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2011 II
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INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
CAPITULO I
MARCO TERICO
CAPITULO II
estrategia de mi compaa..38
CAPITULO III
3.1.2 Normas...41
3.1.5 Materialidad...45
3.1.6 Smbolos.......45
3.2.4 Scrum.......50
CAPITULO IV
ANEXOS .....81
CONCLUSIONES...88
RECOMENDACIONES.....89
BIBLIOGRAFIA..91
RESUMEN EJECUTIVO
vez ms empresas busquen nuevas herramientas para mantenerse competitivas. Esto est
todo tipo de empresas, algunas herramientas y programas para que puedan servir de apoyo
compleja y sobretodo prctica, algunos conceptos y herramientas que puedan contribuir con
el exitoso cumplimiento de los objetivos trazados por las empresas y sea el camino ad-hoc
partida ser encontrar y aprender un concepto sencillo (de todos los existentes) por el cual
podamos entender de manera clara y directa este significado. Yo me quedo con esta simple
cules son los aspectos formales y abiertos e informales y ocultos de una organizacin (El
Profesor Geert Hofstede entenderemos que en un mundo globalizado como el que vivimos
est afectada por sus componentes internos, sino que dependiendo del pas en el que se
encuentre cada empresa, existen ciertos lineamientos comunes que marcan la cultura por
pas y podremos reconocer en slo cuatro dimensiones, cules son estos patrones
culturales.
Importante es ser conscientes que las culturas organizacionales representan por lo general
las formas de trabajo o concepcin de las empresas que han sido inculcadas por sus lderes
o fundadores. Pero tambin debemos no perder de vista, que las declaraciones de la misin
o visin de una empresa son buenas pero no son definitivas y no se cumplen por s solas.
Las personas siguen el ejemplo de un lder, antes de seguir lo que un papel pueda
dictaminar, por esto lo relevante que es, que los lderes o dueos de la empresa, estn
particularmente trabajaremos con varias herramientas y base terica propuesta por dos
explican sobre los dos campos dimensionales en el que se desenvuelven las relaciones
Conociendo cada uno de estos tipos de cultura, tendremos mayor facilidad para deducir
Este mismo libro nos ofrece algunas herramientas que hemos tomado para mostrarlas con
fines acadmicos y que son basadas en cuestionarios y anlisis de conceptos que nos
sern tiles para poder evaluar a nuestras empresas. Es con esto que hasta aqu,
debemos ser cautelosos en analizar si el tipo de cultura organizacional que tenemos est
alineada con nuestros objetivos empresariales y es a partir de este punto que conoceremos
llegar a ellas tambin. Los programas y actividades propuestos tienen el fin de ser el hilo
inicial a un infinito de posibilidades que buscando con tiempo, calma y paciencia pueden ser
para aquellas empresas a las que este tema les es aun ajeno y no saben cmo empezar a
Cada empresa debe ser consciente que cada componente cultural requiere de un
entendimiento de qu significa. Por ello, ser susceptibles a los cambios que se pueden
Por ltimo, luego de plantear nuestra problemtica y ofrecer diversas alternativas para
encontrar una solucin, les presento un caso real de la empresa donde apliqu algunas de
Con el presente trabajo, espero que las empresas comprendan la importancia de una
mala en s misma, sino que puede ser la que lleve al xito o al fracaso, determinada
estrategia empresarial.
CAPITULO I
MARCO TERICO
de una empresa, me di cuenta que muchas personas tienden a confundir Cultura con Clima.
Por esta razn, en este marco terico, quiero compartir algunas definiciones sobre cada
uno de estos conceptos para poder entender la diferencia entre ellos y dejar en claro que no
son lo mismo.
determinado momento.
Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en que interactan los participantes, el
trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
1
Chiavenato, Idalberto (1999). Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill, quinta Edicin Santaf de
Bogot, 699 Pgs.
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En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata,
es bueno mientras que en los mbitos donde la motivacin es alta, las relaciones
La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los smbolos, creencias y
equipo. La cultura es una forma comn de pensar, lo que produce una forma de accin
2
Segn Chiavenato , cada organizacin tiene sus propias caractersticas, estilo de vida,
amplia, cada sociedad o nacin tiene una cultura propia que influye en el
generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y
2
Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las Organizaciones. Cap. 5
-2-
As como cada pas tiene su propia cultura, las empresas se caracterizan por tener
La Cultura es semejante a un iceberg. En la parte superior, sobre el nivel del agua, estn
3
Chiavenato, Idalberto; Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las Organizaciones, Cap. 5
-3-
El Iceberg de la Cultura Organizacional
5
Segn Geert Hofstede , la cultura organizacional puede definirse como "la programacin
colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organizacin, de los dems.
4
Chiavenato Idalberto (1999), Administrao nos novos tempos, Campus, Rio de Janeiro; Pg. 172-173
5
Fuente Internet, pgina web oficial de Geert Hofstede. http://geert-hofstede.com/organisational-culture.html
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1.3.1 Cada pas tiene una cultura organizacional diferente?
6
El profesor Geert Hofstede realiz uno de los estudios ms completos sobre cmo los
valores en el lugar de trabajo se ven influidos por la cultura de cada pas. Se analiz una
base de datos grande de los valores de los empleados en una investigacin que hizo
para la empresa IBM entre los aos 1967 y 1973 que cubra ms de 70 pases.
6
dem. http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html
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El trabajo de Hofstede mostr que hay agrupamientos culturales a nivel regional y
para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se detallan a continuacin:
Dimensiones de la Cultura
1.Distancia del Se refiere a la posicin ante la autoridad. Precisa la medida en
Poder que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las
instituciones en cuanto a la distribucin del poder entre los jefes
y los subordinados, en razn de las relaciones jerrquicas. La
sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan
las diferencias de poder.
2.Aversin por la Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en
Incertidumbre que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por
situaciones ambiguas. Los pases que tienen un grado
importante de aversin por la incertidumbre suelen tener leyes y
procedimientos escritos que las personas deben respetar, que
dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista. En el
contexto de los negocios, esta dimensin da por resultado
reglas y procedimientos formales diseados para proporcionar
mayor seguridad y estabilidad en la carrera, adems de empleos
estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar
decisiones que entraan poco riesgo y los trabajadores tienden
a ser poco agresivos. En pases con mucho menor grado de
aversin por la incertidumbre, el nacionalismo es menos
acentuado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas.
Las actividades de las organizaciones son menos estructuradas
y menos formales, los administradores corren ms riesgos y
existe mucha movilidad en el trabajo.
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Dimensiones de la Cultura
3.Individualismo o Representa el predominio del individualismo o del colectivismo
colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las
personas a concentrarse enormemente en s mismas y en sus
familias, y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En
los pases que privilegian el individualismo, la democracia, la
iniciativa individual, la competencia y la adquisicin son
aspectos muy valorados, las relaciones de las personas en las
organizaciones son enteramente independientes del nivel
emocional, pero no del econmico. En pases que son muy
pocos individualistas (predomina el colectivismo) existen
patrones sociales como la dependencia emocional y el
sentimiento de pertenecer a la organizacin, as como fuerte
creencia en las decisiones grupales. Las personas de un pas
colectivista conceden mayor crdito al grupo que al individuo, y
su colectivismo ejerce control sobre los miembros individuales
por medio de presin social y del temor a la humillacin. La
sociedad colectivista valora la armona, mientras que las
culturas individualistas hacen hincapi en el respeto personal, la
autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin y de
promocin en las sociedades colectivistas se basan en el
paternalismo, en vez de las competencias o las capacidades
personales, que son tan valoradas en las sociedades
individualistas. En las sociedades colectivistas las prcticas
administrativas (como las empleadas en los crculos de calidad
de las fbricas japonesas) reflejan un nfasis en los procesos
para la toma de decisiones en grupo.
4.Masculinidad o Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la
Femineidad sociedad. La masculinidad representa el grado de valores
tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad,
como la afirmacin, el materialismo y la poca preocupacin por
los dems. En cambio, la femineidad enfatiza los valores
femeninos, como la preocupacin por los dems, las relaciones
y la calidad de vida. Las sociedades masculinizadas, enfatizan
el desempeo y la independencia, mientras que las sociedades
con grados importantes de femineidad suelen valorar la igualdad
de los sexos y el poder compartido para poner nfasis en la
calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.
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1.3.2 Caractersticas de la cultura organizacional
7
Para Chiavenato , la cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:
diferencias.
Filosofa. Son las polticas que afirman las creencias relativas al trato
7
Chiavenato, Idalberto; Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las Organizaciones, Cap. 5
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Clima de la organizacin. Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la
simplemente recoger tus cosas y salir sin ruido? Qu diferencia hay entre iniciar las
reuniones comentando el fabuloso gol del delantero del equipo de futbol o iniciar
8
Para los consultores e investigadores Rob Goffee y Gareth Jones , no existe la Cultura
correcta para una empresa. Slo hay una cultura correcta para una situacin
de cultura. Las que requieren creatividad explosiva, deben acudir a otra bien distinta.
Para el desarrollo del presente trabajo, tomaremos los cuatro tipos culturales propuestos
9
por Goffee y Gareth , que son: Culturas en red, mercenaria, comunal y fragmentada.
8
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios. Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 31
9
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios. Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 43
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SOCIABILIDAD se entiende por sociabilidad a la medida de cordialidad entre los
miembros de una comunidad y que ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse
amables con los otros porque lo sienten y quieren, es decir, no hay obligaciones ni tratos
para que eso sea as. En una empresa, se puede manifestar por ejemplo en reuniones
Surge entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales,
y el trabajo en equipo entre los miembros e incluso es considerada por algunos como
Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la lnea del trabajo y la vida personal tiende
a borrarse, creando un entorno en el que las personas estn dispuestas a dar en sus
lado problemtico cuando por amistad se tolera el bajo rendimiento, o cuando se hace
Asimismo, cuando estamos ante una sociabilidad extrema, el resultado puede ser
Por lo tanto, entendamos que la sociabilidad por definicin, no es mala ni buena, lo que
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SOLIDARIDAD Las relaciones de solidaridad estn basadas en tareas comunes,
las partes involucradas se gusten o no entre ellas. Est ms basada en la mente que en
Los miembros de estos grupos, quizs no tengan buena relacin entre ellos, pero
trabajan juntos como una maquinaria bien engrasada teniendo como meta lograr el
La solidaridad en una empresa, puede ser muy beneficiosa para clientes y dueos, pero
demasiado nfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser daino para los
individuos que se encuentren en medio y que valoren el preocuparse por los dems por
Las organizaciones que se caracterizan por una alta sociabilidad y una baja solidaridad,
poseen lo que llamamos culturas en red. La dinmica opuesta, con alta solidaridad y baja
sociabilidad, genera una cultura mercenaria. Cuando una cultura tiene bajas ambas
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1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional
10
Para Rob Goffee y Gareth Jones , segn se establecen las relaciones humanas en una
comportamientos.
10
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios. Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 47
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Las culturas en red caracterizadas por alto grado de sociabilidad y
acepta ideas innovadoras para ser compartidas por colegas que apoyen.
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CAPITULO II
cultura organizacional?
funciones y acciones que realizan todos sus miembros y determina la forma como
funciona una empresa. sta a su vez se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la importancia de adaptarla a los
12
Para Goffee y Jones , virtualmente toda la fuerza en el mundo de los negocios actual
Aqu algunos ejemplos de dinmicas que se estn combinando para romper el sentido
11
James C. Hunter. O Monge e o Executivo Uma Histria sobre a Essncia da Liderana. 10ma Edicin.
Ediciones Sextante Rio de Janeiro (2004)
12
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios. Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 31
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La globalizacin est separando a las organizaciones, con divisiones,
locales.
Suele ser habitual hoy en da que las empresas contraten personal que no habla
virtual, con empleados que trabajan fuera de sus lmites fsicos, y que se
mucho o peor an, no confan entre ellos. Resulta difcil engendrar sentimientos
informacin.
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La idea es compartir de manera didctica, no compleja y sobretodo prctica, algunos
conceptos y herramientas para contribuir con que se cumplan con xito los objetivos
trazados por las empresas y sea el camino correcto para que puedan llegar a cumplir su
visin.
que puede lograr aplicando algunas herramientas correctas de gestin, no slo existira
mucho menos informalidad sino que adems tendramos una incubadora de empresas
altamente competentes.
organizacional y que no es buena ni mala en s misma, sino que puede ser buena o mala
Una vez que una organizacin tiene el potencial para vivir y sobrevivir a las convicciones,
los valores y las suposiciones bsicas del empresario, stas se transfieren a los
colaboradores.
suposiciones.
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El alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, luego de diagnosticar
el tipo de cultura que tiene la organizacin, debe estar liderada por los jefes que
gestionan el tema cultura, quienes a su vez deben recibir el total apoyo de los principales
directores y del dueo (de ser el caso). Todos deben estar involucrados en el proceso.
De esta manera, todos los lderes, ejecutivos y todo aquel que tiene personal a su cargo,
Psigma Corp, Sr. Eduardo Castillo, refiere que el diagnstico parte de examinar las guas
organizacionales (es decir, la misin, la visin) y los valores; luego se analizan las
costumbres, las tradiciones, los smbolos y las formas de actuar y pensar. Las
a la estrategia.
Las guas organizacionales y los valores tienen dos propsitos, uno es inspirar a la gente
organizacin, cada vez que se tomen decisiones se van a tener en cuenta interrogantes
como: eso conduce a la visin?, permite cumplir con la misin?, est de acuerdo a
los valores?
13
Informe Especial Cultura Organizacional: Cmo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente pgina
web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-
con-la-estrategia%3F
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Luego se evala si las costumbres, tradiciones y formas de actuar y pensar, fortalecen a
formalidad es otro aspecto relevante del diagnstico, en opinin del Sr. Castillo.
organizacional. Las mismas expuestas a continuacin han sido tomadas del Libro El
14
Carcter Organizacional de Rob Goffee y Gareth Jones .
que debido a que las relaciones humanas son sumamente complejas y por lo tanto los
fcil diagnosticar una cultura con precisin. Mucho depende tambin del tamao, la
14
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001) El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios, Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 67
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2.4.1 Observatorio de Conductas
Tomado para fines acadmicos de la versin libre online del libro El Carcter
Espacio Fsico, Comunicacin, Tiempo e Identidad. Una vez recogidas todas las
respuestas, hay que analizarlas y con los cuadros guas que se darn a continuacin de
las preguntas, podremos equiparar donde se acomoda mejor la empresa que estamos
ESPACIO FISICO
Piense acerca del espacio que ocupa el grupo que usted est evaluando:
Est compartido?
Se puede percibir la cultura al evaluar las formas en que las personas tienden a delimitar
su territorio,
espacio abierto?
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El espacio con frecuencia dice algo acerca del status, del poder y de las conexiones.
Ahora piense en la forma en que las personas decoran su espacio. En algunas oficinas
de venta, e instantneas en compaa del director general. Todos estos objetos dicen
Las entradas principales estn con frecuencia repletas de pistas. Piense en la suya,
Se percibe una gran diferencia en cuanto al espacio fsico entre las oficinas
con el trabajo?
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O dispone de un espacio destinado a eventos sociales, tales como salas para
CULTURA EN RED
Las puertas estn abiertas o sin cerrar con llave. Las personas se mueven con total
libertad dentro de los despachos de los dems. Las oficinas pueden estar decoradas con
fotografas de familia o de los compaeros, postales, dibujos y notas de humor. Se
dedican grandes espacios para actividades sociales: bares, sala de caf, instalaciones
deportivas, etc. El espacio Privilegiado (grandes oficinas, estacionamientos) est unido
a la jerarqua formal, pero tambin hay otros tratos que favorecen a unos ms que a
otros. Puede que haya logos corporativos, pero en las culturas en red negativas pueden
ser motivo de risa.
De la misma forma, las diferentes reas dentro del mismo edificio pueden ser decoradas
y defendidas de manera que las apartan de las dems; el departamento de Marketing
puede llegar a convertirse en una zona prohibida para los expertos en finanzas y
viceversa. Los de fuera son fcilmente identificados: llaman a la puerta antes de entrar;
visten de forma diferente, etc.
CULTURA MERCENARIA
El espacio es distribuido funcionalmente, con la finalidad de que el trabajo se haga de
manera efectiva. El uso de espacios abiertos o medio flexibles son posibles, pero con la
finalidad de ayudar con mtodos simples, eficientes y de bajo coste a finalizar una tarea,
no de charlar con los compaeros. Los visitantes no invitados que aparecen por el lugar
suelen ser ahuyentados si alguien est ocupado. Poco espacio se malgasta en las zonas
de trabajo, aunque las entradas pueden estar diseadas para reforzar el temor que
inspiran. La decoracin de las oficinas suele estar dominada por premios,
reconocimientos de logros conseguidos, etc. La distribucin del espacio est unida al
logro y no hay plazas de estacionamiento para el personal; de hecho, la prioridad puede
ser el cliente.
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CULTURA FRAGMENTADA
El espacio est diseado para favorecer el trabajo individual sin interrupcin. Las puertas
suelen permanecer cerradas y las oficinas bien equipadas para que los empleados no
necesiten salir en ningn momento. Puede que la mayora del tiempo estas oficinas se
encuentren cerradas (las personas estn de viaje, trabajando desde casa, en una
conferencia, etc.), pero es difcil adivinar si hay alguien dentro o no. Algunos individuos
se caracterizan por su ausencia. En la organizacin virtual/fragmentada hay poco
espacio corporativo y el trabajo se realiza en casa, en el coche, etc.)
CULTURA COMUNAL
La mayora del espacio es compartido formalmente (espacios abiertos) o informalmente
(mucho movimiento de entrada y de salida de la oficina). Puede resultar difcil determinar
en la oficina de quien ests, y hay pocas separaciones entre departamentos o funciones.
Es probable que no existan grandes diferencias entre las personas en cuanto a la
distribucin del espacio. Las instalaciones sociales formales estn basadas en una
socializacin informal generalizada; la comida y la bebida invaden el espacio de
trabajo. El logo corporativo figura en todas partes; la decoracin de la oficina extender
o adaptar el lenguaje de los valores, la misin o la filosofa de la compaa.
COMUNICACIN
memo sin enviar copia al menos a media docena de personas. Por otro lado, muchas
empresas han puesto empeo en hacer con el papel innecesario una hoguera ritual.
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Piense ahora si resulta fcil encontrar a las personas en su organizacin:
comunicacin efectiva?
geogrficas y culturales?
lo ve cmo un reto?
Y estas reuniones,
Slo los empleados o tambin pueden acudir a ellas tanto clientes como
proveedores?
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La Comunicacin segn cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Existe abundante conversacin. Aunque hay jerarquas y procesos formales, gran parte
de la comunicacin tiene lugar fuera de los sistemas formales, en conversaciones cara a
cara, por telfono o en reuniones antes de las reuniones.
Documentos en soporte papel pueden ser anotados a mano antes de ser pasados a
otras personas de la red. El correo electrnico puede utilizarse para enviar mensajes
personales. En culturas en red altamente politizadas, los documentos pueden ser
copiados de manera rutinaria a los actores clave. Gestionadas hbilmente, las redes
potencian el negocio y facilitan la integracin, pero a menudo se crean diversas
facciones alrededor de funciones, niveles, negocios o pases, lo que impide la
comunicacin. Por otro lado, como hay abundante conversacin, existe la posibilidad de
un rpido intercambio de informacin y una alta creatividad. Se puede prestar una
considerable atencin a la forma correcta de comunicar: es decir, al estilo, la forma y la
presentacin ms que al contenido.
CULTURA MERCENARIA
La comunicacin es directa y est centrada en el trabajo. Informes lacnicos y repletos
de datos dejan poco lugar para la conversacin distendida entre compaeros. Los
conflictos no suelen resolverse mediante pactos. As, en este entorno es ms comn una
confrontacin cara a cara o un duelo legal (hable con mi abogado).
La comunicacin que rebase las fronteras (jerrquicas, geografas, etc.) es esperada y
aceptada si est orientada hacia la tarea. Las reuniones son profesionales, bien
planeadas y con un claro enfoque hacia la accin. Se desincentiva la expresin de
problemas personales en el mbito laboral.
CULTURA FRAGMENTADA
La charla est limitada a breves intercambios individuales en el pasillo o por telfono.
Existe una cierta resistencia a las reuniones (cul es su objetivo?) siendo habitual que
haya dificultades para convocarlas y que resulte muy difcil dirigirlas sin el aburrimiento
de los asistentes y con independencia de su duracin. Tambin puede haber asperezas
o el simple abandono de la sala por parte de los participantes. Los individuos hablarn
solamente a aquellos que merezca la pena dirigirse (para quitarse un problema de
encima, para copiar alguna idea, para pedir ms recursos). En cualquier caso, el trato es
te dejo en paz si t me dejas en paz. Las personas clave son difciles de encontrar,
incluso dentro de su propio departamento. Los documentos pueden reemplazar la
conversacin cara a cara, pero no hay ninguna garanta de que sean ledos por la
persona a la que van dirigidos. Una gran parte de la comunicacin se establece fuera de
la organizacin, a clientes y a colegas profesionales.
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CULTURA COMUNAL
Hay comunicacin en todos los canales, pero la comunicacin oral y los mtodos cara a
cara van a ser probablemente los dominantes dentro de la organizacin. La
comunicacin no verbal es, no obstante, importante; aspectos como el vestuario, color y
simbolismo pueden ayudar a las personas a sentirse ms cerca de los dems. La
comunicacin fluye fcilmente dentro y fuera de los diferentes niveles, departamentos y
a travs de culturas nacionales (un mismo culto les une), pero las personas externas a la
organizacin pueden sentirse excluidas. La conversacin est contaminada con el
lenguaje privado de la empresa, que reafirma el vnculo entre nosotros y las diferencias
con ellos. Resulta difcil no hablar y existen pocos secretos, tanto privados como
profesionales que no acaben siendo conocidos por todos los miembros de la
organizacin. Los sentimientos de culpa o vergenza son utilizados a menudo para
corregir comportamientos cerrados.
TIEMPO
entrada, mientras que otras, por el contrario, han extendido la prctica a todos los
completo?
CULTURA EN RED
Las personas usan el tiempo para relacionarse entre ellas (socializacin) y no estn
penalizadas por hacerlo. Adems las actividades sociales son con frecuencia una
prolongacin de la jornada laboral.
Esto puede hacer que el da sea largo, pero parte de la jornada puede discurrir en el bar,
en el campo de golf o en el club social. Las personas se conocen entre ellas con rapidez
y muchas desde hace ya tiempo.
CULTURA MERCENARIA
Las jornadas largas son la norma habitual de la empresa, aunque es aceptable
marcharse una vez que la tarea se ha finalizado. Esto est claramente entendido ya que
en el tiempo y las medidas de realizacin son explcitas.
La vida privada es un bien precioso y en la medida de lo posible, protegido (es lo que
puedes salvar de tu tiempo de trabajo). Cuesta mucho conocer a las personas fuera de
sus roles de trabajo.
La chara ociosa y distendida se considera una prdida de tiempo.
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CULTURA FRAGMENTADA
Las personas van a la oficina solamente cuando lo necesitan. La ausencia es la norma
habitual. El logro, y no el tiempo, es la medida que suele utilizarse (y los logros puede
llevar mucho tiempo conseguirlos). La mayora del tiempo se dedica a la bsqueda de la
excelencia profesional y tcnica individual; cualquier aspecto que interfiera con esto
colegas, tareas administrativas, incluso clientes- puede ser considerado una prdida de
tiempo.
Es posible que algunos individuos trabajen juntos durante muchos aos sin llegar a
conocerse unos a otros. Suele ser comn que los colegas revelen delante de cliente su
desconocimiento mutuo en los escasos eventos sociales a los que asisten. La ptima
gestin del tiempo es una habilidad clave y con frecuencia implica un complejo control de
la agenda.
CULTURA COMUNAL
La gente vive en el trabajo; la vida profesional es tan absorbente que el tiempo
convencional es ignorado. El trabajo y la vida fuera del trabajo se juntan en una sola;
incluso en casa, el trabajo puede ser una preocupacin.
Las relaciones laborales cercanas pueden reflejarse en grupos de amigos, matrimonios,
relaciones sentimentales, etc. El trabajo llega a ser una forma de vida; la actividad social
que nada tenga que ver con intereses profesionales puede ser considerada como una
prdida de tiempo (el tiempo es relajacin y viceversa).
IDENTIDAD
Finalmente, veamos el modo como la gente expresa sus identidades personales. sta
quiz sea el rea ms difcil de explorar y necesitar de todas sus habilidades prcticas
hablar?
Por ejemplo, en Pepsi-Cola se utiliza incluso una expresin, Pepsi Pretty, que hace
compaa,
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Dentro de una organizacin,
Por ejemplo: Los profesionales con frecuencia se ven a ellos mismos como abogados o
Algunas veces encontrar grupos que se unen en oposicin a una cultura dominante.
Esto con frecuencia ocurre en una unidad de negocio o equipo unindose en oposicin a
la sede corporativa.
puede imaginarse usted una vida sin la empresa o es un hombre que no puede
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pasan su tiempo promocionando los productos de la compaa a sus nuevos
CULTURA EN RED
Las personas se identifican unas con otras; fuertes lazos de sociabilidad intensifican
sentimientos de similitud entre los individuos.
Las diferencias son minimizadas y se expresan, son vistas como sutiles variaciones en el
cdigo de vestir o la forma de hablar.
Las muestras excesivas de diferencias personales encuentran resistencia y se le da
importancia a rituales sociales establecidos que vinculan a las personas incluso despus
de haber dejado la compaa (clubes sociales, asociaciones de pensionistas,
asociaciones de alumnos). Las lealtades personales persisten; aunque en algunos
contextos la empresa puede ser criticada, con frecuencia se trata de humor negro porque
es un poco como criticarse a uno mismo.
CULTURA MERCENARIA
Las personas se identifican con el xito de la compaa para la que trabajan. Aunque las
normas de comportamiento emergen aqu como en cualquier lugar, las diferencias entre
individuos son aceptables y se incentivan si con ello se logra el resultado deseado.
Lo que une a las personas son experiencias compartidas, objetivos e intereses ms que
sentimientos en comn. En ltima instancia las relaciones son instrumentales, es decir,
el enemigo puede ser con el tiempo el prximo empleador si conviene a sus intereses
personales. No hay ninguna vergenza en cambiar de lealtades o en explotar de forma
implacable los puntos dbiles del negocio una vez que los empleados han abandonado
la compaa.
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CULTURA FRAGMENTADA
Las personas se identifican con valores de individualismo y libertad, con excelencias
tcnicas personales, con organizaciones que minimicen interferencias. Existen
diferencias personales significativas entre individuos, pero no impiden los resultados (hay
bajos niveles de interdependencia) y confirman valores de libertad.
La pertenencia es profesional ms que organizacional. Las vidas privadas son con
frecuencia un misterio; frecuentemente se trata de una compensacin por la soledad de
trabajar en una organizacin fragmentada.
CULTURA COMUNAL
Las personas se identifican con los valores y la misin de la compaa. Su filosofa se
vive; las palabras son puestas en prctica, representadas, debatidas, aplicadas y
desarrolladas. El trabajo se convierte en una forma de vida. Los logos, smbolos y
eslogans abundan. Una excesiva identificacin (combinada con una trayectoria de
xitos) pueden llevar a una prdida de perspectiva, intolerancia hacia la crtica y
complacencia. La compaa genera una intensa lealtad. Cuando los individuos se
marchan, continan apoyando a la organizacin. De hecho, su ferviente identificacin
puede ser un factor negativo para su carrera posterior. La identificacin con el trabajo se
lleva a la vida privada siendo habitual llevar logos de la empresa en las ropas, probar
productos de la compaa en casa, visitar tiendas pertenecientes a la firma o donde
vendan sus productos durante los fines de semana, etc.
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2.4.2 Cuestionario sobre el Carcter Organizacional
Tomado para fines acadmicos de la versin online del libro El Carcter Organizacional
decida sobre su unidad de anlisis, es decir, toda la corporacin, una divisin, una
funcin o incluso un pequeo equipo. Para identificar todas las culturas en las que opera,
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Valorando la Cultura de la Organizacin
SOCIABILIDAD
2 + 4 + 6 + 8 + 10 + 12
TOTAL
=
13 + 15 + 17 + 19 + 21 + 23
SOLIDARIDAD
1 + 3 + 5 + 7 + 9 + 11
TOTAL
=
14 + 16 + 18 + 20 + 22 + 23
- 33 -
Las respuestas al Cuestionario que acabamos de resolver, sugieren una cultura para el
pertenece a una forma positiva o negativa es la siguiente: Cules son los resultados
para conseguir los propios objetivos. En el peor de los casos, las personas no se
caen bien, tan slo pretenden ser amigos por algn inters. sta es la
Una vez ms, los comportamientos solidarios pueden ser positivos o negativos para la
organizacin.
enemigos externos.
sus objetivos aunque para ello daen los intereses del negocio. Esto puede
solidaridad resulten falsos y todo sea realmente una guerra de todos contra
- 35 -
2.4.3 Es su Cultura Positiva o Negativa?
Tomado para fines acadmicos de la versin online del libro El Carcter Organizacional
responda a las siguientes cuestiones referidas a su cultura en funcin de cmo haya sido
Indique el grado de acuerdo o desacuerdo que muestra con las siguientes afirmaciones:
- 36 -
Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su
estrategia de mi compaa
Luego, debemos (de ser el caso) definir qu hacer para cerrar esa brecha y cunto
Considero importante hacer hincapi nuevamente al hecho que no existen dos culturas
iguales ni una regla que imponga un tipo de cultura para una organizacin, sin embargo,
s puede adecuarse para que sea la ms apropiada para poder lograr nuestros objetivos
empresariales.
- 38 -
Reforzando, la cultura organizacional no es buena ni mala en s misma, sino que puede
15
Segn el informe especial desarrollado por la web InfoCapitalHumano , de lo que se
trata es que la cultura est alineada con la estrategia del negocio. Cuando eso sucede,
Debe quedar claro que se trata de un esfuerzo permanente, por eso es crucial que los
miembro se le hace ms difcil integrarse, ser aceptado, obtener resultados y tener xito.
15
Informe Especial Cultura Organizacional: Cmo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente pgina
web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-
con-la-estrategia%3F
- 39 -
CAPITULO III
Luego de haber desarrollado el marco terico y explicado los diferentes tipos de cultura
que existen y sus aspectos positivos y negativos, quedamos claro que si no se conoce y
Es por sta razn, que en el presente trabajo deseo explicar por qu se debe dar
del manejo de este tema en las diferentes empresas en las que he trabajado hasta la
cultura organizacional:
Los valores de una empresa son importantes porque cuando todos los colaboradores
tenemos claro y asimilamos los mismos, stos definen nuestro cdigo de conducta en la
organizacin.
- 40 -
Es as que si una empresa tiene el valor de responsabilidad por ejemplo, todos los
Por ello es importante que todos identifiquemos cules son los valores generales de una
Imaginmonos qu pasara si por ejemplo los valores como honestidad o una buena
conducta tica no fueran parte de los valores de esta institucin, esto probablemente
hara que algunos (o varios) de los colaboradores que no tuvieran ese valor interiorizado
puedan cometer una falta y por ende, la imagen del banco perdera credibilidad. Es por
manera interna y externa que tienen un valor que no figura en su gua organizacional,
3.1.2 Normas
- 41 -
Vale decir, una parte importante como base de la cultura organizacional es la creacin
de normas o polticas que sern aplicadas en la empresa y que con el uso y el tiempo,
Para este caso, un ejemplo directo son los manuales de procedimientos de las
compaas. Ah nos detallan cul es el proceso para cada cosa y los colaboradores lo
asimilamos como tal. Sin embargo, hay empresas que no cuentan con un manual pero el
da a da nos ensea cmo todos debemos hacer las cosas de una misma manera.
Por medio de las normas, las empresas nos indican cmo debemos comportarnos dentro
de ellas.
Son todas aquellas cosas que hacemos diariamente, sin que estn estipuladas en un
manual organizacional pero que pueden traer resultados tanto positivos como negativos
compaa para hacer largas llamadas amicales, perdiendo el tiempo de nuestro trabajo,
- 42 -
Pero aqu nos centraremos en lo positivo. Y en lo positivo podemos mencionar por
Un hbito puede considerarse por ejemplo tener unos diez minutos para pararse e ir a la
cafetera a media maana a tomar un caf y encontrarse con alguien de otra rea y
puedan intercambiar informacin de la empresa y algunas veces, sin que se pase por un
tema burocrtico, esto puede agilizar un proceso y hacer ms eficiente algn trmite en
la compaa.
para ella?
electrnicos (muy tiles para acortar distancias) existe el lenguaje de la corporalidad, que
Otro trmino clave para m en este punto es saber escuchar. Muchas organizaciones
no escuchan a sus colaboradores cmo deben, o mejor dicho, escuchan las palabras
pero no el sentido completo de lo que se dice. Yo estoy convencida que uno debe
escuchar con los odos y con los ojos tambin porque el observar es una forma de
colaboradores o pares o jefes pueden estar diciendo algo ms que puede ser valioso
- 43 -
Recuerdo una oportunidad en una de las empresas en las que trabaje, una Corporacin
Japonesa, que me llam la atencin que el Gerente General (en ese momento ramos
personal de mantenimiento hasta las altas Gerencias. Recuerdo una vez que ya nos
Gerente General. Ambos ramos nuevos y el Gerente cuando nos vio, se despidi de
cada uno de nosotros por nuestro nombre y de manera muy informal. Recuerdo muy
de orgullo que reflejaba en s porque saban quin era. Eso lo (nos) llen de
Depende mucho del rubro en el que nos estemos desenvolviendo para manejar cdigos
donde tena dos jefes directos que eran los dueos de la empresa. Uno era muy
diplomtico en su trato y el otro jefe era bastante alegre pero sumamente grosero,
los sapos y culebras que sazonaban su conversacin con terceros (tanto personal de
planta como otros Gerentes mencionar que el 95% del personal eran hombres), tena
persona inteligente, supo entender cmo aceptaba yo que se dirigiera a m ya. El respeto
- 44 -
Quizs alguno se cuestione diciendo as de fcil?... no, no lo fue. Pero existe un lmite
3.1.5 Materialidad
se preocupen por temas como salud ocupacional y seguridad. Sin embargo, no en todas
las compaas ocurre eso y hay en las que debemos nosotros acomodarnos al espacio
que se nos da. Esto es parte de la cultura de una organizacin. No obstante, muchas
compaas (dependiendo del rubro claro) pueden reflejar lo que son segn cmo estiman
3.1.6 Smbolos
compaa.
- 45 -
Un buen posicionamiento de una marca por ejemplo, no slo significa nuevos clientes,
Los smbolos por su calidad de elementos visuales, pueden ser factores motivadores
En la tarea de alinear la cultura a la estrategia, ya que cada caso es distinto, para cada
lograr alinear la brecha existente entre la cultura y los objetivos de la empresa, cuando
es el caso.
Ojo que nada es eterno y los mercados estn en constante cambio, por eso las
empresas deben saber adaptarse a las nuevas propuestas y algunas veces girar el timn
de sus objetivos para poder seguir en el barco. Esta es una de las razones tambin en la
- 46 -
3.2.1 Programa Colaborador Gua de Induccin para personal
slo las funciones que tenga que realizar. Es parte del proceso de absorcin de la cultura
organizacional y este programa es til para facilitar este camino y alinear al nuevo
principio guiar al nuevo integrante en temas como cunto tiempo tienen para almorzar,
maana e inclusive algo tan bsico como indicar dnde estn los servicios higinicos.
electrnicos, etc.), tambin ser respondido por esta persona. De igual manera, le
integrante sienta que tiene a quin recurrir sin incomodar, porque en cunto va
conociendo a sus pares o jefes, muchas veces las personas pueden sentirse cortas de
preguntar algo en lo que tienen duda. La duracin de un mes, es lo sugerido para que el
- 47 -
nuevo integrante pueda adaptarse a la empresa, aunque evidentemente depender
mucho del tamao y tipo de empresa, lo que hace adaptable el programa a las
Gerencia para que pueda tener mayor apoyo en diferentes aspectos el nuevo
De un tiempo a esta parte, este tipo de programas aplicado para empresas, ha venido
tomando mayor fuerza y los resultados demuestran que es muy positiva su inclusin en
las organizaciones.
leyendas y fbulas para grandes y chicos que nos lleva con su relato a un mundo de
cmo se fund la empresa, para que todos conozcan su organizacin, sino que tambin
se pueden crear situaciones con personajes ficticios pero que representen algunas
caractersticas de ciertos miembros de la empresa que sin ser directos con ellos, se les
Tambin con esta tcnica, podemos inducir alguna propuesta de cambio, reforzar
nuestros objetivos como empresa e inclusive, interiorizar hacia donde queremos llegar
- 48 -
3.2.3 Programas de Coaching Corporativo
talleres, hasta incluir un programa con un Coach en la empresa que ayude a cada
trabajarlo y poder mejorar. Generalmente se trabaja bajo el efecto cascada (inicia a partir
de jefes y supervisores).
impulsores de vida.
concretos.
Vale dejar claro algo, y es que el Coaching no es una terapia psicolgica, sino es el
desarrollo de una tcnica que ayuda a descubrir por nosotros mismos nuestras
- 49 -
3.2.3.1 Programas de Clown Coaching
16
El Clown Coaching es un programa orientado a mejorar el clima laboral en Empresas y
y Desarrollo de Personas.
3.2.4 Scrum
17
El Scrum es un modelo de referencia que define un conjunto de prcticas y roles, y que
puede tomarse como un punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se
Los roles principales en el Scrum son el Product Owner, que representa a los
16
Fuente de Informacin: Clown Coaching Consultores. http://www.clowncoaching.com/
17
Fuente de Informacin: http://www.openedgetech.com/
- 50 -
En este proceso se aplican de manera regular un conjunto de buenas prcticas para
Son diferentes tipos de actividades que se pueden realizar en una empresa. Consiste
actividad Navidea para familias de escasos recursos por ejemplo) lo podramos incluir
aqu.
Estas actividades pueden ser organizadas por un equipo interno y tener soporte externo
realizar.
Este programa comprende actividades tan sencillas como reunirse y decorar el ambiente
evento grande que incluya juegos, almuerzos, equipos que animen y hagan barras, etc.
Tambin es importante saber qu talentos puedan tener los colaboradores, para que
- 51 -
3.2.6 Oratoria, Comunicacin Efectiva y Expresin
Son cursos talleres que se dictan con el objetivo de ayudar a las personas a soltarse
Esta tcnica busca motivar al participante a romper barreras, enfrentar sus temores e
nuestro cuerpo es la mitad del lenguaje de nuestra persona. Nuestro cuerpo habla.
Con esta dinmica se pueden trabajar temas como postura, expresiones, etc.
es que tengan reuniones programadas cada cierto tiempo para que pueda proponer
La idea en este tipo de trabajo es que todas las ideas y sugerencias sean escuchadas
con respeto y que se evalen aquellas que bajo un buen sustento, realmente
Pueden ser ideas desde colocar un crtel con un aviso en un lugar especfico para hacer
ejemplo).
- 52 -
3.2.8 Programa Yo te apoyo
apoyar a otras reas cundo stas lo necesiten. Ojo que esto no significa que se
produzca una sobrecarga laboral al colaborador. Lo que este programa sugiere es que
se pueda contar con el apoyo de otras reas cuando as se requiera en temas muy
otro idioma y queremos saber que dice. No quiere decir que este colaborador (el
que sabe este idioma) se convertir en el traductor o interprete oficial, sino que
2) Cuando se necesita ayuda para una actividad por ejemplo, algo que se realice
antes de llamar a un tercero por algo puntual leve que pueda haber pasado, se
puede contar con el apoyo de este colaborador para resolver ese tema. Claro, si
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CAPITULO IV
prcticos que permiten alinear la cultura organizacional con los objetivos empresariales,
les comparto un ejemplo de aplicacin real de parte del material desarrollado en este
trabajo, demostrando as, que si es posible lograr alinear y mejorar nuestra cultura de
2007 con la finalidad de producir contenidos audiovisuales que cuenten con un valor
artstico especial. Esta casa productora cuenta con talentos que tienen la experiencia y
los libros ms reconocidos del escritor peruano Sergio Bambarn, quien tambin es el
CEO de la empresa.
Este proyecto en particular, fue una co-produccin Peruano Italiana Alemana y tuvo
una duracin de 3 aos y medio aprox. desde su propuesta inicial hasta el estreno de la
pelcula.
- 54 -
Este film fue estrenado en Per en el mes de Octubre del ao 2009, contando con la
diferentes pases de Latinoamrica y del resto del mundo. El film consigui estar en las
Academia en su categora.
Para lograr los casi 90 minutos del film, ntegramente animado por computador, se cont
con un equipo de casi 40 artistas CGI a nivel nacional, un staff administrativo, un equipo
mexicanos, brasileros y otro norteamericano para el doblaje de voces (de estos ltimos,
cada uno trabajando la mayor parte del tiempo desde sus pases), entre otros.
Por primera vez en la historia del cine peruano, este proyecto de animacin logr captar
el inters de uno de los sellos cinematogrficos ms grandes de los EEUU, 20th Century
Latinoamrica. La venta y distribucin del film para pases del resto del mundo, est a
En el ao 2007, el reto de Dolphin Films era convertirse en una casa productora capaz
de demostrar que poda crear un producto de calidad internacional que superara las
De este primer gran proyecto, iba a depender la continuidad de la casa productora como
empresa, razn por la cual estructuramos la visin, misin y objetivos en dos partes pero
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Por un lado, tenamos la visin proyectada al ao 2012 (justamente este ao), la misin y
los objetivos como empresa que se queran lograr y paralelamente tenamos una visin
Visin
Estrenar en el ao 2009 la pelcula animada El Delfn - La historia de un soador ,
- 56 -
Misin
Producir la mejor pelcula animada del pas a travs del buen uso de la tecnologa de
Objetivos Empresariales
Fidelizar a nuestro talento humano, de manera tal que den lo mejor de cada uno
siguientes proyectos.
nuestra pelcula.
Desde que inici labores en esta empresa, una de mis responsabilidades fue estar a
cargo del rea de Recursos Humanos, misma que en su momento no estuvo definida
como tal sino que se consideraba como parte del rea administrativa.
- 57 -
Ya luego con el transcurso del tiempo, fue tomando el peso que deba y a travs de ella
Por el tipo de empresa y proyecto, el objetivo del rea de Recursos Humanos fue crear
una cultura que tuviera matices de la cultura comunal y de la cultura en red y adems,
que fuera una cultura centrada en las personas. Hoy lo puedo definir con nombre propio,
el mismo fundamento y motivacin que nos hiciera lograr el objetivo comn que
tenamos, que era formar un equipo de alto rendimiento y lograr concluir una pelcula que
El proyecto tena como lderes diferentes profesionales, algunos venan de este mismo
rubro y otros venan de rubros totalmente diferentes (cmo era mi caso por ejemplo) y
este era un mundo totalmente nuevo. Como coment anteriormente, cada uno trabajaba
bajo sus propias experiencias. Eso en cuanto al tema de normas, hbitos y costumbres.
Los valores se basaban en la filosofa del libro que era la misma del dueo y CEO de la
cambios culturales que debamos hacer. En este caso y para este tipo de empresa, lo
adecuado era modificar el tipo de cultura organizacional. Aqu nos tuvimos que
cuestionar con los principales lderes porque era necesario dar un giro a la cultura
aprobacin y compromiso por parte del dueo de la empresa y de los lderes que iban a
- 58 -
Se identificaron los comportamientos deseados, aqu se rescat todo lo que estaba de
Tuvimos que modelar roles de los lderes y se desarrollaron programas para generar
compromisos de la gente y finalmente se busco alinear los sistemas y procesos con los
bsicas.
- 59 -
2. Establecer Claramente nuestras Normas
para las personas dentro de un grupo, si bien por el rubro que tenemos como
nuestros objetivos.
- 60 -
b. Hora de entrada y salida principalmente para el personal
desarrollo haba un equipo atento a que se estuviera logrando las metas que
lograron el objetivo trazado. Mucho tuvo que ver el compromiso de los lderes
- 61 -
Aqu algunos programas y actividades realizadas:
sabamos los integrantes del equipo que estaba a cargo del evento y
- 62 -
Aqu algunas fotos:
- 63 -
El juego y la alegra, son herramientas altamente prcticas, tiles y sobretodo poderosas
- 64 -
El hecho que todos tuviramos la misma camiseta, ayudaba a la identificacin de que
del polo un mensaje que deca: yo tambin soy un soador (reforzando el primer valor
diarias.
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3) Actividades de Integracin - Qu celebrbamos y qu hacamos?
celebrando el da de la empresa.
- 66 -
Independientemente del Cargo, las celebraciones de cumpleaos se hacan para todos
los colaboradores. Era una manera de hacerles sentir lo importante que eran para la
celebrar Fiestas Patrias con un pequeo agasajo interno, nos hacia recordar lo
mundo.
extraordinario. Slo necesitamos tener voluntad para hacer las cosas bien hechas.
- 67 -
28 de Octubre Da Internacional de la Animacin. Siendo nosotros una
en el da Internacional de la Animacin.
libertad de hacerlo, por lo que finalmente cualquiera de las dos celebraciones era
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Creatividad y Diversin para romper la Rutina
de Diciembre con el sorteo del amigo secreto. La idea del juego era que se
intercambio de regalos.
preocupbamos por hacer una relacin con 3 cosas (no muy caras) que le
gustara a cada colaborador que le regalen (para poder dar una idea a su amigo
- 69 -
Generalmente, la celebracin de Navidad era un brindis interno, entrega de
canastas (que eran iguales para todos los colaboradores desde alta Gerencia
(en alusin a la magia que hacamos al volver un libro en una pelcula animada),
narrador de cuento.
Navidad en Dolphin
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Otro detalle importante por mencionar, es que en las salidas siempre se
mamis de la Oficina
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4) Programa Crculos de Mejora Continua Bsicamente consista en
mejorar. Siempre!
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5) Programa Yo te apoyo Bsicamente consista en ofrecer
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Cada cierto tiempo, se realizaban encuestas a los colaboradores sobre
Por otro lado, mi experiencia fue particular en este tema con los colaboradores
permitidas.
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Reunin del rea de Produccin (Al medio, uno de los Directores del rea
contar con las instalaciones adecuadas sino que sean cmodas y agradables
- 75 -
Luego tenamos la oficina de Produccin, que tambin se encontraba ubicada en San
Estudio de Produccin
Estudio de Sonido
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Para trabajar, nuestra vestimenta es informal. Tenemos juguetes sobre
- 77 -
Variantes del Logo que se disearon para diversas ocasiones
Hubo opositores al cambio? - Claro que s! Nadie dijo que esto era fcil, sin embargo,
hago hincapi que contar con el respaldo y participacin de las altas gerencias y dueos
Si ahondamos ms en el tema, descubriremos que existe una Curva del Cambio que
comprende diferentes fases por las que hay que pasar para conseguir nuestra meta. Sin
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alguien quiere ahondar ms en l. Aqu nos enfocaremos en demostrar que el trabajo
Cuando ocurre un cambio en una organizacin, generalmente es difcil ser aceptado por
todos. En este caso, hubo mucha resistencia, porque si bien todos tenamos claro el
buscando ms bien hacer las cosas a su manera. Sin embargo, con un poco de
realizaban.
- 79 -
Se logr alinear la cultura de la organizacin y se cumplieron con los objetivos
Produccin en el Estreno
(Octubre 2009)
- 80 -
ANEXOS
ANEXO 1
rea de RRHH
ENCUESTA
Cargo: ____________________________________________________________________________________
Consideramos que tu experiencia con nosotros es muy valiosa por lo que, con la idea de seguir mejorando, te
agradecemos nos respondas esta encuesta con la mayor sinceridad posible.
Por favor, marca con una X en los espacios correspondientes y/o djanos tus sugerencias y comentarios:
3. Sientes que contaste con el apoyo de tu(s) jefe(s) para realizar las labores encargadas?
SI NO
_____________________________________________________________________________________
6. Si tienes alguna sugerencia o comentario que consideres puede ayudarnos a mejorar, por favor escrbelo
aqu: _________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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En esta encuesta, adems de informacin general, se preguntaba puntualmente con
rea de RRHH
5. Adems de las labores cotidianas de tu rea, si se diera la oportunidad de apoyar para algn proyecto
a otra rea, cul de las siguientes reas elegiras (marcar con un aspa, min. 1 mx. 2 opciones):
Marketing
RRHH
Finanzas
Administracin
Logstica
Ventas
Prensa
Sistemas
Otra rea (especificar)
Cdigo: DF-F-05
Revisin: 00 (Abr. 2008) (1)
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Modelo de Cuestionario para conocer el inters de los colaboradores en cursos y/o
talleres que les gustara participar, entre otros puntos informativos relevantes para el
rea de RRHH:
rea de RRHH
6. Alguna serie de televisin / personaje / comic / pelcula con la que te identificas o te gusta
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cdigo: DF-F-05
Revisin: 00 (Abr. 2008) (2)
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ANEXO 2
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ANEXO 3
Aplicacin del Cuestionario sobre Carcter Organizacional luego del proceso de cambio
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CONCLUSIONES
7) Las personas, son el capital ms preciado que tiene una organizacin. Sea
cul sea el tipo de empresa que tengamos y las exigencias que tengamos
que afrontar, nuestra gente debe ser primero y cuando as lo sientan, con
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RECOMENDACIONES
compliquemos, si algn autor nos da una definicin clara y sencilla y ello nos
hace entender el concepto global, hay que quedarnos con esa definicin. No
2) Existen culturas en las que las personas estn muy ligadas a su trabajo, no
trabajo a que se quede porque se siente feliz. Los extremos son malos.
las cosas por hacer y jugar al azar con los resultados. Todo lo que hagamos
- 89 -
5) El implementar un programa en una empresa no debe ser sinnimo de altos
llevar a algn lado. Las empresas debe seguir en el camino! Hay que ser
persevera, alcanza y cuando logren sus alinear la cultura con sus objetivos,
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BIBLIOGRAFIA
hofstede.com/organisational-culture.html
especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-con-la-
estrategia%3F
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Internet - Fuente de Informacin: Clown Coaching Consultores.
http://www.clowncoaching.com/
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