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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
GERENCIA

TALLER DE INVESTIGACIN APLICADA: TESIS II

Factores que inciden en la rotacin de personal del hipermercado Plaza Vea

en el distrito de Santiago de Surco 2016

Presentado por:

BALDEON BLAS, Betsy

GUERRERO MAURICIO, Luis
HUAMN BELLOTA, Lucero

LIMA, PER
 2

Tesis:

Factores que inciden en la rotacin de personal del hipermercado

Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco 2016
 3

Dedicatoria
En primer lugar a dios por
la vida y a nuestros
padres por ser el pilar
fundamental en todo lo
que somos, por su
incondicional apoyo a
travs del tiempo, todo
este trabajo ha sido
posible gracias a ellos.
 4

Agradecimiento

A nuestros profesores Zorrilla

Jurado, Gustavo y Chavesta
Fernandez, Juan Manuel que
estuvieron siempre presentes
con su apoyo incondicional en el
desarrollo de esta tesis.
 5

INDICE

CAPTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN................................................

1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica.......................................................
1.2. Formulacin del Problema..............................................................................
1.3. Objetivos de la Investigacin..........................................................................
1.4. Delimitacin de la Investigacin......................................................................
1.4.1 Delimitacin Temporal...............................................................................
1.4.2 Delimitacin Espacial................................................................................
1.4.3 Delimitacin Social....................................................................................
1.4.4 Delimitacin Conceptual............................................................................
1.5. Justificacin e Implementacin de la Investigacin........................................
1.6. Limitaciones de la Investigacin.....................................................................
CAPTULO II: MARCO TERICO Y CONCEPTUAL................................................
2.1. Antecedentes de la Investigacin...................................................................
2.2. Marco Terico................................................................................................
2.3. Marco Conceptual.........................................................................................
2.4. Hiptesis de la Investigacin........................................................................
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO............................................................
3.1 Enfoque, tipo y nivel de investigacin...........................................................
3.2 Mtodo de investigacin...............................................................................
3.3 Diseo de la Investigacin............................................................................
3.4 Poblacin y muestra de la Investigacin......................................................
3.5 Variable de la Investigacin..........................................................................
3.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.....................................
3.7 Procedimiento y Recoleccin de Datos........................................................
3.8 Tcnicas de Procesamiento de Anlisis de Datos........................................
CAPTULO IV: ASPECTO ADMINISTRATIVO........................................................
4.1 Cronograma de Trabajo................................................................................
4.2 Asignacin de Recursos...............................................................................
4.3 Presupuesto o Costo del Proyecto (Anexo 2)...............................................
Referencias:.............................................................................................................
 6

RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad identificar las causas de la rotacin de

personal de hipermercados Plaza Vea en Santiago de Surco- Per 2016; y
plantear una propuesta para disminuir los ndices de rotacin.

El tipo de trabajo es de campo, porque los datos se recogieron en forma directa

de la realidad. El nivel de investigacin es descriptivo - explicativo, porque se
describi y se conoci las causas de la rotacin. La poblacin est compuesta
por 114 ex trabajadores y la muestra por 17. El instrumento usado para
recolectar datos fue la encuesta.

Como resultados se obtuvo que los principales factores que influyen en la

rotacin de personal son: el trabajo en equipo, salario, horario de trabajo,
reconocimiento, desarrollo personal y profesional.

La propuesta se basa en implementar programas por cada factor: crear un

comit de trabajo en equipo y sesiones de entrenamiento basadas en
habilidades de equipo, mejores horarios, remuneracin acorde con el mercado
actual, lnea de carrera para el desarrollo profesional; y premios e incentivos
para el reconocimiento de cada trabajador.

Recomendando a la empresa ser preventivos antes que reactivos. A travs de

un Plan de Capital Humano que permitir conocer el sentir de la organizacin.
Y un Plan de Compensacin para cubrir las necesidades del trabajador.
 7

ABSTRACT

The purpose of this paper is to identify the causes of the turnover of

hypermarket staff Plaza Vea in Santiago de Surco-Per 2016; And to propose a
proposal to reduce the rates of rotation.

The type of work is field, because the data were collected directly from reality.
The level of research is descriptive - explanatory, because the causes of
rotation were described and known. The population is composed of 114 former
workers and the sample by 17. The instrument used to collect data was the
survey.

As results, the main factors that influence the rotation of personnel are:
teamwork, salary, working hours, recognition, personal and professional
development.

The proposal is based on implementing programs for each factor: to create a

committee of team work and training sessions based on team skills, better
schedules, remuneration in line with the current market, career line for
professional development; And awards and incentives for the recognition of
each worker.

Recommending the company to be preventive rather than reactive. Through a

Human Capital Plan that will allow you to know the feel of the organization. And
a Compensation Plan to cover the needs of the worker.
 8

INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Participacin de mercado de Supermercados Peruanos en el sector
retail de Diciembre 2007 a Diciembre 2012.
Figura 2. Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por formato
(miles), a nivel nacional de 2006 a 2012
Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Distrito de Santiago de
Surco
Figura 4: Costos primarios de la rotacin de personal
Figura 5: Costos primarios de la rotacin de personal
Figura 6: Costos terciarios de la rotacin de personal
Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, primera
respuesta.
Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,
segunda respuesta.
Figura 9 Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, tercera
respuesta.
Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
primera respuesta.
Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
segunda respuesta.
Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
tercera respuesta.
Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi
estancia en la empresa.
Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organizacin
que originaron mi salida
Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan
la salida.
Figura 16: Esquema del Plan de compensacin total

INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna
 9

Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.

Tabla 3 Operacionalizacin de la variable Rotacin de Personal
Tabla 4 Criterios para la elaboracin de preguntas de la encuesta.

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO

1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA:

SNTOMAS:

Las cifras de rotacin laboral en hipermercados plaza vea es casi el doble en

comparacin a aos anteriores, podemos decir que este nivel de rotacin se
debe a que mucho de los sueldos que reciben los trabajadores se encuentran
rezagados desde hace mucho tiempo y en caso se genere una mejor oferta los
trabajadores no dudan en aceptarla.

En reciente entrevista con el diario Gestin, Othmar Rabitsch, presidente de la

Asociacin Peruana de Recursos Humanos (APERHU), indic que la rotacin
de personal en el pas est en 18 %, cifra alta si se considera que un
movimiento de trabajadores razonable debe estar en 3%, 5% o 10%, como
mximo.

Explic que esto obedece a que las empresas no logran fidelizar actualmente a
sus empleados, quienes buscan cambiar de trabajo en poco tiempo, situacin
compleja en sector retail, donde se ha visto mucha rotacin en niveles medios y
altos.

En base a la realidad problemtica mencionada el objeto fundamental de esta

investigacin es dar a las empresas lineamientos para una adecuada retencin
del talento humano.

Existe la tendencia actual de que las personas prefieren adquirir experiencia en

diferentes organizaciones y tambin desempeando diversas funciones. Entre
las causas ms comunes y que se sitan al interior de las organizaciones
 10

influyendo en la estabilidad laboral estn las siguientes: el clima organizacional

y la motivacin.

Pronstico
En caso contine la problemtica, creemos que las organizaciones quedaran
con la incertidumbre de saber el nmero de colaboradores con el que
realmente disponen para poder realizar determinada actividad o proceso
productivo, ya que estos podran desligarse de la empresa en el momento
menos esperado dejndolos con un nivel de productividad inestable afectando
el bienestar de la organizacin y por ende sus utilidades.

Tambin las altas tasas de rotacin de personal pueden generar una reduccin
en la productividad laboral debido a que los nuevos trabajadores a menudo
requieren tiempo para aprender a cumplir sus funciones adecuadamente, a la
vez esto podra perjudicar la capacidad que tienen las empresas retails de
mantener satisfechos a sus clientes, reduciendo as el nivel de rentabilidad al
cual estn acostumbradas.

Control del pronstico

Las empresas deben lograr que sus colaboradores se identifiquen con los
objetivos de la organizacin.

Tambin deben enfocarse en identificar el problema, las organizaciones deben

ser muy proactivas y disear estrategias que les permitan conservar su mejor
talento humano, dentro de las ms destacadas y que han tenido xito en
muchas empresas encontramos: garantizar un entorno de trabajo adecuado,
fortalecer las relaciones y el buen trato hacia los colaboradores, promover a los
empleados que tengan metas claras en su vida, vincular a la familia en
actividades realizadas por la empresa, apoyar a los empleados cuando estos
requieran de su ayuda, mantener informados a los empleados y aportar al
crecimiento y formacin de estos.
 11

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA PRINCIPAL

Cules son los factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco, Per. 2016?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS

Cules son las causas internas que inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco, Per. 2016?

Cules son las causas externas que inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco, Per. 2016?

Cmo influye la motivacin salarial en la estabilidad laboral de los

trabajadores del hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco,
Per. 2016?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar los factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar las causas internas que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.

Determinar las causas externas que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.
 12

Determinar cmo afecta la motivacin salarial a la rotacin de personal en el

hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.

1.4 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 DELIMITACIN TEMPORAL

La presente investigacin comprende el ao 2016 que es donde se obtendr

mayor informacin para el trabajo.

1.4.2 DELIMITACIN ESPACIAL

La investigacin se realiz en el hipermercado Plaza Vea en el Departamento

de Lima, en el distrito de Santiago de distrito de Surco.

1.4.3 DELIMITACIN SOCIAL

Est investigacin comprende como objeto de estudio en esta investigacin a los

trabajadores del hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco, para
mejorar el grado de bienestar en su centro de trabajo.

1.4.4 DELIMITACIN CONCEPTUAL

Carrera Profesional: Administracin y Gerencia

rea: Recursos Humanos

Lnea de investigacin: Factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco

1.5 JUSTIFICACIN E IMPLEMENTACIN DE LA INVESTIGACIN

Los empleadores que tratan de fidelizar a su personal se muestran sumamente
selectivos y apuntan a las personas capaces de obtener un alto rendimiento
cuyos talentos se consideren prometedores. Por consiguiente, se trata de
conservar a los colaboradores, pero no a cualquier colaborador. Las rotaciones
 13

de personal no son convenientes para un grupo restringido, pero se alientan en

los otros. (K. Hirschfeld 2006)
Por medio del presente trabajo de investigacin pretendemos analizar el
impacto que genera la buena gestin y retencin del capital humano en el
hipermercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco., que es la que
viene presentando problemas respecto a una alta rotacin de personal,
vindose afectadas negativamente.

A diferencia de otros proyectos de investigacin este pretende evidenciar si las

practicas efectivas o de alto rendimiento de una empresa a nivel de Gestin
Humana son eficaces para que un trabajador de mando medio contine
aportando sus conocimientos, habilidades y aptitudes

Queremos dar a entender a las empresas los motivos por los cuales hay un
alto nivel de rotacin laboral y ayudar a estas a reducir la brecha existente para
su propio beneficio, logrando aumentar sus utilidades y reduciendo la
incertidumbre respecto al talento humano que actualmente tienen.

1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Los investigadores slo podemos dedicar 5 horas a la semana para la investigacin,

debido a que nuestros horarios se cruzan con otras labores, dificultando las
reuniones grupales para la realizacin del proyecto. Adems esta tesis deber estar
terminada a fin de ao.

Limitacin de informacin: El acceso a la informacin ser un poco complicado

debido a que no existen estudios en el pas para medir el impacto de la alta rotacin
de personal especficamente en esta empresa.

CAPITULO II: MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

2.2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Antecedentes de Investigacin Internacional

 14

Antecedentes de la investigacin Nacionales:

Segn Domnguez, R. H. Y Llenera, F.M. (2003) en su tesis titulada relacin
entre la rotacin de personal y la productividad y rentabilidad de la empresa
Cotton textil s.a.a. planta Trujillo 2013 plantean lo siguiente:

El objetivo principal de la investigacin es Establecer la relacin entre la

rotacin de personal y la productividad y rentabilidad de la empresa Cotton
Textil S.A.A. Trujillo. Del mismo modo medir el grado de rotacin de personal
de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo, determinar los factores que
originan la rotacin de personal de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo,
medir el nivel de productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A.
Trujillo, determinar los factores que influyen en la productividad y rentabilidad
de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo.

Mediante el anlisis de las variables de la empresa Cotton Textil S.A.A. se

realiz una regresin lineal mltiple y corroboramos nuestra hiptesis.
Podemos afirmar que existe una relacin inversamente proporcional entre la
rotacin de personal y la productividad, tambin comprobamos que existe una
relacin directamente proporcional entre la rotacin de obreros y rentabilidad;
mientras que, en el personal empleado el impacto es menor, es decir no se ve
afecta.

Se lleg a determinar que el grado de rotacin de personal de la empresa tiene

un impacto significativo en el personal obrero, es decir que la renuncia del
trabajador obrero, se ve afecta en la productividad y rentabilidad de la empresa.
Por otro lado, para el personal empleado existen variables ms relevantes que
la rotacin; es decir, el grado de rotacin no afecta a la productividad y
rentabilidad de la empresa.

Se determin en los resultados de la encuesta, que ms de la mitad de

trabajadores no est satisfecho con su sueldo, esto puede afectar la
productividad y el clima laboral. En caso extremo podra redundar en la
disminucin del desempeo, el ausentismo, o en rotacin voluntaria. Es por ello
que nos percatamos que la empresa carece de una poltica salarial justa que
 15

mantenga motivados a los trabajadores. Adems, analizamos que la mayora

de los trabajadores se sienten estancados en sus puestos. Al no avanzar en el
escalafn, el trabajo tiende a tornarse aburrido y estresante. La empresa debe
optar por polticas de rotacin interna semestrales.

El nivel de productividad de los empleados y obreros de la empresa, se

determin con datos que han sido extrados del rea de recursos 105 humanos
para efectos de investigacin (Ver del Anexo N02 al Anexo N10).
Observamos que tanto para empleados como para obreros se han evaluado
dos variables. La primera variable es competencias, que tiene una ponderacin
de 0.6. A su vez, esta variable posee subvariables las cuales tienen una
calificacin esperada de 12 y una calificacin obtenida segn el resultado. Y la
segunda variable es funciones, con una ponderacin de 0.4. Al igual que en la
variable anterior esta tambin posee subvariables con una calificacin
esperada de 8 y una calificacin obtenida segn el resultado. Finalmente tanto
obreros como empleados tuvieron una calificacin esperada en base a 20. En
el ao 2010 la calificacin para empleados fue 18 y para obreros fue 17.

En el ao 2011 los empleados obtuvieron una calificacin de 15 y los obreros

13. Para el ao 2012 la calificacin de empleados fue 15.4 y para obreros 13.
Finalmente en este ao 2013 las calificaciones han sido las ms bajas, los
empleados obtuvieron una nota de 12 y los obreros una nota de 11. La baja
calificacin del personal empleado se produjo debido a la renuncia de 7
personas claves en la empresa (Vase Cuadro N09), que ocasion problemas
con el trabajo en equipo (Vase Anexo N08). En el caso del personal obrero la
baja calificacin se produjo debido a la renuncia de 45 personas capacitadas y
calificadas (Vase Cuadro N08). El abundante ingreso de personal obrero con
poca experiencia ocasion demoras en el aprendizaje; estos tardaron muchos
meses en adecuarse sus funciones generales, principales y secundarias. 106

Los factores que afectan a la productividad de los empleados son calidad y

mejora continua estas variables guardan una relacin inversamente
proporcional con la productividad. Las variables que afectan a la productividad
de los obreros son la rotacin y el trabajo en equipo. De modo que estas
 16

variables guardan una relacin inversa con la productividad de los obreros.

Tanto para empleados como para obreros, si estas dos variables aumentan, la
productividad disminuye y si disminuyen, la productividad aumenta.

As mismo, Prez, F. I. (2013) en su tesis titulada: Propuesta para reducir la

rotacin de personal en la distribuidora de productos Coca-Cola de la ciudad
de Chiclayo plantea los siguientes objetivos:

Elaborar una propuesta para reducir la rotacin de personal en la distribuidora

de productos Coca-Cola en la ciudad de Chiclayo.

En esta investigacin se llega a las siguientes conclusiones:

La rotacin de personal que presenta la distribuidora de productos Coca-Cola,
se debe a mltiples factores tales como el descontento en horario de trabajo
(49%), mala remuneracin (39%), insatisfaccin laboral (36%), todos estos
factores perjudican en la fluctuacin de personal, en la cual se obtiene un
elevado ndice de rotacin (30%).

Los elementos que comnmente inciden en la salida y/o renuncia del personal
de la distribuidora son, un salario bajo (21%), en la cual esto provoca que los
empleados estn desmotivados, otro elemento por el cual inciden es renunciar
a la empresa para buscar un mejor trabajo (36%) como consecuencia buscan
mejorar su calidad de vida, por lo tanto los trabajadores piensan irse a trabajar
a otro lugar.

Finalmente se ha elaborado una propuesta que consta de cinco factores para

poder implementarlos y contribuir en la reduccin del ndice de rotacin de
personal, cambiar la forma de pago, reducir en forma peridica las reuniones
de trabajo, respetar los horarios de trabajo y en consecuencia el pago de las
horas extras, eliminar la cuota cero y realizar la implementacin de uniformes
para mejorar la imagen de la empresa.
 17

Antecedentes de la investigacin Internacionales:

Segn Morn, M.R (2010) en su tesis titulada: estrategias para reducir el

ndice de rotacin de personal en una empresa de plsticos plantean lo
siguiente:

El objetivo principal de la investigacin es alcanzar una satisfaccin de cliente

externo superior al 80% promedio, medida a travs de la encuesta anual, como
ponderacin de los elementos evaluados: puntualidad, cortesa, calidad,
atencin y comunicacin.
As como Lograr un cumplimiento anual promedio en los tiempos de entrega,
superior al 90%, medido con base a la fecha negociada con el cliente.

En esta investigacin se llega a las siguientes conclusiones:

De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnstico realizado a la empresa
objeto de estudio se puede concluir, que las estrategias que se aplican
actualmente en los procesos de reclutamiento seleccin e induccin de
personal no son las ms adecuadas, debido que carecen aspectos necesarios
para lograr un efectivo proceso de dotacin de personal.
El proceso de reclutamiento de personal carece aspectos indispensables para
su buen funcionamiento, principalmente porque la mayora de decisiones que
se toman con respecto a estos procesos se basan en improvisaciones y el
empirismo de los jefes de departamento que son los encargados de realizar
dichas funciones.
Las tcnicas que actualmente se utilizan en el proceso de seleccin de
personal no suministran informacin necesaria y confiable que sirva de base
para la toma de decisiones.

No se proporciona una induccin adecuada al personal de nuevo ingreso esto

principalmente por la falta de tiempo y herramientas necesarias para su
desarrollo. Adicionalmente no se cuenta con un reglamento interno de trabajo
 18

actualizado que permita dar a conocer las condiciones de trabajo de la

empresa.

Frias, P (2007) en su tesis titulada: estudio descriptivo de las prcticas de

atraccin, desarrollo y retencin del talento humano de 7 organizaciones
chilenas pertenecientes a distintos rubros industriales, plantea lo siguiente:
El objetivo principal de la investigacin:
1. Es dar a conocer las definiciones y alcances del concepto Talento
Humano.
2. Identificar y describir las principales estrategias de Gestin del Talento
Humano, en cuanto a atraccin, desarrollo y retencin del mismo, en el
contexto de la gestin de recursos humanos, utilizadas por empresas chilenas
pertenecientes a distintos sectores industriales. A su vez, los objetivos
especficos que permitieron abordar los objetivos generales recin planteados
son:

a) Identificar las significaciones que los participantes de los grupos focales

asignan al concepto de Talento Humano, as como tambin los posibles
alcances del mismo.
b) Identificar y describir las principales prcticas de atraccin de talentos
utilizadas por la muestra de empresas chilenas pertenecientes a los
distintos sectores industriales.
c) Identificar y describir las principales prcticas de desarrollo de talentos
utilizadas por la muestra de empresas chilenas pertenecientes a los
distintos sectores industriales.
d) Identificar y describir las principales prcticas de retencin de talentos
utilizadas por la muestra de empresas chilenas pertenecientes a los
distintos sectores industriales

En esta investigacin se llega a las siguientes conclusiones:

A partir de los resultados que emergieron del grupo focal y, de la revisin
bibliogrfica realizada en relacin a la Gestin del Talento Humano, es posible
extraer diversas conclusiones: Respecto a qu se entiende por talento, es
posible observar una tendencia a relacionar el concepto, con aquellas personas
poseedoras de ciertas caractersticas que los diferencian de otros trabajadores.
 19

Estas caractersticas si bien estn asociadas a ciertas competencias tcnicas,

no es lo que distingue a las personas talentosas. Lo que destaca, son ciertas
actitudes y comportamientos, ms que el acervo de conocimientos, que poseen
las personas talentosas.
Una idea fuerza que surgi en algunos participantes del grupo focal fue la
capacidad que tienen las personas talentosas para asumir riesgos y desafos,
tomando las oportunidades que se les presentan. Se observa que si bien las
personas talentosas pueden o no asociarse al cargo o funcin crtica que
ejercen, la definicin de qu es un talento, deber guardar relacin con la
misin, visin, valores y objetivos estratgicos de la organizacin.
Esto sugiere como reflexin la gran relevancia que ejerce el contexto
organizacional al momento de definir qu se entender por talento, lo que se ve
reflejado en que una persona que es considerada como talentosa en una
organizacin A, no necesariamente ser considerada un talento en una
organizacin B. Por lo general, se asocia el talento a personas jvenes y, a una
condicin a largo plazo, en la medida en que las personas talentosas cuentan
con un importante potencial de aprendizaje y desarrollo, para aprender y
desaprender, lo que los convierte en personas cuyas competencias seran
necesarias para el logro de los objetivos del negocio.
Si bien la gran mayora acuerda que las personas talentosas suelen tener un
desempeo por sobre el estndar, se observa que podra darse en algunas
organizaciones un fenmeno algo diferente, considerndose talentosas no a
aquellos que tienen un desempeo sobresaliente, sino a aquellos que sin tener
excelentes desempeos, actan como referentes para los trabajadores en la
organizacin, compartiendo los valores y compromisos de la misma.

2.2.2 MARCO TERICO

TEORA SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA

Segn Ramrez, A. (2014, p.21) tesis de grado para optar al ttulo de psiclogo
industrial afirma que segn Maslow en su teora sobre la motivacin humana:
Se describe el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo,
plantea que la mejor forma de motivar a un trabajador es a travs de la
satisfaccin del ego, del reconocimiento y del sentido de logro, ms que con
 20

dinero ya que como expresa en el desarrollo de su teora, los trabajadores a

medida que se les motiva solo con dinero, la nica forma de seguirlo
satisfaciendo es con ms dinero.

Tambin Herzberg (1950), divide la jerarqua de Maslow en un nivel de

necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (ego,
autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer
la satisfaccin de las necesidades del nivel superior, y ofrecer a una persona un
aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya
que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez
que estn satisfechas (cuando la persona tiene suficientes ingresos, por
ejemplo) la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o
condiciones de trabajo an mejores, es un proceso interminable.

As mismo, continua el autor, la manera correcta de motivar a alguien es

estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro
al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar
motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de nivel superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.

La teora planteada por Herzberg aporta aspectos relevantes para este estudio
en cuanto a la motivacin al logro, al sealar algunos factores motivadores que
al parecer dan satisfaccin y cuando no aparecen producen insatisfaccin, lo
cual con ello se puede describir el comportamiento de las personas en el
campo laboral, otros aspectos tales como las oportunidades, la responsabilidad
y los retos, tratado tambin en el estudio actual sirven de vnculo con la teora,
hacindolos corresponder con las acciones autnomas, planeadas y dispuestas
por el trabajador.
 21

Pirmide de las necesidades. Fuente: Elaboracin Propia.

TEORA X Y TEORA Y

McGregor, G. (1960) describi dos formas de pensamiento de los directivos a

los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran
a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo
o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teora X: Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la

presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo
es una forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que
hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

- Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual
da pie a la segunda;
- En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
 22

amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
- El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin.

Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados

encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

- El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como

en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el
trabajo en s;
- No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para
que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de
la empresa.
- Los trabajadores se comprometen con los objetivos
empresariales en la medida que se les recompense por sus
logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede
ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los
objetivos de la organizacin.
- En condiciones normales el ser humano medio aprender no
solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
- La mayora de las personas poseen un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a
los problemas de la organizacin
 23

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con

los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad

2.1. Marco Conceptual

ROTACIN LABORAL:
Es definida como el cese de la relacin laboral, voluntaria y permanente del
trabajador con una organizacin.

CLIMA ORGANIZACIONAL:
Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros.

ROTACIN DE PERSONAL:
Es la proporcin de personas que salen de una organizacin descontando los
que lo hacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos)- sobre el
total del nmero de personas promedio de esa compaa en un determinado
periodo de tiempo (habitualmente se consideran periodos anuales) (lvarez,
2013).

ESTRATEGIAS:
Es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado
con el objetivo de lograr el fin propuesto.

MOTIVACIN LABORAL: Es la capacidad que tienen las empresas y

organizaciones para mantener el estmulo positivo de sus empleados en
relacin a todas las actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la
misma, es decir, en relacin al trabajo.

FIDELIZAR:
 24

Conseguir la fidelidad de alguien, normalmente por medio de un buen trato,

ofertas especiales, regalos, etc.

CAPITAL HUMANO:
Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo
adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos.

INCERTIDUMBRE:
Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo, especialmente
cuando crea inquietud.

Marco Histrico
Las investigaciones en el contexto mundial son similares en la variable de este
estudio, pero diferentes en cuanto a la unidad de investigacin, espacio y
tiempo. Dentro de las cuales se presenta a continuacin:

Guatemala - Tesis de Maestra Rotacin de personal en una empresa de

ventas al detalle de calzado en Guatemala, Febrero 2011
Dicho estudio tuvo objetivo principal identificar las causas de los altos ndices
de rotacin del personal. Teniendo como resultados los salarios, la
imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de trabajo son los
factores que influyen en la rotacin. Tambin se identificaron factores
secundarios como: el contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa del
colaborador y enfermedad.
Mxico Tesis en Licenciatura Posibles causas de la rotacin del personal, en
Mensajeras Expres Md, s. A. De c. V. Enero 2006
 25

El presente estudio tuvo como objetivos determinar motivos de la rotacin de

personal e identificar los diferentes tipos de motivacin. Obteniendo como
conclusiones que las personas que cuentan con estudios de nivel secundario
presentan un ndice inferior a los que cuentan con bachillerato o universidad, ya
que al tener mayor grado educativo buscan mejores oportunidades. Se
consider de vital importancia conocer cmo el capital humano va afectando
las expectativas de los trabajadores en sus aspiraciones profesionales y
personales. Esto define si consideran quedarse o no en el puesto de trabajo.
Adems de estos aspectos tambin se consider importante conocer cmoes
que la motivacin hoy en da puede jugar un papel decisivo en la percepcin de
objetivos laborales como profesional.
Mxico Tesis de Maestra La rotacin de personal como un elemento laboral
Diciembre 2006.
El estudio muestra como la Rotacin de Personal como un elemento laboral
afecta la misin de la Organizacin. Se plante como principal objetivo detectar
las causas que ocasionen la rotacin de personal, obteniendo resultados donde
los salarios, relacin jefes subordinados y la capacitacin son los factores en
los cuales tiene mayor transcendencia en el mbito laboral.

Ecuador Tesis en Licenciatura Propuesta para disminuir la rotacin del

personal y el ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A.
Agosto 2008.
La propuesta de debe al alto ndice de rotacin y ausentismo que presenta la
empresa. Se encontr que la causa de rotacin son los problemas estructurales
en la organizacin. Por consiguiente, esta propuesta intenta incrementar la
calidad y eficiencia en el servicio que proporcionan los (as) telefonistas a los
usuarios de telefona fija nacional. As tambin motivarles a travs de incentivos
para lograr un mejor desempeo laboral.

Mxico - Tesis de Maestra La rotacin de empleados dentro de la

organizacin y sus efectos en la productividad Agosto 2004.
El estudio analiza el problema de la rotacin del personal realizando una
comparacin entre 2 empresas, con el objetivo de determinar las causas que la
originan y presentar propuestas que revirtieran dicha situacin que permita la
 26

permanencia de sus empleados. Esta propuesta se bas en el recurso humano

calificado que permita mantener su competitividad.

2.2. Hiptesis de la Investigacin

2.6.1 Hiptesis General

Existen factores motivacionales que influyen en la rotacin de personal de
Hiper Mercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.

2.6.2 Hiptesis Especficos

La motivacin salarial Influye de manera significativa en la estabilidad laboral

de Hiper Mercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.

Existe una relacin directamente proporcional entre motivacin no salarial y

estabilidad laboral en Hiper Mercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de
Surco.

La capacitacin Influye de manera significativa en la estabilidad laboral en

Hiper Mercado Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.
 27

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. ENFOQUE, TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

3.1.1 TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigacin es de campo, porque se utiliza una encuesta para la
recoleccin de datos.
3.1.2 NIVEL DE INVESTIGACIN
El nivel de la investigacin es descriptivo - explicativo, porque busca describir el
fenmeno rotacin de personal y encontrar sus causas; estableciendo
relaciones entre dichas causas.
3.2 DISEO DE LA INVESTIGACION
Esta investigacin utilizar el diseo es No Experimental - Transaccional,
porque la variable de estudio no ser alterada y la observacin se realizar en
un solo momento de la investigacin.
A continuacin presentamos el diseo No experimental - Transversal,

descriptiva-explicativa.

Oy
M r
Ox

Dnde:

M: Muestra de los clientes de PLAZA VEA

Ox: Sistema de calidad de servicio

Oy: Satisfaccin del cliente

r: Correlacin de variables

3.3 POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

Poblacin
El tipo de poblacin es finita, porque est conformada un por un nmero limitado de
individuos; los ex trabajadores de hipermercado Plaza vea del distrito de Santiago
de surco retirados en el 2012.
 28

Muestra
El tipo de muestreo es no probabilstico, donde la eleccin de los elementos
depende del criterio del investigador y no se pretende generalizar los resultados.
Por tanto se toma una muestra de 17 individuos.

3.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACIN

MATRIZ DE CONSISTENCIA
 29

3.5 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Se recoge los datos a travs de 1 encuesta en base a la escala de valoracin

de likert; manteniendo 5 alternativas de respuesta, dirigido a los ex

colaboradores de la empresa. La encuesta est compuesta por dimensiones

como: satisfaccin laboral, motivacin laboral, clima laboral.

3.6 PROCEDIMIENTO Y RECOLECCIN DE DATOS

Los investigadores disearan un cuestionario con preguntas cerradas y

recopilaran informacin los fines de semana, ya que se encuentran laborando y

estudiando los das de semana. Se aplicara el cuestionario en el horario de

2:00p.m- 5:00 pm.

3.7 TCNICAS DE PROCESAMIENTO DE ANLISIS DE DATOS

Para el procesamiento de los datos se utiliza el Software estadstico SPSS
versin 21,0 en espaol y el Microsoft Excel para el almacenamiento de base
de datos. Las tcnicas utilizadas para analizar datos son: Estadstica
descriptiva, que analiza y describe los elementos del estudio por medias
frecuencias y grafico por sectores.
 30

3.8 RESULTADOS OBTENIDOS

El anlisis de los resultados se realiza en base a dos preguntas claves de la
encuesta; cada pregunta tiene 3 respuestas por persona, se considera estas
preguntas debido a la gran informacin que proporcion al momento al revisar
los resultados. A continuacin se muestran cada una de ellas.

Pregunta: Lo que ms me gustaba de Plaza Vea.

Primera respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

Interpretacin
 31

De un total de 17 encuestados escogieron en su primera opcin: lo que ms

les gustaba era la relacin con sus compaeros con un 41.18% y solo al 5.88%
ms les gustaba el prestigio.

Anlisis.
Mediante estos resultados se aprecia que el clima laboral dentro de cada rea
de trabajo es bueno, las infraestructuras son las adecuadas y hay seguridad
para realizar el trabajo con normalidad. Pero existe una falta de identidad con la
empresa y tampoco se est conforme con la remuneracin y la posibilidad de
crecer profesionalmente.

Segunda respuesta.

Interpretacin

Interpretacin: De los 17 encuestados escogieron en su segunda opcin: lo que

ms les gusta al 37.50% son las oportunidades de crecimiento y solo al 6.25%
les gustaba ms la relacin con los superiores.

Anlisis.
 32

Podemos apreciar que el factor reconocimiento esta aceptado por una parte de
los colaboradores, y en desacuerdo por la otra. El motivo del disgusto es
porque consideran que los reconocimientos solo se los otorgan algunos
colaboradores, esto es consecuencia de no haber un sistema de evaluacin del
desempeo que ayudara a reconocer a los jvenes prospectos en la empresa.
Otro factor importante es que en la mayora de reas no hay una buena
comunicacin entre jefes y colaboradores lo que impide realizar un buen
trabajo en conjunto. Y el horario representa disgusto al colaborador.

Pregunta: Lo que menos me gustaba de plaza vea

Tercera Respuesta

Interpretacin.

De un total de 17 encuestados eligieron en su tercera opcin: al 56.25 % no le

gustan los horarios rotativos adems que un 18.75% no le gusta el trabajo en s
y por ltimo un 6.25% no le gusta el ambiente fsico, relacin con los
compaeros, la oportunidad de crecimiento y el prestigio.
 33

Anlisis
Se confirma que los horarios rotativos afectan la vida personal de los
colaboradores, reduciendo el tiempo para ir a estudiar, menos tiempo para sus
familias, o para realizar otros deberes. Este factor es perjudicial aun cuando
hay reas que tienen hasta tres turnos al da

Medicin de Factores Externos

Se realiza en base a 3 preguntas presentadas a continuacin.
1. Alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la empresa?

Interpretacin.
 34

De un total de 17 encuestados el 53,49% menciono que si busco otro empleo

durante su estancia en la empresa y un 46,51% menciono que estaba cmodo
en la empresa.

Anlisis.

Como se puede apreciar que ms del 50% del total de los colaboradores
intentaron postular a otros puestos laborales, lo cual demuestra que no estaban
cmodos en el trabajo, lo cual indica que no haba un balance entre el trabajo y
la vida personal

2. Hay otras causas ajenas a la organizacin que originan la salida?

Interpretacin.

De un total de 17 encuestados el 72,09% afirman que hubo causas ajenas que

originaron su salida, mientras que un 27,91% menciona que no las hubo.
 35

Anlisis.
Podemos apreciar que la mayora de los colaboradores se retir de la empresa
por causas externas, ajenas a la organizacin, mientras que un 27.91% se
retir por causas internas.

3. Cules son las causas externas que originan la salida?

Interpretacin.

De un total de 17 encuestados el 48.39% afirma que se retir de la empresa

por motivos personales, un 45.16% se retir por mejores oportunidades
laborales y un 6.45% por otros motivos.

Anlisis

Se aprecia que la mayor cantidad de personas se retira son por motivos

personales, demostrando que hay poco apoyo, inters por parte de la empresa
en la integridad del trabajador como ser humano, dejando de lado la
comunicacin. Tambin la poca oportunidad de crecimiento profesional y
laboral que ofrece Plaza Vea como: bsqueda de un mayor poder adquisitivo y
lnea de carrera.
 36

IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de

Plaza Vea del distrito de Santiago de Surco son la mala remuneracin con
82.35% en la primera respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la
segunda respuesta y la mala relacin con los superiores 31,25% en la tercera
respuesta.

2. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea del
distrito de Santiago de surco son motivos personales y mejores oportunidades
laborales. El 70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas
ajenas a la organizacin que originaron su salida, de ste monto el 48.39% se
retir por motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidades laborales.

3. Las reas que ms rotacin presentan son administracin, abarrotes, bazar y

recepcin; correspondientes al 52.94% del total de los encuestados.
4. Las reas que no tienen buena relacin con sus jefes son: comidas
preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los encuestados. Es
importante atender este problema ya que solo abarrotes representa cerca del
50% del total de ventas de todo Plaza Vea.

5. La rotacin de personal est afectando notablemente a la empresa, la

poblacin est perdiendo inters por trabajar all. Esto lo confirma el 49 ranking
Great Place To Work 2016, pues desde el ao 2009 Plaza Vea figuraba entre
las 10 mejores empresas para trabajar en el Per, en la actualidad ya no figura
en ningn puesto.

4.2 RECOMENDACIONES

1. Atender los problemas de la rotacin antes que se presenten aplicando un

Plan de Capital Humano para identificar las necesidades del empleado y un
Plan de Compensacin Total para cubrir esas necesidades. Esto debe ser
 37

monitoreado por el gerente de tienda, pero la aplicacin se recomienda que lo

hagan los jefes de cada seccin.

2. Realizar junta de trabajo de forma semanal entre el personal y superiores por

cada rea, donde se desarrollar temas de plan de trabajo, solucin de
problemas, trabajo en equipo y sobre todo el mejorar la comunicacin en
ambos niveles, donde los trabajadores puedan expresar ante la sus
inconformidades, ideas, sugerencias, aporte, de forma directa, de esta manera
se crear un clima donde el trabajador se sienta comprometido y parte de la
empresa. Principalmente en las reas de administracin, abarrotes, bazar y
recepcin.

3. Contratar a una empresa especializada para realizar los procesos de

seleccin de personal, la cual aumentar la posibilidad de contar con los
trabajadores que cumplan con todas las competencias exigidas por el puesto.

4. Realizar constantes programas de capacitacin de forma semestral o anual

tanto para los empleados como para los jefes de cada rea, en temas como
liderazgo, calidad de servicio, motivacin, trabajo en equipo, autoestima, entre
otras. As como tambin programas de capacitacin en temas laborales y
profesionales.

5. Implementar un plan de carrera en base a reconocimientos, asensos,

promociones, remuneracin entre otros a corto, mediano y largo plazo. Dando
oportunidad a que el trabajador se sienta ms ligado y comprometido a la
organizacin.

6. Cambiar el horario de trabajo de rotativo a horarios fijos, donde el empleado

tenga equilibrio entre su vida personal y laboral. Ya que es una de las
principales causas de rotacin.
 38

BIBLIOGRAFIA

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Licenciado en Administracin.

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personal en una empresa de plsticos. Tesis para obtener el grado
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pertenecientes a distintos rubros industriales. Tesis para obtener el ttulo

profesional de licenciada en Psicologa.

5. Ramirez, A. (2014) La teora motivacional de los factores: un caso de

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Recuperado el 20 de julio de 2013, de
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/supermercados_
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