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thorie fi nancire et
la stratgie LIENS STRATGIQUES
fi nancire : FINANCIERS DANS UN
Positionnement du
PROCESSUS DE CRATION
lien et les champs
d'interdpendance. DE VALEUR
Chapitre 2 : Dualit,
management par la
.
valeur et
cartographie Chapitres
des extraits de la thse dEtat du Docteur DEtat Mme Bouchra
ELABBADI, Professeur de lenseignement Suprieur
comportements
Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.
Rsum :
Le prsent chapitre sintresse aux liens entre la stratgie et la
finance dans une perspective de cration de valeur.
Plan du chapitre
1 Modigliani F. et Miller M. (1958), The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment, American Economic Review,
n 48, June, 261-297.
2 Girault et Ziss Willer:" Finance moderne: Thorie et Pratique, Dunod 1973, Tome II, P 64)
3 W. Sharpe Capital asset prices with and without negative holings, The journal of finance, vol XLVI, n 2, June 1991.
4 Lintner J, Security price, risk and maximal gains from diversification Journal of finance, December 1965, p.
587-616.
6 A.A Berle et G.C Means, Theo Modern Corporation and Private Property, Ed Macmillan, 1932
7G.A AKERLOFF, " The market for lemons: Quality and the market Mechanisms", Quarterly journal Economis,
84, 1970).
8 Ross S.A (1973), Theory Economic Theory of Agency: the Principals Problem, American Economic Review,
Vol 63, n2, 134-139.
9 Leland H et Pyle D (1977) information Asymetries, financial Structure anda Financial Intermediation, journal
of Finance, Vol 32, n 2, 371-384.
10 Les rsultats d'une telle modlisation ne semblent pas sans parent avec ceux qui semblent se dgager d'un
dbut d'application de la thorie des cots de transaction la modlisation stratgique de la flexibilit
financire.En effet, la thorie des options permet de valoriser la flexibilit, ainsi que les opportunits de
croissance offertes par certains investissements. Elle contribue de cette manire tablir un meilleur lien entre
l'analyse stratgique et la lecture financire des choix d'investissement.
11 Black F et Scholes M. (1974), The Effects of Dividend Yield end Dividend Policy on Common Stock Prices
and Returns, Journal of Financial Economics,
12 Serge Oral, " Management stratgique de l'entreprise.", Editions Economica, Collection Techniques de
Gestion 1992
13 Igor Ansoff, Stratgie de dveloppement de lentreprise, les ditions dorganisation, 5me dition, 1989.
16 " La thorie financire et les affaires , Lettre dinformation, n 26, Novembre 1986)
d'analyse relative leur pratiques (1), puis nous allons sinterroger sur le
caractre antagoniste que prsente la Finance et la Stratgie (1).
18 Calori Roland, Vry Philippe et Arrgle Jan-Luc, " les PMI Face la planification stratgique" Revue
franaise de gestion, Janvier- Fvrier 1997.
20 Uniquement attaches la performance oprationnelle, croissance des bnfices, retour sur capitaux
propres...). Ces tudes comme celles de S.Reid, Mergers, Managers and the economy , McGraw hill, NEW
YORK, 1968, ou de J.Weston et S. Mansinghka, " tests of the efficiency perfomrnance of Conglomerate Firms"
Journal of Finance, Septembre 1971, traient d'un seul des leviers conomiques de la valeur conomique d'une
firme.
21 Les convergences entre la stratgie et la finance dbouchent sur des logiques qui permettent d'valuer
l'impact des diffrentes alternatives stratgiques. La diffrence entre le cours boursier qui correspond au cumul
des cash-flows escompts par le march sur la base des investissements passs et futurs de l'entreprise et la
valeur actuelle de flux que le management attend des investissements passs doit tre prise en compte dans
l'valuation des alternatives stratgiques: cette diffrence, en tant qu'option de croissance paye par les
investisseurs, reprsente les anticipations du march sur la capacit future de l'entreprise investir au dessus du
cot d'opportunits du capital. Ne pas ajuster le cot d'opportunit du capital en fonction de cette prime
conduirait appauvrir les investisseurs.
23 Comme cela a t soutenu par Gary Hamel et Joel Stern, respectivement Visiting professor de management
stratgique et international London et fondateur du cabinet Stern Stewart & Co, faut-il opposer l'intention
stratgique la maximisation de la valeur boursire?
I- Le premier mythe
24Voir B.Jacquillet et B.Slonic, " Marchs financiers: Gestion du portefeuille et des risques.", Dunod, Paris 1989
quand l'entreprise n'est pas cote : les tats financiers produits par le
systme comptable peuvent fournir de bons indicateurs.
rappelons simplement que les mcanismes sont intiment lis et qu'il est
impossible d'avoir l'un sans l'autre.25.
V- Le 5me mythe
26 Typologie et rglementation des OPA Lettre dinformation de lAFFIA, n33, Juin 1988
Conclusion de la section
En conclusion, opposer la finance lentreprise est un faux dbat.
Car, il ny a pas de bonne gestion sans bonne finance et dissocier les deux
ne pourrait que conduire qu de srieux problmes terme. La thorie
financire nous enseigne, que la valeur ne se cre pas par des montages
financiers et que le march nest pas dupe des illusions financires. La
cration de valeur se trouve dans lactivit industrielle et commerciale de
Bouchra ELABBADI Docteur dEtat Es Sciences de gestion Universit Mohammed
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.
2 : Lanalyse stratgique
Histoire de l'entreprise :
dirige depuis des dcennies par le grand pre, le pre, puis enfin le fils.
Elle aura tendance privilgier une croissance interne qui lui permettra de
conserver le pouvoir. Au contraire, une entreprise qui a bti sa rputation
sur des rachats hostiles ne modifiera vraisemblablement pas sa stratgie
dans le futur moins d'un changement majeur dans la structure de
pouvoir.
Moyens humains :
Moyens financiers :
Outils de production :
Produits :
La Stratgie Commerciale
I- La segmentation stratgique
27 Politique gnrale : langages, intelligence, Modles et choix stratgiques, dition Economica, 1992.
28 Op.cit
29 Management stratgique : repres pour une fin de sicle, Gestion, Dcembre 1994.
les clients ;
les nouveaux entrants sur le march ;
les fournisseurs ;
les produits de substitution ;
la concurrence.
Clients
30 Lavantage concurrentiel des nations, Intereditions, 1993.
Les fournisseurs
Les concurrents
30
20
10
Bouchra ELABBADI Docteur dEtat Es Sciences de gestion Universit Mohammed
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0
-5 0 5 10 15 %
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40
30
20
10
0 %
20 40 60 80
Infrieure Suprieure
Qualit relative
Les parts de march et la rentabilit sont positivement et
fortement corrls.
ROI
%
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60 %
Bouchra ELABBADI Docteur dEtat Es Sciences de gestion Universit Mohammed
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.
le pouvoir de ngociation.
ROI %
40
30
20
10
0 0 20 40 60 80 100 120
%
Investissements/ Ventes
Les sources de cette relation sont diverses :
Les secteurs capitalistiques se caractrisent par des seuils de
rentabilit levs, difficiles atteindre surtout en priode de crise. Il sy
livre des guerres commerciales meurtrires en termes de marge.
Le haut niveau des investissements raliss constitue une
Rsultats Implications
Stratgiques
Rentabilit
Rentabilit
Rentabilit
Rentabilit
2- La courbe d'exprience
populaire enseigne quil ne faut pas mettre tous ses oeufs dans le mme
panier.
3- Le cycle de vie
1- La matrice BCG :
Position concurrentielle
2- La mthode ADL
Position Caractristiques
1- Dominante Est capable de contrler le comportement de
ses concurrents
Dispose du plus vaste choix doptions
stratgiques, indpendamment de ses
concurrents
2-Forte Est capable de mener la politique de son choix
sans mettre en danger sa position long terme
3- Favorable Dispose datouts exploitables pour la conduite
de certaines stratgies
A de trs bonnes chances de pouvoir maintenir
sa position long terme
4- Dfavorable A des performances suffisamment
satisfaisantes pour justifier une continuation
de ses activits
Subsiste gnralement du fait de la tolrance
(volontaire ou non) des concurrents plus
importants
A des chances moyennes ( ou infrieures la
moyenne) de pouvoir maintenir sa position
long terme
5- Marginale A des performances peu satisfaisantes
actuellement, mais a des possibilits
damliorer sa position
Peut avoir les caractristiques dune position
meilleure, mais prsente une faiblesse majeure
Peut survivre court terme, mais doit
amliorer sa position pour avoir une chance de
survivre long terme
Maturit du secteur
Dominante
Position
concurrentielle de
lunit Forte Dveloppement naturel
Favorable
Dvelop-pement slectif
Dfendable
Redres-sement
Marginale
Abandon
AXES STRATEGIQUES
Innovation technologique
Dmarrage Innover Produits
Achat de licences
Pntration commerciale
Distribution
Croissance Dvelopper
Dveloppement de capacit
Image
Recherche de nouveaux
marchs
Intgration amont/aval
Maturit Optimiser Cots
Internationalisation de la
gamme de la production
3- La matrice Mc Kinsey
Ce modle situe les produits d'une entreprise sur une matrice neuf
cellules dont les deux dimensions - attrait du march et position
concurrentielle - sont constitues de critres composites :
l'attrait du march par rapport aux diffrents produits de
l'entreprise est mesur par un indicateur composite fond sur une liste
2' : Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile car le
march pour ce produit semble trs attractif mais l'entreprise ne dispose
pas de la force concurrentielle ncessaire pour l'aborder - peut-tre parce
qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit dsinvestir si la
croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchs
en remdiant ses faiblesses et en se spcialisant sur ses forces, si ses
ressources financires le lui permettent.
C'est outil est trs populaire parce qu'il est rapide et facile utiliser.
L'analyse SWOT31 se fait au moyen de la grille suivante :
Figure 14 : Matrice SWOT
3- Utilits et limites
valorise par ses clients. Elle est utilise pour valuer la valeur ajoute
par chacune des tapes du processus de production afin didentifier celles
Hybride
3
qui peuvent faire lobjet dune conomie de cot ou dune augmentation
de valeur. Lavantage concurrentiel repose sur la capacit optimiser
chacune des tapes de cration etValeur
de valeur
harmoniser leur
Prix Faible Eleve perue
enchanement. Lentreprise doit valuer au moyen de la chane de valeur
Prix
2
en question, les activits cratrices de valeurs propres, de manire
dterminer sa contribution aux besoins de la clientle.
Epuration
Bouchra ELABBADI Docteur dEtat Es Sciences de gestion Universit Mohammed 1
VPage 76
Faible
Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.
cots comme producteur dont les cots sont les plus faible.un
producteur bas cots doit trouver et exploiter toutes les sources
davantage de cot . Les avantages de cots sont donc obtenus grce
des comptences organisationnelles spcifiques qui permettent
damliorer lefficience tout au long de la chane de valeur. Dans ce cas l,
la stratgie de prix volue vers une stratgie dpuration .
Une organisation peut galement rduire ses cots en se
concentrant sur les aspects de sa chane de valeur qui sont effectivement
valoriss par les clients et en sous-traitant toutes les fonctions qui
peuvent tre assures de manire plus efficiente par les spcialistes
externes.
Lavantage de cot peut galement tre atteint par la manire
dont un produit est fabriqu. Cependant mme si ces divers lments
constituent des avantages potentiels, toute stratgie uniquement fonde
sur des cots est expose au risque de voir les concurrents pratiquer des
conomies similaires.
La seconde option consiste jouer non pas sur des prix, mais sur un
diffrentiel peru par les clients. On parle alors de stratgie de
diffrenciation . Comme le montre le schma prcdent, il existe deux
grands types de diffrenciation, selon que lon dcide de rduire
(trajectoire1) ou daccrotre (trajectoire 4) la valeur perue par rapport
aux offres concurrentes. Dans le premier cas, la diminution de valeur
permet de rduire les cots (le produit ou service tant plus simple, il est
moins coteux produire), mais impose une baisse de prix afin que loffre
reste attractive pour le client. Dans le second cas, en revanche, le surcrot
de valeur entrane gnralement des cots supplmentaires, qui doivent
tre compenss par une augmentation des prix ou par des volumes plus
importants.
Cependant, pour que lune ou lautre de ces diffrenciations soit
profitable lentreprise, il est ncessaire soit de rduire par le cot le
prix , soit daugmenter plus le prix que le cot . Le profit dgag est ainsi
suprieur celui des concurrents. La trajectoire 1 peut sembler peu
attirante, mais certaines organisations connaissent pourtant un grand
succs grce elle. Il sagit de la diffrenciation vers le bas ou
stratgie dpuration , qui consiste proposer pour un prix rduit une
offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. Cette
stratgie sadresse en priorit aux clients dont le principal critre dachat
est le prix. Aussi, elle nest viable que lorsquil existe suffisamment de
clients qui , mme sils reconnaissent que la qualit du produit ou du
service est limite- voire mdiocre- ne peuvent pas ou ne souhaitent pas
sorienter vers une offre de plus grande valeur. A linverse, la
diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication consiste
proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges
suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles
par la clientle.
En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4-
augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un
ventuel effet dexprience) , soit trajectoire 5- accrotre les marges en
pratiquant des prix suprieurs. Dans les deux cas, le profit est suprieur
celui obtenu par les concurrents.
34 Op.cit
35 Elabbadi.B, " Les environnements- problmes de la participation financire des salaris au Maroc." Thse de
doctorat de troisime de cycle Juillet 1995, Facult de Rabat-Agdal
36 Bromiley.P , " Corporate capital investment : A behavioral approach" , New york, Cambridge University
Press 1986
Tableau 4 : Synthse de travaux sur la rentabilit et le risque : Impact sur les profit des principales variables
affectant le niveau de risque dans un secteur.
37 Amit.R et Wernerfelt.B, "Why do firms reduce business risk?, Academy of management journal, n33, p
154-166, 1988.
38 Pour plus de dtail sur la question, voir l'article de Denis Lacoste, " risque stratgique et rentabilit", Revue
franaise de gestion juin -juillet-aot 1997 pp 9-11
Amlioration de la position
Ngative Positive
concurrentielle
Augmentation de la flexibilit
Ngative Positive
de l'outil de production
Diversification relie Ngative Positive
Externalisation (diminution de Ngative sur les risques lis En U. dpend du type de
l'intgration et augmentation aux charges internes et secteur et de la part de march
de la sous-traitance) positive sur ceux lis aux
charges externes
Diminution du niveau de Ngative Dpend de la rentabilit et des
l'endettement taux d'intrt
Source : larticle de Denis Lacoste sur le risque te la rentabilit, revue franaise de
gestion juin-juillet-aot 1997
l'action que de la dcision qu'il faut converger vers des tats ou des
comportements plus ou moins dcids. Il s'agit l du paradigme de la
formation de la stratgie Strategy making
Par consquent, une dualit fondamentale fait apparition entre
connaissance et action. En effet, le processus de prise de dcision est un
vecteur de production de connaissances et l'action organisationnelle dans
laquelle se forment les comportements stratgiques. L'approche
sociocognitive ou psychologie sociale cognitive rponse cette dualit se
centre sur l'analyse de l'interaction comme processus de construction
sociale de la ralit. Elle s'appuie sur un concept central celui de la
reprsentation sociale; la question de la recherche est par consquent:
Comment se forment la dcision et l'action stratgiques dans les
interactions qui se droulent dans une situation dcisionnelle? L'approche
sociocognitive permet de dvelopper une modlisation crative pour
traiter la question de la formation de la dcision et plus spcifiquement la
question du lien entre cognition et action aux plans individuels et
collectifs. Aussi, une reprsentation sociale est compose de systme de
valeurs, d'ides et de pratiques dont la fonction est double: D'une part,
tablir un ordre qui permettra aux individus de sorienter et de matriser
leur environnement matriel, pour faciliter ensuite la communication entre
les membres de la communaut en leur procurant un code pour dsigner
et classifier les diffrents aspects de leur monde et de leur histoire
individuelle et de groupe."39. C'est en effet, dans ce travail d'laboration
sociocognitive que se produisent les connaissances communes, partages
et des reprsentations individuelles qui permettent d'accder une
vritable comprhension de la situation, des positions qui y sont
exprimes et des consquences qu'elles entranent. C'est une situation
dcisionnelle qui se dfinit en rfrence une runion
l'accomplissement d'une nation collective et un rsultat, c'est dire un
problme qui peut tre de nature dcisionnelle, traiter par un groupe
dans le cadre dactivits dcisionnelles : l'ensemble est marqu
40 Au del de ses apports l'tude des processus de formation de la dcision et de l'action stratgique, l'approche
sociocognitive peut tre utile pour approfondir l'conomie des contrats et celle des conv entions ainsi que la
thorie de l'apprentissage organisationnel.
41 Revue franaise de gestion, Abdelwahab Omri, Systmes de gouvernance et performance des entreprises
tunisiennes
3 : Le systme intermdiaire
Les caractristiques de ce systme dcoulent des combinaisons des
aspects des deux systmes dj cits. Le concept de lentreprise dans les
pays reprsentant ce systme se trouve entre le point de vue instrumental
(systme orient march) et le point de vue institutionnel (systme
orient rseau). La France, pays appartenant ce systme, donne le choix
entre ladoption dune structure de direction moniste ou dualiste.
Cependant, la majorit des entreprises cotes, soit 98% ont choisi un
systme moniste42. La loi franaise ne fait pas de distinction explicite entre
administrateurs excutifs et non excutifs.
Cependant, selon Weimer et Pape (1999), deux tiers des membres
du conseil peuvent tre classs comme tant des non excutifs. Ils ne sont
pas, cependant, indpendants dans la mesure o ils sont, dans la plupart
des cas, les reprsentants des principaux actionnaires.
Le pouvoir dont dispose le prsident directeur gnral est un trait
caractristique de ce systme de gouvernance. Il sagit de la prdilection
pour une concentration des pouvoirs (ICMG, 1995). Dans ce systme,
lactionnaire minoritaire est susceptible de jouer un rle important (les
administrateurs peuvent tre destitus par des actionnaires minoritaires).
En Tunisie, les actionnaires minoritaires possdant au minimum 15% du
capital peuvent changer la dcision prise par le dirigeant lorsquelle est de
nature porter atteinte leurs intrts (code des socits commerciales,
2000).
42 ICMG, 1995
Plan du Chapitre
Daprs une tude ralise par B. Pige 45 sur 269 entreprises cotes
exerant dans le secteur industriel, le niveau denracinement dpend
principalement de deux facteurs:
- La performance passe: Un dirigeant, ayant enregistr une bonne
performance par le pass, gagne la confiance des actionnaires qui se
traduit par un relchement au niveau du contrle et donc une plus grande
latitude dans les prises de dcisions.
- La dure dans lexercice de sa fonction au sein de lentreprise: Un
manager, ayant occup ce poste durant plusieurs annes, a eu le temps
de tisser des relations informels tant au niveau interne quexterne
lentreprise. Cet tat de fait consolide assurment sa position et son
pouvoir de ngociation face aux actionnaires. Ceci est particulirement
vrai, lorsque le dirigeant exerait au sein de lentreprise avant dtre
nomm P.D.G dans la mesure o il jouirait dune plus grande lgitimit
interne, dautant plus o il connat parfaitement tous les rouages
ncessaires au fonctionnement de lentreprise.
A prsent, il faudrait se demander sur les diffrentes stratgies que
les dirigeants mettent en uvre, pour renforcer leur position au sein de
lentreprise.
1- Stratgies dEnracinement.
45 B .PIGIE ; Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires ; Finance contrle stratgie ;
volume .N 3, septembre 1998
de ses propres intrts et non ceux des actionnaires dont lobjectif premier
est la cration de la valeur .
- Un dirigeant aura tendance dvelopper des activits dans
lesquelles il excelle, ou raliser des investissements spcifiques leurs
comptences et prendra des paris industriels, afin de rendre son
remplacement difficile, demander des rmunrations leves et surtout
avoir une latitude pour dterminer les orientations long terme de
lentreprise. Ces orientations pourront ne pas correspondre lobjectif de
cration de la richesse. En effet, trs souvent les dirigeants vont favoriser
une politique de croissance (augmentation de la taille de lentreprise,
diversification ) au dtriment de la cration de la valeur. Ceci sexplique
par le fait que leur rmunration est indexe aux critres de croissance
(chiffres daffaires ralis, part de march ). Afin daccrotre leur
enracinement, les dirigeant seront tents daugmenter leur part du capital
et ainsi chapper tout contrle. Des tudes sur la performance de
lentreprise ont montr paradoxalement que, plus la participation des
dirigeants est importante et plus ils existe une divergence entre les
intrts des dirigeants et ceux des actionnaires. Cet tat de fait, trouve
son explication dans deux raisons:
- Les avantages tirs de leur enracinement sont plus importants que
ceux tirs de la convergence dintrts avec les actionnaires.
- Les dirigeants ne veulent plus prendre de risques au fur et
mesure quils accumulent des actions de lentreprise.
Face lopportunisme du dirigeant, les actionnaires doivent mettre
des mesures disciplinaires afin de pousser les dirigeants dans le sens de la
maximisation de la valeur.
2- Systme de rcompense financire.
47 A SMITH cit par G Charreaux , vers une thorie du gouvernement des entreprise , in le gouvernement des
entreprise ; economica ; Paris
- Le march financier.
1- Le march des biens et des services
49 Fama (E) Agency problems and the theory of the firm in journal of political economy, pp 288-307, Avril
1980.
50 Demsetz. H ; The structurs of ownership and the theory of the firme journal of the law and economics ; vol
26. 1983
51 Pfeffer J. et Salancik R. The external control of organisations : a ressource dependance perspective, dition
Haper and Row publishers, New York 1978.
52 Grossman (S) et (J) Hart Dislocure Laws and takeovers bids in Journal of Finance, col 35, Printemps 1980
Conclusion de la section
Comme nous allons le voir, tant donn que les rponses qui sont
donnes ces questions sont fortement lies la culture et aux traditions
de chaque pays, il existe des diffrences notables en termes de structures
et de pratiques. Dans beaucoup de pays, la structure de gouvernement
tend tre plus implicite qu'explicite, ce qui fait que l'appareil lgal et
rglementaire ne dtermine qu'en partie les comportements et les
habitudes.
2 : La chane de gouvernement
Informations reues
LA CHANE DE GOUVERNANCEInvestisseurs
Rapports synthtiques
Administrateurs
Brefs comptes-rendus de performance des inve
Comptes de l'entreprise
Gestionnaires de fonds
Rapports d'analyses
Rapports annuels
Directeurs gnraux
Budgets, autres rapports oprationnels
Directeurs de division
Managers
59 Bornier J.M de Proprit et contrle dans la grande entreprise : une relecture de Bearle et Means Revue
co n 6, pp 1171-1190, Nov 1987.
II- Comptabilit :
Au fur et mesure que les organisations devenaient plus complexes,
la comptabilit tait confronte des taches de plus en plus surralistes:
produire le chiffre miracle et incontestable dun bnfice ralis durant un
exercice comptable, dans le but de satisfaire linvestisseur moyen.
Cette discordance entre la complexit de la ralit et le simplisme
de lobjectif a t dabord perceptible avec linflation des annes 70, qui a
provoqu des distorsions significatives entre la valeur comptable des
Conclusion de la section