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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MESTRADO EM ADMINISTRAO E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

PAULO SRGIO VASCONCELOS

Jogos de Poder e Formao de Estratgias Empresariais:

um Estudo de Caso no Setor de Petrleo e Gs

Rio de Janeiro
2009
Livros Grtis
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1

PAULO SRGIO VASCONCELOS

Jogos de Poder e Formao de Estratgias Empresariais:

um Estudo de Caso no Setor de Petrleo e Gs

Dissertao apresentada Universidade Estcio de S


como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre
em Administrao e Desenvolvimento Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Jos Geraldo Pereira Barbosa

Rio de Janeiro
2009
2

V331
Vasconcelos, Paulo Srgio
Jogos de poder e formao de estratgias empresariais: um estudo de caso no setor de petrleo e
gs. / Paulo Srgio Vasconcelos. - Rio de Janeiro, 2009.

124 f.

Dissertao (Mestrado em Administrao)- Universidade Estcio de S, 2009.

1. Administrao estratgica. 2. Poder poltico. 3. Jogos


(Administrao). I. Ttulo.

CDD 658.4012
3
4

Aos meus filhos,


Paulo e Priscila,
e para minha esposa,
Diva,
tudo em minha vida.
5

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Geraldo Pereira Barbosa, pelas inesquecveis lies.

Aos professores, pelo apoio recebido durante todo o curso, principalmente ao Prof. Dr.
Lamounier Erthal Vilela e a Prof. Dra. Isabel de S Affonso da Costa, pelo incentivo e
crticas construtivas.

Aos colegas do MADE, companheiros nos ltimos dois anos.


6

RESUMO

A presente pesquisa buscou investigar a influncia do jogo do poder (poltica) no


processo de formao de estratgias empresariais em uma empresa da indstria de
petrleo e gs - setor caracterizado pela elevada presena de riscos e incertezas e
conflitos de interesse. Para atender a este propsito, foram estabelecidos alguns
objetivos intermedirios: identificar o processo de formao de estratgia da empresa
pesquisada, identificar a fora de suas principais coalizes internas, identificar seus
processos de negociao interna, e finalmente caracterizar seu ambiente
organizacional. O estudo de caso, com abordagem qualitativa, foi o mtodo escolhido.
Entrevistas semi-estruturadas, observao ativa, pesquisa documental e anlise de
contedo foram os instrumentos utilizados para a coleta e anlise de dados. Os
resultados sugerem, a partir da atuao da diretoria da empresa e de trs coalizes
internas, que as aes estratgicas recentemente implementadas pela empresa foram
influenciadas relevantemente pelo jogo do poder. Mais do que isso, foi tambm possvel
perceber que essa influncia se traduz, em certa medida, por um ambiente
organizacional marcado por: utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento
influenciador; utilizao de ferramentas polticas clssicas; utilizao de jogos polticos
(jogos para consolidar e proteger posio); estratgia entendida como posicionamento
influenciado pela coalizo dominante; e utilizao de aes de reduo de poder.
Utilizando negociao, justificativas econmicas e operacionais, e prticas polticas, as
coalizes de empregados modificaram o mapa do poder interno e geraram impacto
direto sobre os resultados obtidos pela organizao.

Palavras-chave: Poder. Estratgia. Poltica. Negociao. Ao estratgica, Jogos


polticos.
7

ABSTRACT

The aim of this study was to investigate the influence of power (politics) in the formation
of business strategies of a company established in the oil and gas industry - which is
characterized by the presence of high risks and uncertainties and conflicts of interest. To
meet this purpose, we set some intermediate objectives: to identify the process of
formation of the company's strategy, to identify the strength of its main domestic
coalitions, to identify their internal processes of negotiation, and finally to describe its
organizational environment. A case study with qualitative approach was the method
chosen. Semi-structured interviews, active observation, desk research were used to
collect and analyze data. The initiatives of directors and three internal coalitions suggest
that the strategic actions implemented recently by the company were influenced
significantly by internal politics. More than that, it was also possible to verify that this
influence is reflected, to some extent by an organizational environment characterized by:
use of mid-level management as an influence instrument; use of conventional policy
tools, use of political games (games to consolidate and protect position); positioning
strategy seen as determined by the dominant coalition, and actions to reduce power. By
using negotiation, economic and operational arguments, technical knowledge of industry
practices and political games, the coalition of employees changed the map of the
internal power and generated a direct impact on the results of the organization.

Key words: Internal power. Strategy. Politics. Negotiation. Strategic action. Political
games.
8

SUMRIO

1. INTRODUO 13
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA 13
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA 15
1.2.1 Objetivo principal 15
1.2.2 Objetivos intermedirios 15
1.2.3 Suposies da pesquisa 16
1.3 DELIMITAO DA PESQUISA 16
1.4 RELEVNCIA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO 17
1.5 ORGANIZAO DA PESQUISA 17
2. REFERENCIAL TERICO 19
2.1 PODER 19
2.2 ESTRATGIA 28
2.2.1 Conceituao 28
2.2.2 Estratgias genricas 31
2.2.2.1 Estratgias de competio 32
2.2.2.2 Estratgias de crescimento 35
2.2.2.3 Estratgias de diversificao de negcios (estratgia corporativa) 36
2.3 RELACIONAMENTO PODER X ESTRATGIA 38
2.3.1 Conceituao 38
2.3.2 Jogos (polticos e de poder) 41
2.3.3 Poder e poltica 50
2.3.4 Estrutura de organizaes 55
2.3.4.1 Estrutura organizacional matricial 55
2.3.4.2 Organizao profissional 56
2.3.4.3 Organizao diversificada 56
2.3.4.4 Organizao poltica 57
3. METODOLOGIA 59
9

3.1 TIPO DE PESQUISA 59


3.2 ABORDAGEM 59
3.3. FINALIDADE DA PESQUISA 60
3.4. SUJEITOS DA PESQUISA E CRITRIOS DE SELEO DA EMPRESA 60
3.5 MEIOS DE INVESTIGAO E COLETA DE DADOS 62
3.6 ANLISE DOS DADOS 63
3.7 VALIDAO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA 63
3.8 LIMITAES DO MTODO 64
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS 65
4.1 A INDSTRIA DO PETRLEO E GS 65
4.2 A EMPRESA PESQUISADA 66
4.3 PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS 69
4.4 AS PRINCIPAIS COALIZES INTERNAS 84
4.5 OS PROCESSOS DE NEGOCIAO INTERNA 89
4.6 A FORA DAS COALIZES DOMINANTES 96
4.7 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 99
4.7.1 Utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento influenciador 101
4.7.2 Utilizao de ferramentas polticas clssicas 102
4.7.3 Utilizao de jogos polticos para consolidar ou proteger posio 105
4.7.4 Estratgia entendida como pos. influenciado pela coalizo dominante 107
4.7.5 Utilizao de aes de reduo de poder 108
4.7.6 Organizao dirigida por profissionais 109
4.7.7 Organizao imersa em ambientes externos de grandes incertezas 110
4.7.8 Mudanas internas importantes em curso 110
5 CONCLUSO 112
5.1 LIMITAES DO RESULTADO DA PESQUISA 114
5.2 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS 115
6 REFERNCIAS 116
APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTAS 121
10

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Relao entre Coalizo Externa, Coalizo Interna e Configurao de Poder,


baseada em Mintzberg (1983, p.307) 24
Tabela 2 - Usando poltica para obter aceitao das estratgias. Extrado de Mintzberg
et al (2006 p. 181-182), adaptado de Macmillan e Guth, 1985 p.247-253 52
Tabela 3 - Frequncia das respostas obtidas para a pergunta nmero 1 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 69
Tabela 4 - frequncia das respostas obtidas para a pergunta nmero 2 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 70
Tabela 5 respostas individuais obtidas para a pergunta de nmero 3 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 72
Tabela 6 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 4 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 74
Tabela 7 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 6 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 76
Tabela 8 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 7 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 78
Tabela 9 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 8 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 82
Tabela 10 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 9 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 86
Tabela 11 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 10 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 88
Tabela 12 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 11 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 90
Tabela 13 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 12 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 92
Tabela 14 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 13 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 94
11

Tabela 15 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 14 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria. 97
Tabela 16 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 15 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 100

LISTA DE ORGANOGRAMAS

Organograma 1 - Estrutura sinttica da empresa pesquisada. Elaborao prpria. 68


12

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 respostas obtidas para a pergunta nmero1 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria. 70
Grfico 2 respostas obtidas para a pergunta nmero 2 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 71
Grfico 3 respostas obtidas para a pergunta de nmero 3 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 73
Grfico 4 respostas obtidas para a pergunta de nmero 4 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 75
Grfico 5 respostas obtidas para a pergunta de nmero 6 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 77
Grfico 6 respostas obtidas para a pergunta de nmero 7 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 80
Grfico 7 respostas obtidas para a pergunta de nmero 8 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria. 84
Grfico 8 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 9 do roteiro de
entrevistas. elaborao prpria. 87
Grfico 9 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 9 do roteiro de 87
Grfico 10 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 10 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 89
Grfico 11 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 11 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 91
Grfico 12 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 12 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 93
Grfico 13 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 13 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 94
Grfico 14 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 14 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria. 98
Grfico 15 respostas obtidas para a pergunta nmero 15 do roteiro de entrevista. 101
13

1. INTRODUO

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA


O estudo da ao poltica dos membros das organizaes como fator chave para
o entendimento de sua dinmica tem sido foco de interesse continuado nos estudos
organizacionais. Assim como Weber, autores como Selznik, Crozier, Cyert, March,
Mintzberg, Clegg, e, no Brasil, Machado-da-Silva e Motta, tm se dedicado ao estudo
do poder e sua influncia nos diversos aspectos da vida organizacional.
. Atravs de prticas tais como: negociaes; justificativas econmicas,
organizacionais e operacionais; as coalizes de empregados tentam modificar o mapa
do poder interno e gerar impacto sobre os resultados obtidos pela organizao. Afinal, o
jogo do poder, a seleo de aes estratgicas e os resultados decorrentes so frutos
da atuao de seres humanos e do uso da poltica nos mais diversos nveis
hierrquicos de uma organizao.

Como destaca Morgan (1986), a organizao pode ser entendida como uma arena
poltica, onde grupos se confrontam e interesses so perseguidos. Os interesses so
legitimados nas dependncias de poder a que so submetidas as relaes entre os
indivduos. Assim, a dimenso do poder constitui foco de anlise importante, na medida
em que apia a configurao e a preservao dos interesses de grupos na organizao
(JACOMETTI; MACHADO-DA-SILVA, 2003).
O processo de definio de estratgias tambm est sujeito s disputas internas
entre os grupos que compem a organizao, em funo da forma diversificada com
que cada grupo interno interpreta a realidade (CYERT; MARCH, 1963; JACOMETTI;
MACHADO-DA-SILVA, 2003). Atravs da negociao, de justificativas econmicas e
operacionais e do uso da poltica, as coalizes de empregados tentam modificar o
mapa do poder interno e gerar impacto sobre os resultados obtidos pela organizao.
Dentro da chamada escola de pensamento estratgico do poder, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2006) caracterizam a formao de estratgia como um processo
aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e de poltica para negociar estratgias
favorveis a determinados interesses. A palavra poder usada nessa escola como
14

influncia alm da puramente econmica, aproximando o poder econmico da poltica,


e tornando a palavra poltica um sinnimo de explorao do poder que no seja
especificamente econmica.
A estratgia pode ser vista distintamente como uma questo de planejamento,
aprendizado, posicionamento ou perspectiva. Para Mintzberg et al (2006:B), a
abordagem do aprendizado que justificaria a emergncia e implementao de
estratgias no planejadas.
Quinn (1980) define estratgia como um plano que integra as principais metas,
polticas e sequncias de ao da organizao em um todo coeso. A estratgia bem
formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizao em uma postura
nica e vivel, baseada em suas competncias e deficincias internas relativas,
mudanas antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos
concorrentes.
Metas ou objetivos estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados
devem ser obtidos, mas no estabelecem como os resultados devem ser atingidos. Os
principais objetivos, que afetam a direo geral e a viabilidade da organizao so
chamados de objetivos estratgicos.
Tais objetivos exigem um grande comprometimento da organizao em termos
de alocao de recursos. Se as aptides e os recursos existentes no so suficientes, a
organizao forada a ser mais inventiva, a fazer mais com seus recursos limitados,
diferentemente da viso tradicional de estratgia, que se concentra no grau de ajuste
entre os recursos existentes e as oportunidades atuais. (HAMEL; PRAHALAD, 1989)

A presente pesquisa tem como pressuposto que os interesses conflitantes de


coalizes internas so capazes de influenciar a formao de estratgias empresariais, e
que esta influncia se faz sentir atravs do jogo de poder (negociao poltica).
Assim, este estudo pretendeu responder seguinte pergunta de pesquisa:

De que forma o jogo do poder influencia o processo de formao de estratgias


empresariais em uma subsidiria brasileira de uma empresa multinacional prestadora
de servios tcnicos especializados indstria de petrleo e gs?
15

A pesquisa limitou-se a estudar como o jogo do poder dentro da organizao


(poder micro) influencia o processo de formao de estratgias empresariais. J o
poder macro, que diz respeito ao uso do poder pela organizao sobre seu ambiente
externo, no foi objeto desta pesquisa.
Para tal, foi realizado um estudo de caso na subsidiria brasileira de uma empresa
multinacional prestadora de servios tcnicos e de apoio especializados aos grandes
players da indstria de petrleo e gs. O setor industrial de petrleo e gs
caracterizado pela elevada presena de riscos e incertezas, bem como conflitos de
interesses oriundos de configuraes organizacionais profissionais. Alm disso, o
mercado fortemente influenciado por flutuaes internacionais, (quer sejam de
variaes de preo bem como reduo ou aumento na quantidade da oferta de
produtos), fato que representa, potencialmente, maior incerteza para as operaes de
uma subsidiria de multinacional.

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo principal

O objetivo principal da pesquisa identificar de que forma o jogo do poder


influencia o processo de formao de estratgias empresariais em uma subsidiria
brasileira de uma empresa multinacional prestadora de servios tcnicos especializados
indstria de petrleo e gs.

1.2.2 Objetivos intermedirios

Os objetivos intermedirios so:

Identificar, na empresa pesquisada, seu processo de formulao de estratgia e


as aes estratgicas em nvel de competio, crescimento e/ou diversificao
de negcios;
Identificar as principais coalizes internas;
Identificar os processos de negociao interna;
Avaliar a fora das coalizes internas dominantes.
Identificar seu ambiente organizacional.
16

1.2.3 Suposies da pesquisa


A partir das informaes contidas no referencial terico pesquisado, bem como na
experincia profissional do pesquisador, foram levantadas duas suposies:

Suposio 1: O ambiente organizacional onde o jogo do poder influencia o


processo de formao de estratgias caracterizado por:
Utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento influenciador;
Utilizao de ferramentas polticas;
Utilizao de jogos polticos (jogos para consolidar ou proteger posio);
Estratgia entendida como posicionamento influenciado pela coalizo dominante;
Utilizao de aes de reduo de poder.

Suposio 2: Em organizaes: (i) dirigidas por profissionais (ii) e/ou imersas em


ambientes externos de grandes incertezas (iii) e/ou estejam passando por importantes
mudanas, maior ser a tendncia da empresa em enxergar a formao de estratgia
como um jogo de poder e, consequentemente, mais intensa seria a presena das
caractersticas organizacionais listadas na Suposio 1.

Portanto, sero identificadas, na empresa pesquisada, as aes estratgicas


empresariais mais recentes, em nvel de competio, de crescimento ou de
diversificao, e verificados se os fatores que determinaram suas escolhas derivaram
das caractersticas acima elencadas do ambiente organizacional.

1.3 DELIMITAO DA PESQUISA


A pesquisa limita-se a estudar como o jogo do poder dentro da organizao
(poder micro) influencia o processo de formao de estratgias empresariais. J o
poder macro, que diz respeito ao uso do poder pela organizao sobre seu ambiente
externo, no foi objeto desta pesquisa.
A fora da influncia do jogo do poder interno organizao foi verificada a partir
do estudo da formao das aes estratgicas em nvel de competio, crescimento e
diversificao de negcios e que foram implementadas nos ltimos anos.
17

1.4 RELEVNCIA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO


Trs so as principais relevncias do presente estudo. So elas, sem ordem de
importncia:
a relevncia para a literatura acadmica,
a relevncia para a prpria organizao selecionada para participar da
pesquisa e
a relevncia para o pesquisador e a instituio,
conforme explicitado a seguir.
A primeira relevncia deste estudo para a literatura acadmica. Muitos estudos
foram desenvolvidos considerando o poder interno e externo s organizaes. Vasta
literatura existe em relao estratgia das empresas.
Entretanto, estudos referentes ligao existente entre a influncia exercida pelo
poder interno e a estratgia adotada pelas empresas, ainda no so muitos, conforme
levantamento feito para esta pesquisa. Principalmente considerando as publicaes no
Brasil, relevantes para a academia.
A segunda relevncia deste estudo para a direo da empresa selecionada.
Os resultados obtidos atravs dos roteiros de entrevistas que so usados na
pesquisa e as concluses de nossa anlise foram divulgados para a organizao
participante.
Ela pode fazer uso das informaes para enriquecer a administrao estratgica
praticada internamente.
A terceira relevncia deste estudo para o pesquisador e obviamente, para a
instituio, pois os resultados e as anlises feitas certamente so teis para novas
pesquisas, estudos de caso como material didtico, bem como fonte para futuros
artigos acadmicos e profissionais.

1.5 ORGANIZAO DA PESQUISA

O presente trabalho est estruturado em cinco captulos. No captulo 1


INTRODUO so evidenciados os conceitos de jogo de poder e de estratgia
empresarial e seus relacionamentos; a pergunta e os objetivos da pesquisa; a
delimitao da pesquisa e sua relevncia.
18

O captulo 2 apresenta o referencial terico utilizado para embasamento da


pesquisa. Sobre poder, foram utilizados artigos e livros de autores tais como Weber
(1974) Michels (1968), Faria (2003), Morgan (1996), Vargas (1997), Falcini (1993),
Clegg (1992), Galbraith (1986), Wrapp (1967) e Mintzberg (1983), Crozier e Friedberg
(1977), MacMillan e Guth (1985).
Sobre estratgia, os artigos e livros consultados foram dos seguintes autores:
Andrews (1980), Ansoff (1979), Quinn (1980 e 1980:B), Porter (1986, 1989, 1996),
Hamel e Praralad (1989), Hitt, Ireland, Hoskisson (2002), Eisenhardt (1999), Pereira e
Lucena (2007), Viveiros, Freitas e Barbosa (2007), Mintzberg e Lampel (1999),
Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (2006:B), Mintzberg e Quinn (2001), Brunaldi,
Jungles e Gimenez (2007).
Sobre o relacionamento entre poder e estratgia os artigos e livros consultados
foram dos autores: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), Jacometti e Machado-da-
Silva (2003), Loebel e Prado Jr (2005), Clegg, Carter e Konrberger (2004), Lima e
Zoschke (2007), Ouimet (2002).
O captulo 3 apresenta o tipo da pesquisa, os meios de investigao e coleta de
dados, os sujeitos e critrios de seleo das empresas, o tratamento a que foram
submetidos os dados, a forma como foram analisados e as limitaes do tipo da
pesquisa.
O captulo 4 apresenta os resultados obtidos na pesquisa de campo. Esses
resultados foram agrupados por objetivos intermedirios da pesquisa, conforme
definidos no captulo 1. No captulo 4 tambm apresentada a anlise dos resultados
obtidos, luz da literatura citada no referencial terico constante do captulo 2.
No captulo 5 so apresentadas as concluses do pesquisador, as limitaes do
resultado da pesquisa e as sugestes para futuras pesquisas.
19

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 PODER
A gnese do conceito de poder est vinculada mais propriamente filosofia e
cincia poltica, mas seu uso se disseminou por todas as reas das humanidades
e dos estudos sociais, da psicologia sociologia, da economia antropologia,
passando pela histria, direito, pedagogia, lingustica, cada qual com bases
conceituais e objetos de anlise diferenciados. De certo modo, o que uma
virtude tem ao mesmo tempo resultado em uma concepo muito abrangente,
que em determinadas circunstncias acaba por se tornar teoricamente pouco til,
em especial quando se toma tal conceito para compreender relaes concretas
no mbito de organizaes complexas. (FARIA, 2003, p.67).

Segundo Clegg (1989) os estudos de poder podem ser alinhados em duas


grandes correntes, originadas respectivamente nos trabalhos de Hobbes e de
Maquiavel. Na tradio hobbesiana, o poder visto como algo que pertence a
estruturas ou agentes, exercido por uns em detrimento de outros (soma zero) e que se
manifesta episodicamente - geralmente como proibio ou coero. J os estudos de
poder alinhados proposta de Maquiavel abordam-no como estratgia e tm
preocupaes mais interpretativas dos movimentos e contra-movimentos desse jogo.
Nessa abordagem, o poder fluido, se exerce num campo de foras do qual todos
participam, dando sentido a suas aes, exercendo e sofrendo os efeitos do poder,
tecendo a rede da dinmica social. A primeira vertente tem, tradicionalmente, dominado
os estudos organizacionais, enquanto a segunda vem ganhando espao considervel
desde os anos 1980.
Weber (1974) conceitua poder como a probabilidade de impor a prpria vontade,
dentro de uma relao social, mesmo contra a resistncia e qualquer que seja o
fundamento desta probabilidade.

Para Michels (1968), o poder est ligado a uma estrutura de dominao, seja de
um indivduo, seja de um grupo, provocado pela apatia dos demais indivduos e pela
necessidade que tm de serem guiados. No que concerne ao locus, Mintzberg (1983)
afirmou que o poder estaria localizado em estruturas ou configuraes organizacionais.

Para Galbraith (1986) as fontes de poder referem-se s instituies ou atributos


que distinguem os que detm o poder daqueles a que eles se submetem. So elas a
20

personalidade ou liderana, a propriedade ou riqueza, a organizao. Os indivduos e


grupos buscam o poder para promover seus prprios interesses e para estender seus
valores a outros, sendo a organizao, como a unio dos que partilham destes
interesses e valores, essencial para a conquista do poder.

Ao estudar as organizaes e as relaes de poder que se processam em seu


interior, fundamental desvendar no apenas o que se d na aparncia, mas
igualmente o que no se deixa ver. correto afirmar que nem sempre as relaes de
poder podem ser observadas de forma direta, que preciso encontr-las tambm na
estrutura, nos modelos de gesto, nas polticas e estratgias organizacionais. (FARIA,
2003)
O poder, entendido simplesmente como uma fora capaz de influenciar
decisivamente os resultados operacionais das organizaes, um elemento chave e de
extrema importncia para a compreenso dos comportamentos organizacionais.
(FALCINI, 1993)

Para Morgan (1996) o poder o meio atravs do qual conflitos de interesses so,
afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. Enquanto
algumas pessoas vem o poder como um recurso, outras o vem como uma relao
social caracterizada por algum tipo de dependncia. O autor enumera catorze principais
fontes de poder, que do aos membros de uma organizao uma variedade de meios
para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.

So elas:

Autoridade formal a primeira e mais clara fonte de poder numa


organizao, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido
por aqueles com quem se interage.

Controle sobre recursos escassos a habilidade de exercer o controle


sobre o fluxo adequado de recursos, tais como dinheiro ou recursos
21

financeiros, materiais, tecnologia, pessoal, apoio dos consumidores, dos


fornecedores e da comunidade em geral.

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos, que so vistos


como instrumentos racionais que pretendem ajudar no desempenho de
uma tarefa. Uma viso poltica desses elementos, todavia, sugere que em
muitas situaes eles so o resultado e o reflexo de uma luta pelo controle
poltico.

O controle do processo de tomada de deciso uma fonte de poder muito


reconhecida e que atraiu considervel ateno na literatura sobre a teoria
organizacional. Ao discutir os tipos de poder utilizados na tomada de
deciso til distinguir entre controle, as premissas da deciso, os
processos decisrios, bem como os resultados e objetivos da deciso.

Controle do conhecimento e da informao, recursos chaves do processo


de tomada de deciso como fonte de poder. Controlando esses recursos
chaves, pode-se influenciar a definio das situaes organizacionais e
criar padres de dependncia.

Controle dos limites das fronteiras, ou administrao de limites entre


grupos de trabalho ou de departamentos, bem como entre uma
organizao e o seu ambiente. Monitorando e controlando as transaes
de interfaces bilaterais, pode-se obter considervel poder.

Habilidade de lidar com incertezas que influenciam o funcionamento do


dia-a-dia de uma empresa d considervel poder no todo organizacional.

Controle da tecnologia que tem servido como instrumento de poder,


aumentando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se
sobre o ambiente, pois as organizaes tem-se tornado cada vez mais
dependentes da tecnologia.
22

Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal


oferecem fonte de poder, atravs de amigos altamente colocados,
patrocinadores, mentores, coalizes com pessoas preparadas para
transacionar apoio e favores para promover os fins individuais das
pessoas, bem como redes informais de consulta s bases, sondagens ou
simples bate-papos.

Controle das contra-organizaes, que reside no estabelecimento e


controle daquilo que pode ser chamado de contra-organizaes, como por
exemplo, os sindicados trabalhistas.

Simbolismo e administrao do significado, que a habilidade de


persuadir os demais a idealizar realidades que sejam mais interessantes
para algum perseguir. Liderana, em ltima anlise, envolve a habilidade
de definir a realidade para os demais.

Sexo e administrao das relaes entre os sexos, em organizaes que


so dominadas por valores relacionados a um dos sexos e distorcem a
vida organizacional a favor de um sexo com relao a outro.

Fatores estruturais que definem o estgio da ao, que aplicados vida


organizacional, tornam possvel perceber como essas estruturas
subjacentes ou lgicas de mudana determinam as relaes de fora. Um
gerente pode controlar um importante oramento, ter acesso a
informaes confidenciais, ser excelente na administrao da imagem,
sendo uma pessoa poderosa por todas essas razes.

O poder que j se tem uma via para o poder e, com frequncia


possvel us-lo para adquirir mais poder ainda.
Essas fontes guardam relao com o que Crozier e Friedberg (1977)
denominaram zonas de incerteza pertinentes. Os recursos de que a organizao
depende para funcionar adequadamente geram zonas de incerteza na medida em que
preciso dar espao de arbtrio aos indivduos para adequadamente disponibilizarem
23

organizao esses recursos. Assim, os indivduos que possuem ou dominam esses


recursos (principalmente via conhecimentos tcnicos), controlam essas zonas de
incerteza, detendo maior poder.

Segundo Vargas (1997), importante compreender as relaes de poder que


existem em uma organizao. Entre outros benefcios, as relaes de poder, quando
bem administradas, podem desempenhar um importante papel como agentes
mediadores na preveno e resoluo de conflitos, assegurando a manuteno do
equilbrio e do crescimento organizacional.
Mintzberg (1983) definiu poder como sendo simplesmente a capacidade de
afetar os resultados organizacionais. O autor considera o comportamento
organizacional como um jogo de poder no qual participam os influenciadores que
objetivam controlar as decises e as aes da organizao. Essa participao acontece
desde a formao de uma organizao, com os influenciadores se agrupando a partir
de uma misso comum. Na busca incessante de satisfazer seus desejos, outros
influenciadores so atrados pela organizao. Como esses desejos ou necessidades
variam, cada influenciador objetiva usar seu nvel de poder, ou seja, meios ou sistemas
de influncia para controlar as decises e as respectivas aes na organizao.
So denominadas coalizes as alianas ou grupos formados pelos
influenciadores com o objetivo de utilizar a poltica para obter aceitao para suas
decises em uma organizao. (MACMILLAN, GUTH, 1985; MINTZBERG,
AHLSTRAND, LAMPEL, 2006)
Mintzberg (1983) explica que a forma como os influenciadores conseguem
controlar as decises acaba por determinar o tipo de configurao organizacional.
Em relao ao jogo do poder em organizaes, Mintzberg (1983) classifica os
influenciadores em dois tipos: internos e externos. Externos so aqueles que no so
empregados da organizao, mas que utilizam sua influncia para afetar o
comportamento dos empregados. So quatro os grupos principais de influenciadores
externos: (i) proprietrios, (ii) associados (fornecedores, clientes, scios e
competidores), (iii) associaes de empregados e (iv) os vrios interessados que
orbitam todos eles. Os influenciadores internos so os empregados da organizao
24

que possuem voz ativa, tomam deciso e executam aes regular ou


permanentemente.
Mintzberg (1983) tambm identifica quatro sistemas de influncia que so os
sistemas de autoridade, de ideologia, de especialistas e o poltico. O tipo de coalizo
interna que surge na organizao determinado pela forma de aplicao desses quatro
sistemas de influncia. Cada um deles pode emergir como o mais importante em
diferentes partes da organizao, sem compartilhamento igualitrio entre os diferentes
grupos. De acordo com as circunstncias, uma coalizo pode assumir, em
determinados momentos, uma posio de maior importncia na organizao.
Para o autor so cinco os tipos de coalizes internas: coalizo interna
personalizada, burocrtica, ideolgica, profissional e politizada.
Conforme Mintzberg (1983) a coalizo externa pode influenciar fortemente a
coalizo interna e pode ser classificada em trs tipos bsicos: coalizo externa
dominadora, coalizo externa dividida e coalizo externa passiva. A coalizo externa
dominadora tem a tendncia de enfraquecer a coalizo interna. A coalizo externa
dividida tende a politizar a coalizo interna e a coalizo externa passiva fortalece a
coalizo interna. Independente do tipo de coalizo externa, atravs da coalizo
interna que a organizao funciona, estabelece e atinge seus objetivos, sendo o
controlador do sistema de poder organizacional. O problema de controle da
organizao vem tona pela primeira vez j na definio da organizao, com a
delegao de competncia para outros indivduos, fazendo surgir sistemas de influncia
que podem ser utilizados pelos vrios participantes da coalizo interna.
A partir da combinao dos diferentes tipos de coalizes internas e externas,
Mintzberg (1983) define as configuraes de poder, apresentadas na tabela 1 a
seguir:

Coalizo externa Coalizo interna Configurao de poder


Dominadora Burocrtica Instrumental
Passiva Burocrtica Sistema fechado
Passiva Personalizada Autocrtica
Passiva Ideolgica Missionria
Passiva Profissional Meritocrtica
Dividida Politizada Arena Poltica
Tabela 1 Relao entre Coalizo Externa, Coalizo Interna e Configurao de Poder, baseada em
Mintzberg (1983, p.307)
25

Conforme definio de Mintzberg (1983) revisitada por Falcini (1993), as


configuraes de poder so explicadas como:
A configurao de poder instrumental acontece quando a organizao serve aos
desgnios de um influenciador externo dominante ou a um grupo deles agindo
consensualmente. A coalizo interna burocratizada, visto que o controle
externo de uma organizao funciona mais eficientemente atravs da utilizao
de controles burocrticos; assim, a coalizo interna tem como objetivo perseguir
e maximizar metas e objetivos exclusivamente operacionais que so impostos
pelos influenciadores externos dominantes.
Na configurao de poder sistema fechado, quem controla a organizao a
coalizo interna burocrtica, utilizando, para tal, os controles internos que so
baseados em padres burocrticos de trabalho. Neste caso, os influenciadores
externos se encontram dispersos e desorganizados. Os administradores-chave
absorvem o poder e tambm vo dirigir a organizao atravs de um sistema de
metas e objetivos. As metas definidas, em ordem de importncia, so as de
sobrevivncia, eficincia, controle e crescimento. Como independente do
controle externo e controlada internamente, h mais espao para jogos polticos
do que na organizao instrumental.
Na configurao de poder autocrtica a coalizo externa passiva; o poder
focado no executivo principal atuante na coalizo interna, que controla e dirige a
organizao atravs de meios e qualidades pessoais. Isso significa uma
ausncia virtual de jogos polticos, pois os demais atores internos devem
expressar lealdade ao chefe ou deixar a organizao. A organizao
normalmente persegue e maximiza aquelas metas que so definidas pelo
executivo principal.
Na configurao missionria o controle efetuado pela coalizo interna atravs
da criao e uso de uma ideologia forte. Todos os esforos so dirigidos a
perseguir e maximizar o objetivo de preservar ou aperfeioar a misso da
organizao.
Na configurao meritocrtica o poder, no plano interno, jogado basicamente
por seus profissionais especialistas. Os especialistas, por sua natureza, lidam
26

bem com a maioria das presses oriundas da coalizo externa, mantendo-a


passiva. A integrao dos esforos dos especialistas desenvolve-se atravs de
seus talentos e conhecimentos especficos, desenvolvidos em cursos e
programas de desenvolvimento que precedem seus trabalhos, que os tornam
bastantes flexveis para trocar de organizao. A lealdade para com a
organizao no forte; tais profissionais tendem a ser mais leais s suas
associaes profissionais, visto que a socializao parte bsica de suas
formaes profissionais. A condio bsica para a existncia deste tipo de
configurao a existncia de uma estrutura operacional tecnicamente
complexa, ou a necessidade de lidar com tecnologias tambm complexas,
exigindo assim profissionais com alto nvel de especializao. Em funo da
presena de especialistas em vrios campos de conhecimento, a configurao
meritocrtica comporta tambm um alto nvel de atividade poltica.
A configurao arena poltica tem como caracterstica bsica o conflito, tanto na
coalizo externa, que dividida, quanto na interna, que politizada. Presses
conflitivas, normalmente, so impostas de fora da organizao e os jogos
polticos so ento disputados internamente. Na melhor das hipteses, a
organizao e dirigida visando a atender um grande numero de restries ou
metas pessoais. Na pior, suas energias so despendidas em jogos e
negociaes polticas. Algumas vezes, em no havendo um foco natural do
poder, o conflito flui naturalmente. Outras vezes, existem duas ou mais
concentraes de poder que so incompatveis entre si, resultando em conflito
entre as coalizes interna e externa, ou mesmo internamente a cada uma delas.
Apesar de parecer disfuncional, esta configurao no necessariamente uma
aberrao, pois funciona como um meio necessrio na transio de uma para
outra configurao natural.
Mintzberg (1983) descreve os sistemas de poder dentro e em torno das
organizaes como estando em um estado de equilbrio dinmico. Sugere que todas as
configuraes de poder devem ser observadas como sendo normalmente instveis. O
autor utiliza as configuraes de poder e as transies entre elas para apresentar um
modelo para o desenvolvimento organizacional, chamado de estgios de
27

desenvolvimento. Nesse modelo, coexistem foras que levam as organizaes de um


tipo de configurao para outro, atravs de estgios naturais. O autor sugere que as
empresas iniciam-se naturalmente como autocracias, fazendo sua primeira transio
para instrumento ou para missionria, o que equivale ao estgio da adolescncia ou de
desenvolvimento acelerado, indo algumas empresas diretamente para a maturidade
das configuraes de sistema fechado ou de meritocracia. Os sistemas fechados e as
meritocracias podem ser mantidos por considervel tempo nas empresas que atingem
esses estgios, devido a capacidade de se renovarem atravs da confrontao da
arena poltica. Estas configuraes tendem a se politizar gradualmente, com o
aparecimento de estgio de declnio organizacional sob a forma de arena poltica,
chamada de organizao politizada. Uma total renovao da organizao possvel,
regredindo forma de autocracia e iniciando um novo ciclo de vida. Entretanto, a maior
probabilidade que a organizao politizada entre em um caminho sem retorno,
atravs do surgimento de uma completa arena poltica e a consequente morte da
organizao.
Sobre as configuraes de poder criadas por MIntzberg, Vargas (1997) conclui
que:
importante recordar as palavras de cautela proferidas por Mintzberg (1983)
com relao sua teoria de configuraes de poder, no sentido de que ela
descreve tipos puros, caricaturas ou simplificaes da realidade. Segundo o
autor, nenhuma situao real de poder ir se encaixar exatamente em um desses
tipos, apesar de que, se a tipologia proposta provar ter algum valor, muitas
situaes de poder iro lembrar uma ou outra das configuraes por ele criadas.

Embora restritos, os resultados obtidos na pesquisa feita por Vargas (1997)


tendem a atestar o modelo proposto por Mintzberg (1983) para descrever e explicar o
fenmeno do poder nas organizaes.
Segundo Clegg (1992), os administradores so considerados responsveis pelo
controle nas vrias formas, nos vrios nveis e nas vrias disciplinas que ele assume.
Eles tm influncia nos circuitos de poder, quer queiram, quer no. E conclui que as
organizaes no precisam ser concebidas como bigornas onde a classe trabalhadora
possa ser indefinidamente forjada com marteladas oriundas das prerrogativas e do
poder da administrao. O poder no inteiramente equivalente s oportunidades
28

dadas fora bruta. Ao contrrio, as contingncias do poder e das organizaes so


complexas, interdependentes e, at certo ponto, potencialmente capazes de mudar.

2.2 ESTRATGIA

2.2.1 Conceituao
Segundo Mintzberg et al (2006:B) no h uma definio universalmente aceita
para estratgia. Vrios autores e dirigentes usam o termo diferentemente. Por exemplo,
alguns incluem metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem
distines claras entre eles. Mintzberg et al (2006:B) discutem vrias definies
distintas de estratgias: como plano, padro, posio, perspectiva e ardil. As definies
de estratgia ora como plano ora como padro que abrigariam, para o autor, a
possibilidade de ocorrncia tanto de estratgias deliberadas como de emergentes.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) estratgia um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias
essenciais e alcanar uma vantagem competitiva.
Quinn (1980:B) a define como um plano que integra as principais metas, polticas
e sequncias de ao da organizao em um todo coeso. Uma estratgia bem
formulada ajuda a administrao a organizar e alocar os recursos de uma organizao
em uma estrutura nica e vivel, baseada em suas competncias e deficincias
internas relativas, mudanas antecipadas no ambiente externo e movimentos
contingentes por parte dos oponentes inteligentes. As metas e os objetivos
estabelecem o que vai ser buscado e quando os resultados devem ser obtidos, mas
no estabelecem como eles devem ser atingidos. Os principais objetivos, que afetam a
direo geral e a viabilidade da organizao so chamados de objetivos estratgicos.
Mintzberg e Quinn (2001) definem estratgia como um plano que integra
objetivos, polticas e aes de uma organizao em um todo coeso. Eles mencionam
que qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia.
J a estratgia corporativa conforme definida por Andrews (1980) um processo
organizacional, diversificado, inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura
da empresa onde ocorre.
29

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) comentam que algumas corporaes concedem


a suas subsidirias ou unidades de negcio a autoridade para desenvolver suas
prprias estratgias; outras determinam amplamente as estratgias em nvel das
subsidirias ou unidades de negcios..
Mintzberg e Lampel (1999) entendem a formao da estratgia como um
processo de negociao:
Uma corrente tnue, mas muito diferente da literatura, concentrou-se na criao
de estratgia baseada em poder. Parecem existir duas orientaes separadas.
Micro poder v o desenvolvimento da estratgia dentro da organizao como
essencialmente poltico um processo envolvendo barganha, persuaso e
confrontao entre os atores que dividem o poder. Macro poder v a organizao
como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de
alianas, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar
estratgias coletivas de seu interesse.

No que concerne aos objetivos estratgicos, Hamel e Prahalad (1989) os definem


como metas que justificam esforo pessoal e comprometimento, implicando em uma
ampliao considervel do uso dos recursos humanos para suas realizaes. Se as
aptides e os recursos atuais no forem suficientes, a organizao ser forada a ser
mais inventiva, a fazer mais com seus recursos limitados, diferentemente do
preconizado pela viso tradicional de estratgia, que se concentra no grau de ajuste
entre os recursos existentes e as oportunidades atuais. Para esses autores, o objetivo
estratgico cria uma extrema falta de ajuste entre recursos e ambies. A alta gerncia
ento desafia a organizao a preencher essa lacuna construindo sistematicamente
novas vantagens. Entretanto, h que se prover regras ou diretrizes, denominadas
polticas por Quinn (1980), que expressem os limites dentro dos quais a ao deve
ocorrer. Essas regras sempre tm a forma de decises contingentes para resolver
conflitos entre objetivos especficos.
Considerando que as empresas so afetadas pelas foras de seu ambiente
geral, sejam elas de natureza poltico-legal, econmica, tecnolgica, social ou global,
Viveiros, Freitas e Barbosa (2007) conceituam o objetivo da administrao estratgica
como a identificao e a criao de condies (internas e externas organizao) para
que a empresa opere com eficcia diante de oportunidades e ameaas oferecidas por
fatores externos.
30

Para Eisenhardt (1999), os tomadores (eficazes) de deciso criam estratgias na


organizao ao:
- incentivar o desenvolvimento de intuio coletiva que aumenta a capacidade da
diretoria de ver ameaas e oportunidades mais cedo e de forma mais acurada;
- estimular o conflito rpido para melhorar a qualidade do pensamento
estratgico sem sacrificar muito tempo;
- manter um ritmo disciplinado que conduza o processo de deciso a uma
concluso precisa; e
- enfraquecer o comportamento poltico que cria conflito improdutivo e perda de
tempo.
Segundo Mintzberg et al (2006:B), a maioria dos livros publicados sobre
estratgia ou poltica concentra-se no trabalho do gerente-geral da organizao como
principal ingrediente para entender o processo de formao da estratgia. Contrrios a
esta posio, os autores sugerem que a viso do estrategista no seja restrita a uma s
pessoa. Qualquer membro da organizao que venha a controlar aes importantes ou
estabelecer precedentes pode ser um estrategista; ou pode haver um grupo de pessoas
encarregadas do desenvolvimento da estratgia na empresa. Os gerentes so
obviamente os primeiros candidatos a tal papel, pois sua perspectiva geralmente mais
ampla do que a de qualquer outra pessoa que se reporte a eles e porque, pela prpria
posio hierrquica, eles detm o poder.
Segundo Clegg, Carter e Konrberger (2004), a viso cartesiana do processo de
formulao da estratgia resultou em sete disparidades, ou seja:
- a disparidade entre as fantasias gerenciais e as competncias organizacionais;
- a disparidade entre os objetivos reais e claros e os futuros, possveis e
imprevisveis;
- a disparidade entre o planejamento e a implementao;
- a disparidade entre a mudana planejada e a evoluo emergente;
- a disparidade entre os meios e os fins;
- a disparidade entre uma mente planejadora (a administrao) e um corpo
planejado (a organizao); e, finalmente,
- a disparidade entre a ordem e a desordem.
31

Longe de conseguir gerenciar essas disparidades, na verdade o planejamento


estratgico as gera e as sustenta. A prtica do planejamento estratgico que
inicialmente origina essas disparidades.
Sobre o comportamento estratgico e o estilo cognitivo (a forma como
determinados atores percebem e interpretam seus ambientes) de gerentes em
pequenas empresas, Brunaldi, Jungles e Gimenez (2007), concluram que o processo
de escolha estratgica est, normalmente, a cargo de uma nica pessoa, o gerente-
proprietrio, que no utiliza explicitamente o planejamento estratgico nem sistematiza
o aprendizado obtido em aes estratgicas anteriores; sendo que a personalidade
desse tomador de deciso poder moldar a estratgia adotada.
Lima e Zochke (2007) concluram que o conjunto formado pelas competncias
individuais (tcnicas e administrativas) dos dirigentes da organizao, na formulao da
estratgia da empresa e a consequente atuao em equipe, pode ter um grande
impacto sobre o resultado de pequenas e mdias empresas.
Buscar disponibilidade de tempo para refletir estrategicamente e realizar
conversas estratgicas de acordo com o que pede a situao de sua pequena ou mdia
empresa algo merecedor do interesse contnuo dos dirigentes.

2.2.2 Estratgias genricas


Sero apresentadas a seguir as chamadas estratgias genricas em nvel de
competio, crescimento e diversificao. Elas so chamadas de genricas porque
elas, em princpio, podem ser usadas por qualquer organizao competindo em
qualquer setor da economia.
Conforme definio de Porter (1986), as estratgias genricas so mtodos
utilizados por uma empresa para superar as concorrentes em uma indstria. Ou seja,
so mtodos alternativos viveis para uma organizao lidar com as foras
competitivas.
So cinco as foras competitivas (foras que dirigem a concorrncia entre
empresas em uma indstria), conforme definidas por Porter (1986):
1. Entrada (ameaa de novos entrantes),
2. Ameaa de substituio (ameaa de produtos ou servios substitutos),
3. Poder de negociao dos compradores,
32

4. Poder de negociao dos fornecedores e


5. Rivalidade entre os atuais concorrentes na prpria indstria.
Pereira e Lucena (2007) demonstraram que diferentes estratgias genricas
estiveram presentes em momentos variados na mesma organizao. Foi Identificado
que o processo de formao de estratgia pode ser resultado do relacionamento dos
lderes com fatores diversos, tais como: estrutura da organizao; e interessados
(internos e externos) organizao.

2.2.2.1 Estratgias de competio


Com o conceito de que a estratgia coloca a organizao em posio de obter
vantagem competitiva de forma integrada, coerente e deliberada, Porter (1989) define
estratgia competitiva como a busca, pela organizao, de uma posio competitiva
favorvel em uma indstria, que a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A
estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a concorrncia na indstria. Porter (1996) conclui que estratgia
competitiva significa ser diferente dos concorrentes, com a escolha deliberada da
organizao de um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix nico de
valores. Esta escolha d suporte posio estratgica. Defender essa posio,
entretanto, depende do desenvolvimento de habilidades que as organizaes
concorrentes tero dificuldade para imitar (MINTZBERG et al, 2006:B).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), as estratgias de negcios dizem
respeito posio da empresa no setor em comparao a seus concorrentes. As
empresas que conseguem estabelecer posies favorveis em seu setor tm maior
capacidade de administrar as foras competitivas. Para poder posicionar-se a empresa
deve decidir se as medidas que deseja implementar lhe permitiro desempenhar
atividades diferentes das dos concorrentes ou executar as mesmas atividades de seus
rivais, porm de forma diferente. Desse modo, as empresas em posies favorveis
podem possuir uma vantagem competitiva em relao a seus concorrentes no setor.
Mintzberg et al (2006:B), apresentam dois grupos de estratgias de competio:
as estratgias de diferenciao em produto e as estratgias de diferenciao em
escopo. O primeiro um conjunto de estratgias de diferenciao cada vez mais
extensivas. Por meio de estratgias de diferenciao em produto, uma organizao
33

distingue-se em um mercado competitivo ao diferenciar seus produtos e servios em


relao aos dos concorrentes em cinco possveis dimenses: preo, imagem, suporte,
qualidade e design, conforme descrito a seguir:
Na estratgia de diferenciao do produto em preo, simplesmente se cobra um
preo mais baixo por ele. Todo o resto permanecendo igual, ou no to
desigual, as pessoas vo sempre procurar o produto mais barato. A
diferenciao de preo pode ser usada com um produto no diferenciado (um
design padro, uma commodity). O produtor simplesmente absorve a margem
perdida, ou a compe por meio de um volume de vendas mais alto.
Na estratgia de diferenciao de imagem, procura-se associar a imagem da
empresa (e de seus produtos) a questes como responsabilidade social,
preocupaes com meio ambiente etc. Entretanto, muitas vezes ela usada com
o intuito de aparentar diferenciao onde ela no existe, como por exemplo, a
adoo de diferenas cosmticas em um produto que no afetam diretamente
seu desempenho de forma sria.
Por meio da estratgia de diferenciao de suporte, embora sem efeito no
produto em si, procura-se diferenciar o produto com base em algo que siga junto
com o mesmo, alguma base de suporte. Isso pode ter a ver com a venda do
produto, como credito especial ou entrega em 24 horas, atendimento relacionado
ao produto, como um servio ps-venda excepcional, ou fornecimento de um
produto ou servio relacionado com a compra, como ofertar lies de remo junto
com a canoa que foi comprada.
Na estratgia de diferenciao de qualidade, a diferenciao do produto est
relacionada s caractersticas que o tornam melhor no fundamentalmente
diferente, apenas melhor.
Na estratgia de diferenciao de design, a diferenciao baseada em
inovao ou seja, oferecer algo que seja realmente diferente, que se destaque
do design dominante se houver um, contendo caractersticas nicas.
Segundo Mintzberg et al (2006:B), a diferenciao em escopo, que a segunda
dimenso para diferenciar o negcio da empresa, trata da extenso dos mercados para
os quais os produtos so vendidos. A diferenciao, por concentrar-se no produto
34

oferecido, adota a perspectiva do cliente, existindo apenas quando a pessoa percebe


alguma caracterstica que agregue valor ao produto. E escopo, por ser focado no
mercado atendido, adota a perspectiva do produtor, existindo apenas na mente coletiva
da organizao, em termos de como ela difunde e desagrega seus mercados. As
estratgias de escopo podem ser: estratgia de massa, estratgia de segmentao,
estratgia de nicho e estratgia de personalizao, conforme descrito a seguir:
Por meio da estratgia de massa, a organizao tenta capturar uma grande
parcela de mercado com uma configurao bsica de produto.
Ao utilizar a estratgia de segmentao, a empresa atende simultaneamente
vrios segmentos do mercado oferecendo produtos especficos para cada um
desses segmentos. A estratgia de segmentao ocorre quando a empresa
atende melhor cada segmento do que os concorrentes que no segmentam
(massa).
Praticando a estratgia de nicho, a empresa concentra-se em atender um nico
segmento do mercado. Esta estratgia demanda da empresa um conhecimento
profundo das necessidades especficas de seus clientes. Na estratgia de nicho
encontramos a existncia de riscos a ela associados, tais como: (1) pequeno
nmero de clientes, (2) demanda existente pode desaparecer, (3) diferenas do
produto ou servio focado podem desaparecer, (4) ausncia de uma linha ampla
de produtos e servios.
A estratgia de personalizao representa o caso limite da segmentao:
desagregao do mercado at o ponto em que cada cliente constitui um
segmento nico.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), por meio de estratgias de
diferenciao, os atributos e as caractersticas singulares do produto de uma empresa
(exceto o custo) geram valor para os clientes. Pelo fato de um produto diferenciado ser
capaz de atender s necessidades nicas dos clientes, as empresas que adotam a
estratgia de diferenciao geralmente cobram preos mais elevados por seus
produtos. A capacidade de vender um bem ou servio a um preo superior ao valor
despendido para gerar as caractersticas diferenciadas do produto permite empresa
35

um desempenho competitivo melhor do que os de seus concorrentes e retornos


superiores mdia.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), a estratgia de diferenciao enfoca o
investimento contnuo na criao e no desenvolvimento de caractersticas que
diferenciam um bem ou servio em formas valorizadas pelo cliente. Quanto menos
semelhanas entre os bens e servios da empresa e os da concorrncia, mais
protegida ela estar das aes de seus rivais. Um produto pode ser diferenciado em um
nmero ilimitado de aspectos. Caractersticas incomuns, servio ao cliente de pronta-
respostas, inovaes rpidas de produtos e liderana tecnolgica, prestgio e status
percebidos, gostos diferentes, projeto de engenharia e desempenho so exemplos de
abordagens diferenciao.

2.2.2.2 Estratgias de crescimento


Ansoff (1979), utilizando uma matriz produto/mercado, props trs estratgias de
crescimento do negcio principal: penetrao de mercado, desenvolvimento de
mercado e desenvolvimento de produto. Por meio da primeira, a empresa busca
aumentar a participao em um mercado existente a partir de uma base de produtos
tambm j existentes. Esse crescimento pode ocorrer de forma orgnica (crescimento
interno) ou por meio de aquisies horizontais e verticais. A aquisio horizontal ocorre
quando a empresa adquire uma empresa semelhante, do mesmo ramo de atividade,
competidora ou no. A aquisio vertical pode ser de duas maneiras: para cima e para
baixo. Na integrao para cima, a empresa integra suas atividades, expandindo-se para
o elo seguinte da cadeia de valor de seu produto, normalmente buscando uma atividade
de maior valor agregado. Na integrao para baixo, a empresa expande-se para o elo
anterior da cadeia, normalmente para ter mais controle sobre suas fontes de
suprimento.
Segundo Mintzberg et al (2006:B), uma organizao pode desenvolver (crescer)
seu negcio de varias formas. Pode desenvolver novos produtos para a rea de
negcios existente, pode desenvolver seu mercado via novos segmentos, novos canais
ou novas reas geogrficas, ou pode simplesmente empurrar mais vigorosamente os
mesmos produtos para os mesmos mercados. Em outras palavras, as estratgias de
36

crescimento so: estratgia de penetrao, estratgia de desenvolvimento de mercado,


e estratgia de desenvolvimento de produto.
Por meio da estratgia de penetrao a empresa procura aumentar sua
participao em um mercado em que j atua, por meio da expanso da oferta de
produtos j existentes. Isso pode ser feito organicamente por expanso direta ou pela
aquisio de competidores. Tentar expandir as vendas por meio de expanso orgnica
em um mercado j existente, sem qualquer mudana fundamental no produto, a coisa
mais bvia a fazer e talvez a mais difcil de conseguir pois, pelo menos em um mercado
relativamente estvel, isso significar extrair participao de mercado de outras
empresas o que ir gerar respostas da concorrncia. (MINTZBERG et al, 2006:B)
Na estratgia de desenvolvimento de mercado, a estratgia predominante a
elaborao de mercado, que significa promover produtos existentes em novos
mercados na verdade, expandir o escopo da empresa encontrando novos segmentos
de mercados, talvez atendidos por novos canais. Uma variante dessa estratgia a
estratgia de expanso geogrfica que significa levar a oferta de produtos existentes
para novas reas geogrficas. (MINTZBERG et al, 2006:B)
Com a estratgia de desenvolvimento de produto, procura-se desenvolver novos
produtos para os mercados j existentes. Oferecer produtos novos ou modificados na
mesma rea de negcios bsica outra forma de elaborar a essncia da empresa.
Entretanto, deve-se distinguir a extenso de produtos (inovaes incrementais) de uma
estratgia mais extensiva de proliferao da linha de produtos ou da estratgia de
diferenciao em design. A proliferao da linha de produtos significa visar a uma
segmentao ampla de produto a cobertura completa de uma determinada rea de
negcios. (MINTZBERG et al, 2006:B)

2.2.2.3 Estratgias de diversificao de negcios (estratgia corporativa)


Em termos de diversificao de negcio, as organizaes podem optar por
estratgias de concentrao, estratgias de diversificao relacionadas e estratgias de
diversificao no relacionadas.
Para Mintzberg et al (2006:B), a diversificao refere-se a entrada da empresa
em outras reas de negcios que podem ou no estar relacionadas ao seu negcio
principal. Na diversificao relacionada h uma sinergia potencial evidente entre a
37

nova empresa e o principal negcio da empresa, baseado em instalaes, ativos,


canais, habilidades ou mesmo oportunidades em comum.
Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), quando uma empresa opta por
diversificar suas operaes alm de uma nica indstria e operar negcios em diversas
indstrias, ela est perseguindo uma estratgia de diversificao de negcios. Uma
companhia diversificada tem dois nveis em estratgia: um em nvel de negcios (ou
competitiva) e outro em nvel corporativo (ou abrangendo a companhia inteira). Em
empresas diversificadas, cada unidade de negcios pode ser livre ou no para formular
e implementar estratgias competitivas prprias ao seu negcio. Para esses autores,
uma estratgia de nvel corporativo uma ao posta em prtica para ganhar uma
vantagem competitiva atravs da escolha e administrao de um composto de negcios
localizados em diversas indstrias ou mercados de produto. Uma razo para a
utilizao de uma estratgia de diversificao que os gerentes de firmas diversificadas
possuem habilidades nicas de administrao geral que podem ser usadas para
desenvolver estratgias multinegcios e melhorar a competitividade estratgica da
firma.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), indicam que as empresas diversificadas variam
de acordo com os nveis de relacionamento entre seus negcios: nveis baixos,
moderados a elevados e muito elevados. Subjacentes aos nveis de relacionamento
encontramos quatro classificaes de estratgia de diversificao: estratgia de
diversificao no relacionada (conglomerados), estratgia de diversificao levemente
relacionada, estratgia de diversificao altamente relacionada e estratgia de
concentrao (baixo grau de diversificao). Uma firma que persegue um baixo nvel de
diversificao concentra seus esforos num nico negcio ou em um negcio
dominante.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), quando uma firma ganha mais
de 30% de seu volume de vendas fora de um negcio dominante e os seus negcios
esto de alguma maneira relacionados, a estratgia de diversificao da companhia
classificada como relacionada. Com vnculos mais intensos entre os negcios, sua
estratgia de diversificao definida como altamente relacionada. Se houver somente
leves vnculos entre os negcios, ela ser definida como levemente relacionada. As
38

empresas que perseguem estratgias de diversificao altamente relacionadas


compartilham de uma srie de recursos e atividades entre os negcios. J com relao
s estratgias de diversificao levemente relacionadas, as empresas utilizam menor
compartilhamento de recursos e ativos reais. Quando no h qualquer relao entre os
negcios da empresa, ela passa a ser conhecida como conglomerado.
Os motivos para a diversificao relacionada so:
Obter economias de escopo: compartilhamento de atividades,
transferncia de competncias essenciais.
Obter poder de mercado: bloquear competidores atravs de competio
multiponto, integrao vertical.
Obter economias financeiras: alocao eficiente de capital interno,
reestruturao de negcios.

2.3 RELACIONAMENTO PODER X ESTRATGIA

2.3.1 Conceituao
Loebel e Prado Jr (2005), buscando reafirmar a importncia de estudos sobre a
dimenso poltica da estratgia de negcios, concluram que os estudos sobre a
questo poltica em estratgia foram produzidos com certa constncia e com relativa
homogeneidade de temas. J em relao ao tipo de contribuio concreta para um
melhor entendimento do fenmeno da estratgia, os autores apresentam um saldo mais
positivo, pois em nvel conceitual o estudo da dimenso poltica permite o
desenvolvimento de estudos importantes para a estratgia de negcios, com melhor
entendimento sobre a forma com que a interao de mltiplos atores influenciariam a
configurao dos ambientes de situao estratgica, a definio das capacidades de
ao estratgica e o desempenho econmico dos atores em determinado contexto.
Para Clegg, Carter e Konrberger (2004), o poder sedimenta o processo de
criao estratgica. A compreenso da estratgia exige comprometimento com o poder
e a poltica. Pode ser um erro confiar nas estratgias que emanam do santurio da
organizao, (ou seja, estratgias definidas por um grupo fechado, sem anlise
especfica dos cenrios internos e externos organizao, com anlise da situao
atual, real), de uma elite por ela prestigiada ou daqueles que comandam essa
39

organizao. A compreenso da estratgia exige comprometimento com o poder e a


poltica. Isso ajuda a compreender melhor as decises tomadas. A seleo pela
corporao das vozes ouvidas ou silenciadas no processo de formao de estratgias;
a criatividade e a inovao que poderiam ser impulsionadas ao se delegar s elites
corporativas a formulao de estratgias ou o exerccio de administrao estratgica
que apenas reproduzem os preconceitos e vieses da elite gerencial, so alguns dos
parmetros fundamentais para entender o poder no ambiente de desenvolvimento de
estratgias. Credenciais tais como MBAs de maior prestgio e outras podem ser vlidas
apenas na medida em que o futuro igual ao passado. Neste caso, os estrategistas
podem no ser capazes de ir alm de reproduzir o que j serviu para elas ou para a
organizao em outras condies de tempo e espao.
Segundo Wrapp (1967) enganosa a noo de que o primeiro gerente a se
mover continuamente cria e impe novos programas, como se fosse um lder eleito pela
maioria, que recebesse todo o poder em um congresso liberal. O gerente bem-sucedido
sensvel estrutura de poder da organizao. Ao considerar qualquer proposta atual
importante, ele pode plotar a posio de vrias pessoas e unidades na organizao, em
uma escala que varia desde suporte completo e sincero at uma oposio determinada,
algumas vezes amarga e normalmente bem disfarada. No meio da escala h uma rea
de indiferena comparativa. Normalmente, diversos aspectos de uma proposta vo se
encaixar nessa rea, onde ele sabe que pode operar. Ele avalia a profundidade e a
natureza dos grupos dentro da organizao. Sua percepo permite-lhe mover-se
atravs dos chamados corredores de indiferena comparativa. Ele raramente fora a
passagem quando um corredor est bloqueado, preferindo fazer uma pausa at que
seja liberado. Relacionada essa habilidade particular est sua capacidade de
reconhecer a necessidade de alguns lanadores de bales de ensaio na organizao.
Ele sabe que a organizao vai tolerar apenas um certo nmero de propostas que
emanam do pice da pirmide. No importa o quo penosamente ele seja tentado a
estimular a organizao com um fluxo de suas prprias idias, ele sabe que deve
trabalhar por meio das pessoas das idias em diferentes partes da organizao.
Conforme o gerente estuda as reaes das principais pessoas e grupos aos bales de
ensaio que essas pessoas lanam, ele capaz de fazer uma melhor avaliao de
40

como limitar a valorizao das vrias propostas. Ele raramente encontra uma proposta
que tenha apoio das diversas reas de uma organizao. O surgimento de apoio forte
em algumas reas sinal quase certo do surgimento de forte oposio em outras.
Clegg, Carter e Konrberger (2004) consideram bem fundamentada a proposta de
alternncia das elites no processo de planejamento da estratgia da empresa.
Entretanto, alterar a essncia da cultura criando um estado de revoluo permanente
tende a obscurecer as identidades, prticas e carreiras dos envolvidos. A criao de
estratgias requer uma alternncia dos participantes das elites; requer novas idias e
sangue novo, o que pode abrir caminho para novas elites, mesmo que as novas idias
no funcionem. No se trata apenas da questo de quem prprio para o processo
de desenvolvimento estratgico. Trata-se tambm da questo de que estratgia
factvel para a organizao.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), informam que a escola de poder
caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia,
enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis a
determinados interesses. A palavra poder usada neste contexto para descrever o
exerccio de influncia alm da puramente econmica, que inclui poder econmico
usado alm da concorrncia convencional no mercado. Essa prtica aproxima o poder
da poltica. No mundo real, o poder e a poltica nunca estiveram ausentes das
organizaes, especialmente das grandes, nem dos seus processos de formulao de
estratgias. Os autores dividem a escola estratgica do poder em dois ramos distintos,
o poder micro e o poder macro:
O chamado poder micro lida com o jogo do poder dentro de uma organizao.
Como exemplo, os autores citam que ele pode ser constitudo pelos conflitos que
orbitam em torno do fechamento de uma diviso. O poder micro focaliza os
agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses prprios.
J o poder macro diz respeito ao uso do poder pela organizao. Como exemplo
citado uma organizao beira da falncia que pressiona o governo para obter
garantias para emprstimos. O poder macro v a organizao agindo em seu
prprio interesse em conflito, ou cooperao, com outras organizaes.
41

2.3.2 Jogos (polticos e de poder)


Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006) se a formulao da estratgia
de uma empresa pode ser considerada um processo de planejamento e anlise,
cognio e aprendizado, tambm pode ser um processo de negociao e concesso
entre indivduos, grupos e coalizes. A poltica surge naturalmente ao aparecimento de
qualquer ambiguidade, como: incerteza ambiental, metas concorrentes, percepes
variadas, ou escassez de recursos. Com base nessa premissa, os defensores da escola
estratgica de poder afirmam no ser possvel formular e muito menos implementar,
estratgias timas. Metas concorrentes de indivduos e coalizes garantem que
qualquer estratgia proposta ir ser perturbada e distorcida a cada passo do caminho.
As pessoas jogam todos os tipos de jogos polticos em organizaes, conforme alguns
mais conhecidos citados a seguir:
Jogo da insurgncia funcionrios subalternos utilizam para resistir autoridade
ou efetuar mudanas na organizao;
Jogo da contra-insurgncia funcionrios que tem autoridade reagem com
meios polticos;
Jogo do patrocnio funcionrios ligam-se a algum superior, para construir base
de poder, em troca de lealdade;
Jogo da formao de alianas gerentes e peritos negociam com seus pares,
formas de apoio mtuo para construir bases de poder;
Jogo da construo de imprios gerentes de linha negociam individualmente
com subordinados, para construir bases de poder, de forma no cooperativa;
Jogo da oramentao jogado de forma aberta e com regras claramente
definidas para obter poder com base em recursos adquiridos;
Jogo da percia uso no autorizado de percia para construir base de poder,
ostentando-a ou ocultando-a;
Jogo do domnio uso de poder legtimo de forma ilegtima para construir base
de poder sobre quem tem menos ou nenhum poder;
Jogo de linha versus assessoria jogo de rivalidade entre pares, jogado no
apenas para ampliar poder pessoal mas tambm para derrotar um rival;
42

Jogo de lados rivais tambm jogado para derrotar um rival, ocorre quando
jogos de aliana ou de construo de imprios resultam em dois grandes blocos
de poder; pode ser o jogo mais divisvel de todos;
Jogo de candidatos estratgicos jogado para efetuar mudanas estratgicas
em uma organizao atravs de meios polticos;
Jogo de soprar o apito breve e simples, jogado para realizar mudanas
organizacionais, com informaes privilegiadas usadas por funcionrio, em geral
subalterno, para informar a elemento externo influente sobre comportamento
questionvel ou ilegal por parte da organizao;
Jogo dos fofoqueiros pequeno grupo de fofoqueiros prximos ao poder, mas
no pertencentes ao mesmo, procura reorientar a estratgia bsica da
organizao, deslocar parte importante de seu conhecimento essencial, substituir
sua cultura ou livr-la da liderana atual.
Conforme Ouimet (2002), as estratgias polticas utilizadas por funcionrios que
no possuem poder formal na empresa podem ser classificadas em: estratgia de
consolidao de poder e estratgia de proteo de posio. A estratgia de
consolidao de poder engloba os jogos de poder utilizados pelos funcionrios com
pouco poder organizacional disponvel, mas que, em um contexto de trabalho favorvel
a seu desenvolvimento, evoluem. Esses atores beneficiam-se, ento, de um clima de
trabalho positivo devido a variadas razes, como patro atencioso, colegas de trabalho
honestos e bem-intencionados, relaes de trabalho harmoniosas entre os
empregados, um estresse organizacional equilibrado e uma situao financeira
estimulante para a empresa. A utilizao da estratgia de consolidao de poder
permite aos atores aumentar a importncia de seus recursos e, consequentemente,
ampliar as chances de subir nos escales hierrquicos.
Endereando-se especificamente ao ator que dispe de um poder fraco mas
que, em um contexto organizacional favorvel, evolui, a estratgia de consolidao,
segundo Ouimet (2002) comporta sete jogos de poder:
Jogo de lobinho - uma pessoa dispondo de pouco poder e beneficiando-se de um
clima de trabalho favorvel tem sempre interesse em se mostrar pronta a ajudar
todos os seus colegas de trabalho. Ou seja, ela no deve esperar ser solicitada
43

por seu entorno. Ela deve antecipar as necessidades de seus colegas e lhes
oferecer espontaneamente sua ajuda. Por outro lado, o jogo do lobinho permite a
propagao de sua rede de contatos interpessoais, bem como a demonstrao
de suas qualidades pessoais e de sua expertise profissional.
Jogo de boletim Esse jogo definido por intermdio de uma metfora escolar.
Em comparao a um aluno com um bom boletim para mostrar aos pais, o
empregado impe a si o dever de manter, regularmente, seu relatrio de
atividades. Os superiores gostam de conhecer as realizaes profissionais de
seus empregados e sua progresso na empresa. Durante uma reunio de
trabalho, se a ocasio se faz presente, a apresentao escrita das realizaes
at o momento e daquelas previstas para a continuao de um projeto preciso
produz um bom efeito. Um relatrio de atividades bem construdo abre muitas
portas. Alm disso, o jogo do boletim constitui um excelente meio de responder
com diligncia e autoconfiana aos questionamentos frequentemente
inesperados de seu superior com relao a suas ltimas realizaes.
Jogo de tamborim - A difuso sutil e hbil de realizaes pessoais revela-se
como um jogo de poder muito apreciado por preocupados em assegurar sua
ascenso na empresa. Ou seja, apresentar de forma escrita ou oral, as
realizaes empresa como um todo. Para isso, necessrio divulgar ingnua e
humildemente seus ltimos atos de destemor s pessoas, de preferncia
estrangeiras a esses, mas que demonstrem uma boa visibilidade - por exemplo,
as secretrias de seu departamento. A informao dever, em princpio, se
propagar rapidamente. Pode-se tambm utilizar a intranet, ou o jornal da
empresa para enviar informaes importantes sobre si. O elemento fundamental
a ser respeitado para que esse jogo funcione jamais comunicar diretamente
suas realizaes aos principais interessados, como, por exemplo, a seu superior
hierrquico. importante jamais ser identificado como a fonte de emisso das
boas notcias a seu prprio respeito. Torna-se necessrio, ento, intercalar um
intermedirio entre o funcionrio e o destinatrio. Passando por um intermdio
qualquer, a informao permanece credvel e o autor das realizaes no pode
ser taxado de ftuo.
44

Jogo de corredor - importante ser prudente na progresso da carreira. Uma


pessoa com pouco poder disponvel no pode se permitir cometer muitos erros,
sobretudo erros significativos. Um passo de cada vez deveria ser considerado
como o principal lema daquele que se utiliza desse jogo. Essa ttica tem por
objetivo evitar decepcionar as pessoas de seu entorno. A acumulao de
sucessos, bem modestos, permite forjar uma reputao. Um bom conhecimento
do potencial prprio e dos recursos disponveis crucial nesse jogo.
Jogo de dar e retirar utilizada a expresso dar e retirar para indicar que o
sucesso profissional depende totalmente de uma troca de bons procedimentos. A
progresso no mbito da empresa necessita do estabelecimento e do respeito de
um equilbrio entre aquilo que se obtm da empresa e aquilo que se restitui.
Cada vez que se recebe algo da empresa, deve-se dar algo em troca s pessoas
que se situam na base desse sucesso. assim, por exemplo, que a obteno de
uma promoo est ligada expresso de gestos de gratido, podendo ir desde
simples agradecimentos pblicos at a outorga de certos projetos apreciados
pelas pessoas que apiam tal obteno. O jogo do dar e retirar constitui uma
regra no-escrita em que a violao pode atrapalhar, consideravelmente, uma
trajetria de carreira.
Jogo de rudo - A formulao de queixas com a finalidade de melhorar sua
situao permite obter recursos e, assim, consolidar seu poder organizacional.
As queixas no devem jamais ser cargas virulentas contra a empresa, nem
tampouco crticas que firam certas pessoas. Sempre se referindo ao alcance dos
objetivos da empresa, pode-se especificar, regularmente, aquilo que falta em
matria de recursos para realizar adequadamente seus mandatos. Essa
empreitada deve ser ponderada. O jogo do rudo das engrenagens apresenta-
se particularmente eficaz em uma cultura organizacional mecanicista.
Jogo de mentor sbio e aconselhvel, para uma pessoa que disponha de
poucos ascendentes e trabalhe com indivduos bem-intencionados, empreender
aes para se tornar pupilo de um mentor. importante escolher uma pessoa
respeitada, que conhea bem a cultura organizacional da empresa. Seus
conselhos permitiro aperfeioar a compreenso da dinmica das redes sociais
45

informais. Alm disso, o mentor iniciar seu pupilo em certos rituais especficos
da vida simblica da empresa. O protegido do mentor dispe de um acesso
privilegiado aos valores fundamentais da empresa: sua misso, os mitos de sua
fundao, as exploraes realizadas por seus pais fundadores, o sistema de
crenas e de atitudes para promover sua misso, os tabus e as interdies. Ele
beneficia-se, ento, de uma vantagem em sua progresso profissional, com
relao a um colega ignorante da questo simblica.
Segundo Ouimet (2002) a segunda estratgia poltica utilizada por funcionrios
que no possuem poder formal na empresa, ou seja, a estratgia de proteo de
posio, conveniente a um funcionrio que disponha de pouco poder e est limitado a
trabalhar em um contexto organizacional desfavorvel, engloba 12 jogos de poder. So
eles:
Jogo da raposa um funcionrio ter neutralizado os ataques de seus adversrios
incitando-os a explorar um filo enganoso uma estratgia defensiva designada
de jogo da raposa. O jogo torna-se muito precioso quando um grupo de
indivduos, conhecendo sua vulnerabilidade, decide maltratar uma pessoa. Na
maior parte do tempo, esse jogo utilizado em uma cultura organizacional tribal,
isolada do mundo externo e baseada na prtica repetitiva e ostentativa de uma
deferncia servil a certas figuras de autoridade. Esse tipo de cultura
frequentemente encontrado em empresas familiares. Os membros da tribo
detestam a diferena. Se algum sustenta idias diferentes ou exibe
comportamentos que se distanciam da norma da tribo, estar em perigo. O jogo
da raposa consiste em colocar seus adversrios em uma pista falsa, induzindo
sutilmente alguns a pensarem que o utilizador desse jogo vulnervel em um
projeto em particular. Enquanto eles caem na armadilha, como uma matilha de
ces enraivecidos, cansando-se em vo para o encurralar em um projeto slido,
o usurio do jogo pode respirar e consolidar sua posio defensiva.
Jogo do homem de sete horas esse jogo consiste em chamar a ateno das
pessoas que procuram querela para a presena de uma ameaa externa
empresa. A ameaa pode ser real ou virtual. Deve-se, ento, ficar informado da
evoluo do ambiente externo da empresa. O jogo do homem de sete horas
46

revela-se particularmente eficaz no contexto de uma cultura organizacional


introvertida, em que as preocupaes recaem fundamentalmente sobre o
funcionamento interno da empresa.
Jogo do homem-sanduche quando se est em uma situao precria,
sempre bom aproximar-se de seus amigos e refugiar-se de seus inimigos.
Semelhante a um lutador de boxe em dificuldade na arena, o utilizador desse
jogo deve reduzir a distncia que o separa de seus adversrios. Um empregado
com pouco poder disponvel, confrontado com um clima hostil, tem muito
interesse em mostrar publicamente as cores do grupo ou da empresa. Ele deve
se transformar rapidamente em homem-sanduche e fazer ampla promoo dos
valores da maioria. Ele pode se encarregar, por exemplo, da preparao da festa
de natal, da campanha de recolhimento de fundos para centros de ajuda
populao carente, do planejamento de exerccios de evacuao em caso de
incndio. Durante as reunies de trabalho, ele deve manifestar seu
consentimento com relao a seus colegas, por meio de leves balanos verticais
de cabea e de um leve sorriso aprovador. O jogo do homem-sanduche exige
muita pacincia e domnio de si mesmo. Suas aes devem ser percebidas como
naturais e sinceras. Esse jogo de poder funciona bem, no obstante a cultura
corporativa na qual ele deve evoluir.
Jogo do arrombador de portas abertas quando se acuado, a ttica do
arrombador de portas abertas eficaz, pois permite limitar ao mximo os
estragos. No se deve, de forma alguma, entrar no jogo dos adversrios e reagir
a suas provocaes. Eles esperam que o gestor perca sua compostura para, em
seguida, melhor desacredit-lo. Esse jogo de poder consiste em tornar o tempo
de fala o mais longo possvel, para, em definitivo, no dizer nada. Conservando
sua calma, esse jogador deve basear sua interveno em uma formulao de
grandes princpios, geralmente admitidos por todos. Utilizam-se os advrbios de
afirmao, o pronome pessoal ns e orienta-se o discurso para o futuro.
Jogo do padro mnemnico - O jogo do padro mnemnico consiste em tomar
emprestado das pessoas que possuem poder e demonstram um forte potencial
de perigo, expresses consagradas pelo establishment da empresa ou extratos
47

de suas proposies, com a finalidade de legitimar suas intervenes e


consolidar sua aparncia de veracidade. O emprstimo sutil e ingnuo de certas
passagens dos discursos passados de seus adversrios aproxima
consideravelmente o utilizador desse jogo daqueles. Com efeito, a retomada
ingnua de certas falas, expresses ou situaes permite penetrar no passado
das pessoas citadas e reavivar nelas a lembrana de eventos significativos.
Trata-se, de fato, de uma incurso na histria das pessoas visadas pela
interveno. O jogo do padro mnemnico revela-se particularmente apropriado
quando se deve compor com uma pessoa paranica, pois esta se sentir
assegurada pelas propostas calcadas sobre suas prprias palavras.
Jogo do bilhete para passear a melhor maneira de neutralizar um inimigo
consiste em transform-lo em parceiro. Esses gestores estimam que o ser
humano mais sensvel aos interesses do que aos princpios. Ento, pelo
negcio que possvel amortecer os antagonismos. O jogo do bilhete para
passear consiste em solicitar a ajuda de uma pessoa ameaadora para finalizar
um trabalho importante e, assim, permitir que ela obtenha o mrito. Esse jogo
exige muita maturidade e viso de longo prazo, pois no fcil oferecer,
gratuitamente, a um adversrio um bilhete permitindo-lhe viajar nas esferas do
reconhecimento social e da estima de si mesmo. Mas, algumas vezes, sbio
aproximar-se das pessoas hostis ou que poderiam se tornar hostis. Conceder
hoje para sobreviver amanh, tal o princpio na base desse jogo. O jogo do
bilhete para passear bem indicado quando se convive com um colega
narcisista ou paranico. H a possibilidade de dizer que se pode perder
momentaneamente de vista os amigos, mas a perda de contato com os inimigos,
esta, perigosa.
Jogo do cuco deve-se deslastrear os atributos avidamente buscados pelas
pessoas poderosas de natureza vaidosa ou venal. Quando alguns de seus bens
ou prerrogativas so cobiados por pessoas mais poderosas que voc, sbio
distanciar-se, durante um certo tempo, do objeto cobiado. Esse jogo assemelha-
se um pouco ttica do bilhete para passear. Como o cuco, que deposita seus
ovos no ninho de um outro pssaro, deve-se algumas vezes confiar projetos
48

importantes a colegas mais poderosos. Esses colegas no so necessariamente


opositores. Eles servem, antes de mais nada, como uma famlia que acolhe seu
beb. Em culturas organizacionais orgnicas onde se encontra um bom nmero
de primas-donas de egos hipertrofiados, frequentemente oportuno buscar o
socorro de um protetor. raro que personalidades narcisistas aceitem que uma
pessoa dotada de pouco poder possa administrar projetos importantes. Ento,
no bom se situar entre elas e o sol. Frente a essas pessoas, no tanto o
que se faz que importa, mas o que se , para pretender poder assumir mandatos
importantes. Alm disso, quando a situao se deteriora, a soluo do pai
adotivo um excelente meio de proteo.
Jogo da batalha de honra o jogo da batalha de honra particularmente
utilizado em reunies de trabalho ou de apresentao de projetos. Quando se
deseja defender um projeto importante e o poder fraco, esse jogo revela-se
muito eficaz. Ele funciona somente quando se insere o projeto importante em um
pleito mais geral, englobando a defesa de causas perdidas de antemo. Deve-se
sustentar a defesa dessas causas moribundas a partir de grandes princpios
humanistas. Importa, nesse jogo, ser o apstolo da virtude. A defesa deve ser
nobre, mas, sobretudo, ponderada. No se pode se engajar em uma requisio
ardente que possa machucar a suscetibilidade dos interlocutores. No se trata,
nesse jogo, de lutar para ganhar, mas para mostrar a magnitude de seus
princpios. Enquanto se enxugam os reversos sucessivos, deve-se demonstrar
uma certa aflio por meio de comportamentos no-verbais. De fato, est se
montando a mesa para a defesa de um projeto importante.
Jogo do pato cambaleante adotando uma aparncia andina, o funcionrio
consegue se esquivar de vrios perigos de seu ambiente de trabalho. O jogo do
pato cambaleante muito eficaz em uma cultura organizacional orgnica ou
quando se confrontado com uma pessoa altamente narcisista. Em ambas as
situaes arriscado anunciar seu sucesso quando se detm pouco poder. Vale
escolher um perfil discreto para projetar ao outro uma imagem que no seja
ameaadora. Portanto, evitar toda e qualquer exuberncia e ser modesto
representam vantagens nesse jogo. Permanecendo eficaz, o funcionrio
49

apresenta-se como algum que deve trabalhar muito para alcanar seus
objetivos. Comporta-se, ento, de maneira que a pessoa narcisista acredite que
nada fcil para esse funcionrio. No limite, pode-se incitar a compaixo,
aumentando assim a margem de manobra frente quele tipo de pessoa. raro
que uma pessoa narcisista ataque algum que ela julgue menos talentosa do
que ela prpria.
Jogo da neblina confrontados com a adversidade, funcionrios decidiram
renunciar ao falar por falar. De acordo com eles, quando se atua em um clima de
trabalho desfavorvel e o poder se revela tnue, o interesse de ser inapreensvel
forte. Quanto menos os adversrios souberem sobre sua vida em geral, mais
eles tero dificuldade em captar seus pontos fracos. Assim, importa dizer o
mnimo possvel sobre a vida privada e deter-se estritamente nas informaes de
ordem profissional. Quando questionado sobre a vida privada, pode-se ser vago
e explorar uma conversa descontnua. Enfim, pode-se evitar revelar por meio de
marcas pessoais seus investimentos afetivos. Ento, no recomendvel
colocar sobre as paredes do escritrio fotos do cnjuge e dos filhos.
Jogo da conformidade s regras um funcionrio, dispondo de poucos meios de
se fazer valer e devendo compor com um contexto desfavorvel, tem alto
interesse em respeitar escrupulosamente as diretivas e os procedimentos. O
escudo protetor e sobretudo legtimo das regras permite aumentar a proteo
e evoluir mais facilmente em uma cultura organizacional mecanicista ou com
pessoas de personalidade analtica. Alm disso, pode-se constatar que o jogo da
conformidade s regras se apresenta como o meio de defesa mais eficaz nas
burocracias mecanicista e profissional. O respeito indefectvel das regras
prescritas pelos membros em posio de autoridade permite proteger-se e
legitimar suas aes defensivas. Ademais, aumenta-se a proteo medida que
se orientam suas intervenes para um enfoque emprico, baseado em fatos e
dados estatsticos. Procede-se por sequncia e enfatiza-se a lgica formal. A
argumentao cartesiana, privilegiando os desenvolvimentos analticos
dedutivos. Enfim, permanece-se calmo e paciente.
50

Jogo do bal diplomtico o jogo do bal diplomtico indicado quando se


evolui em um contexto de trabalho difcil ou claramente patolgico. Pode ser
lucrativo estabelecer alianas externas a seu grupo de problemtica origem.
Todavia, deve-se ser prudente e discreto nesses empreendimentos. A
aproximao com outros parceiros pode ser frequentemente percebida como
uma traio, sobretudo se o funcionrio membro de uma cultura tribal ou se os
opositores tm tendncias parania. Ento, convm camuflar essa estratgia
de proteo, inscrevendo-a em um projeto intersetorial que tenha obtido o
consentimento prvio dos superiores. A criao de alianas extramuros solidifica
sua posio defensiva em relao a seus adversrios imediatos e permite, ao
mesmo tempo, reenergizar-se psicologicamente, encontrando pessoas
simpticas, agradveis e honestas.

2.3.3 Poder e poltica


A escola de poder, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), pressiona
pela melhor compreenso do papel de indivduos organizados ou no na formulao ou
reformulao de comportamentos. A escola de poder tambm sugere que as
estratgias oriundas desse processo no so necessariamente timas. Elas iro refletir
os interesses dos grupos mais poderosos na organizao, buscando mapear a
estrutura de poder existente:
Quase todas as organizaes imaginveis, privadas e pblicas, so, moderada
ou ocasionalmente, polticas. S as menores ou dirigidas de forma mais
autocrtica podem evitar totalmente a poltica aberta durante algum tempo. Por
outro lado, algumas organizaes so inteiramente capturadas por polticas;
assim, cada deciso estratgica torna-se um campo de batalha. em pocas de
mudanas difceis, quando o poder sempre realinhado de maneira imprevisvel,
que surgem as arenas polticas em organizaes at ento saudveis. Nessas
condies, muitas coisas mudam de donos e as pessoas sentem-se
particularmente inseguras. Tudo isso gera conflitos polticos, em especial na
formao de estratgia, na qual as apostas so altas. (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2006, p.178)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006) novas estratgias propostas so


mais que guias para ao, sendo tambm sinais de mudana em relaes de poder.
Quanto mais importante a estratgia e descentralizada a organizao, a existncia de
manobras polticas torna-se mais provvel, podendo inclusive tornar difcil para a
organizao concretizar qualquer estratgia, quer seja deliberada ou emergente. A
51

organizao capaz de tomar decises, mas parece no poder formular estratgias,


entretanto, estratgias podem surgir de processos polticos. Quando campos rivais
surgem de alguma mudana importante na estratgia da organizao, quem vencer
ser o formulador da estratgia a ser adotada. Ter-se chegado a uma estratgia de
maneira poltica, em geral, significa ter progredido passo a passo, atravs de processos
de negociao.
A poltica sobre as organizaes divisiva e onerosa, consome energia que
poderia ser dedicada ao atendimento dos clientes. A finalidade de uma organizao
produzir bens e servios e no prover uma arena na qual as pessoas possam lutar
entre si.
Ainda segundo os autores, na grande maioria das organizaes existem trs
sistemas que utilizam meios definidos como legtimos, significando que seu poder
reconhecido de maneira oficial: autoridade formal, cultura estabelecida e experincia
certificada. Algumas vezes esses meios so utilizados para atingir fins ilegtimos. Por
isso existe um quarto sistema, a poltica, cujos meios podem tambm no ser
formalmente legtimos, mas que pode ser utilizado para buscar fins que so de fato,
legtimos. Com base nesse princpio foram elaborados quatro pontos especficos:
primeiro, a poltica como sistema de influncia pode atuar de forma
darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma
organizao sejam colocados em posio de liderana;
segundo, a poltica pode assegurar que todos os lados de uma questo
sejam plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de
influncia podem promover somente um;
terceiro, a poltica pode ser exigida para estimular as mudanas
necessrias que esto bloqueadas pelos sistemas de influncia mais
legtimos;
quarto, a poltica pode facilitar o caminho para a execuo das mudanas.
Assim, a poltica pode at nos irritar, mas tambm pode nos ser til.

A tabela 2 mostra em cinco passos como usar a poltica para obter aceitao das
estratgias.
52

Usando poltica para obter aceitao das estratgias


A reconhecer as realidades polticas e administr-las.
B reconhecer o carter essencial do empenho da gerncia intermediria
C aprender a usar instrumentos polticos clssicos: objetividade, satisfao, generalizao,
concentrar-se nas questes de maior importncia, antecipar o comportamento das coalizes.
D administrar o comportamento das coalizes, atravs de duas opes principais: 1
administrar a estrutura da coalizo da organizao para reduzir a influncia da sua oposio e
2 rever sua estratgia e/ou poltica associada para que esta no confronte mais a oposio
da coalizo.
E tomar providncias diretas contra a coalizo oponente:
1 forme uma coalizo que neutralize as outras.
2 forme uma contra-coalizo depois de tornada visvel a coalizo da oposio
3 mude as posies organizacionais dos lderes da coalizo de oposio
4 coopte membros da coalizo
5 aumente os esforos de comunicao e persuaso com membros da coalizo
6 retire da organizao os lderes da coalizo
Tabela 2 - Usando poltica para obter aceitao das estratgias. Extrado de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2006 p. 181-182), adaptado de Macmillan e Guth, 1985 p.247-253

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006) apud Macmillan e Guth (1985),


os instrumentos ou ferramentas polticas so: objetividade, satisfao, generalizao,
concentrar-se nas questes de maior importncia e antecipar o comportamento das
coalizes, conforme descrito a seguir:
Objetividade: como em muitos casos possvel atingir resultados muito
semelhantes usando meios ou caminhos diferentes, a gerncia geral deve
reconhecer que atingir um resultado com sucesso mais importante que impor o
mtodo para atingi-lo.
Satisfao: os polticos logo aprendem que atingir resultados satisfatrios muito
melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados timos atravs de uma
estratgia impopular.
Generalizao: mudar o foco de questes especficas para outras mais gerais
(por exemplo, de corte de custos para melhora da produtividade) pode aumentar
as opes da gerncia geral em sua busca pela estratgia e pelas polticas a ela
associadas que sejam, ao mesmo tempo, eficazes e capazes de obter o
empenho organizacional.
53

Concentrar-se nas questes de maior importncia: elevando-se a questo a um


nvel superior, muitos dos interesses a curto prazo podem ser adiados em favor
dos interesses a longo prazo, mais fundamentais.
Antecipar o comportamento das coalizes: as coalizes se formam em torno das
questes atualmente enfrentadas pela organizao. Os gerentes gerais devem
estar preparados para dedicar algum tempo definio das questes correntes e
recentes, identificando os participantes das coalizes que se formaram a respeito
de cada questo e, a seguir, analisando as razes aparentes pelas quais os
diferentes membros entraram nas coalizes.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006) o poder macro, diferentemente do
poder micro, que trata de indivduos e grupos dentro da organizao, reflete a
interdependncia de uma organizao com seu ambiente. Incluem-se no ambiente
externo fornecedores, clientes, compradores, sindicatos, concorrentes, bancos e
reguladores governamentais, entre outros. Estratgias podem ser adotadas por
organizaes na busca da reduo da dependncia de relacionamentos externos ou
para fechar acordos com eles. Podem ser feitas adaptaes de estruturas, de sistemas
de informaes e assemelhados, e para reduzir ou assumir o controle so praticadas
fuses (para interiorizar foras externas), praticar lobby buscando aes favorveis do
governo (reduo de tarifas ou mudanas de regulamentaes). Para isso, pode-se
recorrer a meios informais ou ocultos. Efetuar a anlise dos interessados internos e
externos organizao uma tentativa de lidar com as foras polticas atravs de uma
abordagem racional. Em certo sentido, a soluo da escola de planejamento
confuso da poltica.
A obra de Michael Porter, principalmente Estratgia Competitiva, parte
fundamental da escola de posicionamento, uma vez que trata de movimentos
competitivos para manter posies de mercado. Porter no usa a palavra poltica em
seus textos, mas apesar do fato das intenes poderem ser econmicas, isto poltica
o lado poltico do posicionamento. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2006)
Para Porter (1986) uma abordagem ampla nos movimentos competitivos a
organizao usar recursos e capacidades superiores para forar um resultado na
direo dos interesses da empresa, superando a retaliao, que chamada de
54

abordagem da fora bruta. A revelao seletiva de informaes sobre si mesma um


recurso de extrema importncia para a empresa na elaborao de seus movimentos
competitivos. A revelao de qualquer informao deve ser feita apenas como uma
parte integrante da estratgia competitiva.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), o ponto central da escola de
poder a organizao ser sensvel s consequncias polticas dos movimentos
econmicos. Os autores apresentam como premissas da escola do poder:
A formao da estratgia moldada por poder e poltica, seja como um processo
dentro da organizao ou como o comportamento da prpria organizao em
seu ambiente externo;
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e
assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que de perspectivas. O
poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de
persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos
entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina
por um perodo significativo.
Os autores explicam que a formao de estratgia envolve mais que poder. O
papel das foras integradoras, como liderana e cultura, tende a ser desprezado pela
escola do poder. Com ateno concentrada em diviso e fracionamento, a escola de
poder pode deixar de lado padres que se formam, mesmo em situaes mais
conflitivas. Alm disso, embora seja verdade que a dimenso poltica pode ter um
papel positivo nas organizaes, pode tambm ser fonte de desperdcio e distoro nas
organizaes. Entretanto, muitos dos que escrevem sobre a escola do poder bem como
aqueles que a praticam com satisfao, parecem encar-la com certa dose de afeio.
Por outro lado, os autores concluem que no faz sentido descrever a formao
de estratgia como um processo destitudo de poder e poltica, principalmente quando
ocorrem mudanas importantes, grandes oscilaes em relacionamento de poder ou
quando surgem conflitos.
A escola de poder introduziu sua parcela de vocabulrio til no campo de
administrao estratgica (coalizo, jogos polticos, estratgia coletiva, por exemplo).
Tambm salientou a importncia da poltica na promoo de mudanas estratgicas,
55

quando agentes estabelecidos, que buscam manter suas posies, precisam ser
confrontados. A poltica tambm um fator na resistncia s mudanas estratgicas.
Para Jacometti e Machado-da-Silva (2003) crenas e valores, de certa forma,
identificam o que a organizao tende a adotar como procedimentos para lidar com os
desafios que enfrenta. O processo de definio de estratgias tambm est sujeito s
disputas internas entre os grupos que compem a organizao, em funo da forma
diversificada como cada grupo interno interpreta a realidade. Tal influncia caracteriza
as dependncias de poder que tambm norteiam as aes destes grupos.
Os interesses so legitimados nas dependncias de poder a que esto
submetidas as relaes entre os indivduos. Nesse sentido, a dimenso do poder
constitui foco de anlise importante, medida que sustenta a configurao e a
preservao dos interesses de grupos na organizao. Os dirigentes do grupo
estratgico (que esto no poder) tm mobilizado a organizao em direo a
transformaes significativas, tanto em termos de estrutura quanto de objetivos e
estratgias.

2.3.4 Estrutura de organizaes


Segundo Mintzberg et al (2006:B) nenhuma organizao real sempre
exatamente como as configuraes tericas, embora algumas cheguem bem perto,
outras parecem refletir combinaes de vrias, algumas vezes em transio de uma
para outra. Por isso, essas configuraes tericas no devem ser consideradas de
maneira inflexvel.

2.3.4.1 Estrutura organizacional matricial


Para Mintzberg et al (2006:B) a estrutura matricial traz a conexo em sua
concluso central. No importa quais sejam as bases de agrupamento em um nvel na
organizao, sempre fica alguma interdependncia. O conceito de estrutura matricial
um equilbrio entre duas ou mais bases de agrupamento, por exemplo, funcional com
mercado (ou, nesse caso um tipo de mercado com outro, como o caso de estrutura de
linha e apoio). Podemos distinguir uma forma permanente de estrutura matricial, na qual
as unidades e as pessoas que a compem permanecem mais ou menos no lugar, e
uma forma mutante, apropriada para trabalhos em projeto, na qual as unidades e as
56

pessoas que a compem se movem com frequncia. Estruturas matriciais mutantes so


comuns em segmentos de alta tecnologia, que agrupam especialistas em
departamentos funcionais para fins de coordenao, mas os organizam a partir de
vrios departamentos em equipes de projeto para fazer o trabalho.

2.3.4.2 Organizao profissional


A organizao profissional, para Mintzberg et al (2006:B) uma configurao
burocrtica que se baseia na padronizao de atividades, e no na padronizao de
processos de trabalho ou resultados para sua coordenao. A presso para a
profissionalizao domina. Tendo que se basear em profissionais treinados pessoas
altamente especializadas, mas com controle considervel sobre seu trabalho para
desempenhar suas tarefas organizacionais, a organizao passa grande parte do poder
no apenas aos profissionais em si, mas tambm s instituies e associaes que os
treinaram e selecionaram. Ento a estrutura surge como altamente descentralizada
horizontalmente; tendo o poder sobre muitas decises, tanto em fluxos operacionais
como estratgicos, em toda a linha hierrquica de cima para baixo, at os profissionais
do ncleo operacional. Acima do ncleo operacional encontramos uma estrutura
bastante nica. H pouca necessidade de tecnoestrutura, pois a principal padronizao
ocorre como resultado do treinamento que acontece fora da organizao. Como os
profissionais trabalham de forma to independente, o tamanho das unidades
operacionais pode ser muito grande, e so necessrios poucos gerentes de primeira
linha. A equipe de apoio em geral muito grande para poder dar suporte aos
profissionais que recebem altos salrios.

2.3.4.3 Organizao diversificada


Mintzberg et al (2006:B) informam que a organizao diversificada tambm no
muito integrada como um conjunto de entidades bastante independentes, reunidas
por uma estrutura administrativa frouxa. Mas enquanto as entidades da organizao
profissional so pessoas, na organizao diversificada elas so unidades de linha
intermediria, geralmente chamadas divises, exercendo uma presso dominante para
dividir em unidades pequenas. Essa configurao no uma estrutura completa, mas
uma estrutura parcial imposta aos demais. Cada diviso tem sua prpria estrutura. Uma
57

organizao organizada em divises porque suas linhas de produto so


diversificadas. Tal diversificao encoraja a organizao a substituir unidades
funcionais por unidades baseadas em mercado, uma para cada linha de produto
diferente e garante autonomia considervel a cada uma para administrar seus prprios
negcios. O resultado uma forma limitada de descentralizao de cima para baixo na
cadeia de comando. Para o escritrio central manter uma aparncia de controle em
relao s divises usa-se alguma direo de superviso. Grande parte disso interfere
com a autonomia divisional necessria. Ento o escritrio central se baseia em
sistemas de controle de desempenho, ou seja, na padronizao de resultados. O
escritrio central monta uma equipe para prestar certos servios comuns s divises,
como aconselhamento jurdico e relaes pblicas.

2.3.4.4 Organizao poltica


A organizao poltica segundo Mintzberg et al (2006:B) no tem uma parte
dominante, no tem um mecanismo de coordenao dominante e nenhuma forma
estvel de centralizao ou descentralizao. Ela pode ter dificuldade para temperar os
conflitos internos. O que caracteriza seu comportamento a separao de suas partes
diferentes. As organizaes polticas podem assumir diferentes formas. Algumas so
temporrias, refletindo transies difceis na estratgia ou na estrutura que evocam o
conflito. Outras so mais permanentes, talvez porque a organizao deve enfrentar
foras internas competitivas (entre departamentos como marketing e produo,
necessariamente fortes), talvez porque um tipo de podrido poltica tenha aparecido,
mas a organizao esteja suficientemente entrincheirada para suport-lo.

O referencial terico sobre poder, estratgia e a combinao de ambos (poder x


estratgia) em organizaes conforme apresentado neste captulo, serve como
embasamento da pesquisa. E em conjunto com a experincia do pesquisador, foi
utilizado para formar a base para a definio das duas suposies que so verificadas
no presente trabalho, com a confirmao dos objetivos da pesquisa, conforme citado no
CAPTULO 1, item 1.2.
58

Do referencial terico apresentado neste captulo 2 e que nortearam a pesquisa,


sobressaem-se entre os tpicos que foram verificados no trabalho de campo:

Os jogos polticos e de poder (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2006;


OUIMET, 2002);

As disputas internas (entre os grupos que compem a organizao) que ocorrem


durante o processo de definio de aes estratgicas (Jacometti e Machado-da-
Silva, 2003) atravs da negociao, de justificativas operacionais e do uso da
poltica;

A escola de pensamento estratgico do poder (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,


2006) com as caractersticas da formao de estratgia como processo aberto
de influncia com o uso de poder e poltica para negociar a aprovao de aes
estratgicas;

As fontes de poder (Morgan, 1996) que do aos membros das coalizes internas
em uma organizao vrios meios para ampliar seus interesses, resolvendo ou
perpetuando os conflitos organizacionais;

As configuraes de poder (Mintzberg, 1983; Vargas, 1997) e a responsabilidade


dos administradores da empresa pelo controle das vrias formas de aplicao
que o poder assume (CLEGG, 1992);

Os instrumentos ou ferramentas polticas (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 2006:


Macmillan, Gutt, 1985): Objetividade; Satisfao; Generalizao; Concentrar-se
nas questes de maior importncia; e Antecipar o comportamento das coalizes;

As estratgias genricas (Porter, 1986; Pereira e Lucena, 2007) e as estratgias


de competio, de crescimento, de diversificao de negcios (HITT, IRELAND,
HOSKISSON, 2003; MINTZBERG ET AL, 2006:B).
59

3. METODOLOGIA

Pedro Demo (1985), define:

metodologia uma preocupao instrumental. Trata das formas de se fazer


cincia. Cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos. A finalidade
da cincia tratar a realidade terica e praticamente. Para atingirmos tal
finalidade, colocam-se vrios caminhos, que o que trata a metodologia (p.19).

3.1 TIPO DE PESQUISA


De acordo com os objetivos deste trabalho e considerando todas as variveis
e suposies iniciais, optou-se por adotar o estudo de caso como a melhor opo
metodolgica para esta pesquisa.
Neste trabalho o estudo de caso nico, onde uma empresa avaliada a
partir das suposies iniciais e dos objetivos propostos nesta pesquisa. Stake (1995)
aponta a existncia de estudos de caso com a participao de uma empresa ou
unidade de anlise. Ainda segundo este autor, o estudo de caso pode ser nico ou
mltiplo e a unidade de anlise pode ir desde um indivduo a uma ou mais
organizaes.
Para Yin (2001), o estudo de caso consiste em uma estratgia de pesquisa
com base na investigao emprica de um fenmeno contemporneo dentro do seu
contexto na vida real.
De forma secundria, mas no menos importante, esta pesquisa pode
tambm ser classificada como bibliogrfica, onde, a partir do levantamento de dados e
interpretaes de autores sobre os temas abordados nesta pesquisa, foi possvel
construir o referencial terico e outros trechos deste trabalho.

3.2 ABORDAGEM
A partir das caractersticas e objetivos deste trabalho, a abordagem qualitativa
a que melhor expressa esta pesquisa.
A pesquisa qualitativa tem interesse em buscar o lado subjetivo de um
fenmeno, admitindo a complexidade da realidade sob anlise, evitando o reducionismo
e primando pela intensidade (DEMO, 2002).
60

Assim, como afirma Demo (2002, p.157), a pesquisa qualitativa no permite


alcanar generalizao extensivamente, mas intensivamente.
De acordo com Paulilo (1999), o universo no passvel de ser captado por
hipteses perceptveis, verificveis e de difcil quantificao o campo, por excelncia,
das pesquisas qualitativas. A imerso na esfera da subjetividade e do simbolismo,
firmemente enraizados no contexto social do qual emergem, condio essencial para
o seu desenvolvimento. Atravs dela, consegue-se penetrar nas intenes e motivos, a
partir dos quais aes e relaes adquirem sentido. Sua utilizao , portanto,
indispensvel quando os temas pesquisados demandam um estudo fundamentalmente
interpretativo.
Entre as caractersticas da abordagem qualitativa, encontram-se as mencionadas
por Chizotti (1991), quais sejam: a imerso do pesquisador nas circunstncias e
contexto da pesquisa, a saber, o mergulho nos sentidos e emoes; o reconhecimento
dos atores sociais como sujeitos que produzem conhecimentos e prticas; os resultados
como fruto de um trabalho coletivo resultante da dinmica entre pesquisador e
pesquisado; a aceitao de todos os fenmenos como igualmente importantes e
preciosos: a constncia e a ocasionalidade, a frequncia e a interrupo, a fala e o
silncio, as revelaes e os ocultamentos, a continuidade e a ruptura, o significado
manifesto e o que permanece oculto.

3.3. FINALIDADE DA PESQUISA


Esta pesquisa tem finalidade descritiva, pois como indica Vergara (1995), a
pesquisa descritiva pretende expor a caracterstica e natureza de um determinado
fenmeno buscando estabelecer correlaes entre as suas variveis sem o
compromisso, no entanto, de explic-lo. Estas caractersticas so encontradas neste
trabalho. Finalmente, descritiva porque se limita a descrever o processo de influncia
da negociao interna na formao de estratgias empresariais, sem procurar
estabelecer relaes explicativas entre causa e efeito.

3.4. SUJEITOS DA PESQUISA E CRITRIOS DE SELEO DA EMPRESA


Optamos por buscar uma empresa atuante no setor de servios da indstria de
petrleo e gs para esta pesquisa devido presena do elevado grau de risco e
61

incertezas nessa indstria. Com base na experincia profissional do pesquisador e nos


contatos iniciais com diretores da empresa escolhida para esta pesquisa, foi suposto a
priori que o seu ambiente organizacional apresenta algumas das caractersticas listadas
nas suposies da pesquisa, tais como: ser dirigida por profissionais; usar a gerncia
de nvel mdio como elemento influenciador; a presena de ferramentas polticas
clssicas e de jogos polticos; a presena de aes de reduo de poder; e estar imersa
em ambiente externo de grandes incertezas.
Mesmo no autorizando formalmente a identificao direta da empresa e de seus
funcionrios nos resultados da pesquisa, alm de no permitir o uso de gravadores
para registro das entrevistas, (por isso a necessidade do uso da prtica de confirmao
do entendimento das respostas s perguntas de cada entrevista (Apndice A), a
direo executiva da empresa pesquisada liberou a consulta do pesquisador aos
principais documentos, relatrios, apresentaes e acesso intranet, alm de permitir
que diretores, gerentes e funcionrios pudessem participar da pesquisa.
Um dos pontos solicitados pela empresa pesquisada ao pesquisador foi a
garantia de no constar do relatrio da pesquisa os nmeros e valores especficos
referentes aos resultados da empresa pesquisada no Brasil.
Por buscar informaes e comportamentos relacionados s estratgias da
empresa, neste estudo, optou-se por realizar entrevistas somente com funcionrios que
ocupam cargos de diretoria, das gerncias; e de funcionrios seniores, sendo alguns
destes considerados pelos entrevistados como sendo formadores de opinio. Tambm
foram entrevistados participantes da rea de planejamento. Tal opo se deve ao fato
de que as informaes referentes estratgia so na maioria das vezes consideradas
de cunho sigiloso e de acesso restrito. Em geral, somente funcionrios que de alguma
forma participam das tomadas de deciso da empresa, possuem acesso s
informaes relacionadas s suas estratgias.
Foram ento documentadas dez entrevistas feitas com funcionrios que exercem
funes distribudas em quatro nveis hierrquicos, sendo quatro diretores, dois
gerentes de projeto, dois engenheiros, dois membros da rea de planejamento,
perfazendo o total de dez participantes na pesquisa. Alm da posio hierrquica
ocupada, os funcionrios entrevistados foram selecionados tambm a partir da
62

identificao de aes estratgicas especficas aprovadas e rejeitadas nos exerccios


de planejamento anual da empresa pesquisada. Previamente s entrevistas, o
pesquisador consultou documentos internos, planos, modelos de negcios, relatrios
gerenciais e relatrios para acionistas.
O pesquisador tambm teve acesso s pginas da intranet de uso restrito dos
funcionrios, alm de consultar o contedo dos sites abertos da empresa pesquisada e
da corporao, publicados na internet.
Para a apresentao das respostas recebidas, denominaremos os entrevistados,
como Entrevistado 1 at Entrevistado 10. Os entrevistados que receberam os nmeros
de 1, 2, 4 e 7 ocupam cargos de diretoria; os entrevistados que receberam os nmeros
5 e 10 pertencem rea de planejamento; os entrevistados que receberam os nmeros
3 e 8 atuam como gerentes de projetos e os entrevistados que receberam os nmeros 6
e 9 so engenheiros seniores.

3.5 MEIOS DE INVESTIGAO E COLETA DE DADOS


Esta pesquisa tem seus dados e evidncias de natureza qualitativa coletados por
entrevistas estruturadas, com a aplicao de questes abertas, observao direta e
consulta a documentos.
A preparao do roteiro de entrevista depende da definio do tipo de entrevista
a ser adotado. Nas entrevistas estruturadas, esse processo assemelha-se bastante
redao do questionrio. Neste caso, um questionrio pode ser convertido num roteiro
de entrevista e vice-versa (GIL, 2008).
Com esta pesquisa objetiva-se confrontar ou confirmar a teoria estudada a partir
da percepo do que realmente existe em relao ligao entre as coalizes internas,
poder e estratgia na empresa pesquisada.
A consulta a documentos da empresa pesquisada se fez necessria na condio
de fornecer informaes relevantes aos propsitos previamente definidos neste trabalho
e que no puderam ser coletadas a partir da realizao das entrevistas.
Outro recurso utilizado o processo de observao, onde o intuito colher
evidncias, fatos, atividades e comportamentos relevantes a este trabalho.
63

3.6 ANLISE DOS DADOS


Os dados coletados foram analisados de forma interpretativa, atravs da
triangulao das evidncias obtidas:
dos funcionrios da empresa pesquisada por meio de entrevistas,
da anlise documental e
da observao direta.

3.7 VALIDAO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA


Conforme planejado, o roteiro de entrevista foi aplicado em duas empresas de
servios, sendo uma prestadora de servios tcnicos para empresas da indstria de
petrleo e gs, que foi identificada como EMPRESA 1 e a outra, prestadora de servios
de informtica e consultoria gerencial, identificada como EMPRESA 2, que possui em
sua carteira de clientes grandes empresas atuantes nas mais diferentes indstrias,
inclusive na indstria do petrleo e gs.
Inicialmente, duas entrevistas foram feitas na EMPRESA 2, prestadora de
servios de consultoria gerencial e de informtica. Dois diretores executivos da
EMPRESA 2 prontificaram-se a colaborar com o pesquisador.
A partir das observaes dessas entrevistas, foi possvel direcionar o uso do
roteiro, organizar e tornar mais objetiva cada entrevista, com o uso de menor tempo dos
entrevistados e ampliao do contedo transcrito e confirmado. As respostas obtidas
foram validadas com cada entrevistado, durante as prprias entrevistas, o que facilitou
a anlise dos resultados.
Aps os ajustes feitos no roteiro, com base nos resultados das duas primeiras
entrevistas, optamos por uma terceira entrevista, desta vez com um diretor executivo da
EMPRESA 1, tambm prestadora de servios especializados, sendo esta, participante
importante do segmento de petrleo e gs, com destaque nos mercados internacional e
brasileiro.
A partir da anlise do resultado obtido aps a terceira entrevista o roteiro foi
ento considerado plenamente suficiente para assegurar ao pesquisador ter finalmente
encontrado o caminho a ser trilhado nas entrevistas planejadas para a pesquisa na
empresa selecionada.
64

A confirmao do entendimento de cada resposta junto ao respectivo


entrevistado, ainda no momento da entrevista, mostrou-se um importante passo no
trabalho do pesquisador. O roteiro final com as instrues e sugestes de uso,
conforme utilizado na pesquisa definitiva est disponvel no APNDICE A.

3.8 LIMITAES DO MTODO


A principal limitao do mtodo escolhido para a presente pesquisa consiste no
carter qualitativo da investigao, que impossibilita apresentar resultados passveis de
generalizaes estatsticas (YIN, 2001).
No se pretende na presente pesquisa qualitativa produzir generalizaes
estatsticas.
65

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 A INDSTRIA DO PETRLEO E GS

O setor econmico onde atua a empresa pesquisada a indstria de petrleo e


gs. Segundo a ANP - Agncia Nacional de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis
(2008), as reservas provadas mundiais de petrleo atingiram a marca de 1,2 trilho de
barris no ano de 2007 e as reservas provadas mundiais de gs natural somaram 177,4
trilhes de metros cbicos. As reservas provadas brasileiras em 2007 de petrleo
foram de 12,6 bilhes de barris, e as reservas provadas brasileiras de gs natural,
chegaram a 365 bilhes de metros cbicos.
Os cenrios macro-econmicos utilizados para a confeco das estratgias de
mdio prazo da empresa no pas, que foram utilizados nesta pesquisa, ainda no
contemplaram a atual crise econmica e financeira mundial.
Fortes indcios de recesso tais como queda de consumo generalizada, baixa no
preo das aes negociadas em bolsas de valores e queda brusca no preo do barril de
petrleo, que foi reduzido a menos de uma tera parte do preo praticado na primeira
metade do ano de 2008, enfim, mudana radical na economia mundial certamente
sero as principais informaes de entrada para a construo de um novo cenrio
macro-econmico mundial da indstria do petrleo e gs para um exerccio de
planejamento e estratgia que tenha incio atualmente.
Os cenrios que retratam a situao macro-econmica pr-crise, sobre os quais
foram desenvolvidas as estratgias da empresa pesquisada, apontavam para
manuteno de altos preos do petrleo, o que justificava a mdio e longo prazo, altos
investimentos em prospeco e produo em guas profundas, como foi o caso das
descobertas de petrleo na camada de pr sal do litoral brasileiro.
Aps a execuo das entrevistas, com o preo do barril de petrleo flutuando
entre quarenta e cinquenta dlares americanos, o cenrio mundial passa por nova
realidade econmica. Equipamentos que estavam escassos no mercado voltam a ser
ofertados, com a respectiva queda de demanda, obviamente a preos menores. Preos
de servios e equipamentos de alta tecnologia so revertidos de sua curva at ento
ascendente e entram em queda.
66

Investimentos j contratados so revisados, encomendas so postergadas e at


mesmo canceladas. Contratos esto sendo renegociados. Os planos de produo de
petrleo dos grandes pases exportadores esto sendo refeitos, com redues
significativas de volume, adequando a oferta queda do consumo mundial numa
tentativa, ainda infrutfera, de reverter a queda do preo da commodity.
Mesmo assim, a indstria petrolfera mundial, principalmente a brasileira, ainda
mantm seus principais projetos de investimento. Novas descobertas so anunciadas
pela Petrobras, assim como confirmaes de previses iniciais de volume de produo
em novos campos do litoral brasileiro.
Otimizaes de uso de recursos so perseguidas, o desperdcio e o retrabalho
so evitados, enfim, a produtividade alcana patamares ainda maiores que os j
praticados na indstria do petrleo, onde todos os investimentos atingem elevadas
somas e financiam projetos de alta complexidade, tecnologia de ponta e de custos
muito elevados.
A citao da sabedoria popular, de origem chinesa, muito utilizada nesses
momentos o ideograma crise tem tambm o significado de oportunidade relembrado
quando das revises de planejamento e de estratgia das empresas que possuem
acesso a recursos financeiros para possibilitar investimentos a mdio e longo prazo,
conforme necessrio para essa indstria de alto risco.
Resultados positivos de aes estratgicas tomadas em momentos de crise
podem transformar-se em diferencial estratgico para consolidar retornos dos
investimentos feitos.

4.2 A EMPRESA PESQUISADA

A pesquisa tem como base a atuao da subsidiria, (denominada empresa


pesquisada), de uma empresa multinacional, (denominada corporao), no mercado
brasileiro, que atua como prestadora de servios especficos, de alta tecnologia, para
as grandes empresas contratantes no setor de petrleo e gs. A empresa pesquisada,
bem como seus funcionrios, no identificada diretamente na pesquisa, em
atendimento a solicitao de seus representantes, conforme citado na seo 3.4.
67

Em linhas gerais, podemos informar que a corporao uma empresa de capital


aberto, com aes em bolsa, e que j est no mercado h mais de quatro dcadas.
Tem presena mundial, com mais de uma dezena de milhares de empregados ativos.
No Brasil a empresa pesquisada conta com pouco mais de 400 colaboradores diretos.
Conforme afirmaes feitas pelos entrevistados, a corporao, desde sua
fundao, tem adquirido empresas menores, nos mais diversos pases, seguindo uma
prtica bastante utilizada na indstria do petrleo.
Informaes obtidas durante as entrevistas, e confirmadas pelo pesquisador em
consulta aos documentos internos da empresa pesquisada, indicam que a corporao
realizou oito novas aquisies j durante o primeiro semestre de 2008.
Considerando apenas aquisies de empresas atuantes no mercado, de uma
verba total planejada para 2008 de meio bilho de dlares americanos, a corporao
investiu aproximadamente cem milhes na aquisio das oito empresas.
Segundo sua estratgia de crescimento, as perspectivas internacionais
continuaro a ser favorveis nos prximos anos nos segmentos de mercado em que ela
atua.
A corporao desenvolve (internamente e em conjunto com empresas parceiras)
tecnologia e equipamento especialistas para prestar seus servios de apoio e suporte
aos grandes grupos de empresas que atuam na indstria de petrleo e gs.
O resultado de vendas de servios da corporao obtido no primeiro semestre de
2008 chegou a dois bilhes de dlares americanos, considerando sua atuao em nvel
mundial (soma do resultado de todas as empresas do grupo).
Resultados especficos da atuao da empresa pesquisada no Brasil no foram
autorizados para esta pesquisa. Exceo feita para citar que a subsidiria brasileira
ocupa a quarta posio no ranking mundial do grupo em vendas de servios.
Foi tambm confirmado que importantes contratos de prestao de servios
foram assinados pela empresa pesquisada no transcorrer de 2008, alm de outros j
existentes e que comearam a ser operacionalizados a partir de janeiro do ano de
2008.
Para atender a demanda de seus clientes no Brasil, a empresa pesquisada est
estruturada internamente como uma organizao matricial, com uma combinao de
68

caractersticas das organizaes funcionais e aquelas orientadas a projetos, conforme


apresentado de forma sinttica no organograma 1, abaixo. A diretoria da empresa
pesquisada dividida em diretoria executiva e diretoria setorial, que atuam em comit.
A diretoria executiva formada pelo presidente e pelos diretores funcionais (marketing,
recursos humanos e administrao, finanas e planejamento, e operaes). A diretoria
setorial, que atende diretamente aos clientes formada pelos diretores e gerentes das
unidades de negcio tais como servios de tripulaes, servios de mergulho humano e
servios de robs subaquticos.
Os diretores e gerentes das unidades de negcio atuam como gerentes de
portflios e projetos, sendo cada contrato de servios (firmado com clientes)
considerado como projeto para efeito de administrao, planejamento e controle da
empresa pesquisada.
Com o uso da estrutura matricial a empresa pesquisada possui muitas das
caractersticas da organizao orientada a projetos nas unidades de negcio: gerentes
de projeto em tempo integral com autoridade considervel (linha) e que recebem o
servio de apoio dado pelo pessoal administrativo, funcionrios das diretorias funcionais
(assessoria).

Organograma 1 - Estrutura sinttica da empresa pesquisada. Elaborao prpria.

Os resultados apresentados nesta pesquisa foram obtidos atravs de entrevistas,


observao direta do pesquisador no perodo em que ocorreram as entrevistas, e em
69

consultas a documentos primrios e secundrios da empresa pesquisada e da indstria


de petrleo e gs.

So apresentadas e comentadas nas prximas sees deste captulo as


respostas dos entrevistados. As perguntas, respostas e comentrios esto agrupadas
por objetivos intermedirios da pesquisa, na mesma sequncia do roteiro de entrevista.

4.3 PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS

Identificar, na empresa pesquisada, seu processo de formulao de estratgia e


as aes estratgicas em nvel de competio, crescimento e diversificao de
negcios.
Pergunta 1

A empresa realiza algum tipo de formulao de estratgias? Se a resposta for


negativa, pule para a pergunta 5.
Resposta Frequncia
Sim 10
No 0
Total de respostas 10
Tabela 3 - Frequncia das respostas obtidas para a pergunta nmero 1 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria.

Comentrio: todos os entrevistados informaram que a empresa pesquisada realiza


algum tipo de formulao de estratgia, conforme apresentado na tabela 3, acima.
Portanto, todos os entrevistados tm conhecimento da existncia da prtica de
exerccios de formulao de estratgia na empresa pesquisada. O grfico 1 a seguir,
ilustra a totalidade de respostas obtidas com a resposta positiva e a completa ausncia
de resposta negativa para a pergunta especificada.
70

Grfico 1 respostas obtidas para a pergunta nmero1 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

Pergunta 2

Voc conhece o plano estratgico atual da empresa?

Resposta Frequncia
Sim 9
No 1
Total de respostas 10
Tabela 4 - frequncia das respostas obtidas para a pergunta nmero 2 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria.

Comentrio: O plano estratgico atual da empresa pesquisada conhecido por nove


dos dez entrevistados. Apenas um entrevistado respondeu negativamente pergunta
dois do roteiro de entrevistas, conforme mostrado na tabela 4, acima. Indagado a
respeito pelo entrevistador, ele esclareceu que acaba de voltar de um perodo de
alocao em projetos fora do Brasil com durao de sessenta dias, seguido de trinta
dias de frias. Por isso ele no participou e tampouco conhece detalhes do plano
estratgico mais recente. O grfico 2 a seguir demonstra o resultado conforme a tabela
4 acima.
71

Grfico 2 respostas obtidas para a pergunta nmero 2 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

Pergunta 3

Como criada a estratgia? Local e/ou internacional?


As respostas recebidas dos dez entrevistados para a pergunta 3 do roteiro de
entrevistas so apresentadas na tabela 5, a seguir.
Entrevistado Resposta
1 Viso geral. Planos de marketing locais e regionais.
Anlise SWOT, pontos fracos resolvidos com aquisies.
Anlise da concorrncia e de mercado (Porter)
2 Top down: cenrios e estratgia global.
Botton Up: propostas locais feitas por grupos de gerentes
e de engenheiros atuantes no pas. Em cada proposta so
utilizadas tcnicas de anlise tais como a SWOT e a
relao esperada de custo x benefcios. A melhor relao
automaticamente aprovada para a segunda instncia,
da diretoria local. Se aprovada, adotada no pas no
primeiro ano. Com resultados positivos, pode passar a ser
uma estratgia internacional.
3 Anlise da indstria, anlise SWOT, Plano de negcios.
4 Plano internacional, com cenrios e objetivos gerais.
Plano local, com estratgia botton up a partir de aes
dos corpos tcnicos e top down, com propostas
gerenciais. Anlise custo x benefcio aponta as aes
vencedoras. Anlise SWOT e plano de negcios so
feitos. Fraquezas so resolvidas com aquisies de
empresas existentes.
5 Planos internacionais, cenrios, planos locais. Anlise da
indstria, SWOT, anlise da concorrncia, novos
72

entrantes. Sugestes dos formadores de opinio e da


diretoria e gerncia.
6 Customizao do plano proposto pela corporao.
Incluso de propostas de aes estratgicas locais.
Anlise de custo x benefcio e de riscos.
7 Plano geral internacional. Plano local, com contribuio da
diretoria, gerncia e engenheiros. Cada proposta de ao
estratgica medida em custos x benefcios. So
comparadas e vence a de melhor estimativa. Pontos
fracos internos so resolvidos atravs de aquisies.
8 Planos de marketing, anlise SWOT, anlise da
concorrncia, planos de negcio, anlise de custo x
benefcios para cada proposta de ao estratgica.
9 Plano global internacional. Plano local, cenrios, SWOT,
objetivos gerais, propostas locais, com anlise de custo x
benefcios e planos de negcios.
10 Cenrios, anlise da concorrncia, da indstria, dos
pontos fortes e fracos da empresa. Os funcionrios podem
propor aes estratgicas gerncia local, desde que
justificada com previso de resultado positivo de custo x
benefcios conforme o padro de investimentos da
empresa.
Tabela 5 respostas individuais obtidas para a pergunta de nmero 3 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria.

Comentrio: A corporao pratica exerccios anuais para definio de estratgia


internacional, e a empresa pesquisada, como subsidiria brasileira, simultaneamente
com a corporao, tem seu ciclo de planejamento e estratgia anual, com o foco no
ambiente brasileiro. Em ambos os casos, so feitos cenrios, anlises de: indstria,
SWOT, tendncias (mercadolgicas, econmicas, tecnolgicas e polticas),
comportamento de clientes, contratantes e competidores. O processo de preparao da
estratgia inicia com os cenrios internacionais, e a partir deles, so ento criados os
cenrios locais.
Propostas de aes estratgicas locais e especficas podem ser feitas, desde
que a anlise SWOT indique a existncia positiva de fatores internos e externos, para o
atendimento planejado possvel demanda. Tambm primordial que as aes
estratgicas propostas possuam anlise de custo x benefcios positiva e retorno acima
da taxa mdia definida pela empresa pesquisada.
Aes estratgicas locais, aps a devida aprovao, podem ser aplicadas no
pas. Caso as premissas sejam aprovadas, essas aes estratgicas podem ser
73

apresentadas como candidatas a participar da estratgia internacional. Conforme o


grfico 3 a seguir, a anlise SWOT a tcnica de planejamento mais utilizada na
empresa. Os entrevistados utilizam da tcnica no s durante os exerccios de
estratgia como tambm nas anlises de propostas, contratos, de respostas s
solicitaes de oramento feitas pelos contratantes.

Grfico 3 respostas obtidas para a pergunta de nmero 3 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

Pergunta 4

Quem participa do processo de criao da estratgia?


As respostas obtidas foram:
Entrevistado Resposta
1 Internacional: board, diretores, setor de estratgia.
Local: diretoria executiva, diretores, gerentes,
engenheiros e profissionais formadores de opinio.
2 Diretoria, gerentes, gerentes de projetos, consultores,
marketing, engenheiros formadores de opinio.
3 Internacional: board, equipe de planejamento. Local:
diretoria, gerncia, marketing, formadores de opinio.
4 Diretores, gerentes, engenheiros seniores.
5 Diretores, gerentes, marketing, engenheiros seniores,
formadores de opinio.
6 Diretoria, gerncia, colaboradores seniores.
7 Diretoria, gerncia, engenheiros seniores, formadores
de opinio.
8 Diretoria, gerncia, formadores de opinio, marketing,
74

setor de planejamento.
9 Diretoria, gerncia, formadores de opinio.
10 Diretoria, gerncia, empregados seniores e formadores
de opinio.
Tabela 6 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 4 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Considerando o processo de formao da estratgia local, os principais


participantes so os diretores, gerentes, tcnicos de maior senioridade que possuam
amplo conhecimento do mercado e das tendncias atuais e os funcionrios formadores
de opinio.
Formadores de opinio, segundo informado pelos entrevistados, so os
funcionrios que tem maior facilidade de comunicao e que exercem naturalmente
influncia sobre os demais, com base em seu conhecimento tcnico, experincia de
vida e de atuao na empresa pesquisada e na indstria de petrleo e gs.
Todos os entrevistados informaram que os diretores e os gerentes participam da
formulao da estratgia local. Sete dos entrevistados citaram a participao de
formadores de opinio. Cinco dos entrevistados citaram a participao de engenheiros
e de empregados seniores. Apenas um dos entrevistados informou que os membros
dos setores de marketing e de planejamento participam da formulao da estratgia. O
mesmo aconteceu com as citaes referentes participao de consultores e gerentes
de projetos nos exerccios de formulao da estratgia. O grfico 4, a seguir, mostra a
distribuio dos participantes na formulao da estratgia, conforme apontado na tabela
6.
75

Grfico 4 respostas obtidas para a pergunta de nmero 4 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

Pergunta 5

Qual a misso, a viso, os objetivos organizacionais?


Todos os entrevistados responderam conhecer a misso, a viso e os objetivos
organizacionais da empresa pesquisada. Apontaram que todos esto publicados em
pgina de destaque na intranet, em cartazes espalhados pelos escritrios da empresa
pesquisada e em publicaes internas. Verificamos e confirmamos junto com um dos
funcionrios entrevistados, durante a primeira entrevista efetuada na empresa
pesquisada.
Mesmo sendo escrita de forma genrica, optamos por no apresentar a misso,
a viso e os objetivos organizacionais atuais da empresa pesquisada, em respeito
solicitao recebida de no identificar o grupo empresarial na pesquisa.
Pergunta 6
Como so desenvolvidas as anlises ambientais (geral, setorial, competidor
direto, interna)? feita anlise SWOT?
As respostas recebidas para a pergunta 6 foram:
Entrevistado Resposta
1 Anlises ambientais atravs de cenrios locais. Players
da indstria, competidores diretos, anlise SWOT.
2 Geral: cenrios internacional e local. Setorial: anlise
da indstria e dos principais contratantes. Competidor
76

direto: exame das ltimas aes conhecidas. Interna:


verificao das foras internas da empresa. Estudo de
possibilidades de aquisies.
3 Interna e externa, da indstria e dos concorrentes.
Anlise SWOT.
4 Cenrios. Anlise SWOT. Anlise da indstria (Porter).
Anlise de competidores e de possveis aquisies.
5 Cenrios internacionais e locais. Anlise dos planos dos
principais contratantes, Tendncias tecnolgicas, busca
por melhores preos, anlise de competidores, barreiras
de entrada. Candidatos a aquisio.
6 Geral: cenrios, comportamento dos principais
contratantes, viso do governo local, tendncias,
comportamento da concorrncia, anlise da indstria
(PORTER) e anlise SWOT.
7 Anlise da indstria, de concorrentes, novos entrantes,
comportamento dos contratantes, anlise SWOT,
planos de negcios.
8 Porter, SWOT, cenrios, anlise da concorrncia,
anlise dos contratantes, comportamento poltico do
governo do pas.
9 Anlise da concorrncia, dos clientes, dos cenrios
locais, dos contratos recm assinados na indstria,
pontos fortes e fracos da empresa no pas.
10 Estudo de cenrios, comportamento de competidores e
clientes, anlise SWOT.
Tabela 7 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 6 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Conforme verificamos na empresa pesquisada, planos de negcio so


desenvolvidos a partir das aes estratgicas propostas para exame da direo local.
Tambm foram citadas pelos entrevistados aes utilizando anlise da indstria,
anlise de concorrentes, anlise de clientes, que so parte da anlise da indstria de
Porter.
Cenrios, citados por oito dos dez entrevistados, so feitos pela equipe de
marketing, com base nos cenrios mundiais recebidos da corporao. Esses cenrios
so disponibilizados para consultas na intranet local, com acesso controlado,
dependendo da posio hierrquica do funcionrio (diretores, gerentes, supervisores e
coordenadores).
Abaixo, o grfico 5 apresenta as respostas obtidas agrupadas por tipo de
informao citada pelos entrevistados.
77

Grfico 5 respostas obtidas para a pergunta de nmero 6 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

Pergunta 7
Em sua opinio quais foram as aes estratgicas mais recentes realizadas pela
empresa no Brasil? O que voc acredita ter justificado para a empresa a realizao
destas aes? Para voc essas aes foram bem ou mal escolhidas? Por que?
A tabela 8 abaixo apresenta as aes estratgicas indicadas pelos entrevistados.
Entrevistado Resposta
1 Tripulaes de navios de apoio. Mergulhadores e
suporte as plataformas e campos. Robs submarinos.
Prospeco ssmica.
2 Mergulhadores, tripulaes de navios de apoio.
3 Mergulhadores, uso de robs, tripulaes de navios de
apoio
4 Mergulhadores para apoio a plataformas. Tripulaes
de navios de apoio aos campos de produo e
prospeco. Trabalhos at 3.000 metros, com robs
operados a partir dos navios de apoio.
5 Mergulhadores para apoio as plataformas e campos de
produo e prospeco. Tripulao de navios de
suporte aos campos.
6 Mergulhadores. Uso de robs para trabalhos at 3 mil
metros. Tripulaes de navios de apoio aos campos de
prospeco e produo.
7 Mergulhadores, uso com robs, Tripulaes de navios
de apoio as plataformas.
8 Mergulhadores, uso de robs, apoio submarino,
tripulaes de navios de apoio aos campos de petrleo.
78

9 Mergulhadores, uso de robs, tripulaes de navios de


apoio as plataformas e embarcaes. Lanamento de
dutos no fundo do mar.
10 Mergulhadores, uso de robs, suporte atravs da
tripulaes de navios de apoio.
Tabela 8 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 7 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrios: Conforme apresentado na tabela 8, acima, quatro aes estratgicas


foram informadas pelos entrevistados. Entretanto, duas delas, a prospeco ssmica e o
lanamento de dutos no fundo do mar, s tiveram uma citao cada durante a pesquisa
e foram excludas do presente trabalho. J as outras trs aes estratgicas (vide
grfico 6, abaixo) que foram citadas pela grande maioria dos entrevistados so
consideradas nesta pesquisa. As trs aes estratgicas foram adotadas pela empresa
pesquisada no pas.
O uso de robs para trabalhos submarinos em profundidade de at trs mil
metros faz parte do portflio da corporao em todas as subsidirias e representaes
em todo o mundo, inclusive aqui no Brasil. A corporao, em nvel internacional,
desenvolveu tecnologia prpria na prestao desse tipo de servio e utiliza
equipamento prprio, j em larga escala. Esse servio faz parte de ao estratgica
proposta pelo pessoal de marketing internacional e j considerado um dos carros-
chefes da corporao na prestao de servios diferenciados.
Segundo informaes obtidas junto ao pessoal de planejamento, o retorno obtido
com esses servios junto aos clientes superior mdia dos benefcios oferecidos por
concorrentes. Os recursos consumidos na implementao no Brasil desta ao
estratgica, durante o lanamento local, foram especificamente para trabalho de
marketing junto aos grandes clientes e prospectos.
Como a empresa pesquisada no foi a primeira empresa da corporao a
oferecer esse servio ao mercado, o modelo de vendas e de operao j estava
maduro quando o primeiro cliente no Brasil contratou o servio de robs. A equipe
tcnica para atendimento foi deslocada do exterior e a ela foram adicionados recursos
locais para treinamento no trabalho. Atualmente, os contratos de servios de robs para
trabalhos submarinos j so executados por equipes locais.
79

Os equipamentos, que foram desenvolvidos pelo segmento industrial da


corporao, continuam sendo importados para novos projetos e para reposio tcnica.
Segundo informaes recebidas durante o presente estudo, o tempo de maturao
antes da oferta do servio no Brasil foi de um perodo fiscal (um ano), em projetos
vendidos para outros pases.
Durante esse tempo, equipe de marketing da empresa pesquisada acompanhou
a iniciativa para alinhar os objetivos de negcio s necessidades organizacionais locais.
Ao ser oferecido no mercado local, o servio teve aceitao imediata.
J a utilizao de mergulhadores especialistas nos servios de apoio s
instalaes e equipamentos resultado de uma proposta feita no Brasil, e que, com a
aquisio de uma empresa local especializada neste tipo de servio, foi colocada em
prtica, ampliando o portflio de ofertas de servios da empresa pesquisada e j atende
a contratos firmados com clientes no pas.
Esta ao estratgica, conforme informaes fornecidas pelos entrevistados
durante o presente estudo, foi tambm iniciada por uma ao da equipe de marketing
no Brasil. A partir do levantamento dos servios prestados pelos concorrentes na
indstria, foi criada uma proposta de ao estratgica para adicionar os servios de
mergulhadores profissionais no portflio internacional de recursos prprios da
corporao.
Com isso, a empresa que prestava servios especficos como terceirizada nos
contratos locais, foi adquirida pela empresa pesquisada. Todos os recursos (humanos,
tecnolgicos e materiais) foram absorvidos pela empresa pesquisada. Dessa forma, a
partir da aquisio, o servio de mergulhadores profissionais passou a ser executado
por recursos da empresa pesquisada, tornando-se uma nova unidade de negcios.
De forma similar a ao estratgica de servios de mergulho profissional, a
tripulao para operao de navios de terceiros para suporte aos campos de produo
e prospeco de petrleo em alto-mar tambm foi uma iniciativa local, que recebeu um
grande incentivo com a aquisio de empresa especialista na prestao desse tipo de
servio.
Segundo os entrevistados, todas essas propostas de aes estratgicas
seguiram o padro adotado pela empresa pesquisada. Foram desenvolvidos planos de
80

negcio, apresentados diretoria local e, aps as devidas anlises (financeira e


tcnica), as propostas de aes estratgicas foram aprovadas e apoiadas pela
corporao para implantao inicialmente no pas.
A tripulao para operao de navios de suporte j est, inclusive, sendo
adotada em parceria com empresas proprietrias de embarcaes, em outros pases. O
uso de servios de mergulhadores especializados ainda est sendo oferecido apenas
no pas, mas conforme informado pelo pessoal do setor de planejamento e confirmado
por diretor durante sua entrevista, dever fazer parte da estratgia internacional da
corporao muito em breve.

Grfico 6 respostas obtidas para a pergunta de nmero 7 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

Pergunta 8
Voc conhece alguma ao estratgica endereada ao crescimento da empresa,
a diversificao de negcios, ou a competio nos mercados de atuao da empresa?
Cite exemplos.
A tabela 9 abaixo apresenta as respostas obtidas, com a citao direta pelos
entrevistados de aes estratgicas classificadas em crescimento, diversificao e
competio.

Entrevistado Resposta
1 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
81

no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de


navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
2 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de
navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
3 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de
navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
4 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de
navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
5 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de
navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
6 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de
navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
7 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
no suporte as plataformas. Competio: tripulaes de
navios de terceiros no suporte as plataformas e
campos.
8 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos. Diversificao: mergulhadores
especialistas no suporte as plataformas. Competio:
tripulaes de navios de terceiros no suporte as
plataformas e campos.
9 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos. Diversificao: mergulhadores
especialistas no suporte as plataformas. Competio:
tripulaes de navios de terceiros no suporte as
plataformas e campos.
10 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos. Diversificao: mergulhadores
especialistas no suporte as plataformas. Competio:
82

tripulaes de navios de terceiros no suporte as


plataformas e campos.
Tabela 9 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 8 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Conforme apresentado na tabela 9, acima e pelo grfico 7, apresentado a


seguir, todos os entrevistados responderam ter conhecimento de aes estratgicas
endereadas ao crescimento da empresa pesquisada, diversificao de negcios e
competio nos mercados de atuao da empresa pesquisada. Todas as respostas
obtidas apontaram como exemplos dessas aes estratgicas:
Ao estratgica de crescimento da empresa pesquisada: prestao de servios com o
uso de robs submarinos. At ento com atuao irrelevante da empresa pesquisada
neste segmento da indstria do petrleo, a direo da empresa entendeu que poderia
ampliar sua participao no mercado atravs da aquisio de concorrente de alta
qualificao na prestao desse mesmo servio. Com essa aquisio, a empresa
pesquisada passou a ter participao expressiva no segmento.
Paralelamente conseguiu parcerias de negcio com fornecedor de equipamento
para desenvolvimento conjunto de tecnologia (hardware e software) proprietrio e
embarcado no novo equipamento que passou a ser um diferencial no mercado.
Segundo informaes obtidas durante as entrevistas, a margem por contrato foi
ampliada, refletindo positivamente na lucratividade da empresa.
Atualmente reconhecida como referncia no mercado, a empresa pesquisada
apresenta resultados crescentes em lucratividade e participao de mercado no
segmento de servios com o uso de robs submarinos.
Ao estratgica de diversificao: alocao de recursos humanos para execuo de
servios com o uso de mergulhadores especialistas de suporte para atendimento e
manuteno junto s plataformas, embarcaes e equipamentos subaquticos.
A aquisio de empresa prestadora de servios de mergulhadores com
experincia na manuteno naval possibilitou a empresa pesquisada realizar sua
estratgia de diversificao relacionada.
Como j era reconhecida por seus servios de suporte submarino indstria de
petrleo e gs atravs do uso de robs e equipamentos especficos, aptos a exercerem
servios especializados em profundidade at trs mil metros, a alocao de recursos
83

humanos atravs da nova aquisio possibilitou a realizao de servios


complementares a seus clientes nos campos de prospeco e produo de petrleo em
alto mar.
Ao estratgica de competio: Tripulao para a operao de navios de
terceiros no servio de suporte s plataformas e campos petrolferos.
J atuante no mercado de servios de suporte operacional aos campos
martimos de petrleo com a oferta de embarcaes prprias, a empresa pesquisada
encontrou dificuldades em atender a demanda crescente devido ao nmero de
embarcaes prprias. A primeira reao foi encomendar novos navios indstria de
construo naval.
Devido ao tempo necessrio para o atendimento de suas encomendas, a
empresa pesquisada decidiu atuar em conjunto com concorrentes que possussem
navios ainda no alocados a clientes, principalmente devido a falta de tripulao
especializada. Disponibilizando tripulao formada por seus prprios recursos humanos
para operar embarcaes de terceiros, a empresa pesquisada pode atender a demanda
de seus clientes e, ao mesmo tempo, ampliar as barreiras de entrada no segmento da
indstria.
Com suas tripulaes formadas internamente, a empresa pesquisada mantm
seu diferencial de atendimento e cativa seus clientes, ampliando a rentabilidade de
seus contratos.
84

Grfico 7 respostas obtidas para a pergunta de nmero 8 do roteiro de entrevistas.


Elaborao prpria.

4.4 AS PRINCIPAIS COALIZES INTERNAS

Em relao identificao das principais coalizes internas, os entrevistados


comentaram sobre sua viso pessoal e entendimento da atuao dos participantes dos
diversos setores e diretorias da empresa na formulao das aes estratgicas.
Tambm indicaram os principais participantes do processo de planejamento das
diferentes reas da empresa pesquisada.
Na empresa pesquisada, cada unidade de negcios comporta-se como uma
coalizo formada por funcionrios de diferentes nveis hierrquicos, para efeito de
estratgia e planejamento.
Durante a pesquisa, cinco coalizes foram indicadas pelos entrevistados, sendo
trs (marketing, tripulao e mergulho) as que tiveram maior nmero de comentrios.
As outras duas foram a coalizo robs e a coalizo meio ambiente.
A coalizo formada pelos funcionrios de marketing (nica coalizo que no
pertence as unidades de negcio) atua em toda a empresa e props diversas aes
estratgicas em exerccios anteriores. Uma de suas propostas de sucesso foi a ao
estratgica que resultou na criao da unidade de negcios de servios de mergulho
humano.
85

A coalizo formada pelos funcionrios da unidade de negcios que fornece


servios de tripulaes para navios de terceiros a coalizo que tem o maior nmero
de participantes. Atua principalmente junto aos membros da diretoria da empresa
pesquisada. Aconselham diretamente os diretores sobre a indstria e o comportamento
de clientes e empresas concorrentes. As propostas de aes estratgicas oferecidas
por essa coalizo foram lembradas pelos entrevistados como as que geraram
resultados positivos acima da mdia da empresa pesquisada.
A coalizo formada pelos funcionrios da unidade de negcios de mergulho
humano tem sua atuao voltada para a proposta de aes estratgicas orientadas a
seu segmento. Os participantes dessa coalizo so mergulhadores profissionais
especializados em servios de apoio indstria do petrleo em alto mar. Suas
propostas, segundo os entrevistados, so orientadas principalmente ao crescimento
dos servios e sua internacionalizao.
O uso de robs para trabalhos submarinos em profundidade de at trs mil
metros faz parte do portflio da corporao em todas as subsidirias e representaes
em todo o mundo. Esse servio no teve sua origem no Brasil. Na realidade, a empresa
pesquisada, foi uma das ltimas subsidirias a adotar os robs submarinos em seu
portflio de produtos e servios. Conforme informado pelos entrevistados, a coalizo
dos funcionrios da unidade de negcios de robs no props aes estratgicas no
mais recente ciclo de planejamento e estratgia.
A coalizo meio ambiente foi desmontada pela ao direta da diretoria da
empresa pesquisada, conforme apresentado na suposio 1, na varivel utilizao de
aes de reduo de poder.
Pergunta 9
Como voc v a atuao dos participantes dos diversos setores da empresa na
formulao das aes estratgicas?
As respostas obtidas so apresentadas na tabela 10 abaixo:
Entrevistado Resposta
1 Bastante positiva. Os funcionrios procuram contribuir
com idias de novos negcios que podem ser muito
interessantes.
2 Algumas gerncias tm empregados mais atuantes que
outros. Ns, os mergulhadores no somos atuantes.
86

Ns ficamos mais preocupados com nosso negcio,


independente da empresa para a qual trabalhamos.
Somos profissionais do mercado.
3 Positiva. Normalmente o pessoal embarcado est
sempre tendo novas idias que podem resultar em bons
negcios.
4 Existem grupos que contribuem mais e oferecem boas
candidatas a aes estratgicas.
5 Somos uma empresa formada por profissionais de
diversas reas de servios. Todos sugerem novas
propostas de aes estratgicas. Poucas so
aprovadas.
6 Gerentes gostam de apresentar propostas de novos
negcios. o trabalho deles.
7 Poucos empregados participam. uma atividade de
quem est junto ao poder, no escritrio central no Rio.
8 A maioria age em proveito prprio. busca a auto-
promoo. As idias apresentadas, em geral, so muito
pobres. Algumas vezes aparece alguma proposta
razovel.
9 Bastante criativa. infelizmente a diretoria rejeita a
maioria das idias e prefere partir para novas
aquisies.
10 Vejo de forma positiva; assim que boas idias surgem
e fazem a empresa dar lucros.
Tabela 10 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 9 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Com base nas respostas obtidas dos entrevistados e listadas na tabela
10 acima, podemos observar que seis deles consideram como positiva a atuao dos
participantes dos diversos setores da empresa pesquisada na formulao da estratgia
(grfico 8, abaixo); dois consideram negativa e dois consideram indiferente.
87

Grfico 8 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 9 do roteiro de


entrevistas. elaborao prpria.

Mesmo com essa diferena de opinio sobre a atuao dos empregados na


formulao da estratgia da empresa pesquisada, seis dos entrevistados informam que
a maioria deles, conforme o grfico 9 apresentado abaixo, participa dos exerccios da
formulao da estratgia. Os outros qutro entrevistados citam equitativamente
mergulhadores, tripulaes de navios, gerentes e funcionrios do escritrio central
como categorias de empregados com participao ativa no processo estratgico.

Grfico 9 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 9 do roteiro de


entrevistas. Elaborao prpria.
88

Pergunta 10
Indique os principais participantes do processo de planejamento das diferentes
reas da empresa.
Respostas obtidas so apresentadas na tabela 11, abaixo.
Entrevistado Resposta
1 Diretores, gerentes e engenheiros seniores. Alguns
empregados que so empreendedores.
2 Diretores e gerentes.
3 Gerentes e empregados mais seniores.
4 Diretores, gerentes e engenheiros em geral.
5 Gerentes e seniores.
6 Gerentes.
7 Diretores e gerentes corporativos.
8 Gerentes e pessoal mais snior.
9 Diretores.
10 Gerentes, supervisores e profissionais seniores.
Tabela 11 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 10 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Como demonstra a tabela 11, acima, os gerentes foram o grupo de


participantes do processo de estratgia mais indicado pelos entrevistados (nove em
dez), seguidos pelos diretores e profissionais seniores (cinco em cada indicao).
Empreendedores (internos), engenheiros e supervisores foram indicados nas
entrevistas, mas em menor escala.
Os grupos formados, em cada unidade de negcio da empresa pesquisada, por
diretores, gerentes, profissionais seniores e demais empregados competem em cada
um dos segmentos de mercado em que a empresa atua, em busca de aprovao de
propostas de aes estratgicas.
A competio evidente entre as coalizes internas na empresa, (formadas
pelos componentes de cada unidade de negcio, durante o processo de aprovao da
estratgia), conforme os entrevistados.
Informaes dadas e confirmadas pelos entrevistados durante a pesquisa,
asseguram que a competio entre as coalizes internas de empregados produtiva e
mantm-se dentro dos limites da tica profissional; melhora os resultados finais da
empresa, com impacto direto sobre retornos para seus acionistas aliados a prmios
pagos aos empregados sobre os resultados atingidos.
89

A distribuio grfica dos participantes no processo de planejamento, (conforme


as respostas obtidas) apresentada no grfico 10, abaixo.

Grfico 10 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 10 do roteiro de


entrevistas. Elaborao prpria.

4.5 OS PROCESSOS DE NEGOCIAO INTERNA

Quanto identificao dos processos de negociao interna, os entrevistados


explicaram como vem a influncia de coalizes internas na formao da estratgia,
apontaram ao estratgica no s que teve ao de coalizo interna, mas que foi
proposta por coalizo interna e que gerou resultado positivo para a empresa
pesquisada, aps ter sido aprovada e incorporada no plano anual para o pas. Tambm
mostraram conhecer proposta de ao estratgica que no foi aprovada pela direo da
empresa pesquisada e por isso, foi rejeitada.
Durante nossos trabalhos, no foi apontada por nenhum entrevistado a
existncia (implementao) de proposta de ao estratgica que tenha gerado
resultado negativo para a empresa pesquisada.
90

Pergunta 11

Como voc v a influncia dos grupos internos locais na formao da estratgia


da empresa?
As respostas obtidas dos entrevistados so apresentadas na tabela 12 abaixo. A
nfase dada na formulao da pergunta sobre os grupos internos, ou seja, as coalizes
de empregados, classificando-os como locais, teve como objetivo localizar as coalizes
geograficamente dentro da empresa no pas e utilizar vocabulrio usado pelos prprios
empregados (entenda-se como grupos internos locais a coalizes de empregados
pertencentes ao quadro da empresa pesquisada).
Entrevistado Resposta
1 Positiva
2 Fraca
3 Positiva. Do a cor local necessria para a empresa
vencer no mercado local.
4 Positiva. S assim temos aes estratgicas dirigidas
ao mercado brasileiro.
5 Positiva. A experincia deve ser usada em prol da
empresa.
6 Positiva. Experincia para ser usada. Junto com
empreendedorismo ento...
7 Positiva
8 Neutra. Poderamos participar mais.
9 Positiva
10 Positiva. fundamental para novos contratos e novas
aes estratgicas.
Tabela 12 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 11 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Tendo respondido sobre a atuao de funcionrios dos mais diferentes


nveis hierrquicos no processo de formulao da estratgia da empresa, os
entrevistados citaram ao responder a pergunta 11, conforme a tabela 12 acima, que
consideram positiva a influncia dos grupos internos sobre a estratgia, ou seja,
funcionrios contribuem para a empresa pesquisada obter melhores resultados. Essa
foi a resposta escolhida por oito dos dez entrevistados. Veja o grfico 11, a seguir.
Apenas dois entrevistados no concordaram com a maioria, tendo cada um deles
apontado a influncia dos grupos sobre a estratgia como negativa, o que significa que
algumas contribuies so consideradas prejudiciais aos resultados positivos da
91

empresa pesquisada, e neutra, que no trazem nenhum resultado positivo ou negativo


para a empresa pesquisada. A identificao dos grupos internos mais atuantes foi
citada pelos entrevistados como parte da resposta pergunta 14.

Grfico 11 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 11 do roteiro de


entrevistas. Elaborao prpria.

Pergunta 12

Voc conhece alguma ao estratgica que teve forte influncia de grupo interno
e que gerou resultado positivo para a empresa? E que gerou resultado negativo? E que
foi totalmente ignorada pela direo da empresa?
A tabela 13 abaixo apresenta as respostas obtidas.
Entrevistado Resposta
1 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
2 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
3 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
4 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
5 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
6 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
7 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
92

8 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio


ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
9 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
10 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
Tabela 13 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 12 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Conforme demonstrado na tabela 13 acima, os dez entrevistados tiveram


opinio unnime ao responder a pergunta 12 do roteiro de entrevistas.
As aes estratgicas apontadas nas entrevistas foram todas elas propostas por
coalizes de empregados da empresa pesquisada. Cada uma das aes estratgicas
propostas foi apresentada e defendida pelos prprios empregados, no primeiro estgio,
internamente em sua unidade de negcio. E no estgio seguinte, como parte do
processo de proposio de aes estratgicas, foi apresentada e defendida por
representante da coalizo para a apreciao da diretoria. Das trs propostas, duas
foram aprovadas e fazem parte da estratgia da empresa pesquisada e a terceira foi
rejeitada.
Todos os participantes apontaram como ao estratgica aceita pela direo a
incluso na estratgia da empresa pesquisada do oferecimento no portflio de ofertas
aos clientes o trabalho de mergulhadores especialistas para servios de apoio s
embarcaes e equipamentos dos campos petrolferos.
Como ao estratgica positiva (retorno acima da mdia das demais unidades de
negcio da empresa pesquisada) para os resultados da empresa pesquisada foi
apontado o servio de tripulao para operao de navios de terceiros, tambm
oferecido como apoio aos campos martimos de petrleo.
E como ao estratgica reprovada, ou, segundo a opinio expressada por
alguns dos entrevistados, rejeitadas para aplicao no momento pela empresa
pesquisada, foi citada a proposta de criao de nova frente especfica para oferta de
servios referentes a preservao e auditoria de meio-ambiente.
O grfico 12, abaixo, confirma a totalidade de respostas recebidas para os trs
tipos de deciso da diretoria sobre as aes estratgicas propostas por funcionrios
empresa pesquisada.
93

Grfico 12 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 12 do roteiro de


entrevistas. Elaborao prpria.

Pergunta 13

Os grupos internos derrotados (aqueles que no conseguiram impor sua


opinio/sugesto) no processo da formao das aes estratgicas costumam
prejudicar a execuo das aes estratgicas recomendadas pelos outros grupos? D
exemplos reais.
As respostas obtidas na entrevista para esta pergunta so apresentadas na
tabela 14 abaixo.

Entrevistado Resposta
1 No. Somos todos profissionais.
2 Prejudicam. Veja o caso do pessoal do meio ambiente.
At hoje falam contra a deciso tomada.
3 Aceitam a derrota e continuam trabalhando
normalmente.
4 Positiva. Todos so profissionais. Quanto melhor o
resultado da empresa, maiores os bnus recebidos
pelos empregados.
5 Continuam a contribuir para os resultados positivos da
empresa.
6 Positiva. Continuam contribuindo para os resultados do
ano.
94

7 No prejudicam. Continuam trabalhando e planejando


novas alternativas.
8 Positiva. So profissionais.
9 Positiva. Chegam a contribuir com os vencedores.
10 Positiva.
Tabela 14 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 13 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: Conforme as respostas obtidas pelo entrevistador e apresentadas na


tabela 14 acima e agrupadas no grfico 13 abaixo, metade dos entrevistados
consideraram positiva a atuao dos membros das coalizes internas que tiveram suas
propostas de aes estratgicas derrotadas durante o processo de planejamento da
empresa pesquisada.
Isso significa, na palavra dos prprios entrevistados, que eles chegaram mesmo
a contribuir com o grupo vencedor, na realizao da estratgia, alm de continuar
contribuindo para novas propostas em exerccios posteriores.
J quatro dos entrevistados informam que aps a derrota de suas propostas de
aes estratgicas, os membros dessas coalizes tomaram atitude de indiferena
quanto s aes estratgicas vencedoras.
Apenas um dos entrevistados sugeriu que os membros das coalizes que
tiveram suas propostas de aes estratgicas derrotadas tiveram atitude negativa.

Grfico 13 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 13 do roteiro de


entrevistas. Elaborao prpria.
95

Como exemplo real, foi explicado ao pesquisador detalhes de uma ao


estratgica rejeitada pela diretoria, que foi proposta no mais recente exerccio de
planejamento da empresa pesquisada por coalizo formada por gerentes, engenheiros
e tcnicos com formao adicional e comprovada experincia em projetos de
preservao e em auditoria do meio ambiente. Esses funcionrios foram introduzidos na
empresa pesquisada como parte de uma das empresas adquiridas no Brasil. O principal
objetivo desta empresa antes de ser adquirida era a formulao de projetos e a oferta
de servios de gerenciamento de projetos de engenharia, de preservao e de auditoria
do meio ambiente. Segundo informaes obtidas nas entrevistas, a diretoria da
empresa pesquisada teve interesse no uso do conhecimento dos novos funcionrios em
gerenciamento de projetos de engenharia, mas no considerou ainda o uso da
experincia dos funcionrios em projetos especficos para preservao do meio
ambiente.
Mesmo tendo conhecimento desse fato, a coalizo acima apresentou proposta
de ao estratgica cujo principal foco foi a oferta de servios de projetos de
preservao ambiental. A proposta de ao estratgica foi rejeitada pela diretoria.
Entre os dez entrevistados, houve divergncia de opinio em relao reao
dos participantes dessa coalizo interna derrotada na proposio de ao estratgica.
Alguns entrevistados informaram que os assim chamados derrotados a princpio
atuaram de maneira a prejudicar a execuo de aes estratgicas recomendadas por
outros grupos de funcionrios, mas acabaram aderindo posteriormente, o que contribuiu
para melhorar o ambiente organizacional.
Dois entrevistados que se identificaram como parte da coalizo citada acima,
tendo participado na criao e defesa da estratgia recusada, informaram que
continuaram pensando ser sua proposta de negcios uma excelente oportunidade,
mesmo aps rejeitada, e que futuramente devem voltar a propor algo semelhante.
O nico agravante, segundo eles, passou a ser o tempo de adoo da ao
estratgica. A janela de oportunidades poderia ser fechada a qualquer momento,
principalmente devido iniciativa de empresas concorrentes.
J outros entrevistados informaram que os empregados que tiveram suas
propostas recusadas consideraram a ocorrncia um fato normal de negcios e
96

passaram a apoiar as aes estratgicas aprovadas e adotadas pela empresa, com


isso alavancando melhores resultados e, por conseguinte, maiores prmios anuais
pagos aos empregados.

4.6 A FORA DAS COALIZES DOMINANTES

Em relao fora das coalizes internas dominantes, os entrevistados, sem


exceo, apontaram um grupo interno de empregados (funcionrios da diretoria de
marketing) como o que mais influencia as aes estratgicas da empresa, tanto na
formulao quanto na execuo.
Um dos entrevistados identificou-se como membro de um grupo considerado
como outra coalizo interna dominante (tripulaes de navios de terceiros). Ele explicou
a forma de atuao bem como o tempo de influncia do grupo na empresa.
Segundo o entrevistado, o grupo formado por profissionais de grande
experincia internacional na indstria do petrleo. Esses profissionais esto sempre
atentos e acompanham os acontecimentos na indstria, analisam o comportamento de
concorrentes e procuram influenciar positivamente a direo da empresa. Eles atuam
como verdadeiros formadores de opinio para os demais empregados e parceiros. A
origem dos participantes desse grupo a mesma empresa que foi incorporada em
passado recente, como parte de uma aquisio de sucesso, e atualmente formam uma
unidade de negcios.
Pergunta 14
Quais so os grupos internos que mais influenciam as aes estratgicas da
empresa? Como eles atuam? H quanto tempo eles mantm sua influncia?
As respostas desta pergunta so apresentadas abaixo, na tabela 15.
Entrevistado Resposta
1 Operacionalmente, o mais atuante o grupo de
tripulao de navios de terceiros, j h 3 anos.So
muito articulados e experientes. Conhecem o negcio.
J a equipe de marketing sempre influencia muito.
2 Cerca de 3 anos, as tripulaes de navios de terceiros
formam o grupo que mais influencia a diretoria. Tem
muita experincia e poder. Isso sem falar de marketing,
que sempre d as cartas em planejamento.
3 Marketing sempre influencia mais. Depois temos as
97

tripulaes de navios de terceiros. Usam sua


experincia e influenciam a diretoria. Atuam desde a
aquisio da empresa deles, h 3 anos.
4 Pessoal de marketing o maior influenciador, sempre.
Tripulaes de navios de terceiros tambm influenciam
a diretoria, com base na experincia profissional, j h 3
anos.
5 Primeiro o marketing. Depois, as tripulaes de navios
de terceiros. Influenciam por sua experincia
profissional, j h 3 anos.
6 Tripulaes de navios de terceiros. Influenciam com
base no conhecimento e experincia. Atuam h 3 anos.
Marketing tambm influencia sempre e muito.
7 Marketing sempre influenciou muito. As tripulaes de
navios de terceiros vem a seguir. Politicamente
influenciam os diretores h 3 anos.
8 Marketing o maior influenciador, sempre. Depois
temos as tripulaes de navios de terceiros, atuam j h
3 anos. Funcionam como consultores da diretoria.
9 Marketing so os maiores influenciadores. As
tripulaes de navios de terceiros, h 3 anos atuam
influenciando a diretoria.
10 Pessoal de marketing. a gerncia que tem maior
influncia na empresa. Seguida das tripulaes de
navios de terceiros. Nos ltimos 2 a 3 anos. Influenciam
a diretoria.
Tabela 15 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 14 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: As respostas obtidas durante as entrevistas e apresentadas


sinteticamente na tabela 15 acima, apontam para dois grupos internos como os que
mais influenciam as aes estratgicas da empresa. So eles os membros da gerncia
de marketing e os participantes do grupo da unidade de negcios de tripulaes de
navios de terceiros.
Conforme o entendimento do pesquisador, as respostas dos participantes
sugerem que o pessoal de marketing, que atua no escritrio central, junto diretoria e
que participa de todos os contatos com clientes e prospects, respondendo convites e
enviando propostas de negcios, est sempre frente dos demais funcionrios.
Habilmente o pessoal de marketing usa o conhecimento adquirido em suas
atividades, aliado a sua formao profissional, para influenciar na confeco e posterior
aprovao de aes estratgicas. Esse grupo de funcionrios especialistas em
98

marketing o nico na empresa pesquisada que no tem sua origem em quadros de


aquisies anteriores. O grupo foi formado pelo diretor de marketing, com seleo
interna de candidatos potenciais e completada com a contratao de recursos humanos
no mercado de servios de petrleo e gs brasileiro. Com esse mix, segundo
informaes obtidas nas entrevistas, a empresa pesquisada formou um grupo coeso e
de reconhecido nvel profissional em marketing na indstria do petrleo.
Com relao ao outro grupo mencionado pelos entrevistados, os participantes
das tripulaes para operao de navios de terceiros, ele formado em sua maioria por
profissionais bastante experientes, que j atuaram em diversas empresas do segmento
naval e da indstria do petrleo. Seus participantes desfrutam de prestgio junto atual
diretoria no pas e tambm exercem forte poder de persuaso desde sua chegada na
empresa. Fato que se deu por meio de uma aquisio feita h cerca de trs anos.
Atualmente formam a unidade de negcios de tripulaes de navios de terceiros.
Desde ento, com bons resultados operacionais, passaram a influenciar tambm
na estratgia do negcio, propondo com sucesso algumas aes estratgicas que so
ainda consideradas relevantes para o resultado obtido pela empresa pesquisada em
servios.
O grfico 14 apresentado abaixo demonstra que ambos os grupos foram citados
por todos os entrevistados na pesquisa.

Grfico 14 respostas obtidas para parte da pergunta de nmero 14 do roteiro de


entrevistas. Elaborao prpria.
99

4.7 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Pergunta 15

A pergunta 15 do roteiro de entrevistas foi utilizada pelo pesquisador para auxiliar


na comprovao ou no das suposies da pesquisa junto a cada entrevistado na
empresa pesquisada. Abaixo so apresentadas apenas a tabulao das respostas
obtidas e o grfico de distribuio das respostas, com um breve comentrio.
Com base na resposta pergunta 7, foi solicitado a cada entrevistado (pergunta
15) que descrevesse o caminho (processo de deciso) que levou a uma determinada
ao estratgica (citada pelo entrevistado) com a finalidade de verificar se esse
processo foi influenciado pelas oito caractersticas do ambiente organizacional, abaixo
relacionadas:

Presena de aes de reduo de poder (embates entre coalizes);


Fora da gerncia de nvel mdio;
Utilizao de ferramentas polticas clssicas;
Presena de jogos polticos (jogos para consolidar ou proteger
posio);
Estratgia como posicionamento influenciado pela coalizo dominante;
Organizao dirigida por profissionais;
Organizao imersa em ambientes externos de grandes incertezas
Mudanas internas importantes em curso

As respostas dadas pelos entrevistados esto apresentadas na tabela 16


abaixo.
Entrevistado Resposta
1 Fora da gerncia mdia. Presena de jogos polticos.
Dirigida por profissionais.
2 Presena de aes de reduo de poder. Uso de
ferramentas clssicas. Presena de jogos polticos.
Organizaes dirigidas por profissionais.
3 Organizaes dirigidas por profissionais. Fora da
100

gerncia de nvel mdio. Presena de jogos polticos.


Uso de ferramentas polticas clssicas.
4 Uso de meios ilegtimos sob a tica da economia.
Organizaes dirigidas por profissionais. Presena de
jogos polticos. Estratgia como posicionamento.
5 Fora da gerncia de nvel mdio. Uso de ferramentas
polticas clssicas. Presena de jogos polticos.
Organizaes dirigidas por profissionais.
6 Presena de jogos polticos. Uso de ferramentas
polticas clssicas.
7 Presena de jogos polticos. Fora da gerncia mdia.
Organizaes profissionais.
8 Organizao profissional. Presena de jogos polticos.
9 Uso de ferramentas polticas clssicas. Organizaes
profissionais. Presena de jogos polticos.
10 Uso de ferramentas polticas clssicas. Presena de
jogos polticos. Organizaes profissionais.
Tabela 16 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 15 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.

Comentrio: A tabela 16, acima, enumera as caractersticas apontadas pelos


entrevistados durante a pesquisa, que levaram ao processo de deciso sobre as aes
estratgicas sugeridas pelos grupos de empregados e adotadas pela empresa.
Com base nas respostas obtidas e na observao feita pelo pesquisador, sete
das nove caractersticas da pesquisa tiveram suas presenas confirmadas na empresa
pesquisada. Duas caractersticas no foram confirmadas.
A incidncia de indicaes das sete caractersticas da pesquisa, conforme
citadas pelos entrevistados, varia de uma a dez ocorrncias, conforme demonstrado no
grfico 15 abaixo. Pode ser observado que a presena de jogos polticos foi a nica
caracterstica citada por todos os entrevistados.
101

Grfico 15 respostas obtidas para a pergunta nmero 15 do roteiro de entrevista.


Elaborao prpria.

So apresentados a seguir detalhes de cada uma das caractersticas


organizacionais acima listadas.

4.7.1 Utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento influenciador


Na empresa pesquisada, como prestadora de servios, a gerncia de nvel
mdio s existe formalmente nas diretorias funcionais. Nas unidades de negcio, o que
podemos chamar de gerncia de nvel mdio composta em sua maioria, por
engenheiros experientes que atuam como gerentes de projetos junto aos clientes, e se
reportam diretamente ao diretor de cada unidade de negcios.
Por atuarem nos projetos, diretamente com os demais tcnicos e especialistas,
esses gerentes de projetos demonstram sua fora junto diretoria da empresa
pesquisada a partir do conhecimento e domnio das tcnicas do segmento em que
atuam, na influncia que exercem sobre suas equipes bem como no relacionamento
direto que mantm com representantes do cliente durante o perodo de prestao dos
servios ou ciclo de vida do projeto. Na empresa pesquisada encontramos durante
nossos trabalhos a estrutura organizacional matricial, com as unidades de negcio
organizadas por projetos, conforme citado no captulo 4, item 4.2, organograma 1.
102

O processo de avaliao anual de recursos humanos na empresa pesquisada


feito a partir de recomendaes formalizadas pelos gerentes de projetos referentes a
cada funcionrio de seu projeto. Essas recomendaes so submetidas ao comit
composto pelos membros da diretoria.
O resultado do comit contm um ranking de performance dos funcionrios e
uma lista de funcionrios para possveis promoes. Aumentos salariais so
distribudos aos funcionrios anualmente, conforme sua colocao na relao
organizada por recursos humanos com base na classificao de funcionrios e na lista
para futuras promoes.
O planejamento de carreiras e sucesses feito a partir da lista de promoes e
do potencial observado pela diretoria individualizado para cada funcionrio avaliado.
Por isso, as recomendaes contidas nas avaliaes peridicas feitas pelos gerentes
de projetos sobre os resultados mensurados e potencial estimado dos funcionrios so
consideradas relevantes, segundo as informaes obtidas dos entrevistados.
A direo da empresa pesquisada reconhece o carter essencial do empenho da
gerncia intermediria, tanto nas diretorias funcionais quanto nas diretorias das
unidades de negcio, onde a gerncia mdia formada pelos gerentes de projetos.
Os diretores atuam como facilitadores com seus canais de comunicao verticais
e horizontais na organizao, dentro de sua unidade de negcio ou de sua diretoria
funcional, dentro do comit formado pelas diretorias executiva e setorial (diretoria da
empresa pesquisada) e entre a diretoria da empresa pesquisada e os gerentes
intermedirios (gerentes funcionais e gerentes de projetos). Desta forma, facilita o
encaminhamento das propostas de aes estratgicas das coalizes internas.

4.7.2 Utilizao de ferramentas polticas clssicas


Verificou-se que algumas ferramentas polticas clssicas tais como: satisfao,
generalizao, concentrao nas questes de maior importncia e a antecipao do
comportamento das coalizes foram usadas pela administrao da empresa
pesquisada
Com relao ferramenta objetividade, que consiste em reconhecer que atingir
um resultado com sucesso mais importante que impor um caminho especifico para
atingi-lo (poltica de resultados) ela no foi praticada na empresa pesquisada durante a
103

pesquisa. O principal motivo para sua no utilizao deve-se ao fato de que as


unidades de negcio so formadas por funcionrios oriundos de diversas empresas
pequenas e mdias que tentam permanecer com suas polticas, padres e prticas
originais. Assim a ferramenta poltica objetividade parcialmente deixada de lado para
a adoo de polticas, padres e prticas recomendados pela corporao em nvel
internacional (padronizao).
Seguindo seu programa anual de treinamento, a empresa pesquisada organiza
encontros com a participao de todos os funcionrios alocados em projetos,
representantes de marketing, da corporao, da equipe de planejamento e estratgia,
de recursos humanos, e tambm com a participao de consultor externo. Esses
encontros acontecem duas vezes por ano.
Treinamento similar acontece com os novos empregados provenientes de cada
empresa adquirida pela empresa pesquisada, imediatamente aps a aquisio. Nesses
encontros e durante um determinado perodo de tempo posterior, a direo da empresa
pesquisada deixa em segundo plano a objetividade, em busca da uniformidade de
prticas internas. Essa prtica causa queda temporria dos ndices de produtividade
nos projetos, mas, em contrapartida a documentao melhora e o atendimento s
melhores prticas progride, com reflexo positivo nos resultados finais dos projetos. Ao
longo do tempo, a diretoria da empresa pesquisada espera atingir melhores resultados
em cada projeto, conforme informaes recebidas nas entrevistas.
Tambm como parte desse exerccio, a diretoria da empresa pesquisada
implementa as polticas e os procedimentos da corporao, reorganiza a estrutura dos
projetos e procura extrair o melhor dos recursos humanos da empresa.
Esses encontros acontecem durante dois finais de semana por ano, e tem como
objetivo oficial treinar as equipes e os gerentes de projetos em ferramentas
profissionais existentes no mercado e adotadas pela corporao. Nesses encontros
tambm discutida a metodologia de gerenciamento de projetos recomendada pela
corporao para uso em todas as subsidirias. Muitas vezes, conforme informaes
obtidas dos entrevistados, a produtividade dos membros das equipes de projetos cai
por momentos, na tentativa de adotar os novos procedimentos e prticas. To logo a
104

curva da aprendizagem vencida, os ndices de produtividade nos projetos voltam a


crescer.
A justificativa desta prtica a necessidade de manter a governana corporativa,
pois a corporao listada em bolsa de valores, e por isso, mandatrio ter as
melhores prticas, processos, procedimentos e os padres necessrios de controle,
gerenciamento e documentao para assegurar a transparncia administrativa
integrada em todas as subsidirias, diretorias, unidades de negcio e projetos da
empresa pesquisada.
Em relao a ferramenta satisfao, que consiste em aceitar que atingir
resultados satisfatrios muito melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados
timos atravs de aes impopulares, a diretoria da empresa pesquisada permite que
unidade de negcio responsvel pelo servio de mergulho humano em guas rasas no
adote todos os padres recomendados pela corporao. Permitindo que os
mergulhadores continuem utilizando seus parmetros, polticas e procedimentos que j
eram adotados antes de a empresa de mergulhos, a qual pertenciam, ser transformada
em unidade de negcios da empresa pesquisada, a ferramenta satisfao tem
colaborado para a obteno de resultados dentro dos parmetros internacionais e com
boa aceitao dos profissionais alocados nesta unidade de negcios.
A prtica da poltica de generalizao, ou seja, mudana de foco de questes
especficas para outras mais gerais (por exemplo, de corte de custos para melhoria da
produtividade) utilizada como forma de adiamento de decises.
Um exemplo de sua utilizao pela diretoria da empresa pesquisada ocorre em
relao s propostas de aes estratgicas originadas pela coalizo de marketing,
quando a diretoria solicita usualmente que essas novas propostas tenham como base
estratgias j aprovadas internacionalmente.
No que concerne a ferramenta concentrao nas questes de maior
importncia sua utilizao possibilita que muitos dos interesses de curto prazo
possam ser adiados em favor dos interesses de longo prazo, mais fundamentais. Essa
prtica enfatizada durante as sesses de treinamento sobre estratgia. Ao examinar
as propostas de aes estratgicas, durante o perodo de planejamento anual, a
diretoria da empresa pesquisada divulga que o maior peso para aprovao das
105

propostas sempre direcionado para aquelas propostas de maior importncia para o


negcio a mdio e longo prazo.
Finalmente a empresa pesquisada tambm adota a ferramenta antecipao do
comportamento das coalizes, ou seja, procura identificar os participantes de
coalizes e analisar as razes aparentes pelas quais os diferentes membros entraram
nessas coalizes. Com essa prtica, segundo os entrevistados, a diretoria da empresa
pesquisada pode implementar de forma eficaz aes de ampliao ou reduo de
poder que vierem a ser necessrias.
Isso aconteceu quando a diretoria da empresa pesquisada ampliou o poder da
coalizo dos funcionrios da unidade de negcios de operao de navios de terceiros,
aprovando suas iniciativas estratgicas.

4.7.3 Utilizao de jogos polticos para consolidar ou proteger posio


A pesquisa identificou a prtica dos seguintes jogos: jogo da oramentao, jogo
da percia, jogo de candidatos estratgicos, jogo de linha versus assessoria, jogo da
formao de alianas, jogo da insurgncia, jogo da batalha de honra, jogo de
conformidade s regras, jogo do patrocnio, jogo do rudo.
O jogo da oramentao praticado pelos gerentes de projetos, quando
procuram utilizar os recursos alocados a seus projetos para justificar suas iniciativas
estratgicas. Os gerentes de projetos da unidade de negcios tripulaes de navios
utilizam o jogo da oramentao para atrair recursos de maior senioridade para seus
projetos e com isso ampliam sua base de poder. Esses projetos tem maior visibilidade
na empresa pesquisada devido a seu retorno financeiro e a exposio dos profissionais
junto ao cliente e ao mercado.
O jogo da percia praticado na empresa pesquisada pelos engenheiros e
tcnicos alocados em projetos. Eles buscam divulgar os resultados obtidos nos
projetos, que tem origem na aplicao de conhecimento tcnico individual e na
contribuio do grupo de funcionrios dentro de cada projeto. Com isso, a imagem
desses funcionrios solidifica-se com base em conhecimento tcnico colocado em
prtica para obter resultados para a empresa pesquisada.
106

Os jogos de candidatos estratgicos so praticados quando funcionrios


utilizam ferramentas polticas (ver tem anterior) para a promoo de suas iniciativas
estratgicas.
Os jogos de linha versus assessoria so praticados na empresa pesquisada
pelos funcionrios de marketing (assessoria) quando eles tentam proteger sua posio
junto diretoria da empresa pesquisada por meio da minimizao da influncia dos
funcionrios das unidades de negcio (linha) da empresa pesquisada.
Durante as entrevistas, foi explicado que os funcionrios de marketing buscam
sempre ampliar os possveis resultados esperados de aes estratgicas por eles
propostas, em detrimento dos resultados decorrentes de aes estratgicas propostas
pelas coalizes de funcionrios das unidades de negcio.
Conforme informaes obtidas dos entrevistados, o jogo de formao de
alianas praticado pelos gerentes de cada projeto ou cada equipe alocada em
diferentes embarcaes quando eles procuram se unir para apresentar uma nica
proposta de ao estratgica por exerccio de planejamento. Essa, inclusive, foi a nica
citao feita pelos entrevistados sobre o processo de negociao dentro de uma
mesma unidade de negcio.
O jogo da insurgncia foi praticado pela diretoria da empresa pesquisada com
a recusa da proposta de ao estratgica relacionada ao meio ambiente apresentada
pelos funcionrios recm admitidos, como parte da aquisio de empresa, citada na
resposta pergunta 13 do roteiro de entrevista.
O pesquisador observou, durante a pesquisa, que a coalizo formada por
funcionrios originrios de empresa especializada em projetos de conservao e
auditoria de meio ambiente praticaram o jogo da batalha de honra na defesa de
propostas de aes estratgicas, voltadas para a rea ambiental. Em funo de suas
propostas terem sido recusadas pela diretoria, esses funcionrios passaram a praticar o
jogo da conformidade s regras. Isso foi feito para proteger suas posies, segundo
informaes obtidas nas entrevistas, enquanto aguardam o novo ciclo de planejamento,
quando pretendem submeter nova proposta de ao estratgica relacionada proteo
ao meio ambiente.
107

J os mergulhadores profissionais, tambm oriundos de uma empresa adquirida,


praticam o jogo do rudo. Usam esse procedimento para obter mais recursos e
importncia junto direo da empresa pesquisada buscando consolidar posio de
importncia que existia antes da aquisio ser concretizada.
Como mergulho humano s existe na empresa pesquisada, no tendo sido ainda
adotado pelo grupo, os mergulhadores profissionais buscam consolidar seu poder
organizacional para expandir sua atuao em projetos de outros pases. Com essa
finalidade praticam o jogo do rudo, formulando queixas junto diretoria da empresa
pesquisada.

4.7.4 Estratgia entendida como posicionamento influenciado pela coalizo


dominante
O modelo de formulao e implementao de aes estratgicas utilizado na
empresa pesquisada diretamente influenciado pela indstria do petrleo e gs. As
coalizes internas, principalmente a de marketing sofrem influncia direta da indstria.
Marketing atua atravs da busca direta de oportunidades de novos negcios
baseados nas necessidades das empresas que atuam na indstria, (pblico alvo da
empresa pesquisada), para ento apresentar propostas de aes estratgicas
(estratgia como posio).
Uma proposta de ao estratgica vitoriosa proposta por marketing em exerccio
anterior de planejamento foi a incluso de servios de mergulhadores profissionais em
guas rasas. Como a empresa pesquisada no tinha em seus quadros mergulhadores
profissionais, foi feita aquisio de empresa especialista, que foi transformada em uma
unidade de negcios da empresa pesquisada. Essa ao estratgica, adotada pela
empresa pesquisada gerou um diferencial com a integrao dos servios de apoio aos
seus clientes nos campos petrolferos em alto mar.
Desde ento, a empresa pesquisada oferece um mix nico de valores e servios,
para atender necessidades dos clientes em guas rasas, mdias e profundas. A
empresa pesquisada ampliou seu leque de atuao por uma lmina dgua de at trs
mil metros, com a integrao de oferta de servios especializados aos clientes.
Segundo as informaes dos entrevistados, a empresa pesquisada apresentou
um diferencial a seus clientes que exploram os campos petrolferos na costa brasileira,
108

principalmente aqueles localizados nos campos gigantes do pr sal, que esto


localizados a maior distncia da costa. Com essa integrao de solues, a empresa
pesquisada tem maior agilidade no atendimento a seus clientes e com isso, aumenta
sua lucratividade e reduz seus custos nos projetos e servios prestados.

4.7.5 Utilizao de aes de reduo de poder


A nica ao de reduo de poder comentada pelos entrevistados em nossa
pesquisa ocorreu tendo de um lado, a prpria direo da empresa pesquisada, e de
outro a coalizo no dominante formada pelo grupo de especialistas sobre o meio
ambiente, que apresentou a proposta de ao estratgica orientada a projetos de
preservao e auditoria do meio ambiente.
Em deciso anterior da diretoria da empresa pesquisada, foi descartada a curto
prazo a atuao em servios de meio ambiente. Por isso, propostas de aes
estratgicas endereadas a projetos de meio ambiente foram desencorajadas nos
exerccios de estratgia. Com a insistncia dos participantes dessa coalizo, a diretoria
da empresa pesquisada optou por utilizar o episdio como modelo para os demais
funcionrios.
Conforme informado pelos entrevistados, a diretoria da empresa pesquisada, de
imediato realocou os membros da coalizo em projetos distintos, em unidades de
negcio diferentes, separando os integrantes do grupo e com essa deciso,
formalmente eliminou a coalizo antes que possveis reaes negativas pudessem
alastrar-se pelos demais setores da empresa pesquisada.
Como a aquisio da empresa em que esses profissionais atuavam foi motivada
pela necessidade de utilizar o conhecimento em gerenciamento de projetos e no a
experincia em meio ambiente a diretoria da empresa pesquisada decidiu pela
separao dos profissionais, com a extino do grupo e transferncia imediata dos
componentes para outras reas e funes especficas. Assim foi dada a cada um dos
funcionrios nova oportunidade de desenvolver-se profissionalmente e contribuir
positivamente para os resultados da empresa pesquisada, utilizando sua experincia
como gestores de projetos.
109

4.7.6 Organizao dirigida por profissionais


Devido as atividades de alta complexidade tcnica, os diretores, gerentes e
funcionrios da empresa pesquisada so profissionais especialistas em servios para o
mercado de petrleo e gs. O quadro da empresa pesquisada formado por
profissionais com ps-graduao e especializaes, e com comprovada experincia
operacional em atividades de explorao, produo e suporte aos campos martimos de
petrleo e gs.
As respostas dos entrevistados e o resultado da observao durante a pesquisa
indicam ser a empresa pesquisada uma organizao dirigida por profissionais,
especialistas em seus ramos de atuao tcnica aproximando-se da configurao de
estrutura e poder denominada organizao profissional.

Esta configurao se observou na empresa pesquisada, entre outros aspectos,


pela forte delegao de poder aos especialistas e intensa atividade poltica praticada
internamente durante o processo de formulao e aprovao de aes estratgicas.
O pesquisador encontrou evidncias da aplicao das competncias tcnicas de
diretores, gerentes e profissionais e a complementaridade entre elas para a criao,
justificativa e implementao de aes estratgicas que trazem benefcios para a
empresa pesquisada e ampliam o diferencial praticado no atendimento aos clientes.
A diretoria da empresa pesquisada tambm formada por profissionais
experientes. As decises e aes resultantes verificadas durante o perodo da pesquisa
demonstraram a prtica de negociao entre os membros, prevalecendo a opinio dos
especialistas em cada matria. Os diretores responsveis pelas unidades de negcio
influenciam diretamente a estratgia e as decises da diretoria, com sua atuao
orientada ao mercado e o domnio de tcnicas avanadas. A diretoria executiva,
formada pelo presidente e diretores administrativos (assessoria) atua em apoio direto s
unidades de negcio e reforam as posies dos diretores das unidades de negcio
(linha).
Foi observado durante a pesquisa, que a diretoria da empresa pesquisada ouviu
detalhadamente a posio do diretor da unidade de negcio dos mergulhadores sobre
uma oportunidade de novo projeto que teria a atuao conjunta de trs unidades de
negcio. Entretanto, verificou-se que a elaborao desse projeto era amplamente
110

dominada pelos mergulhadores profissionais. As demais unidades dariam seu apoio no


campo.
Somente aps a aceitao pelas demais unidades dos pontos apresentados
pelos mergulhadores a diretoria aprovou o projeto. A proposta foi ento formalizada ao
cliente.

4.7.7 Organizao imersa em ambientes externos de grandes incertezas


Conforme apresentado nas sees 4.1 e 4.2, a indstria do petrleo e gs por si
s convive constantemente com riscos e incertezas. O ambiente externo da empresa
pesquisada passa por modificaes cclicas que obrigam s empresas do setor a
conviver com situaes as mais diversas. A presente pesquisa foi feita antes do atual
cenrio econmico e financeiro mundial que influencia negativamente tambm a
indstria onde a empresa pesquisada atua.
Ressalte-se que os cenrios macro-econmicos utilizados para a confeco das
estratgias de mdio prazo da empresa no pas, que foram observados nesta pesquisa,
ainda no contemplaram a atual crise econmica e financeira mundial. Durante a
pesquisa no houve nenhuma citao explcita dos entrevistados sobre a influncia de
mudanas ambientais externas relevantes sobre o processo de formulao de aes
estratgicas.

4.7.8 Mudanas internas importantes em curso

A empresa pesquisada uma subsidiria de grupo internacional que pratica


aquisies constantemente, conforme comentado na seo 4.2. Cada nova aquisio
provoca mudanas internas e por isso o foco gerencial constantemente direcionado
para a gesto de mudanas. Durante a presente pesquisa ocorreram oito novas
aquisies em diferentes pases, mas nenhuma no Brasil. As aquisies feitas no
influenciaram, durante a pesquisa, o ambiente da empresa pesquisada (subsidiria
brasileira).

No houve nenhuma citao dos entrevistados que pudesse evidenciar alguma


mudana interna importante em curso. Durante a pesquisa a nfase da diretoria da
111

empresa pesquisada, conforme citada nas entrevistas, foi em consolidar a posio no


mercado brasileiro.
112

5 CONCLUSO
Neste captulo so apresentadas inicialmente as concluses alcanadas pelo
trabalho, e mais adiante, as limitaes dos resultados da pesquisa realizada e
sugestes para futuros estudos que venham a abordar a temtica da influncia do
poder na formao das estratgias empresariais.
Para atender a este propsito, foram estabelecidos alguns objetivos
intermedirios: a identificao do processo de formao de estratgia da empresa
pesquisada, a identificao das suas principais coalizes internas, a identificao dos
seus processos de negociao interna, a avaliao da fora das suas coalizes internas
dominantes e finalmente a caracterizao de seu ambiente organizacional.
Os objetivos intermedirios acima estabelecidos nortearam a reviso de literatura
que possibilitou a elaborao de suposies, para confirmao em estudo de campo,
sobre o objeto da pesquisa acima mencionado. Alm da reviso de literatura, a
experincia profissional do pesquisador tambm foi muito importante para a elaborao
das suposies da pesquisa.
A primeira suposio levantada indica que em empresas com o ambiente
organizacional onde o jogo do poder influencia de forma relevante o processo de
formao de estratgias, seus ambientes organizacionais so caracterizados por:
utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento influenciador; utilizao de
ferramentas polticas clssicas; utilizao de jogos polticos (jogos para consolidar ou
proteger posio); presena de estratgia entendida como posicionamento influenciado
pela coalizo dominante e utilizao de aes de reduo de poder.
Todas as caractersticas da primeira suposio foram percebidas pelo
pesquisador como fortemente presentes no ambiente organizacional da empresa
pesquisada.
Foi confirmado que a gerncia de nvel mdio atua como elemento influenciador
no relacionamento entre os diretores e os demais funcionrios da empresa pesquisada.
Foi observado o uso na empresa pesquisada de ferramentas polticas clssicas
como: satisfao, generalizao, concentrao nas questes de maior importncia e a
antecipao do comportamento das coalizes.
113

Foi observada a presena de jogos polticos (jogos para consolidar ou proteger


posio) tais como: jogo da oramentao, jogo da percia, jogo de candidatos
estratgicos, jogo de linha versus assessoria, jogo da formao de alianas, jogo da
insurgncia, jogo da batalha de honra, jogo de conformidade s regras, jogo do
patrocnio, jogo do rudo.
Foi confirmada a presena de estratgia entendida como posicionamento
influenciado pela coalizo dominante. No caso verificado a coalizo de marketing
influenciou a estratgia de posicionamento da empresa quando da proposta estratgica
de aquisio da empresa de mergulho humano. A empresa adquirida foi transformada
em nova unidade de negcios que passou a trabalhar em conjunto com as unidades de
robs submarinos e tripulaes de navios de terceiros. Com esse mix de ofertas que se
complementam, a empresa pesquisada passou a atender demanda do mercado de
petrleo em alto mar.
Foi observada a presena de ao de reduo de poder com a deciso tomada
pela diretoria da empresa pesquisada contra uma coalizo interna. Tal fato ocorreu
quando da rejeio da proposta de ao estratgica para atuao em auditoria e
conservao do meio ambiente.
A segunda suposio levantada indica que em organizaes: (i) dirigidas por
profissionais (ii) e/ou imersas em ambientes externos de grandes incertezas (iii) e/ou
estejam passando por importantes mudanas, maior ser a tendncia da empresa em
enxergar a formao de estratgia como um jogo de poder e, consequentemente, mais
intensa seria a presena das caractersticas organizacionais listadas na primeira
suposio.
Foi confirmado pelas respostas dos entrevistados e pelo resultado da
observao durante a pesquisa que a empresa pesquisada uma organizao
profissional, com sua configurao de estrutura e poder dirigida por profissionais. Tal
configurao foi observada, entre outros aspectos, pela forte delegao de poder dada
pela diretoria aos especialistas e pela intensa atividade poltica praticada internamente
durante o processo de formulao e aprovao de aes estratgicas.
A leitura das caractersticas do mercado do petrleo e gs evidencia a existncia
permanente de riscos e incertezas. Atualmente os fatores externos negativos
114

influenciam a indstria de forma exacerbada. Entretanto, durante a presente pesquisa,


com o levantamento de campo tendo sido feito em perodo anterior atual crise
econmica e financeira, foi utilizado pela empresa pesquisada um cenrio oposto, de
prosperidade e altos preos.
Mesmo assim, foi confirmada a segunda parte da suposio, em que a empresa
pesquisada atua imersa em ambiente externo de riscos e incertezas.
No foi confirmada a terceira parte da suposio, pois durante a presente
pesquisa a empresa pesquisada no estava passando por importantes mudanas
internas.

Ao se analisar o processo de formulao de estratgias empresariais, as aes


estratgicas recentemente implementadas pela empresa e principalmente o processo
de deciso que levou escolha dessas aes, objetivos intermedirios da pesquisa, foi
possvel verificar que todos foram influenciados relevantemente pelo uso de poder pela
direo, gerncia e os funcionrios da empresa. Percebe-se que a influncia do uso de
poder se coaduna e nutrido, em certa medida, pelas caractersticas do ambiente
organizacional verificadas nessa pesquisa.
Portanto, a constatao na empresa pesquisada da influncia do uso
do poder no processo de formao de estratgias empresariais, e a presena relevante
de sete das oito caractersticas listadas nas duas suposies da pesquisa, sugerem que
o presente estudo cumpriu seu propsito geral, que foi o de identificar quais so as
caractersticas marcantes dos ambientes organizacionais onde o poder influencia
relevantemente o processo de formao de estratgias empresariais.

5.1 LIMITAES DO RESULTADO DA PESQUISA


Como pesquisa qualitativa e de abrangncia limitada, os resultados obtidos em
nossos trabalhos junto empresa pesquisada no podem ser generalizados.
Entretanto, com base na confirmao em campo dos principais itens da literatura
utilizada e alicerados em nossa experincia profissional, enriquecida com contatos
mantidos por muitos anos com diretores e altos executivos de diferentes empresas das
mais diversas indstrias, principalmente com aquelas participantes da indstria do
115

petrleo e gs, estimamos que resultado similar ao obtido na presente pesquisa pode
ocorrer em outras empresas.

5.2 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS


Como sugesto para futuras pesquisas acadmicas, podemos sugerir:
1. a replicao desta pesquisa em empresas de outras indstrias;

2. pesquisa quantitativa com um maior nmero de empresas na indstria do


petrleo e gs;

3. a replicao desta pesquisa com maior nmero de entrevistados em


empresa que permita a divulgao de sua identificao.
116

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121

APNDICE A Roteiro para entrevistas

Roteiro para entrevistas

Jogos de Poder e Formao de Estratgias Empresariais:

um Estudo de Caso no Setor de Petrleo e Gs

Objetivo principal:

O objetivo principal da pesquisa identificar de que forma o jogo do poder


influencia o processo de formao de estratgias empresariais em uma subsidiria
brasileira de uma empresa multinacional prestadora de servios tcnicos especializados
indstria de petrleo e gs.

Os objetivos intermedirios so:

Identificar, na empresa pesquisada, seu processo de formulao de estratgia e

as aes estratgicas em nvel de competio, crescimento e diversificao de

negcios;

PERGUNTAS:

1. A EMPRESA REALIZA ALGUM TIPO DE FORMULAO DE

ESTRATGIAS? SE A RESPOSTA FOR NEGATIVA, PULE PARA A

PERGUNTA 5.

2. VOC CONHECE O PLANO ESTRATGICO ATUAL DA EMPRESA?


122

3. COMO FEITA A FORMULAO DA ESTRATGIA? LOCAL E/OU

INTERNACIONAL?

4. QUEM PARTICIPA DO PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA?

5. QUAL A MISSO, A VISO, OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS?

6. COMO SO FEITAS AS ANLISES AMBIENTAIS (GERAL, SETORIAL,

COMPETIDOR DIRETO, INTERNA)? FEITA ANLISE SWOT?

7. EM SUA OPINIO QUAIS FORAM AS AES ESTRATGICAS MAIS

RECENTES REALIZADAS PELA EMPRESA NO BRASIL? O QUE VOC

ACREDITA QUE JUSTIFIQUE PARA A EMPRESA A REALIAZAO

DESTAS AES? PARA VOC ESSAS AES FORAM BEM OU MAL

ESCOLHIDAS? POR QUE?

8. VOC CONHECE ALGUMA AO ESTRATGICA ENDEREADA AO

CRESCIMENTO DA EMPRESA, A DIVERSIFICAO DE NEGCIOS, OU A

COMPETIO NOS MERCADOS DE ATUAO DA EMPRESA? CITE

EXEMPLOS.

Identificar as principais coalizes internas;

9. COMO VOC V A ATUAO DOS PARTICIPANTES DOS DIVERSOS

SETORES DA EMPRESA NA FORMULAO DAS AES

ESTRATGICAS?

10. INDIQUE OS PRINCIPAIS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE

PLANEJAMENTO DAS DIFERENTES REAS DA EMPRESA.

Identificar os processos de negociao interna;


123

11. COMO VOC V A INFLUNCIA DOS GRUPOS INTERNOS LOCAIS NA

FORMAO DA ESTRATGIA DA EMPRESA?

12. VOC CONHECE ALGUMA AO ESTRATGICA QUE TEVE FORTE

INFLUNCIA DE GRUPO INTERNO E QUE GEROU RESULTADO

POSITIVO PARA A EMPRESA? E QUE GEROU RESULTADO NEGATIVO?

E QUE FOI TOTALMENTE IGNORADA PELA DIREO DA EMPRESA?

13. OS GRUPOS INTERNOS DERROTADOS (AQUELES QUE NO

CONSEGUIRAM IMPOR SUA OPINIO/SUGESTO) NO PROCESSO DA

FORMAO DAS AES ESTRATGICAS COSTUMAM PREJUDICAR A

EXECUO DAS AES ESTRATGICAS RECOMENDADAS PELOS

OUTROS GRUPOS? D EXEMPLOS REAIS.

Avaliar a fora das coalizes internas dominantes.

14. QUAIS SO OS GRUPOS INTERNOS QUE MAIS INFLUENCIAM AS

AES ESTRATGICAS DA EMPRESA? COMO ELES ATUAM? H

QUANTO TEMPO MANTM SUA INFLUNCIA?

Suposies da pesquisa:

15. COM BASE NA RESPOSTA PERGUNTA 7, ALIADO AO ANDAMENTO

GERAL DA ENTREVISTA, CONVERSAR SOBRE O CAMINHO (PROCESSO

DE DECISO) QUE LEVOU A UMA DETERMINADA AO ESTRATGICA

(CITADA PELO ENTREVISTADO) E VERIFICAR SE ELE FOI MARCADO

PELA PRESENA DAS CARACTERSTICAS ABAIXO:


124

Utilizao de aes de reduo de poder;

Utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento influenciador;

Utilizao de ferramentas polticas;

Utilizao de jogos polticos (jogos para consolidar ou proteger

posio);

Estratgia entendida como posicionamento influenciado pela coalizo

dominante;

Organizaes dirigidas por profissionais;

Organizaes imersas em ambientes externos de grandes incertezas;

Mudanas importantes em curso.

AO FINAL DE CADA RESPOSTA, DESDE QUE SEJA CONSIDERADA SUFICIENTE

PELO ENTREVISTADOR, DEVE SER INFORMADO O RESULTADO BASEADO NO

ENTENDIMENTO DO ENTREVISTADOR, PARA A CONFIRMAO DO

ENTREVISTADO. FAZER UM RESUMO BASEADO NO ENTENDIMENTO OBTIDO.


125

Comentrios e sugestes:

Incio da entrevista, apresentar-se, falar sobre algum tema de interesse momentneo,


criar rapport com o entrevistado.

Pedir autorizao do entrevistado para tomar notas, gravar, registrar as respostas


durante a entrevista.

Deixar, desde o primeiro momento, que se crie uma atmosfera de cordialidade e


simpatia e que o entrevistado possa sentir-se absolutamente livre de qualquer coero,
intimidao ou presso.

Deixar claro que a entrevista ter carter estritamente confidencial e que as


informaes prestadas permanecero no anonimato.

Uma vez que esteja formado o ambiente favorvel, passar a abordar o tema central da
entrevista.

S fazer as perguntas diretamente quando o entrevistado estiver pronto para dar a


informao desejada e na forma precisa. Devem ser feitas em primeiro lugar perguntas
que no conduzam recusa em responder, ou que possam provocar algum
negativismo.

Deve ser feita uma pergunta de cada vez. As perguntas no devem deixar implcitas as
respostas.

Convm manter na mente as questes mais importantes at que se tenha a informao


adequada sobre elas; assim que uma questo tenha sido respondida, deve ser
abandonada em favor da seguinte.

Caso o entrevistado no entenda a pergunta, o entrevistador deve repeti-la


textualmente antes da explicao, porque muitas vezes a aparente falta de
entendimento corresponde mais a um problema de desateno do que incapacidade
de compreender seu significado.

Ao considerar a resposta suficiente, o entrevistador deve repetir a resposta conforme


tenha sido entendida, para a confirmao do entrevistado.

O entrevistador deve evitar qualquer postura que possa dar a idia de que pode
solucionar os problemas do entrevistado. O entrevistador no pode atuar como
conselheiro, mas exclusivamente como pesquisador.

Encerrar a entrevista num clima de cordialidade, tratando sempre de maneira respeitosa


ao entrevistado. Deixar aberta a porta para possveis entrevistas posteriores.

Terminar a entrevista quando o entrevistado ainda mantm interesse em conversar


sobre o assunto...
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