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l
Qucstocs:
1 Captulo 7
L Identificar os principais elementos de um plano de ca rgos e vencimentos.
2. Quais as vantagens e desvantagens do mtodo de remunerao e reco-
nhecimento adotado pelo governo estadual? 1
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.. --.:. .. Planejamento de carreira
d) programas de desenvolvimento organizacional, notadamente os de desen- b) determinar a qualificao profissional necessria para que os empregados
volvimento de pessoal e treinamento e desenvolvimento da capacitao possam atingir as metas estabelecidas;
gerencial. c) avaliar os empregados de acordo com os procedimentos em vigor na
Ademais, pode-se dizer que a implementao de um plano de carreiras visa a: organizao e levando em conta as exigncias do futuro.
a) propiciar carreiras compatveis com as necessidades de mo de obra; Em seguida, em funo de seu agrupamento por categorias, similaridades e
b) motivar os empregados para o trabalho, dando-lhes a possibilidade de
nvel de dificuldade e complexibilidade crescentes, devem os cargos ser dispostos
ascender na organizao; e em ordem sequencial, de modo que se torne visvel para todos a evoluo vertical
, c) assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja que o cargo seguinte rep resenta em relao ao anterior.
transparente e dinmica. Por exemplo, numa empresa prestadora de servios, a carreira de apoio
administrativo formada pelos seguintes cargos, dispostos em ordem crescente:
Desenvolvimento de carreira
Desenvolver-se significa atingir nveis de capacitao crescentes, atender a Assistente administrativo
requisitos cada vez mais complexos, aumentar a prpria capacitao e versatilidade. Ajudante administrativo ,,,.?l'
Desenvolvendo sua capacitao, o funcionrio pode passar a exercer funes e cargos Auxiliar administrativo
mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensao Auxiliar de servios gerais ,,,.?l'
e melhor status.
'
No existe desenvolvimento sem motivao e esforo pessoal. Cabe orga-
nizao propiciar condies e incentivos para que o desenvolvimento ocorra em Outro exemplo: numa empresa fabricante de equipamentos pesados, a car-
harmonia com seus prprios objetivos. Tais condies e incentivos decorrem do reira de manuteno de equipamentos formada pelos seguintes cargos, dispostos
trabalho em equipes participativas e do contnuo relacionamento entre o gestor em ordem crescente:
da organizao e os empregados.
O plano de carreiras constitui, pois, um benefcio tanto para a organizao
Engenheiro de manuteno snior
quanto para o funcionrio, visto que se representa uma ao participativa de iden-
tificao de objetivos convergentes. Outros benefcios visveis so: Engenheiro de manuteno jnior /
Tcnico de manuteno II /
a) as pessoas com maior potencial permanecem na instituio, atradas pela Tcnico de manuteno I /
real possibilidade de ascenso profissional; Mestre de manuteno -
b) o nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro Oficial de manuteno /
da organizao; Auxiliar de manuteno /
c) as sucesses, principalmente em funes gerenciais, ocorrem sem traumas;
d) as possibilidades de erros nas promoes so bem menores; Obs.: nada impede a existncia de outros cargos entre os acima assinalados.
e) identificao transparente de profissionais com maior talento e potencial;
f) a organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos
Com relao ao aproveitamento dos empregados, alm do trabalho de
anos.
motivao visando a sua participao no plano de carreira, importante que
Implementao do plano de carreiras todos conheam bem as regras a serem seguidas na escolha dos que sero pro-
movidos, os prazos exigidos para a ascenso, os requisitos a serem preenchidos
Na elaborao do plano, a organizao deve: e as vagas existentes. Para viabilizar essa participao, preciso criar e manter
a) definir at onde deseja chegar e o que espera das pessoas que compem atualizado um banco de dados dos talentos disponveis na organizao. S
o seu quadro de pessoal; assim podero ser escolhidos os empregados mais indicados para ocupar os
cargos em aberto.
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Atu almente esse mercado es ta totalm ent e saturado, uma vez qu e as obras gover-
A empresa namentais esto estacionadas e sem perspectivas de retornada, quer se trate dos
A Snv ios de l: nge nharia Consultiva SIC Ltda. presta servios a entidades go- clientes diretos (governos federal, estadual e municipal), quer dos clientes indiretos
vc rn a1nentais e ao empresariado nacional. Sua misso "prestar servios de gerncia 1 representados pelas empresas da construo civil pesada (setor dominado por um
e consultoria no desenvolvimento de projetos de infraestrutura nacional nas reas pequeno nmero de grandes construtoras). Os clientes da empresa so predo-
de t ransportes, comunicaes, energia, meio ambiente, minerao e saneamento". minantemente da administrao pblica (85% do faturamento total), vindo em
seguida os clientes do mercado privado nacional (15% das receitas totais). uma
A organizao situao bastante vulnervel, em face da potencial instabilidade que representa a
administrao pblica em seu peridico processo de transio poltica. Atualmente
A empresa conta aproximadamente 2.300 funcionrios, todos com vnculo
o governo impede a entrada de competidores estrangeiros atravs de legislao que
empregatcio. Operacionalmente, atua atravs de divises especializadas, que em
garante a reserva do mercado nacional.
conjunto formam um amplo espectro multidisciplinar. A utilizao dos recursos
humanos disponveis obedece a uma estrutura divisionalizada, como se v no
Atual conjuntura e abertura econmica
organograma a seguir.
Com o advento do Plano Real e a posse do novo governo, nota-se uma ten -
Figura 55 dncia flexibilizao dos monoplios e privatizao de estatais, cabendo citar
Estrutura da Servios de Engenharia Copsultiva S/C Ltda. tambm a abertura da economia aos competidores estrangeiros e a criao de en-
traves institucionais na forma de rgida regulamentao das licitaes pblicas. Tais
mudanas no pas so decorrncia do atual processo de globalizao econmica e
Presidncia
de mercado. Some-se a isso o fato de o oramento governamental estar totalmente
Administrao Finanas comprometido com obrigaes passadas, o que inviabiliza todo e qualquer inves-
timento estatal direto em projetos de infraestrutura, particularmente nas reas de
'l ~~~ atuao da Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda.
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Diviso
Energia
Diviso
Saneamento
Diviso
Comunicaes
Diviso
Transportes
Diviso
Meio
Ambiente
Diviso
Minerao
Repensando a estratgia corporativa
O diretor-presidente da Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda. pensa
Esse tipo de estrutura se baseia nos conceitos de linha/staffe centralizao/ em voltar-se para o exterior, pois acredita que a tendncia do governo federal
descentralizao, bem como na separao entre atividades-fim, normalmente abrir o mercado e acabar com a atual reserva de mercado nacional para a presta-
departamentalizadas por produtos, e atividades-meio, departamentalizadas por o de servios de engenharia consultiva. Outro motivo a grande dependncia
funes. Adota, ainda, o conceito de autoridade funcion al, na m edida em que dos atuais contratos dos clientes da administrao pblica, o que torna bastante
as atividades-meio centralizadas nos rgos de staff da presidncia orientam vulnervel a situao da empresa a longo prazo. A diretoria, como rgo colegiado
fu ncionalmente os setores vinculados a cada diviso, quando do exerccio de
de tomada de decises, foi convocada a deliberar sobre essa e outras possibilida-
funes equivalentes quelas de responsabilidade do staff Como se depreende
des. Para expandir seus negcios de engenharia consultiva, a empresa tem como
do organograma, uma estrutura divisionalizada em sua primeira instncia e
alternativas mudar o perfil de seus clientes nacionais e/ou voltar-se para o exterior,
departamentalizada por produtos em suas atividades-fim (divises), adotando
com as seguintes possibilidades clssicas: exportao d e servios, licenciamento,
complementarmente, no mbito geral e tambm das divises, a forma funcional
joint-venture ou aquisio/investimento direto em pases est rangeiros. A diretoria
segundo o conceito de especializao.
avalia igualmente as estratgias sugeridas pelos gerentes divisionais de marketing,
Mercado que podem ser assim resumidas:
O ramo de prestao de servios de engenharia consultiva constitui um 1 Estratgia 1: diversificar a atuao no mercado nacional, procurando abolir a total
setor econmico em que 1O empresas dividem o market share, cabendo a liderana
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Planejamento de Carreira
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Estratgia 2: concentrar-se em poucos segmentos de mercado, em poucos pases. a) gerncia;
Estratgia 3: concentrar-se em muitos segmentos de mercados, em poucos pases. b) administrao;
Estratgia 4: diversificao de pases e concentrao em segmentos de mercado. c) produo;
a clssica estratgia global que visa ao mercado mundial para um produto, procu- d) informtica;
rando atender a uma determinada necessidade de certa categoria de consumidores.
e) apoio;
Estratgia 5: diversificao de pases e de segmentos de mercado. Essa a estratgia
f) servios;
adotada por numerosas empresas multinacionais diversificadas.
g) campo.
A diretoria procura responder s indagaes sobre os fatores de atrao Gerncia abrange profissionais capacitados a administrar negcios empresa-
exi;tentes na arena internacional e sobre as estratgias apresentadas. Como decidir? riais. O compromisso fundamental desses profissionais com o xito dos negcios
que administram .
Planejamento de carreira
Administrao abrange profissionais capacitados a administrar os recursos
A organizao das carreiras na Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda. da empresa, buscando sobretudo maximizar a sua produtividade e preservar o seu
observa o conceito de categorias. Por categoria entende-se um agrupamento de patrimnio.
carreiras com requisitos semelhantes no que diz respeito a formao e experincia. Produo abrange profissionais e tcnicos que executam tarefas de consultoria
Na empresa existem trs: profissional, tcnica e auxiliar. e gerenciamento de projetos de engenharia, criando, orientando e desenvolvendo
A categoria profissional abrange colaboradores capacitados a executar tarefas solues para os problemas concernentes sua especializao.
que exijam formao universitria. Esses colaboradores tambm dominam os fun- Informtica abrange profissionais e tcnicos que executam tarefas cujo con-
damentos de sua profisso. Tm autonomia para empregar diligentemente os seus tedo predominante exige capacitao em tecnologias da informao.
conhecimentos, estando portanto o seu comportamento vinculado a cdigos de Apoio abrange profissionais, tcnicos e auxiliares que executam tarefas de
tica profissional. suporte operacional s atividades de produo e gesto da empresa.
A categoria tcnica abrange colaboradores capacitados a executar tarefas que
exijam a aplicao de conhecimentos tecnolgicos e metodolgicos em atividades
Carreiras da Servios de Engenharia Consultiva S/C Ltda.
especializadas, para as quais necessrio ter escolarizao adequada e treinamento
especfico.
A categoria auxiliar abrange colaboradores capacitados a executar tarefas
definidas em rotinas, que exijam habilidades adquiridas na prtica ou em treina- Gerncia Carreira dos profissionais
mento especfico. de gerncia
A mudana de categoria se d mediante aumento da escolaridade e treina- Administrao Carreira dos profissionais
mento especfico. de administrao
As carreiras esto organizadas segundo duas dimenses: categoria e rea
Produo Carreira dos profissionais Carreira dos tcnicos da
ocupacional. Cada agrupamento resultante da conjugao dessas dimenses corres- da produo produo
ponde a uma determinada carreira aberta aos colaboradores. Em cada carreira esto
Informtica Carreira dos profissionais Carreira dos tcnicos de
organizados agrupamentos de cargos e funes. Cada agrupamento caracterizado de informtica informtica
pela listagem dos cargos e funes e as correspondentes descries.
Apoio Carreira dos profissionais Carreira dos tcnicos de I Carreira dos auxiliares de
Entende-se por reas ocupacionais os conjuntos de ocupaes das quais resul- apoio
de apoio servios
tam produtos e servios semelhantes e que, portanto, tm requisitos de capacitao
tambm semelhantes. As pessoas de uma rea ocupacional so reconhecidas como Servios Carreira dos auxiliares de
servios
integrantes de um grupo diferenciado e como tal podem receber tratamentos dife-
renciados por parte da Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda. Distinguem-se Campo Carreira dos profissionais I Carreira dos tcnicos de I Carreira dos auxiliares de
as seguintes reas ocupacionais: de campo campo campo
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l'l<111 C'j a111cnlo de Carreira
s,,, ,,110, .ih, .111gc .111xi liares que executam tarefas tpicas de um ofcio e/ou descries padronizadas e determina se o grau de co nformidade. As descries
de opna\ao e 111,111utcno de mquinas e equipamentos. de competncia caracterizam o potencial ou o saber da pessoa. O comprome-
Cumpo abrange profissionais, tcnicos e auxiliares que orientam e executam, timento caracteriza-se pelos resultados que a pessoa obtm ou acredita poder
no campo ou em obras, tarefas tpicas de sua especializao. obter. Os resultados so descritos segundo as reas de eficcia, obrigaes e
A mudana de rea ocupacional se d pela aquisio da competncia espe- responsabilidades tpicas.
cfica ocupao e pela necessidade de um novo perfil ocupacional na empresa. j. O mtodo comparativo utilizado de forma participativa e se baseia na
i anlise do currculo, na avaliao do desempenho e nas entrevistas, eventualmente
Nfve~s de capacitao 1 complementadas por avaliaes psicolgicas. Os processos de avaliao psicolgica
A descrio dos requisitos necessrios em estgios de complexidade e diversifi- 1 so conduzidos exclusivamente por profissionais habilitados e fornecem indicaes
cao crescentes corresponde aos nveis de capacitao padronizados de cada carreira. , sobre a personalidade e o provvel comportamento das pessoas em situaes tpicas
Atingir o topo da carreira corresponde a satisfazer os requisitos de capacitao do ' esperadas. So utilizados por ocasio da admisso ou quando se tornam necessrias
nvel mais elevado. alteraes significativas na carreira individual.
Para as carreiras da categoria profissional existem 10 nveis de capacitao. Os O enquadramento do colaborador em determinada carreira e determinado
quatro primeiros nveis constituem a etapa inicial, e os demais, a etapa especializada. nvel depende da avaliao e o ato formal pelo qual a empresa define os cargos
Na etapa inicial, as descries dos nveis so iguais para todas as reas ocupacionais; ou funes que lhe podem ser atribudos.
na etapa especializada, elas so diferentes, caracterizando a competncia especfica
desejada em cada rea ocupacional e o comprometimento esperado. Administrao do plano de carreira
Para as categorias tcnica e auxiliar existem seis nveis de capacitao. Os o processo contnuo conduzido pelos gerentes e as chefias, com apoio
requisitos para a avaliao do nvel so: competncia tcnica, competncia interpes- do gestor de pessoas, objetivando a efetiva contribuio para o desenvolvimento
soal, competncia de autogesto e competncia poltica, alm do comprometimento. organizacional atravs do desenvolvimento das pessoas da empresa.
A competncia tcnica diz respeito formao e experincia. A formao Compete ao gestor de pessoas:
adquirida por meio de educao e participao sistemtica em processos educa-
tivos formais. A experincia decorre da prtica, da exposio s situaes tpicas da a) a elaborao participativa dos programas de desenvolvimento individual;
ocupao, da observao, da anlise dos erros e acertos, da avaliao e capitalizao b) a avaliao permanente, a sntese peridica dos desempenhos individuais
dqs experincias vivenciadas. e a proposio das promoes de nvel de capacitao;
A competncia interpessoal significa saber trabalhar eficaz e eficientemente c) a destinao preferencial das oportunidades de desenvolvimento e das
em grupos homogneos ou heterogneos, de modo participativo, sinrgico, adulto recompensas queles que apresentem melhor desempenho.
e responsvel.
A competncia de autogesto diz respeito capacidade de autonomamente Quando estrategicamente conveniente, a empresa organiza carreiras es-
tomar decises e comportar-se adequadamente. Decorre da internalizao e do pecializadas, formadas por agrupamentos ou segmentos das carreiras de uma rea
exerccio prtico das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle. ocupacional, nomeando para cada uma delas um orientador de carreira.
A competncia poltica significa saber identificar as crenas, os princpios, Para cada categoria de carreiras, a empresa designa uma comisso de en-
os valores de uma cultura e decidir pela convenincia da adeso aos mesmos. Em quadramento para aprovar o ingresso dos colaboradores na categoria em questo,
estgios mais avanados, saber disseminar ou mesmo formular os valores que garantindo assim a adoo de critrios uniformes para todos.
contribuem para a sobrevivncia de determinada cultura. Alm disso, na operacionalizao do plano de carreiras, administradores,
O comprometimento de uma pessoa refere-se motivao e autoconfiana orientadores e comisses contam com o apoio do gestor de pessoas, cuja misso
para usar sua competncia e ser produtiva em determinadas reas de eficcia. assegurar a aplicao dos princpios e conceitos bsicos estabelecidos no plano.
Desta forma, a empresa procura proporcionar a todos os colaboradores oportu-
Avaliao e enquadramento nidades iguais para desenvolverem sua capacitao. O desenvolvimento, porm,
A avaliao do nvel de capacitao feita por mtodo comparativo. Para de responsabilidade de cada um, e a empresa investe preferencialmente nos que se
cada carreira e cada requisito, comparam-se os atributos da pessoa com as destacam pela motivao e o esforo pessoal.
conti11un conti11un
206 Gesto com Pessoas
Premissa didtica ( o estudo de caso aumenta o grau de assimilao dos conhe- Captulo 8
cimentos transmitidos em sala de aula, permitindo aplicar a teoria e os conceitos
de gesto de pessoas a situaes do mundo real): a) introduzir a ideia de plano de
carreiras; b) estabelecer uma metodologia para desenvolvimento de um plano
de carreiras.
Avaliao de desempenho
Questes:
1. Identificar os principais elementos de um plano de carreiras.
2. A seu ver, qual a melhor estratgia de gesto de pessoas a ser adotada pela
empresa?
3. Qual a sua opinio sobre o plano de carreiras adotado pela Servios de
Engenharia Consultiva SIC Ltda.?
--- - . -..... - --- - - - - --- - - - .J A avaliao de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instru-
mentos de que dispe a administrao de uma empresa para analisar os resultados
luz da atuao de sua fora de trabalho e para prever posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponvel em seus quadros.
Como instrumento complementar administrao salarial, serve no apenas
para apreciar o desempenho do indivduo no exerccio das funes inerentes ao
seu cargo, mas tambm para situ-lo na escala impessoal de salrios criada por
aquela administrao. Recebe diferentes denominaes, tais como: aval iao de
mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao da eficincia
funcional etc. Tm surgido algumas formas inovadoras, entre elas a avaliao 360,
de difcil implementao, e a avaliao de desempenho global (ver o estudo de caso
no final deste captulo). Em geral, trata-se de um conjunto de tcnicas visando a
obter e analisar informaes que possibilitem estimar a qualidade da contribuio
prestada pelo empregado organizao. Para tanto necessrio identificar as cau-
sas de eventuais deficincias e os meios de super-las. Cumpre tambm examinar
os aspectos positivos, a fim de maximiz-los, incentivando assim o potencial de
crescimento dos empregados.
Eis seus objetivos principais: adequao do indivduo ao cargo; identifi-
cao das necessidades de treinamento; promoes; incentivo salarial ao bom
desempenho; melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados; autoa:
perfeioamento do funcionrio; estimativa do potencial de desenvolvimento dos
empregados; estmulo maior produtividade; divulgao dos padres de desem-
penho da instituio;feedback para o prprio indivduo avaliado; e decises sobre
transferncias, dispensas e progresso/ascenso funcional.
Avaliam-se os seguintes desempenhos:
a) do empregado;
b) do supervisor;
c) dos vrios grupos;
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bora essa "avaliao em mo-dupla" possa causar reaes no muito favorveis no o o empregado-avaliador no deve identificar-se no documento, mantendo o seu
incio (gerentes inseguros e empregados com medo de expressar suas opinies), os sigilo (isso evitar ressentimentos, revanchismo, desinteresse etc.);
resultados conhecidos tm sido bastante positivos para a organizao. b) o supervisor distribui entre o grupo um formulrio contendo:
d) Obstculos polticos: quando o avaliador distorce a avaliao por interesse O senso de responsabilidade pblica e cidadania, sobretudo no que se refere s
poltico, visando, por exemplo, a manter uma boa imagem de seu setor ou questes ambientais, norteia as principais decises da empresa.
ficar bem com algum superior que seja "padrinho" de algum empregado
avaliado. Modelo de gesto de pessoas
e) Obstculos interpessoais: quando o avaliador se deixa levar por simpatias Tal modelo adota a filosofia de administrao participativa e baseia-se em
ou antipatias pessoais, no conseguindo estabelecer distino entre a critrios racionais de atribuio de responsabilidades a todas as unidades organi-
qualidade do relacionamento que mantm com o avaliado e o julgamento zacionais da Industrial S.A., definindo-se claramente as relaes de trabalho entre
de seu desempenho profissional. as mesmas. O organograma configura os rgos competentes, a via hierrquica, a
' f) Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores so mais rigorosos subordinao, o itinerrio das comunicaes e a interdependncia das partes que
do que outros, empregados com bom desempenho podem ter avaliaes compem o todo.
menos favorveis do que outros cujo desempenho seja pior. As estruturas salariais da Industrial S.A. tm por base o mtodo de classifi-
cao por pontos. A pontuao definida por um grupo de trabalho especialmente
A melhor maneira de evitar esses problemas submeter os avaliadores a um formado para esse fim, composto de gerentes e colaboradores da rea de salrios.
treinamento prvio, explicando-lhes os critrios a serem utilizados no processo de Assim, cada cargo possui uma determinada faixa salarial, definida pela pontuao
avaliao e mostrando-lhes as distores mais comuns. A comisso de avaliao obtida na avaliao do grupo.
anteriormente citada contribui, tambm, para minorar tais problemas mediante O reconhecimento se traduz no mtodo de promoes nas vrias faixas
o monitoramento constante dos especialistas em recursos humanos e a troca de salariais da tabela existente. A Industrial S.A. concede aos seus colaboradores uma
experincias entre os avaliadores. participao nos lucros obtidos. Sua distribuio proporcional ao salrio de cada co-
laborador, desde que atendidos os critrios de distribuio previstos para o exerccio.
A Industrial S.A. mantm para a carreira tcnica uma poltica em forma de
ESTUDO DE CASO: INDUSTRIAL S.A. "Y", que permite ao colaborador, em determinado estgio de sua vida profissional,
A empresa optar por um aprimoramento mais tcnico ou por um desenvolvimento mais
administrativo. A haste do "Y" representa os primeiros anos de experincia do
A Industrial S.A. fabrica motores eltricos de induo monofsicos e trifsicos
profissional, e os dois braos, os caminhos que ele pode escolher.
de baixa tenso, para uso na indstria e em eletrodomsticos, abastecendo clientes
A Industrial S.A. v a prtica do treinamento como um investimento cujo
dos mercados nacional e internacional.
principal objetivo preparar os colaboradores para novas oportunidades criadas
pelo crescimento da organizao. As atividades nessa rea so as seguintes:
Processos produtivos
Os principais processos so: tratamento de chapas, choque trmico, a) treinamentos internos;
pintura, fundio, injeo de alumnio, usinagem, trefilao e esmaltao de b) treinamento externos;
fios de cobre. c) treinamento no local de trabalho;
d) formao de profissionais.
Modelo de gesto
Tais atividades competem rea de recursos humanos, que promove eventos
A organizao voltada para a qualidade permeia a estrutura da empresa em
voltados para a educao e a cultura industrial, enquanto a responsabilidade pelo
todos os seus nveis hierrquicos. Existe uma comisso de gesto da qualidade,
desenvolvimento direto dos colaboradores cabe s respectivas chefias e gerncias. As
coordenada pelo diretor tcnico e composta de todos os diretores da empresa, com
atividades de treinamento tm incio medida que se identificam as necessidades
competncia tcnica e administrativa para definir e fazer cumprir metas de acordo
nessa rea, o que pode se dar de duas formas:
com o seu planejamento estratgico e ambiental.
a) atravs da avaliao de potencial realizada anualmente pelo superior
Filosofia empresarial imediato, na qual so identificadas as carncias do colaborador e sugeridas
Sua poltica de qualidade pode ser assim resumida: "fornecer produtos e ! opes de treinamento que lhe permitam supri-las e assim satisfazer os
, servios de real qualidade, visando a satisfazer as necessidades de nossos clientes". Ji requisitos do cargo;
!............------------- -- -- - -------------
continua
continua
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/\v.tl 1,1 \ ,10 d1 IJ1 ",l' lllp111l10 li/
Avaliao de desempenho
Anualmente, a Industrial S.A. realiza a avaliao de desempenho global de
.,,.11s colaboradores, que adota a seguinte sistemtica:
c) os setores so avaliados pelo gerente (peso 6) e pelos demais setores (peso 4);
d) os departamentos e superintendncias so avaliados pelos seus chefes e
pelos rgos da mesma linha, com pesos 6 e 4, respectivamente;
e) por ltimo, elabora-se um relatrio com as anlises individual, grupal,
setorial e departamental e as recomendaes julgadas pertinentes.
Treinamento e desenvolvimento
Custo ou investimento?
At a dcada passada, o treinamento era visto pelos administradores como
um centro de custos entre as muitas rubricas que sinalizavam o apoio realizao
das atividades-fim da organizao. Porm, com o advento da qualidade total e a
li 111, 1 11111 l '1lt' 11 ,1
Treina mento e Desenvolvimento 221
Para ser eficaz, o programa de treinamento de uma organizao deve: comparao com outras estratgias para atingir os objetivos corporativos, e assim
a) considerar o seu plano estratgico; determinar a modalidade ou tipo de treinamento.
b) observar o seu plano de desenvolvimento; A anlise organizacional evita que os problemas de capacitao sejam parti-
cularizados nos empregados ou que as necessidades individuais sejam privilegiadas
c) limitar-se aos recursos financeiros disponveis para o exerccio;
em detrimento daquelas de carter organizacional. Devem-se considerar, nessa
d) eleger os projetos prioritrios;
anlise, o planejamento da organizao, as caractersticas bsicas dos empregados
e) evitar a discriminao de pessoas.
e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contri-
buam para determinar o perfil e as necessidades da empresa.
Um programa de treinamento deve responder s seguintes indagaes:
~) por que treinar? o Anlise das operaes e tarefas
b) em que treinar? Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as
c) quem treinar? habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desen-
volvidos. Para tanto, podem-se extrair subsdios do plano de cargos e salrios, se
d) como treinar?
houver, ou de uma anlise dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas
e) quando treinar?
para depois verificar os seus requisitos. A anlise dos cargos permite identificar
necessidades de treinamento pela simples comparao entre os requisitos do cargo
So quatro as etapas de elaborao de um programa de treinamento:
e a efetiva capacitao de seu ocupante.
a) diagnstico das necessidades de treinamento;
o Anlise individual e por equipes
b) programao de treinamento para atender s necessidades diagnosti-
cadas; Trata-se de verificar se as pessoas so adequadas s necessidades organi-
zacionais. Aps a anlise da organizao e dos cargos, examina-se o potencial de
c) implementao e execuo;
crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando identificar eventuais
d) avaliao dos resultados.
problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento.
Normalmente, a anlise individual e por equipes conta com intensa partici-
Diagnstico das necessidades de treinamento pao dos gerentes dos diversos rgos da empresa. Os principais meios de colher
O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento informaes so os seguintes:
o levantamento das necessidades de capacitao e desenvolvimento de recursos
a) entrevistas com os gerentes;
humanos da organizao. Um correto trabalho nesse sentido poder evitar a pro-
moo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os quais represen- b) questionrios;
taro um nus sem o benefcio correspondente. O diagnstico de necessidade de c) observao direta da execuo das tarefas pelos empregados;
treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares: d) solicitaes da gerncia;
e) resultados da avaliao de desempenho.
l'
o Anlise organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo - seus objetivos, seus recur- O envio de questionrios aos gerentes o mtodo mais utilizado, embora
sos, a distribuio desses recursos para a consecuo dos objetivos e o ambiente apresente alguns inconvenientes. A devoluo dos questionrios preenchidos
socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. A investigao costuma ser lenta, exigindo uma cobrana constante do profissional responsvel
sobre essas questes ajuda a determinar o que deve ser ensinado aos empregados por sua aplicao. s vezes os prazos para consolidao do diagnstico estouram e
da empresa, visando a adequ-los estratgia organizacional. alguns setores no enviam suas contribuies a tempo. Tal situao extrem amente
Pode-se dizer que a anlise no nvel organizacional a determinao do locus
interno onde se dever dar nfase ao treinamento. Cumpre analisar fatores como
I_ delicada. Esperar indefinidamente uma resposta impossvel. Deixar de fora dos
programas de capacitao a rea "inadimplente" seria punir no o gerente que
planos, fora de trabalho, dados sobre eficincia organizacional, clima interno etc., deixou de cumprir sua obrigao, mas a organizao em si, que passaria a ter um
a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento, em
1k: setor com trabalhadores menos preparados. Outro inconveniente dos questionrios
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, 'I'" 1,, 1. d 11w11 1< o., 1n 1111si 1.111l l'S de l n: i11 a 111 c nl o nao l m uma visao abrangente de Programao de treinamento
,111, I'' o l,k 111 .is, p1 o po ndo medidas co rre! ivas quando na realidade poderiam obter
Trata -se de planejar como as necessid ades diagnosticadas devero ser
ll's tdl .1dos mais eficazes adotando medidas preventivas. Segurana no trabalho e
atendidas, utilizando os recursos didticos mais adequados. Para se ter uma boa
intcgraao de empregados so exemplos de treinamento de natureza preventiva, programao de treinamento necessrio:
ao passo que reciclagem e aperfeioamento so mais indicados para setores que
apresentem falhas de formao ou necessitem de maior capacitao tcnica. a) abordar uma necessidade especfica de cada vez;
A entrevista, embora mais demorada e trabalhosa, fornece uma viso mais b) definir claramente o objetivo do treinamento;
prxima das reais necessidades de treinamento. O entrevistador (analista de pessoal) c) dividir em mdulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
deve partir do geral para o particular. Ou seja, no convm ir direto ao ponto: "que d) determinar o contedo do treinamento;
treinamento necessrio para o pessoal do setor?" Primeiro preciso ponderar os e) escolher o mtodo de treinamento;
principais desafios enfrentados pelo setor, seus pontos fortes e fracos, e s ento f) definir os recursos didticos;
procurar relacionar estes ltimos com eventuais deficincias de capacitao. Isso g) definir o pblico-alvo, o local e a carga horria.
evitar que problemas de outra natureza (carncia de recursos, tecnologias obsoletas
etc.) sejam confundidos com falta de treinamento. Nessa fase, devem-se tomar as seguintes providncias:
Deve-se recorrer observao direta sempre que ela possa servir de comple- Execuo do treinamento
mento s informaes colhidas junto aos gerentes. Dificilmente, porm, os dados A execuo do treinamento envolve o binmio instrutor/aprendiz e a relao
assim obtidos podem ser utilizados sem passar por um processo de refinamento, instruo/ap rendizagem . Como j foi dito, devem -se levar em conta os diferentes
com a aplicao de outras tcnicas. tipos de treinamento:
Muitas vezes tambm preciso levar em conta as solicitaes da gerncia,
ainda que sejam feitas aps o fechamento do programa anual de treinamento. Mas a) o treinamento de integrao visa a adaptar o funcionrio organizao;
necessrio estar atento a possveis enganos em relao adequao dos cursos b) o treinamento tcnico-operacional visa a capacitar o indivduo para o
solicitados, bem como influncia de fatores polticos em tais solicitaes. desempenho das tarefas especficas sua categoria profissional;
m uito comum usar os resultados da avaliao de desempenho para definir c) o treinamento gerencial visa a desenvolver competncia tcnica, admi-
as necessidades de treinamento. Uma vez conhecidas as limitaes de cada funcio- nistrativa e comportamental;
nrio, podem-se providenciar cursos que ajudem a sanar os problemas decorrentes d) o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de rela-
da falta de capacitao. cionamento em situaes de trabalho.
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A execuo de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes os participantes e seus supervisores aps a realizao do curso; comparando a
fa tores: produtividade alcanada antes e depois do treinamento; e analisando os diversos
indicadores referentes situao dos recursos humanos na organizao (nveis
a) adequao do programa s necessidades da organizao;
de absentesmo e de turnover, punies impostas aos empregados, resultados de
b) qualidade do material didtico;
avaliao de desempenho etc.).
c) cooperao do pessoal de chefia;
No nvel organizacional, cumpre verificar se o treinamento produ ziu m e-
d) qualidade e preparo dos instrutores; lhorias em termos de eficcia, imagem externa, clima de trabalho e relacionamento
e) qualidade do pessoal a ser treinado. com os empregados. Quanto ao desempenho das pessoas, alm dos indicadores j
mencionados, devem-se examinar as variaes no volume de produo dos empre-
Avaliao dos resultados gados treinados e as mudanas verificadas em seu comportamento. No tocante s
Tal avaliao tem por fi nalidade verificar como foi executado o treinamento e tarefas e operaes, deve-se verificar se houve aumento da produtividade, m elhoria
qu al o desempenho obtido, seja em termos organ izacionais e de recursos humanos, da qualidade dos produtos e servios, e reduo dos ndices de acidente.
seja de tarefas e operaes. Trata-se de comparar os obj etivos pretendidos com os
resultados efetivamente alcanados. Critrios bsicos da eficcia do treinamento
A avaliao deve considerar dois aspectos principais: Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades at a ava-
liao dos resultados, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios
a) determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes de
bsicos de efi ccia:
comportamento pretendidas;
b ) verificar se o treinam ento guarda relao com o cumprimento das metas a) critrio da relevncia - cumpre desenvolver prio ritariam ente os conhe-
estabelecidas. cimentos e as habilidades mais importantes para o bom desempenho das
tarefas;
Existem trs formas de avaliao dos programas de treinamento:
b) critrio da transferibilidade - os conh ecimentos adquiridos nos p ro-
o Avaliao do aprendizado gramas de treinamento devem ser passveis de aplicao no trabalho
a forma de avaliao mais conhecida, por ser utilizada desde a escola pri- cotidiano;
mria. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado durante o processo de ensino- c) critrio do alinhamento sistmico -os comportamentos difundidos pelo
-aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito comum treinam en to num setor da organizao devem estender-se tambm ao
aplicar provas, sempre dever haver alguma forma de avaliar o quanto foi efetiva- sistem a organizacional como um todo, visando a obter maior eficcia.
mente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar exerccios ou questionrios. A anlise dos resultados da organizao certamente vir comprovar a noo
o Avaliao de reao de que os valores investidos em treinamento rep resentam "investimentos" visan-
Visa a conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus m ais diversos do consolidao de sua imagem e ampliao de seu universo (mercado) . Por
aspectos, desde a adequao do contedo at a eficincia das atividades de apoio, fim, vale lembrar que o treinamento eficaz aquele que gera resultados concretos
passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didticos utilizados. para a organizao, proporcionando aos seus empregados a justa expectativa de
Serve de f eedback para o ap rimoramento dos program as de treinamento. O grupo satisfao e progresso.
pode manifestar a sua opinio oralmente ou atravs de questionrios. Estes ltimos
tm a vantagem de deixar os participantes mais vontade para formular crticas,
pois normalmente no preciso identificar-se.
o Avaliao dos resultados do treinamento
Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes
desejadas e se os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos
da organizao. Isso pode ser feito de trs maneiras: realizando entrevistas com