para frente na cadeia de consumo, ou seja,

o comportamento do consumidor final se altera (para mais ou para menos)
e se estabiliza em outro ponto. Pode ser uma pequena variao. A etapa
imediatamente anterior sente essa variao no consumo, mas acredita no
se tratar de um novo patamar e usa seus estoques para atender ao novo pe-
dido (perceba o problema da racionalidade e da comunicao aparecendo).
Como esta etapa precisa repor seus estoques, vai solicitar etapa anterior
as novas quantidades (maior ou menor) para repor a situao que lhe era
familiar (voltar ao comportamento antigo do consumidor). Esta etapa vai
perceber a mudana, mas vai repetir o mesmo problema da etapa seguinte
(racionalidade e comunicao falhas). E assim sucessivamente. Cada etapa
da cadeia de consumo repete os mesmos comportamentos. No novo per-
odo de consumo a ltima etapa (consumidor final) repete este comporta-

mento e a cadeia tenta se ajustar reproduzindo o mesmo padro de erros.
Para uma cadeia de quatro estgios normalmente so gastos cinco perodos
para se perceber as mudanas de comportamento e se ajustar a uma nova
realidade de consumo. Durante o perodo de ajuste as variaes encontradas
nos estoques podem ser muito significativas.
Graficamente o efeito chicote se parece desta forma:
Figura 5.11: Efeito Forrester

Voc pode perceber que as operaes mais prximas do cliente/usurio so-

frem um ajuste e variam um pouco, mas logo se estabilizam. Isso consome
um perodo (ms, bimestre, etc.), a operao seguinte tem uma oscilao
um pouco maior e demora um pouco mais para se estabilizar e assim su-
cessivamente. Quanto mais longe do ponto final de consumo, mais tempo
demorar em o sistema se ajustar, e maiores so as oscilaes.
Resumo
Nessa aula voc aprendeu um pouco sobre os estoques de segurana e
aprendeu sobre os fatores que influenciam em seu clculo. Descobriu que a
cada previso ocorrem erros e que isto inevitvel. Aprendeu tambm sobre
prazo de reposio e sobre ponto de pedido. Por fim, estudou o efeito chico-
te e suas consequncias sobre os estoques e as operaes das organizaes.
Faa uma pesquisa sobre o efeito chicote e as consequncias dele na admi-
nistrao dos estoques de uma organizao.
49 e-Tec Brasil
Aula 6 - Estoques de segurana
Nesta aula aprofundaremos os estudos sobre os estoques de segurana.

Ao final desta aula voc conhecer o tempo de reposio e como calcular
o estoque mnimo.
6.1 Tempo de reposio

Na aula anterior voc teve oportunidade de estudar o grfico de tempo de
reposio. Vamos aprofundar o nosso conhecimento sobre ele?
Tempo de reposio o perodo de tempo necessrio para que um pedido

seja entregue ao solicitante. Esse tempo varivel e o administrador deve
trabalhar para que ele seja o mais constante e mais curto possvel.
A constncia operacional necessria para que se tenha tranquilidade em

trabalhar.
O administrador que no se preocupar em estabilizar os processos ter mais

dificuldades no seu dia a dia. Se o administrador trabalhar com tempos mui-
to variveis ter de escolher entre duas possibilidades, o melhor tempo de
entrega (best case) e o pior tempo de entrega (worst case). A escolha pelo
melhor tempo no uma boa escolha, pois ocorrero faltas devido ao es-
toque que poder atingir seu limite mnimo. Trabalhar com o pior tempo de
entrega poder gerar estoques maiores que o necessrio. A escolha por um
valor mdio tambm uma soluo fraca e somente administradores inex-
perientes optariam por ela. Uma das boas solues trabalhar com contra-
tos de fornecimento com prazos fixos (sistema Just in time, Kanban).
Para saber mais sobre o sistema
Just in time acesse o site http://
www.administradores.com.br/
informe-se/artigos/o-que-e-just-
in-time/21936/
Assista ao vdeo sugerido abaixo,

que mostra de forma simples o
Sistema Just in Time. Disponvel
em: http://www.youtube.com/
watch?v=GXxkX4eCZgE
51 e-Tec Brasil
Fica a cargo do fornecedor a entrega dos materiais em datas marcadas (pra-
zos fixos). Em caso de descumprimento de prazo pode-se acionar o forne-
cedor pelas clusulas contratuais (edital especfico). Essa uma boa opo,
pois uma vez assegurada entrega em prazos fixos no se faz mais necess-
rio o estoque de segurana. Isto possibilita redues considerveis de custos,
uma vez que o nus do estoque passa para o fornecedor. Grandes corpora-
es fazem isso frequentemente. O governo um grande comprador, mas
frequentemente no se vale destas prticas comerciais. No existe nenhuma
restrio legal ou tica quanto a isto.
6.2 Estoque mnimo

Na aula anterior vimos uma das formas possveis de se calcular o estoque
mnimo. Vamos aprofundar o conhecimento sobre questes operacionais
sobre o assunto. Lembre que voc aprendeu que estoques, do ponto de
vista financeiro, significam dinheiro parado. Dinheiro parado no rende, no
Voc pode estudar mais um
pouco e descobrir o que so os cresce e no se multiplica. Esta uma viso capitalista e discutvel do ponto
ttulos emitidos pelo governo de vista socialista. No vamos entrar nesta discusso ideolgica por no ser
(Letras do Tesouro Nacional ou
equivalentes). Se o administrador objeto deste curso. O que se poderia fazer com esse dinheiro parado? Talvez
souber trabalhar com essa
questo poder ajudar em muito a melhor forma de responder a esta questo ver pela lgica inversa. O que
a administrao e a contabilidade fazer quando no se tem o dinheiro que se precisa em determinado momen-
da sua empresa. Ento, consulte
o link: <http://www.tesouro. to? Quando o governo empresta dinheiro do mercado isto se chama dvida
fazenda.gov.br/divida_publica/ interna. As empresas privadas emprestam dinheiro dos bancos, dos acionis-
titulos_antigos.asp> e saiba
mais sobre o assunto. tas de outras empresas e a dvida pode custar muito caro organizao.
6.3 Clculos de estoque mnimo

O estoque mnimo tem como principais causas as oscilaes no consumo:
oscilaes nas pocas de aquisio (atrasos nos tempos de reposio); varia-
es na qualidade (quando a inspeo de entrada rejeita um lote); nas re-
messas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado, e das diferenas
de inventrio.
Duas formas de se determinar o estoque mnimo so: fixao de determi-

nada projeo (a critrio do administrador) e por meio de clculos (de base
estatstica).
Existem vrias maneiras de se calcular o estoque mnimo (ou de segurana).

Vamos explorar os mtodos mais comuns.

Mtodo da Frmula Simples
Neste mtodo o administrador arbitra um coeficiente de segurana (vamos

cham-lo de K e o estoque mnimo dado pela multiplicao do consumo
mdio por este fator K. K igual a zero significa que no haver nenhuma se-
gurana e K igual a um significa que teremos o estoque de segurana igual
ao consumo mdio, ou seja, 100% de acrscimo. Normalmente o adminis-
trador escolhe um valor entre zero e um.
E.Mn = C x K
Onde E.Mn corresponde ao estoque mnimo, C o consumo mdio e K a

constante de segurana.
Mtodo da raiz quadrada
Este mtodo tem algumas restries, como consumo em pequenas quanti-

dades, apresentao de forma irregular e eficiente apenas para atendimen-
tos de pedidos em pequenas quantidades.
E.Mn = C x TR
Onde TR o tempo mdio de reposio do item.
Vamos calcular?
Sendo um item com consumo mdio mensal de 30 unidades e tempo mdio
de reposio de 45 dias, determine o estoque mnimo.
Aplicando a frmula diretamente, fica:
E.Mn = 30 x 45
Ento o E.Mn corresponde a 36,7 unidades, que arredondando fica em 37
unidades.
Mtodo da porcentagem de consumo
Para a determinao do estoque mnimo o administrador deve considerar

mais alguns aspectos, como a obteno do consumo mdio histrico dirio
(semanal, quinzenal, mensal, etc.) do item durante um ano. A melhor forma
de fixar a teoria por meio de um exemplo. Vamos a ele.

O primeiro passo construir uma tabela que represente o perfil do consumo
ao longo do ano.
Tabela 6.1: Mtodo da porcentagem de consumo

Consumo N de dias em CxN C x N em % do
que ocorreu o Produto C x N
dirio C acumulado acumulado
consumo N
90 4 360 2,4% 2,4%
80 8 640 4,2% 6,6%
70 12 840 5,6% 12,2%
60 49 2940 19,5% 31,7%
50 80 4000 26,5% 58,1%
40 110 4400 29,1% 87,3%
30 44 1320 8,7% 96,0%
20 30 600 4,0% 100,0%
Consumo total no ano 15100
Consumo mdio dirio 41,4
Para a construo da tabela foram obtidos os dados de consumo dirios ao

longo de um ano. Os dados foram agrupados em classes de consumo, ou seja,
houve dias em que o consumo foi de 20 unidades, outros em que foram de
30 unidades e assim por diante. O prximo passo foi determinar a frequn-
cia de ocorrncia destas classes, ou seja, em quatro oportunidades ocorreram
consumos de 90 unidades diariamente, em outras oito oportunidades foram
consumidos 80 itens e assim sucessivamente. O prximo passo determinar
a multiplicao deste consumo dirio pelo nmero de dias em que ocorreu o
consumo. Na primeira linha de dados da tabela encontramos que o consumo
dirio foi de 90 unidades e que ocorreu em quatro dias ao longo do ano. Mul-
tiplicando quatro por 90 encontramos a quantidade de 360 unidades por dia.
Feita a determinao de todas as linhas, passamos agora para o clculo do acu-
mulado. Precisamos ento somar (acumular) a primeira linha com a segunda at
a ltima linha. Ao final encontramos o consumo total ocorrido ao longo de um
ano, que no nosso exemplo soma 15100 unidades. Como nosso ano tem 365
dias, podemos agora calcular o consumo mdio dirio, que no nosso exemplo
de aproximadamente 41,4 unidades. Feito isso, vamos para a ltima coluna.
Nesta coluna vamos transformar as quantidades em percentuais. Talvez voc
tenha um pouco de dificuldade em trabalhar com porcentagens. Vamos bem
devagar ento! Um percentual uma frao (que uma diviso) de algo maior
que vamos chamar de o todo. No nosso exemplo a frao (parte do todo que
corresponde primeira linha obtido pela diviso (frao) de 360 unidades pelo
total consumido no ano (o todo) que corresponde a 15100 unidades, portanto
a porcentagem de:

360
P(%0)=
15100
P(%)= 2,1
Observe que porcentagem no tem dimenso, chamada de nmero puro.
No foi to difcil, certo? Em caso de dvida repita o exerccio.
Desta forma, calcule a porcentagem para todos os demais consumos. Como

no nosso exemplo deixamos uma coluna para a porcentagem acumulada, o
que significa que voc deve determinar a porcentagem do item e somar com
a porcentagem do item anterior ( assim que se acumulam as coisas, basta
somar com a anterior). Ento, se a primeira porcentagem calculada foi de
2,1% e a segunda foi de 3,8%, o valor acumulado das duas 5,9%. Basta
repetir o processo at a ltima linha. Voc deve encontrar 100%. Caso no
encontre, repita as operaes at achar o erro. Bem, vamos ento concluir
com este mtodo!
Figura 6.2: Probabilidade x Consumo

Est em dvida sobre como interpretar a figura acima?
Vamos l! Se o consumo fosse de apenas 20 unidades ele ocorreria em

100% do tempo, pois nunca houve consumo menor que 20 unidades. Se
voc tivesse consumo de at 50 unidades por dia ocorreriam em 62% do
tempo, isto significa que em 38% do tempo ocorrero consumos superiores
a 50 unidades.
Agora vamos calcular o estoque mnimo.

A frmula para clculo do estoque mnimo dada por:
E.Mn = (C.max. - C.mdio) x TR
Se quisermos trabalhar com o consumo mximo (C. Max) de 70 unidades,

ento teremos aproximadamente 12% de possibilidade de ocorrerem consu-
mos maiores que 70 unidades. Esta uma probabilidade aceitvel. Para um
tempo de reposio de 10 dias o valor do estoque de segurana ser:
E.Mn = (70 - 41,4) x 10

E.Mn = 286 unidades
Bastante, no?
Resumo
Voc teve oportunidade de calcular, por diversos modelos, os estoques m-
nimos, bem como poder especular sobre as possibilidades de escolha entre
um mtodo e outro.
Pegue uma conta de gua e determine qual deveria ser o tamanho da caixa
de gua de sua residncia. Utilize vrios mtodos e escolha o que produzir
o menor resultado.

Aula 7 - Avaliao de estoques
Nesta aula estudaremos a utilizao da avaliao de estoques e

compreenderemos a relao entre a gesto de materiais, a rea contbil
e a jurdica.
7.1 Introduo
A avaliao dos estoques ganhou destaque recentemente na contabilidade.
A forma tradicional de se faz-la (contabilmente) fortemente influenciada
pelo pressuposto de que as empresas devem ser fiscalizadas, portanto a con-
tabilidade no pblica se diferenciava da contabilidade pblica. As empresas
no pblicas consideram os custos associados aos estoques em suas ope-
raes contbeis porque os materiais estocados sob os mais diversos fins e
tipos (vide aulas anteriores sobre tipos de estoques) podem resultar em uma
parcela significativa de capital e tambm podem ser usadas para ganhos
financeiros por meio de especulao.
Veja que uma empresa que tem um ms de faturamento em produtos pron-

tos em seu estoque de sada, mais 15 dias de estoque em produtos em
processo, mais trs meses de estoques de matria prima, poder ter algo
como 1/6 de seu faturamento anual parado sob forma de estoques. Isto
pode significar muito dinheiro! A atual contabilidade pblica foi modificada
para se aproximar da contabilidade no pblica, de tal forma que agora a
valorizao dos estoques passa a ser de interesse da rea contbil.
A avaliao dos estoques pode ser feita de trs formas distintas: custo m-
dio, PEPS e UEPS.
7.2 Custo mdio

A avaliao dos estoques pelo custo mdio, como o nome diz, pressupe
que se calcule o seu valor pelo custo mdio de seus itens. Talvez voc tenha
estranhado a palavra custo mdio e se perguntado como o custo pode ser
mdio? No deveria ser inteiro? A explicao simples. Tente imaginar que
voc fez duas compras de um mesmo produto em pocas diferentes. Cada
compra efetuada foi feita com base em um preo diferente, portanto o custo
mdio a mdia dos preos dos produtos comprados. Simples no? Pode ter
surgido outra dvida: a compra para a organizao no deveria ser sempre
57 e-Tec Brasil
pelo mesmo valor? Bom, aqui poderiam haver duas possibilidades: a primei-
ra das compras serem feitas em perodos muito distantes entre si e a outra
em perodos mais curtos, porm com ndices inflacionrios elevados. Os pre-
os das compras distantes poderiam ser corrigidos por algum acontecimento
(nem sempre os preos aumentam), como a desvalorizao de um produto
em funo da concorrncia de mercado, a substituio de tecnologias, a
desonerao fiscal que o governo efetua para fomentar algum setor da eco-
nomia nos perodos de inflao acentuada, como a que vivemos em 1990,
com inflao diria de mais de 2% ao dia. Nada melhor do que um exemplo
prtico para demonstrar o que queremos aprender, certo?
Considere um incio de operaes no estoque na qual no existe estoque

inicial (1 dia). No dia 2 voc recebeu 150 unidades de um produto que cus-
tou R$8,00 a unidade, portanto o total da compra foi de R$1.200,00. No dia
12 voc recebeu nova entrada de materiais, porm o custo de aquisio era
outro. Foram compradas 200 unidades do produto a um custo de R$6,00 a
unidade, totalizando R$1.200,00. No 28 dia foram consumidas 250 unida-
des do produto. Com estas informaes vamos montar a tabela de avaliao
do custo mdio dos estoques. Primeiro passo, lance os valores na tabela.
Tabela 7.1: Custo mdio

No. ENTRADAS SADAS SALDOS
DIA
DOC. QTDE. PREO TOTAL QTDE. PREO TOTAL QTDE. TOTAL MDIO
1 0 0 R$ 0,00 R$ 0,00 0 R$ 0,00 R$ 0,00
2 123 150 R$ 8,00 R$ 1.200,00 150 R$ 1.200,00 R$ 8,00
12 126 200 R$ 6,00 R$ 1.200,00 350 R$ 2.400,00 R$ 6,86
28 131 100 R$ 6,86 R$ 686,00 250 R$ 1.754,00 R$ 7,02
O primeiro ponto em que voc deve ter cuidado a determinao do saldo

na segunda compra (coluna saldos). Voc deve somar a quantidade cor-
respondente s duas entradas (1 compra e 2 compra), portanto no dia
12 voc ter sob sua responsabilidade 350 unidades que correspondem a
R$2.400,00 de despesa. At este ponto tudo bem? Vamos em frente. Voc
pode calcular o custo mdio do produto: voc tem 350 unidades compradas
por R$2.400,00 (compras feitas por R$8,00 e por R$6,00). Divida um pelo
outro (2.400,00/350) e voc obter o custo mdio. Simples no? Agora va-
mos fazer uma conta envolvendo a sada de material. No dia 28 foram for-
necidas para consumo 100 unidades do produto. O total que passou a existir
sob sua responsabilidade diminui de 350 unidades para 250 unidades. Con-
tinua fcil? Vamos em frente! Este material poderia ser originado da primei-
ra compra, da segunda compra ou de qualquer proporo (combinao de

materiais) entre cada uma das compras. Vamos deixar esta discusso (o primeiro
sai antes ou o ltimo sai antes?) para os outros dois mtodos PEPS ou UEPS.
Mas como ento determinar os valores? Simples, para a valorizao do material
que saiu se usa o preo mdio apurado at aquela data. Saram 100 unidades e
o preo mdio calculado foi de R$6,86 por unidade. Agora preste muita aten-
o! Voc tinha estoques avaliados em R$2.400,00 e saram itens avaliados em
R$686,00 (100 unidades a 6,86 cada), portanto o total do estoque passa a valer
R$ 1.754,00 (R$2.400,00 R$686,00), porm o valor do estoque mdio passa
a ser outro. Era R$8,00, passou para R$6,86 e agora quanto ser? Simples
novamente, basta dividir o valor existente pela quantidade remanescente,
sobraram 250 unidades que somam R$1.754,00. A cada movimentao de
entrada ou de sada necessrio atualizar a quantidade existente, recalcular
o valor residual e consequentemente atualizar o preo mdio.
7.3 PEPS
O mtodo PEPS um pouco diferente do mtodo do custo mdio. Mas o
que significa PEPS? Bom, PEPS no marca de refrigerante, viu! PEPS um
acrnimo de Primeiro que Entra o Primeiro que Sai, ou seja, o administrador Acrnimo: Sigla formada pelas
letras iniciais de uma expresso
deve proceder a retirada dos itens conhecida como picking de acordo com a com mais de uma palavra.
ordem de entrada: produtos mais velhos saem antes dos produtos mais novos,
especialmente aplicado para produtos perecveis (aqueles que tm data de vali-
dade). Em livros mais antigos voc encontrar outra nomenclatura. Era comum,
e ainda , em alguns casos, usar o termo em ingls. Na lngua inglesa voc
encontrar o acrnimo FIFO, que significa First In First Out), onde a traduo
direta: o primeiro que entra o primeiro que sai. Muitos produtos seguem esse
modelo de gesto. Pense em como ficaria nossa avaliao dos estoques?
Tabela 7.2: Mtodo de avaliao PEPS

DIA
DOC. QTDE. PREO TOTAL QTDE. PREO TOTAL QTDE. TOTAL
1 0 0 R$ 0,00 R$ 0,00 0 R$ 0,00
2 123 150 R$ 8,00 R$ 1.200,00 150 R$ 1.200,00
12 126 200 R$ 6,00 R$ 1.200,00 350 R$ 1.400,00
28 131 100 R$ 8,00 R$ 800,00 250 R$ 1.600,00
Observe que, das 150 unidades iniciais compradas a R$8,00, restaram 50

aps a sada de 100 unidades, e as demais so aquelas compradas posterior-
mente a R$6,00 cada. Se houvesse novo pedido de sada de materiais, as 50
unidades mais antigas deveriam ser fornecidas antes das demais. Observe
que no foi calculado o custo mdio, pois esta a grande diferena nesta
avaliao. Observe na coluna SALDOS, os valores.
Aula 7 - Avaliao de estoques 59 e-Tec Brasil

7.4 Variao do mtodo PEPS
O mtodo PEPS apresenta uma variao chamada de Primeiro que EXPIRA
o Primeiro que sai. destinado queles produtos que tem prazos de vali-
dade. Muitas vezes um produto comprado em determinada data poder ter
um prazo de validade superior a um produto comprado posteriormente. Isto
ocorre porque as empresas fabricantes mantm estoques distribudos por di-
versos fornecedores e as empresas pblicas podem comprar destes diversos
fornecedores, portanto os produtos comprados em datas diferentes podem
apresentar contradies neste sentido. Cabe ao gestor verificar a situao e
ajustar seus controles para cada um dos tipos de situao.
Resumo
Nessa aula voc aprendeu a calcular as avaliaes de estoques pelos mto-
dos do custo mdio e PEPS. Pde perceber as diferenas existentes entre os
dois mtodos. Pde refletir tambm sobre as aplicaes prticas que cada
mtodo encerra.
Repita os exerccios de custo mdio e PEPS.

Aula 8 - Avaliao de estoques
Nesta aula continuaremos com os estudos sobre avaliao de estoques.

Estudaremos o mtodo UEPS e ento vamos comparar os trs tipos de
mtodos e suas aplicaes. Na aula anterior voc teve contato com dois
modelos de avaliao de estoques (custo mdio e PEPS) e uma variao
de um dos modelos (PEPS).
8.1 UEPS
O modelo ltimo que Entra o Primeiro que Sai UEPS, como j explicamos
na aula anterior, foi aportuguesado recentemente, e voc poder encontrar
em alguns livros mais antigos o termo em ingls Last In Fisrt Out LIFO.
Voc deve estar se perguntando: por que tantos modelos? Aguarde mais um
pouco que voc ver as opes de que o administrador dispe para efetuar
seu trabalho.
O modelo UEPS no se preocupa com prazos de validade dos produtos, isto

significa uma preocupao a menos para o administrador, certo? Do ponto
de vista de entrada e sada de materiais a preocupao de apenas adicionar
ou retirar materiais ao estoque. Do ponto de vista contbil as operaes so
efetuadas conforme o modelo representado na tabela abaixo.
Tabela 8.1: Mtodo de avaliao UEPS

DIA
DOC. QTDE. PREO TOTAL QTDE. PREO TOTAL QTDE. TOTAL
1 0 0 R$ 0,00 R$ 0,00 0 R$ 0,00
2 123 150 R$ 8,00 R$ 1.200,00 150 R$ 1.200,00
12 126 200 R$ 6,00 R$ 1.200,00 350 R$2.400,00
28 131 100 R$ 6,00 R$600,00 250 R$1.800,00
Observe que a ltima sada de materiais ocorrida no dia 28 foi de 100 uni-
dades. Como o controle feito pelo ltimo que entra sendo o primeiro que
sai, a sada de 100 unidades corresponde ao ltimo recebimento. O ltimo
recebimento foi adquirido por R$6,00 a unidade, portanto a baixa do esto-
que corresponde a R$600,00. O saldo deve ser recalculado e passa a valer
R$ 1.800,00.
61 e-Tec Brasil
Bom, vamos voltar questo das opes do administrador: quando usar
uma ou outra avaliao? A nova legislao determina que a avaliao dos
estoques seja feita pelo custo mdio.
Porm, visvel que o modelo de avaliao do custo mdio no atende aos

problemas da validade dos produtos.
O risco de deteriorao e da perda de materiais pode ser significativo. Por

outro lado nem todos os materiais tm prazos de validade, ou mesmo o
prazo pode ser to alongado que o risco de prejuzo pode ser desprezado.
Trabalhar com o UEPS mais simples e fcil. Como resolver a questo? A
princpio o administrador pode usar uma combinao de modelos, do ponto
de vista operacional, usar o PEPS ou o UEPS e do ponto de vista contbil o
custo mdio. Com os modernos equipamentos e sistemas de informao
esta questo pode ser facilmente resolvida. Ser necessrio ento um melhor
controle e a apropriao de mais tecnologia (e de mais pessoal competente
na rea). Cada unidade de embalagem (a menor unidade aceita para se
controlar) deve ser identificada. O termo que designa e menor unidade a
ser armazenada SKU que significa Stock Keeping Unit. Este termo em in-
gls ainda no tem uma traduo em portugus e amplamente aceito no
meio profissional e acadmico. Diferentes SKU podem significar um mesmo
item, mas em formatos, quantidades, ou mesmo embalagens diferentes. Por
exemplo: uma embalagem de um cartucho de tinta para impressora, cdigo
HP01888 um SKU; outra embalagem contendo dois cartuchos (HP01888)
outro SKU e uma embalagem com 12 cartuchos (HP01888) mais um
SKU. O sistema deve controlar cada SKU, saber a sua localizao, data de
compra, data de validade (se houver), custo de aquisio e outras informa-
es adicionais que sero detalhadas mais para frente.
8.2 Custo de reposio

outra forma de avaliao de estoques. Neste caso a preocupao com
a inflao e a devida e necessria correo que os ativos devem ter. No
momento o impacto da inflao quase desprezvel (cerca de 6% ao ano)
e nem sempre levada em considerao, mas isso no significa que o admi-
nistrador no deve consider-la. Se em seu estoque os produtos foram com-
prados ao valor de R$20,00 e se espera um aumento (correo inflacionria)
do preo dos materiais da ordem de 15% em trs meses, dever ser feito um
ajuste de R$ 3,00 no custo dos materiais. Logo, os custos deveriam ser atua-
lizados de R$20,00 para R$23,00. Esta uma operao contbil que caber
aos profissionais desta rea executar para fins de apurao de resultados ao
final do exerccio.

Custo de reposio (CR) = Preo Unitrio (PU) + Custo de Obteno (CO)
Resumo
As aulas 7 e 8 formam um conjunto de ensinamentos sobre avaliao de
estoques. O mtodo UEPS se diferencia dos outros mtodos, portanto cabe
ao administrador escolher o melhor modelo para usar.
Repita os clculos do UEPS e compare com os outros dois modelos de avalia-
o. Discuta com um responsvel pela rea de estoques, do seu local de tra-
balho e descubra como ele faz a avaliao. A que concluso voc chegou?
Aula 8 - Avaliao de estoques 63 e-Tec Brasil

Aula 9 - Custos de armazenagem
Estudaremos nesta aula o custo de armazenagem e seu impacto sobre as

operaes de administrao de estoques.
9.1 Introduo
Nas primeiras aulas ficou claro que estoques custam, que o administrador no
ter todos os recursos de que necessita e que dever efetuar esforos para ob-
ter os melhores resultados de sua gesto. Voc tambm foi estimulado a pen-
sar sobre alternativas de compras. Comprar de uma nica vez a maior quan-
tidade possvel de itens ou de efetuar diversas pequenas compras ao longo
do ano comercial (calendrio). Voc poder facilmente comprovar, mediante
simples conversa com seus colegas de trabalho, que sejam responsveis pelos
estoques, que frequente a falta de informao tcnica para nortear as deci-
ses. Camos no mundo do senso comum, no qual as pessoas decidem sem
base tcnica (lgico-matemtica). Alis, vamos discutir um pouco sobre o uso
de ferramentas matemticas na administrao. A matemtica foi, com o passar
do tempo, sofrendo uma espcie de maledicncia, ou seja, em algum lugar no
passado se ensinava que a matemtica era complicada, que era difcil e outras
inverdades. Pense um pouco sobre isto! Isso criou no imaginrio das pessoas a
falsa crena de que uma verdade que a matemtica seja coisa do outro mun-
do. Matemtica igual a qualquer outra rea do conhecimento, no mais
fcil nem mais difcil, apenas diferente. O grau de dificuldade comparvel ao
de qualquer outra rea do saber. preciso romper com este falso mito. Usar
matemtica no bom nem mal, no coisa de pessoas especiais, ou seres
superiores. Caso voc tenha alguma dificuldade, dever praticar um pouco:
como andar de bicicleta, parece que se esqueceu, mas basta andar novamente.
Voc j aprendeu que trabalhar na administrao requer um cuidado espe-

cial com o dinheiro. O administrador sabe muito bem disto, basta verificar
as questes morais, ticas e legais associadas. Estoques nada mais so do
que dinheiro sob a forma de materiais, mas continuam a ser dinheiro. A
administrao est continuamente se aperfeioando e buscando aquilo que
considerado melhor. A forma de administrar estoques significa que o ad-
ministrador atual deve pensar como se fosse o dono da empresa. Por qu?
Talvez esta forma de ver a questo seja mais fcil de interpretar, visto que
vivemos em uma economia predominantemente de mercado.
65 e-Tec Brasil
O estoque custa! A obteno dos materiais custa! A armazenagem custa! O
cuidado com os estoques custa, ou seja, tudo custa! O administrador deve
estar atento para os custos. Vamos abrir um espao no texto para avanar
mais sobre a questo dos custos. Vamos separ-los em dois tipos: os custos
fixos e os custos variveis. Custos fixos so aqueles que ocorrem indepen-
dente da ao do gestor. Se voc tem um prdio sob sua responsabilidade,
existiro custos fixos, como salrios, gua utilizada pelos funcionrios (voc
no obrigar as pessoas a no usarem a gua), energia gasta pelos funcio-
nrios (voc no deixar os funcionrios no escuro, ou no calor), alimenta-
o necessria para os funcionrios (voc no deixar os funcionrios sem
alimentao), segurana para garantir a instalao contra acessos indevidos
(voc no ser omisso quanto ao que est sob sua responsabilidade) dentre
outros. Tambm existiro custos variveis, como os de manuteno (aqui
podero existir custos fixos e variveis).
9.2 Custo de armazenagem (CA)

Embora ainda voc no saiba o que significa vamos assumir que existe um
custo de armazenagem e vamos cham-lo de CA. Para melhor compreender
esta questo vamos pensar no custo da estrutura fsica. Um prdio requer
manuteno, consertos, pintura, reparos hidrulicos, reparos eltricos, re-
paros fsicos na alvenaria. Manter um prdio mesmo que esteja vazio, exige
custo. Se estiver em uso custa mais ainda, pois a deteriorizao passa a ser
acelerada. Os equipamentos que so usados tambm sofrem as mesmas
consequncias.
Outro custo significativo o custo da tecnologia, computadores, programas

e licenas de uso, roteadores, acessos em banda, cabeamento fsico ou virtu-
al (redes sem fio) requerem, alm do custo de obteno pessoal, o especfico
para sua operao. Os custos de conforto como iluminao, ar condiciona-
do, alimentao e servios sanitrios, e finalmente os custos de mo de obra.
Alm destes custos tambm existiro os custos dos materiais armazenados
(matria-prima).
Pensando sobre essa questo voc poderia imaginar que ter um menor
armazm seria a melhor situao. Menor prdio significa menores custos,
menos pessoas, menos mquinas, enfim menos trabalho e menos preocu-
pao. Mas isto significaria movimentaes mais constantes e frequentes,
portanto maiores os custos de uso, mais tecnologia. Levando este raciocnio
ao limite talvez voc possa pensar que a melhor opo fazer compras uni-
trias! Vejamos.

Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos
utilizar a seguinte expresso:
CA (Custo de armazenagem) = Q/2 x Cmp x I
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado (normal-

mente um ano) e Q/2 o estoque mdio
Cmp = Custo unitrio do material (custo da matria prima)
I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcen-

tagem do custo unitrio por perodo.
Figura 9.1: Custo de armazenagem

Fonte Elaborada pelo autor.
Normalmente se calcula I como uma taxa, um valor adicionado ao material,

no perodo de 1 ano. Ficou em dvida? Pense em uma caderneta de pou-
pana. Voc aplica por exemplo 1000 unidades financeiras e depois de um
ano elas valem 1060 unidades financeiras, a taxa I foi de 6% ao ano. Para
calcular isto voc deve verificar a variao ocorrida no perodo e dividir pelo
valor inicial.
Resumo
Voc aprendeu a conhecer melhor o impacto que os custos de armazena-
gem tm sobre a administrao de materiais.
Descubra os custos que incorrem na administrao de materiais, decubra o
custo adicional (I) a ser aplicado a cada item no estoque.
Aula 9 - Custos de armazenagem 67 e-Tec Brasil

Aula 10 - Custos de pedido
(ou de Compra)
Nesta aula estudaremos o custo de comprar e a sua relao com o custo

de armazenagem e tambm refletiremos sobre o impacto do custo de
armazenagem na administrao de materiais.
10.1 Custos de pedido

Assim como vimos, o ato de armazenar tem um custo para a empresa, assim
como o ato de comprar.
Pensando desta forma voc pode imaginar que deveria uma nica vez pro-
duzir todos estes custos. Esta parece ser uma boa sada, certo? Este racioc-
nio vlido para as organizaes? Volte aula 9 e reflita sobre a questo dos
custos e do tamanho do prdio do armazm. L vimos que a melhor opo
ter um prdio pequeno, que gera poucos custos. Agora, para o caso dos
custos de compras, a opo que se apresenta contrria. Ficou confuso? Na-
tural, por este motivo estamos estudando! Ento, qual a opo? Oito ou o
oitenta? Nem um nem o outro, assim como entre o oito e o oitenta existem
72 opes, a gesto da armazenagem significa que a melhor opo no
fazer uma nica compra e nem o oposto de fazer compras unitrias. Como
decidir ento? A quem recorrer? Simples, boa e velha matemtica!
Vamos l ento! Vamos chamar de Custo total de Pedido ou CtP ao custo

total de compras que teremos em um exerccio (ano civil). Este custo ser
dado pelo custo de pedir uma nica vez CP multiplicado pelo nmero de
vezes que eu comprar, vamos cham-lo de N, portanto:
CtP = CP x N
Ex: A organizao Vapt-Vupt tem um custo de comprar de R$35,00 e faz 12

compras ao ano. Qual o custo total de pedir?
Um cuidado que voc deve ter associar a este custo os itens que voc
compra. Explicando: Se voc tem um custo de 10,00 unidades financeiras
para efetuar uma compra e realiza a compra de 90 canetas, que custam
uma unidade financeira cada, o custo total ser de 10 unidades financeiras
(ato de comprar) mais 100 unidades financeiras (custo da matria-prima),
69 e-Tec Brasil
um total 110 unidades financeiras. Portanto, cada caneta custar 1,10 uni-
dades financeiras (uma unidade financeira mais a frao do 10,00 unidades
financeiras dividida pelas 100 peas). Outro exemplo: se ao invs de comprar
100 canetas voc decidir comprar apenas 10 canetas, o custo de comprar
ser igual s mesmas 10 unidades financeiras e o custo das canetas tambm
ser de 10 unidades financeiras. Portanto, o custo total ser de 20 unidades
financeiras e assim cada caneta custar 2 unidades financeiras (uma unidade
financeira mais a frao 10 unidades financeiras dividida pelas 10 canetas).
Isto pode ser mais bem entendido na representao da figura 10.1.
Figura 10.1: Custos totais de pedir ou comprar

Para compreender melhor esta questo use um lpis e marque, na figura

10.1, sobre o eixo quantidade comprada ou a comprar, a quantidade
1. Para isso use o risco que j marcamos em vermelho, suba verticalmen-
te at encontrar a linha do custo de pedir ou de comprar CP. A seguir, a
partir deste ponto que voc localizou, puxe um trao horizontal at o eixo
Custo em Unidades Financeiras, onde voc dever encontrar o outro trao
em vermelho, que corresponde ao valor de sua compra, e marque o valor
2 unidades financeiras. Repita a mesma operao para a quantidade de 10
unidades, representada na figura pelo trao em preto localizado no eixo
Quantidade Comprada. Repita o procedimento, suba a linha at encon-
trar a curva do CP e ento puxe outra linha horizontal at o eixo Custo em
Unidades Financeiras. Este ser o custo de comprar 10 unidades do lpis.
Observe que quanto maior a quantidade que voc comprar, mais diludo ser
o custo do ato de comprar. Os custos totais de armazenagem devem ser uma
contnua preocupao para o administrador. Nele encontraremos a resposta
da pergunta: quanto comprar?
Como voc j pode imaginar os custos totais so obtidos a partir dos custos
de comprar somados aos custos de armazenar.

Adicionalmente a estes custos, existem os chamados custos fixos (CF), que
ocorrem de toda a forma, comprando ou no, existindo o que armazenar ou
no. Eles ento independem das quantidades compradas ou armazenadas.
Na figura, correspondem linha paralela ao eixo Quantidade ou Deman-
da e envolvem tanto custos de armazenagem quanto custos de pedido.
Figura 10.2: Custo total

Observe e identifique na figura 10.2 os trs tipos de custos: custo de pedir, custo
de armazengam e custo fixo. Observe que eles foram obtidos a partir das figuras
9.1 e 10.1. A figura 10.2 representa a soma dos grficos. Se voc est em dvi-
da retorne s figuras anteriores e releia os conceitos e exemplos apresentados.
10.2 Custo por falta de estoque

Este tipo de custo diferente dos demais. Est relacionado a problemas de
gesto administrativa e podem comprometer seriamente as polticas organi-
zacionais. Se um fornecedor no cumprir o prazo de entrega de um pedido
colocado, poder ter de pagar uma multa ou at ter o pedido cancelado,
prejudicando assim a imagem da empresa perante a administrao e dos
clientes/usurios. O problema da falta de estoques acarretar algum tipo de
transtorno aos clientes/usurios, que de difcil medio. O reflexo deste
tipo de transtorno est relacionado com a imagem da empresa frente ao
mercado, em outras palavras, reflete a imagem da gesto, produz perda de
lucratividade decorrente das possveis perdas de vendas, a confiabilidade do
produto ou servio fica comprometida, favorece os concorrentes.
A soma de todos os custos produz o resultado observado na figura 10.3. Obser-

ve atentamente a linha correspondente aos custos totais CT, que parte de um
ponto superior, descresce at atingir um ponto de mnimo e depois inverte seu
sentido e volta a crescer. Este ponto, no qual a curva dos custos totais inverte o
sentido, chama-se ponto de inflexo. Chama-se ponto de inflexo todo ponto
Aula 10 - Custos de pedido (ou de Compra) 71 e-Tec Brasil

sobre uma curva na qual ocorre uma mudana de sentido. Este ponto pode
corresponder a um valor mnimo ou a um valor mximo. Para um administrador,
conhecer os pontos de mnimo (ou mximo se a curva for ao contrrio) mostra-
-se relevante, pois permite a tomada de deciso sobre a ao pretendida.
Observe na figua 10.3, no eixo dos custos, que este ponto marcado em
vermelho (ponto de inflexo) corresponde ao menor valor de custos totais
obtidos, que no h outro ponto de custo total menor do que ele.
Se o custo total o menor (ponto de inflexo) o administrador pode relacio-

nar ao ponto a quantidade a ser comprada por ele. No parece lgico? Mas
este um assunto para a prxima aula.
Figura 10.3: Ponto de mnimo custo total

Resumo
Voc aprendeu a calcular o custo de comprar, pde perceber o quo signifi-
cativo ele e como se relaciona com o custo de armazenar.
Determine o valor do custo de comprar em seu local de trabalho. Caso no
esteja trabalhando poder efetuar uma pesquisa em alguma organizao
prxima a voc, uma padaria, uma farmcia ou algum comrcio local.

Aula 11 - Lote econmico
Nesta aula vamos determinar o lote econmico de compras. Este objetivo

est relacionado com as aulas 9 e 10.
11.1 Introduo
Na aula passada voc pde observar a construo do raciocnio sobre os
custos de armazenar, custos de comprar, custos fixos e custos de falta de
Para aprofundar seus estudos
estoque. Existem outros custos, mas vamos ficar por aqui. Voc percebeu voc poder procurar a definio
que o administrador pode estabelecer sua deciso de quanto comprar pelo de custos de oportunidade e
custos de escala. Disponvel em:
ponto de inflexo na curva de custos totais. Esta deciso est associada http://www.sucessonews.
com.br/o-que-e-custo-
questo do nmero de vezes que sero necessrias compras para atender de-oportunidade http://
a demanda anual. Agora voc tem critrios tcnicos (matemticos) e no www.economiaerealidade.
com/2010/08/custo-de-
subjetivos (senso comum). oportunidade.html http://
www.thinkfn.com/wikibolsa/
Custo_de_oportunidade http://
Vamos analisar a figura 11.1. O menor custo total de aproximadamente www.infoescola.com/economia/
economia-de-escala
200 unidades financeiras e corresponde compra de 200 peas (metros,
litros, quilos ou qualquer outra unidade de medida).
Esta quantidade recebe um nome especial e se chama lote econmico.
Como o prprio nome diz a quantidade (lote) que representa a forma mais
econmica de se comprar (geram menor custo).
Custo
400
350
300
250
200
Custos Totais
150
Custos dos Pedidos
100 Custos de Manuteno
50
Quantidade
0
5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 350 400 Quantidade Econmica
do Pedido - LEC
Figura 11.1: Custos de estoques
73 e-Tec Brasil
Determinar o ponto de mnimo pode ser feito graficamente, mas a forma
mais usual por meio da aplicao de uma frmula. A frmula que repre-
senta o clculo :
2
LEC = 2 * CP * D
CA
Na frmula:
CP corresponde ao custo de pedir qualquer item
D corresponde demanda anual do item
Ca corresponde ao custo de Armazenagem de qualquer item
Outra forma de se obter o mesmo lote por meio de uma tabela. Neste
exemplo as quantidades correspondem aos mltiplos de 50 unidades (que
pode ser devido embalagem, como no caso de caixas de canetas). O custo
de pedido foi calculado e vale 20 unidades financeiras. O custo de armaze-
nagem foi calculado e vale uma unidade financeira. A diviso de D por Q
chamada de frequncia de compras. Para entender melhor, imagine que
voc precisa de 1000 unidades e decide comprar de 400 em 400 unidades.
A frequncia de compras ser de 1000 divididas por 400, ou seja, voc ter
de comprar 2,5 vezes no perodo. Se forem as mesmas 1000 unidades e voc
decidir comprar em lotes de 250 peas, ter de efetuar 4 compras no per-
odo calculado. Por exemplo: Queremos calcular a quantidade de vezes que
teremos de comprar ao longo de um determinado perodo, um ano talvez.
Ento sabemos que necessitamos de 1000 unidades no ano e as compras
sero de 400 unidades (talvez por causa da rea disponvel para guardar os
produtos ser limitada). Primeiro precisamos dividir o total (demanda) pela
quantidade a ser comprada a cada vez (no exemplo so 400 unidades), a
isto chamamos de frequncia de compras. A figura representa a compra ao
longo do perodo e sua frequncia peridica.
1000 unidades por ano 400 unidades 400 unidades 400 unidades
por perodo por perodo por perodo
Tempo
Figura 11.2: Frequncia de compras
Fonte: Elaborada pelo autor

Tabela 11.1: Custos de estoques
Quantidade de Custo de Armazenagem Custo de Pedido Custo Total
Pedido Q (QxCA/2) ((D/Q)xCP)
50 25 20x20=400 425
100 50 10x20=200 250
150 75 6,7x20=134 209
200 100 5x20=200 200
250 125 4x20=80 205
300 150 3,3x20=66 216
350 175 2,9x20=58 233
400 200 2,5x20=50 250
Bom, agora voc deve estar pensando que os seus problemas foram resolvi-
dos. Parece, mas no ainda! Vamos efetuar algumas crticas ao modelo do
Lote Econmico de Compras LEC?
O primeiro ponto observar que nem sempre conseguiremos comprar a

quantidade calculada pelo LEC por uma razo muito simples: a embalagem.
Nem todo produto pode ser fracionado. Se uma caixa de papel sulfite tem
20 resmas (10.000 folhas) e seu fornecedor no fraciona a venda, voc cal-
culou que a forma mais econmica seria comprar uma caixa e meia, ento
voc ter de decidir entre comprar uma caixa e depois comprar uma se-
gunda caixa, ou comprar de uma nica vez as duas caixas. E ai? Qual a sua
deciso? Outra questo j mencionada o custo de oportunidade, pela
possibilidade de obter descontos por quantidade comprada (custo de esca-
la). Isto pode ser explicado pelo poder de barganha que o comprador pode
ter. Ento vamos jogar fora essa ideia de Lote Econmico de Compras? No!
Voltemos para a frmula que determina os custos totais.
CT = CA +CP
O custo total dado pelo custo de armazenagem somado ao custo de com-

prar. Como para cada quantidade teremos custos de armazenagem e de
comprar diferentes, basta calcular os custos totais para cada uma duas situ-
aes apresentadas, no nosso exemplo uma caixa ou duas caixas de papel.
Desta forma o Administrador contorna o problema da soluo fixa apontada

pelo Lote Econmico e ganha poder de deciso sobre as compras.
Volte figura 11.1, aquela dos custos totais e observe que esquerda do
ponto de inflexo o decaimento (a diminuio) da curva mais acentuado
do que a subida da curva direita do ponto de mnimo.
Aula 11 - Lote econmico 75 e-Tec Brasil

Isso significa que as variaes (crescimento) direita do ponto do lote eco-
nmico so mais lentas, ou seja, existe uma regio na qual os valores sero
sutilmente maiores do que o valor apontado pelo LEC. Esta pequena varia-
o permite ao administrador comprar quantidades superiores sem que isto
signifique um grande aumento de custos. Lembre de sempre recalcular o
custo total de cada uma das opes, ok?
Resumo
Voc aprendeu a calcular o lote econmico de compras e com isso descobriu
que esta uma possibilidade de melhorar os processos de compras.
Nas aulas 9 e 10 voc determinou os custos de armazenagem e de compras.
Escolha um item de estoque de sua empresa e determine o LEC para ele
(caso no esteja trabalhando, use um exemplo domstico como a compra
de p de caf, de acar ou qualquer outro gnero alimentcio ou produto).

Aula 12 - Curva ABC
Nesta aula descobriremos o uso prtico da aplicao da curva ABC para

a gesto de estoques.
12.1 Introduo
Como voc pode perceber, o administrador tem a sua disposio algumas
ferramentas que lhe permitem um trabalho mais adequado tecnicamente,
embora isto no seja necessariamente mais fcil, mas proporcionam uma
tranquilidade maior em relao aos possveis questionamentos sobre suas
decises. Isto fundamentado tecnicamente. Vamos aprender outra ferra-
menta muito empregada na administrao dos estoques.
O ponto de partida simples e voc j sabe disto. Nenhum administrador

ter a sua disposio todos os recursos de que necessita. A implicao disto
significa que o administrador ao invs de despender seus esforos igual-
mente para todos os itens sobre sua responsabilidade, pode decidir entre
despender suas aes e esforos de forma diferente sobre determinados
processos de controle de itens. Resumindo, significa priorizar, escolher algo
que de certa forma seja processado diferentemente. Por exemplo: A empre-
sa Jia Artigos Esportivos tem mais de 5.000 itens diferentes em estoque. Os
produtos vo desde anzis que custam 5 centavos para pesca at aparelhos
de ginstica que custam mais de R$1.000,00. Voc, como funcionrio da
empresa, tem a responsabilidade de cuidar deste estoque. O que mais fcil
de fazer: contar anzis ou esteiras de ginstica? Quanto tempo voc gastaria
para contar uma caixa com 200 anzis e quanto tempo voc gastaria para
contar cinco caixas de esteiras? Quanto custa 200 anzis e quanto custa cin-
co esteiras? Se voc no tiver tempo para realizar as duas tarefas, qual voc
escolheria? Por qu? A reposta a esta pergunta a mesma reposta que se
procura pelo uso da curva ABC.
Na gesto dos armazns, existiro itens muito caros e outros muito baratos,
existiro itens em pequenas quantidades e outros em grandes quantidades,
existiro itens de fcil obteno (compra) e outros de difcil obteno.
Estes j so indicativos de que o administrador poder priorizar as decises

sobre os itens.
77 e-Tec Brasil
12.2 Conceituao
So originrios da rea da economia os ensinamentos para esta ferramenta.
Funciona assim: dividem-se todos os itens que esto no armazm, de acordo
com sua importncia, em trs segmentos. Vamos cham-los de A, B e C.
Agora precisamos definir a chamada importncia, como sendo o produto
(multiplicao) do custo unitrio de cada item por sua quantidade (demanda
anual). Volte no exemplo dos anzis e esteiras. Duzentos anzis de cinco
centavos tm um valor final de R$10,00 e cinco esteiras de R$1.000,00 tm
um valor de R$5.000,00, portanto tm maior importncia que os anzis.
Outro exemplo seria 20.000 anzis e uma esteira, neste caso os dois teriam
a mesma importncia.
12.3 Planejamento
Se um item qualquer, codificado como z003, custa duas unidades financei-
ras e se so necessrios 800 unidades em estoque, o valor obtido correspon-
de a 1.600,00 unidades financeiras do z003. Isto deve ser feito para todos
os itens em estoque. Pense como se voc precisasse saber o valor total de
seu estoque, como se tivesse de valoriz-lo. A partir da determinao da
importncia de cada item, em termos de custo X quantidade, basta colocar
em ordem decrescente, ou seja, do maior valor para o menor (da maior
importncia para a menor importncia), desta forma voc ter uma sequn-
cia (ordenamento). Agora vamos padronizar isto. Padronizar significa trazer
para uma base comum de comparao, uma tcnica matemtica que per-
mite no mais trabalhar com valores nominais e sim com porcentagens. Isso
simplifica, pois o produto (multiplicao) do custo unitrio pela quantidade
produz um nmero que significa unidades financeiras. Em funo do tama-
nho dos estoques pode ser difcil trabalhar com nmeros muito grandes.
12.4 Aplicao e montagem

Vamos a um exemplo:
Cada item tem um cdigo, uma classificao. Para cada item existe uma
demanda. A demanda sempre considerada no perodo de um ano. A cha-
mada importncia est definida (critrio custo X quantidade) e a importncia
percentual um valor padronizado. Para obter a padronizao dividimos o
valor da importncia pelo valor total dos estoques (a soma de todas as im-
portncias ou o valor total do que existe em estoque).

Tabela 12.1: Importncia (Quantidade X Custo unitrio)
Item Demanda Custo unitrio Importncia Importncia em %
za012 100 1,00 100,00 1,04%
za027 80 2,00 160,00 1,67%
za033 40 5,00 200,00 2,08%
bm 002 100 9,00 900,00 9,38%
bm 012 160 16,00 2560,00 26,67%
bm 055 290 12,00 3480,00 36,25%
ct029 20 4,00 80,00 0,83%
ct030 80 15,00 1200,00 12,50%
ct032 30 30,00 900,00 9,38%
ct044 10 2,00 20,00 0,21%
Total 9600,00
Observe que falta colocar em ordem decrescente, do maior para o menor, e

ento temos:
Tabela 12.2: Importncia (quantidade por custo unitrio) classificada

Item Demanda Custo unitrio Importncia Importncia em %
bm 055 290 12 3480 36,25%
bm 012 160 16 2560 26,67%
ct030 80 15 1200 12,50%
bm 002 100 9 900 9,38%
ct032 30 30 900 9,38%
za033 40 5 200 2,08%
za027 80 2 160 1,67%
za012 100 1 100 1,04%
ct029 20 4 80 0,83%
ct044 10 2 20 0,21%
Total 9600,00
Agora possvel perceber qual o item mais importante entre todos e o

menos importante, certo? Estude cada um dos valores associados a estes
itens. Qual o que tem o maior valor de custo unitrio? E o de menor custo
unitrio? J temos uma classificao, mas ser que esta classificao signi-
fica que todos os outros itens tm importncia mediana? Olhe novamente
a coluna importncia. Outros dois itens no mereceriam ser considerados
tambm muito importantes? E os ltimos itens antes classificados prximo
aos menos importantes tambm no parecem merecedores de um cuidado
financeiro menor? Como fazer uma diviso mais adequada ento? Vamos
usar os ensinamentos de Pareto. Atribui-se a Pareto a criao da ideia da
Aula 12 - Curva ABC 79 e-Tec Brasil

curva ABC. Na verdade, Pareto havia classificado os dados de suas pesquisas
em dois grupos, os muito importantes e os pouco importantes, chamando-
-os de vitais e triviais. A evoluo a partir da ideia de Pareto, em dividir por
trs, foi um aprimoramento criado pela administrao e ento passamos a
ter uma diviso mais segmentada. Os muito importantes, os medianamente
importantes e os pouco importantes. Para Pareto, os muito importantes re-
presentavam poucos objetos de estudo (itens) e correspondiam a uns 20%
do total de objetos (itens). No nosso exemplo temos um total de 10 itens.
Para Pareto os outros 80% de itens eram de pouca importncia, para ns
estes 80% representam muitas coisas, portanto vamos dividir os itens pouco
importantes para Pareto em dois outros nveis: o B e o C. Pronto, temos uma
possvel diviso em trs partes. Em termos gerais, no existem regras fixas e
rgidas de quantos por cento so de cada uma das divises. Se aceita que os
itens A correspondam de 10% a 30% do total de itens, que os itens B este-
jam entre o limite mencionado dos 10% a 30% e os 50% a 60% do total
de itens, e o restante seja classificado como item C. Isto produz um tipo de
curva com a seguinte caracterstica:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
Itens A Itens B Itens C
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 12.1: Curva ABC
Na figura 12.1 temos as trs divises. A parte A corresponde separao

dos 20 itens mais importantes, a parte C corresponde aos 50 itens menos
importantes e a parte B corresponde situao intermediria entre A e
C e tem 30 itens. Da mesma forma podemos analisar o eixo das porcen-
tagens no qual os itens A correspondem a 80%, os itens C a 10% e os
itens B aos 10% restantes.

12.4 Crticas
Lembre-se que cada empresa apresenta um conjunto de itens em estoque,
cada empresa optar por estratgias de administrao de seus recursos, por-
tanto cabe ao administrador conhecer os itens sob sua responsabilidade e
usar o bom senso na aplicao destas ferramentas, pois cada um sabe dos
recursos que tem para trabalhar e dos resultados que tem de obter. Com isso
em mente poder escolher o melhor ajuste para os limites de sua curva ABC.
Observe que desenvolvemos uma curva ABC para apenas um critrio de im-
portncia (gesto). Uma empresa poder ter critrios distintos e no apenas
financeiros, tais como um hospital. Neste caso o valor do produto pode ser
substitudo pelo impacto que o remdio tem para a sade humana. Um re-
mdio como uma simples aspirina pode ser classificada como item C e um
remdio para tratar de rejeio como item A. Outra organizao poder
ter critrios mltiplos de escolha da importncia, dessa forma a ideia de uma
curva ABC no mais adequada e passa a ser necessria uma interpretao
diferente, pois teremos duas dimenses de importncia.
Resumo
Nesta aula voc aprendeu a calcular a curva ABC e aplic-la em suas ativi-
dades.
Escolha 20 itens quaisquer de estoque e calcule a curva ABC para eles. Rela-
cione outras opes (critrios) para a determinao da chamada importncia.
Aula 12 - Curva ABC 81 e-Tec Brasil

Aula 13 - Decises de compras
Nesta aula estudaremos como so tomadas as decises em compras e os

fatores que afetam a tomada de decises.
13.1 Decises
Voc pde estudar nas aulas anteriores sobre vrias questes relacionadas
aos estoques. Agora vamos aprender sobre outra rea da gesto de Mate-
riais, a rea de compras. Na Administrao as compras seguem procedimen-
tos internos, ritos legais, ou seja, devem obedecer as leis que tratam da
aquisio de materiais e servios. Vamos nos ater ento aos aspectos ligados
Rito legal so os procedimentos
deciso do administrador. A deciso, por definio um ato imediato. Nas ou a sequncia de atos de um
processo, como por exemplo a dis-
organizaes a deciso deve ser precedida de um planejamento. Isto no tribuio (que sortear o processo
diferente nas estruturas pblicas ou privadas. Para os gastos em cada ano ci- para um juiz ou turma), a autuao
(que dar um nmero para o pro-
vil existe um planejamento feito anteriormente. A estrutura de planejamento cesso), e a expedio da carta de
exige dos profissionais conhecimentos sobre as tcnicas de trabalho. Quanto citao (que aquela carta temida,
que o ru recebe, dizendo que ele
precisarei de recursos para o prximo ano? Essa uma pergunta para a qual precisa responder um processo).
a maioria dos funcionrios no est preparada para responder. O que acon-
tece ento? V-se com frequncia que compra-se a mesma quantidade que
se havia comprado antes, repete-se o mesmo plano, mesmo que a compra
anterior tenha sido mal feita, mal estabelecida, mal aproveitada. Repete-se
o erro.
Todo gasto precisa vir de uma fonte de receitas. Esta arrecadao ser a fon-
te de recursos para as atividades, s chamadas despesas.
As empresas no pblicas retiram os recursos de seu oramento e eventual-

mente pedem emprstimo a bancos, outras empresas ou acionistas.
Bens Patrimoniais: so recursos das organizaes. Os recursos devem ser

administrados por todas as organizaes sejam elas pblicas ou privadas.
Veja a figura 13.1, que representa os diversos tipos de recursos encontrados
nas organizaes.
83 e-Tec Brasil
Figura 13.1: Tipos de recursos encontrados nas organizaes
Entender a dinmica das compras, se posicionar a frente das situaes emer-

genciais, ter estoques para poder fazer a organizao continuar em mo-
vimento, tudo isso dentro de um padro tico e sob constante vigilncia,
formam o conjunto de desafios da gesto de materiais na administrao.
As pessoas tm enfoques diferentes em relao s situaes e, em conse-

quncia, adotam formas, ou estilos diferentes de decidir. Uma forma de se
definir o comportamento do chefe, na sua forma de tomar decises, envolve
duas variveis (Robbins, 2005):
Modo de pensar algumas pessoas tendem a ser lgicas e racionais, ao pas-

so que outras so intuitivas e criativas. As primeiras processam as informa-
es sequencialmente; as do segundo grupo costumam ter uma viso mais
sistmica, percebem as coisas como um todo.
Tolerncia ambiguidade algumas pessoas tm necessidade de estruturar

e ordenar as informaes, de modo a minimizar a ambiguidade, ao passo
que outras conseguem processar muitas ideias simultaneamente.
Esse critrio poder conduzir a uma classificao de estilos de deciso, con-

forme a figura a seguir:
Alto
Tolerncia a Analtico Conceitual

Ambiguidade Diretivo Comportamental
Modo de pensar
Baixo
Racional Intuitivo
Figura 13.2: Estilos de deciso

Fonte: Adaptada de Robins (2005).
As pessoas que adotam o estilo diretivo, em geral so lgicas e eficientes. A

sua preocupao com a eficincia faz com que tomem decises usando pou-
cas informaes e avaliando poucas alternativas. Tomam decises rapidamen-
te e se concentram em curto prazo.

No estilo analtico, as pessoas buscam mais informaes e alternativas que
no estilo diretivo. So tomadores de deciso cautelosos, capazes de lidar e
se adaptar com facilidade a situaes novas.
As que tm o estilo conceitual apresentam uma ampla perspectiva em con-

siderar muitas alternativas. O enfoque do seu raciocnio de longo alcance.
Em geral so pessoas excelentes para encontrar solues criativas para os
problemas.
J as que adotam o estilo comportamental, so indivduos que trabalham

bem em grupo e preocupam-se com as realizaes de seus pares e subordi-
nados. So receptivos a sugestes e recorrem a reunies para comunicao.
Tentam, contudo, evitar conflitos e buscam a aceitao.
Os estilos de deciso podero variar de pessoa para pessoa ou de acordo

com a funo exercida. Os estilos de deciso no so caractersticas exclusi-
vas dos chefes, mas de cada funcionrio no exerccio da sua funo.
Resumo
Voc estudou como as pessoas tomam decises e como os fatores externos
influenciam a tomada de decises.
Atividades de apendizagem
Com base nesses estudos, analise uma deciso tomada na administrao de
estoques em seu local de trabalho e classifique-a de acordo com estilo de
deciso proposto por Robins.
Aula 13 - Decises de compras 85 e-Tec Brasil

Aula 14 - Administrao de compras
Nesta aula estudaremos sobre a prtica de compras que pode ser

empregada na administrao.
14.1 Introduo
Voc j deve ter percebido a importncia que os materiais tm para o fun-
cionamento da administrao. O mesmo raciocnio vale para a compra de
servios. Qualquer atividade necessita de materiais, equipamentos e servios
para que possa operar. No ciclo de um processo de transformao, antes de
iniciar a primeira atividade os materiais, equipamentos e servios j devem
estar disponveis, mantendo-se com certo grau de certeza a continuidade
do abastecimento a fim de atender as necessidades ao longo do perodo da
operao.
Em toda administrao, manter o volume de atendimento aos clientes/usu-

rios, o atendimento das polticas e a minimizao dos custos deve ser per-
seguido e alcanado.
Desta forma, os objetivos de compras podem ser:
Estabelecer um fluxo contnuo de compras para atender aos clientes/

usurios;
Minimizar o investimento, sem perda operacional, mas mantendo o fluxo

de compras;
Comprar conforme os critrios estabelecidos nos processos licitatrios

(preo, tcnica) e
Ser justo e honrado nas negociaes para a administrao.
A necessidade de comprar cada vez melhor enfatizada por todos os admi-

nistradores. Comprar bem significa comprar pelo menor custo total, significa
no faltar materiais, significa no desperdiar materiais, comprar bem signi-
fica reduzir os custos. A potencialidade dos fornecedores deve ser continu-
amente verificada.
87 e-Tec Brasil
14.2 Solicitao de compras
Internamente, a administrao deve estabelecer procedimentos referentes
ao registro das necessidades. As necessidades devem ser encaminhadas para
autorizao por pessoa competente e responsvel. O documento deve infor-
mar o que deve ser comprado (especificao tcnica), a quantidade, o prazo
de entrega e, em casos especiais, provveis fornecedores.
14.3 Coleta de preos

Na administrao existem diversas formas de se coletar os preos, cada uma
das alternativas descrita em termos legais. Em resumo, a coleta deve con-
ter elementos mnimos para garantir a qualidade do processo. Deve conter
o preo, formas de reajuste, a quantidade, validade do produto, frequncia
de entregas, prazos de fabricao, local de entrega ou de retirada, e data de
recebimento na seo de compras. Outras caractersticas qualitativas asso-
ciadas ao registro so: rastreabilidade (caracterstica que define a possibilida-
de de acompanhar as informaes em todas as fases dos processos), dispo-
nibilidade das informaes (para as auditorias) e segurana da informao
(armazenagem).
14.4 Pedido de compras

O pedido de compras um contrato formal entre a administrao e o for-
necedor, devendo representar fielmente todas as condies em que foi feita
a negociao. Como as especificaes partem do comprador, o fornecedor
no pode alegar desconhecimento de condies e de caractersticas de pro-
duto/servio, assim como dos procedimentos que regem o fornecimento dos
produtos e servios.
preciso haver especial ateno para a propriedade intelectual de desenhos

e marcas da compradora e das implicaes legais decorrentes, pois existiro
casos de sigilo e de uso de informaes confidenciais.
Os atrasos nas entregas podem ser bastante comuns, de tal forma que o
comprador deve ter um acompanhamento constante destes prazos, comu-
nicar ao fornecedor quando os atrasos passam a ser significativos, eventual-
mente aplicar as multas contratuais estipuladas nos casos de atrasos, assim
como os bnus por antecipaes (mais comum de existir em obras arquite-
tnicas e peas de engenharia).
Recomenda-se que as comunicaes, em caso de faltas, sejam feitas e regis-

tradas para posterior ao legal.

Uma dificuldade atual quanto a questes legais para afastar um mau for-
necedor de participar de processos de compras. Na administrao no p-
blica isso facilmente resolvido, mas na administrao pblica ainda no
Certame: Do Latim Certmen;
muito comum e muitas vezes os maus fornecedores continuam participando disputa; combate; luta; debate;
dos certames e sendo adjudicados. exposio; concurso (literrio,
cientfico ou industrial).
Adjudicar: Direito, Dar por
Resumo sentena a uma das partes
uma propriedade contestada. /
Nesta aula voc teve oportunidade de estudar um pouco sobre os processos Atribuir ao adjudicatrio o objeto
que podem ser empregados em uma empresa. ou a mercadoria.
Descubra o fluxo que utilizado em seu servio, estude um processo de
compras e determine todos os documentos e prazos que so empregados na
atividade. Faa comentrios que permitam desenvolver mudanas adminis-
trativas. Caso no esteja trabalhando, procure fazer a atividade em conjunto
com um colega que esteja.
Aula 14 - Administrao de compras 89 e-Tec Brasil

Aula 15 - Administrao de compras
Nesta aula aprenderemos sobre a operao de administrao de materiais

logo aps a adjudicao dos processos de compras.
15.1 Acompanhamento de compras

Imagine que esto sob sua responsabilidade compras de vrios itens diferen-
tes. Um estoque pode conter facilmente dezenas de milhares de itens dife-
rentes com quantidades diferentes, consumos regulares, tendncia e outros
sazonais. Ou seja, o profissional de compras precisa saber diariamente em
que situao (ponto de pedido e tempo de reposio) esto os nveis de cada
item e providenciar a reposio, assim como comprar novos itens e promo-
ver a descontinuidade de compras de outros. As ferramentas que podero
ser usadas so o LEC e a curva ABC.
Como so muitas variveis para se cuidar ao mesmo tempo, necessrio

o apoio informacional. Lembre que todas as tarefas repetitivas podem ser
substitudas por tecnologia, dispensando o homem para uma tarefa mais
nobre, o pensar.
O acompanhamento das compras significa saber o que est para chegar,

quanto est para chegar, quando chegar e onde ser entregue.
Lembre-se das aulas passadas: isso tudo se chama acompanhamento de

compras, para o qual existe um termo em ingls que bastante utilizado em
diversos livros sobre o tema, chama-se follow up.
15.2 Controle de qualidade e Inspeo

A recepo dos materiais necessita de rigoroso acompanhamento, uma vez
que a elas est associado o evento de pagamento. Um material ao chegar
pode apresentar defeitos e avarias.
Dependendo de sua aplicao, talvez seja exigido que a recepo seja feita
por meio de testes e ensaios. Algumas organizaes estabelecem um siste-
ma de gesto pela qualidade como a ISO 9000 ou outro equivalente (prprio
ou de terceiros).
91 e-Tec Brasil
Normalmente a rea de recepo tem uma separao fsica do estoque, onde
os materiais recebidos ficam segregados at que a inspeo seja feita. Trs
possveis situaes podem ocorrer: o aceite, o aceite condicional e a rejeio.
Quando um material aceito ele automaticamente repassado para o estoque.

Um material rejeitado separado, identificado e provisoriamente acomodado
em rea especfica. O fornecedor avisado sobre o problema. No ocorre o
evento financeiro de pagamento (suspenso). O aceite condicional significa que
o material pode ser aceito desde que se faa uma operao de correo, que
pode ser feita pelo fornecedor ou pela empresa (em casos de emergncia). Tam-
bm necessrio que exista uma rea para essa operao. O aceite condicional
est associado a questes estticas, que no comprometem a funcionalidade
do produto (arranhes, diferenas de pintura e outras da mesma categoria).
Quando a empresa resolve assumir o reparo ela tem o direito a um ressarcimen-
to (desconto no preo desde que registrado em contato de compra e venda).
As inspees podem ser feitas segundo normas tcnicas prprias ou de mer-

cado (Ver normas da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT para
Para saber mais sobre as normas da
ABNT acesse: www.abnt.org.br inspeo de matrias, amostragem e testes).
15.3 Prazos
A atividade do acompanhamento dos pedidos (follow up) precisa ser feita
considerando-se os tempos de produo e de entrega (do fabricante e da
transportadora). Cada entrega deveria ser feita sempre da mesma forma,
porm isso no corresponde realidade na maior parte das vezes. Um cami-
nho de entregas pode sofrer um acidente, ou uma avaria, o motorista pode
ficar doente, a carga pode ser roubada, a pista pode ser interrompida, enfim,
diversas situaes podem ocorrer. O administrador deve ento ter em mente
que possvel, por meio de tcnicas de superviso, determinar com exatido
a posio de uma carga.
Os sistemas de informao atuais permitem que as cargas sejam rastreadas,

a cada posio (localizao) a carga pode ser informada ao contratante. Isto
pode ser feito por celular ou mesmo por computador. Os sistemas podem,
com base nestas informaes, atualizar as estimativas de entrega.
O conhecimento dos prazos de entrega permite ao administrador solicitar a

mudana (troca) do modal utilizado. Trocar um modal mais lento por ou-
Modal: Relativo a um tipo de
modelo de transporte, pode ser o tro mais rpido uma opo que deve ser pensada e pode ser inserida no
areo, o aqutico, ou o terrestre.
contrato de compra e venda. Isso frequentemente utilizado por empresas
no pblicas e que poderia ser inserido na administrao pblica facilmente.

Lembre que os prazos de entrega esto associados ao tamanho do estoque
de segurana. Lembre que os estoques esto a encargo do responsvel pelo
estoque, onde o dinheiro da empresa fica parado no investido. Lembre
que a tecnologia de acompanhamento dos prazos permite que voc tenha
menos estoques o que, consequentemente, gera menos custos.
15.4 Frete
As operaes de compras devem prever que o material seja entregue no
local de destino, porm podem ocorrer que a entrega seja retirada na porta
de sada do fornecedor. Cabe ao contratante estabelecer qual a escolha mais
vantajosa. Esta no uma escolha simples.
Se a empresa dispe de uma boa estrutura logstica ela pode se incumbir de

retirar o produto (item), mas se no dispe dessa estrutura melhor contra-
tar outra empresa para a entrega ocorrer na sua porta de recepo (entrada).
O frete uma parte da negociao de compras que pode ser significativa em
termos de custos. Recentemente um estado da regio norte do Brasil com-
prou uma srie de tratores de um fabricante do sul do Brasil. A entrega ficou
por conta do fornecedor. Foi proposto pelo fornecedor, e aceito pelo com-
prador, um preo considerando uma entrega por modal rodovirio. Depois
o fornecedor descobriu que poderia fazer a entrega combinando parte do
trajeto via navegao costeira e parte via rodoviria. O lucro do fornecedor
cresceu significativamente, pois usou um transporte mais barato (transporte
por navio mais barato, porm mais lento) e como no havia uma clusula
especfica quanto ao prazo de entrega, o preo final foi mantido. O governo
recebeu a encomenda, o estado pagou o acordado e o fornecedor aumentou
o lucro por meio de uso de transporte multimodal (aquavirio e rodovirio).
Cada modal de transporte tem um custo e tempo de percurso (velocidades)

diferente. Modais mais rpidos geralmente custam mais caro e modais mais
lentos so normalmente mais baratos. Cada modal tem sua peculiaridade. O
frete reflete a escolha do modal.
Outra caracterstica interessante do frete a cobrana por retorno em vazio.

Se a entrega feita sem que haja possibilidade da transportadora retornar
com outra carga (outro frete) costuma-se cobrar a viagem de ida e de volta.
O frete a parte mais fcil de calcular das operaes logsticas e por esta
razo o administrador pode obter mais ganhos, mas desde que conhea os
detalhes das operaes.

15.5 Embalagens
As embalagens tm finalidades diversas. Voc pode imaginar de imediato a
questo da segurana do item (objeto). Mas que outra finalidade uma em-
balagem pode ter? A resposta a esta pergunta informao. Uma embala-
gem pode conter um cdigo de barras. A leitura por meio do cdigo de bar-
ras aumenta consideravelmente a velocidade das operaes de expedio,
recepo e fiscalizao. Alm do uso desta informao, para os personagens
que atuam nos processos de administrao dos materiais, os usurios finais
tambm podero se beneficiar das informaes das embalagens como sobre
a operao de um produto/item.
As embalagens facilitam as operaes aumentando a velocidade de carga

e de descarga das operaes logsticas. Embalagens necessitam de equipa-
mentos de transporte e movimentao adequados. Voc j teve oportunida-
de de pesquisar sobre alguns destes equipamentos. Reveja o que aprendeu
sobre eles.
As embalagens podem corresponder menor unidade de operao de mo-

vimentao e de entrega (SKU). A escolha das embalagens deve ser feita j
na especificao da compra. Uma compra bem especificada vai facilitar a
operao nos estoques se a embalagem favorecer ao manuseio.
Existem trs tipos de embalagem. A chamada embalagem primria aquela

destinada ao manuseio do produto pelo consumidor final. Vamos exemplificar
com a pasta de dentes. O tubo da pasta a embalagem final. Existe a emba-
lagem secundria, normalmente aquela que protege a embalagem primria,
no nosso exemplo a caixa de papelo que envolve o tubo da pasta de dentes.
E, finalmente, a embalagem terciria que aquela utilizada para transportar
grandes quantidades de embalagens secundrias (as caixas maiores).
Figura 15.1: Embalagens tercirias

Fonte: www.shutterstock.com

Algumas operaes usam embalagens padronizadas para facilitar as opera-
es. o caso dos correios que vendem aos beneficirios/usurios embala-
gens. Estas opes, alm de facilitar aos beneficirios, favorecem as opera-
es internas dos correios (padronizao para os correios).
Por fim, as dimenses das embalagens tendem a ser padronizadas em sub-

mltiplos das dimenses de uma palet.
Observe que as formas dos modais so tambm relacionadas a estas dimen-

ses, os formatos acabam por ficar parecidos (caminhes so parecidos, com
navios, com trens, com avies). Tudo est relacionado!
Resumo
Para saber mais sobre as
Voc pde estudar e conhecer mais sobre o que acontece aps o fornece- dimenses do palet acesse:
dor ter sido escolhido, que atividades so efetuadas e como elas afetam os http://www.abrapal.org/pages/
pbr.html ou outro site de empresa
estoques. que comercializa palets.
Descubra como feito o acompanhamento de compras e se na sua empresa
existe uma rea especfica que cuida disso. Caso voc no esteja trabalhando
poder efetuar essa pesquisa junto com um colega que esteja empregado.

Aula 16 - Organizao e
operacionalizao do
almoxarifado
Nesta aula aprenderemos sobre as escolhas que o administrador

de materiais tem para obter uma melhor dinmica da atividade
correlacionada.
16.1 Introduo
A operacionalizao de um almoxarifado diretamente afetada pelo seu
leiaute (no estranhe a grafia da palavra, pois ela foi aportuguesada h d-
Leiaute: Esboo, planejamento
cadas, basta procurar em um bom dicionrio). Isto significa que as operaes ou espelho do trabalho tipogr-
podem ser favorecidas se as disposies forem adequadas. Um almoxarifado fico ou de representao de uma
rea fsica como uma planta de
pode ter um ou mais acessos (portas, docas e janelas). um edifcio ou escritrio.
A quantidade de acessos determina dois aspectos: as velocidades de carga e

descarga e a qualidade do controle. Para as seguradoras dos estoques o ide-
al ter apenas um acesso. Quem administra os estoques, e sabe disso, pode
pedir descontos significativos nas aplices (sai mais barato porque aumenta
a segurana). A segurana aumenta, pois o administrador tem que cuidar de
apenas uma posio, gasta menos com equipamentos de controle de aces-
so, pode empregar menos pessoas, dificulta a ao de marginais, simplifica
o controle. Mais de um acesso em pontos diferentes facilita a operao (uma
doca de entrada e uma doca de sada), porm aumenta o risco. O fluxo dos
materiais tambm fica facilitado, uma vez que se pode estabelecer uma en-
trada e uma sada.
O terreno tambm um fator importante na operacionalizao dos esto-

ques.
Lembre que movimentar itens significa gastar energia (e energia custa), por-
tanto um terreno em declive, no qual a entrada seja feita na parte de cima
do terreno e a sada na parte de baixo, pode ser uma boa soluo (aproveita-
-se a gravidade para deslocar os itens) para a reduo de custo.
16.2 Localizao de materiais

A escolha da localizao dos materiais tambm afetada por alguns fatores.
O primeiro fator a se considerar o das caractersticas fsicas dos itens (ob-
jetos). Itens pesados (densos) so mais facilmente armazenados nas partes
97 e-Tec Brasil
baixas (inferiores) das estanterias (estruturas metlicas destinadas a conter
os produtos). Itens leves (menos densos) podem ser colocados nas partes
superiores das estanterias. Dois pontos so importantes neste caso: o gasto
com energia para movimentar e a questo da segurana em caso de quedas
das estanterias (prateleiras). Produtos mais leves possuem menos energia
potencial, portanto em caso de quedas causam menos estragos.
Outra questo associada s caractersticas fsicas dos itens sua forma. Po-
demos classificar os produtos em esbeltos e no esbeltos. Esbeltos so aque-
les produtos que a dimenso altura muito maior que a dimenso largura.
Produtos no esbeltos tm largura e altura prximas. Produtos esbeltos so
mais instveis, portanto propensos ao tombamento (queda). Produtos es-
beltos so armazenados nas partes inferiores. E produtos no esbeltos nas
partes superiores. Onde voc armazenaria uma geladeira, na parte superior
ou na parte inferior de uma estante? Onde voc armazenaria uma caixa de
laptop, na parte inferior ou na parte superior da estante?
Outro fator a ser considerado na localizao dos itens seu consumo. Itens
de grande consumo devem ser colocados em pontos de fcil acesso, itens de
baixo consumo devem ser colocados em pontos mais afastados. Novamente
o critrio de escolha da localizao o custo da movimentao e a rapidez
da movimentao.
Por fim, a sazonalidade deve ser considerada pelos mesmos motivos citados
acima, ou seja, nem todos os itens so consumidos da mesma forma durante
um ano. Existiro itens de consumo maior em determinadas pocas e baixo
consumo em outras.
Como voc pode perceber um item no deve ter uma posio fixa.
Isto significa que os itens podem ser dispostos em diversos pontos no almo-
xarifado. Pensou que o estoque ficou desorganizado, no ? para que isso
no acontea que recorremos tecnologia. Voc se lembra da questo das
embalagens e das informaes contidas nelas? Voc se lembra dos mtodos
de avaliao dos estoques (PEPS, UEPS e custo mdio)? Por meio da tecno-
logia possvel saber onde se encontra a menor unidade de armazenagem
(caixa ou SKU) de cada item. Isto simplifica as operaes enormemente. Os
sistemas mais antigos utilizavam posies fixas de armazenagem para facili-
tar a localizao e busca itens. Agora no mais preciso, pois o computador
nos diz onde se encontram e nos e diz a ordem determinada para a sada
dos produtos (PEPS ou UEPS). A cada nova entrada o computador sabe qual

lugar est vazio (sabe quantas unidades chegaram, as dimenses e o peso
das caixas, o espao que ocupar e escolhe a melhor localizao. possvel
no empregar manipulao humana nestas operaes, deixando a cargo dos
robs todas elas.
16.3 Classificao e codificao de mate-

riais
O trabalho com materiais exige do administrador rapidez e exatido. Contro-
lar itens por suas nomenclaturas causa dificuldades enormes ao gestor, alm
de ser fonte constante de erros.
Imagine voc controlar o estoque por meio de sua descrio tcnica, por ca-
neta esferogrfica, marca Color, azul de ponta fina? No seria muito possvel
confundir com uma descrio parecida, como caneta esferogrfica, marca
Color, azul, de ponta grossa? Ou ainda caneta esferogrfica, marca Color,
preta, de ponta grossa? E se fosse caneta esferogrfica, marca Shingling,
azul, de ponta grossa, que uma cpia da caneta marca Color? Como seria
se estivssemos cuidando de outros produtos que fossem mais parecidos
ainda, como cartuchos de tinta para impressoras? E quando houver possibili-
dade de substituio ou equivalncia (quando um puder substituir o outro)?
Haveria uma possibilidade de substituir o longo texto descritivo por outro
conjunto de caracteres menor? E se ao invs de caracteres fossem barras?
Seria necessrio que os administradores lessem os cdigos ou o computador
poderia fazer a leitura por meio de scanner? Esta a ideia que embasa o uso
de codificaes para os produtos/itens.
Os sistemas de codificao podem ser gerais ou particulares.
Gerais quando so comuns a outras organizaes e particulares quando fo-

rem desenvolvidos pela prpria empresa para uso especfico, apenas dela.
A classificao tambm poupa tempo, itens de caractersticas similares po-

dem ser classificados de forma agrupada: grupo de canetas, lpis borracha;
grupo de cartuchos de impressora, fax e toner; grupo de mveis de escritrio
e por a afora.
A classificao pode ser feita por grupos de produtos, classes de produtos

(sendo classe divises dentro dos grupos) e por cdigo identificador. A quan-
tidade de caracteres precisa ser suficientemente grande para poder acomo-
dar todos os produtos/itens existentes e deixar uma margem para novos
itens que sero agregados ao longo dos anos.
Aula 16 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado 99 e-Tec Brasil

Os cdigos de barra tambm sofreram a ao do tempo e comearam a se
esgotar em termos de combinaes possveis, obrigando a criao de novos
modelos. Hoje dispomos de modelos que permitem cadastrar todos os pro-
dutos existentes e com sobras, alm de fornecer outras informaes como
data de compra, preo pago, validade e outras. Tudo isto em um grupo de
caracteres do tamanho de um selo do correio.
Resumo
Nesta aula voc teve oportunidade de estudar sobre a dinmica de um almo-
xarifado e suas implicaes.
Descubra as operaes que so realizadas no almoxarifado, assim como a
tecnologia empregada na atividade em seu local de servio. Caso voc no
esteja trabalhando poder fazer essa atividade em conjunto com outro cole-
ga que esteja empregado.

operacionalizao do
almoxarifado II
Nesta aula descobriremos o papel que o inventrio tem para o

administrador e iremos aprofundar os estudos sobre as atividades
executadas em almoxarifados.
17.1 Inventrio fsico

O inventrio uma operao fsica (contagem dos itens) feita regularmente
para constatar a existncia fsica destes materiais.
O administrador sabe que est sob sua responsabilidade um volume signi-

ficativo de dinheiro na forma de produtos, como o cofre de um banco. O
administrador sabe que problemas podem ocorrem. Problemas como: aci-
dentes, roubos, furtos, sinistros. Podero ocorrer tambm problemas nas
operaes de retirada e de sada dos materiais.
As pessoas que trabalham nos almoxarifados podero se confundir e mis-

turar os itens. Unir itens (misturar) diferentes pode causar problemas opera-
cionais significativos para os clientes/usurios. Imagine se algum misturar
remdios em uma farmcia?
O inventrio uma contagem feita de todos os itens.
Utilizar menores unidades de armazenagem (caixas, SKU) favorece a ope-

rao. Isso facilita de sobremaneira o trabalho. Caixas fechadas (lacradas)
so contadas facilmente. O uso de informaes nas caixas (cdigos de bar-
ra) tambm facilita a operao de identificao (tipo, quantidade, validade,
custo de aquisio, entre outros). Produtos perecveis podem ter cdigos
especficos para verificao (avaliao PEPS).
comum que as pessoas que trabalham nos almoxarifados faam as conta-

gens durante os inventrios, porm, por uma questo de segurana ideal
que pessoas de outras reas executem a atividade. Este um princpio bsico
de segurana: quem trabalha na rea no deveria de conferir seu trabalho.
As contagens dos materiais so lanadas no sistema. Faz-se o processamen-
to e relatrios so emitidos para mostrar a conformidade das informaes ou
no (a comparao entre os dados virtuais e a presena fsica dos materiais).
101 e-Tec Brasil

Se houver diferenas, deve-se fazer uma nova contagem.
Inventrios de itens significativamente valiosos devem ser feitos com maior

frequncia. Os tesoureiros e caixas dos bancos contam diariamente o dinhei-
ro, vrias vezes por dia, o que aumenta a segurana.
Algumas operaes tm inventrio permanente, ou seja, existe uma equipe

sempre inventariando os materiais, todos os dias, indefinidamente. Do pon-
to de vista legal e contbil, deve ser feito no mnimo um inventrio anual. A
escolha da frequncia dos inventrios fica a cargo da administrao. A falta
de materiais deve ser tratada com cuidado e ser motivo para abertura de
processos internos para apurar as possveis causas. Na rea da administrao
pblica, os Tribunais de Contas dos Estados - TCE e o Tribunal de Contas da
Unio - TCU passaram a controlar mais de perto a administrao dos esto-
ques.
importante que o administrador perceba o inventrio de forma positiva.

Normalmente se procura evitar nos inventrios conotaes negativas, que
levantam falhas de processos e de pessoas. O inventrio pode se transformar
em poderosa ferramenta de gesto, assim como uma auditoria. prefervel
que o gestor chame para si a responsabilidade do inventrio, assim como de
uma auditoria, ao invs de ter de efetuar qualquer das duas atividades de
forma tempestiva.
17.2 Embalagem
Voc j estudou a questo das embalagens. Como este assunto muito am-
plo vamos estudar um pouco mais sobre embalagens. Os materiais empre-
gados na construo das embalagens passam por rigorosos testes a fim de
determinar a capacidade de carga, possibilidade de empilhamento, testes de
arrebentamento, de esmagamento, de compresso, densidade, gramatura,
adesividade, perfurao, isolamento e outros.
As embalagens mais comuns so as caixas de papelo, as caixas de madeira,

tambores, fardos, caixas de plstico. Algumas operaes realizadas nos ar-
mazns podem envolver o ato de embalar os produtos/itens. Os itens podem
ser comprados a granel e ento devem ser fracionados para consumo. Isto
lei para remdios. A compra a granel mais barata, mas exige que se faa o
fracionamento (fracionamento o ato de dividir um lote em partes menores,
como j vimos na Aula 11) e o posterior embale.

O fracionamento pode ser feito por mquinas e serve tanto para lquidos
quanto para slidos. As embalagens devem conter as mesmas informaes
da embalagem original, mais a fonte da embalagem e a data do embale.
No armazm tambm necessrio que as embalagens estejam armazena-

das. Costuma-se reservar grandes volumes (rea) no estoque para acomodar
as embalagens. Geralmente so colocadas nas partes superiores das estan-
terias, por serem leves e de fcil movimentao.
A movimentao dos produtos depois de embalados deve ser feita com cui-
dado para no danificar o produto. Esse deslocamento cuidadoso dos itens
fundamental, pelo que ressaltamos que os funcionrios dos armazns preci-
sam ser bem instrudos, pois muitos tm formao deficitria e so carentes
de treinamento.
17.3 Identificao de estocagem

Os produtos que so armazenados devem receber uma identificao corres-
pondente posio ocupada dentro do armazm. Essa identificao pode
ser facilmente entendida usando a ideia aproximada, empregada para as lo-
calizaes das residncias das pessoas: moramos em um bairro, em uma rua,
em uma casa (ou apartamento). Essas informaes compem um sistema de
referncia para localizao.
Todas essas informaes so identificadas e associadas a um sistema de n-

meros e/ou letras. De modo semelhante, os itens so localizados nas depen-
dncias dos almoxarifados. Como os produtos/itens podem ser recebidos
em perodos diferentes, em quantidades diferentes e so consumidos de
acordo com o modelo de avaliao dos estoques (poltica de estocagem),
comum existir produtos/itens armazenados em mais de um local. O controle
das posies de estocagem fundamental para o bom funcionamento das
operaes nos armazns.
Ateno especial deve ser dada para as condies de armazenagem. Os pro-

dutos devem ser armazenados de tal forma que as propriedades dos produ-
tos/itens no sejam afetadas (alteradas) pela armazenagem. Isso exige que
os armazns tenham caractersticas adequadas para os tipos de produtos,
podendo ocorrer divises fsicas no prdio. Armazns utilizados para alimen-
tos (humano ou animal) podem ter trs reas distintas, uma em temperatura
ambiente para cargas secas, uma parte refrigerada e outra parte resfria-
da. Cada uma delas se destina a tipos especficos de produtos e requerem
operaes diferentes, podendo em certos casos significar roupas especiais
Aula 17 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado II 103 e-Tec Brasil

e tempos de operao (trabalho) mximos. rea refrigerada diferente de
rea resfriada: armazenar chocolate e armazenar sorvete so bons exemplos
dos dois tipos. Um chocolate em uma rea resfriada ficar duro como uma
pedra, e o sorvete derreter na rea refrigerada.
Nos aeroportos vocs encontraro diversos tipos de armazns: para produ-

tos qumicos perigosos, para produtos explosivos, para produtos radioativos,
para dinheiro e jias, para cadveres e para produtos em geral. Um aero-
porto fornece uma boa ideia do que so os diferentes tipos de armazns
existentes em um nico lugar.
Resumo
Voc teve oportunidade de estudar mais um pouco sobre as operaes feitas
em um almoxarifado e sobre a importncia de conhecer melhor essa ativi-
dade.
Descubra com que frequncia feito o inventrio de estoques em seu local
de trabalho e como operacionalizado o processo. Caso no esteja traba-
lhando, poder efetuar a atividade junto com um colega que esteja.

operacionalizao do
almoxarifado III
Nesta aula continuaremos os estudos sobre as operaes feitas nos

almoxarifados.
18.1 Equipamento para movimentao de

materiais
Na aula anterior voc pde perceber que as movimentaes de produtos
dentro dos armazns requerem conhecimento tcnico sobre os produtos,
suas caractersticas e sobre os equipamentos utilizados nas movimentaes.
As atividades de movimentao podem ser feitas por meio de equipamentos

manuais e equipamentos automatizados.
Determinados equipamentos necessitam de treinamento especfico e em

alguns casos a operao s permitida mediante a obteno de carteira,
equivalente carteira de habilitao para motoristas. Os riscos de acidentes
so elevados e podem ocorrer fatalidades. As normas de segurana devem
ser obedecidas com rigor.
A ergonomia a cincia que estuda a movimentao humana em relao

aos objetos.
Ela visa oferecer uma melhor condio operacional e de sade ao trabalha-

dor. Vale lembrar que o trabalho que deve se adaptar ao trabalhador e no
o contrrio. O uso de equipamentos de proteo individual e de equipamen-
tos de proteo coletiva deve ser observado pelos administradores. Como
as operaes dentro dos armazns so repetitivas e envolvem esforo fsico
para movimentao de produtos, o risco de leso em membros, cabea e na
coluna significativo.
Cada equipamento tem limite operacional, isto significa que pode mover
(elevar) cargas at o limite seguro de sua operao. Normalmente as movi-
mentaes no devem ser feitas com a carga em posio elevada, feito para
evitar o tombamento da carga.
105 e-Tec Brasil

Existem diversos tipos de equipamentos. Os mais comuns so:
Esteiras Podem ser fixas ou mveis. As esteiras fixas suportam maior

quantidade de peso e as esteiras mveis oferecem opes de combinao,
deixando o leiaute mais flexvel. Normalmente so empregadas em opera-
es de transdocking, que um tipo de operao feita nos armazns de
transportadores que costumam trabalhar com cargas fracionadas, de diver-
sas procedncias e para diversos destinos. Muitos clientes, de diferentes ti-
pos, fazem bom uso destas estruturas de movimentao. As esteiras podem
ser movidas eletricamente ou podem aproveitar a gravidade (mediante uso
de declive). So boas opes para movimentao contnua de diversos tipos
de itens, podendo operar internamente ou externamente. Podem usar man-
tas de borracha, malhas de metal, cilindros e esferas para suporte das cargas.
Permitem transporte horizontal ou elevatrio.
Figura 18.1: Esteira

Fonte: <http://www.equipacenter.com.br/>.
Paletes Podem ser construdos de diversos tipos de materiais, como ma-

deira, plstico ou metal. Tem a finalidade de conter produtos para sua fcil
movimentao, motivo pelo qual exigem equipamentos especficos. As di-
menses podem ser variveis, mas comum encontrar paletes com dimen-
ses fixas.
Figura 18.2: Palete de madeira

Fonte: <http://www.fermad.com.br/>.

Porta paletes (estanterias) So estrutura fixas de metal que recebem os
paletes. Possuem diversas dimenses e suportam grandes quantidades de
cargas.
Figura 18.3: Porta paletes

Fonte: <http://www.fermad.com.br/>.
Carrinhos Dos mais variados tipos, servem para transporte de unidades

fracionadas. So de fcil operao e normalmente suportam cargas de 500
kg a 1000 kg.
Paleteira Serve para movimentao de paletes na horizontal.
Figura 18.4: Paleteira

Fonte: <http://www.fortemaquinas.com.br/>.
Aula 18 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado III 107 e-Tec Brasil

Empilhadeira Diferente da paleteira, a empilhadeira movimenta paletes
tambm verticalmente, podendo alcanar alturas de 3 ou 4 andares. A ca-
pacidade de carga pode alcanar mais de 1500 kg. Permitem elevar cargas a
mais de 11 metros de altura.
Figura 18.5: Empilhadeira

Transelevador Equipamento automatizado que utiliza duas possibilidades

de movimentao, a horizontal (sobre trilhos) e a vertical (elevador), ou seja,
um tipo de elevador sobre rodas que se desloca nos dois sentidos.
Figura 18.6: Transelevador

Fonte: <http://www.mecalux.com.br/>.
Ponte rolante Estrutura para cargas pesadas, exige que o prdio tenha
caractersticas adequadas ao tipo de operao. Normalmente o piso di-
mensionado para grandes esforos (grandes cargas).

Figura 18.7: Ponte rolante
Fonte: <http://www.gmppontesrolantes.com.br>.
Prticos So um tipo muito especial de mecanismo, parecem com as pon-

tes rolantes, mas com maior capacidade.
Resumo
Voc teve oportunidade de compreender melhor a operao de movimen-
tao de materiais e os equipamentos associados a ela, alm de saber que
existem impactos sobre a sade advindos de problemas ergonmicos.
Descubra que cuidados so tomados quanto sade ocupacional nas de-
pendncias do almoxarifado em sua organizao trabalhista.
Aula 18 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado III 109 e-Tec Brasil

Aula 19 - Rapidez e segurana,
desperdcio e reciclagem de
materiais
Nesta aula estudaremos sobre as questes de segurana na operao de

um almoxarifado e vamos aprofundar o estudo sobre a ergonomia.
19.1 Segurana nas operaes

Na aula anterior voc conheceu diversos equipamentos utilizados para movi-
mentao de produtos/itens. Pde perceber que as operaes humanas de-
vem ser feitas com cuidado, pois em tais circunstncias o risco de acidentes
elevado.
Alm destes equipamentos, o trnsito de veculos externos tambm deve ser

considerado. Veculos de carga como furges e caminhes constantemente
esto atracando nas docas de entrada e de sada. O piso dos armazns
elevado em relao ao ptio externo propositalmente para facilitar a carga e
descarga dos veculos, porm o risco de queda tambm significativo (o piso
est na mesma altura da caamba - ba do caminho).
As operaes nos armazns devem ser feitas com rapidez.
As empresas transportadoras procuram acelerar as entregas, pois a men-

talidade de que caminho parado d prejuzo: quanto mais rodar, mais
lucro produzir ao proprietrio. Desta forma o uso de empilhadeiras agiliza
as cargas e descargas, pois so veculos pesados transportando paletes com
produtos/itens. Um palete pode facilmente suportar mais de 500 kg.
Cargas paletizadas ficam mais seguras quando esto arranjadas (dispostas)

de forma imbricada (a forma como os tijolos so assentados em uma pa-
rede). Alm do imbricamento, os produtos/itens podem ser unidos por um
filme plstico (strech), que garante maior coeso da carga, facilitando a mo-
vimentao e evitando a sua separao (queda).
Outro cuidado com o chamado duplo manuseio (doblehandling). Cargas

movidas duas vezes significam apenas desperdcio de tempo e de dinheiro.
Isto significa que as operaes devem ser administradas para que ocorra
apenas uma movimentao: retirada do caminho e disposio na estante-
ria, retirada da estanteria e entrega para o cliente/usurio.
111 e-Tec Brasil

O espao dos armazns tambm restrito, restrito do ponto de vista de
presena humana e restrito do ponto de vista da movimentao no volume
(rea): quanto mais puder ser aproveitado cada espao (volume), melhor. O
custo da armazenagem fica menor se o volume (rea) for menor. Quanto
menos trabalhadores, melhor. A rea deve ser dedicada para a operao,
no devendo ser compartilhada com outras tarefas e departamentos. O es-
pao entre as estanterias deve ser o menor possvel, limitado apenas rea
necessria para o giro dos equipamentos. Limitando os corredores (espao
de giro) possvel acrescentar mais estanterias, portanto aumentar o volume
total de armazenagem do prdio.
Estanterias altas exigem necessariamente equipamentos de elevao.
Imagine retirar o ltimo palete de 500 kg, de uma estanteria que tem 11
metros de altura. A operao exige que o equipamento se mova para dar
espao para que a carga desa at o nvel do cho e s ento girar a carga.
Equipamentos de elevao devem ter teto de proteo para o operador, pois

em caso de queda de produtos/itens da estanteria ou do palete o operador
pode ser seriamente ferido.
19.2 Ergonomia
Na aula anterior dissemos que o local de trabalho que deve se adequar
ao homem e no o homem se adequar ao local de servio. Vitrvio era um
Vitrvio Polio (Vitruvius arquiteto romano e se atribui a ele a expresso O homem a medida das
Pollio) foi um arquiteto e coisas. Isso significa que a extenso do nosso corpo o limite do trabalho:
engenheiro romano que viveu
no sculo I a.C. e deixou no fomos criados para suportar cargas pesadas.
como legado a sua obra De
Architectura, formada por
10 livros, que constitui o nico Temos de ter em mente que o ser humano frgil, uma simples queda
tratado europeu do perodo
greco-romano que chegou suficiente para provocar srios danos fsicos, inclusive o bito. Dadas as
aos nossos dias e serviu de operaes, comum se usar escadas para alcanar os paletes que esto nas
inspirao a diversos textos sobre
construes, hidrulica, hidrologia estanterias. Isso ocorre quando o funcionrio no quer baixar o palete ao
e arquitetura. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
cho para ento, com segurana, retirar o que necessita e depois colocar
o palete na estanteria. Pior ainda so aqueles que sobem nas estanterias
por achar mais rpido, esquecendo de sua segurana. As leis trabalhistas
so suficientemente adequadas para garantir que os trabalhadores estejam
assegurados.
Comportamentos inadequados podem gerar incidentes. Incidentes so dife-

rentes de acidentes. Um incidente quando ocorre uma condio de quase
acidente, por exemplo: um funcionrio subiu numa cadeira com rodinhas

para alcanar algo que estava no alto de uma estanteria, a cadeira deslizou,
mas o funcionrio foi gil, pulou e no sofreu uma queda, apenas um susto.
Isto um incidente. Se a mesma situao se repetisse e agora o funcion-
rio casse e batesse com o joelho na estanteria, provocando uma leso, se-
ria classificado como um acidente. Tanto um incidente quanto um acidente
sempre so decorrentes de condies inseguras ou atos falhos das pessoas.
Outro erro bastante comum o ato de levantar cargas flexionando a coluna

e no os joelhos. Este o tipo mais comum de acidente lombar.
Nas reas de armazenagem, o uso dos equipamentos de proteo individual

EPI e equipamentos de proteo coletiva EPC deve ser obrigatrio. Uso
de luvas, culos, botas de segurana e, em alguns casos, casacos contra o
frio (para reas refrigeradas) e reas para se reaquecer so necessrios.
Resumo
Nessa aula estudamos as implicaes que um mau projeto ergonmico tem
para a operao de um almoxarifado e a sua relao com a segurana nas
operaes de movimentao de materiais.
Descubra que cuidados so tomados na sua organizao. Caso no esteja
trabalhando poder efetuar essa pesquisa junto com outro colega que esteja
empregado.
Aula 19 - Rapidez e segurana, desperdcio e reciclagem de materiais 113 e-Tec Brasil

Aula 20 - Rapidez, segurana,
desperdcio e reciclagem de
materiais II
Nesta aula compreenderemos os impactos administrativos que as aes

de sustentabilidade tm sobre as organizaes.
20.1 Sustentabilidade
As operaes com materiais envolvem um item importante: as embalagens.
Como voc j aprendeu, elas trazem diversas vantagens, porm acabam
indo para o lixo. No existem estatsticas concretas sobre quanto do lixo
derivado das embalagens, mas estima-se que seja da ordem de 90% do total
do lixo gerado. Sabe-se que hoje o ndice de reciclagem no Brasil pequeno,
da ordem de 10% a 12% apenas. O governo federal publicou em 2010 a
chamada Lei dos Resduos Slidos, lei que obriga tanto os consumidores
Para saber mais sobre a Lei
quanto os produtores a diminuir a gerao de lixo. Isto significa que em um de Resduos Slidos acesse:
http://www.planalto.gov.br/
curto espao de tempo as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, ccivil_03/_ato2007-2010/2010/
tero de cuidar do destino das embalagens. A meta que 30% do resduo lei/l12305.htm
slido sejam reciclados at 2015. Algumas cidades j reciclam este percentu-
al, como o caso de Curitiba.
Dos materiais empregados em embalagens existem aqueles de fcil reapro-

veitamento (reciclagem) e outros de difcil aproveitamento. Alguns so mais
poluentes do que outros.
Outro aspecto sobre a reciclagem dos produtos/itens, principalmente aque-

les classificados como lixo eletrnico (computadores, telefones, impressoras,
televises e outros semelhantes). A atual sociedade est consumindo recur-
sos em uma escala crescente e com rpida obsolescncia. Recentemente um
banco federal trocou mais de 50000 computadores. Para o banco os equi-
pamentos eram considerados inservveis, mas estavam em funcionamento e
em condies de uso. Os equipamentos tiveram destinao social e se trans-
formaram em plataformas de educao a distncia: com eles foram criadas
1700 tele-salas pelo Brasil. Voc pode estar se perguntando qual o limite
do uso destes equipamentos quando chegar ao seu fim de vida. O que fazer
com eles? Lixo? Este um dos motivos que levaram promulgao da Lei
dos Resduos Slidos.
115 e-Tec Brasil

Algumas reas econmicas da sociedade j esto organizadas, mas diversas
delas ainda no esto. As reas organizadas envolvem os fabricantes de re-
mdio, de leos para lubrificao e os fabricantes de lmpadas.
As embalagens podem significar custos adicionais s compras. A reciclagem,

caso as embalagens tenham de voltar aos fabricantes, tambm poder in-
fluenciar no preo dos produtos.
O que fazer com o isopor? Como reaproveitar esse material? E os outros

materiais contaminados? E as lmpadas a base de mercrio? As caixas de
Para saber mais sobre o
reaproveitamento do isopor leia madeira, os paletes estragados? Estas questes j tm soluo, mas a maio-
a reportagem: Isopor tambm ria das organizaes ainda no se preocupou com elas e em breve os admi-
pode ser reciclado disponvel em:
http://noticias.uol.com.br/ultnot/ nistradores devero despender tempo significativo com estas questes.
cienciaesaude/ultnot/2008/05/19/
isopor-tambem-pode-ser-reciclado.
jhtm e a reportagem: Isopor vira Outro ponto delicado o gasto excessivo de energia. Estamos consumindo
concreto disponvel em: http://
cidadesdobrasil.com.br/cgi-cn/ energia em uma velocidade crescente. Um cuidado especial para com a
news.cgi?cl=09910510009710 energia proveniente de fontes no renovveis. O administrador deve ver a
0101098114&arecod=12&newc
od=436 poluio provocada por sua atividade no apenas do ponto de vista dos res-
duos slidos, mas tambm das emisses de energia. O calor provocado pela
atividade deve ser evitado ou minimizado. Outro cuidado com o gasto de
gua e consumo de materiais. Administrar saber fazer mais com menos.
20.2 Desperdcio
Estamos quase no final de nossa disciplina, creio que voc j tem uma boa
noo sobre os estoques, sobre o dimensionamento dos estoques, da im-
portncia da correta administrao dos mesmos e das relaes que os es-
toques tm para com toda a organizao. Vamos discutir mais um assunto
correlacionado questo: o desperdcio de materiais. comum ocorrerem
problemas com os materiais devido a diversas questes, como acidentes,
manuseios incorretos, prazos vencidos, roubos e sinistros.
Um armazm deve ter uma rea de segregao de produtos/itens destinado

abertura das embalagens.
Uma caixa com 12 vidros de um produto qualquer pode ter sido perfura-
da pelo garfo de uma empilhadeira. Alguns frascos foram quebrados, mas
outros esto em condies de uso. Desta forma possvel abrir a embala-
gem, separar os produtos em estado adequado de consumo, identific-los e
reembal-los para uso posterior. Outros produtos no podem sofrer esse tipo
de operao, como o caso de alimentos destinados ao consumo humano e

de animais. As normas de vigilncia sanitria no permitem que o produto/
item de uma embalagem violada seja reembalado. Neste caso deve ser feito
o descarte do material. Os casos de vencimento de validade tambm mere-
cem ateno especial.
Um armazm pode ter produtos com e sem prazos de validade, o que deve
ser tratado com cuidado, ou seja, o administrador dever ter sistemas de
avaliao, tanto PEPS quanto UEPS, operando simultaneamente.
Como voc pode perceber, os sistemas de informao contribuem significa-

tivamente para a reduo dos gastos nos armazm. O emprego da tecnolo-
gia deve ser uma preocupao constante do administrador.
Resumo
Nessa aula foi possvel compreender os efeitos da sustentabilidade sobre as
atividades organizacionais.
Verifique o destino dado no almoxarifado s embalagens utilizadas pela sua
organizao. Caso no esteja trabalhando poder fazer a pesquisa junto
com um colega que esteja empregado.
Aula 20 Rapidez, segurana, desperdcio e reciclagem de materiais II 117 e-Tec Brasil

Bem, chegamos ao final de nosso mdulo. Esperamos que possa aproveitar
esses conhecimentos em sua prtica diria, tornando-se um melhor profis-
sional.
Sucesso em sua carreira!

Referncias
ADORNO, Theodor; HORKHEIMER, Max. Dialtica do esclarecimento: fragmentos

filosficos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1985. p. 128,-129.
ADORNO, Theodor. Crtica cultural e sociedade. In: ___. Prismas: Crtica cultural e
sociedade. So Paulo: tica. 2001.
CHIAVENATO, I. Iniciao Administrao de Materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill,

1991.
DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4. ed. So Paulo:

Atlas, 1998.
DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais: Princpios, Conceitos e Gesto. ed. So Paulo:

Atlas, 2005.
GURGEL, F. A. C. Administrao dos Fluxos de Materiais e Produtos. So Paulo: Atlas,

1996.
VIANNA, J. J. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 2002.
Referncias das figuras
Figura 1.1: Estoques

Fonte: http://www.wlcindia.in/services.aspx
Figura 1.2: Relao entre o capital investido e o grau de atendimento
Fonte: Adaptada de Dias, (1993).
Figura 2.1: Comportamento dinmico das previses

Fonte: Adaptada de Dias (1993, p. 33).
Figura 2.2: Evoluo do consumo (horizontal)

Figura 2.3: Evoluo do consumo (tendncia)

Figura 2.4: Evoluo do consumo (sazonal)


119 e-Tec Brasil

Figura 5.1 Consumo X Dia do ms

Figura 5.2: Tringulos formados

Figura 5.3 Quantidade comprada X Consumo X Erro

Fonte: Elaborada pelo o autor.
Figura 5.4: Estoques X Compras X Consumo X Erro


Figura 5.6: Consumo

Figura 5.7: Ponto de pedido

Figura 5.8: Consumo mensal

Figura 5.9: Estoque mdio

Figura 5.10: Demanda e estoque mdio

Figura 5.11: Efeito Forrester


Figura 6.2: Probabilidade x Consumo

Figura 9.1: Custo de armazenagem

Fonte Elaborada pelo autor.
Figura 10.1: Custos totais de pedir ou comprar

Figura 10.2: Custo total

Figura 10.3: Ponto de mnimo custo total

Figura 11.1: Custos de estoques

Figura 11.2: Frequncia de Compras

Figura 12.1: Curva ABC

Figura 13.1: Tipos de recursos encontrados nas organizaes

Figura 13.2: Estilos de deciso

Fonte: Adaptada de Robins (2005).
Figura 15.1: Embalagens tercirias

Fonte: www.shutterstock.com
Figura 18.1: Esteira

Fonte: <http://www.equipacenter.com.br/esteiras/esteira_horizontal/esteira_horizontal.
jpg>.
Figura 18.2: Palete de madeira

Fonte: <http://www.fermad.com.br/produtos-logistica/Paletes/?id=4>.
Figura 18.3: Porta paletes

Fonte: <http://www.fermad.com.br/produtos-logistica/Porta-Paletes/?id=8>.
Figura 18.4: Paleteira

Figura 18.5: Empilhadeira

Figura 18.6: Transelevador

Fonte: <http://www.mecalux.com.br/armazens-automaticos-para-paletes-
transelevadores-para-paletes/32701085-29935896-pd.html>.
Figura 18.7: Ponte rolante

Fonte: <http://www.gmppontesrolantes.com.br/pontes-rolantes.php>.
Quadro 1.1: Conflitos interdepartamentais sobre os estoques

Fonte: Adaptado de Dias (1993).
Referncias 121 e-Tec Brasil

Tabela 3.1: Demanda X Previso e Erro
Tabela 3.2: Demanda X Previso X Erro


Fonte: Elaborada pelo o autor.

Tabela 4.1: Previso X Demanda X Erro

Tabela 5.1: Quantidades entregues e tempo de entrega

Tabela 5.2: Estoques X Dia do ms

Tabela 5.3 Quantidade comprada X Tempo de entrega X Consumo X Erro

Tabela 5.4: Compras X Estoque X Consumo X Erro X Entregas

Tabela 6.1: Mtodo da porcentagem de consumo

Tabela 7.1: Custo mdio

Tabela 7.2: Mtodo de avaliao PEPS

Tabela 8.1: Mtodo de avaliao UEPS

Tabela 11.1 Custos de estoques

Tabela 12.1: Importncia (Quantidade X Custo unitrio)

Tabela 12.2: Importncia (quantidade por custo unitrio) classificada


Atividades autoinstrutivas
1. Escolha a alternativa que valida as afirmaes

Estoques so importantes para a administrao pblica porque maximizam os
projetos polticos.
a) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
c) A segunda afirmao no justifica a primeira.
d) A segunda afirmao justifica a primeira.
e) A primeira afirmao falsa, mas a segunda justifica a primeira.
2. Sobre a totalidade dos pequenos estoques existentes nos locais

de trabalho, pode-se afirmar:
a) So muito pequenos e no so de interesse para a administrao pblica.
b) So muito grandes, mas no so de interesse para a administrao de ma-
teriais.
c) So muito grandes e tm interesse para a administrao pblica.
d) So muito pequenos e no tm interesse para a administrao de materiais.
e) O tamanho no importa, por serem de outro departamento, e portanto no
interessam para a administrao de materiais.
3. Escolha a alternativa que valida as afirmaes abaixo.

O dimensionamento dos estoques est atrelado s polticas pblicas,
porque so um meio para a sua realizao delas.
a) A primeira alternativa falsa e a segunda no justifica a primeira.
b) A primeira alternativa verdadeira e a segunda falsa.
c) A segunda alternativa verdadeira e a primeira falsa.
d) A segunda alternativa justifica a primeira.
e) A segunda alternativa verdadeira, mas no justifica a primeira.
4. A relao entre o grau de investimento e o nvel de servio repre-

sentado pelos estoques :
a) Linear.
b) Exponencial.
c) Inversamente proporcional.
d) Diretamente proporcional.
e) Decrescente.
123 e-Tec Brasil

5. Estoques de canal so:
a) Vrios canais armazenados em um depsito.
b) Os estoques que aparecem quando o tempo de transporte muito pequeno.
c) So aqueles que aparecem quando as distncias so curtas.
d) So aqueles armazns que ficam na beira dos rios e lagos.
e) So aqueles que aparecem quando o tempo gasto no transporte grande.
6. Quanto previso de demanda, pode-se afirmar:

a) No uma cincia confivel.
b) As tcnicas exotricas produzem bons resultados.
c) Usam modelos que geram erros.
d) So exatas e nunca geram erros.
e) Como a demanda sempre muda, no se deve usar previses e sim trabalhar
com grandes estoques para garantir o pleno atendimento aos beneficirios
e usurios.
7. Os modelos de previso qualitativos so:

a) Baseados nas opinies dos envolvidos.
b) Baseados nas opinies dos fornecedores.
c) Baseados nas opinies dos beneficirios.
d) Baseados na opinio dos funcionrios da rea de finanas.
e) No so baseados em opinies.
8. A sazonalidade um modelo de evoluo do consumo que:

a) normalmente ocorre em perodos semanais.
b) normalmente ocorre em perodos mensais.
c) normalmente ocorre em perodos trimestrais.
d) normalmente ocorre em perodos anuais.
e) no ocorre em perodo algum.
9. A tcnica de previso por meio de painel apropriada quando:

a) no se tem experincia prvia sobre o assunto.
b) a experincia prvia no interessa pois os modelos so matemticos.
c) se tem experincia prvia.
d) a experincia prvia interessa, pois os modelos no so matemticos.
e) os modelos matemticos exigem experincia qualitativa.

10. As tcnicas quantitativas so normalmente baseadas em:
a) Sries temporais.
b) Sries atemporais.
c) Eventos espordicos.
d) Tcnicas de adivinhao.
e) Modelos pseudoestatsticos.
11. O emprego da mdia mvel permite:

a) confundir o funcionrio, pois no existe mdia mvel.
b) compensar os valores de pico tornando a curva mais suave.
c) realar as diferenas aumentando os picos.
d) aumentar os erros, pois um modelo mais sujeito a falhas.
e) empreg-la em sistemas de resposta linear.
12. Um estoque de segurana deveria:

a) ser menor do que os erros cometidos ao adotar modelos de previso.
b) ser maior do que os erros cometidos ao adotar modelos de previso.
c) ser igual somatria dos erros cometidos ao adotar modelos de previso.
d) ser igual ao maior erro cometido ao adotar modelos de previso.
e) ter outra interpretao, pois no existe relao com o modelo de previso.
13. Escolha a alternativa que valida s afirmaes:

Estoques de segurana so necessrios porque as organizaes no dependem
dos erros por elas cometidos.
a) A primeira afirmao verdadeira e a segunda justifica a primeira.
b) A segunda afirmao verdadeira e no justifica a primeira.
c) A primeira afirmao falsa e a segunda no justifica a primeira.
d) A primeira afirmao falsa e justificada pela segunda.
e) A primeira afirmao verdadeira e a segunda no justifica a primeira.
14. A curva dente de serra representa:

a) ( A ) a estabilidade dos estoques.
b) ( B ) um comportamento atpico e no repetitivo.
c) ( C ) um comportamento tpico e repetitivo.
d) ( D ) uma tendncia de longo prazo.
e) ( E ) uma sazonalidade associada a uma tendncia.
Atividades autoinstrutivas 125 e-Tec Brasil

15. Estoques de segurana devem:
a) ser o maior possvel.
b) ter a maior variedade possvel.
c) ter a menor variedade possvel.
d) ser o menor possvel.
e) No existe condio relacionada ao tamanho e variedade.
16. Efetuar compras sempre em datas fixas corresponde ao:

a) Ponto de reposio.
b) Ponto de pedido.
c) Ponto do estoque mnimo.
d) Ponto do estoque de segurana.
e) Ponto do estoque mximo.
17. Efetuar compras sempre que o nvel de estoque atinge o limite

fixo corresponde ao:
a) Ponto de reposio.
b) Ponto de pedido.
c) Ponto do estoque mnimo.
d) Ponto do estoque de segurana.
e) Ponto do estoque mximo.
18. O estoque mdio corresponde ao:

a) ponto calculado pela mdia do consumo.
b) ponto calculado pela soma do consumo.
c) ponto calculado pela subtrao do consumo.
d) ponto calculado pela raiz quadrada do consumo.
e) ponto calculado pelo quadrado do consumo.
19. A ruptura do estoque corresponde ao:

a) Desabamento do armazm.
b) Ponto de quando o estoque passa pelo telhado.
c) Ponto de quando o piso do armazm cede pelo excesso de peso.
d) Ponto no qual no h estoque para cobertura do consumo.
e) Ponto no qual o consumo acelera at atingir o ponto mdio.

20. O efeito sobre os estoques causado pelo excesso de racionalidade
e de problemas de comunicao chama-se:
a) Efeito borboleta.
b) Efeito cascata.
c) Efeito chafariz.
d) Efeito freio.
e) Efeito chicote.
21. Tempo de reposio corresponde ao:

a) Mesmo tempo necessrio entre o ato de pedir e o ato de receber os itens.
b) Mesmo tempo gasto para o consumo atingir o ponto de ruptura.
c) Mesmo tempo gasto antes de atingir o ponto de ruptura.
d) Mesmo tempo gasto entre dois pedidos.
e) Mesmo tempo necessrio para atingir o ponto de estoque mximo.
22. O mtodo de avaliao de estoques mais adequado para controlar

itens com prazo de validade :
a) COCS
b) FANT
c) PEPS
d) CERV
e) WISK
23. A mudana contbil recentemente indicada para controle de ava-

liao de estoques chama-se:
a) custo quadrado.
b) custo acumulado.
c) custo exponencial.
d) custo de subtrao.
e) custo mdio.
24. O mtodo UEPS aplicado quando:

a) os itens tm prazo de validade.
b) os itens no tm prazo de validade.
c) os itens tm prazo de carncia.
d) os itens tm lote de fabricao.
e) os itens tm cdigo de fabricao.

25. Que item no empregado no clculo do custo de armazenagem?
a) Aluguel do armazm.
b) Seguro do armazm.
c) Valor da folha de pagamento dos funcionrios do armazm.
d) Consumo de energia no armazm.
e) Valor da folha de pagamento da comisso de licitao.
26. Que item empregado no clculo do custo de compras?

a) Aluguel do armazm.
b) Seguro do armazm.
c) Valor da folha de pagamento dos funcionrios do armazm.
d) Consumo de energia no armazm.
e) Valor da folha de pagamento da comisso de licitao.
27. O lote econmico corresponde :

a) menor quantidade a ser comprada.
b) maior quantidade a ser comprada.
c) quantidade de menor custo total a ser comprada.
d) quantidade de menor custo de compras a ser comprada.
e) quantidade de menor custo de armazenagem a ser comprada.
28. Escolha a alternativa que no corresponde crtica feita ao LEC:

a) Custo de oportunidade perdido.
b) Opo por lotes fracionrios.
c) Espao para a armazenagem.
d) Prazo de validade dos itens.
e) Menor gasto total de compras e armazenagem.
29. O mtodo de priorizao de controle sobre os itens chama-se:

a) XYZ
b) Forrester
c) Chicote
d) ABC
e) ADM

30. Escolha a alternativa que valida as afirmaes:
Despesas pblicas (Compras pblicas) so fixadas em Lei porque: precisam
vir de uma fonte de receitas.
a) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
b) A primeira afirmao verdadeira, mas a segunda no justifica a primeira.
c) A segunda afirmao verdadeira e justifica a primeira.
d) A segunda afirmao verdadeira porque a primeira falsa.
e) Ambas as afirmaes so falsas, mas se justificam.

Bens dominicais constituem o patrimnio pblico e so considerados para efei-
tos de escriturao e registro contbil.
a) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
b) A primeira afirmao verdadeira e a segunda alternativa verdadeira.
c) A primeira afirmao falsa e a segunda alternativa falsa.
d) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) No existe relao entre as afirmaes.

O pedido de compras um contrato formal entre a administrao e o fornece-
dor, porque deve representar fielmente todas as condies em que foi feita a
negociao.
a) A primeira afirmao falsa e no justificada pela segunda afirmao.
b) A primeira afirmao verdadeira e justificada pela segunda afirmao.
c) A primeira afirmao falsa e justificada pela segunda afirmao.
d) A primeira afirmao verdadeira, mas no justificada pela segunda afir-
mao.
e) Ambas as afirmaes so verdadeiras, mas no se justificam.
33. Chama-se followup de compras:

a) A entrega das compras.
b) A colocao do pedido de compras.
c) O acompanhamento de um processo de compras.
d) A concluso de um processo de compras.
e) A interrupo de um processo de compras.

34. Na recepo de materiais, a inspeo da qualidade detectou um
problema com a embalagem externa da carga entregue. A caixa
estava violada, porm no havia dano ou violao das embala-
gens dos produtos (unitizao), desta forma o administrador pode
decidir por:
a) fazer o aceite do material.
b) fazer aceite condicional do material.
c) fazer a rejeio do material.
d) fazer a rejeio condicional do material.
e) fazer a segregao do material e exigir do fornecedor a troca da embalagem
imediatamente.

A determinao do custo do frete varivel, porque considera a distncia entre
o fornecedor e comprador e a escolha do modal a ser utilizado.
a) A primeira afirmao verdadeira, mas no justificada pela segunda afir-
mao.
b) A segunda afirmao correta e justificada pela primeira.
c) A primeira afirmao falsa, mas no justificada pela segunda afirmao.
d) A segunda afirmao falsa e justificada pela segunda.
e) A primeira afirmao verdadeira e a segunda justifica a primeira.
36. Embalagem terciria corresponde (ao):

a) Embalagem de produtos terceirizados.
b) Embalagem simples e no descartvel.
c) Embalagem final que contm outras embalagens em seu interior.
d) ltimo nvel de embalagem antes de alcanar o produto.
e) Primeira embalagem que contm as outras embalagens.

Embalagens padronizadas facilitam as operaes porque aceleram as operaes
de carga e descarga.
a) A primeira afirmao falsa, mas justificada pela segunda.
b) A primeira afirmao verdadeira, mas no justificada pela segunda.
c) A segunda afirmao verdadeira e justifica a primeira.
d) A segunda afirmao falsa, mas no justifica a primeira.
e) Ambas as afirmaes so falsas e se justificam.

38. Escolha a alternativa quer valida as afirmaes:
O leiaute do armazm est associado eficincia porque favorece o aumento da
rapidez da carga e da descarga.
a) A primeira afirmao verdadeira e justifica a segunda.
b) A primeira afirmao falsa e justifica a segunda.
c) A segunda afirmao falsa e justifica a primeira.
d) A segunda afirmao falsa e no justifica a primeira.
e) A segunda afirmao verdadeira e justifica a primeira.

As dimenses fsicas dos objetos implicam na escolha de sua posio de arma-
zenagem porque podem ocasionar acidentes ou incidentes.
a) A primeira afirmao verdadeira e justificada pela segunda.
b) A primeira afirmao verdadeira, mas no justificada pela segunda.
c) A primeira afirmao verdadeira e no tem relao com a segunda, que
tambm verdadeira.
d) A segunda afirmao verdadeira e a primeira falsa.
e) Ambas as afirmaes so falsas.
40. A leitura de cdigo de barras trouxe:

a) dificuldades ao funcionrio, pois ele no entende o que significa.
b) aumento do tempo de operaes, pois agora necessrio usar o scanner.
c) aumento dos erros de operao, pois no existe sistema de controle.
d) aumento da velocidade das operaes, pois os erros so menores.
e) aumento de custos de operao, pois a tecnologia diminui a ociosidade.

O inventrio uma operao fsica feita regularmente, porque no se deve
constatar a falta da existncia fsica destes materiais.
a) A primeira afirmao verdadeira e a segunda a justifica.
b) A segunda afirmao verdadeira e justificada pela primeira.
c) A segunda afirmao falsa e justifica a primeira.
d) A segunda afirmao falsa e no justifica a primeira.
e) Ambas as afirmaes so falsas e se justificam.

O inventrio permanente no deve ser utilizado para itens de pouco valor e de
pouca quantidade porque significa um desperdcio de recursos.
a) A primeira afirmativa falsa e no justifica a segunda.
b) A segunda afirmativa falsa e no justifica a primeira
c) A segunda afirmativa verdadeira, mas no justifica a primeira.
d) A segunda afirmativa verdadeira e justifica a primeira.
e) Ambas as alternativas so verdadeiras, porm no esto relacionadas.

Um produto perecvel deve conter as informaes sobre a sua validade
porque o mtodo UEPS exige a informao sobre a validade.
a) A primeira afirmao verdadeira, mas no justificada pela segunda.
b) A primeira afirmao falsa e no justifica pela segunda.
c) A primeira afirmao verdadeira e justifica pela segunda.
d) A primeira afirmao falsa e justificada pela segunda.
e) A segunda afirmao verdadeira e justificada pela primeira.

Um caminho pode ser considerado um armazm sobre rodas
porque deve apresentar as mesmas caractersticas necessrias para a armazenagem.
a) A primeira afirmao falsa, mas justificada pela segunda.
b) A segunda afirmao justifica a primeira.
c) A segunda afirmao no justifica a primeira.
d) A primeira afirmao justifica a segunda
e) Ambas as afirmaes so verdadeiras, mas no tm relao entre si.

Dirigir uma empilhadeira exige carteira de habilitao porque um veculo de
transporte e seu uso regulamentado por lei.
a) Ambas as afirmaties so falsas e no tm relao entre si.
b) A primeira afirmao falsa e a segunda no justifica a primeira.
c) A primeira afirmao verdadeira, mas a segunda falsa.
d) A segunda afirmao justifica a primeira.
e) A primeira afirmao justifica a segunda.

46. Qual afirmativa falsa? Uma esteira serve para:
a) mover cargas para cima.
b) mover cargas slidas.
c) mover cargas embaladas.
d) mover minerais.
e) mover cargas lquidas.
47. Qual afirmativa falsa? Estanterias devem ser construdas de:

a) madeira, pela facilidade de manuteno.
b) ao, para suportar grandes cargas.
c) alvenaria, para uso externo.
d) alumnio, para no enferrujar.
e) fibra de vidro, por ser material inerte ao frio e calor.

O imbricamento de cargas aumenta a segurana na movimentao, porque evi-
ta que a carga se espalhe facilmente.
a) A primeira afirmao verdadeira, mas a segunda no justifica a primeira.
b) A primeira afirmao falsa, mas justificada pela segunda.
c) A primeira afirmao falsa, mas no justificada pela segunda.
d) A primeira afirmao verdadeira e justificada pela segunda.
e) A segunda afirmao justifica a primeira.
49. Escolha a alternativa que validas as afirmaes:

A ergonomia a cincia que estuda a adaptao do homem ao trabalho
porque reduz o nmero de acidentes.
a) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
c) A primeira afirmao falsa e a segunda tambm falsa.
d) A primeira afirmao verdadeira e a segunda tambm.
e) A segunda afirmao justificada pela primeira.

A economia de energia e a reciclagem de embalagens so preocupaes atuais do
administrador porque reduzem os efeitos da ergonomia sobre os funcionrios.
a) A primeira afirmao falsa, mas justificada pela segunda
b) A segunda afirmao falsa, mas justificada pela primeira
c) A primeira afirmao verdadeira e justificada pela segunda
d) A primeira afirmao verdadeira, mas no justificada pela segunda.
e) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

Currculo do professor-autor
Mauro Jos Kummer
Mestre em Educao pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC-

PR). Especialista em Administrao Industrial pela Universidade Federal do
Paran (UFPR). Professor-tutor do Ncleo de Educao a Distncia (NEAD) da
Universidade Federal do Paran (UFPR). Especialista em Gesto pela Qualida-
de aplicada Educao pela UNESCO rgo das Naes Unidas (ONU) em
convnio com a Organizao dos Estados Americanos (OEA). Graduado em
Engenharia Industrial Eltrica pela Universidade Tecnolgica Federal do Para-
n (UTFPR). Professor de produo e Logstica do curso de Administrao da
Universidade Federal do Paran (UFPR). Coordenador pedaggico e Profes-
sor do curso de Graduao em Administrao a Distncia da Universidade
Aberta do Brasil (UAB) em convnio com a Universidade Federal do Paran
(UFPR). Professor de Logstica das Faculdades Integradas do Brasil (UNIBRA-
SIL), Coordenador adjunto do curso de Administrao das Faculdades Inte-
gradas do Brasil (UNIBRASIL). Diretor Presidente da Contnua Consultoria
Organizacional e Educacional.
135 e-Tec Brasil

Gestão de Estoques

Caricato da

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Tcnico em

Secretaria de Educao a Distncia

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

Prof. Mara Christina Vilas Boas Prof Cristina Maria Ayroza

Neide Alves Prof Ester dos Santos Oliveira

Prof Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Palavra dos professores-autores ............................................... 11

Aula 2 - Previses para estoques .............................................. 21

Aula 3 - Mtodos de previso de demanda ............................. 27

Aula 4 - Mtodos de previso de demanda ............................. 33

Aula 5 - Estoques de segurana ................................................ 37

Aula 6 - Estoques de segurana ................................................ 51

Aula 7 - Avaliao de estoques ................................................. 57

Aula 8 - Avaliao de estoques ................................................. 61

Aula 10 - Custos de pedido (ou de Compra)............................. 69

Aula 11 - Lote econmico........................................................... 73

Aula 12 - Curva ABC.................................................................... 77

Aula 13 - Decises de compras................................................... 83

Aula 14 - Administrao de compras......................................... 87

Aula 15 - Administrao de compras......................................... 91

Aula 16 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado......97

Aula 17 - Organizao e operacionalizao do almoxarifado II.101

Aula 19 - Rapidez e segurana, desperdcio e reciclagem

Aula 20 - Rapidez, segurana, desperdcio e reciclagem

Atividades de aprendizagem................................................... 117

Desejo a voc, profundas reflexes e bons estudos!

Nesta aula voc ter oportunidade de iniciar os estudos sobre os estoques,

1.1 Objetivos e funes do estoque

Figura 1.1: Estoques

A funo de administrar os estoques maximizar o efeito sobre os projetos

Se uma organizao pode ser concebida como um processo de transfor-

O aumento no tamanho do estoque requer aumento de responsabilidade

e-Tec Brasil 14 Gesto de Estoques

Departamento Operacional Departamento financeiro

Departamento de atendi- Departamento financeiro

1.2 Conciliao de opinio na administra-

Quem toma a deciso sobre os estoques? Quem influencia as decises sobre os

A ausncia de controles de estoques gera reclamaes? Sim, sem dvida!

Aula 1 - Dimensionamento e controles de estoques 15 e-Tec Brasil

1.3 Polticas de estoque

Cabe ento ao administrador de materiais propor objetivos organizacionais

Um bom exemplo de objetivo operacional seria atender aos pedidos de to-

A fim de se atender satisfatoriamente os clientes, preciso se estabelecer pa-

So polticas de administrao de estoques: (i) Tempos para a entrega dos

e-Tec Brasil 16 Gesto de Estoques

Grau de Investimento 80% 90% 95% 97%

Observe que depois de certo ponto, pequenos aumentos no grau de aten-

1.4 Princpios de controle de estoques

Para se controlar os materiais, o administrador deve cuidar o quanto e o que

Sempre existe o risco do obsoletismo. O administrador deve determinar por

Aula 1 - Dimensionamento e controles de estoques 17 e-Tec Brasil

A questo da quantidade tambm est conectada questo do quando

Para que essas atividades (relacionadas a habilidades e competncias) surtam

1.4.1 Tipos de estoques

Estoques de matrias-primas, tambm chamados de estoques de prote-