ZARA12

ZARA
ZARA
MEXICO
Materia: Planeacin y Control Directivo
Mtro. Oscar Hernndez Martnez
5to. Cuatrimestre
Maestra: Administracin de Negocios
Integrantes: Silvia Edith Machorro Avelar
Mara Antonia Snchez Gonzlez
ZARA VIRACOCHA2@HOTMAIL.COM
ZARA
INDICE
ZARA MEXICO................................................................................................... 1
HISTORIA........................................................................................................... 4
Tiendas............................................................................................................. 5
Ventas por internet......................................................................................... 5
Suministro..................................................................................................... 6
MISIN........................................................................................................... 6
VISIN............................................................................................................ 7
VALORES........................................................................................................ 7
FODA.................................................................................................................. 7
PEST................................................................................................................... 8
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.....................................................................9
DIAMANTE DE MICHEL PORTER....................................................................11
SEGMENTACION DE MERCADO.....................................................................14
PRINCIPALES COMPETIDORES......................................................................15
CONFORMACION DEL MERCADO..................................................................15
VARIABLES DE SEGMENTACIN DE MERCADO:.........................................16
ESTRATEGIAS.................................................................................................. 16
ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX..............................................................17
Producto...................................................................................................... 17
Precio........................................................................................................... 18
Distribucin................................................................................................. 18
Publicidad.................................................................................................... 20
ESTRATEGIAS PUSH VS PULL.......................................................................21
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIO............................................21
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.....................................................................22
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.......................................................................25
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN..................................................25
CAPACIDAD ESTRATEGICA............................................................................ 27
ANALISIS...................................................................................................... 27
ZARA
ESTRATEGIAS PUSH VS PULL....................................................................28

VENTAJAS........................................................................................................ 29
DESVENTAJAS................................................................................................. 29
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIO........................................29
VENTAJAS........................................................................................................ 30
DESVENTAJAS................................................................................................. 31
CONCLUSIONES.............................................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 35
ZARA
HISTORIA
En 1975, Amancio Ortega, fundador de Inditex, abri la primera tienda Zara en La
Corua, cerca de las fbricas situadas en la cercana localidad de Arteixo, donde
venda ropa de mujer, hombre y nio. Primeramente, Ortega nombr a su tienda
Zorba despus de ver la clsica pelcula Zorba el Griego de 1962, pero al parecer
haba una compaa que se llamaba igual, Zorba, y registr el de Zara.
En 1985, se crea el grupo Inditex, que integra todas las actividades de la empresa,
prescindiendo de proveedores y trabajadores externos. En 1988 Zara abri su
primera tienda internacional en la ciudad de Oporto (Portugal), la primera fuera de
Espaa.
En 1989, ingres a los Estados Unidos, y luego a Francia en 1990.
La estrategia de expansin de Zara selecciona cuidadosamente las ciudades en

que abrirn tiendas. Durante la dcada de 1990, Zara se expandi a Mxico
(1992), Grecia, Blgica y Suecia (1993), Rusia y Malasia (2003), China,
Marruecos, Estonia, Hungra y Rumania (2004), Filipinas, Costa Rica e Indonesia
(2005), Corea del Sur (2008), India (2010), Sudfrica y Australia (2011), Nicaragua
(2016). (Trendencias) Pablo Isla, consejero delegado de Inditex desde 2005, y
desde 2011 presidente de la compaa, ha seguido con su estrategia de
internacionalizacin y nuevas aperturas, ya sean establecimientos fsicos o
plataformas de venta por internet. En 2015, fueron abiertas 77 nuevas tiendas de
Zara, hasta llegar a las 2162 en 88 pases. En 2016, Zara fue reconocida como la
marca espaola ms valiosa del mundo segn el ranking elaborado por Forbes.
Tiendas
ZARA
Al 31 de enero de 2016, Zara tena 2.162 tiendas en el mundo, distribuidas en 88

mercados en los cinco continentes. Por nmero de tiendas, el primer pas es
Espaa, donde se encuentran 449 tiendas. Esta marca de moda junto con el
gigante chino del comercio electrnico Alibaba, establece en octubre de 2014
acuerdos para una expansin ms rpida, barata y efectiva hacia el interior de
China.
Las tiendas Zara se encuentran en centros comerciales y en las calles ms

importantes de venta en todo el mundo. Zara suele seleccionar las reas mejor
ubicadas y ms caras del mundo para dar una mejor reputacin a su marca.
Ventas por internet
La plataforma en lnea de Zara, presente en 29 mercados distintos en todo el

mundo, recibe 2,5 millones de usuarios nicos al da, y ms de 30 millones al mes.
Zara Home fue la primera en estrenar tienda en Internet en 2007, con

disponibilidad de ventas en Europa. Zara, que hoy vende sus productos en 29
mercados por medio de su pgina web, empez las operaciones en 2010,
iniciando su andadura con algo de retraso en el comercio electrnico.
Suministro
La cadena de suministro de la empresa es rpida y flexible. El sistema de

aprovisionamiento en proximidad permite que los productos estn disponibles a
corto plazo. Las colecciones tienen mucha rotacin, lo cual es analizado como uno
de sus xitos empresariales.
El Cdigo de Conducta de Fabricantes y Proveedores es una de las herramientas

de la compaa para garantizar una cadena de suministro sostenible.
ZARA
Zara cuenta con tres centros logsticos, el principal situado en Arteijo, La Corua
(Espaa), donde abri el primer almacn en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid.
Los productos de Zara se suministran en base a las tendencias de consumo. Su
alta capacidad de respuesta crea productos para abastecer sus tiendas dos veces
por semana. Despus de determinado el diseo del producto, se lleva de diez a
quince das en estar disponibles a las tiendas. Toda la ropa se procesa a travs
del centro de distribucin en Espaa. Los nuevos artculos son inspeccionados,
ordenados etiquetados y se cargan en camiones. En la mayora de los casos, la
ropa se entrega dentro de 48 horas. Zara produce ms de 450 millones de piezas
por ao.
Zara posee la tecnologa de identificacin por radiofrecuencia (RFID, en sus siglas

en ingls) que permite identificar individualmente las prendas desde las
plataformas logsticas hasta su venta.
MISIN
Mantenerse lder en el sector textil, adelantarse a la moda y crear diseos nuevos,
mediante una estrategia de integracin vertical. As como ofrecer productos a un
precio acorde con la calidad.
VISIN
Ser una empresa lder en la confeccin, comercializacin y distribucin de prendas
de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes,
para que puedan obtener los diferentes diseos y modas.
VALORES
Orientacin al resultado: Estamos orientados a conseguir resultados de una
manera eficiente, anticipndonos a las situaciones y respondiendo al cambio de
forma proactiva.
Implicacin: Somos constantes con nuestro proyecto, somos curiosos y

exploramos nuevos caminos. Tomamos decisiones consensuadas y aprendemos
de nuestros errores.
Superacin: Nos cuestionamos constantemente lo que hacemos y buscamos

aplicar ideas creativas que nos permitan innovar de una manera gil y prctica.
ZARA
Honestidad: Trabajamos con respeto, transparencia y humildad para generar

confianza con quines nos relacionamos.
Trabajo en equipo: Colaboramos para conseguir objetivos comunes,

compartiendo la informacin, los conocimientos y las experiencias. Escuchamos y
aportamos diferentes puntos de vista para mejorar.
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Integracin vertical Competencia y rivalidad
Flexibilidad e innovacin entre el resto de marcas
Just in time que conforman el grupo
Calidad y diseo Inditex
Empresa slida y rentable Dbil poltica de
Buena relacin calidad/precio personal: empleo poco
Adaptacin a los cambios de motivador, sueldos bajos,
moda/tendencia muchas horas de trabajo,
Fuerte presencia internacional contratos temporales, sin
Adaptabilidad al gusto posibilidad de
cambiante del consumidor ascender
Cultura de compra instantnea Saturacin del mercado
Publicidad no convencional Distribucin centralizada
Alto valor de la marca en Espaa que provoca
Plazos de entrega cortos el encarecimiento del
producto en algunos
pases debido al
trasporte
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Creciente inters por la imagen Crisis econmica actual
personal y tambin por la moda Aumento de la competencia en
Aumento de la esperanza de el sector
vida Clientes exigentes
Creciente demanda de nuevos Creacin de tiendas online que
pblicos segmentados tienen menos costes
(embarazadas, personas Diversidad climtica: las tiendas
mayores, talles grandes, han de adaptarse a cada pas
mascotas) Preocupacin por el medio
Continuos avances tecnolgicos ambiente
que permiten crear sistemas de Existencia de leyes que
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intercambio de informacin ms dificultan la entrada en algunas

rpidos. regiones
Mundo globalizado Saturacin del mercado
Competidores sin integracin
vertical
PEST
Se puede decir que dentro de los factores polticos que consider la empresa
Zara para extender sus negocios, est la libertad de competencia, incentivos para
la inversin, polticas pblicas estables, una economa de mercado slida, factores
todos que aparecen como fuertes incentivos para la inversin. Del mismo modo, la
globalizacin y las condiciones impositivas para invertir en el pas, sumando a las
polticas de comercio exterior y los procesos regulatorios para empresas de retail,
aparecen como bastante atractivos para cualquier expansin. De ah se puede
afirmar que las polticas gubernamentales propician estas inversiones que no
interfieren en asuntos ecolgicos, ofrecen trabajos estables y pagan impuesto por
los productos y servicios.
Desde el factor econmico, y teniendo en cuenta la tendencia de la economa de

nuestro pas, la estabilidad financiera le permite a Zara tener precios en sus
productos de forma razonable y accesible, considerando la calidad del producto.
Los motivadores de clientes siguen abarcando el mercado de 19 a 34 aos
(adultos jvenes), aunque no menosprecia el segmento de adultos entre los 40 a
50 aos. Cabe si mencionar que en este factor opera el principio comercial que
dirige sus esfuerzos a las personas que tienen hbitos de compra y buscan estar a
la moda, como, asimismo, gente que le da importancia a los precios accesibles.
Dentro de los factores sociales la empresa Zara basa su magnetismo en las
caractersticas delos clientes, pues ellos determinan la moda o tendencia de
fabricacin de las prendas de vestir.
El consumidor se impresiona por lo hermoso e innovador que son los escaparates

(vitrinas) y el hecho que dos veces a la semana se cambian las prendas o
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productos que ofrecen por otras novedades. Crean la necesidad en el cliente y

luego la escasez. Si la persona no compra inmediatamente lo que le gust, no lo
encontrar cuando vuelva. La imagen de la marca se vende a travs de la gente
que la frecuenta (nivel AB), dado que la empresa no hace publicidad. Su xito
estriba en la opinin del consumidor y en el cambio de productos en forma
sistemtica y, lo que es fundamental, la reestructuracin una vez al ao de los
locales de venta.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En funcin del grado de madurez de la industria podemos diferenciar: de

introduccin del producto, de crecimiento, madurez y en declive.
Fuente: google
La industria textil es un sector maduro. Durante estos ltimos aos han surgido
nuevas empresas con costes muy bajos provocando que se intensifique la
competencia y se deteriore el atractivo de la industria. Existe sobredimensin y la
posibilidad de crear nuevos productos es limitada.
ZARA
Comenzaremos con la penetracin del mercado, basado en productos existentes

en mercados existentes. El objetivo principal es que los clientes actuales utilicen
ms productos y servicios. De este modo, podemos decir que Zara ha realizado
acciones para el incremento de la cuota de mercado, tales como mejorar la red de
distribucin, la mejora del producto o la publicidad no convencional tan
caracterstica de dicha empresa. Por otro lado, realiza acciones para el aumentar
la frecuencia de consumo, reduciendo los ciclos o la defensa de su posicin de
mercado, mediante el refuerzo de la red de distribucin o la creacin de diseo a
precios razonables. Por ltimo, racionaliza el mercado concentrndose en
segmentos ms rentables, pero exclusivamente en algunos pases.
En el desarrollo de productos, se ha centrado principalmente en la adicin de valor

social, tanto en cuestiones medioambientales como laborales. Adems, ha
ampliado la gama de productos, con el objetivo de atraer nuevos consumidores y
ha rejuvenecido la lnea de productos, con ciclos de vida del producto muy cortos.
Para finalizar, tenemos que hablar de la adquisicin y la racionalizacin de la
gama de productos.
En tercer lugar, el desarrollo de mercado se centra en la expansin internacional,

centrada en tres modelos diferentes: las tiendas en propiedad, las franquicias y los
joint venture. Por otro lado, resaltar la creacin de nuevos canales de distribucin,
como es Internet.
Por ltimo, tiene la diversificacin. En este punto, simplemente comentaremos la

compra de acciones de otras empresas de productos nuevos en nuevos
mercados, como es la de los hoteles NH, en la que Inditex tiene una participacin
del 14%.
La industria madura se caracteriza por tener las siguientes caractersticas:

Crecimiento nulo o disminucin del ritmo de crecimiento
El producto no es nuevo
Los clientes son expertos y conocen bien sus necesidades. Saben lo que
quieren y tienen poder de negociacin
Las empresas han acumulado mucha experiencia. Conseguir una ventaja
competitiva en tecnologa es difcil.
ZARA
Producto poco diferenciado.
DIAMANTE DE MICHEL PORTER

Las 5 fuerzas de Michael Porter
Zara compite en el sector de la distribucin minorista de ropa. Segn Michael
Porter, cinco fuerzas determinan conjuntamente la intensidad de la competencia y
la rentabilidad que se puede esperar en un sector o mercado concreto. El
diagrama a continuacin describe estas cinco fuerzas y su impacto.
Poder de los
proveedores:
(+)Bajo costo de
cambio de
proveedor
(+) Poco Poder dee
Negociacion debido
al gran numero
existente
Amenza de Productos
Barreras de Entrada Rivalidad entre sustitutos
(-/+) Pocas barreras competidores (-) Muchas marcas que
comercializan ropa de
de entrada pero (+) buena imagen de marca actual
significativas marca
(+) Produtos de vida cortos
(+) Globalizacion: (-) Competidores locales,
(+) Productos de alto
Marcas mas nacionales e margen comercial
conocidas internacionales
(+) Mejora calidad/precio
internacionales (-) Asociaciones locales (trasladode produccion
paises
Poder de los compradores

(-) Minimo Coste de cambio
(-) Muchos consumidores
compran por precio
(-) Tendencia poco fiel en el
sector textil
(+) Imposiblidad de integrar
hacia atras
ZARA
Poder de los proveedores
La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas

del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de
valor o su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos decir que el
poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De
hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar
vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de
diseo y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes
cadenas de distribucin. En el caso de Zara, est integrado verticalmente y gran
parte de su proceso de produccin se realiza en las fbricas pertenecientes al
Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los
proveedores no tienen apenas poder de negociacin.
Amenaza de sustitucin
En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms

que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en
particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas,
algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin de otros.
Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin

suelen ser:
productos con ciclos de vida cortos,

productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio,
y productos con altos mrgenes comerciales.
En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes.

De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las
marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus
productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la
hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con
ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar
rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar
ZARA
a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos
concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no
puede ser descuidado.
La rivalidad competitiva
En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal

determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin
minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir
agresivamente en precios, as como en otras dimensiones como la calidad, el
diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente
competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M,
Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango,
Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales.
Amenaza de nuevos entrantes
La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de

barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de
capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas
gubernamentales, etc.
Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en

este sector, por lo que es difcil que nuevas marcas tengan un xito rpido en el
mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la
amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa
sigue siendo relativamente baja.
El poder del consumidor
Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.
En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que

los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de
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Inditex, por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin

total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en
grupos grandes, realizan las compras de manera individual.
SEGMENTACION DE MERCADO
Para el sector textil en general, la mayor amenaza llega desde Asia, estos pases
ofrecen mano de obra barata y cuentan con una gran habilidad para copiar
cualquier producto, lo que fuerza a las empresas del resto del mundo a cambiar su
forma de actuar. La marca parece que es el mejor instrumento del grupo cuya
principal insignia es Zara; la cual posee una ventaja competitiva que radica en su
modelo de negocio que se basa en ofrecer la ltima moda con calidad y buen
precio, adems que invierte muy poco en publicidad. La capacidad de entender el
negocio de la moda, segn el gusto de los consumidores, es la gran ventaja de
Zara frente al resto de competidores, pero una idea genial necesita de una
excelente planificacin para que sea exitosa.
PRINCIPALES COMPETIDORES
Los principales rivales de Zara son GAP, H&M y Benetton, los cuales no fabrican
sus colecciones, mientras la compaa espaola est integrada verticalmente, lo
que le otorga capacidad de respuesta y flexibilidad.
GAP: Disean y comercializan. No fabrican.
BENETTON Y MANGO: Integran procesos de diseo y fabrican, pero no

comercializan. Realizan franquicias y a veces joint venture (tipo de alianza
estratgica que supone un acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo
entre dos o ms personas)
A diferencia, Zara disea, fabrica y comercializa y adems tiene un sistema de

integracin vertical (teora que describe un estilo de propiedad y control).
CONFORMACION DEL MERCADO

Zara sigue tres estrategias: la implantacin propia, el mantenimiento de joint
ventures y la concesin de franquicias.
ZARA
Zara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de personas

desde adolescentes hasta personas de mediana edad que buscan un estilo clsico
en su forma de vestir, pero a la vez vanguardista. La marca apunta especialmente
a mujeres entre las edades de 18 y 34 aos provenientes de hogares con ingresos
medios que viven en las grandes ciudades.
El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, vara

exclusivamente en su tamao, en funcin de la demografa, renta y factores
culturales de los pases.
STEEP (TENDENCIAS).
En la actualidad la moda tiende a generar un modelo de responsabilidad con el

medioambiente, el cual infiere que el sector se oriente al diseo y produccin de
colecciones ecolgicas fabricadas con algodn orgnico, as como calzado.
Adems, el enfoque moderno est proyectado para la construccin de

ecotiendas que permitan reducir el consumo energtico.
VARIABLES DE SEGMENTACIN DE MERCADO:
Geogrficas: pases, regiones, ciudades o cdigos postales.

Demogrficas: genero, edad, ingresos, educacin, profesin, clase social, religin
o nacionalidad.
Psicogrficas: estilo de vida y personalidad.
Conductual: frecuencia de uso del producto, bsqueda del beneficio, nivel de
fidelidad, actitud hacia el producto.
Segmentacin de mercado de Zara:

Zara es la marca ms generalista de Inditex. Se dirige a familias jvenes de clase
media (mujeres, hombres y nios) que buscan las ltimas tendencias y calidad a
buen precio.
ZARA
ESTRATEGIAS
Mediante la formulacin de estrategias, Zara prev adquirir una ventaja
competitiva que le de superioridad, es decir, condiciones favorables a la empresa
frente a sus competidores. Durante ms de tres dcadas la multinacional espaola
se ha dedicado a perfeccionar su estrategia, tratando de superar los distintos
desafos que se le han presentado.
ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX

Producto
Sus colecciones van destinadas a diferentes pblicos y con diferentes estilos.
Existe una oferta muy variada para conectar con los gustos de distintos tipos de
hombres y mujeres.
Zara ofrece 3 lneas de producto: Hombre, mujer y nio con un rango de edad
entre recin nacidos y un tallas hasta la 44. Ha diversificado su oferta y
actualmente tiene una amplia cartera de productos:
ZARA
Moda: de sport, casual y tambin prendas ms sofisticadas

Complementos: bolsos, cinturones, zapatos, pauelos, gafas de sol y otros.
Cosmtica: colonias, brillo de labios y cacaos.
Tiene una coleccin fija denominada basics. Son las prendas que no pasan de
moda, y suponen un 60% de la produccin. El tanto por ciento restante,
corresponde a lo que se denomina prendas oportunistas. Son prendas que solo
pueden estar en las tiendas un mximo de quince das a la espera de que llamen
la atencin del pblico y se genere demanda. Es lo que se conoce como fast
fashion. Las prendas se presentan al pblico en funcin de si es moda para
hombres o mujeres. En la zona de caballeros el orden es casi absoluto, todo est
calculado. Primero las piezas de sport y luego las de vestir. Todas las prendas
estn combinadas por colores a juego y juntas, porque a los hombres no les gusta
remover, cogen solo lo que les gusta.
El espacio de mujer es diferente, las prendas estn separadas por colores, pues a
las mujeres les gusta combinar y crear a su gusto.
Precio
El departamento de marketing fija cual debe ser el precio final de cada producto en
funcin de la demanda. Para fijar los precios de sus productos utilizan el mtodo
target pricing, es decir, establecen el precio basndose en la informacin sobre
lo que estn dispuestos a pagar sus clientes para cada tipo de prenda. Se calcula
entonces si los costes de produccin y los requisitos de mrgenes permiten
alcanzar el precio objetivo. Por lo tanto, en lugar de fijar el precio en funcin de los
costes de produccin, Amancio Ortega, decide adaptar estos ltimos a la cantidad
por la cual se pretende vender la prenda.
Distribucin
Para poder introducir prendas nuevas semanalmente y reponer las colecciones
existentes, se necesita de un sistema de distribucin gil, flexible y eficaz. Utiliza
el sistema de produccin just in time o fast fashion, es decir, produce gran
parte de su ropa al momento, a la carta y nicamente la que se va a vender.
ZARA
Al no acumular stocks reduce el riesgo e impacto de las colecciones fallidas,

relativiza la importancia de las rebajas y genera un estmulo en el cliente que le
hace visitar la tienda con regularidad ya que cada dos semanas tienen la
posibilidad de encontrar nuevas colecciones.
Las plataformas logsticas son la pieza fundamental del engranaje, ya que

permiten que las prendas solicitadas y los nuevos modelos lleguen a cualquier
lugar del mundo en solo dos das (24 horas si es en Europa y 48 horas en el resto
del mundo).
Opera principalmente, en instalaciones logsticas centralizadas, desde las que se

distribuyen las prendas a todas las tiendas del mundo.
Toda la produccin, con independencia de su origen, se recibe en los centros

logsticos. Despus, mediante un sistema automatizado, se empaqueta la ropa en
cajas y se distribuye simultneamente por todas las tiendas del mundo con
frecuencia elevada y constante.
El centro de logstica ubicado en Arteixo (A Corua) fue y contina siendo el eje

del sistema de distribucin de Zara y una de las claves del modelo de negocio. Es
el ncleo de recepcin y distribucin de la mayor parte de los artculos que se
enviaran a las tiendas de todo el mundo, tanto los producidos en fbricas del
grupo, como aquellos cuya fabricacin se encomend a terceros.
Para permitir una rpida respuesta al mercado, Zara desarrolla una parte
importante de la actividad en reas de proximidad.
Para la distribucin de la produccin, la empresa utiliza distintos medios de

transporte. Los materiales y telas son transportados en barco hasta los pases
donde se fabrican las prendas. En este sentido, podemos justificar la opcin de
ubicar su planta principal en A Corua ya que esta ciudad cuenta con uno de los
mejores puertos de Espaa. La distribucin de las prendas a los distintos puntos
de venta se realiza a travs de camiones, en los pases europeos y mediante
aviones al resto del mundo.
ZARA
Hasta septiembre del 2010 la empresa no decidi embarcarse en la venta por

internet. Este hecho resulta paradjico si tenemos en cuenta que, para Zara, la
moda es interactiva, concebida como una respuesta constante a las demandas de
los clientes y a su reaccin a las colecciones que se presentan.
El objetivo que persigue la organizacin es llegar a sus compradores de una

manera fcil, ya sea a travs de sus numerosas tiendas repartidas por todo el
mundo o bien a travs de internet con sus tiendas on-line.
Publicidad
Desde sus comienzos ha innovado en su estrategia de marketing y publicidad.
Utiliza una publicidad no convencional que le aporta diferenciacin a la marca
frente a sus competidores.
Amancio Ortega decidi desde sus inicios no abusar de las campaas

publicitarias. Solo hacen publicidad en pocas de rebajas, es mediante la tcnica
boca-oreja que se han dado a conocer.
La mejor publicidad para la marca se realiza a travs de la ubicacin de las

tiendas, de los escaparates, de las dependientas y de las bolsas que utilizan los
clientes cuando compran.
La tienda constituye el centro principal de negocio. En ella, los clientes encuentran

el producto y trasmiten a las dependientes los gustos. Estas impresiones sern
utilizadas para realimentar el ciclo productivo de los talleres. El responsable de la
tienda informa a la central las preferencias de los clientes sobre los productos
expuestos y lo ms importante sobre las tendencias que vienen en funcin de la
informacin que los propios clientes le trasmiten.
La imagen de las tiendas ha evolucionado, aunque el concepto inicial se mantiene.

Tres son los aspectos que priman a la hora de enfrentarse al pblico: el
escaparate (fachada externa y composicin), espacio interior y la ubicacin de la
mercanca para que el pblico no se acumule ante un mismo mostrador o
estantera.
ZARA
Todas las tiendas comparten los mismos principios y disponen de la misma oferta
de artculos, aunque cada una est adaptada a la cultura y al entorno del pas en
el cual opera. El diseo es especial, tanto en su interior como en su exterior. Con
estilo minimalista, tratan de dar un aspecto difano y moderno a la tienda. La
compaa trata de proyectar la calidad de sus productos a travs de la imagen de
sus establecimientos. Son espaciosas, cmodas y estn cuidadas hasta el ltimo
detalle. Su diseo aspira a acercarse a las boutiques de las marcas ms lujosas.
Los escaparates tienen un papel fundamental. Son la herramienta que utiliza la

organizacin para proyectar su imagen y conectar con el cliente. Su diseo y
decoracin est cuidado a la perfeccin; son equiparables a los de cualquier
tienda de lujo. Se modifican una vez al mes, y el mobiliario de la tienda rara vez
est ms de dos aos consecutivos.
ESTRATEGIAS PUSH VS PULL

Zara utiliza una estrategia tipo pull, que consiste en atraer al potencial cliente
hacia la empresa, ofreciendo contenidos de calidad que puedan resultar
interesantes al target. Para tener xito en su estrategia pull, Zara ha de explotar
con rapidez la informacin sobre ventas y reducir al mnimo el tiempo que
transcurre entre el diseo, la produccin y el abastecimiento para ofrecerle al
cliente lo que pide en el menor tiempo posible y antes que sus competidores
La observacin es una herramienta bsica para anticiparse a las tendencias y a

los gustos de los consumidores. El cliente es el centro del negocio y todo gira en
torno a l.
Cuenta con un departamento de profesionales, amantes de la moda, blogueros

que buscan gustos buceando en las redes sociales e internet y colaboradores
repartidos por las discotecas de Nueva York, las zonas comerciales de Paris, los
pubs londinenses, los barrios ms chic de Miln, o los bares y lugares de moda
en Espaa para detectar los gustos de potenciales clientes de cualquier edad.
Los diseadores analizan la informacin y su cometido es, ms que crear, imitar

las marcas ms lujosas mediante adaptaciones creativas y a un precio inferior. Se
ZARA
centran en capturar las tendencias y en reinterpretar a bajo coste, los diseos

presentados por las marcas de ms lujo.
Se lanzan continuamente nuevas colecciones siguiendo las ltimas tendencias y

adaptndolas con el feedback de las ventas en las tiendas. De esta manera, la
marca consigue fidelizar al cliente.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIO

Desde sus inicios Zara opt por una clara estrategia de liderazgo en costes.
Gracias a sus economas de escala, los costes por produccin son muy bajos en
comparacin con el margen de beneficio que obtiene.El aprovechamiento de
eslabones verticales de la cadena de valor, las economas de escala y la
automatizacin de los procesos le permiten obtener unos bajos costes.
Zara fabrica ms de la mitad de sus artculos -los ms innovadores- en Espaa. El

resto, los bsicos, se deslocalizan, pero en ms de un 70% en Europa. Esto le da
un valor diferencial muy importante a su imagen como marca.
Sus tiendas reciben nuevos productos dos veces por semana, incorporando
siempre a su oferta las ltimas tendencias de la moda y adaptando sus propuestas
a los gustos y deseos de sus propios clientes. La agilidad logstica, junto con la
capacidad de proporcionar ropa de diseo a buen precio y una calidad ajustada le
dan diferenciacin a la marca. Adems, al renovar constantemente stocks, Zara
consigue fidelizar al cliente e incentiva una compra compulsiva.
Convertir los puntos de venta en lugares especiales que generen experiencias de

compra diferentes es otra de las estrategias de diferenciacin que desarrolla la
empresa.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias corporativas consisten en la toma de decisiones de largo alcance
sobre el mbito de actuacin sobre la empresa.
Estrategias de desarrollo: Se refiere a las decisiones que la direccin adopta en

relacin a la evolucin del campo de actividad tanto en el aspecto cualitativo
ZARA
(cartera de negocios) como cuantitativo (crecimiento). Son estrategias corporativas

porque afectan al conjunto de la empresa.
Existen diferentes estrategias de desarrollo. Las que Zara ha llevado a cabo han
sido:
Estrategia de expansin:
Fuente: Elaboracin propia
Los mecanismos que ha llevado a cabo Zara para conseguir la penetracin de

mercados son:
La rotacin constante de stocks, provoca un estmulo de compra

compulsiva. Consigue incrementar la frecuencia de las compras y tambin
fideliza a los clientes actuales.
Atrayendo clientes de la competencia ofreciendo productos ms exclusivos
y con ms calidad que sus principales competidores.
Los mecanismos que ha llevado a cabo Zara para conseguir incrementar su

participacin en el mercado con productos nuevos en los mercados actuales son:
En los ltimos aos ha diseado colecciones ecolgicas fabricadas con

algodn orgnico.
Ha mejorado la calidad global de sus prendas y ha alargado la lnea de
productos ofreciendo nuevos modelos, medidas y versiones.
Ha diversificado su oferta ofreciendo zapatos, colonias y complementos -
Innova constantemente en nuevos diseos para adaptarse a las nuevas
tendencias y a los gustos cambiantes de los consumidores.
Estrategia de integracin vertical: Consiste en la agrupacin dentro de la misma

empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente
separables, necesarios para la produccin de un bien.
La integracin vertical puede ser:
Integracin vertical hacia atrs: Realizacin de actividades de la cadena vertical

previas a la actividad esencial o principal de la empresa.
ZARA
Integracin vertical hacia delante: realizacin de actividades de la cadena

vertical posteriores a la actividad principal de la empresa.
Zara ha apostado por la tecnologa de ltima generacin aplicada en todos los

niveles -gestin, diseo, confeccin, logstica y comercializacin- que le ha
permitido integrar verticalmente el negocio.
La multinacional espaola ha llevado a cabo una estrategia vertical hacia delante y

hacia atrs:
Integracin vertical de Zara hacia delante: La produccin de Zara es llevada a

cabo dentro de las fbricas propias que la empresa posee o bien en cadenas de
talleres externos subcontratados.
Integracin vertical de Zara hacia atrs: La distribucin y las ventas de Zara se

hacen en tiendas propias. No hay intermediarios, de manera que se acercan al
mximo al consumidor final.
Estrategias de crecimiento: Las estrategias de crecimiento que ha llevado a

cabo Zara son internas y externas.
Crecimiento interno u orgnico: La propia empresa desarrolla inversiones para

aumentar su capacidad productiva. Zara realiza una implantacin propia
nicamente en aquellos pases con gran potencial de crecimiento y con bajo
riesgo para la empresa.
Crecimiento externo: est basado en la aportacin de recursos por organismos

ajenos a la empresa. Existen muchas modalidades. Las estrategias que ha llevado
a cabo Zara para expandirse mundialmente son:
Acuerdos contractuales (franquicias): Es un acuerdo entre el franquiciador y el

destinatario o franquiciado por virtud del cual el primero cede al segundo la
explotacin o derecho de uso.
Cooperaciones y alianzas accionariales (joint ventures): Es una estrategia

cooperativa en la que se combinan el know how y las instalaciones de la empresa
local con la experiencia de la empresa en el mercado exterior
ZARA
El grupo Inditex, del que Zara forma parte, tambin ha adoptado una estrategia de
crecimiento externo, adquiriendo empresas competidores del sector como es el
caso de Stradivarius en el ao 1999.
Frente a esta situacin, Zara ha adoptado varias estrategias. Primero, se ha

segmentado en bsqueda de nuevos mercados, ya que el atractivo o el grado de
madurez de la industria no es el mismo en los distintos segmentos. Tambin ha
intentado poner ms empeo en una estrategia de diferenciacin, no de su
producto sino de la empresa a nivel de marca y prestigio. Y, por ltimo, ha
reorientado el campo de su actividad mediante la internacionalizacin.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Zara, sin duda alguna es la empresa lder de la moda fast-fashion. Es la que tiene
mayor cuota de mercado. Es el polo de referencia que los competidores tratan de
desafiar, atacar, imitar o evitar. Es la que detenta la mayor participacin de
mercado. Sus principales competidores viven desafiando sus fortalezas o
aprovechando sus debilidades.
H&M es el principal retador de Zara. Utiliza estrategias agresivas contra ella con el
objetivo de mejorar su participacin en el mercado, incluso para intentar vencerla.
Utiliza un ataque frontal. Mediante la deslocalizacin de su produccin en pases
mayoritariamente asiticos, logra unos costes muy bajos. Las estrategias que
utiliza la compaa H&M para retar y robar clientes a Zara son principalmente
establecer precios inferiores y realizar intensas campaas publicitarias.
Empresas como Mango, Cortefiel o Benetton adoptan una estrategia de seguidor.

Intentan copiar o reproducir el modelo de negocio de Zara a travs de estrategias
de imitacin.
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN
Los motivos que han llevado a Zara a la internacionalizacin son bsicamente por
la globalizacin de los mercados y tambin por la saturacin de los mercados
locales.
ZARA
Zara utiliza una poltica y una estrategia comn para todos los pases. Su modelo
de negocio es global.
La compaa vende una moda fugaz, creando en el cliente una sensacin de

oportunidad cada vez que entra en una de sus tiendas. Su ventaja competitiva es
comn para todos los pases: flexibilidad, rapidez y capacidad de innovacin. Por
esta razn, su estrategia internacional, es de enfoque global.
La globalizacin ha comportado la homogeneizacin de los gustos de los

consumidores. Por esta razn, el 85% de la oferta de productos de Zara es igual
para todos los pases, el resto corresponde a una oferta especfica para adaptarse
a las condiciones climticas y entornos de cada pas.
Las siguientes caractersticas del entorno competitivo en el cual opera Zara nos
confirman que se trata de una industrial global, y, por tanto, la estrategia que ha de
llevar a cabo es de integracin global o estandarizacin.
Homogeneizacin de las necesidades, gustos y preferencias de los

consumidores
Canales de distribucin globales
Comportamiento de consumidores similar en todos los pases
Existencia de economas de escala y alcance globales
Existencia de grandes competidores que dominan la competencia mundial
Amancio Ortega no se conform con mantener a Zara dentro de Espaa. Sus

objetivos eran crecer, extender la red comercial, abrir ms tiendas para conectar
con los clientes y ofrecer sus prendas en todo el mundo.
La expansin internacional que ha llevado a cabo la multinacional espaola se ha

hecho paso a paso. Su esquema habitual de penetracin en un nuevo mercado es
comenzar con un nmero reducido de tiendas que permitan explorar las
posibilidades de un pas en concreto, para despus ir ganando masa crtica.
La apertura de tiendas en los mercados internacionales, se ha realizado

bsicamente mediante tres formas:
ZARA
Filiales propias: La estrategia se lleva a cabo mediante la inversin directa. Es la

forma ms costosa e implica los ms altos niveles de riesgo y de control.
nicamente se adopta esta estrategia en pases de Europa y de Amrica del sur
que presentan un alto potencial de crecimiento y un bajo riesgo para la empresa.
Joint ventures: Es una estrategia cooperativa en la que se combinan el know how

y las instalaciones de la empresa local con la experiencia de la empresa en el
mercado exterior. Utilizan esta estrategia en grandes mercados y de notable
importancia en el mundo de la moda, pero con dificultades sectoriales o
inmobiliarias que requieren la colaboracin de un socio local que aporte
experiencia, conocimiento y que facilite el desembarco. Un ejemplo es Alemania y
Japn.
Franquicias: Utilizan esta estrategia en pases culturalmente muy distantes o que

tienen mercados pequeos con baja previsin de ventas (por ejemplo, Arabia
Saudita o Malasia). La principal caracterstica desde el punto de vista del negocio
de Inditex es la integracin total de las tiendas franquiciadas con tiendas de
gestin propia en producto, recursos humanos escaparates, formacin, logstica
CAPACIDAD ESTRATEGICA
ANALISIS
Los fuertes y acelerados cambios que en los ltimos aos se han producido en el
sector textil, han desencadenado una alteracin en las polticas tradicionales de
las grandes empresas, obligndolas a implantar nuevas estrategias provocadas
por una mayor competitividad. La velocidad y los cambios permanentes en que
operan los productos en los mercados, no admiten privilegios ni para aquellos que
han hecho historia. La crisis econmica ha acentuado una feroz competencia y ha
obligado a las empresas a permanecer atentos y proponer distintas estrategias de
comunicacin, marketing, imagen, calidad, atencin al cliente. Zara ha sido un
excelente ejemplo en que fijarse, con un dinamismo empresarial capaz de
optimizar todos sus recursos para mantenerse y posicionarse frente a posibles y
futuras embestidas del mercado.
ZARA
El sector textil ha sufrido importantes cambios que han modificado las estrategias
de las grandes empresas, debido, principalmente a la intensificacin de la
competencia. Han aparecido nuevas marcas de distribucin, tanto fsicas como
online, que con unos precios muy competitivos han conseguido optimizar la
calidad de sus productos e igualarlos a los de las marcas lderes del mundo,
propiciando una gran competencia.
El objetivo principal de este trabajo es analizar el mercado textil en el que opera la

empresa Zara, estudiando las distintas estrategias tomadas por la empresa
multinacional a lo largo de los aos. En este caso se analizarn las estrategias:
Estrategias push vs pull

Estrategias competitivas o de negocio
La estrategia de una empresa es el plan ideado para dirigir un asunto y para

designar en cada momento el conjunto de reglas que aseguran una decisin
ptima.
Las estrategias que adopta una empresa estn relacionadas con su misin y
visin. Se entiende por visin el camino a largo plazo al cual se dirige la empresa y
sirve de rumbo para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a la
de competitividad. Paralelamente, se denomina misin a la razn de ser, al
propsito, fin u objetivo ltimo de la empresa.
Se entiende por ventaja competitiva la forma mediante la cual una empresa se

enfrenta a sus rivales para intentar obtener un rendimiento superior a ellos.
La ventaja competitiva de Zara es su flexibilidad, rapidez y capacidad de

innovacin.
ESTRATEGIAS PUSH VS PULL

Las estrategias tipo push son aquellas que buscan transmitir un mensaje de forma
globalizada intentando satisfacer un objetivo previamente pautado como podra
ser, dar a conocer un nuevo producto. Este tipo de estrategias suelen estar
vinculadas a medios de comunicacin masivos como, por ejemplo, anuncios de
ZARA
televisin. Es la empresa la que se dirige al potencial cliente a contarle las

ventajas y beneficios.
Los clientes son un factor determinante y el ms importante en su modelo de

negocios. El xito de Zara ha sido desde un principio la capacidad y la habilidad
para interpretar e incorporar los continuos cambios de tendencias y gustos en sus
clientes con ms rapidez que sus competidores. Para llevar a cabo esta respuesta
extremadamente rpida necesita tener una estructura muy flexible, y lo consigue
mediante una integracin vertical casi completa.
Amancio Ortega opt por darle la vuelta al concepto habitual de relacin con el
cliente. No es el diseador quien marca como se ha de ir vestido, sino que es el
consumidor quien decide qu quiere ponerse. Por este motivo, en las tiendas, las
dependientas deben tomar nota de lo que reclaman los clientes y enviar cada da
un informe a la sede central de Arteixo sobre las ventas, las preferencias de los
clientes, las prendas que han llamado ms o menos la atencin as, como aquellos
productos que no se han vendido.
VENTAJAS
Llevar a cabo acciones destinadas a generar audiencia para una marca
determinada.
La publicidad se enfoca en un pblico masivo.
La comunicacin se realiza directamente al target o pblico objetivo de la
marca.
Permite a las empresas reducir costos en produccin e inventarios.
Estructurar los procedimientos de fabricacin mediante el uso de carteles o
tarjetas, las cuales ayudan a dividir el proceso en fases determinadas y
ordenadas de forma secuencial.
El enfoque principal son los consumidores y sus necesidades
DESVENTAJAS
No produce los mismos resultados en todo tipo de empresas.
No siempre los pronsticos son correctos y a menudo se cae en una
sobreproduccin, lo que a la larga conlleva a las empresas a desembolsar
grandes sumas de dinero de forma innecesaria.
ZARA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIO

Consisten en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con xito a los competidores.
Se pueden clasificar en funcin de la ventaja competitiva perseguida (costes o

diferenciacin) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o
solo algunos segmentos). De esta forma se determinan tres clases de estrategias
Competitivas o genricas: liderazgo en costes, diferenciacin del producto y
segmentacin de mercado o focalizacin.
Estrategia de liderazgo en costes: tiene como objetivo producir bienes o

servicios a un coste menor que la competencia de manera que el margen de
beneficio de la venta, sea mayor.
Estrategia de diferenciacin de producto: tiene por objeto que el producto o

servicio desarrollado por la empresa sea diferente al de su competencia; ya sea
por su calidad, rendimiento, distribucin, por su complejidad, por su diseo,
imagen. La diferenciacin ofrecida ha de ser apreciada por el mercado o
consumidor final. La ventaja competitiva de la estrategia de diferenciacin es
ofrece al comprador un producto nico en el mercado.
Capturar las tendencias que hay en el entorno social, reinterpretar -a un precio

asequible- los diseos presentados por las marcas ms lujosas y renovar
constantemente los stocks son estrategias empresariales que Zara utiliza y que le
aportan diferenciacin desde el punto de vista de la exclusividad que percibe el
cliente.
VENTAJAS
Flexibilidad, rapidez y capacidad de innovacin
Diseo
Fabricacin
Logstica de entrada y salida
Marketing y comunicacin
Tiendas propias
ZARA
Conocimiento muy importante de las preferencias y necesidades de sus

clientes.
Exploracin de nuevas tendencias y reinterpretacin de modelos de alta
moda a bajo coste.
Produccin bajo demanda, distribucin centralizada y cadena de suministro

rpido.
Lanzamiento contino de nuevos productos en respuesta a la demanda de
los clientes.
DESVENTAJAS
Modelo nico en el sector de la moda
Competencia desleal
Recin ingreso al mercado on-line
Cambios constantes en la tendencia de los clientes.
Canibalismo entre el mismo grupo.
CONCLUSIONES
Amancio Ortega, el fundador de Zara supo a diferencia de sus antecesores, captar
cual era el concepto de moda. Entendi la moda como algo dinmico, de
tendencias y gustos cambiantes. Piso fuerte en este sentido y cambio las viejas
frmulas del comercio detallista.
Antes de la fundacin de Zara, el comercio de la moda estaba estancado. Haba

dos temporadas, primavera-verano y otoo-invierno, que duraban cuatro meses
cada una y que daban lugar, despus, a dos meses de rebajas enero-febrero y
julio-agosto. Los fabricantes exponan en las pasarelas y en los show-rooms sus
creaciones para la prxima temporada y era all, donde los comerciantes tomaban
las decisiones sobre la mercanca que iban a exponer a su pblico nueve meses
ms tarde. Si acertaba con la mercanca, se corra el riesgo de dejar la tienda
desabastecida a media temporada. Por lo contrario, si se equivocaban en elegir
los diseos las consecuencias eran an peores, pues lo que no se venda en la
temporada, era casi imposible venderlo en rebajas.
ZARA
Amancio Ortega fue el primero en darse cuenta y darle un giro a esta situacin.
Esto fue para l la gran oportunidad que le llevara al Olimpo del mundo de los
negocios. Sus tiendas seran una alternativa a las frmulas existentes.
La clave de su modelo es la capacidad de adaptar la oferta a los deseos de los

consumidores en el menor tiempo posible. Se preocupa por cmo responder a la
demanda de sus clientes de una forma rpida y gil.
Para lograr su objetivo, su modelo de negocio se caracteriza (a diferencia de sus

competidores) por un elevado grado de integracin vertical, en el que se integran
todas las fases del proceso de la moda: diseo, manufactura, logstica y
distribucin en tiendas propias. Cuenta con una estructura flexible y con una fuerte
orientacin hacia el cliente. Esta estructura logstica le permite al fundador de Zara
abastecer sus tiendas con nuevas colecciones semanalmente.
Proporcionan la ltima moda porque cuentan con un centenar de ojeadores

repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias. Se dedican a
observar y analizar los cambios en la moda hasta convertirse en expertos en
identificar las fuentes de creacin de valor desde el punto de vista del consumidor.
Con las opiniones de estos expertos y la informacin recogida en las tiendas sobre
las preferencias de los clientes, se crean los nuevos diseos.
Otra diferencia fundamental que tiene la multinacional espaola frente a sus

competidores es la estrategia de marketing. Utiliza una publicidad no
convencional. Difcilmente se anuncia la marca en campaas publicitarias y la
forma de darse a conocer es a travs de sus escaparates, las dependientas y las
bolsas.
En las tiendas est el resto sus claves. La estrategia adoptada por Zara es la
inversin en la localizacin y en el merchandising visual de sus tiendas. El punto
de venta es elegido cuidadosamente. Las ubicaciones de las tiendas son las
idneas. Por difcil que resulte instalarse en las mejores zonas comerciales de
cada ciudad, se espera pacientemente hasta que se consigue la oportunidad, al
precio que sea.
ZARA
Zara realiza un anlisis del mercado, el consumidor, la competencia, el poder de

adquisicin y la capacidad de compra para especificar el precio de cada producto.
Cada prenda tiene un precio diferente, dependiendo del pas en el que es vendida.
Esto provoca que en algunos pases el precio sea muy elevado y a diferencia de
Espaa, la marca se posicione como marca de lujo.
El modelo de negocios creado por Zara es conocido internacionalmente como fast-

fashion y se ha convertido en un concepto que est siendo perseguido por varias
empresas en todo el mundo.
Su xito reside en la conviccin de que no existen fronteras que impidan compartir

una misma cultura de vestir. Zara tiene la capacidad de reconocer y asimilar los
constantes cambios en las tendencias de la moda, diseando en cada momento
nuevos modelos que respondan a las tendencias y a los deseos de los
consumidores.
La estrategia de Zara puede ser considerada por muchos como bastante obvia, sin
demasiadas complicaciones, pero a pesar de esto nadie ha logrado imitarla
completamente. La gran barrera que impide la imitacin de la estrategia de la
multinacional espaola es la capacidad de reinventarse, crecer e innovar
constantemente.
El modelo de negocio de Inditex es uno de los ms exitosos en el mundo de la

moda y ha permitido al grupo de Amancio Ortega transformarse en el mayor
distribuidor de moda retail del mundo.
Tras su impresionante crecimiento a nivel nacional e internacional, muchos se

preguntan si la empresa podr seguir manteniendo su impulso en el futuro. Las
opiniones de los inversores y analistas sobre el futuro de Zara son muy
divergentes. Mientras unos consideran que la multinacional espaola an no ha
alcanzado la cima del xito, otros ms pesimistas, creen que la empresa no podr
seguir manteniendo el ritmo de crecimiento de estos ltimos aos.
Aunque Pablo Isla, el presidente del grupo Inditex, asegura que hay oportunidades
significativas de crecimiento en numerosos pases, la realidad es que hay seales
ZARA
de que el grupo est ralentizando su ritmo de expansin. Hasta el ao 2013,

Inditex abra una tienda por da. Hace dos aos que sus aperturas se redujeron,
esto es quizs un sntoma de que la empresa ya no puede seguir manteniendo el
ritmo de expansin que llevaba hasta entonces. El presidente de Inditex siempre
ha destacado que la clave no est en la velocidad, sino en la calidad y la
capacidad de adelantarse al grupo de los clientes.
Considero que para crear una moda global con la que nutrir a los mercados
emergentes, Zara deber realizar una inversin constante en un futuro. Debern
ser exigentes en la calidad de la confeccin y en la seleccin de tejidos para
ofrecerles lo que ellos pidan. En mi opinin, la multinacional tambin debera
centrar su estrategia de desarrollo en penetrar en aquellos mercados donde la
cuota de mercado sigue siendo marginal.
Otra de las cuestiones que considero que debe abarcar la marca en un futuro es la
conquista de Amrica. La multinacional espaola hasta el momento, no ha sabido
introducirse de manera exitosa en este continente porque vende un concepto de
moda muy europeo, que no encaja con el estilo de ropa americano. La empresa se
ha visto obligada a confeccionar tallas ms grandes y menos ajustadas para tratar
de conquistar a los Latinoamericanos. Este hecho ha dado lugar a una produccin
ms compleja, lo que ha limitado sus perspectivas en este mercado.
Otra gran desventaja de la empresa es que, al tener unos precios tan asequibles,
consigue que todo el mundo compre sus diseos y por lo tanto sean productos
masificados. Es una desventaja ya que parte del pblico objetivo prefiere no
comprar prendas de Zara por saber que no le van a diferenciar del resto de los
consumidores, es decir que no le otorgan ningn estatus, requisito altamente
valorado en el mundo de la moda. La empresa es consciente de esta situacin y
por esto, intentan producir pocos modelos y muchas colecciones diferentes.
Sus objetivos futuros deben ir encaminados a potenciar/impulsar su presencia en

internet, ya que, en un futuro se convertir en el centro comercial ms popular.
Aunque no fue hasta el ao 2010 que la empresa se introdujo en las ventas online,
ZARA
la realidad es que el grupo de moda ha logrado convertirse en un referente

mundial en el negocio online gracias a un rpido plan de expansin.
Pablo Isla, ha explicado que reforzarn su estrategia en comercio electrnico con

la apertura de nuevos almacenes especficos para atender a sus tiendas on-line,
reduciendo costes y tiempos de entrega.
La gran internacionalizacin que ha llevado a cabo la empresa, hace que muchos

se cuestionen sobre si podr seguir manteniendo un sistema de logstica
centralizado en Espaa. Teniendo en cuenta que actualmente el 80% de
facturacin de la empresa proviene del exterior, quizs Zara debera replantearse
posibles modificaciones para poder mantener la capacidad de produccin,
distribucin y la misma rapidez en su capacidad de respuesta que tiene en
Espaa, en el resto del mundo.
Otra de las cuestiones pendientes que tiene Zara en el futuro es el extrao

posicionamiento de la marca que lleva a que la firma sea vista como una textil de
moda econmica en Espaa y parte de Europa mientras que es considerada de
lujo en el resto del mundo. Zara no dan importancia a esta dicotoma y siguen
considerndose como una marca de moda global a buenos precios, pero la
realidad indica que los cambios en las tiendas, acercndose al concepto boutique,
pretende acercar a Zara al concepto del lujo. La multinacional espaola dio el salto
al exterior hace 28 aos y hoy en da contina un crecimiento sin precedentes
cuyos lmites todava desconocemos, aunque por las cifras y las expectativas de la
compaa parece que todava nos queda mucho por ver.
BIBLIOGRAFIA
www.zara.com
Autor: David Martnez ZARA: Visin y estrategia de Amancio Ortega
- Aprendiendo marketing con Inditex
http://aprendiendomarketingconinditex.blogspot.com.es/
- Caso estrategia empresarial: Inditex
ZARA
https://modarapida.wordpress.com/estrategia/ventaja-competitiva/
Revista Forbes

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ESTRATEGIAS PUSH VS PULL....................................................................28

En 1989, ingres a los Estados Unidos, y luego a Francia en 1990.

La estrategia de expansin de Zara selecciona cuidadosamente las ciudades en

Al 31 de enero de 2016, Zara tena 2.162 tiendas en el mundo, distribuidas en 88

Las tiendas Zara se encuentran en centros comerciales y en las calles ms

Ventas por internet

La plataforma en lnea de Zara, presente en 29 mercados distintos en todo el

Zara Home fue la primera en estrenar tienda en Internet en 2007, con

La cadena de suministro de la empresa es rpida y flexible. El sistema de

El Cdigo de Conducta de Fabricantes y Proveedores es una de las herramientas

Zara posee la tecnologa de identificacin por radiofrecuencia (RFID, en sus siglas

Implicacin: Somos constantes con nuestro proyecto, somos curiosos y

Superacin: Nos cuestionamos constantemente lo que hacemos y buscamos

Honestidad: Trabajamos con respeto, transparencia y humildad para generar

Trabajo en equipo: Colaboramos para conseguir objetivos comunes,

intercambio de informacin ms dificultan la entrada en algunas

Desde el factor econmico, y teniendo en cuenta la tendencia de la economa de

El consumidor se impresiona por lo hermoso e innovador que son los escaparates

productos que ofrecen por otras novedades. Crean la necesidad en el cliente y

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En funcin del grado de madurez de la industria podemos diferenciar: de

Comenzaremos con la penetracin del mercado, basado en productos existentes

En el desarrollo de productos, se ha centrado principalmente en la adicin de valor

En tercer lugar, el desarrollo de mercado se centra en la expansin internacional,

Por ltimo, tiene la diversificacin. En este punto, simplemente comentaremos la

La industria madura se caracteriza por tener las siguientes caractersticas:

Producto poco diferenciado.

DIAMANTE DE MICHEL PORTER

Poder de los compradores

Poder de los proveedores

La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas

En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms

Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin

productos con ciclos de vida cortos,

En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes.

En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal

Amenaza de nuevos entrantes

La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de

Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en

El poder del consumidor

En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que

Inditex, por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin

GAP: Disean y comercializan. No fabrican.

BENETTON Y MANGO: Integran procesos de diseo y fabrican, pero no

A diferencia, Zara disea, fabrica y comercializa y adems tiene un sistema de

CONFORMACION DEL MERCADO

Zara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de personas

El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, vara

En la actualidad la moda tiende a generar un modelo de responsabilidad con el

Adems, el enfoque moderno est proyectado para la construccin de

VARIABLES DE SEGMENTACIN DE MERCADO:

Geogrficas: pases, regiones, ciudades o cdigos postales.

Segmentacin de mercado de Zara:

ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX

Moda: de sport, casual y tambin prendas ms sofisticadas

Al no acumular stocks reduce el riesgo e impacto de las colecciones fallidas,

Las plataformas logsticas son la pieza fundamental del engranaje, ya que

Opera principalmente, en instalaciones logsticas centralizadas, desde las que se

Toda la produccin, con independencia de su origen, se recibe en los centros

El centro de logstica ubicado en Arteixo (A Corua) fue y contina siendo el eje

Para la distribucin de la produccin, la empresa utiliza distintos medios de

Hasta septiembre del 2010 la empresa no decidi embarcarse en la venta por

El objetivo que persigue la organizacin es llegar a sus compradores de una