Los tres pilares

de una toma
de decisiones tica
Max Bazerman
Titular de la ctedra Jesse Isidor Straus de Administracin
de Empresas en la Harvard Business School.

David Messick
Titular de la ctedra Morris y Alice Kaplan de tica
y Decisiones de Gestin en la Kellogg School
of Management.

Lisa Stewart
Directora de programa en el Business Roundtable Institute
for Corporate Ethics.

Los directivos pueden utilizar tres principios calidad, amplitud y honradez para
la toma de decisiones ticas.

L os lderes de empresa se enfrentan peridica-

mente a complejos desafos ticos que tienen pro-
fundas repercusiones sobre ellos mismos, sobre sus
tres reas esenciales: la calidad, la amplitud y la hon-
radez. Nos ocuparemos de ellas una por una.

empresas y sobre otros interesados. Por desgracia, es

frecuente que adopten decisiones inconscientemente
utilizando unos principios subyacentes que los predis-
ponen a incurrir en prejuicios y errores en las valoracio-
nes. Si aprenden a detectar algunos de estos desafos,
sern capaces de evitar las zonas de peligro tico y lle-
garn a ser unos lderes ms efectivos.
El desarrollo de una estructura operativa que permita
mejorar la toma de decisiones ticas exige centrarse en
1. Calidad
Para incrementar la calidad de las decisiones que adop-
tan, los directivos deben recopilar y tener en cuenta to-
dos los datos potencialmente significativos que se re-
fieran a las consecuencias de las decisiones. Este pro-
ceso exige reconocer los riesgos potenciales, efectuar
valoraciones exactas de los riesgos relacionados con las
estrategias y ser conscientes de las predisposiciones psi-

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LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA
colgicas de la toma de decisiones. A continuacin se
ofrece una serie de principios subyacentes que pueden
repercutir sobre la calidad de una decisin.
Etnocentrismo y estereotipos
Teniendo en cuenta que el contexto en el que nos de-
senvolvemos es cada vez ms global, ahora resulta ms
importante que nunca saber tolerar las diferencias in-
dividuales en materia de costumbres, prcticas y estilo.
El etnocentrismo es la opinin de que nuestra mane-
ra de hacer las cosas es mejor y de que otros mtodos
son, de alguna manera, peores. El grupo o sociedad al
que pertenecemos nos parece normal, mientras que los
otros grupos nos parecen raros. La nocin implcita es
que lo que nos resulta normal es, en general, preferible
y lo que no nos resulta familiar es menos deseable.
Segn esta concepcin etnocentrista, las opiniones
y los valores de nuestro grupo se convierten en la refe-
rencia en comparacin con la cual se ha de medir a los
dems grupos. Unas mismas acciones realizadas por
un grupo y por otro pueden describirse con unas ex-
presiones que son comparables en el plano descripti-
vo, pero que, a pesar de ello, seguirn entraando una
predisposicin negativa hacia el otro grupo. Cuando ha-
blamos de nosotros mismos, decimos que somos ab-
negados, diligentes y orgullosos; cuando hablamos de
otros, puede que afirmemos que son tiquismiquis, obs-
tinados y egostas. El etnocentrismo de un directivo
acenta las diferencias entre los grupos y las culturas,
Segn la concepcin
etnocentrista, las opiniones y
los valores de nuestro grupo
se convierten en la referencia
en comparacin con la cual
se ha de medir a los dems
grupos
lo que incrementa el riesgo de que el directivo no sea
capaz de adoptar decisiones ticamente razonables. El
etnocentrismo se refiere tanto a ofrecer una ayuda es-
pecial a nuestro grupo, lo que se conoce como fa-
voritismo hacia el grupo propio, como a tratar a los de-
ms grupos de manera negativa.
Por ejemplo, en un entorno de prstamos hipoteca-
rios en Estados Unidos, se suelen rechazar con ms
44
frecuencia las peticiones de las minoras que las de los
solicitantes de raza blanca, incluso despus de reducir
los efectos de las diferencias de ingresos, la estabili-
dad en el trabajo, los historiales de solvencia y los res-
tantes indicadores de crdito. Sin embargo, las entida-
des que ofrecen prstamos hipotecarios afirman que
sus decisiones son equitativas con respecto a los dife-
rentes grupos raciales. El favoritismo hacia el grupo
propio indica que es posible que la desviacin no se
refiera a supuestos de rechazo de solicitudes de los gru-
pos minoritarios que cumplan los requisitos, sino, por
el contrario, a la aprobacin de prstamos de solicitan-
tes de raza blanca que no cumplan los requisitos con
tanta claridad.
En el caso de entidades que trataran de garantizar
un trato justo y equitativo, la revisin de las solicitudes
de prstamos de grupos minoritarios rechazadas no ser-
vira para detectar el problema, puesto que la discri-
minacin no se produce en el grupo de miembros per-
tenecientes a minoras que cumplen los requisitos y que
ven rechazadas sus solicitudes. Al contrario, para de-
tectar si existe favoritismo hacia el grupo propio, la en-
tidad debera revisar las solicitudes de las personas de
raza blanca que no cumplan con tanta claridad los re-
quisitos. Si en realidad se diera ese tipo de favoritismo,
su existencia se manifestara por el mayor porcentaje
de solicitantes de raza blanca que no cumplen con cla-
ridad los requisitos y que reciben prstamos frente al
porcentaje de miembros de otros grupos con un similar
grado de cumplimiento de los requisitos. Los directi-
vos podran mejorar la calidad de la toma de decisio-
nes utilizando este ejemplo para analizar hiptesis po-
tencialmente inadecuadas en sus propias organiza-
ciones y sectores.
Las personas tambin solemos tener prejuicios in-
conscientes, o estereotipos, con respecto a quienes son
distintos en cuanto al sexo, la nacionalidad, la raza y la
profesin. Los directivos que se basan en estereotipos
en lugar de hacerlo en datos sobre las personas tienen
ms probabilidades de adoptar decisiones menos jus-
tas, menos correctas y, tal vez, menos conformes a la
legislacin.
Las empresas tienen que adoptar estrategias y pol-
ticas dinmicas para mantener alejados esos prejuicios
del proceso de toma de decisiones (por ejemplo, pue-
den indicar reiteradamente a los empleados que no se
va a tolerar este tipo de prejuicios en la organizacin)
y aprobar principios bsicos sobre la igualdad de opor-
tunidades que posteriormente se hagan cumplir. Las
empresas destacadas en este aspecto van ms all de
las medidas de cumplimiento de los requisitos y han
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA

ideado una proposicin de valor que refleja el modo en

el que la mayor diversidad de la plantilla da lugar a ven-
Los directivos que se basan
tajas competitivas. en estereotipos en lugar
Percepcin de causa
de hacerlo en datos
Con frecuencia, los directivos tienen que ir ms all de sobre las personas
las causas evidentes y recopilar datos para determinar la
raz de un problema o situacin. Nuestro conocimien-
tienen ms probabilidades
to de la causalidad, en parte, determina la manera de eva- de adoptar decisiones menos
luar la responsabilidad moral y a qu persona culpamos
o elogiamos (individuo, organizacin o poltica) por un
justas, menos correctas y,
determinado resultado. Sin embargo, por lo general sole- tal vez, menos conformes
mos olvidar, incluso en las circunstancias ms transpa-
rentes, que la causalidad tiene varias facetas y que resulta
a la legislacin
difcil de determinar. Cuando el resultado es desagra-
dable, toda controversia posterior gira alrededor de las
diferentes interpretaciones de la causalidad. gado cuando la compuerta de proa estaba cerrada, por
Hace varios aos, ms de 180 personas se ahogaron lo que, cuando el capitn no recibi seal alguna, su-
frente a las costas de Blgica, cuando el transbordador puso que eso significaba que todo estaba en orden pa-
Herald of Free Enterprise (el Herald), que transportaba ra zarpar. En realidad, la bombilla se haba fundido, de
vehculos desde el puerto belga de Zeebrugge a Dover modo que, aunque no haba seal alguna, eso se deba
(Inglaterra), se hundi con el mar en calma poco des- a un motivo muy diferente e inesperado. El Herald lle-
pus de zarpar. El Herald se hundi
porque entr agua por las compuertas CUADRO 1
de proa desde las que se cargaban los
coches al barco. Trgicamente, estas
compuertas se haban quedado abier-
Las reas clave de la toma de decisiones
tas y el ayudante del contramaestre el ticas
miembro de la tripulacin responsable
de cerrarlas estaba dormido en el mo- Calidad: buscar enrgicamente y tener en cuenta de forma fiable toda la
mento en el que el buque sali del informacin potencialmente relevante sobre las consecuencias de una de-
puerto. cisin.
El Herald no tena un sistema auto- Amplitud: tener en cuenta los posibles resultados para todos los intere-
mtico que avisara al resto de la tri- sados, incluso los que son menos evidentes.
pulacin de que las compuertas de
proa estaban abiertas o cerradas, a pe- Honradez: mantener la integridad en todos los aspectos de la actividad,
incluida la toma de decisiones.
sar de que el capitn haba recomen-
dado la instalacin de este tipo de sis-
tema. Dado que el primer oficial esta- Calidad
ba encargado de vigilar el cierre de las
compuertas de proa, la empresa con-
sider que no era necesario. Sin em-
bargo, en este caso, el primer oficial es-
dez
Am

taba ocupado con otras tareas, que le

nra
pli

haban sido asignadas a causa de un

tud

Ho

recorte de la plantilla, y no realiz la

comprobacin para asegurarse de que
las compuertas estaban cerradas.
Adems, haba un sistema de com-
probacin negativo que consista en
un indicador elctrico que estaba apa-

NOVIEMBRE 2007 45
LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA

vaba un retraso de veinte minutos con respecto a su ho-
rario cuando sali de Zeebrugge y, para ganar tiempo,
el capitn decidi no soltar el lastre adicional que el bar-
co haba utilizado para cargar vehculos en la cubier-
ta superior. Este exceso de lastre dio lugar a que el He-
Con frecuencia, los directivos
tienen que ir ms all de las
causas evidentes y recopilar
datos para determinar la raz
de un problema o situacin
rald creara una ola de proa a medida que avanzaba
fuera del puerto, la cual hizo que el agua entrara por
las compuertas de proa abiertas, las cuales habran que-
dado varios metros por encima del nivel del mar sin ese
peso adicional.
Centrarse en las personas
A la hora de determinar la causa de este accidente, a
quin deberamos culpar? La lista de potenciales cul-
pables incluye al capitn, al ayudante de contramaes-
tre dormido, al primer oficial, al directivo que consider
que las luces de advertencia no eran necesarias, a la per-
sona que dise el sistema de comprobacin negativo
y a los armadores, que no dotaron de la tripulacin ade-
cuada al Herald.
En el momento de evaluar la culpa, casi todas las per-
sonas tienden a responsabilizar a un individuo. Incluso
cuando intervienen tecnologas complejas (como ocu-
rre en el caso del Herald), nos resulta ms sencillo cul-
par a las personas, ya que, a posteriori, podemos ima-
ginar fcilmente cmo podran haber actuado para evi-
tar una determinada catstrofe. Nos resulta fcil ima-
ginar a un ayudante de contramaestre que se hubiera
mantenido despierto, a un primer oficial que se hubiera
asegurado de que las compuertas de proa estaban ce-
rradas y a un capitn que hubiera soltado el lastre ex-
tra aunque eso hubiera dificultado al buque el mante-
nimiento del horario previsto.
Nos resulta ms difcil imaginar que el Herald hu-
biera estado equipado con sistemas y protocolos dife-
rentes y es menos probable que consideremos que es-
tos mecanismos fueron los causantes del hundimien-
to del buque. Si el Herald hubiera tenido luces de ad-
vertencia para indicar que las compuertas de proa es-
taban abiertas, el barco no habra zarpado hasta que hu-
bieran estado cerradas. Si hubiera existido un sistema
de comprobacin positivo en el cual hubiera habido
una seal necesaria para informar al capitn de que las
compuertas se haban cerrado, el capitn habra sabido
que las compuertas estaban abiertas.
Los errores humanos se producen en sistemas que
difieren notablemente en cuanto al grado de proacti-

CUADRO 2

Calidad
Tratar de conseguir toda la informacin relevante sobre las consecuencias de una decisin

Calidad Riesgos potenciales

Etnocentrismo
Estereotipos
Percepciones errneas de la causa
dez
Am

Evitar zonas de peligro

nra
pli

Utilizar procesos cuantitativos

tud

Ho

Contar con polticas organizativas explcitas

Profundizar para descubrir la raz del problema

46 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA

CUADRO 3

Amplitud
Tener en cuenta los posibles resultados para todos los interesados

Riesgos potenciales Calidad

Pasar por alto acontecimientos poco probables
No tener en cuenta que el pblico se va a
enterar
Dejar de lado el futuro

dez
Am

nra
pli
Evitar las zonas de peligro

tud

Ho
Recopilar un listado con los interesados
potenciales
Evaluar desde el punto de vista de los
interesados
Ser debidamente transparente
Tener en cuenta las consecuencias futuras

vidad mostrado para evitar la comisin de errores. Aun-
que tendemos a considerar que los seres humanos so-
mos agentes causales, hemos de ser conscientes de que
los sistemas y entornos pueden limitar o multiplicar los
errores humanos, que con seguridad se van a produ-
cir. Desde una perspectiva estratgica, qu cambio re-
sulta ms sencillo de realizar: aadir luces de adver-
tencia o aumentar la atencin de los empleados? Para
contrarrestar la tendencia a culpar a las personas, los
directivos deben plantearse concienzudamente todas
las posibilidades incluidos los sistemas, procedimien-
tos y entornos para diagnosticar una situacin y adop-
tar decisiones.
2. Amplitud
Mientras que la calidad entraa la evaluacin de una
amplia variedad de consecuencias, la amplitud exige
que tengamos en cuenta la incidencia potencial sobre
todos los interesados. Mediante el empleo de la ima-
ginacin moral para ver ms all de la repercusin di-
recta y evidente de una decisin concreta, los directi-
vos deben hacer un esfuerzo para imaginar otras po-
sibles consecuencias morales para otros interesados,
mostrndose abiertos con respecto a aspectos que tal
vez no han tenido en cuenta.
Con frecuencia, los directivos tienen que valorar los
riesgos asociados a determinadas estrategias, perfilando
y evaluando diversos resultados posibles. Para simpli-
ficar la gestin de este proceso, muchas veces restrin-
gen el abanico de posibles resultados que tienen en
cuenta. No obstante, el hecho de pasar por alto algu-
nos resultados potenciales puede dar lugar a diversos
En el momento de evaluar la
culpa, casi todas las personas
tienden a responsabilizar
a un individuo, incluso
cuando intervienen
tecnologas complejas
prejuicios o predisposiciones, entre los que se incluyen
pasar por alto acontecimientos poco probables, no te-
ner en cuenta la posibilidad de que el pblico se va a
enterar y dejar de lado el futuro.
Pasar por alto acontecimientos poco probables
En ocasiones evitamos enfrentarnos a la posibilidad de
riesgos complicados si creemos que existe la posibili-
dad de obtener un beneficio importante. Por ejemplo,
puede suceder que los directivos pasen por alto o su-

NOVIEMBRE 2007 47
LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA
bestimen la potencial incidencia de un defecto en un
producto terriblemente novedoso que se espera que ten-
ga una repercusin espectacular en los beneficios de
la empresa. En marzo de 2005, un estudiante universi-
tario de Minnesota de 21 aos falleci cuando su desfi-
En ocasiones evitamos
enfrentarnos a la posibilidad
de riesgos complicados
si creemos que existe
la posibilidad de obtener
un beneficio importante
brilador cardaco no funcion debidamente. The New
York Times inform en mayo de 2005 de que, desde ha-
ca tres aos, Guidant Corporation haba ocultado de-
liberadamente a los mdicos informacin sobre averas
que afectaban a un reducido nmero de sus productos
de desfibrilacin. Aunque el desfibrilador con funciona-
miento defectuoso haba registrado una tasa de inciden-
cia de fallo de slo un 0,07%, como sealaba el doc-
tor Barry Maron, del Abbott Northwestern Hospital de
Minneapolis, se trata de un argumento estadstico que
no tiene nada que ver con las personas reales. No se
CUADRO 4
Honradez
Hacer que la honradez sea esencial en todos los aspectos de la actividad
Calidad
dez
Am
nra
pli
Ho
tud
48
valor en su justa medida la importancia de esta infor-
macin. Obviamente, la leccin que deben extraer los
directivos no es que los acontecimientos poco proba-
bles deban impulsar la toma de decisiones, sino ms
bien que es necesario tener debidamente en cuenta es-
te tipo de acontecimientos durante el proceso.
Dejar de lado el futuro
Con frecuencia descartamos ms despreocupadamente
los problemas que nos vamos a encontrar en el futu-
ro que aqullos con consecuencias ms inmediatas, sin
darnos cuenta de que la repercusin de nuestras deci-
siones suele aumentar con el tiempo. Los directivos que
no se ocupan del problema de la distribucin de las con-
secuencias a lo largo del tiempo no lograrn entender
por qu no han tenido ms xito y es posible que se en-
frenten a acusaciones que les recriminen haber explo-
tado el presente a costa del futuro. La predisposicin
a dejar de lado el futuro es importante para el dficit
presupuestario de Estados Unidos, el deterioro de los
centros urbanos y el cambio climtico global.
Con el fin de evitar el empleo de tcnicas psicolgicas
que simplifiquen las consecuencias, en primer lugar de-
bemos elaborar una lista de interesados. Una forma de
identificar a estos grupos consiste en desarrollar un
proceso transparente de toma de decisiones que pro-
mueva la participacin de los interesados, entre los cua-
les se incluyen posibles crticos. El acceso a la informa-
cin pblica ser diferente en funcin del grupo de in-
Riesgos potenciales
Exceso de confianza
Autoengao
Posibilidad de fallo de la memoria humana
Evitar las zonas de peligro
Seguir los dictados de la conciencia
Tratar de refutar las hiptesis
Poner en tela de juicio lo que uno cree que sabe
Llevar registros pormenorizados y realizar
evaluaciones comparativas
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teresados, de modo que el directivo que utilice esta tc-
nica se arriesga a pasar por alto grupos esenciales.
Otro enfoque posible consiste en invitar a represen-
tantes de grupos de interesados seleccionados a formar
parte del equipo de toma de decisiones. Para los direc-
tivos es importante pensar en sentido amplio a la hora
de identificar a estos representantes. Los posibles cr-
ticos pueden interpretar la apertura como un signo de
que la empresa no tiene nada que ocultar ni nada que
temer. Por ejemplo, en el pasado, Nike recibi nume-
rosas crticas por las cuestiones relacionadas con la ex-
plotacin de los obreros en sus fbricas. En 2005, la em-
presa adopt un enfoque de transparencia haciendo p-
blico un exhaustivo informe de rendimiento social de
la empresa que contena informacin detallada sobre sus
fbricas y sus proveedores en todo el mundo.
Una vez que se ha identificado a los interesados, la
siguiente tarea consiste en evaluar y valorar la poten-
cial repercusin de la decisin desde el punto de vis-
ta de los interesados. Los directivos que adoptan deci-
siones socialmente responsables suelen contemplar su
organizacin en un contexto comunitario ms amplio,
dndose cuenta de que la empresa incide sobre este
grupo. Si la comunidad se opone a una prctica del ne-
gocio, tratar la cuestin con transparencia es mucho
mejor estrategia que ser cogido pblicamente por sor-
NOVIEMBRE 2007
LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA
presa por la otra parte en un momento posterior. Las
tecnologas de la informacin han otorgado poder a gru-
pos reducidos para organizar rpidamente una slida
oposicin frente a una poltica o decisin organizativa
con procedimientos que antes no eran posibles.
Por ltimo, los directivos han de ser conscientes de
que sus decisiones repercuten en el futuro y tambin
Los directivos que
no se ocupan del problema
de la distribucin
de las consecuencias a lo largo
del tiempo no lograrn
entender por qu
no han tenido ms xito
en el presente. Tienen que proteger los recursos natu-
rales y sociales esenciales para las generaciones futu-
ras y, al mismo tiempo, han de gestionar sus empre-
sas, renunciando al impulso de primar a su propia ge-
neracin por encima de las futuras. Las generaciones
49
LOS TRES PILARES DE UNA TOMA DE DECISIONES TICA
actuales tienen que tratar de dejar una situacin me-
jor que la que ellas han heredado y no las facturas pen-
dientes de pago de sus propias actividades.
3. Honradez
Conocida con muchos nombres diferentes (integridad,
conciencia propia o brjula moral), la honradez debe
ser crucial en todos los aspectos de la empresa, incluida
la toma de decisiones.
Los directivos no slo tienen que ser sinceros con los
dems, sino que tambin han de ser crticos y honra- dra justificar el engao a accionistas o empleados me-
El exceso de confianza,
unido a otros prejuicios,
supone un daino obstculo
para la toma de decisiones
racionales y ticas
dos consigo mismos. La mayora de ellos estn excesi-
vamente seguros de sus conocimientos. Estudios aca-
dmicos que piden a las personas que respondan a pre-
guntas basadas en datos y que despus piden a los en-
cuestados que predigan si sus respuestas son ciertas re-
velan que los juicios de las personas sobre su fiabilidad
superan con creces la cifra real de preguntas a las que
han respondido correctamente. Las personas que res-
ponden a un conjunto considerable de preguntas de dos
opciones y manifiestan una tasa de fiabilidad del
75% suelen responder correctamente slo el 60% de
las veces. Cuando los encuestados predicen una fiabi-
lidad del 100%, por lo general responden correctamente
en el 85% de los casos.
El exceso de confianza, unido a otros prejuicios, su-
pone un daino obstculo para la toma de decisiones
racionales y ticas, y con frecuencia da lugar a polti-
cas basadas en informacin que no es exacta. Estas po-
lticas pueden resultar perjudiciales para los directivos
que adoptan la decisin y para las otras personas a las
que afecta esa decisin. Las personas que tienen un ex-
ceso de confianza en su propio conocimiento y en su
comprensin de la situacin renuncian a la bsqueda nagement. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Maga-
de informacin adicional y de ms calidad. Incluso en
el caso de directivos que admiten que hace falta ms
o mejor informacin, cabe la posibilidad de que traten
de conseguirla de manera sesgada, con tendencia a con-
firmar sus propias convicciones.
50
Las percepciones errneas de uno mismo, como es
el caso del exceso de confianza, son especialmente pro-
blemticas cuando los directivos consideran que estn
por encima de las reglas, cdigos y obligaciones nor-
males. Si un directivo de xito considera que se encuen-
tra por encima de la tica convencional, es posible que
nicamente siga unas reglas autoimpuestas que tal vez
los dems consideren interesadas. Es posible que
piense que su valiosa aportacin a la empresa es una ex-
cusa vlida para inflar una cuenta de gastos o para em-
plear recursos en su beneficio personal. Asimismo, po-
diante la alteracin de los informes financieros para
conseguir importantes beneficios en su nombre. Por
ltimo, es posible que haga algo inmoral o ilegal, con-
vencido de que nunca lo van a atrapar.
Los prejuicios que llevan a los directivos al autoen-
gao y al exceso de confianza tambin pueden indu-
cirlos engaosamente a justificar respuestas falsas an-
te comprobaciones hipotticas. Por tanto, los directivos
deben reflexionar sobre si los interesados aceptaran sus
ideas o decisiones. En concreto, tienen que preguntarse
si las personas que ms tienen que perder aceptaran
las razones de sus actuaciones. En caso de que la res-
puesta sea negativa, es posible que se estn acercando
a una zona de peligro tico. Para combatir el exceso de
confianza, los directivos han de plantearse en qu as-
pectos podra estar equivocada su decisin o hiptesis,
o encargar a otra persona que analice la decisin para
detectar hiptesis falsas o previsiones optimistas.
Conclusiones
No siempre est claro qu es lo correcto y con frecuen-
cia no es lo contrario a lo incorrecto. El comportamien-
to poco tico en las organizaciones con frecuencia se ve
afectado por tendencias psicolgicas que crean un com-
portamiento sesgado no deseable. Mediante la identi-
ficacin y resolucin de los prejuicios que se han ex-
puesto en este artculo, los directivos pueden adoptar de-
cisiones ms ticas y racionales, as como aumentar las
probabilidades de xito de la empresa que lideran.
Los tres pilares de una toma de decisiones tica. Rotman School of Ma-
zine con el ttulo Avoiding Ethical Danger Zones. Referencia n.O 3062.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 17421
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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