15 de Noviembre del 2012,

Santo Domingo, D.N.

Maestra de Finanzas Corporativas

Profesor:

Lic. Cndido Mercedes

Materia:

Conducta Organizacional

Tema:

Anlisis del Libro El Pez que no Quiso Evolucionar de Paco

Muro.

Estudiante: Matricula:

Lic. Markis O. Sosa Snchez, 2012-

8188
 -.I N T R O D U C C I O N.-

Cuando se me ofreci leer el libro El Pez que no Quiso Evolucionar, los

pensamientos que asaltaron mi mente fueron tan simples como: un libro
ms de Marketing o Managements que leer, nada fuera de lo comn, pero al
adentrarme en las lneas del libro, aprender y hasta incluso poner en
prctica los preceptos expuestos en la obra, comprenda a perfeccin la
importancia de los mismos, navegar entre las palabras del autor, hizo que
identificara y compara muchas de las situaciones descritas all, que veo mi
diario vivir como profesional.

Paco Muro el autor de la obra, es socio, fundador y actual Presidente

Ejecutivo del Grupo Otto Walter, una importante firma de consultora de la
administracin de empresas, es considerado como uno de los mayores
conocedores de Managements de Espaa, creador del Mtodo Otto Walter,
trata sobre el desarrollo de comportamientos profesionales, reconocido
como uno de los mejores colaboradores y conferencista de los foros
econmicos y empresariales de toda Europa. El pez que no quiso
evolucionar es su obra cumbre, traducido en varios idiomas, donde hasta
en Japn y China, han disfrutado de su lectura.

El ttulo del libro, viene del primero de los relatos que la obra compendia,
se trata de una fabula en la que un pez por su resistencia al cambio y falta
de prudencia, muere fosilizado no pudiendo sobrevivir a los fuertes
cambios climticos imperantes en los orgenes de la vida y que dieron
orgenes a la reduccin o evaporacin de gran parte del agua del mar
apareciendo as la tierra firme. Mediante una serie de relatos, el libro
expone muchos aspectos de la vida de una empresa, al tiempo que ensean
adquirir y desarrollar una conducta profesional correcta.

A continuacin se analiza la obra desde las perspectivas distintas, en

contexto literario y obra s misma.
 ANALISIS DEL TEXTO

El Pez que no quiso evolucionar, desde una perspectiva literaria, se

dira que es un libro de cuentos y anlisis de situaciones que se originan en
las empresas que muy entretenido y ofrece mucho conocimientos sobre
conducta profesional. El autor escribi en prosa, utilizando varios niveles
de lengua al hacer sus relatos, aunque tambin usa algunos extranjerismos
y trminos tcnicos o muy propios de una rea especfica, todo el mensaje
resulta fcil de comprender. En el libro, el autor muestra un dominio total
de los temas que expone, destaca las actitudes de los personajes y grafica
perfectamente los conceptos que quiere transmitir.

El libro consta de 16 captulos, siendo el primero El pez que no quiso

evolucionar, la chispa que dio origen al nombre de la obra, tambin
consta de lo que a manera de apndice el auto titul Qu es el desarrollo
del comportamiento profesional?
Estructura de la obra

1 El Pez que no quiso evolucionar. 9 La antigedad no es un grado.

2 Los tres directivos y la crisis feroz. 1 Sobran unos 1,006
0
3 Reestructurar con el mtodo de la 11 Blanco
hormiga.
4 Mi coche no anda 1 Doctor tengo un problema
2
5 Caduca el talento a los cincuenta? 1 Llega una nueva especie: el Vendedor
3
6 Mis clones. 1 El secreto del gran mercader
4
7 Por qu juegan al golf los 1 Dirigir el globo
directivos? 5
8 Movilizar e influir en las personas. 1 Disminuir los gastos en base a
6 aumentar los costos.
* Qu es el desarrollo del
comportamiento profesional?

En el primer captulo, el autor utilizando una fbula para graficar sus

preceptos, explica uno de los fenmenos ms comunes dentro la empresa,
la resistencia al cambio, explica cmo actan las personas que padecen este
trastorno del comportamiento, demuestra que aunque esto afecta al grupo al
fin y al cabo el ms afectado es quien la padece, es quien recibe
directamente las consecuencias de su comportamiento.

La falta de visin futura, adaptacin al medio, proactividad, no prever los

tiempos difciles y anteponerse a ellos, podra sepultar nuestra carrera,
colapsar nuestro negocio o incluso acabar con nuestras vidas.

Nada es nunca como siempre. En ete mundo de cambios

constantes evolucionar no es una opcin, es una obligacin
para sobrevivir

Muchos en la bonanza de hoy, no saben ver la necesidad de

cambio, de evolucin, para seguir existiendo maana

En el segundo captulo, visualizando de 3 puntos de vista de tres directivos

imaginarios diferentes, el autor explica las consecuencias de ser
oportunista, amante de los negocios rpidos con inversiones mediocres,
vivir de las aparecas, lavar la cara, perfumar con chanelle y cubrir la
mediocridad, falta de calidad y la indecencia. Explica que las base de un
negocios deben ser fuertes, soportada en valores ticos aunque los
beneficios en principios se vean menos, porque a larga ser ms estable,
tendremos un crecimiento amplio y sostenible. Explica que una empresa
con buenas soportar mejor las crisis.

Los valores del Esfuerzo y la calidad convierten las

tempestades en nuevas oportunidades

La recompensa del logro duradero est al alcance de todos,

Cada hoy brinda la oportunidad de crear xito maana
En el tercer captulo, hace la analoga de una empresa frente a una hormiga,
a la que le van cortando las patas, para expresar el efecto que causan
muchos administradores cuando en momentos de austeridad solo piensan
recortes y reduccin personal. Expone que recortar podra no solo reducir
costos sino tambin mermar significativamente la capacidad producir de
una empresa. Lo cual sera fatal.

Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminucin de

costos como herramienta prioritaria para mantener la capacidad
competitiva. Y logran justo el efecto contrario.

La capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo

que realmente saca a las compaas adelante.

Todos los esfuerzos deben orientarse a como ser ms competitivos.

Si hay que caer, que sea intentando avanzar.

En el cuarto captulo, relatando la historia de hombre que todo el pens que

su vehculo tenia un problema, que responda como deba, porque lo llevo a
varios mecnicos, quienes no encontraban ningn fallo. Cuando lo llevo al
mejor de todos, este le dijo que problema no era sino el conductor. Con esto
el autor explica que antes de decretar un fallo en los dems demos
revisarnos nosotros mismo. En el caso de dirigir personas la analoga es
perfecta, a veces no se trata del equipo sino de quien lo conduce.

Mejore la direccin de personas y seguro que mejorarn sus

resultados.
En el quinto captulo, habla de evitar las pensiones prematuras, basar el
retiro de un profesional solo en su edad es un error, la experiencia y el
talento, son activos de una empresa, existen mecanismos para sacar
provecho de stos.

Ante la necesidad de una reduccin de personal, la opcin

ganadora es apartar, a los que menos aportan y quedarse con los
mejores, tengan la edad que tengan.

El talento es el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos,

la experiencia y los comportamientos.

En el sexto captulo, cuenta del directivo que prefiri clones de s mismo

para el trabajo, pero aprendemos luego que no es lo correcto, contar con
personas de diferentes niveles y talentos, enriquece la empresa, nos
desarrolla a todos es preferible contar varios puntos de vista, esto nos
permitir encontrar la mejor solucin, solo hay que buscar la mejor forma
de integrar y dirigir al equipo.

Necesitamos gente de diversos niveles y perfiles, porque tenemos

que cubrir puestos de diferentes niveles y perfiles.

Si cuento con mi equipo y aprendo a dirigirlos mejor podremos

alcanzar lo que nos propongamos.
En el sptimo captulo, compara la direccin de una empresa con el juego
de golf, explica de los movimientos bsicos que hay que hacer en el juego,
que parecen sencillos, pero que si no haces correctamente fallas, explica
que llegar hacer suficientemente buenos y que el triunfo no es una cuestin
de suerte.

El triunfo no es una cuestin de suerte. Si se realizan

correctamente todos los pasos, se acaban obteniendo gratificantes
resultados.

En el octavo captulo, compara la direccin de una empresa con dirigir una

orquesta sinfnica, explica que el director no toca un solo instrumentos
pero que es el responsable de la armona del sonido, quien seguir la
partitura poniendo su toque personal.

La misin del Director es crear las circunstancias para que el

equipo y el proyecto triunfen.

Movilizar personas es una cuestin de marcar y mantener el ritmo

adecuado.

En el octavo captulo, compara la direccin de una empresa con dirigir una

orquesta sinfnica, explica que el director no toca un solo instrumentos
pero que es el responsable de la armona del sonido, quien seguir la
partitura poniendo su toque personal.
En el noveno captulo, si bien es cierto que no debemos basarnos en el
tiempo en servicio o la edad de un apersonar para ponerlo en retiro,
tampoco de ser el factor determinante para su colocacin en un puesto en
tiempo no es un grado. Se trata de conocimiento, valor agregado,
desempeo y disponibilidad a resolver problemas.

El aprecio son los que aportan valor al proyecto de la empresa.

La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la

eficacia profesional, s.

En el dcimo captulo, expresa la importancia de tomar decisiones correctas

y asumir las responsabilidades de las mismas, muchas empresas toman
decisiones equivocadas porque los que la administrar no tienen juicio
crtico, no saber alternativas a sus superiores o quieren contraponerse a un
consultor y lo que es peor luego no asumen las consecuencias directas de
sus actos y ante un mal resultado piensan en el recorte, todos estos
errores deben evitarse, bajo ninguna circunstancia se debe caer en la
indecisin.

Cuando las decisiones que llegan son claramente incorrectas,

habr que hacerlo saber y ofrecer alternativas.
Las empresas desaparecen por pura inoperancia, ceguera y
sordera de los que debieron tomar las decisiones claves en su
momento.

En el decimoprimer captulo, nos ensea la importancia de ver ms all, de

poder percatarnos de los recursos que tenemos y sacar el mayor provecho
ellos, hay personas que no producen con los recursos disponibles si son
escasos o quizs porque simplemente no les agrada, se la pasan quejndose
cuando la solucin todo el tiempo estuvo en frente de ellos.

No todos son capaces de ver y sacer provecho de lo que tienen,

especialmente los que no comprenden lo que ven.

Muchos directivos, ignoran el poder que supone contar con el

equipo que tienen.

En el decimosegundo captulo, nos ensea la importancia de no confundir

los sntomas con la cusa, es decir, que veamos que origina el problema los
efectos de este, Lo profesionales que ocupan puestos de jefatura, a pesar de
su experiencia y su formacin, no tienen garanta alguna de ejercer
correctamente su liderazgo, pues posiblemente nunca hayan tenido
oportunidad de parar a reordenar su comportamiento. Pero esta carencia de
algo se exacerba cuando los resultados no andan bien.

Claro para mejorar de forma tangible y duradera hace falta una condicin
imprescindible. Que la propia empresa est dispuesta al cambio,
empezando por sus principales directivos.
Si los principales directivos no estn al frente del cambio de la
empresa, con la mxima humildad y dispuestos a dejar ayudar, la
dicha durar poco.
En el decimotercer captulo, hace una analoga un taxista que su compaa
cambia de servicio y no se dio cuenta del cambio, segua actuando de la
misma manera, eso lo llevo de ser un buen empleado a no estar rindiendo.
Frente a una nueva raza de vendedores y empleados, muchos de nosotros ni
siquiera nos damos cuenta cuando los tiempos cambian. Cuando
deberamos estar atentos no solo al momento del cambio si desde antes que
se originen. Los vendedores tienen hoy da otro roll aunque cuenten las
mismas herramientas y busquen los mismos resultados, la forma y los
niveles de exigencias son otros.

Lo que ocurre a muchos es que todava no se han enterado de que

como va la ahora la cosa.

A casi nadie le gusta que le vendan, y todos necesitamos comprar

bien.

-.C O N C L U S I O N.-

Resulta muy placentera y sumamente educativa la experiencia de leer la

novela Aguacates Juan, no solo por la envolvente historia que nos relata,
que forma parte del da a da de muchos dominicanos y que nos da un bao
esperanza, sino por los conceptos y prcticas que nos oferta de una manera
sutil pero contundente, por la forma en que hace nuestros y nos ensea a
emplear conocimientos tan elementales de los negocios, que muchos de
nosotros hemos manejado y conocido en materias como administracin de
personal, Contabilidad, Finanzas, etc. pero que quizs no se nos ocurri
hacer tan simples y que podan ser aplicados a cualquier nivel de negocios.

Considero, sin el ms mnimo nimo de restar mritos a los eminentes

escritores extranjeros, que Lorenzo Vincens demostr que no siempre ser
necesario recurrir a fantsticas historias de negocios, hechas en contextos
gigantescos y ajenos a nuestra realidad dominicana, para ensear finanzas.

Realmente me gusto y entiendo que es y ser un buen material auxiliar en

la pedagoga de negocios.