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mediante el dilogo
Herramientas para practicantes
Transformacin de conflictos
mediante el dilogo
Herramientas para practicantes
1
La Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH inici sus labores al comenzar
el ao 2011. La organizacin rene las competencias y las experiencias de muchos aos del Servicio
3 Alemn de Cooperacin Social-Tcnica (DED) gGmbH, de la Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH y de InWEnt Capacitacin y Desarrollo Internacional gGmbH.
Peter Luhmann
Director Residente de la GIZ en Colombia
4 Peter Hauschnik
Coordinador Programa Cercapaz
Cercapaz Cooperacin entre Estado y Sociedad Civil para el Desarrollo de la Paz
Cr. 13 No. 97-51 Of. 302
Bogot D.C.
5 T +57 1 636 11 14
F +57 1 635 15 52
E giz-kolumbien@giz.de
I www.giz.de
www.cercapaz.org
6 Autoras
Mara Paula Prada, Barbara Unger
Autor
Jaime Andrs Gmez
Coordinacin Regional
Alexandra Ospina, Germn Plata, Mara Paula Prada
Agradecimientos
Miguel Abad, Uta Giebel, Antonia Montanus, Alejandro Nat, Johanna Willems
Practicantes de dilogo
Jess Alarcn, Anglica Arias, Maira Avendao, Andrs Betancur, Jorge Botello Ahiman, Lorena Delgado,
Karoll Garca, Csar Gonzlez, Diego Maldonado, Yorlady Medina, Luis Morales, Fraccedi Ochoa, Claudia
Ovalle, Mara Eugenia Potos, Carlos Ramrez, Ana Salamanca, Carolina Sierra, Jos Silva, Liliana Yez
Edicin
Cercapaz:
Sandra Botero (revisin editorial)
Consultores:
Gino Luque Cavallazzi (correccin y diagramacin)
Jairo Ivn Orozco (ilustracin)
Impresin:
Pro-Offset Editorial S.A.
Lista de Siglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 Por qu esta publicacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Cmo se gest y desarroll la Caja de Herramientas? . . . . . . . . . 9
1.3 Para quin es esta Caja y cmo se usa? . . . . . . . . . . . . . 10
5. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6
1
1. Introduccin
introduccin
de Paz en el pas. La experiencia del Programa entre 2007 y 2011 le llev a enfocarse los tres aos
siguientes en el fortalecimiento de mecanismos de concertacin entre Estado y Sociedad Civil, y de
los actores que participan en estos mecanismos; para un dilogo cada vez ms eficaz y eficiente,
que promueva la construccin de confianza.
9
1
El fortalecimiento se hizo mediante una oferta de formacin con talleres o mdulos, actividades
de acompaamiento en la aplicacin, participacin en comunidades de prctica para acceder
a estados del arte y casos en el marco de conflictos armados prolongados y de sociedades en
postconflicto; con participacin de personas formadas y de actores claves en el campo poltico y
social, incluyendo investigadores de universidades y centros acadmicos.
Esta Caja se dirige a personas que promueven y facilitan dilogos para abordar conflictos en
introduccin
Colombia. Estos conflictos pueden ser de diversa ndole; por ejemplo, conflictos por la reubicacin
de vctimas del conflicto armado, por la explotacin y uso de recursos naturales, y por las relaciones
de las culturas juveniles con las instituciones. As de diversas pueden ser tambin las personas que
usan las herramientas y los espacios en los cuales se desempean.
Practicantes de dilogo son personas con capacidades y experiencia en dilogos entre Estado y
Sociedad Civil, o que estn interesadas en emprender experiencias y aprender para desarrollar sus
potenciales profesionales para favorecer este tipo de dilogos. 2.7 Rol y caractersticas de
practicantes de dilogo en la pg. 26
La Caja permite acceder a una serie de conceptos y herramientas que ayudan a practicantes a
apoyar dilogos. Las herramientas son de diversos formatos: se presentan conceptos, ejercicios
prcticos, conceptos convertidos en ejercicios con sus pasos y preguntas gua, y herramientas con
ejemplos de aplicacin. El tipo de publicacin impresa y digital permite el uso individual de cada
herramienta, teniendo en cuenta las necesidades particulares de cada proceso y practicante.
Los elementos de la Caja se presentan en tres dimensiones y un inserto que les sirve transversalmente
y se articula a ellas:
10
1
Bases conceptuales
Fases de un proceso
de la transformacin
de dilogo para la
de conflictos mediante
transformacin de
el dilogo
conflictos
Habilidades y competencias de
practicantes de dilogo para la
transformacin de conflictos
Las bases conceptuales consisten en una aproximacin terica al conflicto, sus dimensiones y fases;
adems, a la comprensin del dilogo como una manera de abordar tanto estos como los roles de
diversos actores en el dilogo; especficamente el rol, principios y caractersticas de practicantes
de dilogo.
introduccin
La Caja presenta tambin una manera de comprender el dilogo en sus fases de exploracin,
anlisis, diseo, implementacin y seguimiento, como un proceso iterativo no lineal.
Cada mdulo y sus respectivos conceptos y herramientas tienen un color que los representa. Cada
elemento especfico est identificado con su nmero y nombre, lo cual permite su uso de manera
independiente.
Objetivo de la herramienta
11
1
Recomendaciones especficas
Ejemplo de aplicacin
Adems del flder impreso, la publicacin contiene un CD con los mismos elementos, presentados
de manera interactiva, y una versin digital con otros recursos, como libros, manuales y lecturas
complementarias para uso por parte de practicantes de dilogo.
introduccin
12
2. Bases conceptuales de la transformacin 2
de conflictos mediante el dilogo
bases conceptuales
rango), a partir del momento en el que se persiguen objetivos incompatibles (o
que estos son percibidos como tales), lo cual conduce a un enfrentamiento o lucha.
Universidad para la Paz, Costa Rica
Conflicto es una lucha expresada entre por lo menos dos partes que perciben sus
metas como incompatibles
Hocker & Wilmot, 1991
Con base en estas definiciones, conflicto puede entenderse inicialmente como la percepcin que
una o ms partes tienen de la existencia de intereses opuestos entre ellas. El nfasis est en que
el conflicto es una percepcin. Un conflicto percibido puede tener soluciones muy fciles, a veces,
puesto que las posiciones y lo que uno dice suele esconder los intereses. Por ejemplo: dos jvenes
quieren cada uno la misma naranja cada uno la quiere pero uno de ellos la quiere para sacarle
el jugo y el otro para usar la cscara en la preparacin de un pastel.
Los conflictos son normales, son parte de la vida. Muchsimos conflictos de la vida diaria son
tramitados sin problemas en su tratamiento. En el mbito social, los conflictos son un gran motor
de cambio. Por ejemplo, los logros en el mbito de los Derechos Humanos son fruto de largos
conflictos. Lo difcil empieza cuando los conflictos se tramitan recurriendo a actos violentos. Cmo
abordar conflictos de manera constructiva y no-violenta? All est el potencial para el dilogo.
13
El espectro de mecanismos para el abordaje de conflictos es diverso, va desde los intentos de
2 suprimir el conflicto hasta su transformacin y prevencin, pasando por la gestin y la resolucin,
segn si el manejo que se pretende es ms proactivo o reactivo. Tal como se visualiza en la siguiente
grfica:
Espectro de mecanismos del manejo del conflicto
Bajo Alto
Fuerza Adjudicacin Arbitraje Negociacin Mediacin Reconciliacin
Prevencin y
Supresin del Gestin del Resolucin del transformacin
conflicto conflicto conflicto del conflicto
Reactivo Proactivo
Normalmente, se asocia el conflicto con un acto (gritar, golpear). Sin embargo, el acto es solo
la dimensin visible del conflicto. A la manera de un iceberg, hay dimensiones no visibles del
conflicto. El iceberg ayuda a simbolizar el hecho de que por debajo del agua se encuentra gran
parte de lo que determina qu es visible. Para los conflictos, lo que est debajo son las creencias,
los sentimientos, las emociones, los intereses y las necesidades. A la hora de intervenir para
transformar un conflicto, no es suficiente cambiar lo visible (los actos o hechos), sino esencialmente
cambiar lo profundo. Grficamente (Pruitt & Thomas, 2008, pg. 36):
Accin coordinada
Contribucin del dilogo
a los niveles del cambio Alta visibilidad Acuerdos
Nuevo comportamiento
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El conflicto est constituido por tres elementos: los actos (comportamientos), las actitudes y
las contradicciones. Esto puede visualizarse en un tringulo en el que el vrtice superior es el 2
comportamiento (visible y hacia el exterior de la persona), el vrtice inferior izquierdo es la
actitud y la presuncin (invisible y hacia el interior de la persona), y el vrtice inferior derecho es
la contradiccin (invisible y entre las personas). Muchas veces, solo se percibe el comportamiento
violento y no las actitudes y la contradiccin.
B
Comportamiento
FUERA
Visible
A C
Invisible
Actitudes,
presunciones Contradiccin
DENTRO ENTRE
Existe un modelo desarrollado por Johan Galtung para mostrar que, aparte de agresiones o
actos violentos directos, existen dos dimensiones menos visibles: la de violencia cultural, que es
bases conceptuales
transmitida por valores; y la de violencia estructural, que se transmite mediante leyes e instituciones
(Galtung, 1971; Caldern, 2009). Es importante diferenciar estas dimensiones a la hora de abordar
una situacin violenta, para transformarla. Este modelo se visualiza en dos tringulos tambin:
uno de violencias y otro de paz.
El modelo del tringulo de violencias ayuda a visualizar diferentes aspectos de las tres dimensiones
de la violencia. Para transformar un conflicto violento mediante el dilogo, es importante indagar
y abordar no solo los actos sino tambin las normas, los valores y las estructuras que soportan y
mantienen actos violentos.
Violencia directa
Visible
Invisible
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La violencia directa se entiende como la accin fsica contra una persona o grupo social, que
2 le ocasiona dao. Se concreta en comportamientos y actos ejercidos de forma verbal o fsica,
sobre personas individuales o colectivamente, y de forma deliberada. La violencia estructural
o indirecta es latente, porque se ubica dentro de la estructura social econmica y poltica (por
ejemplo: inequidad en el acceso a oportunidades). Se centra en el conjunto de estructuras que no
permiten la satisfaccin de las necesidades, concretndose en la negacin de estas necesidades.
La dimensin cultural de la violencia comprende aquellos aspectos de la cultura que pueden ser
usados para justificar o legitimar la violencia directa o estructural. Su origen parte de un conjunto
de valores transmitidos por medio de costumbres, conductas y creencias que se legitiman a travs
del arte, la religin, la ciencia, la filosofa, etc., en el transcurso del tiempo, concretndose en una
discriminacin social (por ejemplo, el machismo y el racismo).
Profundizar en el anlisis de los conflictos segn los tipos de violencia estructural, directa
y cultural.
Analizar los elementos de un conflicto y estudiar su origen, causas y los factores de violencia
que intervienen.
Para transformar una situacin violenta es importante considerar y tratar cada dimensin.
Esto conlleva un fuerte componente de empoderamiento y sensibilizacin de las partes. La
transformacin apunta a una paz holstica, multidimensional. Si solo se detiene la agresin visible,
bases conceptuales
Violencia
directa
Conflicto
Conflicto visible directo
Conflicto invisible
Violencia Violencia
cultural estructural
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A menudo, las causas de la violencia directa estn relacionadas con situaciones de violencia
estructural, y justificadas por la violencia cultural. De los tres tipos de violencia (directa, estructural 2
y cultural), la directa es clara y visible, por lo que resulta relativamente sencillo detectarla y
combatirla. En cambio, la violencia cultural y la violencia estructural son menos visibles, pues en
ellas intervienen otros factores. Por tanto, detectar su origen, prevenir y remediar, es ms difcil.
En la perspectiva de la transformacin, las dimensiones del tringulo son: generar paz, mantener
paz y construir paz. Grficamente (Galtung, 2003b)1 :
Generacin de la paz
A travs de negociaciones y
solucin de controversias sobre
temas objetivos
Peace-making
Construccin de la paz
A travs de la superacin
Mantenimiento de la paz de las causas del conflicto
A travs de la separacin y fortalecimientos de los
de los contrincantes y elementos de unin entre las
supervisin partes
Peace-keeping Peace-building
bases conceptuales
Figura 7. Trada de la Paz (Galtung)
Existen varias formas de distinguir las fases del conflicto (Berghof, 2012; United States Institute for
Peace, 2008). Todas son lineales; es decir, demuestran las fases en un orden cronolgico que casi
nunca se da, ya que los conflictos pueden aumentar o bajar en la escalada.
17
2 Establecimiento Imposicin de la paz
Guerra de la paz (Mitigacin del conflicto)
(Gestin del conocimiento)
Diplomacia en Mantenimiento de la paz
Crisis momentos de crisis (Terminacin del conflicto)
(Gestin o manejo de crisis)
Latentes
Paz
duradera Duracin del conflicto
El modelo de la curva de Michael Lund es uno de los ms conocidos. Sirve como herramienta
conceptual para visualizar la evolucin de un conflicto pues ilustra las relaciones entre varios
trminos y conceptos que se utilizan en el estudio de los conflictos.
Con o sin violencia, hay conflictos latentes en los cuales hay malestar; una parte se siente mal,
pero no hay manifestacin. Se hace manifiesto el conflicto cuando la posible incompatibilidad
se vuelve real: es decir si una parte se ve negativamente afectada por algunas condiciones, lo
bases conceptuales
El conflicto escala en la medida en que ambas partes perciben las intenciones del otro correcta
o errneamente y se comporta en oposicin directa a las intenciones percibidas en la otra parte.
Se llega a crisis cuando las partes estn tan polarizadas que ninguna quiere ceder frente a la otra,
as ninguna pueda ganar.
El modelo de Friedrich Glasl detalla nueve pasos de escalada, divididos en tres niveles. En la primera
fase es relativamente fcil para las partes volver atrs, mientras que en la segunda se vuelve ms
difcil remendar las relaciones. En el tercer nivel, es todava ms difcil intervenir; irnicamente es
all cuando la visibilidad y la violencia empujan a actores externos a involucrarse.
18
9. Juntos hacia el precipicio
Exterminio total, sin posibilidades
de retorno 2
Ataques orientados a la destruccin
8. Fragmentacin del enemigo
del adversario
El trmino dilogo tiene sus races en la lengua griega da (mediante/por) y lgos (palabra). En
bases conceptuales
general, segn sus orgenes, dilogo sera dos o ms partes que intercambian palabras, y el sentido
o significado que estas le otorgan.
Como un medio para transformar conflictos, ha venido a significar un proceso que permite a dos
o ms partes comprender su conflicto, intercambiar, trabajar en su relacin y crear opciones para
un camino hacia adelante.
La esencia de un dilogo exitoso es que sea una interaccin cara a cara entre
participantes, que a su vez cuentan con diferentes experiencias, convicciones y
opiniones. En esta interaccin se respetan entre s como seres humanos y estn
dispuestos(as) y preparados(as) para escucharse lo suficientemente profundo
para inspirar cambios de actitud o aprendizajes que contribuyan a la construccin
de consensos.
Ropers, Definicin de dilogo
Dentro de la definicin de dilogo existe una gama amplia de formatos y alcances que buscan
facilitar un intercambio que ayuda a generar opciones ms all del gana-pierde. El trmino debate
as como discusin, enfatizan el contenido de la conversacin. Por su parte, el trmino dilogo
se enfoca en las posibilidades de una relacin equitativa entre quienes dialogan. Para demostrar
que dilogo es ms que una presentacin de argumentos, vale la pena contrastar dilogo y debate
(Schirch & Campt, 2007, pg. 9):
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2 Debate Dilogo
Las personas escuchan a las dems, esperando Las personas escuchan a las dems, para
encontrar fallas en sus argumentos. comprender cmo sus experiencias forman sus
convicciones.
Las personas critican las experiencias de las Las personas aceptan las experiencias de las
dems, como tergiversadas e invlidas. dems como reales y vlidas.
Las personas parecen tener determinado no Las personas parecen estar relativamente
cambiar sus puntos de vista en el asunto. abiertas a expandir su comprensin del asunto.
Las personas hablan basadas en supuestos Las personas hablan principalmente desde su
sobre las opiniones y motivaciones de las propio entendimiento y experiencia.
dems.
Las personas se oponen entre s y buscan Las personas cooperan hacia un entendimiento
confirmar que el otro est equivocado. comn.
Emociones fuertes como ira o rabia son usadas Emociones fuertes como ira o tristeza son
bases conceptuales
El dilogo es, por tanto, trabajo en relacin. El dilogo no solo es trabajar en un tema (muchas veces
llamado el problema), sino sobre todo en las diferentes actitudes, perspectivas y necesidades
propias en relacin con la otra persona.
El dilogo es tambin un trabajo de exploracin, para conocer el contexto, las posibles opciones,
las partes, las necesidades e intereses detrs de las posiciones que se manifiestan. Comnmente,
lo que ms se logra percibir son los actos; es decir, el comportamiento visible de los involucrados
en un conflicto. El dilogo pasa tambin por descubrir lo que no es visible, para as entender y
apoyar la transformacin del conflicto.
En un dilogo hay diferentes roles, y formas de vivirlos. Lo ideal sera que las personas involucradas
compartieran abiertamente sus preocupaciones e ideas, pero la realidad muchas veces muestra
que estas buscan ganar, sacar pecho, mostrar el mejor argumento, etc. Hay varios roles en esto,
empezando con las dos o ms partes interesadas, o partes del conflicto, que llegan en calidad
de dialogantes; al igual que personas que no se expresan de esta manera, sino que pueden servir
como tercer lado. 2.6 Roles en el dilogo en la pg. 23
20
El dilogo es as un proceso que involucra diferentes elementos, fases y roles. 3. Las fases de
un proceso de dilogo en la pg. 33. Pocos procesos de dilogo son lineales; muchas veces 2
hay que reiniciar y reinventar. Se debe explorar, analizar y generar opciones. Tras decidirse por
una opcin, cabe disear la intervencin e implementarla. Si se llega a acuerdos, perfecto; si el
proceso se estanca y hay que volver a la fase de diseo, tambin. Son procesos iterativos, porque
la complejidad de muchos temas demanda implementar opciones identificadas en el anlisis y
luego afinar el anlisis segn lo que se aprende en la implementacin. La reflexin continua es, por
tanto, un elemento muy importante para el dilogo.
Dimensin social: aborda las relaciones entre los actores y su entorno humano.
Dimensin espacial: se refiere a los lugares, sedes y entornos fsicos del dilogo.
bases conceptuales
Dimensin simblica: relacionada con signos, smbolos e conos presentes en espacios de
dilogo, que pueden ayudar o dificultar el dilogo mismo.
A continuacin, algunas preguntas que permiten tener en cuenta cada una de estas dimensiones
en el diseo e implementacin de procesos de dilogo:
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De qu culturas provienen? Cules son sus tradiciones, rituales, idioma?
2 Qu tan formal o informal es el dilogo?
Habr o no participacin de grupos tradicionalmente excluidos (mujeres, jvenes,
indgenas)? Por qu?
Es as que, de poder dialogar desde los lugares comunes, se pueden desplazar los irreductibles
valores que impiden el dilogo fecundo y generan un nuevo enfoque comn que permita la fluidez
de este y neutralice mayores posicionamientos o el rechazo de la alteridad. Para que esta variable
tenga lugar, es importante trabajar con cada parte por separado; para saber hasta dnde la persona
est dispuesta o puede aceptar determinados aspectos de la cultura del otro que pueden ser
irritantes para sus valores fundacionales (que sostienen estructuras identitarias muy arraigadas).
3.4.2 Cultura profunda e identidad en la pg. 67. Visualmente (Snchez & Barahona):
22
Multiculturalismo Choque cultural Interculturalidad
Valores
fundacionales 2
Procedencia
Etnias Diversidad
cultural Dilogo
intercultural
Religin
Ideologa
Respeto y
Gnero
reconocimiento
Miradas
cruzadas
Generacional
bases conceptuales
o de testigo. Uno puede marcar una significativa diferencia2 .
Los actores, ms all de las partes opuestas, pueden jugar varios roles que permiten abordar el
conflicto y apoyar a las partes en conflicto. Los diferentes roles pueden ser vistos como el tercer
lado3 .
Los de afuera
(Por ejemplo: vecinos, neutrales, observadores)
Lado 2
Los de adentro
Lado 1 (Por ejemplo: la familia, los amigos
y los propios partidos)
23
Es posible posicionarse como uno u otro lado del conflicto. Se puede asumir otro rol que es el del
2 tercer lado. Quines de los actores pueden ocupar un lugar de tercer lado frente al conflicto,
con referentes claves y la posibilidad de traspasar los inconvenientes que la inercia propia de dicho
conflicto acarrea, para traer a otros a sumarse a una tarea comn?
Una opcin:
Dos lados en conflicto plegarse a uno u otro lado
Lado 1 Lado 2
Lado 1 Lado 2
Otra opcin:
unirse al tercer lado
Lado 1 Lado 2
El Tercer Lado es una forma de ver los conflictos no solo desde un flanco o el otro, sino desde
una perspectiva ms amplia: la de la comunidad que contiene a las partes del conflicto. Segn el
equipo Third Side, de Harvard, el asumir el Tercer Lado significa:
Apoyar una solucin sabia. Es decir, una solucin que de manera justa atienda las
necesidades esenciales de ambas partes y de la comunidad.
El Tercer Lado est formado por los de adentro (en el conflicto), quienes, a su vez, estn apoyados
activamente por los de afuera.
Hay diferentes roles para diferentes fines. Adems de estas grandes distinciones, hay varias
tareas en un dilogo que requieren ser tomadas por personas de este tercer lado. La lista de 10
roles sirve para sensibilizar a personas hacia sus aportes a transformar un conflicto, y es til para
analizar el propio rol y el de otros actores; tanto el rol actual como el potencial. Se diferencian
entre proveedores, maestros, constructores de puentes, mediadores, rbitros, testigos, rferis
(que ponen lmites), y guardianes de paz.
24
Fuentes de Rol del Tercer Caractersticas 2
tensin Lado del rol
bases conceptuales
el poder.
Cuando se ha decidido que el dilogo es el formato adecuado, tambin habr roles diferentes:
cuando se trata de dilogo, habr menos rbitros, rferis y guardianes de paz (igual, algunas
opciones arriba mencionadas son funcionales para procesos de dilogo). Adems, hay que repartir
25
las tareas: algunas pueden ser asumidas por la misma persona, otras se deben separar segn el
2 contexto y las capacidades personales.
Tareas en un dilogo
Explorar si entrar o no a intervenir en el conflicto.
Analizar los actores, el conflicto, la fase del conflicto, el contexto.
Decidir si se interviene o no en el conflicto.
Financiar el proceso de dilogo.
Disear el proceso de dilogo.
Convocar a las partes y a otros actores para espacios de encuentro.
Preparar a las partes para el dilogo.
Preparar los eventos del dilogo.
Organizar la logstica del proceso y los encuentros.
Facilitar o moderar los encuentros.
Documentar las diversas actividades.
Prestar asesora experta mediante insumos temticos, recomendaciones
basadas en otras experiencias e incorporacin de tcnicas y procedimientos.
Ser testigo del acuerdo.
Monitorear el proceso.
bases conceptuales
Un proceso de dilogo se beneficia mucho si un equipo tiene clara su divisin de tareas y cuenta
con las capacidades necesarias reunidas para cubrirlas. Para algunas tareas es posible invitar a
personas que no forman parte del equipo continuamente; por ejemplo, asesores temticos o
financiadores.
Los procesos de dilogo entre mltiples actores inmersos en situaciones conflictivas requieren,
generalmente, personas que no participan directamente en los resultados del dilogo y tienen
el compromiso de apoyar los esfuerzos del grupo para el mutuo entendimiento y la bsqueda de
soluciones y acuerdos. Este rol entra en escena y relacin con otros roles del dilogo: las partes,
los garantes, los convocantes, los financiadores, la logstica, el registro y la sistematizacin, los
acompaantes de procesos sicosociales, los mediadores, los que difunden y comunican, los
asesores temticos, los observadores, etc. 2.6 Roles en el dilogo en la pg. 23
26
Practicante de dilogo es aquella persona o equipo que cuenta con la legitimidad de las partes
del conflicto, y que a travs de sus actos, actitudes, capacidades tcnicas y manera de proceder 2
favorece el dilogo, apoya la comunicacin no-violenta y permite el acercamiento entre ellas.
La persona practicante de dilogo idealmente tiene una serie de actitudes y de capacidades. Nadie
nace con todas, pero se pueden desarrollar y profundizar. Algunas habilidades y competencias
centrales son:
Pre
dad
gun
iali
arc
tar
ltip
Mu
Aut
orre cha
flexi
n Escu
Vis
in
bases conceptuales
r
tetiza sist
m
Sin ica
Multiparcialidad. Se refiere a no tomar partido; es decir, no ponerse a favor de una las partes
del conflicto sino abogar por el proceso de llegar a salidas para un acuerdo satisfactorio. Muchos
textos se refieren a la neutralidad o imparcialidad de una tercera parte. Igual, es difcil imaginar
que alguien sea totalmente neutral o imparcial. Otro trmino es la equidistancia o equicercana,
que implica que la persona que sirve de tercero tiene empata con y escucha a todas las partes.
Existen preguntas frecuentes acerca del rol y los principios de la facilitacin, tales como: hay
neutralidad e imparcialidad? en qu medida las personas que desempean el rol de facilitacin
deben dominar los temas sobre los que versa el dilogo? debe la facilitacin dar respuestas y
soluciones?
27
comunicacin entre aquellos que tienen un fuerte inters en la temtica o la situacin y puedan
2 expresar e intercambiar sus necesidades, intereses y aspiraciones y llegar a acuerdos, en la medida
de sus posibilidades. Practicantes de dilogo deben preguntarse siempre si en el tema, en ese
contexto, en tal situacin, pueden desempearse de manera neutral?
La multiparcialidad est ligada al criterio de justicia. Lo difcil de ella es el manejo de los propios
prejuicios, valores, sentimientos y necesidades de actuacin y protagonismo. En el contexto de
la transformacin de los conflictos a travs del dilogo, la imparcialidad tiene que ver con que las
decisiones se tomen bajo criterios aceptables para todas las partes involucradas, sin la influencia
directa o indirecta, visible o soslayada, de quien facilita.
La imparcialidad no supone que todos los actores involucrados sean tratados de la misma forma,
sino que el trato sea con base en criterios aceptados por todos y predecibles, con los cuales se
eviten la arbitrariedad y la parcialidad. En el caso concreto de practicantes de dilogo resulta
importante que tengan claros sus valores, posiciones y sentimientos en relacin con el tema del
espacio de dilogo que estn apoyando, con el fin de que no se conviertan en obstculos para la
comunicacin entre las partes.
El rol de practicantes de dilogo debe asegurarles imparcialidad a las partes del dilogo, mediante
el autocontrol, la manifestacin sincera y abierta de s mismo, la escucha activa, la transparencia
acerca de la manera como est estructurado un proceso de dilogo, y la autorreflexin.
Escucha. Es la capacidad para disponerse a recibir adecuadamente los mensajes de las partes
involucradas, y entender sus intereses y necesidades, sin hacer juicios. La escucha genuina es
bases conceptuales
suspender el propio juicio y mantener el inters en lo que transmite una persona en un dilogo.
4.1.1 Escucha activa en la pg. 77
Preguntar. Se debe indagar, cuestionar mediante preguntas que permitan abrir el inters y
entendimiento mutuo entre las partes y lleven a la autorreflexin de una persona o grupo. 4.2
Formular preguntas en procesos de dilogo en la pg. 85
28
Autorreflexin. La persona que facilita un dilogo tiene que conocerse a s misma y tener claros
sus valores y tambin sus puntos dbiles. Y exponerlos y vivirlos de manera integrada. Su presencia 2
les permite a los otros explorar, conocer, intercambiar, generar opciones y tomar acuerdos.
Una tarea especfica de practicantes de dilogo suele ser facilitar los encuentros y diversos
momentos del proceso. Por ello reflexionar y diferenciar la facilitacin, de otros roles, es importante
para evitar confusiones en la prctica; por ejemplo, diferenciar entre facilitar, mediar, capacitar,
asesorar y liderar. Si bien constituyen roles afines en cuanto al aporte al logro de objetivos comunes
en mbitos de dilogo para la transformacin de conflictos, es importante clarificar lo propio de
cada rol en cuanto a su objetivo especfico y al desempeo esperado de parte de quien lo practica;
teniendo en cuenta que una misma persona puede cumplir varios roles en un mismo proceso. Esto
exige un mayor nivel de autorreflexin y diferenciacin de cundo se hace qu. El siguiente cuadro
comparativo es una base para esta reflexin:
bases conceptuales
Rol Objetivo Desempeo
29
2 Rol Objetivo Desempeo
Estas tareas deben ser adaptadas a los contextos especficos, los temas y las caractersticas
culturales y sociales de los actores involucrados en el dilogo:
Favorecer la comunicacin
Practicar y solicitar la escucha activa.
Proponer preguntas orientadoras, poderosas y vinculantes.
Tratar interrupciones, distracciones e interferencias.
Resumir la esencia de los aportes, si es necesario.
30
Proponer herramientas que favorezcan la participacin.
Visualizar el proceso sistmicamente (viendo las relaciones entre momentos y con los
2
productos).
Cmo debe ser el comportamiento de una persona que facilita un proceso de dilogo,
en nuestros entornos especficos?
Sensibilidad y respeto con los aspectos culturales y sociales de los actores que participan en
bases conceptuales
el dilogo (edades, gneros, valores, creencias y costumbres).
Apertura a las propuestas, necesidades y opiniones de las personas y grupos.
Integracin de la cabeza (pensamientos, opiniones, tcnicas) con el corazn (emociones,
sentimientos, aspiraciones) y las manos (la prctica, el hacer, las soluciones).
Transparencia y honestidad para clarificar los alcances y lmites de su rol y la base de su
competencia.
Coherencia entre lo que dice y lo que hace, especficamente en cuanto a inclusin,
participacin, escucha y flexibilidad.
31
1
6
3. Las fases de un proceso de dilogo
para transformar conflictos
3
El modelo de fases tpicas de un dilogo describe en orden cronolgico la secuencia del mismo.
Igual que con las fases del conflicto, lo importante es tener en claro que es un modelo; pues un
proceso de dilogo no es lineal (Pruitt & Thomas, 2008).
Entender los diferentes pasos de un dilogo y sus interdependencias le permite a la persona que
facilita un dilogo: a) saber en qu momento est y qu requiere, y b) reflexionar y preparar los
otros pasos.
Se diferencian varias fases que son interdependientes: la exploracin sirve para determinar si
una tercera parte puede apoyar a una situacin de conflicto. Si es as, sigue un anlisis ms a
fondo del contexto, y la valoracin de varias opciones de intervencin. Si hay decisin para una de
las opciones, se disea la intervencin y se implementa (un proceso tendr varios eventos, que
Grficamente, este es un proceso de dilogo con relacin entre sus diversos momentos:
Implementacin
y acuerdo
Diseo
Exp
lora
ci to
n Anlisis ien
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Se
33
1
6
3.1 Exploracin
La fase exploratoria es muchas veces la menos visible en un proceso de dilogo. En esta fase,
practicantes de dilogo indagan por el contexto y las condiciones existentes para un proceso
de dilogo, y cules roles se van a tener incluyendo el de la persona practicante de dilogo. A
pesar de su frecuente invisibilidad constituye una fase clave, que para hacerse bien requiere 3.1
identificar cules intervenciones no sirven y cules inclusive pueden hasta hacer dao. Requiere
tener la informacin necesaria y algunos criterios para evaluarlo y tomar la decisin adecuada, y
estar conscientes de que habr otras formas de abarcar el conflicto en cuestin; dependiendo,
por ejemplo, de la madurez del conflicto (por ello la predisposicin de las partes). 2.3 Fases
del conflicto en la pg. 17. En esta fase es recomendable realizar un mapeo de los actores
involucrados en el conflicto.
exploracin
Implementacin
y acuerdo
Diseo
Exp
lora
ci to
n Anlisis en
i mi
gu
Se
35
1
6
3.1.1 Mapa de actores
Objetivo
El mapa de actores es til para entender y abordar conflictos. Responde a la necesidad de analizar
quines son los actores involucrados en y afectados por el conflicto, cules son sus intereses y
posibilidades de influencia, y cules son sus relaciones. 3.1.1
Descripcin
El mapa de actores es una tcnica que visualiza los actores claves y sus relaciones en un conflicto
dado. Esto permite analizar sus intereses, su importancia e influencia sobre una situacin.
Aplicacin
Para evitar sesgos y puntos ciegos, un buen anlisis se basa en varias fuentes de informacin y se
actualiza con frecuencia. Se puede hacer de manera colectiva y visualizada en un taller, con trabajo
posterior para investigar puntos abiertos.
Lluvia de ideas de actores. Hacer una lluvia de ideas: quin est involucrado en el
conflicto? Quin est afectado? Quines ms son potencialmente capaces de jugar el
mapa de actores
Tercer Lado? 2.6 Roles en el dilogo en la pg. 23
Visualizar relaciones entre actores. Discutir y visualizar las relaciones con diferen-
tes tipos de lneas, para diferenciar los tipos de relacin.
37
Francia y Hutus Tutsis
Zaire Uganda
Habyarimana
& Seate RPF
Partido
FAR
3.1.1
Habyarimanas
Comunidad Gob. Tutsi Paul
Internal. Belga Diaspora Kagame
Maquinaria
Interahamwe
Propaganda
Hutu
OAU Tanzania
Residentes
Tutsis y
UNSC Modera-
dores
Romeo
Dallaine
Tropas
UNAMIR
Analizar motivos. Analizar los motivos de las partes (puede hacerse en tres grupos de
mapa de actores
personas, para tres actores importantes) mediante el anlisis de sus posiciones (lo que
dicen que quieren), sus intereses (lo que quieren en esta situacin) y sus necesidades (b-
sicas, no negociables). Puede usarse la imagen de las capas de una cebolla:
Posiciones
La demanda formal, oficial que asumen
las partes y que piensan defender
Intereses
La motivacin detrs de la posicin, lo
que los involucrados realmente quieren
en una situacin especfica
Necesidades
Los requerimientos fundamentales para
la supervivencia que no son negociables
38
Identificar potenciales. Quines podran actuar como Tercer Lado? 2.6 Roles en
el dilogo en la pg. 23. A quines habra que involucrar desde otros niveles?
Pocos
Tipos de actores Enfoques de la construccin de la paz
Nivel 1
Mximos dirigentes
Se centra en negociaciones a alto nivel.
Enfatiza el alto al fuego.
3.1.1
Lderes polticos/militares/religiosos de Dirigido por una nica personalidad
alto nivel con gran visibilidad. mediadora claramente visible.
Poblacin afectada
Nivel 2 Talleres para la resolucin de
Lderes de grado medio problemas.
Lderes respetados en diversos sectores. Formacin en la resolucin de
Lderes tnicos/religiosos. conflictos.
Acadmicos/intelectuales. Comisiones de paz.
Equipos interno-parciales.
Muchos
Promotores de la comunidad. traumas posguerra.
Funcionarios locales de sanidad.
Lderes de campos de refugiados.
Requerimientos
mapa de actores
En taller de 2 horas hasta 4 horas. Tablero, tarjetas, marcadores e instrucciones.
Recomendaciones
Cada mapa de actores es un resultado de la interpretacin subjetiva de quienes participan en el
ejercicio, y refleja un momento especfico. Es importante retomar el anlisis cada cierto tiempo.
Para hacer mapas de actores, complementar con 2.6 Roles en el dilogo en la pg. 23,
3.2.1 Matriz de anlisis del conflicto en la pg. 43
Recursos
ziglablog.com.ar. El mapeo de actores como herramienta visual para el diagnstico de un
programa. Web. ziglablog.com.ar/2013/01/17/el-mapeo-de-actores-como-herramienta-visual-
para-el-diagnostico-de-un-programa/
Snchez, Wimer Emilio y Ronny Alberto Barahona. (s. f.). Cmo analizar los conflictos?. Power
Point. Universidad Nacional Autnoma de Honduras (UNAH). Web.
39
1
6
3.2 Anlisis del conflicto
La fase de anlisis empieza cuando una persona o un grupo ha tomado la decisin de involucrarse.
Sirve para entender el contexto, quines estn involucrados (actores), las posiciones, intereses y
necesidades de las partes, sus relaciones y los factores dinmicos.
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3.2.1 Matriz de anlisis del conflicto
La matriz que se presenta a continuacin, se basa en preguntas de mtodos probados y sirve para
analizar un conflicto de manera participativa y acercar actores para que ellos mismos puedan
reflexionar juntos4 .
3.2.1
Identificacin Historia
Cul es el conflicto? Cundo y cmo empez el conflicto?
De qu manera se ha desarrollado?
Cules son los hechos ms destacados?
Actores Recursos
Quines estn directamente implicados en Cules bienes materiales estn en juego
el conflicto? entre los actores? (agua, tierra, vivienda).
Quines estn involucrados Cules bienes simblicos estn en juego
indirectamente? entre los actores? (poder, participacin,
Existen alianzas o coaliciones entre identidad).
personas y grupos? Entre quines? Qu
buscan?
Factores Problemas
Cules factores aumentan la divisin Cules son los problemas asociados al
matriz de anlisis
(por ejemplo, desigualdad, reglas que conflicto?
marginalizan un grupo), Cules otros conflictos estn asociados a
Cules factores disminuyen la divisin? aquel identificado como principal?
Cules factores ms existen, y cmo estn
interrelacionados?
Dnde hay vnculos frgiles que permiten
cambiar las dinmicas?
Poder Valores
Qu condiciones de poder tiene cada uno Cules valores se identifican en la situacin
de los actores respecto a los dems? planteada?
Cmo es la relacin? (simetra/asimetra) Qu relevancia tienen estos valores en la
Alguna de las partes tiene poder suficiente transformacin del conflicto?
para imponer a otros su decisin? Cules valores prioriza cada parte en su
sistema de orden jerrquico?
4 Esta matriz de preguntas fue desarrollada por Alejandro Nat y colegas a base de varios mtodos
probados. Aqu se presenta una versin ampliada.
43
Propuestas y contribuciones
Qu propondra para abordar el conflicto?
Existen posibilidades para espacios de dilogo?
Quin tiene legitimacin para convocar?
3.2.1 Cules actores claves pueden contribuir en el abordaje del conflicto?
El anlisis de actores pregunta tanto por quienes estn implicados directamente como por los
actores afectados e involucrados indirectamente. Es necesario preguntar tambin por alianzas,
coaliciones y otro tipo de relaciones que puedan existir entre actores. Lo fundamental en este
anlisis, ms all de la identificacin y descripcin de actores, es comprender para qu estn
involucrados; es decir, cules son sus necesidades, intereses y posiciones. Figura 20. La cebolla
en la pg. 38. Al analizar organizaciones, tener en cuenta que no son monolticas. Puede haber
facciones ms duras y ms blandas, y actores de cambio en ellas que pueden facilitar el dilogo.
matriz de anlisis
44
3.2.2 Anlisis de factores
Objetivo
Durante la fase de anlisis, cada practicante de dilogo busca saber dnde es mejor intervenir y
dnde hacer un efecto palanca. Tambin para las partes del conflicto puede ser muy til separar
a las personas de los comportamientos, y evitar generalizaciones. El anlisis de factores permite 3.2.2
identificar y relacionar los generadores del conflicto, y con base en esto determinar dnde incidir.
Es una herramienta prctica para entender y explicar las evoluciones no lineales y los cambios
polticos y sociales complejos, y para fomentar la creatividad en la bsqueda de soluciones.
Descripcin
El anlisis de factores se hace mediante una serie de pasos que conducen a tener una foto de
un momento del conflicto con los temas claves y sus interrelaciones. Mirando este conjunto, se
pueden identificar patrones y definir opciones de intervencin para la transformacin del conflicto.
Aplicacin
Norbert Ropers propone los siguientes pasos bsicos en el anlisis de conflictos a partir del enfoque
de la dinmica de sistemas (Ropers, 2008):
Definir las fronteras del sistema. Es importante reflexionar sobre las variables prin-
cipales que tienen un impacto en el rea particular que se est tratando; por ejemplo, el
proceso de paz en una regin en crisis. Lo que queda fuera de esta rea se considera como
entorno que influye en el sistema a travs de ciertos parmetros.
anlisis de factores
Identificar los temas claves. Los flujos y las brechas que se producen entre ellos, y
la forma en que influyen en el nivel base de los distintos temas. En un paso posterior, se
recopila informacin sobre estos factores para determinar su fiabilidad y validez.
Se vinculan los factores mediante flechas que reflejan la influencia. Puede ser que refuer-
cen y aumenten, o que debiliten y disminuyan (ver figura 23).
45
Disputa de los lderes Implementacin
dentro de las partes de las disposiciones
por la poltica de paz del acuerdo de paz
Escepticismo pblico
Apoyo pblico a la paz
con respecto a la paz
Figura 23. Procesos de paz desde una perspectiva de la dinmica de sistemas (Ropers, 2008)
Requerimientos
Los factores se pueden explorar de manera individual, como ejercicio de anlisis, o como ejercicio
participativo. Este ltimo puede tomar de medio da hasta dos das, y requieren investigacin
previa.
anlisis de factores
Recomendaciones
Es importante formular bien los factores, lo cual puede tomar bastante tiempo. Como se trata del
anlisis en un momento especfico, vale la pena actualizarlo.
2.2 Dimensiones del conflicto en la pg. 14, 2.3 Fases del conflicto en la pg. 17,
3.1.1 Mapa de actores en la pg. 37 y 4.3.4 Lnea de tiempo en la pg. 109
Recursos
Ropers, Norbert. (2008). Transformacin sistmica de conflictos: reflexiones acerca del conflicto y
del proceso de paz en Sri Lanka. Berghof Foundation. Web.
46
3.2.3 Accin sin Dao: conectores y divisores
Objetivo
El anlisis de conectores y divisores permite entender la situacin y da elementos para disear
el proceso de dilogo de una manera sensible, aumentando lo que conecta a las partes y
disminuyendo los factores que las dividen. Este anlisis permite redisear el proceso en caso de 3.2.3
potenciales impactos negativos.
Descripcin
La herramienta pertenece al enfoque de sensibilidad al conflicto desde la perspectiva de accin
sin dao y consiste en unas categoras de anlisis del contexto en el cual se quiere intervenir. Para
evitar que los procesos de dilogo que se diseen e implementen resulten dainos sin querer, es
importante analizar bien la situacin y valorar los probables impactos.
Aplicacin
Este anlisis parcial forma parte de la fase de anlisis y se puede actualizar o hacer de manera
participativa en la fase de diseo y en la implementacin.
47
mbitos Conectores Divisores
48
Contexto del conflicto
Programas de accin
humanitaria
Divisores o desarrollo Conectores
Sistemas e Sistemas e
instituciones
Actitudes y acciones Mandato
instituciones
Actitudes y acciones
3.2.3
Valores e intereses Recaudacin Valores e intereses
Opciones
Opciones
(diferentes) de fondos (diferentes)
Experiencias Organizacin Experiencias
(diferentes) sede central (diferentes)
Smbolos y ocasiones Smbolos y ocasiones
Redisear
Redisear
Requerimientos
El anlisis puede hacerse de manera individual o en un taller de duracin desde dos horas hasta
un da, dependiendo de la informacin disponible. Se requiere visualizacin (mediante tarjetas o
video beam) y una sala de taller.
Recomendaciones
Es clave tener informacin sobre el contexto: informacin directa de partes; de anlisis ya hechos,
y de varias fuentes ms. Tener apertura a identificar y sealar aquella informacin no conocida y
recaudarla posteriormente.
Recursos
Fundacin para la Cooperacin Synergia / Universidad Nacional de Colombia (UNAL) / Agencia Suiza
para el Desarrollo y la Cooperacin (Cosude) / Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional
(GIZ) / Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). (2011). Accin sin Dao como
aporte a la Construccin de Paz: propuesta para la prctica. Bogot.
49
1
6
3.3 Diseo del proceso de dilogo
Con base en la informacin recaudada en el anlisis, se disea el proceso de dilogo: cmo preparar
a las partes, cundo y dnde hay espacios de dilogo, cmo se intercalan, quines facilitan. Es
un trabajo iterativo, hecho con base en conversaciones con las partes. Aunque no hay patrones,
algunos elementos forman parte de varios procesos, como los momentos de obtener el mandato 3.3
o la luz verde de las partes, eventos de inicio en los que se presentan quienes tienen el papel de
facilitar, rondas de dilogo directo, rondas de conversaciones bilaterales, comunicaciones externas,
etc. Estos elementos se pueden plasmar en un plan de trabajo, o como arquitectura del proceso.
En esta fase es tambin importante pensar en los recursos necesarios y la distribucin de los roles.
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3.3.1 Preparacin del dilogo
A continuacin se resumen aspectos que se deben reflejar y tener en cuenta en el diseo e
implementacin de un proceso de dilogo; el formato del dilogo y los asuntos logsticos y
culturales influyen mucho en el xito del proceso. La lista sirve como chequeo; la aplica el equipo
o la persona encargada del diseo y se usa para el seguimiento durante la implementacin.
3.3.1
En el diseo de un proceso de dilogo y su implementacin, son muy importantes algunos aspectos
conceptuales y prcticos. El buen diseo se basa en los siguientes tipos de capacidades:
Logstica
La estructura de apoyo y de recursos para que el proceso de dilogo se d, prev al menos los
siguientes aspectos:
53
-- Documentacin.
-- Facilitacin.
-- Comunicacin.
Recursos financieros.
3.3.1 -- Quines los proveen?
-- Con quines relacionarse?
Estrategia de comunicacin.
Objetivo
-- Que defina el cambio que se quiere ver; debe ser lo ms realista posible.
-- Debe ser concertado entre convocantes.
Sede
-- Segura.
-- Cmoda.
preparacin del dilogo
Convocatoria y seguimiento
-- Canal de invitacin (idioma, electrnico/carta fsica/personal).
-- Confirmacin por parte de actores invitados.
Organizacin de salas
-- Que tenga elementos para visualizacin.
-- Que sea un especio que evite jerarquas y divisiones.
-- Que tenga la mayor cantidad de luz y aire natural posible.
54
-- Canales de comunicacin entre representantes y bases.
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1
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3.3.2 Reflexin de nuestras prcticas de paz (Matriz RPP)
Objetivo
La herramienta aporta preguntas para hacerse en la fase de exploracin y anlisis de la seleccin
de opciones de intervencin (dilogo u otro?). Ayuda a evitar puntos ciegos tambin en otros
procesos, pues aporta una serie de aspectos claves que deben ser tenidos en cuenta. Los conceptos 3.3.2
elaborados desde la prctica de dilogo permiten analizar y tomar decisiones sobre:
Con quines se debe trabajar? Cules actores y partes involucradas son ms importantes?
Para qu trabajar sobre esos elementos y con esas personas? Son slidas las razones para
el abordaje elegido?
Descripcin
La matriz RPP es una ruta crtica para planear iniciativas de Construccin de Paz relevantes, que
visualiza qu analizar y tomar en cuenta para tomar decisiones en una actividad o proceso de
Construccin de Paz. Invita a analizar el enfoque, con quines trabajar y a explicar las hiptesis
de cambio. Ayuda a tener coherencia entre el anlisis, la generacin de opciones estratgicas y la
formulacin de hiptesis de cambio.
El proceso de aprendizaje RPP ha mostrado que todas las actividades de Construccin de Paz
tienen bsicamente alguno de los siguientes focos: o intentan trabajar con muchas personas, o
buscan llegar a personas claves para contribuir a la paz. Adems los tipos de cambio se dan en dos
Cualquier inciativa de Construccin de Paz puede ser ubicada en una de las cuatro celdas de la
Matriz, y algunas en ms de una celda.
57
Para que se articulen las contribuciones de diversas inciativas para la paz, es necesario buscar
vnculos entre ellas. El primer vnculo importante es entre el nivel individual y el nivel sociopoltico.
Una iniciativa que abarca cambios a nivel individual pero nunca se vincula al nivel sociopoltico no
va a tener efectos en la paz. Si se mira el caso opuesto, las experiencias muestran que no es tan
probable que una accin a nivel sociopoltico afecte de manera significativa a nivel personal.
3.3.2 El segundo vnculo importante es el de muchas personas, a personas claves; y viceversa. Este
vnculo se refiere al nivel sociopoltico. No es necesario que una agencia u organizacin implemente
sola todas las actividades, sino que establezca vnculos estratgicos con otras.
A nivel interinstitucional
reflexin de nuestras prcticas de paz
sociopoltico
Cambio
Hiptesis de cambio
Visin:
El Futuro deseado (cambio social; paz)
Aplicacin
Identificar la situacin actual y la situacin futura, y la brecha entre ellas.
En un anlisis del conflicto que sea til para luego determinar las acciones, las preguntas
claves son:
Qu hay que detener? Factores y acciones sin los cuales no hubiera conflicto o este
sera muy diferente.
58
Qu hay que fortalecer? Cules temas en comn existen? Factores que vinculan y
cohesionan a las personas.
Con quines trabajar? Quines son los actores claves? Muchas veces las iniciativas
trabajan solo con la gente con la cual se tiene acceso fcil, marginando actores difciles
como lo pueden ser algunos gobiernos o actores armados. Se han mostrado iniciativas
efectivas que s trabajaron con aquellos actores. 3.3.2
Definir la situacin deseada ayuda a tener criterios claros sobre qu hacer. Esto se puede
hacer tanto a nivel de pas/regin/comunidad (lo que algunos denominan la PAZ con ma-
yscula), y tambin a nivel de lo que puede alcanzar una intervencin especfica. A partir de
all, se puede definir cul es la brecha entre la situacin actual y la deseada:
Cul es la situacin deseada? Cul es la propia visin de pas, regin, municipio, sector?
Qu hay que cambiar para ir de la situacin actual a la deseada? Cules son las
necesidades para el cambio que permiten llegar de la situacin actual a la deseada?
Una vez se ha elegido una opcin, se debe hacer la prueba de si es relevante y de si la hi-
ptesis de cambio es vlida:
Cul es el cambio deseado?
Definir el objetivo: Qu cambio se quiere alcanzar con la intervencin?
59
Cul es la hiptesis de cambio? Consiste en explicar por qu se considera que las
actividades conllevan a ese cambio (a nivel de la intervencin) y cmo este se vincula
con la visin a futuro deseada (PAZ) e identificada.
Finalmente, una vez ubicados el objetivo, la hiptesis de cambio y las opciones en la matriz,
es importante preguntarse por la coherencia entre ellas.
3.3.2
Recomendaciones
Esta herramienta sirve si quienes la aplican estn abiertos a aspectos que antes no vieron, y si
logran dejar algunas decisiones para el final realizando un anlisis con aceptacin de puntos ciegos
y perspectivas diferentes. Otra recomendacin es prestar la suficiente atencin a los vnculos con
personas u organizaciones que pueden aportar lo que la propia organizacin no puede. Si antes
de iniciar la RPP los actores ya tienen la idea de realizar un dilogo, es importante tener en cuenta
que hay varias opciones que complementan la iniciativa de dicho dilogo. En cuanto a la hiptesis
de cambio, se recomienda:
Definirla de manera muy clara y concisa, sin dejar margen a la ambigedad; evitar, por ejemplo,
frases generalizadas como contribuir a la convivencia pacfica.
Evitar definir actividades como objetivos. Si se quiere llegar a un cambio concreto, es muy
importante formular un objetivo claro de la inciativa.
Requerimientos
La matriz puede aplicarse de varias maneras: individualmente, como insumo para pensar en
reflexin de nuestras prcticas de paz
equipos de trabajo; o con grupos de personas, segn la fase y alcance del proceso de dilogo. La
matriz puede aplicarse en talleres desde de medio da de duracin, hasta de dos das de duracin;
para planear una intervencin teniendo la informacin requerida, explorada o investigada. En
cuanto a materiales, se requiere: matriz de RPP visualizada en papel de tamao grande; tarjetas;
marcadores; informacin sobre el conflicto que se aborda. Se recomienda hacer la visualizacin
mediante tarjetas.
Ejemplo
Los resultados presentados a manera de ejemplo, son fruto de un anlisis alrededor de la
reubicacin de poblacin vctima en Viterbo, Caldas (GIZ-Cercapaz, 2014, pg. 100). Fue realizado
por un equipo de practicantes de dilogo en mayo de 2013.
60
Situacin actual, situacin futura y la brecha
61
Opciones
mediano y
largo plazo. Charlas con Dilogo.
nios/as.
Reunin
conjunta de
la Accin
Comunal.
Cul es el cambio deseado? Armonizar la relacin entre las familias reubicadas y las instituciones.
Cul es la hiptesis de cambio? A travs del dilogo se generan acuerdos y acciones para el
mejoramiento de las condiciones de vida de las familias reubicadas.
Recursos
CDA Collaborative Learning Projects. (2009). Reflexiones acerca de la prctica de la paz. Manual
de capacitacin para los participantes. Web. http://www.cdacollaborative.org/media/90172/
RPP-I-Participant-Training-Manual_Spanish-Version.pdf
62
3.4 Implementacin del proceso de dilogo
La implementacin empieza cuando las partes estn de acuerdo, el equipo de facilitacin est
conformado y los recursos estn garantizados. Si no se ha podido hacer antes, se debe buscar
el mandato para facilitar el proceso. Segn el diseo, se planearn e implementarn diferentes
formatos. Se debe tener claridad respecto a que hay condiciones que tienen que ser cumplidas 3.4
antes de avanzar; por ejemplo: tener la apertura de las partes para el dilogo antes de realizar el
evento de arranque, y preparar a las partes por separado.
Cmo llegar a acuerdos? Es una pregunta muy relevante en esta fase. Para llegar a acuerdos hay
que pasar por una fase creativa de generacin de opciones, y evitar el esquema convencional de
tener que decidirse entre la propuesta de la parte a y la de la parte b.
La llegada a un acuerdo se basa, entre otras cosas, en qu se entiende por acuerdo. No siempre se
llega a una salida que complazca ciento por ciento a todas las partes. En cualquier caso, terminar
sin acuerdo puede ser mucho peor que llegar a un acuerdo que en muchos mbitos complazca a
las partes; entonces, ellas deben tener clara su mejor alternativa a un acuerdo negociado, antes de
vetar la posibilidad de un acuerdo. Hay una gama de grados de consenso que permiten: o volver
a informar y discutir, o que no todos tengan el mismo grado de satisfaccin. En algunos procesos
largos, se evidencia la validez de trabajar en un texto nico. Este se refiere al procedimiento y
recomienda que todas las propuestas, incluso las que generan controversia, sean integradas en
un nico texto que debe ser revisado paso a paso para que gane una amplia aprobacin. Otro
mtodo es incluir a tomadores de decisiones en un continuo y bien documentado proceso de
dilogo alrededor de las diferentes opciones sobre la mesa, para, as, buscar una construccin de
consenso llamada lugar comn.
En acuerdos, es importante superar la prctica tradicional donde las decisiones se toman por el
voto de la mayora a partir de posturas contrapuestas o adversarias. En el abordaje de conflictos
mediante el dilogo, se recomienda orientarse hacia el consenso (sin forzarlo). Consenso se define
como:
63
Acuerdo general donde no hay lugar para una oposicin duradera entre gran
parte de los intereses en disputa, en relacin con los asuntos sustanciales en
cuestin. Es un proceso que involucra la intencin de tener en cuenta los puntos de
vista de todas las partes en disputa, y reconciliar cualquier argumento en conflicto
(Ropers, 2013c).
3.4 El consenso requiere que quienes participan en el dilogo expresen formalmente su respaldo.
Existe una diferencia entre acuerdo unnime (todas las personas tienen que estar de acuerdo)
y consenso unnime (permite a las personas dar su aprobacin, aunque esta no sea su primera
opcin). Otro trmino es consenso suficiente, cuando la mayora de representantes de todos los
grupos involucrados en el dilogo estn de acuerdo con una decisin. Un consenso cualificado
significa que la decisin es incorporada cuando un cierto nmero de participantes lo acuerdan.
El xito del dilogo depende en parte de la necesidad de construir un consenso unnime en temas
procedimentales. Los temas sustantivos del dilogo deben surgir en una segunda fase del proceso.
El mejor abordaje es trabajar de manera colaborativa y multiparcial en todas las propuestas.
Ahora bien, es posible desarrollar formas aceptables para las partes de expresar un disenso sin
bloquear una decisin conjunta, admitiendo que una de las partes declare reservas especficas o
permanezca al margen indicando que su desacuerdo es individual pero que est dispuesta a dejar
que la gran mayora exprese su opinin.
La documentacin de los acuerdos es central. A las palabras se las lleva el viento, dice el adagio
popular; por ello, la elaboracin de un documento que recoja el proceso de manera clara, precisa
implementacin del proceso de dilogo
y aceptada por las partes es una ayuda fundamental para la transformacin del conflicto.
Implementacin
y acuerdo
Diseo
Exp
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64
3.4.1 Tetralema
Objetivo
El tetralema es un modelo que muestra que para cada decisin existen varias opciones. Las
opciones que propone el tetralema llaman a la creatividad para encontrar otras soluciones distintas
a blanco o negro, lo que t quieres vs. lo que yo quiero. Esto ayuda a las partes de un conflicto, 3.4.1
en un espacio de dilogo, a pensar en varias opciones.
Descripcin
El tetralema es una grfica de cinco rectngulos que permite plasmar diferentes opciones frente
a un problema. Se basa en el pensamiento hind y budista y es utilizado en el contexto sistmico.
A diferencia de la lgica binaria de la tradicin europea, el concepto postula que en cualquier
controversia existen cuatro perspectivas alternativas: postura A, postura B, la afirmacin de A y
B (tanto A como B), y la negacin de tanto A como B (ni A ni B). El filsofo budista Nagarjuna
introdujo una quinta postura llamada ninguna de estas, pero tampoco aquella, que tambin se
conoce como negacin doble. Norbert Ropers introdujo el tetralema en la transformacin de
conflictos.
Aplicacin
Explicar el modelo. Utilizar la siguiente figura.
tetralema
Ninguna de estas, Postura A Tanto A como B
pero tampoco
aquella
Evitar cualquiera
de las soluciones Ni A ni B Postura B
Ejemplificar. Exponer o identificar un ejemplo de una situacin ante la cual existen dos
opciones. Por ejemplo, queremos manzana (postura A) o pera (postura B) para postre.
Buscar opciones. Explorar opciones para posturas tanto A como B (en el ejemplo: man-
zanas y peras), ni A ni B (galletas), y para ninguna de estas (no tendremos postre, sino que
vamos a caminar despus del almuerzo). Y la otra: hablemos de otra cosa, no importa si
hay postre o no.
65
Requerimientos
Al usar el tetralema en un espacio de dilogo para generar opciones, se recomienda hacer una
sesin de una hora en la que se explique cmo se usa, y luego aplicarlo sobre el tema identificado
en el dilogo; esto puede tardar de dos a tres horas.
66
3.4.2 Cultura profunda e identidad
Objetivo
Este ejercicio ayuda a abordar temas profundos de una situacin conflictiva. Tiene como objetivo
conducir a las personas participantes a una reflexin sobre su identidad, que vas ms all de lo
obvio o visible en primera instancia; nombre, gnero, nacionalidad, etc. Entender la identidad 3.4.2
como algo por lo cual se vive, y no solamente algo para lo cual vivir. De este modo, el ejercicio
permite una sensibilizacin frente al tema, ampliando la percepcin, el panorama y la comprensin
sobre la importancia de este elemento (una de las cuatro necesidades bsicas humanas segn
Johan Galtung), en contextos de transformacin de conflictos.
Universo
Ecosistema
de la tierra
Organismos
animales/
vegetales
Especie
Raza
Cultura
Etnicidad
Ismos*
Comunidad
Roles**
Familia
* Patriotismo, religin,
ideologas, etc.
Persona/
** Profesin, roles, econ-
uno mismo
micos y/o de clase, grupos/
organizaciones, etc.
67
Descripcin
Este ejercicio consiste en una reflexin personal sobre la identidad, seguida de una reflexin grupal
sobre las diversas dimensiones de identidad que existen, basadas en el modelo de Dudley Weeks
(1981).
3.4.2 Aplicacin
Debido a lo profundo del tema, es muy importante pedir a las personas participantes hacer silencio
y escuchar muy atentamente mientras se brindan las orientaciones para el trabajo. Los pasos que
se proponen son:
1. Repartir a cada persona una hoja y pedir que la corte en ocho pedazos iguales.
2. Cada persona debe numerar sus ocho pedazos, en una esquina, del 1 al 8.
Ejemplos de respuestas:
Soy una mujer comprometida con la justicia social.
cultura profunda e identidad
8. Una vez se haya cumplido con este paso y todas las personas hayan botado un papelito,
lo cual toma cierto tiempo, la moderacin contina con la misma orientacin hasta que
al finalizar cada persona solo tenga tres papelitos. La seleccin de los papelitos que se
botan es individual, y cada persona, segn sus criterios y sin consultarlo ni comentarlo
con nadie, debe seguir las instrucciones que brinda la moderacin.
9. La moderacin hace algunas preguntas al grupo para saber inicialmente cmo le fue con
el ejercicio. Por ejemplo:
- Cmo les fue con el ejercicio inicial de responder a la pregunta Y t, quin eres?.
- Cmo les fue con las orientaciones de botar el papel al piso?
- Qu signific el hecho de botarlo al piso?
68
10. Reflexin sobre el resultado:
- Cuntas personas mantuvieron el papelito nmero 8 o 7? O sea, cuntas personas
tuvieron que indagar mucho e ir hasta lo ms profundo y pensar ms all de lo evidente
y obvio, para identificar la identidad que no quisieron botar al piso?
- Cuntas personas mantuvieron la 1-2? Es decir, para cuntas personas lo primero
que se vino a la mente es lo ms relevante, que no se quiso botar al piso? 3.4.2
11. Despus de la reflexin general sobre el proceso de identificacin y de priorizacin
de identidades y su resultado, se abre la ronda para aquellas personas que quieran
compartir con el grupo las tarjetas que mantuvieron en sus manos. Despus de un par de
intervenciones (o todas, si el tiempo lo permite y si hay inters de parte de las personas
en compartirlo), la moderacin comparte la grfica de las dimensiones de la identidad de
Dudley Weeks (figura 30).
12. En grupo se revisan conjuntamente las dimensiones que Weeks propone; se revisa en
qu medida la identificacin de las identidades de las personas participantes coincide
con estas y en qu medida coincide con el orden de las capas (las ms internas, las ms
externas, etc.).
13. La reflexin de cierre conduce a ampliar el panorama sobre lo que significa la identidad
(las identidades), y, adicionalmente, sobre la relevancia de este factor como necesidad
bsica humana, en el abordaje y la transformacin de conflictos.
Requerimientos
Recomendaciones
Este ejercicio puede detonar sentimientos profundos, especialmente al trabajarlo con grupos
tradicionalmente excluidos, como Mujeres, Jvenes, Indgenas, Afrocolombianos/as, Rom, etc. Es
un ejercicio muy sensible. Si se hace con las partes de un dilogo, simultneamente, debe ser bajo
condiciones de mucha confianza, empata y respeto.
69
1
6
3.5 Seguimiento despus del acuerdo
Tal como lo propone la Gua prctica de dilogo democrtico (Cuentas & Linares, 2013, pg. 35),
algunas herramientas que apoyan el seguimiento son:
La matriz de avance del proceso, que se trabaja con las partes del dilogo al final de cada
evento formal.
Las actas.
Los comunicados.
Las revisiones peridicas hechas por quienes juegan el rol de facilitacin y de apoyo en la
gestin.
71
1
3
Diseo
4 to
en
mi
Anlisis
i
gu
Se
6
4. Habilidades y competencias de practicantes
de dilogo para la transformacin de conflictos
4
Ser practicante de dilogo y apoyar a otros a transformar un conflicto implica una responsabilidad
grande en trminos ticos y requiere capacidades tcnicas y polticas. Algunas personas llevan el
ser practicantes de dilogo como un talento o un don. Facilitar dilogos puede considerarse un arte:
una persona carismtica que logra que ambas partes se abran y se dispongan para transformar su
situacin actual. Otras personas lo han aprendido por experiencia y con colegas, mediante el uso
de herramientas.
En esta seccin se presentan habilidades que a partir de la autorreflexin pueden ayudar a potenciar
el rol de tercera parte que muchas veces juegan quienes se desempean como practicantes de
dilogo. Se dividen en tres aspectos:
Habilidades de comunicacin.
Autorreflexin.
73
1
6
4.1 Favorecer la comunicacin
Los seres humanos, como seres sociales, no pueden vivir sin comunicarse. La comunicacin es
el acto por el cual una persona establece contacto con otra para transmitir un mensaje. En la
comunicacin intervienen principalmente los siguientes elementos:
Cdigo
4.1
Contexto
favorecer la comunicacin
El mensaje es lo que una persona transmite a otra que lo recibe. El canal es el medio por el cual
se enva y se recibe. El cdigo est constituido por los signos y algunas reglas empleadas en el
proceso de envo y recepcin del mensaje. El contexto es la situacin de referencia en la cual se
produce la comunicacin.
La comunicacin puede dificultarse por: (a) diferencias en la comprensin del mensaje, (b) ruidos
en los canales de comunicacin, (c) diferencias en los cdigos, (d) poca escucha por parte del/a
receptor/a, y (e) excesiva cantidad y confusin de la informacin suministrada por el/la emisor/a.
Cmo favorecer una escucha activa? Cmo transmitir adecuadamente mensajes y desarrollar
las distintas orejas? (Sarabia & Ortego & Torres).
75
1
6
4.1.1 Escucha activa
Escuchar es tal vez el regalo ms precioso que podemos ofrecer a otra persona
(). Cuando escucho no busco responder al otro, porque s que es l quien
conoce las respuestas. Esto significa que yo no pienso en lugar del otro. Escuchar
a otra persona implica recibirla, con el reconocimiento que esta persona tiene
de s misma, sin imposicin de la imagen propia. Esto tambin significa escuchar
abiertamente frente a todas sus ideas, sus proyectos, sus experiencias, sus
soluciones, sin interpretarlas, sin juzgarlas, dejando al otro el tiempo y el espacio
para encontrar su propio camino (Andr Gromolard).
4.1.1
La escucha activa sirve para establecer un proceso de comunicacin claro, enfocado y no-
violento entre las partes de un dilogo. Es utilizada para fomentar el reconocimiento mutuo entre
participantes, como interlocutores legtimos de un dilogo en el cual las personas requieren
comunicarse y ser escuchadas. Permite aclarar entendidos distintos y establecer un marco preciso
en un dilogo. Es una prctica que favorece la comunicacin entre quienes intervienen en un
proceso de dilogo.
Mediante la disposicin del cuerpo, los sentimientos y la mente, se evitan los propios prejuicios y
supuestos, para recibir adecuadamente el mensaje que otra persona ha enviado; para dar campo
a la otra persona y su mundo, y permitirle abrirse, sentirse escuchada y reconocida como una
legtima interlocutora.
escucha activa
comunicacin que facilitan la escucha activa. Algunos de ellos son:
La legitimacin: resalta solo los aspectos positivos de un mensaje, en los cuales hay una
aceptacin entre los diversos involucrados en el dilogo.
El reencuadre: es igual que retomar los diversos mensajes e informaciones que existen en
un momento y darles un orden especfico para la conversacin.
El parafraseo sirve para verificar si lo que alguien dijo es igual a lo que las dems personas
escucharon. La reformulacin se utiliza para despejar los elementos txicos de un mensaje y
reenmarcar las frases negativas de tal manera que sean aceptables para los diversos interlocutores
del dilogo. La legitimacin busca valorar las cuestiones positivas que surgen de las partes de un
dilogo cuando se tiene la certeza de que estas cuestiones son aceptables por todos.
El reencuadre sirve para retomar los temas centrales de un dilogo, enmarcar comentarios en
el contexto, clarificar implicaciones que no han sido mencionadas y crear un nuevo marco para
77
mirar una situacin o tema especfico en torno al cual se est dialogando. Se utiliza cuando existe
demasiada informacin sobre la mesa, o las partes se han ido por las ramas, o ha transcurrido
tiempo entre una sesin de dilogo y otra.
El resumen sirve para rescatar las ideas centrales y esencia de un mensaje, y volver a enfocar el
dilogo. Se utiliza cuando hay intervenciones largas, o al cierre de una sesin.
Aplicacin
Un ejercicio que puede utilizarse para hacer consciente la escucha activa
1. Formacin de grupos y asignacin de roles. Invitar al grupo a organizarse en
grupos de tres personas. Es recomendable que las personas de cada grupo ya tengan un
nivel de conocimiento entre ellas que les permita establecer una conversacin tranquila
y cmoda. Cada persona del grupo elige entre uno de los siguientes roles:
-- Habla. La hace la persona que va a responder a la pregunta planteada por quien orienta
el ejercicio, con sus propios pensamientos, sentimientos, experiencias y necesidades.
-- Escucha. La hace la persona que va a escuchar activamente a quien habla. Puede, si lo
necesita, escribir en un papel lo que escucha. Solo escucha, sin intervenir, hasta que la
escucha activa
persona que hable termine de hablar. Su intervencin al final solo puede ser mediante
preguntas, de ser necesarias.
-- Observacin. La hace la persona que va a percibir la dinmica de conversacin entre
quien habla y quien escucha, en los aspectos de disposicin corporal y gestos.
2. Escucha activa a partir de una pregunta. La persona que orienta el ejercicio escribe
la siguiente pregunta de manera que sea visible para el grupo, y la lee pblicamente:
Si viniese un hada madrina capaz de cumplir todos tus deseos, qu le pediras?. La
persona que habla responde a la pregunta compartiendo lo propio de la manera ms
completa posible. La persona que escucha solo escucha. Cuando la persona que habla ha
terminado, la persona que escucha dice: Si te he escuchado bien, lo que has dicho es,
y dice con sus propias palabras lo que ha escuchado. Si quien habla est de acuerdo,
la persona que escucha puede despus de haber dicho lo que escuch, formular otra
pregunta para ampliar informacin sobre el mismo tema. La persona que observa
manifiesta su percepcin, enfatizando la postura corporal de quienes intervinieron, la
similitud entre la respuesta dada por quien habl y lo dicho posteriormente por quien
escuch.
78
visible para el grupo, y la lee pblicamente: En este instante, usted se encuentra con
aquella persona con la que tena un conflicto y no lleg a una solucin. Qu le dice
a esa persona?. La persona que habla responde a la pregunta de la manera ms
completa posible. La persona que escucha solo escucha. Cuando la persona que habla
ha terminado, la persona que escucha dice: Si te he escuchado bien, lo que has dicho
es, y dice con sus propias palabras lo que ha escuchado, reformulando aquellas frases
que contengan agresiones, juicios u otros elementos negativos. Si quien habla est de
acuerdo, la persona que escucha puede despus de haber dicho lo que escuch, formular
otra pregunta para ampliar informacin sobre el mismo tema. La persona que observa
manifiesta su percepcin, enfatizando la postura corporal de quienes intervinieron y si
hubo elementos negativos en la comunicacin que fueron reformulados.
4.1.1
4. Cambio de roles y escucha activa mediante la tercera pregunta. El grupo
intercambia roles. Cada persona asume un rol distinto al que asumi en el paso anterior.
La persona que orienta el ejercicio escribe la siguiente pregunta de manera que sea
visible para el grupo y la lee pblicamente: En el contexto poltico, social y cultural de
nuestro territorio, actualmente cules son los desafos ms importantes para el dilogo
entre el Estado, la Sociedad Civil y el sector privado?. La persona que habla responde a
la pregunta de la manera ms completa posible. La persona que escucha solo escucha,
sin intervenir ni opinar, hasta que la persona termine de hablar. Cuando la persona que
habla ha terminado, la persona que escucha dice: Si te he escuchado bien, lo que has
dicho es, y dice con sus propias palabras lo que ha escuchado, resumiendo y resaltando
las ideas ms importantes. Si quien habla est de acuerdo, la persona que escucha puede
escucha activa
despus de haber dicho lo que escuch, formular otra pregunta para ampliar informacin
sobre el mismo tema. La persona que observa manifiesta su percepcin, enfatizando
la postura corporal de quienes intervinieron y si hubo un resumen con lo esencial del
dilogo.
A manera de sntesis, la escucha activa es disponer el cuerpo, las emociones y la mente para recibir
un mensaje, evitando prejuicios y supuestos. Sirve para una comunicacin clara, enfocada y no-
violenta (Rosenberg, 2006), entre las partes de un dilogo. Debe ser aplicada en todas las fases del
dilogo, y por todas las personas posibles.
79
Como no todas conocen esta tcnica, es til hacer ejercicios que permitan hacerla consciente y
practicarla. Existen tcnicas para esta prctica: el parafraseo, la reformulacin, la legitimacin, el
reencuadre y el resumen.
Tcnicas en la
En qu consiste? Para qu sirve?
comunicacin
80
4.1.2 Los cuatro lados de un mensaje
Los cuatro lados del mensaje es una herramienta que permite reflexionar acerca de las formas
de comunicarse y las diferencias entre el mensaje emitido por una persona y lo escuchado por su
interlocutor. El mensaje no es solo informacin. Este puede enviarse o recibirse en cuatro sentidos
distintos. Un mensaje puede ser dicho por una de cuatro bocas y escuchado por una de cuatro
orejas. Estos cuatro lados del mensaje son:
La apelacin es aquel lado del mensaje que contiene lo que quien emite el mensaje espera
de quien lo recibe.
El modelo de los cuatro lados del mensaje fue construido por Friedemann Schulz von Thun
(Siebenhhner, 1988) para comprender y hacer conscientes las diferencias que suele haber entre
lo que alguien comunica o expresa y lo que otra persona escucha y entiende. Un mensaje trae
varios contenidos a la vez, originando diversos entendimientos acerca del mismo. Los cuatro
Algunas personas suelen tener una escucha ms desarrollada, que otras. Los cuatro lados del
mensaje ayuda a tomar consciencia sobre qu se tiende personalmente a escuchar ms:
informaciones, asuntos relacionales, revelaciones de la persona o apelaciones. As, cada practicante
de dilogo puede construir ms claramente sus mensajes de acuerdo con lo que quiere y necesita
transmitir, y puede verificar si lo escuchado es similar o distinto en contenido a lo dicho por alguna
parte del dilogo.
81
Informacin
Apelacin
Relacin
4.1.2
Manifestacin de s
Un ejemplo para explicar los cuatro lados del mensaje puede ser el siguiente: en el contexto de una
alianza interinstitucional en la que participan entidades del Estado, organizaciones de la Sociedad
Civil y empresas privadas, en la que se han pactado reglas de juego para la cooperacin, entre
ellas la puntualidad y el cumplimiento de compromisos, una persona de la alianza, con amplia
los cuatro lados de un mensaje
capacidad para tomar decisiones, llega la mayora de veces tarde a las reuniones.
La persona que realiza la convocatoria advierte cmo esta situacin tiende a afectar la dinmica de
las reuniones, y decide comunicarlo a quien llega tarde la mayora de veces en la siguiente reunin
a la que nuevamente llega tarde. Cuando la persona llega tarde (la reunin inici a las 2 p.m. y son
las 3 p.m.), emite el mensaje: Son las tres de la tarde. Es esto lo que realmente quiere transmitir
la persona? Lograr esta frase el efecto esperado de que la persona que siempre llega tarde sepa
que su tardanza afecta la reunin?
82
Son las tres de la tarde
83
1
6
4.2 Formular preguntas en procesos de dilogo
Las preguntas son un medio de intervencin eficaz en los procesos de dilogo. No todas las
preguntas estimulan la reflexin y el dilogo constructivo. En los espacios de dilogo es importante
formular preguntas de calidad a partir de criterios que permitan que estas no sean muy generales
o tan sugestivas que ya contengan la respuesta. Ms bien, formular preguntas que provoquen,
llamen la atencin, despierten inters, estimulen el pensamiento, permitan varias opciones,
convoquen la participacin de muchos, orienten el proceso hacia el objetivo. Las preguntas que
4.2
permiten esto son aquellas que estn enfocadas y que permiten alternativas, y cuya respuesta
est en manos de quienes participan; estas abren la mirada a un mundo no conocido por quienes
participan.
Se presenta una tipologa que clasifica las preguntas, teniendo en cuenta el objetivo de la misma,
el pblico al que se le formula, la fase o momento del dilogo y la manera como se formula:
preguntas abiertas, cerradas, sistmicas, circulares, milagro, de abogado del diablo, hipotticas,
de contexto, de distincin, de opinin, sobre el futuro y para abrir el mundo interior de quienes
participan en dilogos.
Existen distintos tipos de preguntas, entre ellas las abiertas que sirven para extenderse sobre
un tema determinado, y ayudan a animar la participacin y a expandir el conocimiento y
comprensin. Las preguntas cerradas se utilizan para determinar u opinar sobre algo especfico;
pueden responderse solamente con s o no. Unas y otras tienen que ver con un contexto especfico
de interaccin entre el emisor y el receptor.
Que permiten abrir el dilogo: es decir, buscan que las personas definan o planteen posiciones.
Que sirven para centrar el dilogo: son las que apuntan a que aparezcan claramente los intereses
de los involucrados.
85
En un proceso de dilogo efectivo, las partes se abren a unos a otros y se
mueven hacia un entendimiento comn ms amplio y profundo. Esto requiere
la formulacin de preguntas que les motiven a compartir sus pensamientos,
experiencias de vida, necesidades, temores e intereses, en sus manifestaciones,
expresiones y propuestas.
Las preguntas se usan durante cada fase de un dilogo (en conversaciones bilaterales de exploracin
y facilitacin, y en los espacios mismos). Tambin sirven para la autorreflexin.
Evocan ms preguntas.
Preguntas sistmicas
Las preguntas sistmicas enfatizan la interconexin, van del pasado al futuro y del individuo a
las relaciones interpersonales, y amplan el espacio de las opciones imaginables. Estas preguntas
pueden ubicarse en los siguientes campos:
86
Relacional
Preguntas que diferencian las Preguntas que diferencian las
percepciones del pasado que tienen percepciones de las potencialidades del
distintas personas: entorno que tienen distintas personas:
Para quin (no) existe el problema? Cmo describira la persona X la
posibilidad o la amenaza?
Cul cree usted que era el papel de A?
Suponiendo que el problema
Cmo se produjo la situacin.?
desaparezca maana, quin lo notara
Para quines es provechosa la
situacin actual?
y a travs de qu lo notara? 4.2
Quin podra actuar a favor/en contra
Cmo habra actuado otra persona en de eso?
el lugar de C?
Individual
Figura 35. Preguntas sistmicas
87
Tipologa de preguntas
Tipo de
Uso Ejemplo
pregunta
de la monotona de 1 a 5?
Si compara la situacin actual
con la de hace un ao, cul es la
diferencia?
En qu se distinguen el
procedimiento A y el B?
Entre los argumentos escuchados
a favor de la posicin Z, qu
diferencias existen?
Por valores Revelar e intercambiar las propias Qu importancia tiene para usted
argumentaciones y justificaciones la nueva propuesta?
ampla el horizonte y promueve
Cmo interpreta usted lo que ha
autorreflexin y reflexin en el
sucedido en el grupo?
grupo.
Qu (no) le gusta de esta idea
planteada por x?
88
Tipo de
Uso Ejemplo
pregunta
Orientadas hacia Vislumbrar posibles cambios Para lograr este cambio, cules son
el futuro deseados o no deseados. las tareas ms importantes?
Si se vuelven a reunir en un ao,
qu tendra que haberse logrado?
Cules son los elementos que
en el futuro van a determinar
sus acciones?
89
Tipo de
Uso Ejemplo
pregunta
90
4.3 Moderar espacios de dilogo
Estructura con claridad los objetivos, la metodologa y una agenda para lograrlos.
En los espacios de dilogo, las persoans participantes son las protagonistas y son quienes deben
tener la posibilidad de explorar experiencias, identificar fortalezas y debilidades, y compartir
conocimientos, ideas y preocupaciones.
La moderacin exitosa comienza con una buena preparacin del espacio de dilogo. 3.3.1
Preparacin del dilogo en la pg. 53. Esta preparacin consiste en:
91
Disear el espacio de dilogo; es decir, pensar en quines convocan el dilogo y quienes
deben participar en la preparacin, los objetivos, contenidos, secuencias y la metodologa.
Planear el espacio de dilogo. Elaborar una gua con el paso a paso de la metodologa, los
materiales, responsables y recursos para cada paso.
La buena moderacin del espacio de dilogo depende de la claridad y precisin del objetivo, la
4.3 definicin de los momentos o secuencia, la apropiada seleccin de tcnicas, la buena distribucin
y manejo del tiempo y el adecuado cierre con los resultados obtenidos. La buena moderacin
combina en forma adecuada la observacin y abordaje de los aspectos visibles (temas, tcnicas,
hechos, productos) del espacio de dilogo, con los aspectos invisibles (percepciones, intereses,
poder, conflictos, emociones, aspiraciones, energa) de las personas participantes y la dinmica de
la relacin entre ellas.
Hay visualizacin; de manera que las informaciones, contenidos y hechos sean comunes y
visibles para las y los participantes.
92
Cundo y cmo trabajar en grupos o en plenarias
Las plenarias son espacios privilegiados para:
Unir temas y momentos del dilogo. Mantener el hilo conductor del dilogo.
Construir los acuerdos sobre las decisiones centrales del espacio de dilogo. 4.3
Los trabajos en grupos son espacios para:
La conformacin de grupos debe hacerse segn el objetivo y el momento del dilogo. Requiere
espacios adecuados para el trabajo, de manera que no haya interferencia entre unos grupos y
otros. Debe preverse el material requerido en cada grupo y visualizar, para cada grupo, el objetivo,
tema, metodologa, procedimiento de trabajo y tiempo disponible. Y prever quin cumplir el rol
93
1
6
4.3.1 Manejo de situaciones difciles
En los espacios de dilogo pueden presentarse situaciones que le crean dificultad a la persona que
cumple el papel de moderar. A continuacin se presentan las caractersticas de estas situaciones,
algunas hiptesis de por qu se presentan y algunas sugerencias de manejo de estas para quien
modera.
El manejo de situaciones difciles es una herramienta til para que las personas que moderan
espacios de dilogo se concienticen de los aspectos que le dificultan desempear de manera eficaz
su rol, y cuenten con elementos de comprensin de la situacin y pistas para un manejo adecuado
de la moderacin.
Estas ideas acerca de cmo manejar situaciones difciles se han ido construyendo a partir del
intercambio de experiencias entre pares que hacen moderacin de espacios de dilogo y otro tipo
Lo primero es la percepcin; es decir, darse cuenta de que hay rupturas en el flujo del evento,
prestar atencin y ver qu est pasando. Luego, analizar por qu se presentan las rupturas y cmo
remediarlas.
Esto puede explicarse por varias razones: el grupo est cansado; el grupo quiere ms accin; la
actividad actual ha cumplido su objetivo o ha estado desenfocada; algunas personas tienen otras
tareas que cumplir o estn ms interesadas en el intercambio con personas especficas; el tema
est siendo abordado de manera aburrida, o el grupo siente que est dando vueltas sin llegar a
conclusiones.
En esta situacin, un comportamiento adecuado por parte de la persona que modera sera:
95
Acelerar el ritmo de la actividad en la que se encuentra el grupo, hasta terminarla.
Si quien interviene es la persona que modera, acortar el tiempo previsto para su intervencin.
Explicar nuevamente el sentido de la actividad que se est realizando y su vnculo con los
objetivos del espacio de dilogo.
Introducir algn cambio en la tcnica, en caso que esta sea muy pasiva o fomente solo la
participacin de pocas personas.
Conectar la actividad con las expectativas e intereses mencionados por las personas
participantes.
Se presenta, entre otras razones, en personas a las que se les dificulta comunicarse en el espacio
de dilogo, que no se sienten cmodas en el grupo, que tienen temor a la crtica o que se sienten
molestas y no se atreven a expresarlo abiertamente.
Cmo manejar la situacin en la que algunas personas del grupo hablan demasiado?
Esta situacin es comn en la cultura latina, que privilegia la palabra verbalizada y usa el volumen
de la voz para dominar la conversacin. Participantes que hablan demasiado se perciben porque
es muy difcil detenerles cuando estn hablando, opinan sobre muchos temas, no escuchan, sus
opiniones son extensas y a veces se van por las ramas e interrumpen a otras personas.
96
Este comportamiento puede explicarse por una gran necesidad de visibilidad y reconocimiento de
estas personas en el espacio de dilogo, buscando aprobacin de sus opiniones, pensando mientras
hablan y no antes, y, en general, creyendo que deben ensearle algo a las dems personas. La
jerarqua tambin puede jugar un rol en este comportamiento.
Asignar roles en los que esas personas tengan que escuchar a las dems. Por ejemplo,
observar un trabajo en grupo, registrar y anotar las intervenciones de otras personas.
Esta situacin se explica, entre muchas posibilidades, por la tensin personal, no necesariamente
vinculada con el espacio de dilogo; por el sentimiento de ser incomprendido, con una lucha
interna por hacerse or, o por el sentimiento de inseguridad en relacin con las personas, los temas
o las tcnicas propuestas.
Solicitarle a la persona que seale hechos, ejemplos y no juicios sobre las personas.
No permitir ataques personales. Definir o recordar (si se acord al comienzo), las reglas del
juego relacionadas con el respeto a las personas.
97
Cmo manejar un ambiente de bromas y burlas entre participantes?
Esta situacin se hace evidente cuando el ambiente pasa de alegre a desordenado, hay
desconcentracin, es difcil tomar un orden para la palabra, hay bromas o burlas en torno a
intervenciones de las personas que participan, y no hay contribuciones relacionadas con el tema
del que se est hablando.
Aunque suene obvio, esta situacin se presenta por buen humor de las personas, bsqueda de
contacto y de reconocimiento entre ellas. Es necesario distinguir cuando detrs de las bromas hay
agresiones.
4.3.1 Por parte de quien modera el comportamiento adecuado es:
Aceptar y aprovechar el ambiente positivo, siempre que no haya bromas que molesten o
sean agresivas.
Si hay bromas pesadas, hacer evidente que hay una agresin o descontento.
98
4.3.2 Visualizacin
Es hacer comunes de manera grfica, hechos, informaciones, conocimientos y expresiones
(Candelo & Ortiz & Unger, 2003). En procesos de dilogo para la transformacin de conflictos, la
visualizacin sirve para:
Documentar aportes.
Motivar la participacin.
Construir juntos.
Orientar y guiar.
El uso de la visualizacin depende del objetivo y tema del dilogo, y del nmero de participantes y los
recursos disponibles, y se hace de acuerdo con las competencias, aspectos culturales y educativos
visualizacin
de las personas involucradas. Existen diversos medios para visualizar; los ms tradicionales han
sido el papelgrafo, el dibujo y el metapln (uso de tarjetas). Adems, se pueden utilizar los
siguientes medios, tambin en formas combinadas:
Cartelera.
Documento impreso.
Video.
Fotografa.
Sociodrama.
Sociograma.
Memoria grfica.
Cartografa social.
99
Ventajas y lmites de la visualizacin mediante tarjetas
Antes de usar cualquier tcnica es importante identificar sus ventajas y sus lmites de acuerdo con
el objetivo del proceso de dilogo, las competencias y condiciones del grupo de participantes y
los recursos disponibles. El metapln, como toda tcnica, tiene ventajas y limitaciones. El uso de
tarjetas en la visualizacin tiene las siguientes ventajas:
Hace que cada participantes piense y madure sus ideas antes de entrar a dialogarlas.
Las partes del dilogo requieren un registro minucioso de todo lo que se habla. La
visualizacin por tarjetas solo registra las ideas centrales.
Algunas resistencias al uso de tarjetas suelen provenir de personas que estn acostumbradas a
extenderse en sus intervenciones y ejercen un dominio sobre las dems a travs de la palabra. En
estos casos, se recomienda presentar con claridad las ventajas de la tcnica y no imponerla.
100
Regla Para qu
visualizacin
Los pasos son:
Si se busca anonimato, el/la facilitador/a recoge las tarjetas y lee cada una en voz alta. Si no
se necesita anonimato cada persona puede leer su tarjeta.
Aclarar el contenido de algunas tarjetas si es necesario. Cuando las ideas son muy confusas
se limita el anonimato, pues la explicacin verbal y personal se hace necesaria.
101
Pregunta
orientadora
4.3.2
Listados.
Tablas o matrices.
Mapas mentales.
La grfica anterior, con las tarjetas agrupadas, puede visualizarse en mltiples imgenes. Tres
ejemplos seran:
102
Bloques o paquetes temticos:
Tema A
Pregunta
orientadora
Tema B
Tema C
4.3.2
Tema D
Tema E
visualizacin
Pregunta
orientadora
103
Relaciones lgicas:
Pregunta
orientadora
4.3.2
La estructuracin de ideas
visualizacin
Tener en cuenta que cada persona tiene una manera distinta de ordenar el mundo. Evitar
la competencia entre los participantes por su manera propia de estructurar.
104
La estructuracin debe ser aprobada por el grupo. Si se presentan disensos, se
deben visualizar mediante seales. Por ejemplo: utilizar una seal en la tarjeta
donde hay disenso:
La visualizacin es una herramienta clave para moderar espacios de dilogo, y el uso de preguntas
es fundamental en ella. 4.2 Formular preguntas en procesos de dilogo en la pg. 85
4.3.2
visualizacin
Figura 42. Ejemplo de visualizacin con tarjetas
105
1
6
4.3.3 Percepcin
Objetivo
El ejercicio sirve para entender los distintos puntos de vista, replantear la idea o preocupacin por
quin est en lo cierto en un proceso de dilogo y proponer que distintas personas puedan tener
la razn a la vez.
Descripcin
El ejercicio de percepcin es una herramienta de sensibilizacin para diferencias y
complementariedades en las personas que participan en un dilogo. Se basa en la observacin
de un cuadrado que se dibuja paso a paso en el papelgrafo. En la medida en que se avanza se 4.3.3
pregunta al grupo de participantes cuntos cuadrados observa. A pesar de ser el mismo objeto,
cada persona ve una imagen distinta.
Aplicacin
1. Dibujar un cuadrado en el papelgrafo y preguntar al grupo qu observa.
2. Sobre el mismo cuadrado, trazar una lnea vertical por el centro y otra vertical preguntar,
y preguntar al grupo qu observa.
percepcin
3. Sobre el mismo cuadrado trazar dos lneas adicionales en forma horizontal y dos en forma
vertical, y preguntar al grupo cuntos cuadrados ve.
4. Invitar a que las personas compartan sus percepciones, a manera de una conversacin
espontnea acerca de cuntos cuadrados ven. Escribir en el tablero los nmeros que
las personas dicen. Pedir respuestas particulares, hasta que todas las posibles estn
incluidas.
107
5. Conformar grupos de acuerdo con el nmero de cuadrados que las personas ven (16,
17, 21, 22, 23, 24, etc...). Las que ven 16 cuadrados, forman un grupo; las que ven 21,
otro; las que ven 23, otro, y as sucesivamente. Invitarlas a que entren a un dilogo sobre
los cuadrados y que traten de ver quin tiene la razn. Permitir que dialoguen por unos
minutos, cada una tratando de demostrar el nmero de cuadrados que ve.
Requerimientos
El ejercicio puede ser realizado independientemente del nmero de participantes. Se realiza en 20
minutos y requiere papel tamao pliego y marcadores.
Recomendaciones
Es posible complementar las reflexiones del grupo con algunas ideas, como:
Para ver otros puntos de vista, se necesita escuchar y abrirse. Se necesita, por un momento,
dejar la posicin propia y atender la posicin de la otra persona.
Antes de llegar a una conclusin final, es necesario entender los distintos puntos de vista.
108
4.3.4 Lnea de tiempo
Objetivo
En el contexto de procesos de dilogo para la transformacin de conflictos, la lnea de tiempo sirve
para tener una perspectiva de la duracin del tema que se est tratando; analizar cmo los hechos
del pasado afectan en el presente, y planificar acciones futuras teniendo en cuenta lo ya ocurrido.
El ro de la vida, como una manera especfica de aplicar la lnea del tiempo, ayuda al mutuo
conocimiento entre participantes, al permitir que compartan la seleccin e interpretacin subjetiva
de importantes eventos de su vida o la reconstruccin histrica de los antecedentes del dilogo y
su contexto. El ro es un smbolo importante en algunas culturas, y el grupo debe asumirlo como 4.3.4
natural para reflexionar sobre sus vidas (utilizando el ro como smbolo).
Descripcin
La lnea de tiempo es una tcnica a travs de la cual se reconstruye la historia de una experiencia
o proceso (personal, organizacional, social o comunitario), basndose en hitos o acontecimientos
relevantes para quienes participan en l y sus relaciones con el entorno; relacionando el pasado,
el presente y el futuro.
La lnea de tiempo puede hacerse como una cronologa segn lapsos, con base en hechos o sucesos
y segn fechas, o puede hacerse mediante la metfora de el ro de la vida: una tcnica en la que
cada participante visualiza elementos importantes de su vida en orden cronolgico, en hojas de
papel grandes (posters), y los presenta a las dems personas. Puede hacerse tambin el ro de la
vida de una organizacin, un proceso social, una poltica pblica o una experiencia comunitaria.
lnea de tiempo
Aplicacin
1. Conformar los grupos con presencia de actores de diversas edades, o con base en la
experiencia en la comunidad o en el proceso que se espera reconstruir.
4. Dividir la lnea en perodos de tiempo. La lnea se divide con base en hechos que el grupo
considere importantes. Se pueden construir y utilizar smbolos para determinar dichos
sucesos. Pedir al grupo que detalle o estime las fechas de los sucesos.
109
El ro de la vida, una metfora para la lnea de tiempo.
Preparacin. Alistar el saln y adecuarlo en un ambiente relacionado con la actividad a
realizar. Preparar los sitios del dibujo: paredes, tableros, mesas o en el piso.
Cierre. Agradecer a cada persona (o grupo) el ejercicio realizado. Resaltar la rica expe-
lnea de tiempo
riencia acumulada en el grupo; por ejemplo, los lugares donde se ha vivido, la multipli-
cidad de trabajos realizados. Si es adecuado, resaltar que cada ro refleja lo importante
para la persona o grupo que lo dibuj. Recalcar que es algo subjetivo y no generalizable
o negociable (adaptado de Moussa, s. f.).
Recomendaciones
Hacer una demostracin o ejemplo de qu tener en cuenta en el dibujo del ro: los afluentes
significan experiencias o influencia de personas, libros, educacin, eventos. Las cadas o cascadas
significan cambios en tiempos difciles; posiblemente experiencias de aprendizaje. El fluir del
ro puede usarse como una metfora: las vueltas, los estrechos, las zonas ms amplias. Se debe
motivar al grupo a usar su imaginacin y a jugar con las metforas. Recordarles que se les invitar
a compartir sus dibujos con el resto del grupo, y que solo presentarn lo que se sientan a gusto
compartiendo.
Complementar con 2.2 Dimensiones del conflicto en la pg. 14, 3.2.1 Matriz de anlisis
del conflicto en la pg. 43, 4.1.1 Escucha activa en la pg. 77
Requerimientos
El ejercicio de la lnea del tiempo puede hacerse con grupos de cualquier tamao; pueden ser de tres
a seis participantes. Toma aproximadamente 90 minutos. Requiere hojas de papel de tamao poster,
crayolas, temperas y otros materiales de dibujo. Opcionalmente, recortes de peridico y revistas.
110
4.3.5 Juego de roles
Objetivo
En la facilitacin de procesos de dilogo, el juego de roles es una tcnica til para escenificar
situaciones de los actores del proceso. La escenificacin permite reflejar la situacin vivida,
encontrar formas de relacin especficas entre actores, descubrir qu puede estar pasando en
la relacin entre actores ms all del anlisis racional, vinculando emociones y sentimientos, y
reflexionar sobre ellas una vez se hacen evidentes y visibles.
Descripcin
Un juego de rol (traduccin tpica en espaol del ingls role-playing game), es una puesta en 4.3.5
escena en la que uno o ms jugadores desempean un determinado rol, papel o personalidad.
Cuando una persona hace un papel, significa que est interpretando un rol que normalmente no
ejecuta. Es un juego interpretativo-narrativo en el que los jugadores asumen el rol de personajes a
lo largo de una historia o trama, en la que interpretan dilogos y acciones. No hay un guin a seguir,
ya que el desarrollo de la historia queda por completo sujeto a las decisiones de los jugadores.
Puede proponerse un tema especfico en un contexto y una propuesta de roles. La imaginacin,
la narracin oral, la originalidad y el ingenio son primordiales para el adecuado desarrollo de esta
forma dramatrgica.
Aplicacin
En el juego de roles, la representacin de los personajes por parte de los jugadores se realiza en
tiempo real y de forma escenificada; incluso a veces con disfraces y uso de artculos.
juego de roles
La frmula narrativa. Consiste en definir un tema para la historia, el contexto en el
que se realiza (tiempo, lugar) y los personajes que conforman la trama.
La direccin del juego. Una persona desempea dirige juego. Sus tareas son preparar
y explicar el ejercicio y su objetivo; brindar atencin a la manera como se desenvuelve la
escena; velar por la seguridad e integridad de participantes, y controlar el tiempo y sus-
111
pender la historia cuando se considere que est cumplido el objetivo. Su papel es ms de
organizador o rbitro que narrador.
Reflexin. Las personas manifiestan los sentimientos que experimentaron durante el jue-
go de roles. Posteriormente, retoman escenas claves del juego de roles y reflexionan acerca
4.3.5 de la semejanza entre estas escenas, los comportamientos de los actores, la manera de
relacionarse, y sus propias vivencias en la vida cotidiana.
Recursos
Similar al juego de roles, existen otras tcnicas para la puesta en escena. Una de ellas es la llamada
Teatro imagen: un mtodo nacido en Brasil a partir del Teatro del oprimido, que utiliza el lenguaje
y las tcnicas del teatro interactivo para involucrar al pblico en asuntos claves relacionados con
conflictos, relaciones de poder en las comunidades y la sociedad. El mtodo consiste en usar el
teatro para representarle a un grupo un dilema que termina con un resultado negativo. Se les pide
entonces voluntariamente a personas del pblico que asuman el rol de uno de los actores en la
recreacin, nuevamente, de la escena, pero cambiando el guin de tal forma que se modifique
el resultado del dilema, para bien. Se les invita a imaginar nuevas posibilidades y soluciones, y
a intentar hacer que sucedan en ese momento. Como resultado de la tentativa del grupo por
solucionar el problema mediante el uso de la imaginacin, la participacin con el cuerpo, la
juego de roles
confianza, la diversin y la vigorosa dinmica interpersonal, los participantes aprenden que son
parte de la perpetuacin de sus situaciones conflictivas y se dan cuenta de que pueden convertirse
en la fuente de su propia transformacin.
GIZ-Cercapaz. (2014b). El Teatro para la Convivencia. Una adaptacin del Teatro Foro en el marco
de Cercapaz. Bogot: GIZ-Cercapaz.
Ejemplo
A continuacin, un ejemplo de caso (tema, contexto, situacin y roles) que puede ser
utilizado en la preparacin de un juego de roles en vivo:
5 Basado en un caso presentado por International Alert para el Diplomado de Empresas y Derechos
Humanos. GTZ-CERCAPAZ y Pacto Global, 2008.
112
esparcimiento de yacimientos) fue abandonada hace veinte aos por otra empresa
belga, cuando los precios del mineral bajaron y la guerra civil consumi al pas. Ahora
el precio del nquel en el mercado internacional ha subido, lo cual motiv a NHC a
crear una subsidiaria: la Compaa Progresea de Nquel (CPN), para que llevara a
cabo el negocio.
La guerra termin hace ya varios aos. Sin embargo, una desmovilizacin incompleta,
el crecimiento de pandillas juveniles, el aumento del narcotrfico y crimen organizado
sumados a un Estado dbil, han dejado al pas en una situacin de pocas garantas
en materia de seguridad y eficacia judicial. La CPN tiene 20 empleados en la capital 4.3.5
y otros 20 ms en el sitio de la concesin, incluyendo las contratistas de seguridad.
En este momento la CPN se encuentra en el proceso de escoger los sitios especficos
de explotacin dentro de la concesin; est realizando los estudios tcnicos y de
impacto social y ambiental, y buscando financiamiento de largo plazo en el mercado
econmico internacional para el desarrollo del proyecto.
Hace veinte aos, Lago Rico estaba poblado casi en su totalidad por la comunidad
indgena Apach, que viva de la pesca y la agricultura de subsistencia. Los Apach
son mayormente de religin catlica. La guerra civil caus desplazamientos de gente
hacia Lago Rico, incluyendo poblacin Afroprogresea y sobre todo de gente indgena
Maur, que son en su mayora protestantes. Al terminar la guerra lleg tambin un
nmero significativo de gente mestiza, que se apoder del poder local al obtener
juego de roles
la Alcalda. Los Apach an recuerdan a la anterior empresa belga y guardan una
combinacin de malos recuerdos, resentimientos, percepciones y supersticiones
sobre la actividad de esa compaa. Piensan que contamin el lago y redujo la cantidad
de especies de peces; que caus una sequa de tres aos; que gener esterilidad
entre los hombres e incentiv a las mujeres locales a dedicarse a la prostitucin. Los
Apach, los Maur y los Afros ahora compiten por una reducida cantidad de pesca y
tierra para cultivar. Esto ha generado peleas con machetes y a veces con armas de
fuego entre Apachs y Maurs, con varios heridos, y con muertos en dos ocasiones,
como producto de los enfrentamientos. Durante los ltimos diez aos, los Apach han
sembrado cardamomo en el lugar de la concesin actual de la CPN. La mayora de los
Apach piensan que la CPN es la misma empresa belga anterior y que va a traer los
mismos problemas. Ningn Apach, Maur o Afroprogreseo trabaja actualmente con
la empresa.
Acciones tomadas por la CPN y hechos relacionados con la concesin hasta la fecha
Al llegar a Lago Rico, la CPN se reuni con el Alcalde y acord hacer una donacin
de USD$100.000 dlares para proyectos de inversin social; y de esa manera,
conseguir la licencia sociopoltica para operar. El dinero fue depositado en la
cuenta de la municipalidad, pero la nica evidencia de inversin en la comunidad
fue una gran fiesta navidea.
113
La CPN construy una cerca alrededor de la concesin, y contrat una empresa
israel de seguridad privada, la Golan Security Systems (GSS). La GSS contrat
personal de la ciudad capital, mayormente exmilitares, y los equip con
subametralladoras UZI. En varias ocasiones el personal de la GSS ha disparado
contra intrusos, de da y noche, para asustarlos. Nadie ha resultado herido pero
toda la comunidad ha escuchado los disparos de las UZI.
Hace un mes, otra empresa minera extranjera que est iniciando un proyecto de
explotacin de nquel en el otro extremo del pas intent transportar equipos
gigantescos desde la capital al lugar de su concesin, acompaada por 250 policas.
El proceso requiri el desmantelamiento de un puente de paso en la carretera. Al
darse cuenta de esto, 500 activistas ecologistas apoyados por la ONG norteamericana
Defensores del Planeta ocuparon dicho puente, el da del viaje. Al enfrentarse con
la Polica, uno de ellos muri y 20 resultaron heridos, lo que llam la atencin de la
opinin pblica nacional e internacional.
Hace menos de un mes, en un municipio cercano a Lago Rico, un alcalde del partido de
oposicin al Gobierno convoc un plebiscito sobre un proyecto local de explotacin
de maderas. El plebiscito rechaz el proyecto, con un voto de 70% en contra. El
estatus legal de dicho referndum es cuestionable y est siendo analizado por la
Corte Constitucional. Varios actores nacionales e internacionales se han aprovechado
de este evento y de la opinin pblica generalizada, para realizar una campaa
antimultinacionales.
114
CPN ha tratado de explicar a los asesores del Gobierno, sin mayor xito, que realizar
los estudios de impacto social y ambiental tardar por lo menos ocho meses ms y
que, de acuerdo con las normas internacionales, ninguna entidad podr financiar el
proyecto hasta que estos concluyan.
juego de roles
Alcalda Lago Rico: le interesa llevarse bien con la empresa y ve
a las comunidades tnicas como opuestas al progreso.
Los anteriores roles se marcan a manera de ejemplo; se pide al grupo que los amplen
de acuerdo con la situacin del caso.
115
1
6
4.3.6 Investigacin apreciativa
Objetivo
La investigacin apreciativa o indagacin apreciativa, por su nombre inicial en ingls, appreciative
inquiry, es til para catalizar el cambio positivo en organizaciones y otros sistemas humanos. En las
prcticas de dilogo puede utilizarse en el momento de bsqueda de opciones entre las partes del
conflicto y de la identificacin de las expectativas de cambio a futuro6 .
Descripcin
Es una metodologa reflexiva inspirada en el trabajo de David Cooperrider, profesor de la Western
Reserve University, experto en comportamiento organizacional, quien ha observado a lo largo de 4.3.6
su experiencia que el cambio en la mayora de las organizaciones y en otros tipos de sistemas
(redes, alianzas, grupos, actores en conflicto) suele estar guiado por la bsqueda e identificacin
de problemas y la definicin e implementacin de estrategias para resolverlos.
Por tanto, la indagacin apreciativa es diferente al diagnstico que se centra en lo que est mal
y la definicin de estrategias para arreglarlo. La indagacin apreciativa implica el descubrimiento
sistemtico de lo que da energa o vida a un sistema existente, cuando este se encuentra en
su auge y es ms eficaz y ms constructivamente capaz, en trminos econmicos, ecolgicos
investigacin apreciativa
y humanos. Implica el arte y la prctica de hacer preguntas que fortalezcan la capacidad de un
sistema de aprehender, anticipar y realzar el potencial positivo. Moviliza la indagacin al elaborar
una pregunta positiva incondicional. El proceso seguido por la indagacin apreciativa consiste en
descubrir lo mejor de lo que ya es, soar e identificar lo que podra ser, y disear soluciones para
hacer realidad lo deseado a partir de semillas de xito existentes.
Aplicacin
Los cinco pasos de la intervencin apreciativa:
Descubrir: indagar por historias de vida que den fuerza al tpico afirmativo.
A travs de tcnicas narrativas 4.3.7 Contar historias en la pg. 119, o mediante un
proceso de investigacin grupal, utilizando encuestas o conversaciones apreciativas, el gru-
po va descubriendo experiencias positivas y habilidades presentes. Va acordando colectiva-
117
mente lo que funciona y lo que podra llegar a alcanzar, basado en el conocimiento pasado
y presente.
Destino: encontrar formas innovadoras para crear el futuro. Es planificar la accin para
ejecutar el sueo. Cmo puede el grupo asegurar la sostenibilidad de los cambios?
Definir
Destino Descubrir
Base positiva
investigacin apreciativa
Disear Soar
Requerimientos
Con grupos de hasta 18 personas, puede realizarse un ejercicio de investigacin apreciativa en
dos horas. A medida que aumenta el nmero de participantes, se requiere ms tiempo. Pueden
formarse subgrupos para abordar distintos tpicos afirmativos. Se sugiere utilizar visualizacin
mediante dibujos que favorezcan la creatividad.
118
4.3.7 Contar historias
Objetivo
Recurso potente en el que el saber est implcito, relacionado con las personas, y sirve para:
Reforzar la confianza mutua, promover empata y una base para el trabajo en equipo.
Descripcin
Contar historias es cotidiano y diario. El acto aparentemente simple y familiar de relatar constituye
un medio de evocar experiencias, emociones, sueos y puntos de vista. Por esto, contar historias
(story telling7 ) ha devenido en un instrumento de gestin, facilitacin y desarrollo de procesos de
dilogo. Las historias transmiten experiencias personales, grupales, organizacionales o colectivas,
de una forma tradicional, accesible y atractiva.
contar historias
Aplicacin
Hacer y contar relatos transforma las ideas bsicas que quedan de las experiencias, destacando
opiniones profundas y generando confianza y reconocimiento intercultural. Es un instrumento
sencillo, efectivo y til para completar un conocimiento analtico que con vivencias favorece la
mutua comprensin entre las partes de un dilogo acerca de sus intereses, roles y motivaciones, y
que sirve para explorar opciones estratgicas.
119
me parece especialmente positivo e interesante? Qu me ha emocionado o sorprendido?
Qu ha despertado objeciones en m? Qu me hubiera gustado conocer ms a fondo?
Qu tienen en comn los relatos? Conocidas y comentadas las historias, el grupo elige
uno o dos relatos para ser presentados en plenaria. Con el consentimiento de quien hace
la relatora.
4.3.7 Recomendaciones
No hay historias falsas o verdaderas sino distintas segn la persona, el lugar y el entorno en que se
relatan. Invitar a quienes narran, a que dejen conclusiones a los oyentes de la historia.
Requerimientos
Puede incorporarse como momento de un evento (encuentro, taller) o bien ocupar un da completo
de trabajo. Su realizacin requiere moderacin y debe estar vinculada a un tema especfico.
contar historias
120
4.4 Autorreflexin
Las herramientas que facilitan una introspeccin muy personal pueden ser abordadas tanto como
autorreflexin de practicantes de dilogo, como ser aplicadas con participantes en espacios de
dilogo. Si se propone a un grupo de participantes, no se puede obligar la participacin. Si una
persona tiene reservas, puede no participar en el ejercicio o puede participar y no presentar o
compartir los resultados con el grupo. 4.4
La reflexin de practicantes de dilogo acerca de su rol es un elemento vital en la aplicacin de los
conceptos y las herramientas. El apoyo a dilogos, ms all de la simple incorporacin de tcnicas,
es un proceso de aprendizaje que vincula a todos los actores involucrados.
autorreflexin
Retroalimentacin.
Asesora colegiada.
121
1
6
4.4.1 Estilos de comportamiento en conflictos
Objetivo
Esta herramienta es til para que cada practicante de dilogo haga consciente su estilo predominante
para el abordaje de un conflicto. En grupos en los que las personas parecen tener perspectivas y
actitudes similares en entornos difciles o tensionantes, la aplicacin de la herramienta puede
ser til para que el grupo identifique que pese a estas aparentes similitudes existen distintas
reacciones y posiciones en una situacin de conflicto.
Descripcin
El cuestionario de autorreflexin Estilos de comportamiento en el conflicto, desarrollado por 4.4.1
Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann (2006), clasifica las diferentes formas cmo las personas
pueden comportarse en un conflicto, identificando cinco tipos: competir, evadir, acomodar,
comprometer y colaborar8 .
Aplicacin
Elegir un estilo de comportamiento: cada persona piensa en una situacin de con-
flicto reciente en la que ha estado involucrada. Se pregunta: en esta situacin yo acto
como?. Para responder, escoge el estilo con el que ms identifica su comportamiento
en esa situacin. Para simplificar y visualizar, los estilos pueden ser presentados como ani-
males. Se elige entre los siguientes animales: tiburn, tortuga, oso, bho, hormiga. Puede
hacerse un juego imitando los sonidos o movimientos de los animales.
Colaborar
(bho)
Competir
Preocupacin por uno mismo
(tiburn)
Comprometer
(hormiga)
Evadir Acomodar
(oso)
(tortuga)
8 El cuestionario fue desarrollado por Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann. Aqu se ha hecho una
adaptacin de la traduccin realizada en la Gua de transformacin de conflictos (GTZ, 2007).
123
Completar el test de Thomas y Kilmann. Entregar la copia del test a cada participan-
te, con la tabla para la puntuacin (figura 45).
124
Test Estilos de comportamiento en un conflicto
De las siguientes opciones, marcar A o B segn la que se aproxime ms a su modo de reaccionar
en cada situacin planteada, del numeral 1 al 30.
A veces dejo que las otras personas asuman la responsabilidad para que solucionen el
A
problema.
1
En vez de negociar sobre los aspectos en los que no coincidimos, prefiero destacar los
B
aspectos en que coincidimos.
2
A Trato de encontrar una solucin de compromiso. 4.4.1
B Intento tomar en cuenta todas las inquietudes suyas y mas.
A Intento postergar el asunto hasta haber tenido algn tiempo para pensar en l.
7
B Cedo en ciertos puntos a cambio de otros.
125
A A veces evito tomar posiciones que podran llevar a controversias.
12
Permito que la otra persona se quede con algunas de sus posiciones, si ella permite que yo
B
tambin me quede con algunas de las mas.
A Si eso hace feliz a la otra persona, le permito mantener sus puntos de vista.
estilos de comportamiento en conflictos
18
Permito que la otra persona se quede con algunas de sus posiciones, si ella permite que yo
B
tambin me quede con algunas de las mas.
A Trato de encontrar una posicin que sea intermedia entre la ma y la de la otra persona.
22
B Mantengo mis deseos.
126
Si la posicin de la otra persona parece ser muy importante para ella, tratara de satisfacer
A
sus deseos.
24
B Trato de obtener un compromiso de la otra persona.
127
Trasladar los resultados del cuestionario anterior a la siguiente tabla.
1 A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
4.4.1 6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
estilos de comportamiento en conflictos
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A
Total
letras
128
Donde obtenga puntajes ms elevados se puede ver su tendencia general para
comportarse en conflictos. Esto no significa que, segn la situacin, no haya
variaciones en cmo acta cada persona. Hay una tendencia bsica:
1 = Competir. Priman los propios intereses.
2= Colaborar. Prima la solucin mutua.
3= Comprometer. Prima el acuerdo y el compromiso.
4= Evadir. Primar el no entrar en conflicto.
5= Acomodar. Prima la relacin.
Requerimientos 4.4.1
9
Una copia del test de Thomas y Kilmann para cada participante. Visualizar la matriz en un tablero.
Recomendaciones
El estilo en que una persona acta en un conflicto responde a un comportamiento aprendido
(familia, escuela, barrio). Si es aprendido, puede cambiarse y adaptarse. Un estilo no es mejor que
otro, sino ms apropiado segn el contexto: el estilo competitivo puede ser til en situaciones de
importancia vital que requieren actuacin rpida. El estilo de cooperacin es muy til cuando se
deben integrar las perspectivas de varios, y en procesos aprendizaje. El estilo compromedtido
se presta para situaciones en las cuales a ninguna parte le importa demasiado sus objetivos o,
por el contrario, le importan demasiado; as que se negocian. El estilo de evasin puede ser
adecuado cuando el tema no es prioritario o cuando no hay oportunidad para satisfacer algunas
necesidades. Finalmente, el estilo acomodado se presenta cuando uno se da cuenta de que no
El contexto en una situacin conflictiva tiene que ver con dos elementos: la
importancia de la relacin (presente y futura) entre los contendientes, y la
importancia de los objetivos. Esto quiere decir que tenemos que aprender a ser
flexibles y escoger la manera en que respondemos a una contienda segn la
valoracin del contexto (Lederach & Chupp, 1995, pg. 75).
Se puede utilizar de manera previa a 3.2.1 Matriz de anlisis del conflicto en la pg. 43
Recursos
GTZ-Cercapaz. (2009). Herramientas de apoyo para el manejo alternativo de tensiones y conflictos
entre Ciudadana y Alcaldas. Bogot: GTZ-Cercapaz.
129
1
6
4.4.2 Modelo de Riemann y Thomann
Objetivo
La cruz de Riemann yThomann puede ser aplicada en los niveles tanto individuales como grupales,
para que las propias aspiraciones bsicas y las de los otros puedan ser mejor comprendidas y
tratadas. Puede tambin usarse para trabajar con equipos, descubrir sus fortalezas y debilidades y
puntos de friccin, y de esta forma desarrollar las estrategias correspondientes.
Descripcin
La cruz de Riemann y Thomann permite la autorreflexin para ver cmo estn alineados en la
personalidad algunos temas y aspiraciones determinadas. Se trata de las aspiraciones bsicas 4.4.2
internas; como ese sentimiento de un puerto local desde el cual se dirige la propia perspectiva,
hacia el mundo.
En principio, todas las personas disponen de cuatros aspiraciones bsicas. Una persona puede
tener diferentes polos, de acuerdo con el contexto por ejemplo, en el mundo laboral y en la vida
personal. El modelo es relativo; es decir, la clasificacin de determinadas personas ser vista de
acuerdo con su relacin con otras. En la contemplacin de las cualidades, siempre habr una luz y
una sombra. Lo que por un lado es una fortaleza, puede al mismo tiempo ser una debilidad.
Como practicante de dilogo es de gran ayuda conocer en qu cuadrante se suele reaccionar. Cuando
es claro dnde se encuentra la persona, puede establecerse rpidamente qu comportamiento se
espera o puede ser utilizado. Cuando cada practicante de dilogo y los actores del dilogo con los
que se encuentra comprenden que cada quien es diferente, puede dejar de tener roces con las
Organizacin Fidelidad
Planificacin Disciplina
Precisin Constancia
Seguridad Control
Aplicacin Orden
Duracin
Armona
Autonoma
Empata
Independencia
Confianza Cercana Distancia Racionalidad
Seguridad
Objetividad
Cooperacin
Cambio
Espontaneidad Fantasa
Aqu y ahora Flexibilidad
Sorpresa Desarrollo
131
Zona de Cercana
Para quien se encuentra en esta zona, es fundamental un buen ambiente para las relaciones; la
colaboracin en equipo es importante. Tiene en cuenta las prioridades de cada persona y acta
de forma ms bien impulsiva e intuitiva, de manera diferente en cada situacin. Se orienta hacia la
mediacin de intereses y puntos de vista. Sin embargo, para quien est en esta zona la efectividad
es importante (hacer lo justo, lo razonable, lo que ayuda al otro), bsicamente cuando hay qumica.
Muestra gusto por las reuniones, logra captar la atencin y tiende a alargar los encuentros. No
suele hacer crticas y cuando surgen las minimiza. En un ambiente de conflicto, la persona se siente
4.4.2 bajo una atmsfera de disputa y se reprocha a s misma por la molestia que experimenta.
Zona de Distancia
Es una persona que prefiere tomar distancia de los conflictos. Tiende a querer solucionar sus
problemas por s misma, basndose en observaciones de cmo los manejaron otros en diversos
contextos. Sabe decir no. Valora los tiempos de trabajo individuales y tiene la sensacin de que
las reuniones son ms bien un peso; por ello convoca poco a reuniones y cuando las sostiene son
de duracin corta. Preserva sus emociones en el mbito privado y no comparte mucho fuera de lo
laboral ni participa en dilogos pblicos. Hace crticas objetivas y no gusta del elogio. Tramita los
conflictos de forma razonable. Percibe el contacto con el entorno como algo ms bien desagradable.
Zona de Duracin
modelo de riemann y thomann
Zona de Cambio
Una atmsfera despejada y sin problemas es muy importante para quienes se ubican en esta
posicin. Es su va para poder ser creativos y soportar la rutina de trabajo. Toman con mucho
gusto decisiones y disposiciones, incluso de manera espontnea. No requieren mayor ayuda, ya
que son personas altamente creativas y autnomas. Empezar algo y ponerlo en prctica les resulta
fcil; finalizarlo, por el contrario, les es difcil. Lo fortaleza de las personas de esta tendencia es
la comunicacin oral. Saben delegar el trabajo. En la organizacin de sus horarios, le apuntan
a encontrar el tiempo justo. Pueden no cumplir sus citas. Bajo estrs, rinde bien. Prefieren
no tener conflictos entre las partes de un dilogo, porque esto interfiere sensiblemente en su
desenvolvimiento. Delegan la solucin de los conflictos, o los tramitan muy rpidamente.
132
Aplicacin
Para entender el modelo de Riemann-Thomann. Presentar el modelo en un pape-
lgrafo, o en el suelo (con cinta).
Dividir el grupo en cuatro subgrupos. Cada grupo se encarga de uno de los cuatro ejes y
dibuja en un papelgrafo:
-- Cmo sera una fiesta de esta persona?
-- Qu deporte hara?
-- Qu lugar preferira para ir de vacaciones?
-- Cmo sera el escritorio de su oficina? 4.4.2
Presentar los papelgrafos en plenaria y resolver preguntas.
Encuesta. Cada persona identifica su eje preferido. En plenaria, el grupo discute cul frase
representa a cul tipo de persona. Despus de la evaluacin de los ejes, las personas com-
paran su propia autoubicacin con la retroalimentacin de los otros.
-- Hay diferencias entre la autorreflexin y la retroalimentacin?
-- De dnde cree que surgi esta observacin y qu implicaciones tiene?
Ubicacin. El equipo se ubicar en el eje del modelo trazado en el suelo. Cada persona
133
Test de clasificacin para el Modelo de Riemann-Thomann
Registrar en la columna Aplica un valor de 0 (No aplica) hasta 4 (Aplica mucho), y decidir
para cul de los polos de Riemann-Thomann es tpico cada mensaje (cercana, distancia,
duracin, cambio):
4.4.2 2
La improvisacin espontnea tiene que ver ms conmigo; al contrario de
todo lo que est estructurado, en orden, priorizado, regulado y planeado.
Cuando tengo un problema, debo hablarlo lo ms pronto posible con alguien.
3
No puedo solucionar el problema solo.
No me gustan para nada las sorpresas, los acontecimientos y visitas
4 inesperadas, los cambios repentinos de decisiones que ya fueron tomadas;
todas aquellas cosas para las cuales no puedo adaptarme con anterioridad.
Me presento con mucho carisma y gusto; disfruto cuando la gente est
5
fascinada conmigo y habla de m.
6 Primero analizo para mirar las cosas objetivamente.
Si me he asentado en algn lugar o he logrado alcanzar algo, inmediatamente
7 me aburro y debo abrirme a nuevos rumbos. Estoy en constante movimiento
y permanente desarrollo.
modelo de riemann y thomann
134
Mensaje Aplica Polo
135
Nombre de la persona:
Duracin
4.4.2
Cercana Distancia
Cambio
modelo de riemann y thomann
Requerimientos
120 minutos, dependiendo del nmero de participantes; pueden ser entre cuatro y 24. El lugar
es flexible, idealmente un espacio grande. Materiales: tablero con el modelo, tablero con las
instrucciones, marcadores, copias de la encuesta y del modelo, esferos.
Recomendaciones
Desarrollar el modelo con los dos niveles indicados. El primero contribuye a una comprensin
ms profunda. El segundo permite la aplicacin y profundizacin de los propios conocimientos.
Es importante enfatizar que, de cualquier modo, estas tendencias pueden ser diferentes en un
mbito distinto al del trabajo, y tambin pueden variar de acuerdo con circunstancias externas.
136
4.4.3 Retroalimentacin
Objetivo
En procesos de dilogo, la retroalimentacin apoya y fomenta actitudes positivas al ser reconocidas
tanto en personas como en grupos; por ejemplo, que alguien le diga a un interlocutor en el dilogo:
Con tu anlisis claro, nos has ayudado a reconocer mejor el conflicto.
Descripcin
Retroalimentar es transmitir un mensaje a una persona o a un grupo para informarle sobre cmo
su comportamiento, o un producto elaborado, es percibido, entendido y vivenciado por los dems.
El efecto de la retroalimentacin es determinado en su mayora por el grado de confianza que
retroalimentacin
existe dentro del grupo y entre las personas que participan en ella. Retroalimentacin feedback
en ingls es un trmino que proviene de la ciberntica y la teora general de sistemas. En la
comunicacin se utiliza para verificar los mensajes en la relacin entre emisores y receptores, y
reorientar acciones en torno a propsitos futuros deseados.
La retroalimentacin se basa en el hecho de que hay un mundo propio que es desconocido por
los otros, as como hay una percepcin de otros que es desconocida por la propia persona. Hay,
adems, una zona oscura que es desconocida tanto para quien emite un mensaje como para quien
lo recibe. Por esto, la retroalimentacin es una herramienta de comparar sistemticamente la
percepcin ajena con la percepcin propia. Esto lo explica la Ventana de Johari, que detalla el
flujo de informacin desde dos puntos de vista: la exposicin a otros y la retroalimentacin de
otros, lo cual implica la existencia de dos fuentes: los otros, y yo (figura 50).
Aplicacin
La retroalimentacin requiere que un grupo haya vivido una experiencia particular; es decir,
momentos de interaccin, actividades realizadas conjuntamente, reuniones, etc. En otras palabras,
que haya habido una experiencia conjunta a partir de la cual se puede hacer retroalimentacin.
137
Retroalimentacin es un mensaje que se da a una persona o grupo para informarle
sobre cmo su comportamiento es percibido, entendido y vivenciado por los
dems.
Los dems conocen rea libre o pblica (A) rea ciega (C)
La Ventana de JoHari es una herramienta de la Psicologa, creada por Joseph Luft y Harry
retroalimentacin
138
D. El cuarto cuadrante (abajo a la derecha), cubre el mbito desconocido para la perso-
na y para el pblico.
Regla Ilustracin
La retroalimentacin es un mensaje personal. Yo he visto que...
La retroalimentacin se realiza
afirmativamente, refirindose a algo preciso.
Yo he visto que diciendo la primera frase
4.4.3
La retroalimentacin expresa lo observado sin He visto y he escuchado que...
interpretar.
retroalimentacin
-- Reconocer que tal vez se este en una equivocacin.
-- Referirse a cosas concretas y a la situacin actual.
-- Darle al otro la posibilidad de verificar observaciones.
-- Describir sin hacer juicios ni interpretaciones.
-- Cerciorarse de que la persona o el grupo s desea recibir retroalimentacin.
139
versaciones segn el nmero de tarjetas recibidas, utilizando las reglas de la retroalimen-
tacin. Termina el ejercicio cuando cada persona ha conversado con aquella a la que le
entreg cada una de sus tres tarjetas.
Requerimientos
La prctica de la retroalimentacin exige un ambiente de confianza y de reglas de juego claras.
Es recomendable que se realice en grupos de hasta 30 personas con el fin de no exponer
abiertamente, ante un pblico muy amplio, situaciones que pueden dar lugar a una gran cantidad
de interpretaciones. En la realizacin, se requiere que cada persona tenga marcador y tres
tarjetas, y la persona que orienta el ejercicio un papelgrafo con papel, o tableros y tarjetas, o
4.4.3 una presentacin de los conceptos en video beam. Se recomienda hacerse en un espacio abierto,
aunque tambin puede realizarse en un saln o auditorio.
Relacionada con 4.1.2 Los cuatro lados de un mensaje en la pg. 81 y muy til para 4.4.4
Asesora colegiada en la pg. 141
Recursos
Pieyro Prins, Ricardo. (s. f.). La ventana de JoHari. Ctedra: Teora y Comportamiento
Organizacional. Web.
retroalimentacin
140
4.4.4 Asesora colegiada
Objetivo
La asesora colegiada sirve para ampliar perspectivas y descubrir soluciones a un problema o
situacin mejorable.
Descripcin
La asesora colegiada es una tcnica de aprendizaje mutuo entre personas que comparten una
labor especfica. En este caso, es una herramienta para el apoyo y el aprendizaje entre personas
que tienen el inters de desempearse con profesionalismo en espacios de dilogo.
Existen mltiples mtodos para la asesora colegiada. Esta puede hacerse de manera presencial
4.4.4
o virtual. Lo comn a la mayora de ellos, en resumen, consiste en que la persona interesada en
la asesora (cliente) presenta un caso especfico a un grupo de colegas, quienes pueden plantear
hiptesis y alternativas de solucin con relacin al caso. Finalmente, la persona asesorada que
lleva el caso expresa qu opciones de solucin y aprendizajes se lleva para su prctica.
Aqu se propone una herramienta con cinco roles: Cliente, Moderacin, Escritura, Observacin y
Asesora, para: compartir, distribuir roles, presentar el caso y la pregunta clave, formular preguntas
e hiptesis, visualizar posibles soluciones a algunas hiptesis priorizadas, y cerrar con lo que se
lleva la persona que recibe la asesora. Finalmente, alguien da sus percepciones sobre la asesora
realizada.
Aplicacin
asesora colegiada
Compartir fluido (opcional) (15-20 minutos). Conversacin casual entre colegas, que
sirve para sumergirse en el modo de intercambio. Se identifica quin tiene un tema o caso
(cliente) para el cual requiere apoyo de las otras personas.
Distribuir roles (5 minutos). Estos son: quien modera, quien asesora, quien visualiza en
tarjetas o en papelgrafo y quien observa, segn el tamao del grupo. Los roles deben ser
claros y cada persona se focaliza en su apoyo. La moderacin no contribuye al contenido.
Presentar el caso (5-10 minutos). La persona asesorada comparte el caso que trae para
la asesora. El propsito de este momento es que quienes asesoran tengan una compren-
sin general del caso. Se debe evitar irse a los detalles.
141
Plantear hiptesis (15 minutos). Las personas que asesoran plantean varias hiptesis
sobre el caso, y una pregunta clave. Las hiptesis son enumeradas y visualizadas en un pa-
pelgrafo, por la persona que escribe. Durante el planteamiento de hiptesis, la persona
asesorada solo escucha; no interviene.
Las hiptesis no son soluciones soslayadas, juicios a las personas o procesos, verdades para
ser confirmadas, ni ideas convencionales y comunes sobre lo que se debe hacer.
Las hiptesis tienen una connotacin positiva; es decir, demuestran simpata del crculo de
quienes asesoran hacia la persona asesorada, tratando de comprender y ampliar el panora-
ma sin calificar su comportamiento.
Las hiptesis pueden ser poco convencionales, creativas, no pensadas antes, e incluso des-
cabelladas. Es deseable que se diferencien de pensamientos normales y de obviedades.
Conviene hacerse la pregunta: En qu no ha pensado todava la persona a la que estamos
asesorando?
142
Visiones diferentes del mundo ya familiar para la persona asesorada. Por ejemplo: Me
parece que aunque la persona asesorada afirma que la mayor dificultad para avanzar
est en la falta de compromiso por parte de los directores de las instituciones, es posible
que la dificultad mayor sea que los responsables de convocar al dilogo no han sido
precisos ni claros acerca de las expectativas que otros actores tienen sobre ellos.
Vnculos y correlaciones entre personas, grupos, acontecimientos, tiempos y ritmos,
que no fueron percibidos con anterioridad. Por ejemplo: Tengo la impresin de que
la participacin de las mujeres en este proceso de dilogo ha sido favorecida, no solo
por el inters de ellas en el tema, sino porque ahora los horarios son ms ajustados a
sus necesidades, por el mayor compromiso que han adquirido las autoridades locales
4.4.4
con este espacio de dilogo y por la asignacin de recursos para cumplir los acuerdos
establecidos.
Relaciones entre el para qu, el cmo, el quines y lo que puede explicar un
comportamiento o una decisin. Por ejemplo: Si las personas participantes del proceso
cumplen los compromisos adquiridos en cada espacio de dilogo, la confianza va
aumentando entre ellas y esto permite que cada uno destine mayor tiempo y recursos
a las actividades previstas; lo cual permitir el logro de resultados palpables. En lo poco,
se ve lo mucho.
Recomendaciones
El uso de 4.3 Moderar espacios de dilogo en la pg. 91 es clave para la asesora colegiada
as como las reglas de 4.4.3 Retroalimentacin en la pg. 137
asesora colegiada
Requerimientos
Para la asesora colegiada, se recomienda un mximo de 12 personas. En forma presencial, se
recomienda utilizar la tcnica de visualizacin en papelgrafo o con tarjetas y marcadores.
Virtualmente, tambin se puede usar visualizacin segn el programa y plataforma que se utilice.
El tiempo para una sesin de asesora colegiada oscila entre 90 y 120 minutos.
143
1
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147
1
6
Inserto: Transformacin Integrativa
de Conflictos (TIC) Apuesta a travs
del dilogo
Objetivo
La Transformacin Integrativa de Conflictos (TIC)* se concentra en trabajar separadamente con
los diversos actores de un conflicto, con el fin de prepararlos para el proceso de dilogo conjunto.
Esta apuesta permite una comprensin de los conflictos y es una gua prctica para transformarlos.
Descripcin
La TIC propone tres fases y seis pasos (anlisis y abordajes del pasado, presente y futuro), que
TIC
buscan comprender y abordar los conflictos desde una mirada integral, identificando los elementos
visibles y tambin los invisibles; siendo estos ltimos, aquellos que definen y dirigen la manera
de asimilar los conflictos en el subconsciente y que conducen a comportamientos y reacciones
Durante las fases propuestas, la TIC busca abordar los conflictos inspirando empata analtica entre
las personas y fomentando una creatividad suficiente para desarrollar posibles soluciones, que
tengan en cuenta el cumplimiento de las necesidades bsicas humanas de los involucrados en el
conflicto; esto, antes de entrar directamente en el dilogo entre las partes. La apuesta de la TIC
sugiere comprender dos elementos claves para el dilogo y la transformacin:
1. nfasis en las metas, no en las personas: las metas de los actores se pueden analizar para
saber si son legtimas o no. Son legtimas si su cumplimiento no implica la violacin de
las Necesidades Bsicas Humanas (NBH) de las otras partes en conflicto. De igual forma,
las metas son ilegtimas si al cumplirlas se viola alguna de las NBH de otra de las partes
en conflicto.
* Basada en el mtodo TRANSCEND de Johan Galtung. Diseada por Gudrun Kramer, Wilfried Graf y Agistin
Nicolescou, Austria 2008, con ajustes de Mara Paula Prada (GIZ-Cercapaz).
149
de la vida en el que se prioricen. Es por esto que no se puede pretender, al abordar un
conflicto, que todas las partes coincidan priorizando la misma necesidad, frente al asunto
que los convoca.
Las fases y pasos propuestos buscan que las partes en conflicto identifiquen claramente cules
son sus metas y las de las otras partes en conflicto; que revisen la legitimidad o no de estas, y que
puedan avanzar hacia ajustes o transformaciones con el fin de garantizar la satisfaccin de las NBH
de cada una de las partes.
Aplicacin
Precondiciones para entrar en el proceso
Antes de entrar al proceso, es deseable contar con un acuerdo de voluntades de las par-
tes para el dilogo. Para tal fin, se recomienda a la facilitacin del proceso 2.7 Rol y
caractersticas de practicantes de dilogo en la pg. 26, 4.1 Favorecer la comuni-
cacin en la pg. 75 realizar previamente un anlisis del (los) conflicto(s) (identificando
claramente la contradiccin, las actitudes/supuestos y los comportamientos, as como un
anlisis de sus actores), con el fin de tener un mejor entendimiento de la situacin antes de
entrar a acompaar el proceso.
Posteriormente sera adecuado concertar directamente con los actores un diseo general
del proceso de dilogo (cuntos encuentros para iniciar, y en qu fechas), que pueda ser
avalado por todos, especialmente en lo que se refiere a quin participa, cundo y en dnde,
y quin asume los gastos ligados con el proceso.
150
Si por algn motivo se inicia el acompaamiento para un proceso de dilogo sin contar
con un acuerdo previo entre los actores, se recomienda tener en mente la importancia de
acordar algunos mnimos durante el mismo. Esto con el fin de trabajar orientados y/o con
mandato real para transformar una conflictividad o conflicto a travs del dilogo.
En esta fase son tiles 2.2 Dimensiones del conflicto en la pg. 14, 3.1.1 Mapa de
actores en la pg. 37, 3.4.1 Tetralema en la pg. 65, 3.4.2 Cultura profunda e
identidad en la pg. 67, 4.2 Formular preguntas en procesos de dilogo en la pg.
85 y 4.3.4 Lnea de tiempo en la pg. 109
Cada parte del conflicto debe empezar por identificar sus metas y objetivos, y los de las
otras partes. Del mismo modo, deben identificarse los actores que se encuentran olvida-
dos o ignorados. Generalmente estas son partes del conflicto que estn involucradas de
una u otra manera pero no siempre de forma visible. Posteriormente, debe hacerse un
anlisis de las relaciones entre los actores en conflicto.
Existe una herramienta para todo el proceso de los seis pasos, que corresponde a un
diagrama de cinco posibles resultados originario de la lgica taosta y budista; lgica que
puede ofrecer cinco posibles resultados a diferencia de la lgica aristotlica, que solo
permite o lo uno/o lo otro.
A estas dos opciones aristotlicas, se les agregan las opciones ni lo uno/ni lo otro, la op-
cin miti-miti y la opcin trascendencia. La trascendencia no solo significa ganar-ganar
(o integracin, consenso, colaboracin), sino ambas y algo ms; esto significa la supera-
cin de la incompatibilidad en las metas, sustentada en la satisfaccin de las necesidades
bsicas para todos los actores del conflicto.
151
O lo uno
Trascendencia
i
i-mit
Mit
O lo otro
Ninguno
(ni/ni)
Los cinco resultados
La primera forma de utilizar este diagrama es registrar las dos metas contradictorias ms
importantes, tal y como son percibidas por los actores del conflicto, en las posiciones de
o lo uno/o lo otro (ejes del diagrama). Luego se registran las partes del conflicto/actores
TIC en el diagrama, segn su posicin. Por lo general, la mayora de las partes del conflicto
se ubica en las lneas de los ejes extremos, o lo uno/o lo otro.
diagonal de paz (simetra: lo que una parte tiene, tambin lo tiene la otra).
Al ubicar a las partes del conflicto dentro del diagrama, es posible identificar cules de
los actores se encuentran ya en el punto de no estar satisfechos con las metas estableci-
das por cualquiera de las partes del conflicto. Un actor del conflicto de este tipo encajar
a menudo en algn lugar cerca del punto del ni lo uno/ni lo otro, en el esquema. Estos
actores del conflicto pueden jugar un papel clave, pues son ms dados a encontrar solu-
ciones creativas que tambin tengan en cuenta sus metas y necesidades.
Paso 2: Entender las Suposiciones, las Actitudes y cmo estas interactan con
las Contradicciones y las Metas (Anlisis del Pasado)
El paso dos es ms que todo una autorreflexin para cada parte del conflicto. Se enfoca
en el pasado para lograr identificar tanto qu pas como qu fall, para haber llegado
a la situacin actual. Cuando una parte del conflicto no ve ninguna esperanza en el pre-
sente, es til mirar en el pasado y ver lo que se podra haber hecho en ese entonces para
hacer que la situacin mejorara. El proceso de analizar el pasado es una reflexin que
152
tiene como meta recordar, y, en cierta medida, revivir lo que ha sucedido. La pregunta
gua del paso dos es: Cmo ocurri el conflicto?. 3.2.1 Matriz de anlisis del con-
flicto en la pg. 43
Durante este paso se examinan las suposiciones y las metas y estrategias derivadas de
ellas. Tambin es importante traer a colacin las estrategias usadas por las partes del
conflicto. Como el conflicto contina y nadie ha podido vencer al otro, est claro que las
estrategias que se han empleado hasta ahora no han sido suficientes ni exitosas. Gene-
ralmente dichas estrategias son violentas; por tanto, esta es una buena oportunidad para
que los actores del conflicto reflexionen sobre qu tan efectiva ha sido la violencia para
atender sus necesidades. TIC
En el transcurso de un dilogo, la no-violencia, como alternativa, debe explorarse como
una estrategia. La respuesta que a menudo se escucha es que esto ya se haba intentado
antes y fue un fracaso. No obstante, en casi todos los casos el periodo no-violento del
Cuando una estrategia violenta fracasa, generalmente se piensa que lo que esto sugiere
es que se necesita ms violencia o que se necesita desarrollar nuevas armas y estrate-
gias violentas. Los fracasos al alcanzar una meta mediante una estrategia no-violenta
son tomados generalmente como indicios de que la violencia es necesaria. No hay una
reflexin que desarrolle nuevas tcnicas no-violentas o de perseverancia. Y la gran irona
de todo es que cuando las partes del conflicto, exhaustas, llegan a la mesa de negocia-
ciones, la violencia es la que se lleva todo el crdito de estar all. Vea, con la violencia,
hemos al menos logrado llegar hasta ac. Cambiar esta suposicin es un proceso largo y
difcil; sin embargo, mencionar el problema ya es un paso importante.
Para reforzar la idea de que s hay alternativas a la violencia y a la situacin actual y que
para ello sirve revisar cmo los conflictos fueron tratados en el pasado, es til el conoci-
miento de lo que s ha funcionado. Este destaca experiencias positivas que pueden ayu-
dar a guiar y a animar el proceso que se est llevando a cabo. Hacer un anlisis de lo que
153
ha sucedido y comenzar el proceso de reevaluar las suposiciones resulta muy emotivo
para los participantes. Es importante no evitar las emociones y reconocer los sentimien-
tos. El abordaje del pasado comienza aqu, pero el proceso es permanente.
Para esta fase, pueden servir como apoyo las herramientas 4.2 Formular preguntas
en procesos de dilogo en la pg. 85, 4.3.5 Juego de roles en la pg. 111, 4.4.1
Estilos de comportamiento en conflictos en la pg. 123
Un indicador para saber si se ha alcanzado este objetivo o no, es saber si el grupo en con-
flicto puede identificar lo ilegtimo en sus propias metas y lo legtimo en las metas de los
dems.
TIC Paso 3: El Anlisis de las Constelaciones y Fijaciones de las Necesidades Bsicas
(Anlisis del Futuro)
El paso tres se mueve nuevamente de un anlisis del pasado a uno del futuro, plantean-
transformacin integrativa de conflictos
do preguntas sobre cmo sera la situacin si las necesidades bsicas humanas presen-
tes no se satisfacen a largo plazo (escenario negativo), y qu se necesita cambiar para
asegurar las necesidades bsicas de todas las partes del conflicto sustentndose en las
dimensiones estructurales y culturales (escenario positivo).
La pregunta gua para este paso es: Cmo seguir el conflicto si nada cambia?.
Cuando las partes del conflicto traen a colacin una de sus posiciones, el papel de la faci-
litacin es ubicar estas posiciones dentro del contexto de los intereses sociales y cultura-
les, y de una manera ms profunda, en las necesidades bsicas individuales que no estn
siendo satisfechas. Si, por ejemplo, un grupo no tiene permitido usar su lengua/idioma
cuando interacta con su gobierno o en su sistema educativo, entonces es su necesidad
de identidad cultural la que no est siendo satisfecha, y la facilitacin debe sealarlo. La
conciencia de la negacin de las necesidades bsicas en el nivel ms profundo, aparece
como quejas particulares en el nivel superficial. Y la conexin entre los dos niveles nece-
sita aumentarse.
Las necesidades bsicas de los seres humanos no son negociables. Por tanto, una de las
tareas de la facilitacin es crear un ambiente que les permita a las partes del conflicto
tomar conciencia de sus necesidades bsicas y de los comportamientos, estrategias, fi-
jaciones o patologas que estn conectadas con ellas. Esto se logra a travs del dilogo,
pero tambin con mtodos no cognitivos tales como el juego de roles, 4.3.5 Juego
154
de roles en la pg. 111, el trabajo de constelacin sistmica, y la psicologa en gru-
pos grandes. Haciendo una diferenciacin entre los actores y sus metas y estrategias, la
facilitacin procede con total parcialidad hacia los actores y se encarga de realizar una
exploracin centrada en los valores y basada en el dilogo de sus metas y estrategias.
Las metas y estrategias que violan las necesidades humanas no son legtimas y esto se
debe comunicar claramente a las partes del conflicto. Se debe apoyar el cumplimiento
de metas cuyo logro promueva que las necesidades bsicas se satisfagan.
Si este principio es comunicado claramente a las partes del conflicto y, al mismo tiempo,
mediante el dilogo se revala constantemente el concepto de las necesidades bsicas
dentro del contexto social y cultural especfico, entonces las partes del conflicto estarn
dispuestas a aceptar este marco de referencia.
Nuestra experiencia es que las partes del conflicto pueden entender este concepto
mucho mejor que hacindolo o totalmente-parcial o totalmente-imparcial; contrario a
puntos de vista totalmente parcializados. Y esto es positivo. El cumplimiento de las ne-
cesidades bsicas para todos como marco de referencia garantiza la transparencia de
la facilitacin; tambin minimiza el riesgo de referirse inconscientemente a los propios
valores culturales.
TIC
El concepto de las necesidades bsicas se usa para diferenciar las metas legtimas de las
ilegtimas. La prueba decisiva es ver si la meta previene la obtencin de las necesidades
bsicas de los otros actores del conflicto. Las partes del conflicto necesitan examinar
Del mismo modo, es necesario explorar las necesidades bsicas de las dems partes del
conflicto, poniendo a la parte del conflicto en cuestin en la posicin de su antagonista,
lo cual lleva a un mayor entendimiento del otro y procura al mismo tiempo una empata.
A menudo, las respuestas preprogramadas que se dan a las metas consideradas de otros
actores del conflicto hacen muy difcil que este proceso se realice, y el trabajo de la faci-
litacin es desarrollar la capacidad de crear empata.
Un mtodo es pedir a la parte del conflicto que est participando, que invierta los pa-
peles y defienda la posicin del lado contrario; expresando las necesidades bsicas del
otro. Otra razn importante para dicha actividad es que el entendimiento que una parte
del conflicto tiene de la otra, sea expresado claramente en ese momento. Esto no solo le
da a la facilitacin un entendimiento ms claro de cmo una parte del conflicto percibe
a la otra, sino que tambin mejora el entendimiento que esa parte del conflicto tiene de
sus propias percepciones. Sin embargo, se debe tener cuidado cuando se conduce a los
participantes a intercambiar papeles. Esto solo es posible bajo ciertas condiciones: cuan-
do el escenario es seguro, cuando existe la confianza y cuando se tiene el cuidado de no
retraumatizar a los participantes.
155
Paso 4: Explorar las Suposiciones y Actitudes Inconscientes y las Contradiccio-
nes y Metas Inconscientes (Abordaje del Pasado)
Despus de este proceso, la facilitacin debe tener una idea bsica de la cultura y estruc-
turas profundas de la formacin del conflicto en cuestin. 3.4.2 Cultura profunda e
identidad en la pg. 67. Por ejemplo, en el anlisis de las culturas profundas etnona-
cionalistas es importante fijarse en los himnos nacionales, los nombres de las calles, los
mitos nacionales, la literatura y las sagas; en las culturas profundas machistas es impor-
tante analizar la msica, los proverbios especficos y otro tipo de transmisores similares,
TIC y reflexionar con las partes del conflicto sobre los significados de estos smbolos y dichos.
Una vez ms, esto no es algo que las personas puedan alcanzar con unas pocas discusio-
nes. Para que se d un cambio significativo en la estructura y cultura profunda de una
sociedad, los debates deben realizarse con toda la colectividad y por un lapso largo. De
hecho, no se puede esperar que todo el proceso de transformacin del conflicto, en ge-
neral, sea completado en un corto perodo de tiempo. Lo ms importante para que este
proceso comience, es hacer que los actores del conflicto tengan presente que la situa-
cin actual tiene dimensiones ms profundas, as como tambin que hay un nivel ms
profundo que los influye, y que, por tanto, existe la necesidad de que lo entiendan mejor.
156
Despus de recuperar, en la medida de lo posible, los elementos fundamentales ms
profundos del conflicto, provenientes del nivel del inconsciente colectivo, las partes del
conflicto pueden proceder a examinar cmo los niveles ms profundos han influido en la
evolucin del conflicto en el nivel superficial; especialmente en las actitudes, las suposi-
ciones y las metas.
Fase III: Integrar las Metas Legtimas con una Forma Global
Una vez las partes en conflicto tengan la capacidad de considerar a sus adversarios, estarn
en condiciones de pensar en posibles soluciones. La parte del conflicto debera considerar
la situacin en este momento no como un conflicto destructivo, sino como un problema
comn; un desafo que necesita ser manejado constructivamente. El objetivo de la fase tres
es evocar la espontaneidad y creatividad entre las partes del conflicto, para que se pueda
encontrar una visin, una estrategia y una frmula global para el abordaje (la transforma-
cin misma). Para esta fase, pueden servir de apoyo las herramientas: 3.4.1 Tetralema
en la pg. 65, 4.2 Formular preguntas en procesos de dilogo en la pg. 85,
4.3.3 Percepcin en la pg. 107, 4.3.6 Investigacin apreciativa en la pg. 117
Usando el diagrama de los cinco resultados posibles, los puntos de o lo uno y o lo otro
son redenominados con las nuevas metas legtimas de las partes del conflicto. Las partes
deberan entonces experimentar un proceso de confrontacin de ideas para admitir las
posibles soluciones que traten de legitimar las necesidades bsicas de todas las partes. En
este proceso creativo, algunas de las mejores ideas son aquellas que al principio sonaban
imposibles. Este es a menudo un buen sntoma, porque tal reaccin es tpica cuando al-
guien se enfrenta con una idea completamente diferente, diferente de aquellas que se han
conversado anteriormente. Se necesita tiempo para que esta nueva idea pueda ser asimi-
lada. La facilitacin tambin se encuentra all para ayudar a elaborar propuestas e ideas sin
tener que imponer las suyas. Al contrario, estas propuestas deben servir como ejemplos
del tipo de pensamiento creativo para el proceso de transformacin del conflicto.
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Las nuevas estructuras, culturas y estrategias para la paz, y la frmula global, deben
seguir la diagonal de paz, con la integracin creativa de los aspectos del ni lo uno/ni lo
otro, compromiso y trascendencia. Trabajar a lo largo de esta diagonal de paz asegura
que las nuevas estructuras cumplan con los requerimientos de equidad y reciprocidad
necesarios para una paz justa, mediante un proceso cooperativo. La elaboracin de las
soluciones de acuerdo con estos principios compromete a las partes del conflicto a desa-
rrollar una visin comn del futuro. Es una terapia de futuro. Y es en este punto cuando
que las partes del conflicto se encuentran verdaderamente listas para la mesa redonda y
para negociaciones honestas; porque estn preparados internamente para hacerlo y no
porque estn siendo presionados externamente.
TIC Lo ms importante sobre el sexto paso es la creacin de una nueva realidad; una en la
que exista un cambio palpable de la relacin y una trascendencia del conflicto. Al tener
actores que han llegado hasta este punto en el proceso de transformacin del conflicto,
el plan de accin puede ser presentar esta nueva visin a las otras partes y compartirlas
transformacin integrativa de conflictos
El sexto paso tambin es el primer paso para la reconciliacin (sptimo paso). Cualquier
acuerdo, sin importar lo justo o creativo, debe ser acompaado de un proceso de recon-
ciliacin para transformar las relaciones, estructuras y culturas, y establecer un dilogo
permanente entre todas las comunidades y segmentos de la sociedad/comunidad in-
volucrada. Y, as, asegurar que las soluciones en la diagonal de la paz tengan las races
profundas que necesitan para perdurar. La pregunta gua para este paso es: Cules son
las prximas acciones/proyectos para abordar conjuntamente?.
Requerimientos
Teniendo en cuenta que se trata de un proceso para la transformacin de conflictos a travs del
dilogo, la duracin depender directamente del contexto en el que se aplique; de la disposicin
y voluntad de los diversos actores para el dilogo, y de la velocidad con la que se avance en las
fases de anlisis y abordaje del pasado, presente y futuro. Tambin de la apertura y voluntad para
construir propuestas incluyentes e innovadoras que permitan superar las reflexiones excluyentes
y en clave del dilema: o lo uno o lo otro.
Se sugiere que haya dos tipos de participantes: por un lado, las personas partes del conflicto (o sus
representantes); por el otro, una persona y/o equipo facilitador del proceso.
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Lugar: para el trabajo de preparacin para el dilogo se recomienda trabajar en lugares que inspiren
confianza y apertura para las partes. En cuanto al lugar para el dilogo, adems de lo anterior este
debe ser neutro y no estar cargado de smbolos que puedan hacer sentir a una parte ms cmoda
que a la otra.
Finalmente, los materiales dependern directamente de las personas con las que se trabaje, de sus
costumbres, habilidades y capacidades, y tambin de los temas que se estn abordando. Para el
trabajo sobre las subjetividades es bueno tener en cuenta metodologas y propuestas pedaggicas
que promuevan otras formas de expresin diferentes a la formal: oral y escrita.
Se recomienda el uso de tcnicas como el teatro foro, los juegos de roles, el dibujo, expresiones a
travs del arte, etc.
No se trata de pensar que si se desarrollan todos los pasos, este se haya TIC
transformado. El proceso de transformacin es iterativo; va y vuelve por las fases
que ac se definen. En tal sentido, en una misma sesin de trabajo se puede pasar
por todas las fases, y durante aos no lograr ningn cambio de perspectiva. Se trata
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