Captulo 17

Herramientas de gestin de productos

17.1 Las Herramientas de la Fase Concebida

Hay una serie de herramientas que los gerentes de producto se espera que
conozcan, particularmente en la fase de conceptualizacin. Estas
herramientas a menudo proporcionan a los gerentes de productos una
visin ms estratgica y revelan ideas ms all de los lmites de los
productos individuales y sus caractersticas.

17.1.1 Gestin de cartera de productos

La cartera de productos conecta la estrategia corporativa global con una
estrategia de producto especfica. La cartera de productos contiene el
conjunto global de productos, existentes y planificados. La gestin activa de
los productos planificados y existentes ayuda a garantizar que la empresa
alcance sus metas y objetivos establecidos.
El proceso de gestin de la cartera proporciona la vinculacin de la
asignacin de recursos / presupuesto de alto nivel a las iniciativas de
estrategia encapsuladas en uno o ms planes de productos. El proceso
general de gestin de cartera tambin se combina con una disciplina de
gestin de cartera de proyectos ms tctica que aprueba y realiza un
seguimiento de proyectos especficos que apoyan las iniciativas de la
cartera de productos.
Los procesos y actividades de gestin de cartera implican el anlisis del
conjunto de productos de la cartera en relacin con los objetivos
estratgicos corporativos. Los mtodos utilizados para analizar el conjunto
de productos y las medidas utilizadas para evaluar el xito pueden variar
significativamente entre las empresas.
Saber dnde invertir (y no invertir) es quizs la contribucin ms importante
hecha por los lderes de productos. De hecho, Steve Jobs una vez famoso
dijo: "Decidir qu no hacer es tan importante como decidir qu hacer. Eso es
cierto para las empresas, y es cierto para los productos ". [52]
Por ejemplo, un mtodo comn y fcilmente comprensible usado para
comunicar el anlisis visualmente es ilustrado por la Matriz de Crecimiento-
Compartir de Boston Consulting Group (BCG), como se muestra en la Figura
17-1.

Figura 17-1. Matriz compartida de crecimiento de BCG

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

High Low
High
 CRECIMIENT TASA DE

Low

La matriz tiene la Tasa de Crecimiento del Mercado en el eje vertical y la

Participacin Relativa del Mercado en el eje horizontal con respecto al lder
del mercado (segmento). Los productos en el cuadrante inferior derecho
(aquellos en mercados de bajo crecimiento y con baja cuota de mercado) se
denominan perros. Estos productos de "perro" estn maduros para la
desinversin o desinversin y pueden liberar recursos y atencin de la
gerencia para opciones ms atractivas.
En el cuadrante superior derecho estn los productos en un mercado en
crecimiento, pero con cuota de mercado relativamente baja, denominados
puntos de interrogacin. Los signos de interrogacin suelen requerir una
inversin de algn tipo para mejorar su posicin en el mercado sin garanta
de xito.
Los productos en el cuadrante superior izquierdo tienen mercados de alto
crecimiento y cuota de mercado fuerte y se refieren como estrellas. Las
estrellas tambin requieren inversiones para capitalizar cualquier
oportunidad de mercado y para mantener o aumentar la participacin.
En el cuadrante inferior izquierdo de la matriz estn los productos en
mercados de menor crecimiento con una cuota de mercado relativamente
alta, denominados vacas de efectivo. Las vacas de efectivo suelen ser
productos maduros exitosos con un potencial adicional limitado, que
requieren una cantidad mnima de inversin para mantener la posicin en el
mercado o maximizar la rentabilidad. Los beneficios y los recursos de las
vacas de efectivo se usan a menudo para financiar inversiones en estrellas y
signos de interrogacin, como se muestra en la Figura 17-2.

Figura 17-2. Beneficios de Cash Cows Fund (Fondo de las vacas de

efectivo )Inversiones en signos de interrogacin y estrellas
Con el tiempo, las estrellas se convierten en vacas de efectivo a medida que
el crecimiento del mercado comienza a disminuir, y las vacas de efectivo se
convierten en perros a medida que las nuevas y mejores soluciones ganan
una cuota de mercado relativamente ms alta, como se muestra en la
Figura 17-3. Por lo tanto, la cartera debe tener inversiones y productos en la
etapa de signo de interrogacin con el potencial de reemplazar las estrellas
que se desvanecen. Un problema importante en muchas compaas que
maduran es la falta de un oleoducto de nuevos productos posicionados en
nuevos mercados en crecimiento para compensar o reemplazar los
productos en las etapas de madurez o declive.

Figura 17-3. Progresin de Estrella a Perro con el Tiempo

Otra herramienta similar es la Matriz GE-McKinsey, que ampla el enfoque

BCG expandiendo las definiciones de las etiquetas en cada eje. Sustitucin
de la tasa de crecimiento del mercado en el eje vertical con la industria
Atractivo crea la oportunidad de definir elementos que se centran ms en la
empresa, incluyendo el tamao del mercado o la intensidad competitiva,
adems de crecimiento del mercado. El enfoque tambin permite
combinaciones ponderadas. En el eje horizontal, la cuota de mercado se
sustituye por la posicin competitiva. Las definiciones pueden expandir la
cuota de mercado para incluir otras fortalezas corporativas, incluyendo el
valor de marca, las competencias bsicas y la fuerza de distribucin. La
Matriz GE-McKinsey ampla la cuadrcula a un 3 por 3, dando nueve
opciones posibles. Estas alternativas van desde una clara oportunidad de
inversin hasta la salida de un producto, como se muestra a continuacin en
la Figura 17-4.

Figura 17-4. Matriz GE-McKinsey

Independientemente del mtodo de anlisis elegido, los elementos de un

buen proceso de gestin de la cartera de productos incluyen:
Asignacin de recursos alineados con los objetivos corporativos
estratgicos a travs de las diversas actividades del producto.
Un balance de actividades de productos que se diversifican entre los
productos actuales y futuros, los mercados actuales y futuros, y los ingresos
a corto plazo frente a los ingresos a largo plazo.
17.1.2 Identificacin del concepto del producto

Anlisis FODA
Una gran herramienta para entender la situacin actual y potencial del
producto en el mercado competitivo es el anlisis DAFO. El acrnimo
significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Un anlisis
DAFO es el proceso de evaluar la situacin actual de una empresa, un
producto o un competidor, y se utiliza para ayudar a formular la estrategia.
En un nivel alto, el anlisis implica la evaluacin de varios componentes de
los ambientes externo e interno, y los mira desde perspectivas positivas y
negativas.
Los resultados del anlisis se pueden enrollar en una matriz de 4 por 4
mostrada en la Figura 17-5.
Figura 17-5. Ejemplo de matriz SWOT

+ -
Origen interno, ahora Fortalezas Debilidades
-Capacidades del -Brechas de capacidad
producto del producto
-Competencias de la -Falta de competencias
empresa -Falta de posicin en el
-Posicin de mercado mercado
-Recursos clave -Falta de recursos
-Procesos slidos / -Procesos ineficaces
calidad -Asociaciones
- Asociaciones clave ineficaces
Origen Externo, Futuro Oportunidades Amenazas
-Expansin de mercado -Debilitacin de
-Debilidad de los mercados
competidores -Inversiones
-Nueva tecnologa competitivas
-Nuevos recursos / Tecnologa de
 socios reemplazo
-Cambios ambientales -Los recursos / socios
-Cambios ambientales

La matriz lista Fortalezas y Debilidades en la fila superior. Las fortalezas y

debilidades son internas a la empresa o producto bajo anlisis y se centran
en la visin actual. Las fortalezas se consideran atributos positivos para la
empresa, mientras que las debilidades se consideran negativas. La matriz
de la figura 17-5 enumera las categoras comunes para evaluar la visin
interna, incluidas las capacidades del producto, las competencias de la
empresa, la posicin en el mercado, los recursos clave, los procesos o la
calidad fuertes y las asociaciones clave.

Las oportunidades y las amenazas se enumeran en la fila inferior. Las

oportunidades y amenazas son externas a la empresa o al producto, y son
tendencias o eventos que pueden afectar a la compaa en algn momento
futuro. Las oportunidades son aquellos factores que proporcionan un
potencial impacto positivo, mientras que las amenazas son factores que
proporcionan un impacto potencialmente negativo. Este anlisis se centra
en los cambios que se producen en el mercado, la competencia, la
tecnologa, los procesos, los recursos y los socios.

Es importante recordar que las fortalezas y debilidades son sobre el

producto y la empresa en el panorama competitivo, mientras que las
oportunidades y amenazas estn relacionadas con las tendencias y
situaciones en los mercados a los que sirve la empresa. Por ejemplo, "no
podemos entregar a tiempo" es una debilidad, no una amenaza; "La
alfabetizacin tcnica se est expandiendo en nuestros mercados" es una
oportunidad.

La informacin proporcionada por la matriz SWOT por s misma no indica al

equipo del producto qu hacer. El siguiente paso en el proceso es evaluar
las opciones desde una perspectiva estratgica para abordar las
oportunidades y amenazas que se enfrentan, teniendo en cuenta las
fortalezas y debilidades especficas presentes en la organizacin.
Una extensin del anlisis SWOT es la matriz TOWS (TOWS es SWOT
deletreada hacia atrs). El orden inverso intenta ilustrar que la evaluacin
del entorno externo (Amenazas y Oportunidades) es el enfoque primario y
debe hacerse primero, seguido por la evaluacin de las capacidades
internas relevantes (Debilidades y Fortalezas). Este enfoque ayuda a
eliminar o mitigar el riesgo de centrarse en elementos internos que pueden
no tener ningn impacto en las oportunidades potenciales o amenazas. Para
el anlisis TOWS real, el enfoque se convierte en qu opciones estratgicas
mejor aprovechar las fortalezas, minimizando o superando las debilidades.
Las opciones de estrategia pueden desarrollarse como se muestra en la
matriz TOWS en la Figura 17-6.

Figura 17-6. TOWS Matrix con opciones de estrategia

 STRENGHTS Good
Now (Maintain,
build, leverage)
S-O Options W-O Options
(Future Growth) (Internal Fixes)
How do I leverage my How do I overcome
Strengths to take Weaknesses that
advantage of the prevent or diminish the
Opportunities pursuit of the
Opportunities

Cada uno de los cuadrantes TOWS ayudan en el desarrollo de opciones

desde una perspectiva estratgica que coincide con los resultados del
anlisis FODA. La columna de la izquierda muestra posibles estrategias que
pueden aprovechar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y / o
amenazas identificadas. Por ejemplo, un elemento de resistencia podra ser
una fuerte capacidad de desarrollo tecnolgico con experiencia en un rea
especfica. El equipo de productos podra aprovechar las capacidades de
desarrollo tecnolgico expandiendo la lnea de productos en un segmento
de crecimiento adyacente. O fortalezas identificadas podran ser utilizadas
para contrarrestar una amenaza competitiva emergente.
La columna de la derecha muestra las opciones estratgicas que el equipo
del producto podra seguir para abordar las oportunidades y las amenazas y
minimizar o superar las debilidades. Por ejemplo, abordar un mercado de
crecimiento atractivo con una nueva lnea de productos podra contrarrestar
una debilidad identificada del mercado actual en vencimiento o en declive.
Abordar la amenaza competitiva de un nuevo competidor de bajo costo
podra conducir a la creacin de una versin de bajo costo o simplificada del
producto existente, lo que podra compensar las presiones de costos y
precios sobre el producto principal o la lnea de productos.
Una vez que el equipo del producto tiene un conjunto completo de opciones,
se puede priorizar mediante el enrollamiento de las opciones que
aprovechan las mayores fortalezas y disminuir las debilidades ms en el
tratamiento de las oportunidades y amenazas. Las principales opciones
pueden informar a las iniciativas estratgicas para apoyar la estrategia
global del producto en el futuro.
Un buen anlisis DAFO incluye:
Una visin integral del entorno externo junto con los principales factores
que afectan al negocio y las oportunidades y amenazas proyectadas.
Una evaluacin honesta de las fortalezas y debilidades internas relativas a
las oportunidades y amenazas futuras identificadas.
Un conjunto de opciones estratgicas generadas mediante el
aprovechamiento de fortalezas y debilidades cada vez menores para cada
una de las oportunidades y amenazas.
Una priorizacin de las opciones de estrategia en iniciativas que
impulsarn la seleccin de proyectos especficos en el futuro.
El equipo de producto debe estar preparado para defender las evaluaciones
de las debilidades. Esta rea puede ofender a las personas que son
responsables de los elementos que el equipo ha anotado. En general, la
recopilacin de cotizaciones de clientes relevantes y datos significativos
puede ayudar a asegurar que se toma la decisin correcta.

El Concepto del Producto

El concepto de producto es el primer paso hacia la conexin de un conjunto

de alto nivel de las necesidades del mercado a una solucin conceptual
especfica que podra ser desarrollado para satisfacer la necesidad. Propone
la oportunidad de mercado potencial, la forma en que la empresa podra
crear y entregar la solucin, y el valor de la solucin ofrece al mercado.
La declaracin del concepto de producto es tpicamente un documento
ligero y vivo que responde a las siguientes preguntas:
Qu problema de mercado estamos tratando de resolver?
Qu tan grande es la oportunidad si se resuelve el problema?
Quin tiene especficamente el problema? Quines son los compradores
y los usuarios?
Cules son los beneficios para el cliente? Cules son los beneficios para
la organizacin?
Qu evidencia hemos recopilado que demuestra que entendemos
correctamente el problema y que las perspectivas realmente compraran
nuestra solucin?
Cul es la ventana del mercado para la oportunidad?
Cul es la situacin competitiva para la solucin?
Cules son las principales caractersticas de la solucin y los principales
factores de xito?
Cules son nuestros principales diferenciadores?
Cmo llevaramos la solucin al mercado?
 Qu mtricas se deben utilizar para determinar el xito del producto?
El objetivo del Concepto del Producto es proporcionar suficiente informacin
sobre cmo una empresa podra abordar una necesidad del mercado para
justificar continuar la investigacin a un nivel ms profundo con recursos
adicionales. Por lo tanto, una buena declaracin de concepto de producto:
Contiene suficiente investigacin en el segmento de mercado para
documentar la situacin actual y las necesidades del mercado.
Proporcionar una comprensin de la situacin competitiva y una explicacin
de por qu existe la brecha del mercado.
Proporcionar una solucin conceptual que se alinea con las capacidades de
la compaa y los objetivos estratgicos.
Defina cmo la solucin proporcionar un valor mejorado al cliente ms all
de lo que ofrecen los competidores o productos existentes.
Definir los beneficios financieros ya largo plazo que la empresa debe
esperar.
Una herramienta popular para un documento de concepto de producto es el
modelo de modelo de negocio. [53] Se trata de un grfico visual con
elementos que describen la propuesta de valor de una empresa, la
infraestructura, los clientes y las finanzas. Ayuda a las empresas a alinear
sus actividades ilustrando las posibles concesiones.

Matriz de prioridad de la idea o de la caracterstica

Cada equipo de producto, no importa el tamao, debe aprender a elegir

entre una amplia gama de opciones posibles. Despus de todo, las
organizaciones tienen recursos limitados. Una Matriz de Priorizacin es un
mecanismo de puntuacin que se utiliza para evaluar ideas alternativas de
concepto de producto. Cuando las ideas de producto se desarrollan y se
presentan para su revisin, un enfoque sistemtico puede ser til para
determinar qu ideas deben seguir adelante para un estudio posterior. El
mismo proceso sistemtico puede ser utilizado para determinar qu
caractersticas del producto propuestas pueden o no proporcionar valor. La
matriz puede ser desarrollada usando cualquier criterio que tenga sentido
para los objetivos especficos y la estrategia de la organizacin. Estos son
algunos de los posibles criterios:

Atraccin del mercado

Atractivo competitivo
Tiempo para entrar en el mercado
Valor de mercado
Diferenciacin
Rendimiento proyectado de la inversin durante un perodo de tiempo
definido
Alineacin estratgica con los objetivos y objetivos de la empresa
Costo estimado del desarrollo en relacin con el tamao de la oportunidad

Un ejemplo de una matriz de priorizacin se ilustra en la Figura 17-7.

Figura 17-7. Ejemplo de matriz de priorizacin de ideas
Cada uno de los criterios seleccionados se punta usando la escala de
medida ilustrada. Lo mejor es definir especficamente cada medida para
eliminar la subjetividad individual. Por ejemplo, para el atractivo del
mercado, alto = crecimiento del mercado> 5% + tamao del mercado> 2
millones de clientes potenciales. Cada idea se anota en la escala disponible
y se suma.
En la mayora de los casos, el puntaje ser algo subjetivo y eso est bien. En
este punto, el equipo del producto no est construyendo un pronstico
financiero, sino buscando las mejores oportunidades para explorar an ms.
Tambin puede haber algunas paradas automticas incorporadas en el
proceso de evaluacin. Un ejemplo de una parada difcil podra ser si la
solucin propuesta no est en lnea con la estrategia de la empresa,
entonces la solucin propuesta se dejara de consideracin. Por ltimo, debe
haber algunos criterios de puntuacin mnima, por lo que los proyectos que
no anoten un mnimo de X tambin se eliminan de la consideracin
adicional. Un enfoque sistemtico proporciona una mayor eficiencia y un uso
ms efectivo de los recursos. No es raro que una empresa descarte la
mayora de las ideas presentadas para su revisin.

17.1.3 Concepto del producto Investigacin

Personas
Antes de que el equipo del producto pueda construir un producto, deben
responder a la pregunta "Para quin?" Personas representan grupos de
clientes que poseen un conjunto de caractersticas. Una persona es una
manera de llevar a un individuo (o grupo homogneo) a la vida a travs de
un arquetipo o carcter. Personas proporcionan un marco de referencia
comn para los miembros del equipo en el proyecto. El personaje permite a
los miembros del equipo comprender a quin se est desarrollando un
producto o servicio. Las caractersticas y comportamientos de la persona
ayuda a los miembros del equipo a tomar decisiones durante la planificacin
y desarrollo de un producto. La informacin para crear la persona se obtiene
a travs de la investigacin primaria y las actividades de la Voz del Cliente.
Una persona puede ir desde un perfil de usuario muy ligero, que contiene
slo la informacin suficiente para obtener una comprensin bsica de un
grupo homogneo de individuos, hasta una descripcin muy elaborada de
comportamientos y caractersticas que intenta capturar actividades y
motivaciones para la toma de decisiones. La informacin contenida en los
personajes puede variar entre productos y servicios empresariales y de
negocios. La informacin comn que se encuentra en una persona incluye:
Un nombre descriptivo y una foto o caricatura opcional
Informacin demogrfica (gnero, edad, estado civil, ubicacin)
Educacin, trabajo, ingresos
Factores de estilo de vida o de trabajo y metas
Dominio de la competencia o experiencia en la categora de producto
Una cita o lema que captura la personalidad o los conductores personales
Actividades tpicas que pueden influir en el uso del producto,
especialmente los puntos de dolor
Otros productos o soluciones relacionados actualmente utilizados
Valores, actitudes y motivadores que influyen en el proceso de decisin
Otros colaboradores relacionados con el logro de metas
Frecuencia de actividad hacia los objetivos
Las personas del comprador representan tipos especficos de compradores
que los canales de ventas estn apuntando. Los ejemplos incluyen un
usuario final, un gerente de departamento y un gerente de compras para un
producto comercial. Personas impulsa el desarrollo de los componentes
importantes, la funcionalidad y los beneficios de la propuesta de valor.
Personas tambin pueden afectar e influir en el desarrollo de materiales de
mensajera y ventas.
Los personajes del usuario representan tipos especficos de usuarios que
usarn el producto de diferentes maneras o que tengan diferentes
expectativas. Un ejemplo es un administrador de grupo que instala y
configura un producto de software para los usuarios finales, en comparacin
con el usuario final que lo utiliza para el trabajo diariamente. Estas personas
ayudan a impulsar las decisiones y la priorizacin de las capacidades y la
funcionalidad del producto, as como las decisiones de diseo especficas
que afectan la usabilidad, la apariencia, etc.
El objetivo general de la persona es proporcionar una herramienta para la
comprensin de un cliente tpico para el producto. Las personas exitosas
tendrn las siguientes caractersticas:

Proporciona informacin relevante para el mundo del cliente, incluyendo

los desafos y objetivos que estn tratando de lograr con el producto.
Se centra en los compradores primarios y usuarios de los productos, que
normalmente son logra con slo un puado de personas.
Impulso por estudios de mercado y actividades de cliente de cliente sobre
un nmero suficiente de clientes para realizar tendencias o tendencias
comunes.

El equipo del producto debe ser especialmente cauteloso de la escritura

creativa. Muchos equipos construyen personas elaboradas basadas en las
opiniones internas y cuestionan una o dos entrevistas del cliente. La
escritura creativa no es apropiada para documentos empresariales.

Escenarios de problemas

Personas tiene problemas que el producto est destinado a resolver. Los

escenarios de problemas representan un mtodo para describir el problema
del mercado. Son una manera fcil de describir, a un nivel alto, una
situacin tpica que un cliente tpico encuentra y el reto que el cliente
enfrenta para alcanzar una meta. Por ejemplo, un cliente puede tener que
proporcionar una comida rpida, saludable y sabrosa para la familia antes
de salir a la prctica de gimnasia y un partido de bisbol. La necesidad es
para una comida rpida. El desafo es proporcionar una comida sana y
sabrosa dentro de las limitaciones de tiempo.
Los escenarios pueden adoptar varias formas, dependiendo del tipo de
producto que se est desarrollando y del nivel de detalle necesario para
capturar la informacin. Un formato comn es una historia simple que
consiste en unos pocos prrafos o pasos con vietas en una secuencia.
En esta historia, algunos elementos clave deben ser identificados como
sigue:
Persona principal para el escenario. Por lo general, slo uno, pero
ocasionalmente mltiples personas pueden estar involucrados si estn
interactuando entre s y tienen diferentes perspectivas sobre el problema.
Un ejemplo sera una interaccin mdico-paciente en lnea donde ambos
tienen conjuntos especficos de informacin para compartir con el fin de
evaluar los sntomas y hacer un diagnstico sin una visita al consultorio.
Configuracin del escenario. La ubicacin y el marco temporal del
escenario, como en una oficina durante un da normal de trabajo.
Objetivo de la persona. El objetivo de alto nivel que la persona est
tratando de lograr en esta situacin, como "escuchar msica fcilmente
mientras corra" o "obtener rpidamente dinero en efectivo en una
ubicacin conveniente". Esta meta establece el contexto de alto nivel que
ayuda al producto El equipo se enfoca en el problema y potencialmente
genera nuevas opciones de solucin.
Pasos ms comunes para lograr la meta. Estas son actividades de alto
nivel que la persona hara para alcanzar la meta, centrndose en el flujo
ms comn que ilustra el desafo o la frustracin. Estos pasos describen lo
que la persona hace actualmente utilizando soluciones existentes o ofertas
competitivas. Los pasos deben ilustrar un conjunto completo de actividades
de extremo a extremo que ofrezcan una visin integral de la situacin y un
contexto general para desarrollar una solucin.
Principales decisiones que la persona necesita hacer en el flujo de trabajo.
Para productos ms complejos o interactivos, como software o servicios,
puede haber varios caminos que se pueden tomar en funcin de las
elecciones que la persona necesita hacer. Por ejemplo, si el equipo del
producto estaba tratando de crear un cajero automtico para obtener dinero
en efectivo, algunas decisiones comunes que una persona tendra que hacer
son de la cuenta a retirar, la cantidad de la retirada, y si l o ella desea
saber el resultado saldo de la cuenta.

Otro mtodo para ilustrar el problema es a travs de un guin que combina

ilustraciones grficas con pasos individuales, al igual que una historia
ilustrada o dibujos animados. Los storyboards ayudan a capturar la
informacin y el contexto mucho ms rpidamente que leer una historia,
aunque se debe prestar atencin a la posible prdida de detalle que podra
transmitirse ms completamente a travs del texto.
Alternativamente, para soluciones orientadas al proceso, un diagrama de
flujo puede ser til para capturar la serie de pasos y decisiones requeridas
para lograr una meta. Los diagramas de flujo son especialmente tiles si
hay colaboracin necesaria entre individuos o departamentos dentro de una
organizacin, donde los diagramas de flujo pueden representar
grficamente pasos y puntos de entrega.

El propsito del escenario del problema es ilustrar el desafo que un usuario

tiene en el logro de la meta, incluyendo las limitaciones de las soluciones
existentes. Un escenario exitoso garantiza:

Comprensin del contexto en el que el usuario est tratando de alcanzar

una meta, y una definicin de la meta en s.
Comprensin de cmo el cliente persigue el objetivo de hoy, y la
frustracin y / o necesidades latentes asociadas con las soluciones actuales.
Oportunidad de estimular ideas para resolver la frustracin o necesidad,
incluyendo el potencial para una idea radical o de avance que podra
mejorar significativamente la experiencia del cliente.

Matriz de Anlisis Competitivo

En el anlisis FODA, el equipo de producto examina la oferta a nivel de
producto. Una matriz de anlisis competitiva se desplaza an ms hasta el
nivel de caracterstica. Una matriz de anlisis competitivo es una
comparacin de caractersticas a travs de un conjunto de soluciones
competitivas en el mercado objetivo. Los competidores suelen ser otras
empresas que ofrecen soluciones comparables, pero tambin podra ser
formas alternativas existentes usuarios lograr su objetivo a travs de
diferentes medios.
La matriz suele estar en un formato tabular (en una hoja de clculo o
documento) que tiene una lista de caractersticas en un eje y un conjunto de
competidores en otro. Se proporciona una calificacin para cada
caracterstica y contra cada competidor para el nivel de soporte. La figura
17-8 ilustra una matriz de anlisis competitivo de alto nivel:

Figura 17-8. Ejemplo Matriz de anlisis competitivo

En el ejemplo, hay una columna que corresponde a la importancia de cada
caracterstica para el mercado objetivo. No todas las caractersticas tienen
el mismo nivel de importancia. Algunas son las capacidades necesarias para
proporcionar la propuesta de valor fundamental. Otros tienen diferentes
niveles de "algo importante" a "no es importante en absoluto". Los
competidores pueden haber incluido caractersticas para apaciguar a un
cliente importante o simplemente porque otros competidores incluyeron
estas capacidades. Las caractersticas agregan costes. Las caractersticas
no utilizadas o de bajo valor deben ser eliminadas. Es esencial que cada
funcin o capacidad de ganar su camino en la lista de caractersticas. La
importancia del mercado tambin puede conducir prioridad a travs de las
caractersticas. Si el equipo del producto se encuentra corto de recursos o
tiempo para completar todas las caractersticas deseadas, entonces los
primeros que se eliminarn seran aquellas caractersticas que son de
menor importancia y valor para el cliente.
Las calificaciones de la figura 17-8 no son simplemente un "s" o un "no"
que existe una caracterstica. El hecho de incluir una caracterstica no
significa que est bien implementado por un competidor. El equipo de
producto debe intentar obtener informacin ms detallada para identificar
cmo sus competidores ejecutan en cada capacidad. Se deben crear niveles
de criterios que describan una caracterstica bien ejecutada frente a una
caracterstica mediocre o pobre. Las calificaciones representan el
rendimiento, la integridad, la calidad, etc. El equipo del producto puede
encontrar oportunidades para superar otras soluciones para aquellas
caractersticas marcadas como importantes para el cliente. El equipo de
productos tambin puede considerar incluir caractersticas a un nivel de
rendimiento reducido que puede ser menos importante para los clientes. Las
opciones de inclusin de caractersticas permiten al equipo de productos
afinar la asignacin de recursos a las capacidades que proporcionan el
mayor impacto en trminos de ayudar a los clientes a lograr sus objetivos.
El propsito de la matriz es ayudar a identificar brechas en ofertas
competitivas en relacin con caractersticas especficas que son importantes
para el cliente. Por lo tanto, la matriz ayuda a posicionar y priorizar el
conjunto de caractersticas. Una matriz til incluir:
Conjuntos de funciones de alto nivel, que abarcan una docena
aproximadamente para un producto sencillo y potencialmente decenas para
un producto complejo. A menudo es til agrupar las funciones relacionadas
que soportan un valor de alto nivel que se ofrece. Si bien puede ser tentador
capturar una visin completa y detallada, el equipo puede quedar atascado
por el detalle y perder de vista el valor principal que el producto est
ofreciendo.
Vista de cliente de extremo a extremo. La matriz debe incluir atributos
ms all de las caractersticas del producto fsico o las capacidades de un
producto interactivo e incluir atributos que afectan a toda la experiencia del
usuario. Esto puede incluir la forma en que el producto se compra, se
entrega, se instala, se mantiene, se admite y se elimina. Esto puede abrir la
puerta para la diferenciacin ms all del producto entregado a los que
satisfacen el producto entero esperado.
Medida de las funciones de "qu tan bien". Una calificacin de "s / no" no
proporciona una idea de si la implementacin de la caracterstica es
completa o til.
Medida de la importancia del mercado. Es muy probable que la
competencia tiene caractersticas que no son de alto valor para la mayora
de los clientes. Si el equipo del producto puede identificarlos, pueden
privarlos para maximizar el enfoque de los recursos limitados en aquellas
caractersticas que son altamente valoradas en el mercado y menos que
completamente abordadas por la competencia. El supuesto de que la
empresa necesita igualar la competencia en todas las caractersticas es el
enfoque fcil, pero a menudo innecesario y derrochador, para desarrollar
una oferta de productos verdaderamente valiosa.
El equipo de productos debe concentrar sus esfuerzos en los artculos que
son los ms valorados por los clientes, independientemente de lo que la
industria espera o la oferta de los competidores.

El Documento de Requerimientos de Mercado

El Documento de Requerimientos de Mercado (MRD, por sus siglas en

ingls) es probablemente el producto ms importante de la administracin
del producto en la creacin de un nuevo producto o extensin principal de
un producto. La MRD identifica el mercado objetivo global y la necesidad o
brecha que existe. El MRD tambin va ms all de ilustrar slo el conjunto
especfico de problemas intentando capturar las expectativas del mercado a
travs de una serie de atributos de producto que seran necesarios para una
solucin exitosa.
La implementacin real del MRD puede ser de muchas formas, incluyendo
un documento, una hoja de clculo, un wiki, una herramienta de software
especializada y posiblemente otros. El tamao y el alcance de la
oportunidad y los procesos y capacidades individuales de la empresa
dictarn el contenido real requerido. El ncleo del MRD normalmente
contiene la siguiente informacin:
Definicin del mercado objetivo, especficamente del comprador y perfiles
de usuario o personas.
 Escenarios de problemas que resaltan los principales problemas o vacos
que existen para las personas. Tenga en cuenta que el comprador y el
usuario pueden tener diferentes motivaciones y necesidades diferentes, por
lo que es probable que necesite diferentes escenarios de problemas
documentados para ilustrar las lagunas en el logro de sus objetivos.
En general, los requisitos se dividen en dos tipos principales:
Los requisitos funcionales se utilizan para las capacidades que tienen
interactividad con el usuario y describen las funciones especficas de alto
nivel que el usuario puede realizar.
Los requisitos no funcionales describen los factores de rendimiento y las
restricciones de diseo que se aplican a un producto. Los requisitos de
rendimiento especifican "qu tan bien" necesita un producto para realizar
mediciones especficas. Los requisitos de restriccin incluyen "cunto" un
producto necesita soportar.
Existen muchas categoras de requisitos no funcionales y son especficos de
la industria. La siguiente lista incluye algunas categoras comunes:
Los requisitos fsicos son tpicamente para productos manufacturados e
incluyen dimensiones y peso mximo o mnimo, portabilidad o necesidades
de movilidad, robustez y empaque.
Los requisitos ambientales son tpicamente para productos
manufacturados e incluyen el ambiente de operacin o almacenamiento,
tales como rangos de temperatura y humedad, exposicin al agua,
tolerancia a productos qumicos o gases, exposicin u omisin de ruido, etc.
Las necesidades de energa podran tambin caer en esta categora, Tales
como los lmites tpicos de tensin y corriente y las limitaciones de
estabilidad y ruido. Para los productos basados en sistemas, esta categora
puede identificar el entorno operativo, como un laboratorio o un centro de
datos.
Los requisitos de rendimiento pueden abordar una serie de diferentes
tipos de parmetros, incluyendo la rapidez con la que las operaciones
especficas deben ser, cuntos durante un perodo de tiempo, las
expectativas de uso de la vida til, la escalabilidad de cunto debe crecer el
sistema, etc.
Los requisitos internacionales describen dnde se vender y utilizar el
producto, incluyendo requisitos de idioma, moneda, fuente de alimentacin
y cualquier necesidad especial de localizacin.
Los requisitos de compatibilidad describen cmo el producto necesita
trabajar con otros productos o sistemas, incluyendo cualquier interfaz
estndar o no estndar que se debe proporcionar.
Los requisitos de documentacin describen el tipo, formatos y mtodos de
entrega de la documentacin del producto.
Los requisitos de soporte describen cmo los clientes obtendrn ayuda en
la instalacin, operacin, reparacin, pagos, mantenimiento y eliminacin
del producto.
Los requisitos legales, regulatorios y de cumplimiento describen leyes,
estndares, reglas, certificaciones u otros requisitos impuestos por el
gobierno o la agencia.
 Distribucin y embalaje describen cmo se distribuir el sistema y
cualquier requisito de cmo el producto debe empaquetarse para diferentes
canales.
Una MRD exitosa debe transmitir la brecha de mercado que existe y
tambin una evaluacin amplia de las expectativas del mercado para una
solucin potencial. Especficamente, el MRD debe:
Captar una definicin del mercado objetivo, especficamente los
compradores y usuarios, sus objetivos y la brecha de mercado que existe.
Proporcionar una lista completa de los requisitos del mercado que se
esperara de la solucin.
Sugerir medidas objetivas de xito para cada uno de los requisitos,
preferiblemente en forma cuantitativa.
Priorizar los requisitos desde el punto de vista del mercado. No todos los
requisitos son de igual o alta importancia. Siempre hay una jerarqua de
importancia de "debe tener" a "opcional". Intente priorizar grupos de
entidades principales primero y luego sub-priorice dentro de cada grupo.
Enfocarse en el problema del mercado, no en una solucin imaginada. Es
fcil confundir los dos. La solucin se discute en el documento de requisitos
del producto (PRD).
Dirija un marco de tiempo para la introduccin y comunique una
justificacin de apoyo.

Visin y estrategia del producto

La visin del producto es una definicin de alto nivel de lo que el producto
aspirar a ser ms all de donde est hoy. Establece un objetivo para el
valor final que el producto entregar al mercado.

La Estrategia de Producto define las acciones o actividades de alto nivel

necesarias para lograr la visin del producto. Ayuda a la organizacin a
entender el camino fundamental que llevar hacia la visin del producto, y
proporciona lmites que definen lo que no se emprender.
Una Visin y Estrategia de Producto puede entregarse como documentos
individuales e incorporarse a otros documentos, incluyendo el Documento
de Requerimientos de Marketing y el Documento de Requerimientos de
Producto.
La visin y estrategia del producto debe proporcionar:
Una declaracin futura e ideal de lo que el producto ser o entregar al
mercado.
Un conjunto de acciones o iniciativas de alto nivel que se emprendern
hacia la realizacin del futuro estado.
Un conjunto de objetivos mensurables que definen metas tanto a corto
como a largo plazo.
Las caractersticas de una buena visin del producto incluyen:
Una imagen del futuro, por lo menos un ao y posiblemente muchos aos
dependiendo del ciclo de vida del producto, que puede durar toda la vida
del producto.
Una definicin del cliente objetivo y el problema final que el producto
resuelve o el valor derivado del producto.
Una barra alta que impulsa la necesidad de innovacin del equipo del
producto. Llegar a la barra podra incluso parecer imposible dado las
soluciones o capacidades actuales.
Un nivel suficientemente alto que no cambia cada vez que una dinmica
de mercado cambia.
Las caractersticas de una buena estrategia de producto incluyen:
Fases claramente definidas que son un paso hacia la realizacin de la
visin. Esto es bastante comn y ayuda a configurar la hoja de ruta del
producto. La estrategia del producto detallar ms las actividades clave o
los programas principales que el equipo del producto llevar a cabo para
realizar su visin aspiracional del producto. La estrategia del producto
puede cambiar con el tiempo dependiendo de las condiciones actuales del
negocio y del mercado, mientras que la visin general del producto
permanece constante.
Objetivos de productos medibles con lneas de tiempo que suelen
asociarse con mtricas de negocio en torno a los clientes, el mercado, la
competencia o las finanzas.
Objetivos mensurables del proyecto que tpicamente definen algunos hitos
a ms corto plazo para los entregables especficos y los siguientes pasos en
el viaje.
Hoja de producto
La hoja de ruta de productos es un conjunto de fases o actividades que
ilustran los pasos potenciales que se tomarn al ejecutar la estrategia de
producto actual. La hoja de ruta tpicamente se extiende para varios ciclos
de desarrollo de productos en el futuro y define productos de alto nivel
dirigidos o objetivos del producto. La hoja de ruta del producto se puede
comunicar de muchas maneras: una presentacin, una hoja de clculo, un
documento, etc. El propsito principal de la hoja de ruta es garantizar la
alineacin interna, la medicin del rendimiento y las asignaciones de
recursos. Puede prepararse una versin externa de la hoja de ruta para el
uso de socios, proveedores y clientes.
Una Hoja de Producto tpica contiene los siguientes elementos:
Una lnea de tiempo alineada con los principales ciclos de desarrollo o de
negocio, como trimestres o aos, que se extiende al futuro para ciclos
mltiples.
Los controladores del mercado son eventos o hitos externos que pueden
generar resultados concretos en la hoja de ruta. Por ejemplo, ferias anuales
para presentaciones de nuevos productos o perodos estacionales de altas
ventas como vacaciones o verano, o fechas efectivas para la nueva
legislacin o normas de cumplimiento.
Objetivos de negocio o temas de productos que dividen la lnea de tiempo
ms grande en fases con alineacin especfica con la estrategia general del
producto para lograr la visin del producto a ms largo plazo. Los objetivos
ayudan a priorizar las actividades principales que sern el foco durante los
plazos especficos.
Funciones de alto nivel dentro de cada una de las fases identificadas que
actan como un conjunto de alto nivel de las principales capacidades del
producto que estn siendo objeto de entrega. Las capacidades se pueden
expresar como las principales necesidades del mercado que se abordarn,
en contraposicin a la solucin especfica que se entregar. La hoja de ruta
se proyecta hacia el futuro y sugiere la probabilidad de que se desarrollen
productos y / o servicios adicionales para seguir atendiendo las necesidades
identificadas del mercado.
Hoja de ruta tecnolgica (opcional) que indicar plataformas tecnolgicas
especficas que se ven afectadas por cada una de las fases principales y
listas de caractersticas. La hoja de ruta tecnolgica ofrece una mayor
visibilidad de los principales requisitos de asignacin de recursos. Este tipo
de hoja de ruta puede ser til para alinear los grupos de productos y
tecnologa en el desarrollo de la estrategia a largo plazo.
Una buena hoja de ruta del producto incluye lo siguiente:
Sirve de gua para cada una de las fases planificadas y priorizacin del
proyecto.
Alinea y proporciona un plan para entregar la visin del producto y la
estrategia del producto.
Contiene un plan y requisitos de recursos que son explcitamente
apoyados por el equipo ejecutivo.
Permite actualizaciones peridicas a medida que se avanza y se producen
cambios en la estrategia del producto.
El mayor problema relacionado con las hojas de ruta es con quin deben
compartirse. Si se proporciona una hoja de ruta a las ventas, es probable
que la compartan con los clientes. Si se deja una hoja de ruta con los
clientes, podran compartirla con los competidores. La mejor prctica para la
distribucin de la hoja de ruta es tener dos hojas de ruta: una para uso
interno con ms detalle y otra para uso externo con mucho menos detalle.
En general, no ponga nada en la hoja de ruta externa que es probable que
cambie o sea inalcanzable. La hoja de ruta externa es percibida por todos
para representar proyectos comprometidos. Nunca comparta una hoja de
ruta interna con los clientes o con los empleados externos.
Declaracin de posicionamiento
Una declaracin de posicionamiento une la propuesta de valor global y la
posicin del producto en un conjunto de estados de alto nivel que resume la
solucin global. El enunciado de posicionamiento se denomina a veces
elevacin del elevador, para implicar que debe ser una declaracin rpida
pero completa del valor intrnseco del producto. Un marco til para el
posicionamiento del producto viene de Geoffrey Moore en su libro Crossing
the Chasm. [54]
La Tabla 17-1 transmite el marco de Moore.
Tabla 17-1. Marco de la Declaracin de Posicionamiento
Una declaracin de posicionamiento exitosa tiene los siguientes elementos:
Identifica el propsito general del producto y el valor agregado que el
producto ofrece para llenar una brecha de mercado, y las formas en que es
mejor que las alternativas actuales.
Proporciona informacin suficiente para que alguien que no est
familiarizado con el producto obtenga una buena comprensin en tan slo
unos minutos.
Contiene analogas con otras soluciones existentes para ayudar a crear
una imagen y comprender la solucin.
Se centra en los beneficios y el valor proporcionado, no en las
caractersticas o mtodos de implementacin especficos.
Hay otros formatos para posicionamiento, incluyendo el smil y el formato de
usuario-historia. El acercamiento del "smil" es quizs la manera ms rpida
de transportar un mensaje. Este enfoque explica el producto utilizando un
contexto familiar: Es como [producto de referencia en otra categora], pero
para [nueva aplicacin]. Un ejemplo es el Amazon Kindle Paperwhite: Es
como un iPod, pero para los libros. [55] Los equipos giles se sienten muy
cmodos con el formato de usuario-historia, por lo que pueden escribir el
posicionamiento como cualquier otra historia de usuario, pero a nivel de
producto: Como [persona] quiero [resolver un problema] [Declaracin de
beneficio personal]. Independientemente del formato elegido, cree una
declaracin de posicionamiento que resuene con los clientes y ayude a
enfocar el desarrollo y la comercializacin del producto.
Estrategia de lanzamiento
El documento de Estrategia de lanzamiento encapsula el enfoque para
llevar el producto al mercado. La estrategia de lanzamiento puede
originarse en la fase Conceive y evolucionar hacia un plan de lanzamiento
detallado desarrollado en fases posteriores. La intencin de este esfuerzo es
documentar todas las suposiciones de marketing y ventas para lanzar el
producto para que se pueda desarrollar una estimacin del alcance, los
recursos necesarios y las necesidades de presupuesto para actualizar el
caso de negocio. Para un nuevo producto, el costo del lanzamiento a veces
puede ser mayor que el esfuerzo de desarrollo del producto.
El enfoque de la estrategia de lanzamiento est en la amplitud de la
cobertura en todas las actividades previstas para que los costos generales y
la lnea de tiempo inicial puedan desarrollarse. El plan debe abordar cuatro
puntos clave:
A quin vas a llegar (pblicos prioritarios)?
Cmo los alcanzar (actividades prioritarias de divulgacin)?
Qu vas a decir (mensajera)?
Producir qu resultado (objetivos)?
Los componentes tpicos de la estrategia de lanzamiento incluyen:
Canales de ventas especficos
Necesidades de garanta de marketing
Herramientas de ventas, demos y requisitos de capacitacin
Actividades de publicidad y generacin de demanda
Promociones de venta
Iniciativas de relaciones pblicas, industria y medios sociales
Ferias y eventos
Medios de comunicacin social y actividades comunitarias
Estrategia de pruebas de campo
Pronstico de ventas por canal
Objetivos de lanzamiento mensurables
Calendario de lanzamiento de alto nivel, hitos y presupuesto general
Las revisiones subsiguientes a la estrategia de lanzamiento actualizarn las
suposiciones mientras aaden profundidad y detalles desde una perspectiva
tctica.
Una estrategia de lanzamiento exitosa tendr las siguientes caractersticas:
Confirma audiencia y objetivos competitivos
Confirma la mensajera
Alinea los planes de lanzamiento con la estrategia general del producto y
el plan de desarrollo
Da prioridad a las actividades de lanzamiento al mercado para
concentrarse en las que tienen mayor impacto
Proporciona criterios mensurables a corto y largo plazo para evaluar el
xito del lanzamiento
Alinea con los puntos fuertes de marketing y distribucin de la
organizacin
Identifica cualquier nueva actividad o capacidad que deba ser obtenida o
desarrollada
Proporciona insumos y apoyo de canales especficos

Carta del proyecto

La carta del proyecto identifica, a un alto nivel, el alcance, los objetivos, los
entregables, el calendario, los recursos necesarios, el plan de comunicacin,
la gestin de riesgos y los procedimientos de monitoreo y control de la
administracin del proyecto para el proyecto.
La carta del proyecto establece la autoridad del director del proyecto,
especialmente en un entorno matricial. Una buena carta debe ser clara y
concisa. La carta debe contener informacin sobre el propsito del proyecto,
los beneficios y objetivos, un conjunto mensurable de criterios de xito, el
nombre del patrocinador del proyecto, la lista de partes interesadas, el
presupuesto y la descripcin del producto y entregables.
La carta del proyecto incluye tpicamente lo siguiente:
 Razones para emprender el proyecto
Objetivos y limitaciones del proyecto
Identidad de las principales partes interesadas
Artculos dentro del alcance y fuera del alcance
Plan de alto nivel de gestin de riesgos
Plan de comunicacin de alto nivel
Objetivo de los beneficios del proyecto
Alto nivel de presupuesto y autoridad de gasto
El equipo del producto sabe que tiene una buena carta de proyecto cuando:
Las partes interesadas del proyecto aprueban la carta y asignan los recursos
necesarios para comenzar.
Cualquier nuevo ejecutivo puede hacer referencia y evaluar la carta.
Hay decisiones claras sobre quin es el propietario del presupuesto y quin
est administrando el presupuesto.
Hay objetivos mensurables y alcanzables que el equipo de ejecucin acepta
ser responsable.

17.2 Las Herramientas de la Fase del Plan

17.2.1 Documento de requisitos del producto (PRD)

El documento de requisitos de producto (PRD) proporciona el nivel de

detalle que necesita el equipo de desarrollo para comprender las
caractersticas, la funcionalidad y las capacidades necesarias. El nivel de
detalle vara significativamente, dependiendo de si el desarrollo se centra
en un producto nuevo o en mejoras a un producto existente. Las preguntas
generales que el PRD debe responder son: Quines son los usuarios del
producto orientado para esta versin? Qu necesidad o brecha del
mercado es el producto que trata? Cules son las caractersticas de los
usuarios finales a las que se dirige este producto y cmo utilizarn los
usuarios finales el producto? Los usuarios finales a menudo son retratados a
travs del uso de personas. Qu acciones tomarn los usuarios con el
producto? Las acciones a menudo se denominan requisitos funcionales y
son actividades especficas que los usuarios realizan a travs de las
interacciones con el producto. Los requisitos funcionales pueden ser tan
simples como botones e indicadores o puede ser una pantalla de
computadora. Para otros productos, especficamente servicios, las
interacciones pueden ser definidas usando un flujo de proceso de varias
actividades que realizan diferentes usuarios finales. Los requisitos son a
menudo capturados en un conjunto jerrquico de casos de uso o historias de
usuarios en metodologas giles. Otras formas de documentacin que
ilustran el flujo de eventos o informacin, tales como diagramas de flujo,
diagramas de datos, contexto y diagramas de relacin de entidades,
tambin se incluyen a menudo dentro del documento de requisitos
funcionales. Cules son los requisitos de rendimiento y las limitaciones de
diseo del producto? A menudo se les llama requisitos no funcionales. Los
requisitos de rendimiento definen qu tan bien o cunto el producto
necesita para llevar a cabo a lo largo de algunos criterios mensurables.
Estos pueden incluir rendimiento, capacidad, escalabilidad, etc. Las
restricciones definen los lmites dentro de los cuales el producto debe
desarrollarse y / o funcionar. Las restricciones pueden ser fsicas,
ambientales, otras plataformas con las que el producto apoya o interfiere,
geografas especficas, necesidades legales o de cumplimiento, etc. La lista
de requisitos no funcionales para cualquier producto es tpicamente
especfica de la industria y puede ser extensa para sistemas grandes o
productos complejos. Qu acompaa o apoya el producto? Los elementos
de soporte pueden ser elementos adicionales que no estn directamente
relacionados con el funcionamiento especfico del producto, pero son
necesarios para soportar una experiencia completa de usuario extremo a
extremo. Aunque a menudo se capturan en la seccin de requisitos no
funcionales, esto proporciona una comprobacin de que todo se ha
contabilizado. El soporte puede incluir documentacin, accesorios,
necesidades de envo o embalaje, herramientas de instalacin o
mantenimiento y piezas de repuesto. Adems, el soporte puede definir
cmo se mantendr el producto en trminos de problemas de servicio al
cliente, incluida la solucin de problemas, el mantenimiento y la reparacin.
Un buen PRD define tanto la amplitud como la profundidad de las
capacidades del producto con suficiente detalle como: El equipo de
desarrollo entiende lo que debe ser diseado y construido. Un indicador
para esto es cuando las preguntas sobre "lo que construir" cambian a "cmo
construir". Dada la definicin de lo que ser el producto real, las
organizaciones de apoyo entienden lo que necesitan para entregar con el
producto. Para las nuevas capacidades se define una experiencia completa
de cliente extremo a extremo. Los requisitos se ajustan a los objetivos de
negocio establecidos para la liberacin del producto. Adems, los requisitos
del producto deben ser: Verificable - los requisitos pueden ser verificados o
probados. Esto significa que los requisitos pueden ser validados y que
funcionan como se pretende. Esto tambin significa que los requisitos son
mensurables en vez de subjetivos. Claro y conciso - comprensible para
todos los miembros del equipo. El documento es fcil de entender y no tiene
mltiples interpretaciones posibles. Completa: contiene toda la informacin
necesaria. El documento comunica todo el alcance del producto o mejora
necesario. Adems del alcance, los detalles de las necesidades individuales,
como las unidades de medida, se transmiten eficazmente. El documento no
requiere hacer suposiciones para llenar los huecos que faltan. La definicin
de completitud variar segn el mtodo elegido para crear el producto.
Consistente - no hay conflictos entre los requisitos. La terminologa se define
y se utiliza de forma coherente y no hay requisitos duplicados que puedan
confundir al lector. Rastreables - todos los requisitos se pueden remontar a
una fuente de la necesidad del mercado. El documento incluye la
numeracin o anotacin discreta de los requisitos individuales y la
estructura jerrquica que permite romper los requisitos en unidades ms
pequeas, manteniendo la capacidad de asociarse con los requisitos de
nivel superior. El documento tambin incluye el control de versiones para
rastrear cambios en los requisitos. Viable - los requisitos pueden ser
cumplidos y son factibles. El producto puede ser entregado con la tecnologa
existente, habilidades, capacidades de la organizacin, y dentro del
cronograma y presupuesto. Esto puede ser un acuerdo negociado o iterado
basado en un anlisis posterior. Necesario - los requisitos deben estar
presentes para que el sistema logre su propsito. Eliminar los requisitos
creara una deficiencia en el sistema. Esto a menudo lleva a discusiones de
priorizacin con criterios explcitos y transparentes. Libre de
Implementacin - define qu, no cmo. No decide cmo se implementa un
requisito. Deja la opcin a los diseadores excepto donde el mercado exige
que el producto cumpla ciertos estndares. 17.2.2 Planificacin del proyecto
La planificacin formal tiene una influencia positiva en las actividades de
innovacin y gestin de productos. Dos tipos de planes son fundamentales
para el xito del desarrollo de productos: los planes de proyecto organizan
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de producto a corto
plazo definidos Y los planes de gestin de productos establecen objetivos a
ms largo plazo y definen las actividades multifuncionales necesarias para
optimizar el producto y ofrecer valor comercial. Plan del proyecto A un nivel
alto, un plan del proyecto es el producto que explica cmo el equipo del
producto va a ejecutar, administrar, evaluar y comunicar el cambio en el
proyecto. El plan del proyecto organiza el trabajo del proyecto, reduciendo
el riesgo y aumentando la previsibilidad. El plan del proyecto para un
producto nuevo o ampliado suele ser interfuncional para tener en cuenta
todas las interdependencias requeridas para entregar el producto. Los
subproyectos dentro del plan general del proyecto pueden incluir: Desarrollo
- identifica cmo el equipo de desarrollo crear el producto Fabricacin -
identifica los cambios requeridos para fabricar y probar el producto
Operaciones de tecnologa de la informacin (TI) - identifica cambios en
cmo el producto es alojado u operado O Facturacin - identifica los cambios
en los sistemas o procesos empresariales Soporte - identifica los cambios en
las necesidades del cliente o del soporte tcnico Distribucin / Logstica -
identifica los cambios en cmo se cumple y entrega del producto (ISVs) o
Desarrolladores El plan del proyecto est diseado para eliminar la
ambigedad al trazar claramente las actividades en funcin de los
resultados esperados en relacin con el tiempo. Identificar las
interdependencias entre los entregables y los equipos funcionales a
principios del proceso determinar mejor qu equipos deben estar ms
integrados y cundo, en relacin con el proceso general de desarrollo del
producto. Este documento es una vista de alto nivel de entregas,
asignaciones de recursos, estimaciones y dependencias basadas en los
miembros principales del equipo y en los criterios generales de xito del
proyecto. Se trata de un plan en el que todos los resultados del equipo
miembro se reconocen y se relacionan con las necesidades y requerimientos
del cliente. El plan est diseado para asegurar que el equipo del proyecto
entienda el contexto detrs del proyecto. El objetivo principal del plan del
proyecto es ser la nica fuente autorizada de informacin para asegurar un
entendimiento compartido de todos los parmetros del proyecto: Alcance
Cronograma Supuestos / Restricciones Riesgos / Problemas Recursos Calidad
Consideraciones / Excepciones Especiales Consideraciones de la
metodologa de desarrollo Miembros del equipo y funciones y
responsabilidades asociadas Polticas y Procedimientos Adems, el plan del
proyecto define los procesos tcnicos y gerenciales que se utilizarn. Es un
documento vivo y ser revisado segn sea necesario durante el curso del
proyecto. Con el fin de garantizar que todos los componentes del proyecto
se abordan, un plan de proyecto, como mnimo, debe incluir lo siguiente:

Criterios de xito cuantificables para el proyecto - La claridad de los roles y

los objetivos compartidos pueden traducirse, a nivel de proyecto, en
criterios de xito. Los criterios de xito deben ser comprensibles,
mensurables y alcanzables por el equipo del proyecto y las partes
interesadas del proyecto. Definir quin va a beneficiarse de qu, y cmo van
a medirlo. Matriz de compensacin del proyecto (alcance versus
planificacin versus costo) - Documenta las opciones disponibles cuando se
deben hacer concesiones crticas entre el mbito, el calendario y los
parmetros de recursos / costos. La matriz recoge tanto la orientacin de las
partes interesadas como la de la gestin de productos. Estructura de
desglose del trabajo (WBS): la WBS divide las actividades y tareas en
unidades de trabajo de gestin. Cada nivel descendente de la EDT
representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
Es una descomposicin jerrquica del trabajo del proyecto en unidades de
trabajo ms pequeas y ms manejables. En el nivel ms bajo de este
desglose se encuentran las entregas del proyecto. Roles y responsabilidades
desglosadas por entrega - La matriz RACI se utiliza para describir las
funciones y responsabilidades de varios equipos o personas involucradas en
el desarrollo y la entrega de un producto. La matriz tambin debe incluir a
las partes interesadas y cualquier miembro del equipo extendido necesario
para entregar el proyecto. La matriz del RACI debe utilizarse como una
herramienta para ayudar a planificar y descomponer el trabajo an ms, de
modo que las personas adecuadas estn haciendo el trabajo correcto en el
momento adecuado. La matriz RACI divide las tareas en cuatro tipos de
responsabilidad participativa, los cuales son asignados a diferentes roles en
el proyecto. Estos tipos de responsabilidad forman el acrnimo RACI:
Responsable - Los individuos que trabajan para lograr la tarea. Puede haber
mltiples recursos responsables. Responsable - El individuo en ltima
instancia responsable de completar la tarea. Debe haber exactamente una
"A" especificada para cada tarea. La funcin Responsable es responsable de
la creacin de la entregable y la comunicacin asociada con la entregable.
La persona responsable puede o no ser responsable de la tarea, pero
normalmente es una persona en un rol funcional o de liderazgo de equipo.
Consultado - Las personas cuyas opiniones y comentarios se buscan. El
papel se centra en la comunicacin bidireccional. stos son a menudo
individuos que proporcionan la aprobacin en un entregable. Las partes
consultadas a veces se convierten en partes responsables en la siguiente
etapa del proyecto. Informado - La (s) persona (s) que se mantiene
actualizada (s) sobre el progreso. El rol tpicamente involucra la
comunicacin unidireccional de informacin. Plan de comunicacin / plan de
gestin de las partes interesadas - Un enfoque cuantitativo y cualitativo
para la comunicacin a los interesados internos y externos durante el
desarrollo del proyecto. Plan de gestin de riesgos - Debe incluir la
identificacin, la planificacin de la prevencin, la planificacin de
contingencia y el seguimiento permanente del riesgo. El objetivo de la
gestin de riesgos es evitar problemas antes de convertirse en eventos que
cambian el curso del proyecto. Plan de gestin presupuestaria - Diseado
para abordar tanto los costos de capital como los costos operativos
relacionados con el proyecto. El plan se divide tpicamente en componentes
para visibilidad granular y transparencia del coste de seguimiento. Los
componentes tpicos de un plan de gestin presupuestaria son:
Estimaciones del tiempo total y los costos requeridos para todos los
recursos, tales como costos internos de mano de obra (plan frente a real) y
mano de obra externa (plan vs. real) y cualquier desarrollo de terceros
(COGS) para productos manufacturados o de origen Plan de gestin del
cambio - La Gestin del cambio del proyecto es un proceso para identificar,
evaluar, controlar y documentar los cambios propuestos al proyecto. Un
"cambio de proyecto" es cualquier modificacin al proyecto que pueda
afectar potencialmente el cronograma, costo, recursos y / o riesgos del
proyecto. El equipo de producto sabe que tiene un buen plan de proyecto
cuando todo el equipo central entiende el significado de la palabra "hecho"
en lo que se refiere a las tareas que componen el calendario del proyecto.
Toda la ambigedad en los roles y responsabilidades ha sido eliminada y las
actividades contra los resultados esperados, en relacin con el tiempo, han
sido claramente trazadas. Plan de gestin del producto El plan de gestin
del producto acta como el repositorio central de todos los materiales que
se crean en apoyo del nuevo producto. El plan ayuda a asegurar que las
partes apropiadas tengan acceso a la informacin ms actualizada
Materiales y puede ayudar en el proceso de transicin cuando los nuevos
miembros del equipo se unan o abandonan el equipo u organizacin. El plan
incluye: Carta del producto (metas, objetivos y alineacin organizacional)
Alcance del producto (requisitos del mercado y del producto) Hoja de
producto Estrategia (organizacin, empresa, cliente, producto, marketing /
lanzamiento) Opcional - Plan de adquisicin de productos preliminar
(compra / adquisicin) Todos los miembros del equipo y las partes
interesadas tienen fcil acceso a la informacin clave y los planes para el
producto y el proyecto Independientemente de los cambios que tengan
lugar en el equipo o dentro de la organizacin. 17.3 Herramientas de la fase
de desarrollo Durante la fase de desarrollo, es importante probar el producto
en diferentes audiencias utilizando una variedad de mtodos de validacin
que son idealmente de naturaleza iterativa. 17.3.1 Mtodos de evaluacin
de la usabilidad La evaluacin de la usabilidad evala el grado en que el
producto, el proceso y / o el sistema pueden ser utilizados por los clientes.
La evaluacin valida que el cliente puede completar fcilmente el trabajo o
tarea requerida. No slo debe el cliente encontrar que el producto ayuda a
lograr el trabajo, pero que el uso del producto es fcil e intuitivo. Si la
solucin del producto no facilita la tarea, es muy probable que la solucin no
est lista para el mercado. Las grandes empresas en los mercados maduros
pueden tener varios laboratorios de usabilidad y equipos que estn
constantemente probando soluciones con los clientes. Las empresas ms
pequeas y ms giles pueden o no tener a alguien que est evaluando la
usabilidad con el mismo rigor o formalidad que una empresa ms grande y
bien establecida. Las pruebas de usabilidad estn en el corazn de asegurar
que la empresa ofrece una solucin de mercado viable capaz de ganar y
retener cuota de mercado. Conservar la cuota de mercado tambin depende
de la constante evaluacin y mejora del producto original. Si la empresa
original no mejora el producto, un competidor lo har y se perder cuota de
mercado. Al realizar una evaluacin de la usabilidad, el equipo del producto
debe comenzar identificando al pblico objetivo. El pblico objetivo consiste
en uno o ms grupos de usuarios o personas. Por ejemplo, un solo sitio web
o aplicacin puede tener contenido para los consumidores y un rea de
inicio de sesin independiente para los administradores del sitio. Es
probable que estos dos grupos de usuarios realicen diferentes tareas como
parte de sus actividades normales. Cada grupo de usuarios debe recibir
tareas que realizar durante las pruebas que reflejen sus diferentes patrones
de uso. Normalmente, los participantes realizarn un conjunto de tareas
dentro de una sesin o mediante el uso de aplicaciones instrumentadas. Las
tareas deben representar las metas de usuario ms comunes. Las tareas
bien definidas incluyen criterios claros de xito, donde el participante debe
comenzar la tarea y cmo se medir la finalizacin de la tarea. Las
mediciones incluyen la terminacin de la tarea, el tiempo en las tareas, la
capacidad de aprendizaje y la satisfaccin. Al realizar las evaluaciones de
los usuarios, el ingeniero de usabilidad lee al participante una tarea a la vez,
por ejemplo, "Descubra cmo ponerse en contacto con el soporte tcnico" y
permite al participante intentar completar la tarea sin ninguna orientacin.
Para evitar sesgos, se utiliza el mismo script con cada participante.

Parte de la prueba puede incluir pedir al participante que "hable en voz alta"
mientras trabaja en una tarea para comprender mejor el modelo mental del
participante, lo que estn pensando, mientras completa la tarea en tiempo
real. En las siguientes secciones se describen varios mtodos para llevar a
cabo estudios de usabilidad. Laboratorio de Usabilidad Algunas empresas
tienen un laboratorio de usabilidad; Otros emplean un laboratorio externo
para realizar sus estudios de usabilidad. El laboratorio est diseado para
simular el entorno de usuario objetivo. Por ejemplo, una sala de estar para
probar un control remoto, un mostrador de venta al por menor para probar
un servicio, o una oficina para probar una experiencia de software. Un
laboratorio proporciona un ajuste controlado y un anlisis comparativo ms
exacto. Sin embargo, puesto que el laboratorio no es el ajuste real, "en el
campo" factores como la iluminacin ambiental, el sonido, las interrupciones
y otras condiciones no se pueden medir fcilmente. Usabilidad en el sitio La
realizacin de un estudio de usabilidad in situ permite al equipo del
producto observar la solucin en el contexto de las interacciones del mundo
real. Pueden observar cmo factores como la iluminacin ambiente, sonido,
hardware y otras condiciones afectan al usuario y la calidad del servicio o
producto en este entorno. Hay ms de un desafo en la realizacin de estos
estudios porque estos diversos factores pueden interrumpir el estudio y las
mtricas. Tambin hay costos asociados con los gastos de viaje, problemas
de programacin e inconvenientes para los clientes cuando planifican y
ejecutan estudios de usabilidad en sitio. Usabilidad remota Los estudios de
usabilidad remota son ms rentables y fciles de ejecutar que los estudios
de laboratorio o en el sitio. La forma ms comn de llevar a cabo un estudio
de usabilidad remota es organizar una reunin web, entregar los controles al
participante, introducir las tareas y registrar las interacciones. Tambin hay
servicios en lnea que pueden ser utilizados. Los participantes pueden
participar desde la comodidad de su hogar u oficina. En el caso de
cualquiera de estos mtodos, cuando todos los participantes hayan
completado el estudio, el ingeniero de usabilidad compilar los datos para
determinar la gravedad de cada problema de usabilidad que se haya
encontrado y proporcionar recomendaciones prioritarias para que el equipo
de desarrollo cumpla con los requisitos de usabilidad. Por ejemplo, un
ingeniero de la experiencia del usuario puede identificar las partes ms
frustrantes de una tarea relacionada con el software y sugerir maneras de
mejorar la interaccin para apoyar mejor al usuario analizando las
expresiones faciales de los participantes, el nmero de clics del ratn, , Y la
ruta de navegacin utilizada para completar una tarea. Si el estudio fue
grabado, los clips de la grabacin se pueden agregar al estudio para ilustrar
los problemas.

17.3.2 Planes Alpha y Beta