FUNDAO EDUCACIONAL DE ITUVERAVA

FACULDADE DE FILOSOFIA CINCIAS E LETRAS

ESTILOS DE LIDERANA: LDERES QUE TORNARAM NOTVEL A

REPUTAO DE SUAS EMPRESAS

ITUVERAVA
2014
 RITA DE CSSIA SILVA

ESTILOS DE LIDERANA: LDERES QUE TORNARAM NOTVEL A

REPUTAO DE SUAS EMPRESAS

Trabalho de concluso de Curso

apresentado Fundao Educacional de
Ituverava, Faculdade de Filosofia Cincias e
Letras para obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao

Orientador: Prof. Me. Luciana Spnpolo

Campos.

ITUVERAVA
2014
 RITA DE CSSIA SILVA

ESTILOS DE LIDERANA: LDERES QUE TORNARAM NOTVEL A

REPUTAO DE SUAS EMPRESAS

Trabalho de concluso de Curso

apresentado Fundao Educacional de
Ituverava, Faculdade de Filosofia Cincias e
Letras para obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao

Ituverava,________de___________de_______.

Orientadora:_________________________________________________________
Prof Me. Luciana Spnpolo Campos

Examinador (a):_______________________________________________________
Prof Me.Lidiane Aparecida Kanesiro

Examinador (a):_______________________________________________________
Prof Me. Rodrigo Ricardo
 3

ESTILOS DE LIDERANA: LDERES QUE TORNARAM NOTVEL A

REPUTAO DE SUAS EMPRESAS1

SILVA, Rita de Cssia2

CAMPOS, Luciana Spnpolo3

RESUMO: Liderana comandar pessoas, atraindo seguidores e os influenciando de forma positiva, este o
papel de um lder quando eleito por uma organizao e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma
liderana formal.O trabalho desenvolvido tevecomo objetivo principal enfatizar o papel dos lderes nas
organizaes e para o alcance deste, foram traados alguns objetivos especficos tais como: A capacidade de
inovar, a unio de suas equipes e o processo de comunicao com seus liderados. Foi ressaltado o papel do lder,
seus atributos e qualificaes. Apresentados os conceitos de liderana, sob o ponto de vista de estudiosos na era
da administrao clssica at os dias atuais. Foi feita uma abordagem sobre as teorias dos estilos de liderana;
que foram comparados e analisados aos estilos dos 5 lderes com reputao notria eleitos pelo Guia Voc S.A.
A pesquisa utilizada foi descritiva, para a possvel compreenso das caractersticas que compem o perfil desses
lderes.Foi possvel verificar que ao longo de suas trajetrias como lderes, adotaram seus prprios estilos de
liderar, conforme suas necessidades. Torna-se difcil apontar o Estilo de liderana ideal, pois as misses e vises
das empresas so diversificadas, estes no devem ser excludos nem divididos.

Palavras chave: Liderana. Organizao. Sucesso.

LEADERSHIP STYLE: LEADERS THAT BECOME NOTABLE THEIR

COMPANIES REPUTATION

SUMMARY: Leadership is to command people, attracting followers and influencing in a positive way, this is
the role of a leader when elected by an organization and begins to assume a position of authority, has a formal
leadership. The work aimed to emphasize the role of leaders in organizations and to achieve this, such as some
specific goals were set: The ability to innovate, the union of their teams and the process of communication with
their subordinates. The leader's role, their attributes and skills was emphasized. Presented the concepts of
leadership, from the point of view of scholars in the classical era to the present day administration. An approach
to theories of leadership styles was made; were compared and analyzed the styles of 5 notorious reputation with
leaders elected by the SA Guide You The research was descriptive, for possible understanding of the
characteristics that make up the profile of these leaders. It was possible to verify that throughout their careers as
leaders, have adopted their own styles of leadership, as needed. Becomes difficult to pinpoint the ideal leadership
style because the missions and visions of the companies are diversified, they should not be excluded nor divided.

Keywords: Leadership. Organization. Success.

INTRODUO

O mercado moderno exigente e caminha para um mundo de super-heris, onde a

multiplicidade de papis exercida pelos lderes dentro das organizaes cada vez mais
importante, pois: estabelecem direes, desenvolvem viso de futuro, engajam pessoas,;
comunicam viso e inspiram seus liderados.

1
Artigo apresentado como Trabalho de Concluso de Curso Faculdade de Filosofia Cincias e Letras.
Fundao Educacional de Ituverava.
2
Graduanda no curso de Administrao. E-mail: ritasilva.adm@gmail.com
3
Orientadora, Mestre em Administrao de Organizaes. Docente da FE/FFCL.
 4

Com uma boa liderana, as equipes apresentam excelentes resultados, porque estando
motivadas, bons relacionamentos so construdos, a organizao passa a se tornar um lugar
seguro, motivante e no qual seus liderados gostam de estar. Tudo isso devido a competncia
de um bom lder.Os lderes so mais que gestores de pessoas, tm a capacidade de coordenar
e manipular grupos e equipes a alcanar metas e objetivos definidos pelas empresas.
Diante do exposto tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais os estilos de
liderana adotados pelos 5 lderes com melhor reputao de acordo com o Guia Voc S.A,
fazendo com que suas empresas se tornem notveis?
No presente contexto, o objetivo principal ser enfatizar o papel dos lderes nas
organizaes e para o alcance deste, foram traados alguns objetivos especficos tais como: A
capacidade de inovar, a unio de suas equipes e o processo de comunicao com seus
liderados.
Para a compreenso do artigo, foi realizado um levantamento bibliogrfico e
documental, para dar apoio terico no estudo realizado.
A pesquisa justifica-se pelo fato de liderana ser uma ferramenta fundamental para o
mundo dinmico de hoje, para que as organizaes atinjam timos nveis de eficcia.
Como forma de ordenamento, aps o levantamento bibliogrfico sobre o tema, foi
apresentado a metodologia da pesquisa realizada, onde as informaes foram extradas
individualmente dos sites das empresas onde estes lderes atuam ou j atuaram; o tipo de
amostragem, onde o objeto de estudo foram os estilos de liderana que sero definidos
previamente e representados na amostra e por fim os resultados dos estilos de liderana
identificados em cada lder, com as consideraes finais.

1 REFERENCIAL TERICO
1.1Gesto de Pessoas
Segundo Chiavenato (2009), no incio do sculo XX, a indstria sofreu um grande
impacto com a revoluo industrial, como modo de intermediar desgastes entre as pessoas e
as organizaes e evitar conflitos na indstria, surgiu Relaes Industriais. Que mais tardar na
dcada de 50 passou a denominar-se Administrao de Pessoal, pois sua funo no se
limitava apenas e controlar os conflitos mas tambm a administrar o pessoal dentro de
legislao estabelecida pela lei e pelos sindicatos representantes do pessoal. Com o decorrer
dos anos surgiu ento a Administrao de Recursos Humanos, que engloba os processos de
gesto de pessoas na organizao.
 5

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) refere-se s prticas e as polticas

necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho do
gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, avaliao,
remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da
empresa (DESSLER, 2003, p.2).

No incio do sculo XX, cinco funes gerenciais tais como: planejamento,

organizao, comando, direo e controle eram desempenhadas pelos gestores, porm,
atualmente essas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, direo e
controle. (Judge; Robbins; Sobral, 2010, p.3)

1.2Liderana e seus estilos

Para o autor brasileiro Chiavenato (2004), administrar controlar o uso dos recursos
organizacionais para que os objetivos sejam alcanados de maneira eficiente e eficaz.
Liderana e Administrao, so termos cujas funes so confundidas porm,
distintas. Para Judge; Robbins; Sobral (2010, p.359)
Administrao diz respeito ao gerenciamento da complexidade. A boa administrao
traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de
estruturas organizacionais rgidas e da monitorao dos resultados. A liderana, por
sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudana. Os lderes estabelecem direes
por meio do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas,
comunicando-lhes essa viso e inspirando-as superar os obstculos.

J para Drucker (1996) Liderana um relacionamento de influncia de

pensamentos, crenas e comportamentos. um relacionamento de viso, valores e
responsabilidade compartilhados. Liderana no um cargo. E tambm que visto como
lder eficaz aquele que seus liderados apresentem resultados e no aquele popular e admirado.
O autor enfatiza a idia de que no h a existncia de um lder se o mesmo no possuir
seguidores, porm em entrevista a imprensa americana, Drucker (1996) criticou as escolas e
faculdades que formam lderes, justificando que liderar mais complexo do que se imagina,
reforando que carisma no caracterstica de um bom lder.
O autor do bestseller:Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey
(2008), disse durante sua apresentao no HSMExpoManagement , que ser um bom lder
ressalta potencial de cada uma das pessoas, incentivando as pessoas a encontrarem a prpria
voz, o seu prprio caminho.
 6

QUADRO 1 Caractersticas das Teorias dos Traos

Teorias dos Estilos de Liderana
Define os estilos de liderana a partir das qualidades pessoais de
cada lder e estes podem possuir caractersticas semelhantes como:
extroverso, conscienciosidade, aptido novas experincias,
Teoria dos Traos
inteligncia emocional e empatia. Mas conclui-se que no h a
existncia de um trao universal que os lderes devem seguir.
(Robbins; Judge; Sobral, 2010, p.360)
Defende a idia de que aplicando-se o conhecimento correto por
meio da cincia, a liderana pode ser tanto aprendida como
aplicada. Este estudo foi aprofundado por alguns pesquisadores
que encontraram duas dimenses: Estrutura de iniciao e
Teoria
Considerao, sendo a primeira baseada na idia de que o lder
Comportamental
capaz de definir o seu papel e de seus liderados e a segunda diz
respeito ao grau que um lder capaz de manter o relacionamento
de trabalho com seus liderados. (Robbins; Judge; Sobral, 2010,
p.362)
Na segunda metade do sculo XX, para se compreender se os
estilos de liderana so apropriados s situaes e quais so elas,
surgiu modelo da contingncia de Fiedler, a Teoria Situacional de
Teoria Contingencial Hersey e Blanchard, a Teoria do Caminho-Meta de House e a
Teoria de Participao e Liderana de Vroom e Yetton. (Robbins;
Judge; Sobral, 2010, p.363).

Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

1.3 Estilos de Liderana Analisados

A autora do livro Empresas em Movimento, Beth Zorzi, realizou uma pesquisa para
identificar os estilos de liderana mais e menos adotados no Brasil, e ressalta que Essa
classificao assumiu oito possibilidades de prticas, suas associaes com Motivos e seus
impactos especficos nas equipes e nos processos de transio cultural. (ZORZI, 2013,
p.156) a autora detalha cada um dos Estilos, apresentando sua caracterizao, crena bsica,
limitaes e possibilidades e diz que por serem impactos especficos esto sujeitos a reviso.
Os estilos apontados no livro so:
Afetivo: O lder afetivo privilegia o apoio s pessoas e menos s tarefas, acredita que
garantir o bem estar de seus funcionrios sua misso, fazendo com que estes desenvolvam
um alto desempenho.
Autoritrio: Poder centralizador e unilateral, este estilo de liderar procura obter
resultados imediatos.
Coaching: Desperta em seus liderados no dia a dia de trabalho crescimento e
desenvolvimento, prepara seus funcionrios a estar aptos desafios constantes no s dentro da
organizao.
 7

Diretivo: Alinha esforos para que todos sejam capazes de atingir o objeto almejado
pela organizao tambm monitorador.
Laissez-faire: o estilo de lder que desperta em sua equipe a sensao de
desinteresse, no acompanha as atividades nem a rotina de seus liderados, por falta de tempo
ou at mesmo desinteresse.
Participativo: o lder que anda junto com a equipe, compartilham informaes e
tentam encontrar juntos a melhor soluo para o alcance dos objetivos.
Modelador: Lidera de forma padro, rigoroso com sua equipe e consigo mesmo, no
aceita opinies, e acha que maneira de pensar e agir nica correta.
Visionrio: Acredita que o futuro orienta a as aes do presente, cria projetos sempre a
longo prazo.
A autora esclarece na pesquisa que o estilo visionrio o que mais sofreu crescimento
nos ltimos trs anos, tanto na heteroavaliao4quanto na pessoal, evidenciando que h nova
dimenso de mundo empresarial exigida pelo cenrio econmico atual. Segundo Zorzi (2013):
o desalento pode estar to grande no mercado que os lderes sentem necessidade de propagar
uma viso de futuro e mdio prazo, para incentivar suas equipes.
Zorzi (2013) afirma que lderes com estilo autoritrio e afetivo tm sido menos
encontrados, para ela esses dois estilos combinados forma uma liderana paternalista, na qual
h a proteo, mas tambm o comando, as ordens. Ao proteger demais, as pessoas no se
desenvolvem, o que inapropriado para o novo conceito de gesto e para os padres
empresariais.
Entre os estilos pesquisados, os considerados com menores gaps 5 nos ltimos dez
anos, foram o afetivo e participativo.J os considerados com maiores gaps foram o autoritrio
e laissez-faire. Segundo a pesquisadora o lder autoritrio no tem a percepo do que pensam
sobre ele. O laissez-faire tambm no, porque deixa o barco rolar e no entra na atuao de
liderana.
BANOV (2008), fala sobre os estilos de liderana autocrtica, democrtica e
laissezfaire, para a autora os estilos esto centrados nestes 3.
Chiavenato (2009), apresenta os estilos de liderana tradicionais: 1) Autoritrio, 2)
LaissezFaire e 3) Democrtico, onde 3 o meio termo de 1 e 2, evitando as desvantagens de

4
Avaliao de outrem feita por uma ou mais pessoas ou entidades que no esto a ser
avaliadas nesse momento.
5
Palavra inglesa que significa lacuna, vo ou brecha. A palavra tambm utilizada com o
significado de diferena.
 8

ambos; porque apresenta em pesquisas: participao, satisfao, envolvimento pessoal,

esprito de equipe e colaborao.
Um dos grandes problemas da direo o de desenvolver liderana democrtica e
participativa com os subordinados, para que passem a participar e a sugerir formas de melhor
autuao na empresa visando ao alcance de objetivos. (CHIAVENATO, 2009, p.91).
Para a autor, os estilos de liderar uma questo de situao e adequao entre trs
fatores: Caracterstica da Situao, do lder e dos subordinados, e no questo dos traos de
personalidade a serem seguidos, tudo depende da situao.
Para Hersey e Blanchard (1986) so Estilo de Contar (S1) - para seguidores com baixa
prontido, eliminando insegurana a respeito da tarefa; Estilo de Vender (S2) - para
seguidores de baixa a moderada prontido. Combina a abordagem diretiva com explanao e
reforo no sentido do entusiasmo; Estilo participativo (S3) - para seguidores com moderada a
elevada prontido. Ajuda a melhorar o desejo de desempenhar uma tarefa; Estilo delegativo
(S4) - para seguidores com elevada prontido. Assume a responsabilidade das atividades a
serem feitas.
Dessa forma, pode se afirmar que no existe somente um estilo ou caracterstica de
liderana que seja vlida para quaisquer situaes. Vale ressaltar que a instabilidade faz
parte do mundo atual, e cada lder deve buscar ao mximo interagir de forma satisfatria em
todas as situaes. Neste sentido, em se tratando de liderana devem ser levados em
considerao: as caractersticas pessoais do lder, caractersticas pessoais dos liderados,
caractersticas da tarefa e a situao/o contexto organizacional (MAXIMIANO, 2008).

1.4O Papel e a importncia dos lideres nas organizaes.

Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que uma liderana eficaz exige
comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de desenvolvimento
gerencial e experincia no trabalho.
Para Byham,W; Smith,A; Paese, M ( 2003), o cargo CEO (ChiefExecutive Officer) em
muitas organizaes denominado de diretor executivo ou diretor geral, corresponde pessoa
com mais alta responsabilidade ou autoridade de uma organizao, seu papel se subdivide em
vrias funes tais como: avaliar os pontos fortes e fracos de uma organizao, como novas
oportunidades e tambm ameaas externas; atuar nas funes operacionais e estratgicas, para
que a empresa execute recursos compatveis com as necessidades de mercado; identifica
 9

oportunidades promissoras; executa gestes de mudana, oferecendo a organizao

adaptaes que auxiliam na competitividade.
O CEO enxerga hoje, mudanas que funcionam no futuro, cria uma viso de negcio;
comunica seus liderados o motivo de tais mudanas, coordena e auxilia essa mudana;
observa acontecimentos de maneira criativa; no admite que a empresa se adapte ao
comodismo e sim a uma viso de crescimento. Logo percebe a grande importncia de um
CEO em uma empresa, pois este faz com que as pessoas cresam, atravs da motivao e
liderana. CEOS eficazes no s tomam decises adequadas, como tambm efetuam mudana
sem trazer aspectos negativos organizao. (BYHAM; SMITH; PAESE, 2003).

2MATERIAIS E MTODOS

A pesquisa do tipo descritiva e de mltiplos casos, na qual Gil (2010), salienta que
uma pesquisa descritiva descreve as caractersticas de uma determinada populao, com a
finalidade de identificar relaes entre as variveis. A pesquisa se classifica assim por no ter
o compromisso de explicar os fenmenos, embora sirva de base para compreend-los.
Uma pesquisa qualitativa assim classificada, pois trabalha com dados no numricos
e que no se pode mensurar (GIL, 2010). Sendo assim, a abordagem do problema da presente
pesquisa qualitativa, j que ser possvel a obteno de dados descritivos dos estilos de
liderana.
O meio de investigao utilizado para a coleta de dados foi por meio de uma pesquisa
documental, que de acordo com Gil (2010, p.29) este tipo de pesquisa vale-se de materiais
que no recebem ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetos de pesquisa. Portanto, este artigo analisou dados dos sites das 5
melhores empresas listadas no Guia Voc S.A. no ano de 2013, sendo assim, dados coletados
a partir de documentos publicados pelas referidas empresas.
O presente estudo teve como objetivo principal enfatizar o papel dos lderes nas
organizaes e para o alcance deste, foram traados alguns objetivos especficos tais como: A
capacidade de inovar, a unio de suas equipes e o processo de comunicao com seus
liderados, para tanto foram analisados 5 lderes entre os 100 lderes com melhor reputao no
Brasil, de acordo com a publicao do Guia Voc S.A.Para a realizao da pesquisa, fez-se
uma amostragem estratificada, que segundo Gil (2010, p.110) a presente amostracaracteriza-
se pela seleo de uma amostra de cada subgrupo da populao considerada. Tendo como
principal objeto de estudo os estilos desses lderes.
 10

A presente pesquisa foi explorada a partir de 7 categorias de anlise para os 5 lderes

em estudo, sendo estas embasadas em relao ao sucesso alcanado por eles, tais como:
Experincia, Formao, Idade, Tempo de Atuao, Credibilidade, Sucesso e Estilos de
Liderana, especificadas no quadro a seguir:.
Quadro 2 - Categorias com suas respectivas definies.
Categorias de Anlise Definies

Experincia Conhecimentos e vivncia adquiridos durante anos de

trabalho com lder.
Conjunto de atividades que visaram a aquisio de
Formao conhecimentos, atitudes e formas de comportamento
exigidos para o exerccio da funo
Idade Nmero de anos que se conta, do nascimento at o momento
em que se fala.
Tempo de atuao Nmero de anos que se conta, a partir do perodo em que se
inicia atividades em liderana.
Credibilidade Atributo essencial nos mais diversos tipos de relacionamento
pessoal e profissional
Sucesso Caminho trilhado composto por preparao, dedicao e
perseverana.
Estilo de Liderana Modo de influir as pessoas a atingirem os objetivos
almejados pela organizao, de acordo com o seu estilo.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

3 ANLISE DE DADOS

A anlise de dados deste trabalho teve como objetivo principal enfatizar o papel dos
lderes nas organizaes e para o alcance deste, foram traados alguns objetivos especficos
tais como: A capacidade de inovar, a unio de suas equipes e o processo de comunicao com
seus liderados. Foi realizado um cruzamento das informaes obtidas nos referenciais tericos
apresentados no estudo com as categorias acima apresentadas que foram coletadas
individualmente por meio dos sites das empresas que os lderes atuam e j atuaram
apresentados a diante, para a possvel identificao dos seus estilos de liderana.

3.1 JORGE GERDAU JOHANNPETER.

o lder com maior reputao no pas. Aos 14 anos de idade comeou a trabalhar na
empresa que herdou da famlia, suas atividades se dividiam entre o trabalho no cho de
fbrica da empresa e na metade do outro perodo no escritrio trabalhando com notas
fiscais.A Gerdau a maior produtora em aos longos no continente americano, fornece
 11

produtos em ao que atendem construo civil, indstria, agropecuria e automotiva.O

Grupo Gerdau tem usinas siderrgicas no Brasil, Argentina, Canad, Chile, Estados Unidos e
Uruguai, tornou um dos maiores conglomerados de siderrgica do mundo.
Durante a gesto de Gerdau, o grupo se tornou um dos exemplos mais bem sucedidos
de globalizao. Integrante do conselho de desenvolvimento econmico e social no governo
Dilma, sua influncia vai da elaborao de polticas industriais s discusses em torno dos
mais importantes projetos estruturantes em curso no pas, notadamente na rea das concesses
pblicas.
O Estilo de liderana adotado por Jorge Gerdau Johannpeterdentre os estudados o
Visionrio, porque acredita que o futuro orienta as aes do presente; em seu ambiente de
atuao como lder busca criar condies para que as pessoas exercitem suas funes com a
importncia que realmente deve ter, pois para ele um bom clima organizacional aquele em
que as pessoas se sentem realizadas como profissionais e indivduos. Assim ser possvel a
prtica das atividades obtendo maiores inovaes. Para Gerdau reformas inovadoras um
trabalho que deve comear pela prpria liderana, e que o lder precisa saber onde est e onde
almeja chegar, buscando sempre qualidade, tomando decises e assumindo riscos.
Apenasassim ser possvel fazer com que todos os envolvidos notem a importncia do alcance
dos objetivos almejados pela organizao. O lder ressalta que quem no inova ser superado
pela concorrncia e logo deixar de atender as expectativas almejadas, pois melhorias na
gesto nunca terminam.Fonte: Grupo Gerdau e Revista Exame.

3.2EIKE BATISTA

o empresrio mais falado e talvez o mais controvertido do Brasil. Filho do ex-

ministro de Minas e Energia, Eliezer Batista, nasceu em Minas Gerais. Iniciou sua carreira
vendendo seguros de porta em porta na Alemanha para custear sua vida na Europa e aos 23
anos de idade comprou sua primeira mina de ouro no Brasil a Autram Ourem. Sobo
comandodo Grupo EBX 6, criou tambm a MMX7, OGX8, LLX 9, REX10, RJX11. J ocupou o
primeiro lugar de pessoa mais rica do pas,atualmente ocupa o quinto lugar, com uma fortuna

6
Holding brasileira holding com operaes de minerao, logstica, petrleo, entre outros
7
Empresa de minrio de ferro do grupo EBX.
8
Companhia de leo e gs
9
Empresa de logstica do Grupo EBX
10
Empresa do Grupo que atua no setor imobilirio e comprou o Hotel Glria, no Rio de Janeiro iniciando o
projeto de revitalizao.
11
Time de vlei.
 12

avaliada em 10,6 bilhes de dlares, segundo a Forbes, porm vive um momento crtico. O
lder adota um estilo autoritrio, pois centralizador e necessita de resultados imediatos.
Em artigo publicado em meados de Julho de 2013, no site G1 o empresrio diz que
Eu me tornei de repente um aventureiro inconsequente que arregimenta recursos para seu
prprio benefcio e no se importa se entregar o que havia anunciado. Sou um otimista
incorrigvel em relao a meu pas, a meus negcios e s pessoas que me cercam. Ao longo de
minha atividade empresarial, os xitos e conquistas superaram largamente fracassos e erros.
Para ele, no importa a experincia do profissional, mas sim quanto dinheiro ele pode
levar empresa. Basear a liderana apenas na remunerao pode ser uma armadilha. Segundo
Luiz Carlos Cabrera, se no houver uma proposta de valor, o emprego visto apenas como
uma alavanca de oportunidades. Fonte: Revista Terra e Revista Exame.

3.3 ROBERTO SETUBAL

presidente do Ita Unibanco desde 1994. Engenheiro por formao, Setubal

promoveu um avano a passos largos na instituio financeira que herdou do pai, o ex-
prefeito Olavo Egydio Setubal. Sob o seu comando o banco tornou-se a 42 maior empresa do
mundo, segundo o ranking da Forbes com as 2.000 maiores companhias do planeta.
O banco tambm foi reconhecido como o principal da Amrica Latina, pela quarta
vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13 vez, de acordo com o Ita.
Roberto Setubal, foi criado numa poca marcada pelo autoritarismo. Quando jovem no
incio de sua carreira entre os anos de 60 e 70 junto famlia no Banco que era presido pelo
pai,suas decises no eram discutidas, adotava o estilo de liderana autocrtica, somente o
lder definia e fixava as diretrizes sem qualquer participao do grupo. Mas com o passar dos
tempos Setubal foi percebendo que era importante separar hierarquia de autoritarismo. E a
partir da passou a criar um ambiente de trabalho com um estilo mais democrtico, onde h
participao, satisfao e envolvimento.
Em entrevista a revista Exame o empresrio deixa claro que Os tempos mudaram.
No podemos mais impor uma deciso sem ouvir os funcionrios. Fonte: Ita e Revista
Exame.

3.4. ABLIO DINIZ

Seu primeiro empreendimento foi uma doceira, onde assumiu um cargo executivo na
empresa e encabeou o projeto de implantao do primeiro supermercado Po de Acar,
inaugurado em abril de 1959, na Avenida Brigadeiro Luiz Antnio.
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Tornou-se presidente do Grupo Po de Acar,empresa que hoje faz parte das lderes
mundiais no varejo de alimentos e a maior de varejo da Amrica Latina, com mais de 1.992
pontos de venda.Ablio omaior empregador privado do Brasil, com mais de 154 mil
colaboradores, alm de uma infra-estrutura logstica formada por 56 centros de distribuio e
entrepostos.
Para atender aos diferentes perfis de consumidores nos mais variados momentos de compra, o
GPA mantm uma atuao multinegcio e multicanal, com lojas fsicas eoperaes de
comrcio eletrnico, divididos em segmentos - Varejo Alimentar, Atacado de Autosservio,
Eletro e Mveis, Comrcio Eletrnico e Galerias. Seguindo essa segmentao, a estrutura de
negcio do GPA est dividida em 5 Unidades de Negcios:Multivarejo: da qual fazem parte
as bandeiras Extra e Po de Acar e seus respectivos formatos e canais. A Multivarejo
tambm atua junto aos seus consumidores oferecendo uma vasta linha de produtos de marcas
exclusivas, como: Taeq, Qualit, Casino, Caras do Brasil, Club desSommeliers e Finlandek.
Via Varejo: com a Casas Bahia e o Pontofrio, especialistas em mveis e
eletroeletrnicos, alm de uma marca exclusiva em mveis, a Bartira. Cnova: a Cnova Brasil
uma empresa franco-brasileira, criada a partir da associao entre a Nova Pontocom, no
Brasil, e a Cdiscount, na Frana. A companhia opera por meio dos
sites de comrcio eletrnico das marcas Extra.com.br, CasasBahia.com.br, Pontofrio.com,
Barateiro.com, PartiuViagens.com.br e solues de B2B por meio da
plataforma eHub.com.br. Assa Atacadista: um dos mais tradicionais atacadistas do pas
atende os mais variados pblicos, desde os transformadores, pequenos comerciantes at o
pblico final.GPAMalls: brao imobilirio do GPA, responsvel pela gesto de seus ativos
imobilirios e projetos de expanso, negociao e implantao de novas lojas. Em 2013, o
GPAMalls lanou a marca Conviva, trazendo um novo conceito de galerias para o mercado
brasileiro.
Em alguns momentos de sua trajetria com estilo modelador, Ablio declara que era o
presidente, o superintendente e estava frente de tudo. Mas alterou sua postura radicalmente e
passou a presidir o Conselho, mesmo quando o grupo tomava decises incorretas no optava
para que a empresa aprendesse a tomar as decises de maneira correta. Mudou sua postura a
favor de uma liderana Coaching, onde todos assumem riscos e tomam decises juntos, no
seu site (http://abiliodiniz.uol.com.br) fica claro o comprometimento que possui com o
quesito liderana, pois discute assuntos interessantes sobre o que essencial para se tornar um
lder de sucesso, conselhos aos jovens de como construir uma boa carreira de sucesso,
perceptvel que sua liderana se baseia em valores.
 14

Com as experincias adquiridas e seu novo mtodo de liderar, despertou em seus

colaboradores a importncia de crescimento e desenvolvimento, para que todos se tornassem
aptos desafios. Fonte: Grupo GPA e Revista Exame.

3.5 ANTNIO ERMRIO DE MORAES

Engenheiro por formao, presidente e membro do conselho de administrao do

Grupo Votorantim. O grupo nasceu de uma fbrica de tecidos, fundada em 1918, na cidade
paulista de Votorantim. Desde ento, diversificou suas atividades e manteve-se em contnuo
crescimento, amparado pelos Valores, Solidez, tica, Respeito, Empreendedorismo e Unio.
Atuante nos ramos de cimento, metais, energia, siderrgica, celulose, agroindstria e finanas,
internacionalizou os negcios que hoje atua em mais de 20 pases.
Antnio Ermrio de Moraes acredita que pessoas so o diferencial das empresas bem
sucedidas e so parte fundamental do trip que orienta as aes do grupo. Seu grupo sempre
investiu em recursos humanos, tanto na formao de lderes, por meio do sistema de
Liderana Votorantim quanto no aprimoramento de suas equipes como (Jovens talentos, viso
e ao, equipes em alta performance etc).O sistema de liderana criado por ele com a inteno
de atender as demandas da estratgia dos negcios no que se refere ao desenvolvimento dos
lderes. Nota-se que atravs de seu estilo participativo, obteve excelentes resultados em sua
trajetria, atualmente no consegue mais acompanhar detalhes da empresa nem da economia
brasileira, pois sofre de mal de Alzheimer. Grupo Votorantim e Revista Exame.
Quadro 3 Experincia.
Jorge Gerdau - Membro do Conselho de Administrao do Grupo Gerdau.
-Presidente do Comit Executivo Gerdau (CEO).
- Integrante do conselho de Administrao do Grupo.
Eike Batista - Fornecedor de gua para a mina La Coipa, no Atacama.
- Empresrio no ramo de minrio de ferro, companhia de leo e gs,
logstica
- Atuante no setor imobilirio e indstria naval
Roberto - Estagirio de engenharia na Metal Leve, logo passou pelo Citibank em
Setubal Nova York.
- Presidente do Banco Ita desde 1994
- CEO da instituio fruto da fuso dos dois bancos (Ita e Unibanco).
-J foi presidente da Febraban.12
-Vice-presidente do IIF13.
- Membro do International Advisory Committe14.
Ablio Diniz - Executivo na empresa Po de Acar

12
Federao Nacional dos Bancos
13
Institute of International Finance
14
Comit Consultivo Internacional
 15

- J foi membro do Conselho Monetrio Nacional..

Antnio - Estagirio na Siderrgica Barra Mansa, da famlia.
Ermrio - Presidente do grupo Votorantim.
- Foi Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Votorantim por
quase trs dcadas.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

Quadro 4 Formao.
Jorge Cincias Jurdicas e Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Gerdau em 1961 e Administrao de Empresas na Europa.
Eike Batista Iniciou o curso de Engenharia Metalrgica na Universidade de Aachen, na
Alemanha.
Roberto Engenheiro de Produo pela Usp, com mestrado pela Universidade
Setubal Stanford.
Ablio Diniz Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas.
Antonio Engenheiro Metalrgico formado no Colorado Estados Unidos.
Ermrio
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

Quadro 5 Idade.
Jorge Gerdau 77 anos de idade.
Eike Batista 57 anos de idade
Roberto Setubal 59 anos de idade.
Ablio Diniz 77 anos de idade
Antonio Ermrio 85 anos de idade.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa

Quadro 6 - Tempo de Atuao.

Jorge Gerdau 41 anos no exerccio de liderana.
Eike Batista 35 anos no cargo de liderana em suas empresas.
Roberto Setubal 39 anos a frente da Presidncia do Ita Unibanco.
Ablio Diniz 55 anos frente de seus negcios
Antonio Ermrio Trs dcadas a frente do Grupo Votorantim
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

Quadro 7 Credibilidade.
Jorge -Conquistou mais de 60 mil acionistas com as aes da Usina Cosigua (RJ).
Gerdau - A Gerdau S.A foi listada na NYSE15.
- Capacidade instalada de 8,4 milhes de toneladas de ao por ano, com 100
anos de atividade.
Eike - A AutramAurem recebeu proposta de associao da mineradora canadense
Batista Treasure Valley, posteriormente TVX Gold, com aes listadas na Bolsa de
Valores do Canad.

15
Bolsa de Valores de Nova York.
 16

- Listado como um dos 100 brasileiros mais influentes do ano.

- Sua empresa de petrleo captou cerca de US$ 4,1 bilhes.
- Passou a ter as aes da LLX negociadas na Bovespa.
Roberto -Possui 4 mil agncias no Brasil- Atua em 20 pases
Setubal - Possui 33 mil pontos de atendimento.
- Ita Unibanco compe lista das 20 empresas com melhor reputao, sendo a
primeira no setor financeiro.
Ablio - Em 1997 a Companhia Brasileira de Distribuio a primeira organizao de
Diniz varejo do Brasil e a quarta empresa brasileira a negociar aes na Bolsa de
Valores de Nova York.
- Parceria com o Ita para a criao de uma nova companhia direcionada
ampliao de produtos e servios financeiros oferecidos aos seus clientes.
Antonio - Participao internacional e liderana em mercados;
Ermrio -Prticas corporativas comprometidas com a cidadania, expressas em aes de
responsabilidade social e preocupao com o desenvolvimento sustentvel.
- De 1979 a 1988 Lder Empresarial do Balano Anual - Frum Gazeta
Mercantil.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

Quadro 8 Sucesso.
Jorge - Em 2013 foi eleito o lder de melhor reputao no Brasil pela revista Exame.
Gerdau - Maior produtor de aos longos no continente americano.
- Participao societria equivalente 40% na empresa Sidenor da Espanha,
marcando a entrada da empresa na Europa que consequentemente passou a ter
participao indireta nos aos Villares no Brasil.
Eike - Listado como o 142 homem mais rico do mundo, com patrimnio de US$ 6,6
Batista bilhes (cerca de R$ 12,2 bilhes).
- Em 2009 foi considerado o 61 homem mais rico do mundo, segundo ranking
da revista Forbes.
- Em 2010 apareceu no ranking da revista Forbes como o homem mais rico do
Brasil e o 8 mais rico do mundo e no mesmo ano foi considerado a 58 pessoa
mais influente do mundo,conforme a revista Forbes.
Roberto - Foi escolhido o banqueiro do ano de 2011 pela revista europeia Euromoney. O
Setubal capital do banco saltou de US$ 2 bilhes em 1994, quando assumiu o cargo,
para US$ 100 bilhes este ano.
-Com o resultado, o Ita Unibanco se tornou um dos dez maiores bancos do
mundo em valor de mercado.
- O banco tambm foi reconhecido como o principal da Amrica Latina, pela
quarta vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13 vez, de acordo com
o Ita.
Ablio - Em 1968, o Po de Acar j contava com 40 supermercados e 1.642
Diniz funcionrios e Ablio se firmara como um destacado executivo da empresa,
jovem e empreendedor.
- Em 1969 o Grupo Po de Acar conta com mais de 60 lojas em 17 cidades.
- Em 1976 seu Grupo adquire a maior rede de eletroeletrnicos e
eletrodomsticos do pas na poca, a Eletroradiobraz.
Antonio - Em 1974 recebeu a Medalha de Mrito George Brown da Colorado
Ermrio Schoolof Mines.
- Em 1977 foi eleito o Homem de Viso pela Revista Viso.
- Em 1980 como o Engenheiro do ano pelo Instituto de Engenharia de So
 17

Paulo.
- Em 1989 Diploma e medalha de Doutor em Metalrgica pela Colorado
Schoolof Mines.
- Em 2002 recebeu o prmio de IAC (Instituto Agronmico) Personalidade do
Agronegcio em Campinas.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

Quadro 9 Estilo de Liderana.

Estilo de Liderana
Jorge Gerdau Visionrio
Eike Batista Autoritrio
Roberto Setubal Democrtico
Ablio Diniz Coaching
Antonio Ermrio Participativo
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.

CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo principal enfatizar o papel dos lderes nas
organizaes, para tanto foram analisados 5 lderes entre os 100 lderes com melhor reputao
no Brasil, de acordo com a publicao do guia Voc S.A.O tema liderana foi escolhido como
objeto de estudo por ser fator decisivo no sucesso das organizaes. Ao decorrer do artigo
nota-se que um lder possuir graduaes, MBA etc, enriquece seus conhecimentos, porm no
fator essencial que o torna melhor, pois este quesito comum entre todos.
Os estilos identificadosem cada lder foram: Visionrio, Autoritrio, Democrtico,
Coaching e Participativo, e todos esto pautados em relacionamento,estes no devem ser
excludos nem divididos, mesmo que seja autoritrio colocando frente seus interesses
pessoais e a organizao em risco. Isso lhe servir como maturidade em atitudes futuras. As
referncias estudadas afirmaram quepara um bom lder, sua organizao, equipe e seus
clientes devem ter valores imensurveis, e esta mensagem deve ser transmitida a todos os
envolvidos.Toda organizao almeja uma viso estrategista, competitiva e com objetivos
certeiros, neste aspecto que a funo liderana decisiva.
Neste estudo preocupou-se em destacar as categorias de cada lder foi possvel
observar que quase todos ao longo de suas trajetrias, conforme as exigncias e necessidades
surgiam, lapidaram seus prprios estilos de liderar.
O lder deve ser ousado e completo, e para ser completo no pode separar o lder
emocional, do profissional e do pessoal. Foi possvel identificar nos lderes analisados que,
apesar do modo diferenciado de liderar, todos possuem qualidades em comum tais como:
responsabilidade, persistncia, iniciativa, boa vontade, conhecimento e postura.
 18

O estudo delimita-se por no ter como apontar o Estilo de liderana ideal, pois as
misses e vises desses lderes em relao motivao,remunerao, reconhecimento e auto
realizao so diversificadas e no possuem um menor grau de importncia, quando
comparadas.
A sugesto para trabalhos futuros seria como os Estilos de Liderar afetam o
comportamento e o grau de envolvimento dos seus liderados, pois sem eles no possvel
atingir os objetivos almejados pelas organizaes.

REFERNCIAS

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BANOV, M. R.. Psicologia no gerenciamento de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

BYHAM,W;SMITH,A;PAESE,M. Formando Lderes. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos, 7 ed. So Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, I. Iniciao Geral, 3 ed. So Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos, 7 ed. So Paulo:Atlas, 2002.

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao, 7 ed. So Paulo: Manole, 2014.

DESSLER.G. Administrao de Recursos Humanos.2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

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artigo-eike-diz-que-se-arrepende-de-ter-recorrido-ao-mercado-de-acoes.htm. Acesso em: 12
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http://www.grupopaodeacucar.com.br/o-grupo/nossa-historia. Acesso em: 22 jun. 2014.

GRUPO GERDAU. Relatrio Anual. 2013. Linha do Tempo.Disponvel em:

http://www.gerdau.com.br/relatoriogerdau/2013/ra-
br/download/RelatorioAnual2013LinhaDoTempo.pdf. Acesso em: 25 maio 2014.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.Psicologia para administradores: a teoria e as
tcnicas da Liderana Situacional. Traduo de Edwino A. Royer. So Paulo: EPU, 1986.
 19

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http://ultimosegundo.ig.com.br/os-60-mais-poderosos/jorge-
gerdau/5231fe4ea42b67f661000002.html. Acesso em: 13 set. 2013.
Imprensa. Roberto Setubal apontado como um dos lderes mais notveis do pas..07
junho.2013.Relaes com a Imprensa. Disponvel
em:https://www.itau.com.br/imprensa/releases/roberto-setubal-e-apontado-como-um-dos-
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JUDGE, T ;ROBBINS,S; SOBRAL, F. Comportamento organizacional.14.ed. So Paulo:

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PAULA, V. Elaborao e Apresentao de Monografias. Rev e Atual. Fei Ituverava.2. ed..

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RODRIGUES,F. Poder e Poltica. Folha Uol..12 maro.2013. Disponvel em:

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ROSSI,L. As lies de Eike Batista para sua carreira.Voc S/a.. 08 de agosto.2014. O que os
erros e os acertos do empresrio Eike Batista podem ensinar para sua vida profissional.
Disponvel em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/183/noticias/as-licoes-de-
eike?page=3. Acesso em: 14 agosto. 2014.

TERRA. Eike Batista: Histria, empresas, filhos, fortuna e mais. Economia Terra. Disponvel
em: http://economia.terra.com.br/eike-batista-trajetoria. Acesso em: 25 mar. 2014.

Voc S/A. Ablio Diniz o rei do emprego. 01 maro.2010. O Grupo Po de Acar pretende
abrir 10.000 vagas este ano. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-
sa/edicoes/141/noticias/abilio-diniz-e-o-rei-do-emprego. Acesso em:24 jun.2014.

Votorantim. Histria. Grupo Votorantim. Disponvel em: http://www.votorantim.com.br/pt-

br/grupoVotorantim/historia/Paginas/historia.aspx. Acesso em: 24 jun.2014.
ZORZI,B.Empresas em Movimento: Mudana de Cultura para novo patamar de
resultado, 3 edio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
 20

ANEXO A Entrevista com Ablio Diniz

Ablio Diniz o rei do emprego.

O Grupo Po de Acar pretende abrir 10 000 vagas este ano. Nesta entrevista, Ablio
Diniz, presidente do conselho de administrao do grupo, fala do profissional que a
empresa procura e das caractersticas que valoriza num lder.

Fabiana Corra, Revista Voc S.A 01/03/2010

VOC S/A - O Po de Acar anunciou investimento de 5 bilhes de reais e boa parte

desse montante vai para o Norte e Nordeste. Como sero contratados os profissionais
para essas regies?
Ablio Diniz - No processo de expanso, h espao para gente que j est l e tambm para
quem quer uma nova experincia de trabalho e de vida. Temos feito esforos para acolher
quem quer se desenvolver em outra regio e para quem deixou o Nordeste ou o Norte e agora
quer voltar. Ns valorizamos o interesse de sair do eixo Rio-So Paulo, mas o importante no
a regio onde se est. Queremos criar condies para que as pessoas tenham oportunidades
em qualquer trajetria que desenvolvam aqui dentro do grupo.

VOC S/A - Essa expanso vai exigir um profissional diferente do que voc procura
para o sudeste?

Ablio Diniz - No. O conhecimento dos hbitos, dos costumes e da cultura local facilita o
entendimento dos negcios e a adaptao, mas o que faz a diferena nesse processo o
alinhamento do profissional aos nossos valores.

VOC S/A - O que voc espera que seus executivos faam fora do ambiente de
trabalho?

Ablio Diniz - Procuro inspirar as pessoas que esto prximas a mim a adotar hbitos
saudveis. Acredito que o segredo de uma boa gesto manter o equilbrio entre alimentao,
amor, atividade fsica, espiritualidade, controle do estresse e autoconhecimento. O bom gestor
deve se cercar de uma equipe consistente e perseverante. Um lder no pode exercer seu
papel sozinho. Ele precisa ter uma equipe que o admire e que tenha os mesmos objetivos.

VOC S/A - H um perfil mais adequado para trabalhar no grupo?

 21

Ablio Diniz - Nem sempre uma pessoa rene as mesmas qualidades de outra na mesma
posio. Falando por mim, elegi algumas questes que julgo fundamentais: determinao
algo que sempre digo saber onde o norte, qual rumo a pessoa est seguindo e disciplina.

Sou uma pessoa de rotinas, que cumpre a agenda, e acho importante que o lder tenha a
inteligncia de organizar sua rotina e saber priorizar. Objetividade e transparncia para que
possa estabelecer relaes de confiana, inconformismo para corrigir o que est errado e
controle do estresse tambm esto nesta lista.
 22

ANEXO B - Entrevista com Peter Drucker: Liderana conversa fiada.

10/02/2006

Em sua ltima longa entrevista imprensa americana, concedida Rdio Pblica Nacional,
Peter Drucker -- o mais respeitado pensador dos negcios --, morto em novembro do ano
passado, refletiu sobre os temas que consumiram a maior parte de sua existncia de 95 anos.
Discorreu sobre as vantagens da democracia, enveredou pelo futuro do capitalismo mundial e
pela necessidade de haver equilbrio entre os interesses de acionistas e consumidores. Uma de
suas declaraes, porm, revelou-se particularmente surpreendente. Inquirido sobre a
necessidade de as escolas de negcios formarem futuros lderes, afirmou no ser essa sua
misso. "Toda essa conversa sobre lderes uma bobagem muito perigosa", disse. " tudo
conversa fiada." EXAME publica com exclusividade, a seguir, os melhores trechos da
entrevista:

Desde a publicao de seu livro A Prtica da Administrao, h 50 anos, o senhor vem

formando administradores. Qual seria sua mensagem fundamental para o homem de
negcios do sculo 21?

Sempre fao trs perguntas, no importa se o interlocutor representa uma empresa, igreja ou
universidade. Tambm no importa se ele americano, alemo ou japons. A primeira : qual
o seu negcio? O que voc est tentando fazer? O que o diferencia dos demais? Segunda:
qual a sua definio de resultado? Terceira: quais so suas principais competncias? E o que
elas tm a ver com os resultados? s isso. No h diferena significativa entre o sculo atual
e o ltimo, exceto que hoje o nmero de empresas muito maior.

Existem hoje inmeras escolas de negcios incumbidas de formar novos lderes. Elas
esto dando conta dessa tarefa?

um erro afirmar que as escolas de negcios formam lderes. Sua tarefa consiste em formar
medocres competentes para que realizem um trabalho competente. Pode-se dizer o mesmo
das faculdades de medicina. Sua funo no formar lderes, mas mdicos que matem o
menor nmero possvel de pacientes. Permita-me dizer com toda a sinceridade: no acredito
em lderes. Toda essa conversa sobre lderes uma bobagem muito perigosa. tudo conversa
fiada. Entristece-me constatar que, encerrado o sculo 20, com lderes como Hitler, Stlin e
Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau
exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos ltimos 100 anos.

J que o senhor se mostra to ctico em relao liderana carismtica, qual sua

opinio sobre a atual era de presidentes de empresas estelares? O que o senhor pensa
dos supersalrios pagos aos executivos?

Tenho idade para me lembrar de Franklin Delano Roosevelt e de Harry Truman. Embora
Roosevelt tenha sido um grande lder, Truman foi o melhor presidente que os Estados Unidos
j tiveram, e o que mais fez pelo pas. Ele no gostava de visibilidade. Ao contrrio, todos
achavam que ele no era grande coisa, inclusive ele mesmo. Portanto, no vejo muito sentido
nessa histria de super-CEOs. Quanto aos altos salrios, acho que so escandalosos. JP
Morgan, que no era de forma alguma avesso ao dinheiro, disse em 1906 que qualquer
empresa onde o alto escalo ganhasse mais de 20 vezes o salrio mdio dos empregados no
 23

poderia ser bem administrada. Ele se recusava a investir nesse tipo de negcio. Essa ainda
uma regra til.

Qual a sua avaliao do atual papel dos Estados Unidos no mundo?

Felizmente, j no somos mais os dominadores. Ainda dominamos do ponto de vista militar,

mas no mais politicamente ou economicamente. Com a ascenso da China, da ndia e da
Unio Europia, estamos nos tornando rapidamente apenas outra potncia. E isso ser difcil
de aceitar, principalmente porque desfrutamos de 30 anos de iluses de grandeza. No porque
fssemos fortes, mas porque os outros eram fracos. Est surgindo uma economia mundial em
que no somos nem sequer a potncia principal. Esse lugar caber, provavelmente, Unio
Europia. Teremos de aprender a ser uma entre cerca de 12 naes importantes. O papel dos
Estados Unidos no mundo ser cada vez mais semelhante ao de outras naes.

Em 1993, o senhor escreveu A Sociedade Ps-Capitalista. Seria possvel explicar o

significado do termo -- e quando chegaremos l, se que isso acontecer algum dia?

A sociedade de hoje j , em boa parte, ps-capitalista. Vivemos em uma sociedade da

informao. No h nada mais fcil do que ganhar dinheiro hoje em dia, contanto que voc
disponha da informao correta. Isso no acontecia no passado. Quem quer que tenha um
computador pessoal, e no h quem no tenha um nos pases desenvolvidos, tem acesso direto
a todas as informaes do mundo. Essas pessoas esto aprendendo a utiliz-las.
No me refiro minha gerao. Tenho 95 anos. Refiro-me gerao do meu neto. Nessa
sociedade do conhecimento, a concorrncia no se baseia no dinheiro que se tem, e sim na
capacidade de tornar o conhecimento produtivo. Ns, americanos, por enquanto, estamos na
dianteira desse processo. Mas no por muito tempo.

O senhor exprime grande confiana nos mercados livres, mas sempre teve reservas em
relao ao capitalismo. Com o advento da sociedade do conhecimento, seus temores em
relao a ele teriam se tornado irrelevantes?

Os mercados livres tm limitaes severas, mas so infinitamente melhores do que qualquer

alternativa, principalmente porque so muito rpidos em se corrigir. Quando cometem erros, e
no so poucos, eles mesmos se corrigem. Uma economia, uma sociedade ou uma
organizao exigem que se agrade a gregos e troianos.
Uma das principais tarefas da administrao consiste em equilibrar os resultados de curto
prazo com os de longo prazo, em saber lidar com o mercado atual e com as inovaes que vo
surgindo. A administrao tem como misso estabelecer o equilbrio entre as diferentes
expectativas das partes envolvidas. A primeira parte no o acionista. o consumidor. Se
voc no satisfizer o consumidor, nada mais resta a fazer. O capitalismo corre sempre o risco
de pender para o lado do acionista. O trabalho da liderana consiste em restaurar o equilbrio
sempre que necessrio, porque ele oscila.

Qual a sua opinio sobre o futuro do governo e o seu papel na sociedade ps-capitalista?

Uma das coisas que voc aprende quando chega minha idade no fazer previses. Vejo
com ceticismo qualquer instituio que no imponha limitaes e restries severas ao poder.
Sou ctico em relao ao poder. No h mal poltico maior do que poder sem autoridade. O
 24

governo precisa se limitar, se restringir e se ater quelas atividades que lhe so prprias. H
inmeras coisas que o governo no pode fazer, porque seu desempenho fraco. O governo
existe para fixar normas. Quando ele se mete a fazer coisas, geralmente fracassa pela simples
razo de que no consegue abrir mo delas facilmente. Ele se apega a elas e se recusa a larg-
las, at lev-las ao desastre total, e ainda assim insiste em no solt-las. Nos ltimos 30 anos,
reduzimos as funes do governo de modo que ele voltasse a fazer aquilo que faz bem,
embora ainda hoje faa coisas demais.

H muita inquietao em relao ao destino do mundo. Em que direo o senhor acha

que ele est caminhando?

A crena no progresso que herdamos do sculo 18 no mais existe. A crena em um mundo

dominado pela civilizao ocidental est chegando ao fim. As potncias emergentes -- China
e ndia -- no so de forma alguma ocidentais, tampouco pretendem se ocidentalizar, como
fez o Japo h 150 anos. No compreendemos esse novo mundo. No sabemos em que
medida a Unio Europia ser de fato uma unio de pases ou se continuar a ser uma vaga
confederao de naes. No sabemos em que direo caminha o Mercosul. Estamos em um
perodo de transio to crtico quanto o sculo 18 antes das guerras napolenicas. tudo
quanto sabemos. O mundo no ser dominado por nenhuma outra grande potncia. Muitos de
ns ainda vivemos um mundo -- o de 1960 -- em que os Estados Unidos eram a nica grande
potncia e a nica economia que funcionava. Hoje a Unio Europia maior. A China est
tentando criar uma zona de livre comrcio que ser maior do que os Estados Unidos, tanto em
termos de produo quanto de consumo. Teremos de aprender a conviver num mundo
diferente e de valores diferentes. Nesse mundo, a informao e no o poder manter o
Ocidente coeso.

O senhor teve uma vida longa e refletiu muito sobre o modo de viv-la. Agora, aos 95
anos, o que tem a dizer sobre a vida aps a morte? Como o senhor v esse momento de
transio cada vez mais prximo?

Sou um cristo muito tradicional. Ponto final. No penso nessas coisas. Disseram-me que no
me cabe pensar nisso. Minha funo dizer apenas "sim, senhor".