FGEM01 U2 Introductorio

COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD
Unidad 2 - Comunicacin y Procesos de Seleccin

Introductorio
competencias de empleabilidad
INDICE
INTRODUCCIN 3
Tema 1. Organizacin y bsqueda de capital humano4

1.1. El proceso de bsqueda de capital humano 4
1.2. Fuentes de reclutamiento 5
1.3. Etapas para postular a un proceso de seleccin 11
Tema 2. Estrategias de postulacin laboral 12

2.1. Cargos versus perfiles profesionales: definiciones y diferencias 12
2.2. Identificacin de competencias personales 13
2.3. Tipos de competencias 14
Tema 3. Entrevista laboral18

3.1. Entrevista de trabajo: tipos y formas de abordarla 18
3.2. La entrevista por competencias frente a la entrevista tradicional 19
3.3. Pruebas de seleccin 19
3.4. Presentacin personal y el rol del candidato en un proceso de seleccin 21
3.5. La comunicacin y la importancia del contexto23
Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo 25

4.1. Actitud personal en el trabajo: iniciativa y proactividad frente a los cambios 25
Ideas fuerza 27
Bibliografa 29
Referencias bibliogrficas 29
Bibliografa obligatoria 29
Bibliografa complementaria29
Links de inters:29
Unidad 2: Introductorio 2
INTRODUCCIN
En este documento abordaremos los siguientes temas:
Comunicacin y Procesos de Seleccin
Protocolo e
Estrategias de Entrevista Laboral Imagen Personal
Organizacin y Bsqueda Postulacin Laboral
para el Trabajo
de Capital Humano
Reglas Bsicas de Cmo Potenciar Actitud en el

Competencias CV por
Protocolo en la Imagen Trabajo:
Personales Competencias
la Empresa Personal Proactividad
Tipos de Rol del

Fuentes de Etapas Proceso Entrevistas Candidato
Reclutamiento de Seleccin Bsicas
Pruebas de Comunicacin
Empleabilidad Seleccin No Verbal en
la Entrevista
Conductuales
Funcionales
Figura 1. Mercado laboral y capital humano. Fuente: Gua para el estudiante, competencias de empleabili-
dad. Subdireccin de formacin transversal, Vicerrectora Acadmica de Pregrado, INACAP (2016).
Tema 1. Organizacin y bsqueda

de capital humano
1.1. El proceso de bsqueda de capital humano
Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas es-
cogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata
de una eleccin recproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo,
para que esa relacin sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus
oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una rela-
cin.
Las Las
organizaciones personas
Se escogen
mutuamente
Este es el papel del reclutamiento, es decir, funciona como un proceso de comunicacin de doble
va, en donde la organizacin divulga y ofrece oportunidades de trabajo a las personas que posean
determinadas caractersticas. Por medio del reclutamiento, la empresa, que forma parte del
mercado del trabajo, enva una seal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que
forman parte del mercado de recursos humanos.
Cabe mencionar que en torno a este proceso de bsqueda de capital humano existen una serie de
trminos que se usan como sinnimos y no lo son. Por ello resulta importante realizar una peque-
a distincin, ya que usualmente se confunden el reclutamiento con la seleccin.
Definicin de reclutamiento segn Alles
De acuerdo a lo que seala Alles (2006): el reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una

actividad de divulgacin cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren
los requisitos mnimos para la posicin requerida (p. 102.) Es decir, es la base que atrae a candida-
tos para abastecer su proceso de seleccin.
Definicin de seleccin de personal segn Alles
En cambio, la seleccin es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que presen-
tan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organiza-
cin (Alles, 2006, p. 103).
Definicin de seleccin de personal segn Chiavenato
La seleccin de personal funciona como un filtro que permite ingresar a la organizacin solo a algu-
nas personas que participaron en el reclutamiento, es decir, aquellas que cuentan con las caracte-
rsticas deseadas. En trminos ms amplios, la seleccin busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean ms adecuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competen-
cias que necesita, y el proceso de seleccin, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeo humano, as como la eficacia de la organizacin (Chiavenato, 2009, p. 137).
1.2. Fuentes de reclutamiento

En razn de su aplicacin, el reclutamiento puede ser interno o externo. Si bien para las organiza-
ciones ambas son de suma importancia, para los objetivos de la asignatura solo se abordarn las
fuentes de reclutamiento externo.
El reclutamiento o captacin externa supone buscar fuera de la empresa a candidatos para cubrir
un puesto de trabajo vacante en la compaa.
Entre las fuentes de mayor uso se encuentran:
a) Sitio web b) Sitios de

c) Referencias de
(corporativo) de la reclutamiento en d) Publicidad
otros empleados
empresa internet
e) Compaas
de ubicacin de g) Instituciones h) Programas
f) Outsourcing
profesionales educativas gubernamentales
(headhunters)
i) Ferias de empleo
CANDIDATO 1
A continuacin te explicaremos en qu consiste cada uno:
a) Sitio web (corporativo) de la empresa:
Con la expansin de la tecnologa, hoy en da las la mayora de las empresas utilizan este canal
para realizar sus procesos de reclutamiento. Es una manera de recabar informacin de forma gil
y eficiente, ya que el sitio web de la empresa contiene las ofertas de empleo y/o una solicitud de
este.
Figura 2. Ofertas laborales de Entel. Fuente: www.entel.cl
En este tipo de proceso:
Los interesados pueden revisar las vacantes, las reas de inters y la descripcin del empleo.
Deben llenar el formulario de solicitud de empleo en lnea. Dependiendo del puesto, es posi-
ble que se le hagan algunas preguntas.
Algunas empresas, tras revisar el formulario de aplicacin y ver que el interesado cumple con
los requisitos, solicitan completar una evaluacin en lnea.
Una vez evaluada la informacin y si las habilidades e intereses son adecuados, se puede soli-
citar al interesado que cumpla diversos tipos de pruebas.
Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de

conocer ms sobre l.
b) Sitios de reclutamiento en internet
Existen varios sitios de internet especializados en ofertas de empleo que han aumentado expo-
nencialmente su popularidad en el mercado del trabajo, como: Bumeran, Trabajando, Laborum,
Computrabajo, BNE, entre otras.
Figura 3. Laborum. Fuente: www.laborum.cl
En la actualidad, las personas obtienen empleo mediante el acceso a este tipo de informacin,
ya que el uso de fuentes tradicionales, como los diarios de publicacin masiva, estn quedando
obsoletas. Por esta razn, una compaa que desee llegar a los nuevos mercados de trabajo debe
considerar la posibilidad de afiliarse a uno o ms sitios de internet en los que pueda insertar avisos
de solicitud de empleados.
Cules son las normas para publicar un aviso de empleo?
En general, las normas que rigen para la publicacin de avisos en sitios de internet son:
Las responsabilidades especficas del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que se
espera que utilice y la informacin inicial que debe presentar.
Los requisitos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir la funcin.
Resulta interesante notar que un aviso de empleo a travs de este canal puede ser utilizado en dos
sentidos: tanto desde el punto de vista de un individuo en busca de empleo, como de una organi-
zacin en busca de empleados.
c) Referencias de otros empleados
Otra fuente muy usual para obtener candidatos es mediante la recomendacin hecha por emplea-
dos de la organizacin. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibi-
lidad de que los empleados especializados en reas en que es difcil obtener solicitantes conozcan
a otras personas con similares conocimientos. Una segunda ventaja es que si resultan contratados,
los candidatos tendrn a una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable que se iden-
tifiquen mucho ms con la organizacin que un espontneo. En tercer lugar, las personas a quienes
se efecta la referencia tienden a poseer similares hbitos de trabajo y actitudes hacia la compa-
a. Incluso cuando se presentan diferencias considerables, tienden a esforzarse para no dejar en
mala posicin a la persona que los recomend.
d) Publicidad
Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la necesidad que experimen-
ta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones,
identifica a la compaa y proporciona datos sobre cmo solicitar el trabajo. En el caso de personal
especializado, la empresa puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios que
circulan en determinadas regiones con abundancia de personas que posean los conocimientos
necesarios. Aunque este tipo de estrategia ha ido disminuyendo considerablemente, por el uso de
las plataformas de gestin en internet, de igual forma sigue siendo una manera de complementar
el uso de estas fuentes electrnicas, ya que pueden abarcar mayor campo de accin y mayor poder
de visibilizacin.
Figura 4. Aviso de trabajo. Fuente: www.aguamarket.cl
e) Compaas de ubicacin de profesionales (headhunters)
Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos especficos, a cambio de un

pago cubierto por la compaa contratante. Algunas de estas se especializan en la bsqueda e
identificacin de personal ejecutivo, en tanto otras prefieren el rea de determinados tcnicos,
expertos y cientficos. Con frecuencia, estas compaas llevan a cabo bsquedas activas entre el
personal de otras organizaciones. El telfono y los contactos privados pueden constituir sus instru-
mentos primarios de accin.
Las prcticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel tico. No les han faltado acu-
saciones de practicar la piratera institucional, en tanto otros sencillamente reconocen el hecho
de que en una etapa de competencia abierta como la que caracteriza al campo internacional en la
poca actual, la utilizacin de ciertas tcnicas en ocasiones lleva a determinadas ventajas estrat-
gicas.
f) Outsourcing
Un recurso bastante utilizado por las empresas actuales es el outsourcing, que consiste en con-
tratar de manera externa a una empresa especializada que se encargue de la administracin de
determinados procesos no esenciales del negocio, con el objetivo de que la administracin pueda
dedicarse a acciones ms estratgicas.
En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en China y la India. Gracias a este

instrumento de administracin de capital humano, ambas naciones han experimentado un creci-
miento econmico sin precedentes en la economa mundial. Y Latinoamrica no est ajena a esta
realidad, ya que el outsourcing se ha introducido muy fuertemente en las ltimas dcadas.
Junto con las ventajas que puede ofrecer, tambin implica una serie de costos y riesgos considera-
bles, pero a pesar de los aspectos negativos que algunos le han atribuido, el outsourcing constituye
un fenmeno caracterstico de la actual tendencia a la globalizacin econmica, que tiende a la ra-
cionalizacin del uso de los recursos, aunque en el proceso puede afectar los intereses de muchas
personas.
g) Instituciones educativas
Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas constituyen una buena
fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia tendrn moderadas expectativas en lo relaciona-
do a compensacin inicial. Muchos reclutadores llevan sus conversaciones y contactos ms all de
solo colocar un simple aviso en una universidad, y mantienen conversaciones directas y continuo
contacto electrnico con los catedrticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. Con
frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relacin abre las puertas a un significati-
vo porcentaje de los graduados de cada sucesiva generacin.
Figura 5. Contacto laboral, portal corporativo INACAP. Fuente: http://laboral.inacap.cl/verofertas.cfm?ofertas=exclusivas
h) Programas gubernamentales
Debido a los altos ndices de desempleo en el mundo, y en particular en Amrica Latina, y a la

falta de capacitacin de la poblacin, los gobiernos han establecido programas de capacitacin.
Las autoridades enfrentan en ocasiones condiciones de desempleo estructural, que es la situacin
que existe en una comunidad donde hay personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparacin
y capacidad no se ajusta a los empleos disponibles. Los departamentos de capital humano que
experimentan demandas de personal no especializado pueden encontrar que diversos programas
gubernamentales (o tambin de entidades religiosas o privadas) pueden suministrar a bajo costo
una base confiable de candidatos para desempear labores no profesionales. En este contexto,
programas de gobierno como SENCE (Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo) y las OMIL (Ofi-
cina Municipal de Intermediacin Laboral) permiten la preparacin, disponibilidad y colocacin de
personas al mbito del trabajo.
i) Ferias de empleo
Si bien es un recurso poco aprovechado, paulatinamente las ferias de empleo han ido tomando
bastante relevancia y participacin, tanto de los sectores productivos como de las personas que se
encuentran en situacin de empleabilidad. En estas se convoca a numerosas empresas y organiza-
ciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes, adems pueden estar organizadas por el
gobierno, alguna asociacin particular o bien una institucin educativa.
1.3. Etapas para postular a un proceso de seleccin

La seleccin de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los can-
didatos. Conforme los candidatos superan obstculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los
candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso.
Por lo general, el proceso utiliza una combinacin de varias tcnicas de seleccin y mltiples pro-
cedimientos, los que varan de acuerdo al perfil y la complejidad del puesto a ocupar. Cada tcnica
proporciona cierta informacin acerca de los candidatos y las organizaciones utilizan diversas
tcnicas de seleccin para obtener toda la informacin necesaria. Cuanto mayor sea el nmero
de tcnicas de seleccin, tanto mayor ser la oportunidad de obtener informacin y mayor ser el
tiempo y costo de operacin.
En la siguiente figura se detalla el proceso de seleccin como una secuencia de etapas. Cabe desta-
car que este diseo es susceptible de modificar de acuerdo a las necesidades de cada organizacin,
ya que en no todas, por ejemplo, se realizan exmenes mdicos en una postulacin:
Procesos de Seleccin Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo
2. Entrevista inicial
de tamizacin
3. Pruebas y exmenes
Malos resultados
de seleccin
Comportamiento o actitud
4. Entrevistas poco aconsejables
Incapacidad fsica para el

5. Examen mdico
trabajo
Bajo potencial general
Figura 6. El proceso de seleccin como una secuencia de etapas. Fuente: Chiavenato, I. (2009).
Tema 2. Estrategias de postulacin la-

boral
2.1. Cargos versus perfiles profesionales: definiciones y diferencias
Una descripcin de cargo es una enumeracin, bastante exhaustiva a veces, en donde se consigna
el mayor nmero posible de funciones y tareas concretas que debe cumplir la persona que ocupe
un determinado cargo. En otras palabras:
Cargo es la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado, que ocupen
un lugar especfico dentro del organigrama de la organizacin.
La descripcin de cargo ser entonces el instrumento que se utilice luego para hacer el perfil de
cargo.
El perfil es el conjunto de caractersticas generales y especficas que debe tener alguien para des-
empear de buena forma el cargo. Es decir:
El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es capaz de demostrar un

profesional experto cuando realiza un trabajo, y que puede ser evaluado.
La descripcin de cargo se obtiene por observacin, en cambio el perfil es producto de un trabajo
de anlisis, en donde se examina qu requisitos, caractersticas, rasgos o competencias deben te-

ner las personas para poder desempear bien el cargo, es decir, qu rasgos subyacen detrs de las
funciones propias de un cargo especfico. Por lo tanto, el perfil es en definitiva el que establece las
caractersticas que se buscar en los postulantes. Adems de esto, el perfil sirve para confeccionar
el aviso de reclutamiento.
Hoy en da se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la etapa de la evaluacin psicol-
gica. Sin embargo, el perfil debe considerar mucho ms que esto, como el nivel y tipo de estudios
que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa, rasgos que pueden ser incompatibles
como sordera en ciertas situaciones, etc.
La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el perfil se realiza

normalmente de varias maneras. Por ejemplo, por el examen del currculum a travs de certifi-
cados legales, por medio de referencias, examen fsico, etc.; y la presencia de rasgos psicolgicos
propiamente tales a travs de un examen psicolgico.
En relacin al examen fsico, la forma usual de encararlo es mediante un examen mdico. Tambin
aqu es conveniente segmentar y especificar el examen mdico, porque los requisitos para cada
cargo pueden ser diferentes, especialmente con personas que van a trabajar haciendo fuerza,
estando todo el da de pie, el examen mdico debe especificarlo de modo que el doctor ajuste su
examen a las demandas que implica el cargo. Lo mismo puede decirse del trabajo que se desarro-
llar en altura.
Trabajar con un perfil es una manera moderna y ms efectiva de hacer las cosas en los departa-
mentos de personal o recursos humanos, lo que garantiza en cierta medida la efectividad del pro-
ceso, en trminos de contratar a los mejores candidatos que el mercado dispone en ese momento.
2.2. Identificacin de competencias personales

De la experiencia internacional se desprende la importancia de contar con seales sobre las
competencias requeridas para mejorar el desempeo laboral en distintos campos. Por lo tanto,
disponer de un modelo de competencias es central para definir estndares de desempeo que
permitan evaluar aprendizajes, disear programas e itinerarios formativos y reconocer formal-
mente conocimientos y capacidades adquiridos a lo largo de la vida, dentro y fuera de contextos
educativos formales.
En captulos anteriores se entreg una definicin de competencias, la que se relaciona con com-
ponentes cognitivos y no cognitivos. Sin embargo, una definicin ms objetiva y acotada al mundo
laboral es la que entrega Alles (2006), quien seala que:
La competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas comporta-

mientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo (p. 20).
Por otra parte, es importante sealar que la Fundacin Chile (2004), en su informe de Competen-
cias Laborales para Chile, menciona a la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmi-
cos (OCDE) como un referente para definir competencias, quien propone la siguiente definicin de
competencia:
Capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una activi-
dad o tarea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen posible
la accin efectiva. Los aspectos centrales de esta definicin que propone la OCDE son las
nociones de demanda compleja y la conjuncin de actitudes, valores, conocimientos y
destrezas en la respuesta exitosa a la tarea que se enfrenta. Entonces, de acuerdo a esto,
una persona es competente cuando:
Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades, capital social y

cultural, entre otros) y recursos del entorno (tecnologa, organizacin, etc.) para responder
a situaciones complejas.
Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y consiguiendo los resultados (produc-
tos, servicios) esperados.
Esta definicin se aplica a contextos muy diversos, desde el mbito propiamente laboral y
educativo hasta otros como vida familiar. Esto abre la posibilidad terica y prctica de iden-
tificar en esos mbitos de accin criterios de desempeo o realizacin en conformidad con
estndares consensuados y de informar iniciativas destinadas al desarrollo de las compe-
tencias correspondientes.
En cuanto al segundo aspecto, el concepto de competencias reconoce que la eficacia de

toda accin en un entorno prctico involucra aspectos cognitivos y no cognitivos, hecho que
tiene profundas implicancias para cualquier esfuerzo destinado a evaluar competencias as
como a desarrollarlas (p. 18).
2.3. Tipos de competencias

En relacin a los tipos de competencias es posible decir que:
Las competencias han sido clasificadas de muy diversas maneras a partir de nfasis conceptuales
y aplicaciones variadas. Fundacin Chile (2004) ha utilizado un modelo que clasifica las competen-
cias en funcin de su naturaleza, contexto en que se desarrollan y usos ms frecuentes. Los tipos
de competencias identificados son: bsicas, conductuales, de empleabilidad y funcionales.
a) Competencias bsicas: se desarrollan principalmente en la educacin inicial (bsica, secundaria,

postsecundaria) y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar
en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competen-
cias bsicas las habilidades en las reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin numrica, solucin
de problemas, interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de informacin.
b) Competencias de empleabilidad: ya se haba sealado que son aquellas capacidades requeridas

para ingresar, mantenerse, desarrollarse y proyectarse en el mundo del trabajo. Estas incluyen las
competencias bsicas, pero en este caso aplicadas a la demanda compleja que constituye inte-
grarse al mundo del trabajo. La competencia bsica de comunicacin oral y escrita, por ejemplo,
deviene en competencia de empleabilidad cuando es aplicada para preparar un currculum vitae o
cuando se asiste a una entrevista de trabajo.
c) Competencias conductuales: explican desempeos superiores o destacados en el mundo del

trabajo y que generalmente se verbalizan en trminos de atributos personales ms que en tr-
minos de estndares mnimos de desempeo de una actividad o tarea, como es el caso de las
competencias funcionales. Ejemplo de competencias conductuales son la orientacin al logro, la
proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc.
d) Competencias funcionales: o tambin llamadas competencias tcnicas, son aquellas requeridas

para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares y calidad
establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Efectuar la reparacin
de un equipo electromecnico, planificar una inspeccin de instalaciones elctricas, elaborar un
plan de negocio con su presupuesto, disear un software o un men gastronmico son ejemplos
de competencias funcionales.
El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos:
Formacin y aprendizaje a lo largo de la vida
Competencias
Bsicas De empleabilidad Conductuales Funcionales
Lenguaje y comunicacin Orientacin a resultados

Aplicacin de nmeros Tomar iniciativa Transversales
Uso bsico de tecnologas Innovacin
Gestin de s mismo Negociacin
Flexibilidad Gestionar productividad y
Rigurosidad calidad de servicio
Etc Administrar reclamos y obje-
ciones
Evaluar competencias y des-
empeo de supervisados
Asegurar ejecucin de activi-
dades
Elaborar presupuesto
TIPOS DE USUARIOS Y BENEFICIOS
Figura 7. Formacin y aprendizaje a lo largo de la vida. Fuente: Fundacin Chile (2004).
La mayora de las personas, no solo los jvenes o aquellas con menor experiencia, expresan dudas
a la hora de preparar la informacin personal necesaria para encarar una bsqueda laboral. Estas
son las siguientes:
Cmo presentar la informacin?
Cmo confeccionar un Currculum Vitae (CV) que refleje, de la mejor manera, mis antece-
dentes?
Un elemento fundamental que se debe tener en cuenta es que el currculum es una foto de la per-
sona, por lo tanto tiene que ser la mejor foto que lo represente, mostrar su mejor perfil, pero tiene
que ser de la persona, no de otra.
Que es un CV por competencias?
Cuando los reclutadores quieren cubrir un perfil profesional en su empresa, tienen en cuenta las
competencias necesarias que debe tener la persona para poder desarrollar correctamente su tra-
bajo. El CV por competencias responder entonces al reclutador si las competencias desarrolladas
y utilizadas durante tu trayectoria profesional son las que se necesitan para desempear el cargo.
Ahora bien, el CV por competencias es aquel en el que el perfil profesional est integrado por la
suma de las competencias profesionales (las que tradicionalmente se destacan en los CV) y las
personales (actitudes y aptitudes).
Competencias
profesionales:
Conocimientos, habilidades y destrezas
Competencias personales:
Recursos, capacidades personales, comportamientos
Figura 8. El currculum vitae por competencias. Fuente: www.dondehaytrabajo.com (2013).
La confeccin de este tipo de currculum requiere un anlisis introspectivo previo. Entonces, qu

se debiera identificar en ese anlisis?:
Los conocimientos obtenidos, es decir, la formacin que se ha ido adquiriendo a lo largo de los
aos.
Las habilidades y destrezas. Qu es lo que la persona sabe hacer despus de las experiencias
profesionales y los logros que se han obtenido en cada lugar de trabajo, proyectos liderados,
etc.
Las capacidades personales y aptitudes. Hasta dnde la persona quiere llegar (capacidad de
aprendizaje, superacin de nuevos retos, flexibilidad, etc.). Son competencias transversales
para todos los puestos de trabajo.
Los comportamientos y actitudes. Qu caractersticas definen al postulante como personas

(emptico, lder, comprometido, trabajo en equipo, etc.). Como las anteriores, tambin son
transversales.
Cmo organizar esa informacin en el documento del CV?
Existen diferentes posibilidades, pero las ms utilizadas hasta el momento consisten en introdu-
cir los datos personales y una pequea carta de presentacin (dentro del mismo currculum) que
defina el perfil profesional.
Despus se deben aadir los conocimientos adquiridos (la formacin acadmica, sobre todo la
reglada, pero tambin la que la complemente) y seguir con la experiencia profesional. En cada uno
de los cargos que se haya ocupado, se debe incluir no solo las fechas y tareas y/o funciones, sino
tambin aquellas habilidades adquiridas y proyectos en los que se ha participado.
Finalmente, se incluyen las aptitudes y actitudes transversales, adems de las personales y sociales
que se han identificado anteriormente, tampoco se deben olvidar otras aptitudes ms profesio-
nales como conocimientos de idiomas, informtica, licencia de conducir (si el cargo a postular lo
requiere), etc.
Tema 3. Entrevista laboral

3.1. Entrevista de trabajo: tipos y formas de abordarla
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; adems es uno de los
factores que ms influencia tiene en la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candi-
dato al puesto vacante.
Por definicin, Chiavenato (2009) seala que:
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms perso-

nas que interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de
la otra (p. 149).
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste
en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al inter-
cambio de conceptos que constituye la entrevista.
Durante la situacin de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de l, esta-
bleciendo un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
Durante el proceso de seleccin se pueden realizar varios tipos de entrevista:
a) Entrevista preliminar: es de corta duracin (5 a 15 minutos) que suele realizarse telefnica-

mente o en persona. Esta entrevista tiene como objetivos: comprobar que el candidato rena los
requisitos bsicos del puesto de trabajo, comprobar el inters del candidato por este y si tiene
disponibilidad de incorporarse a la empresa en una fecha determinada.
b) Entrevista en profundidad: suele realizarse con posterioridad a la realizacin del test psicotcni-
co, pruebas situacionales, etc., ya que el entrevistador tendr mayor cantidad de informacin para
poder tratar en profundidad aquellos temas que ms le interesen. En algunas ocasiones se suele
realizar ms de una entrevista con varios entrevistadores para aumentar la objetividad y fiabilidad.
En esta entrevista se suelen tratar en profundidad aspectos relacionados con: formacin, experien-
cia, competencias e intereses.
c) La entrevista con el superior inmediato: despus de la entrevista en profundidad, suelen

presentarse al superior inmediato, de quin va a depender la persona contratada, tres candidatos
(terna) con los que se entrevistar para conocerlos personalmente. Despus de esta entrevista se
llegar a una decisin final con los responsables de seleccin sobre el candidato idneo para el
puesto.
3.2. La entrevista por competencias frente a la entrevista tradicio-

nal
La entrevista tradicional analizaba determinados rasgos en el candidato necesarios para desem-
pear un puesto de trabajo. Por ejemplo, si para un puesto de vendedor se requiere capacidad de
persuasin, extraversin o buena comunicacin, durante la entrevista se analizarn esos rasgos en
el candidato y de esta forma se predecir cmo se comportar durante el desempeo del puesto
de trabajo.
La entrevista por competencias se basa en incidentes crticos y en la descripcin por parte del
candidato de comportamientos del pasado que pueden ser utilizados como predictores de los
comportamientos futuros que tendr el candidato en su puesto de trabajo.
Por lo tanto, en la entrevista por competencias se utilizan los comportamientos futuros como
predictores de los mismos. Esto no significa que no se puedan cometer errores en esa prediccin,
ya que los comportamientos de una persona pueden cambiar con el paso del tiempo, pero s es
cierto que un determinado patrn de conductas se repetir en una situacin parecida.
Durante la entrevista se hacen preguntas basadas en la definicin de las competencias y de los

comportamientos que estn asociados a las mismas. En este sentido, las preguntas giran en torno
a tres situaciones:
a) Se busca conocer una situacin particular en que la persona haya mostrado la competencia
(trabajar en equipo, trabajar bajo presin, resolver un conflicto con alguien, liderar un equipo,
tomar decisiones, etc.).
b) Conocer qu hizo la persona en esa situacin.
c) Conocer cul fue el resultado de la situacin, donde la persona cuenta cmo fue la resolucin
de esta.
3.3. Pruebas de seleccin

En los procesos de seleccin tradicionales se ha dado mucha importancia a la realizacin de prue-
bas que evalan la personalidad, las aptitudes, conocimientos, etc., y eran consideradas como una
gran ayuda para tomar una decisin correcta en el proceso de seleccin.
En algunos casos, teniendo en cuenta las competencias del puesto de trabajo y del candidato, la
entrevista de seleccin suele ser suficiente para tomar una decisin sobre la idoneidad del candi-
dato, pero es cierto que las pruebas son un complemento importante al proceso de seleccin.
Conocer la personalidad del candidato es importante para prever cmo actuar en determi-
nadas situaciones, esto se puede analizar en la entrevista de seleccin, pero si se dispone de
un medio ms objetivo y fiable como los test de personalidad, sera una gran ayuda.
Conocer la inteligencia y aptitudes del candidato otorga informacin sobre las posibilidades
de que pueda desarrollar determinadas tareas o funciones de forma ptima y los test de inte-
ligencia y aptitudes aportan informacin til al respecto. A la hora de hablar de inteligencia,
actualmente hay que considerar la inteligencia emocional ms que la inteligencia entendida
como la capacidad intelectual para resolver diversos tipos de problemas.
Respecto a los conocimientos que tiene el candidato se pueden confirmar los que dice tener
el candidato en la entrevista con los resultados de pruebas situacionales relacionados con el
desempeo del puesto de trabajo.
En los procesos de seleccin se usan diversas pruebas, que siempre que sean fiables y vlidas,
pueden ser un instrumento ms que d informacin til para asegurar la toma de decisiones en un
proceso de seleccin.
En algunos casos suelen ser muy tiles realizar pruebas en un proceso de seleccin, por ejemplo:
En procesos de seleccin de jvenes titulados que no tienen experiencia ni referencias, se

pueden valorar los resultados de las pruebas no solo para seleccionarlos, sino tambin para
ver su potencial y sus posibilidades de desarrollo profesional.
En determinados procesos de seleccin de puestos que requieran destrezas especficas, como

administrativos, contables, informticos, mecnicos, personal de hostelera, puede ser inte-
resante realizar alguna prueba tcnica en la que el candidato demuestre sus habilidades en el
desempeo de alguna tarea del puesto de trabajo.
Las pruebas pueden integrarse en el proceso de seleccin como una fase ms o pueden formar
parte de los centros de evaluacin o assessment centers.
Las distintas pruebas de seleccin que se utilizan pueden agruparse en:
a) Test psicolgicos
Son pruebas que se utilizan para determinar las caractersticas y personalidad de los candidatos.
Estos test suelen medir aspectos relacionados con la inteligencia, aptitudes, personalidad, intere-
ses, motivaciones, etc.
Es importante sealar que la informacin que se encuentra en internet sobre estas pruebas no
es correcta, y si lo fuese, igual se vuelve peligrosa, pues cada resultado corresponde a un perfil
psicolgico especfico que podra servir o no, dependiendo del tipo de cargo al que se postula.
Por ejemplo, encontrar en un vendedor ciertos rasgos dominantes puede potenciar su labor, pero
resultaran nefastos para una educadora de prvulos.
Cuando las personas leen en internet lo que supuestamente deben contestar y lo replican, los
resultados suelen arrojar informacin contradictoria que deja en evidencia al candidato, adems
de demostrar desconfianza e inseguridad.
No existen respuestas mejores que otras, sino que depende de la posicin de cmo el candidato
quiera desarrollar su carrera e incluso, muchas veces influye la industria por la que tiene preferen-
cia.
Los test psicolgicos, en el mbito laboral, describen patrones de comportamientos y estilos de

trabajo, revelando patologas severas solo en casos extremos, por lo que cuando una persona no
pasa el examen simplemente significa que no calza con el perfil laboral requerido en ese caso.
b) Pruebas de conocimientos especficos o tcnicas
Son pruebas cuyo objetivo es conocer el nivel de conocimientos sobre un tema: idiomas, informti-
ca, etc. Cuando se declara o forma parte de un requisito, es importante realizar una prueba o caso
prctico relacionado con los conocimientos especficos a evaluar para detectar si el candidato tiene
o no esos conocimientos y confirmar lo que nos dicen en la entrevista y/o currculum. Por ejemplo,
uso, manejo y nivel de dominio de Office.
c) Pruebas situacionales
Son pruebas en las que el candidato debe poner en prctica sus conocimientos, habilidades y actitu-
des para solucionar un problema que se le plantee en una situacin determinada. Estas pruebas son
todas aquellas tcnicas y ejercicios que simulan una situacin en la que los candidatos deben poner
de manifiesto sus competencias. Por ejemplo, juego de roles o role playing.
d) Pruebas profesionales
Son un tipo de prueba situacional en las que se comprueba si el candidato tiene los conocimientos
y habilidades necesarias para desempear el puesto de trabajo. Son ejercicios de ejecucin laboral
en las que el candidato debe realizar una tarea en las condiciones reales del puesto de trabajo. En
estas pruebas se analiza lo que el candidato conoce y sabe hacer en torno a una tarea laboral con-
creta. Por ejemplo, la presentacin de un producto o venta de un servicio, un ejercicio de contabili-
dad, arreglar una mquina, etc.
e) Assessment centers o centros de evaluacin
Son actividades de evaluacin que incluyen diversas tcnicas (entrevistas, ejercicios dirigidos,
simulaciones y juegos de empresas) que son realizadas por distintos evaluadores y se aplican de
forma individual o colectiva, cuyo objetivo es obtener la mxima informacin sobre las competen-
cias de los candidatos.
3.4. Presentacin personal y el rol del candidato en un proceso de

seleccin
La entrevista de trabajo puede ser determinante a la hora de conseguir un empleo. Si no se tiene
experiencia en este tipo de entrevistas o se ha acudido ya a varias sin lograr el puesto de trabajo
deseado, puede que sea el momento de aprender algunas cosas para mejorar las probabilidades
de xito. A continuacin se dan a conocer algunas recomendaciones para enfrentar exitosamente

una entrevista de trabajo.
a) Informarse acerca de la empresa y su funcionamiento
Cuanto ms se sepa acerca de la empresa para la que se desea trabajar, mejor, pues de este modo
la persona podr responder a las preguntas del entrevistador teniendo en mente los objetivos de
la empresa y su forma de trabajar.
b) Prepararse para responder preguntas tpicas
En muchas entrevistas de trabajo harn preguntas similares, que suelen repetirse en casi cualquier
entrevista, como qu le interesa de la empresa para la que desea trabajar; cules son sus principa-
les puntos fuertes para ese trabajo, qu cree que estar haciendo dentro de cinco aos y preguntas
similares.
Por tanto, se recomienda tener algn libro que enumere dichas preguntas y poder prepararse para
saber qu responder y no quedarse en blanco durante la entrevista.
c) Conozca sus puntos dbiles y fuertes
Es decir, ser consciente de cules son las capacidades y puntos fuertes, y qu puede ofrecer la
persona a esa empresa. Por ejemplo, si se cree especialmente capacitado para resolver problemas,
relacionarse con los dems, liderar grupos de trabajo, etc. Piense tambin qu tareas destaca por
encima de los dems, cules han sido sus mayores logros en reas similares a las del trabajo para
el que le estn entrevistando, etc.
Tambin hay que tener en cuenta que es posible que hagan preguntas sobre los puntos dbiles,
como cules han sido los mayores problemas que se ha tenido en el trabajo o en qu se es menos
hbil a nivel laboral.
No obstante, si el entrevistador no hace este tipo de preguntas, evitar hablar sobre las debilidades.
d) Tratar de establecer una buena relacin con el entrevistador
Hay que tener presente que quien entrevista es tambin una persona, con sus problemas, senti-
mientos, gustos, etc., y no solo alguien que hace preguntas.
Es importante poder ver al entrevistador como alguien que agrada y cae bien. Hay que mostrarse
como una persona cordial, amable y competente y no irse a ningn extremo: ni demasiado char-
latn ni demasiado callado, por ejemplo. Es necesario adoptar un apropiado trmino intermedio.
Procurar sonrer cuando sea apropiado, pero no usar sonrisas falsas. Hablar en el mismo tono de
voz que est utilizando el entrevistador. Si l o ella usa un tono de voz tranquilo y suave, se reco-
mienda utilizar ese mismo tono (causa una mejor impresin).
Escuchar lo que de verdad est diciendo el entrevistador. A veces las personas oyen lo que quieren
or y esto da lugar a numerosos malentendidos. En caso de duda, asegrese de que ha entendido
la pregunta haciendo algn comentario o consulta que permita comprobarlo. De este modo, se
estar transmitiendo la imagen de ser una persona que sabe escuchar y comunicarse y que se
preocupa y esfuerza por entender lo que la otra persona est diciendo.
e) Evitar hacer comentarios negativos de los dems
Por ejemplo, si preguntan sobre el trabajo anterior se sugiere no realizar comentarios negativos del
exjefe o compaeros de trabajo o del tipo de trabajo que desempeaba, y no decir cosas como:
dej mi anterior trabajo porque mi jefe era un incompetente.
Si el entrevistador solicita hacer alguna pregunta, no hay que negarse a responder. Es importante
poder aprovechar esta oportunidad para dar una buena impresin, saber ms acerca del trabajo y
demostrar inters y deseo de trabajar en esa empresa. Si no se hace ninguna pregunta, se puede
dar la impresin de estar poco interesado. No hacer preguntas sobre vacaciones o salario. Las pre-
guntas deben estar destinadas a mostrar lo que la persona puede hacer por la empresa, no lo que
la empresa puede hacer por la persona.
Cuando termina la entrevista es preciso despedirse con un apretn de manos firme, mirando a los
ojos del entrevistador de manera cordial y preguntarle si hay algo ms que aportar, como referen-
cias, etc.
Y, por supuesto, cuidar la apariencia. Se requiere vestir del modo apropiado para ese tipo de traba-
jo. Es decir, si los potenciales compaeros visten con traje, entonces usar un traje en la entrevista.
Procurar que el pelo y uas estn bien cuidados el da de la entrevista y no olvidar los zapatos.
3.5. La comunicacin y la importancia del contexto

Estudios en el mbito de la comunicacin han sealado que el 65% de una conversacin es comu-
nicacin no verbal. Y en la entrevista de seleccin la comunicacin no verbal del entrevistador y del
entrevistado aporta informacin relevante.
Los gestos y las posturas corporales son importantes dentro de un contexto de entrevista y son
sujeto de interpretacin por el entrevistador.
A continuacin se presentan algunos consejos sobre cmo manejar la conducta no verbal en las
distintas fases de la entrevista:
Acogida
En la fase de acogida se puede observar cmo saluda tanto el candidato como el entrevistador. El
primer apretn de manos puede decir algo sobre la personalidad del entrevistado: dar la mano con
la palma hacia abajo significa dominacin y con la palma hacia arriba sumisin. Lo correcto es dar
la mano sin inclinar hacia arriba o abajo la palma de la mano.
No se puede entrar en el espacio personal de la otra persona y hay que respetar una distancia
mnima de 45 cm.
A la hora de sentarse hay que adoptar una posicin recta en la silla para dar sensacin de tranqui-
lidad y atencin, as como evitar estar movindose todo el tiempo, jugar con bolgrafos, papeles,
etc., ya que muestra nerviosismo.
Tambin hay que evitar cruzar las piernas y los brazos, ya que indica que el candidato est cerrn-
dose a la conversacin. Si por algn motivo se adopta esta posicin, hay que procurar relajarse
y mantener la calma para que se pueda seguir participando con normalidad en la conversacin,
hasta lograr volver a la posicin normal.
Desarrollo
Hay gestos de la cabeza que se interpretan como inters (cabeza inclinada hacia un lado), posicin
neutra (cabeza hacia arriba) y de desaprobacin (cabeza hacia abajo).
Las manos entrelazadas muestran una actitud negativa, por lo que se debe tener cuidado de no
hacerlo.
Para establecer una buena relacin con la otra persona durante la entrevista, es necesario que el
contacto visual sea entre un 60% a 70% del tiempo, ya que esto hace que la comunicacin sea real
y se manifieste simpata hacia la otra persona.
Una persona que intenta ocultar algo o no es honesta, el tiempo de contacto visual ser menor. Si
se centra la mirada en el tringulo frente-ojos se crea un ambiente de seriedad, si la mirada no cae
por debajo del nivel de los ojos se puede controlar la situacin. Cuando la mirada cae por debajo
de los ojos significa que la conversacin no es interesante.
Hay veces en que el candidato muestra una serie de gestos que pueden indicar que est mintien-
do:
Tocarse la boca; cuando alguien se lleva las manos a la boca no quiere decir que est mintien-
do, pero puede estar engaando.
Tocarse la nariz; rozarse la nariz puede indicar que se est disimulando la mentira o se duda
de lo que dice el que habla.
Frotarse un ojo; puede entenderse como que se intenta no mirar a la cara a la persona a la
que se est mintiendo.
Rascarse el cuello; indica duda, incertidumbre.
Dedos en la boca; indica que la persona se siente presionada.
Cierre.
Al despedirse hay que dar un apretn de manos corts.
Tema 4. Protocolo e imagen personal

para el trabajo
4.1. Actitud personal en el trabajo: iniciativa y proactividad frente
a los cambios
La proactividad es un concepto que se utiliza a diario y que forma parte de las competencias de
empleabilidad de las personas. En trminos prcticos:
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de

modo activo, lo que implica tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias de la
vida.
Ahora bien, el mercado laboral actual se caracteriza por su dinamismo y globalizacin, por sus ma-
yores exigencias y porque requiere mayor polivalencia y flexibilidad por parte de los profesionales.
Ante este panorama, existen una serie de atributos que pueden hacer que un profesional sea ms
empleable que otro, como la apertura al cambio, la proactividad, la motivacin, la resiliencia o la
identificacin con el trabajo.
Hoy por hoy, la proactividad es una dimensin clave para mejorar la empleabilidad. Esta dimensin
se refiere a la iniciativa de los empleados a la hora de buscar informacin relevante para su trabajo
e intereses profesionales y a su capacidad de innovar y aportar ideas en su mbito de responsabili-
dad.
Proactividad en el trabajo y la carrera profesional significa mantener una actitud activa en lo re-
ferente a la evolucin y cambios que puedan surgir en el mbito profesional, frente a la pasividad
que suponen actitudes como: yo ya he estudiado bastante, la empresa me tiene que formar,
esta materia no se exiga en mi puesto cuando yo me incorpor, o pensamientos similares. Muy
al contrario, la persona empleable asume la responsabilidad de su propia carrera profesional y
proactivamente aprovecha cuantas oportunidades se le brinden de ampliar sus conocimientos y
habilidades e intenta crear estas oportunidades si no se le ofrecen.
Este sera el caso de personas que se anticipan a los cambios, prestando atencin a la evolucin
del sector en el que trabajan, y en base a ello se documentan y forman en temas que desconocen
o no dominan. Adems, conocen sus fortalezas y reas de mejora, e intentan superar sus puntos
dbiles.
Probablemente sea cierto que uno ya sabe lo que necesita para su trabajo, pero los requerimientos
de este pueden cambiar, porque hoy en da la evolucin de los contenidos del puesto de trabajo es
una constante con la que hay que contar; es cierto que el tiempo de ocio es muy importante, pero
tambin lo es ser consciente de que se puede compatibilizar y buscar qu actividades de formacin
o actualizacin de los conocimientos y habilidades pueden ser compatibles con la vida privada fa-
miliar; por ltimo, haber hecho siempre las cosas de una forma con buenos resultados no garantiza
que estas capacidades puedan servir en el futuro, en un mercado cada vez ms influenciado por las
nuevas tecnologas y la globalizacin.
Una persona proactiva es capaz de reaccionar ante cualquier circunstancia. Pero ser proactivo no
significa ni actuar con rapidez ni de forma desorganizada, no es solo llevarse por los impulsos. Un
individuo proactivo no se queja si en el trabajo las cosas no van como espera, sino que trabaja para
conseguir los objetivos y genera cambios constructivos en la organizacin.
Las personas proactivas en la empresa se conocen por:
Tener creatividad y transformar las ideas en acciones.
Actuar, no esperar a ver qu pasa.
Buscar nuevas oportunidades.
Anticipar, prevenir y resolver problemas.
Actuar de forma diferente en funcin de cmo deban hacerlo.
Estar orientadas a resultados.
Perseverar, no rendirse.
Ser flexibles.
Ser responsables de sus actos.
Ser libres de su propia conducta.
Ser positivos.
No limitarse a cumplir rdenes o desempear sus funciones sin ms.
Un lder proactivo es una persona con iniciativa, positivismo, empata, capacidad de motivacin
y automotivacin, comunicacin, firmeza, asertividad, cordialidad y educacin, capacidad de
innovacin y creatividad, visin de futuro, responsabilidad de sus actos y otras cualidades positi-
vas. Adems, es una persona que hace las cosas bien y da ejemplo. No compite, colabora con los
dems para conseguir los objetivos empresariales.
Ideas fuerza
El reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin cuyo obje-
tivo es atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mnimos para la
posicin requerida.
La seleccin es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin.
Fuentes de reclutamiento (externo): sitio web (corporativo) de la empresa, sitios de reclu-

tamiento en internet, referencias de otros empleados, publicidad, outsourcing, instituciones
educativas, programas gubernamentales (SENCE, OMIL), ferias de empleo.
Etapas de un proceso de seleccin: solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas y exmenes

de seleccin, entrevistas, examen mdico, anlisis y decisin final.
Cargo es la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado, que
ocupen un lugar especfico dentro del organigrama de la organizacin.
El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es capaz de demostrar un

profesional experto cuando realiza un trabajo, y que puede ser evaluado.
La competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas comporta-

mientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
Competencia: capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo
una actividad o tarea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen
posible la accin efectiva.
Tipos de competencias: bsicas, de empleabilidad, conductuales, funcionales o tcnicas.
El CV por competencias responde al reclutador si las competencias desarrolladas y utilizadas

durante la trayectoria profesional de una persona son las que se necesitan para desempear el
cargo.
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que inte-

ractan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
Tipos de entrevista: preliminar, en profundidad, con el superior inmediato.
La entrevista por competencias se basa en incidentes crticos y en la descripcin por parte del
candidato de comportamientos del pasado que pueden ser utilizados como predictores de los
comportamientos futuros que tendr el candidato en su puesto de trabajo.
Pruebas de seleccin: test psicolgicos, pruebas de conocimientos especficos o tcnicas, prue-
bas situacionales, pruebas profesionales, Assessment Centers o Centros de Evaluacin.
El rol del candidato en un proceso de seleccin: informarse acerca de la empresa y su funcio-

namiento, prepararse para responder preguntas tpicas, conocer los puntos dbiles y fuertes,
tratar de establecer una buena relacin con el entrevistador, evitar hacer comentarios negati-
vos de los dems.
Comunicacin no verbal en la entrevista: los gestos y las posturas corporales son importantes
dentro de un contexto de entrevista y son sujetas de interpretacin por quien entrevista.
La cortesa es indispensable en el mbito laboral: existen ciertas diferencias entre el compor-

tamiento social y el que se utilizar en el lugar de trabajo.
La imagen personal es nuestra tarjeta de visita. La forma de vestir junto con los modales y el
comportamiento, es el reflejo que se da de la empresa o institucin a la que se representa.
Proactividad: actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de

modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y auda-
ces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias
de la vida.
Bibliografa
Referencias bibliogrficas
Chiavenato, I. (2009). Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill.
Fundacin Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile 1999-2004. Santiago, Chile: Fundacin Chile.
Bibliografa obligatoria
Alles, M. (2006). Seleccin por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
Alles, M. (2009). Diccionario de competencias: la triloga, nuevos conceptos y enfoques. Tomo I. Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Granica.
Enrquez, ., y Rentera, E. (Enero-Abril, 2007). Estrategias de aprendizaje para la empleabilidad en el mercado del
trabajo de profesionales recin egresados. Universitas Psychologica, 6(1), 89-103.
Ermcora, R. (Septiembre-Diciembre, 1998). La formacin profesional en la estrategia de los trabajadores. Boletn

Cinterfor, (144), 19-24.
Rentera, E., y Malvezzi, S. (Mayo-Agosto, 2008). Empleabilidad, cambios y exigencias psicosociales en el trabajo.
Universitas Psychologica, 7(2), 319-334.
Verderber, R. (2000). Comunicacin oral efectiva. Mxico: Thomson.
Werther, W., y Davis, K. (2008). Administracin de personal y recursos humanos: el capital humano de las empresas.
Mxico: McGraw-Hill.
Bibliografa complementaria
Hidalgo, C., y Abarca, N. (2000). Comunicacin interpersonal: programa de entrenamiento en habilidades sociales.
Chile: Ediciones Universidad Catlica de Chile.
Popovich, I. (1996). El xito en las entrevistas de trabajo. Espaa: Pirmide.
Rodrguez, R. (1991). Los mensajes del cuerpo: el lenguaje corporal en las relaciones humanas. Santiago, Chile:
Bravo y Allende Editores.
Links de inters:
Aguamarket. (2016). Recuperado el 26 de julio de 2016, de: www.aguamarket.cl
Donde hay trabajo. (2014).Recuperado el 26 de julio de 2016, de: www.dondehaytrabajo.com
Portal de empleos Entel. (s.f.). Recuperado el 26 de julio de 2016, de: http://entel.trabajando.com/index.cfm

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COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD

Unidad 2 - Comunicacin y Procesos de Seleccin

Tema 1. Organizacin y bsqueda de capital humano4

Tema 2. Estrategias de postulacin laboral 12

Tema 3. Entrevista laboral18

Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo 25

Bibliografa obligatoria 29

Comunicacin y Procesos de Seleccin

Reglas Bsicas de Cmo Potenciar Actitud en el

Tipos de Rol del

Tema 1. Organizacin y bsqueda

Definicin de reclutamiento segn Alles

De acuerdo a lo que seala Alles (2006): el reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una

Definicin de seleccin de personal segn Alles

Definicin de seleccin de personal segn Chiavenato

1.2. Fuentes de reclutamiento

Entre las fuentes de mayor uso se encuentran:

a) Sitio web b) Sitios de

A continuacin te explicaremos en qu consiste cada uno:

a) Sitio web (corporativo) de la empresa:

Figura 2. Ofertas laborales de Entel. Fuente: www.entel.cl

En este tipo de proceso:

Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de

b) Sitios de reclutamiento en internet

Figura 3. Laborum. Fuente: www.laborum.cl

Cules son las normas para publicar un aviso de empleo?

Las responsabilidades especficas del empleo.

c) Referencias de otros empleados

Figura 4. Aviso de trabajo. Fuente: www.aguamarket.cl

e) Compaas de ubicacin de profesionales (headhunters)

Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos especficos, a cambio de un

En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en China y la India. Gracias a este

Figura 5. Contacto laboral, portal corporativo INACAP. Fuente: http://laboral.inacap.cl/verofertas.cfm?ofertas=exclusivas

Debido a los altos ndices de desempleo en el mundo, y en particular en Amrica Latina, y a la

1.3. Etapas para postular a un proceso de seleccin

Procesos de Seleccin Razones para el rechazo

Incapacidad fsica para el

Bajo potencial general

Tema 2. Estrategias de postulacin la-

El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es capaz de demostrar un

La descripcin de cargo se obtiene por observacin, en cambio el perfil es producto de un trabajo

de anlisis, en donde se examina qu requisitos, caractersticas, rasgos o competencias deben te-

La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el perfil se realiza

2.2. Identificacin de competencias personales

La competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas comporta-

Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades, capital social y

En cuanto al segundo aspecto, el concepto de competencias reconoce que la eficacia de

2.3. Tipos de competencias

a) Competencias bsicas: se desarrollan principalmente en la educacin inicial (bsica, secundaria,

b) Competencias de empleabilidad: ya se haba sealado que son aquellas capacidades requeridas

c) Competencias conductuales: explican desempeos superiores o destacados en el mundo del

d) Competencias funcionales: o tambin llamadas competencias tcnicas, son aquellas requeridas

El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos:

Formacin y aprendizaje a lo largo de la vida

Bsicas De empleabilidad Conductuales Funcionales

Lenguaje y comunicacin Orientacin a resultados

TIPOS DE USUARIOS Y BENEFICIOS

Figura 7. Formacin y aprendizaje a lo largo de la vida. Fuente: Fundacin Chile (2004).

Cmo presentar la informacin?

Que es un CV por competencias?

Figura 8. El currculum vitae por competencias. Fuente: www.dondehaytrabajo.com (2013).

La confeccin de este tipo de currculum requiere un anlisis introspectivo previo. Entonces, qu

Los comportamientos y actitudes. Qu caractersticas definen al postulante como personas

Tema 1. Organizacin y bsqueda de capital humano4

Tema 2. Estrategias de postulacin laboral 12

Tema 3. Entrevista laboral18

Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo 25

Bibliografa obligatoria 29