La mercadotecnia exige una nueva filosofa

Las definiciones tradicionales de marketing se enfocan nicamente en

la satisfaccin de necesidades y deseos. Se basa en 5 supuestos:

- Identificar necesidades del consumidor

- Conceptualizarlas
- Comunicarlas a quienes toman las decisiones en la empresa
- Conceptualizar la produccin en funcin de las necesidades
- Comunicar el concepto al consumidor.

Estos 5 conceptos sin embargo no garantizan necesariamente el

xito, debido a que una empresa va a investigar y conceptualizar las
mismas necesidades que conceptualizar su competencia No se
desarrollaran as ofertas de productos parecidas o incluso iguales?

Enfocarse en el consumidor no es de mucha utilidad hoy en da

debido a que la empresa tiene varios competidores satisfaciendo las
mismas necesidades.

Orientacin al competidor

Hoy en da lo que se debe procurar es identificar las debilidades de

los productos o servicios de los competidores y atacarlos
mercadolgicamente. Ejemplos de ello es Savin que ret a Xerox al
producir copiadoras pequeas y baratas. Explot el punto dbil de
Xerox.

El plan de mercadotecnia del futuro

En el futuro debido a la alta competencia las empresas debern

enfocarse en la planeacin estratgica del marketing y saber cmo
defender sus posiciones, as como flanquear y atacar a sus
competidores.

2500 aos de guerra

Batalla de Maratn 490 a.C

Los 15000 persas perdieron ante 11000 atenienses gracias a la

tctica de la falange que utilizaban los griegos, que consista en
juntar sus escudos de tal forma que cada persona cubriera su lado
izquierdo y el lado derecho del vecino, as por cada 200 atenienses
moran 6000 persas.

Batalla de Arabela 331 a.C

La batalla de Arabela fue ganada por Alejandro magno al derrotar a
los persas con su estrategia de ataque lateral y de acercamiento
directo.

Batalla de Metauro 207 a.C.

Los ejrcitos Cartaginenses perdieron ante el general Nern y los

romanos debido a que separaron sus fuerzas, una al norte y otra al
sur mientras que los romanos tenan una sola fuerza concentrada.

Batalla de Hastings ao 1066

Los normandos vencieron a los sajones gracias a que su general

Guillermo el conquistador orden a veinte hombres que se abrieran
paso por las lneas enemigas y acabaran con el rey. Sin lder los
sajones se desorganizaron y perdieron la batalla.

Batalla de Crecy ao 1346

Los ingleses vencieron a los franceses gracias a un armamento

innovador, el arco francs que poda dispararse seis veces ms rpido
que una ballesta con el entrenamiento indicado, permitiendo a los
ingleses enfrentarse a la caballera, as 5500 ingleses podan derrotar
a 20000 franceses.

Batalla de Qubec ao 1759

Los ingleses al mado de James Wolfe utilizaron un acercamiento

indirecto e inesperado para derrotar a los franceses, este es otro
ejemplo del xito del flanqueo.

Batalla de Bunker Hill ao 1775

A pesar de que los estadounidenses estaban bien atrincherados no

pudieron derrotar a los ingleses que los superaban numricamente a
razn de 3 a 1.

Batalla de Trenton:

Washington gan esta batalla gracias a la superioridad numrica y al

elemento sorpresa.

Batalla de Austerlitz ao 1805

Napolen perdi la batalla de Waterloo debido a que el duque de

Wellington a pesar de tener menos hombres tena una defensiva
fuerte que aprovech el hecho de que Bonaparte necesitaba atacar
antes de que llegaran los refuerzos aliados. Lo que acab a napolen
fue ordenar a sus ltimos 10 batallones imperiales que atacaran
aunque l saba que la batalla la se haba perdido, es decir gast sus
ltimos recursos en una causa perdida.

Batalla de Balaclava ao 1854

La carga de la brigada liviana de los ingleses contra los rusos fue un

fracaso debido a una rden malinterpretada, as un fuerza de ataque
inferior se enfrent catastrficamente ante una defensiva muy
superior.

Batalla de Gettysburg ao 1863

En la batalla decisiva de la guerra civil de EEUU Meade Gan debido

al principio fundamental de la guerra: la superioridad numrica y su
intervencin en momentos clave.

Batalla de Somme ao 1916:

La ametralladora desarrollada por los alemanes derrotaron a los

aliados en el rio Somme causando 50000 bajas en el primer da de un
encuentro que dur 140 das.

Batalla de Sedn:

La divisin Panzer alemana cort el eslabn que unia a los ingleses y

los franceses, quienes pensaban que no se poda vencer a los
alemanes en una batalla de tanques, por ello los ingleses dieron por
perdida esa batalla y la llevaron al canal de la mancha, donde
aprovecharon esa ventaja para pelear en los cielos donde vencieron
sus aviones.

EL PRINCIPIO DE LA FUERZA

Las matemticas de una accin bajo fuego

En la guerra las matemticas son un factor fundamental, si existen

dos bandos y uno es 50% ms grande que el otro entonces tambin
registrar 50% menos bajas, generalmente y como principio
fundamental las fuerzas ms grandes se ven menos afectadas por
fuerzas ms pequeas (como en el caso del choque entre un auto y
un autobs, el ms daado ser el auto). Por eso los alemanes
perdieron contra los aliados en la segunda guerra mundial. A pesar de
que ellos eran los genios de la guerra, los aliados los duplicaban en
numero.

Las matemticas de una refriega de mercadotecnia

Lo mismo pasa en las compaas, siempre la compaa con mayor
fuerza de ventas se quedar con la mayor parte del segmento de
mercado, ya que puede costear gastos publicitarios mucho mayores,
gastar ms en desarrollo e investigacin y afrontar mayores prdidas.

Las pequeas empresas no estn destinadas a perder siempre, esa es

la razn por la cual deben estudiar al marketing de manera
estratgica y pensar como comandantes.

El arte de la guerra con un ejrcito numricamente inferior es tener

fuerzas ms numerosas que el enemigo en los puntos que van a ser
atacados o defendidos (Napolen Bonaparte)

La falacia de la mejor gente

Decirles a sus trabajadores y empleados que son la mejor gente de la

industria puede ayudar para empoderarlos, reafirmar sus valores y
motivarlos, sin embargo el hecho de tener a las mejores personas no
puede garantizar su xito, ya que a manera de ejmemplo el peor
equipo de futbol pudiera vencer al mejor si tuvieran 12 jugadores
frente a los 11 del oponente, as un buen personal no es suficiente
para vencer a una fuerza de ventas mayor.

La falacia del mejor producto

Los mejores productos no son sufieciente para ganar la guerra de

marketing, ya que incluso con campaas de publicidad es casi
imposible cambiar la mente del consumidor, lo que se puede hacer es
negociar con la misma y aceptar las percepciones del consumidor. El
ejemplo es Avis, que acept que era la empresa nmero dos en la
mente del consumidor y plante somos la segunda mejor empresa,
pero por qu escogernos? Porque hacemos nuestro mejor esfuerzo

29-55

La falacia del mejor producto

La verdad siempre triunfa

Si tiene los hechos de su lado, es necesario encontrar una buena

agencia de ventas. A este enfoque se le llama forma de pensar de
adentro hacia afuera, si es correcto o no lo es.

Cul es la verdad? La verdad es la percepcin que est dentro de la

mente del consumidor. Es con la que se debe trabajar, tiene que
aceptar esta verdad y despus negociar con ella.
Si eres tan listo, Por qu no eres rico?

En la guerra de la mercadotecnia no puede ganar solo teniendo la

razn. Existe la ilusin de que a la larga gane el mejor producto, pero
la historia mercadolgica se escribe por ganadores y no perdedores,
quizs sea cierto. Los ganadores siempre tienen el mejor producto y
estn ah, dispuestos a afirmarlo.

La superioridad de la defensa ( Segundo principio de

Clausewitz)

La regla emprica establece que una fuerza de ataque, para que sea
exitosa, debe tener una superioridad de por lo menos 3 a 1.

Las matemticas de una accin defensiva bajo fuego

Imaginemos que el comandante del equipo rojo con una fuerza de

nueve soldados se enfrenta al comandante azul con solo seis. Pero en
esta ocasin las fuerzas azules estn a la defensiva, es decir en una
trinchera. Para los soldados azules las probabilidades son todava
mnimas, lo que cambia son las probabilidades de que un soldado rojo
pueda acertar a uno de los azules.

Esto corresponde a la dificultad de efectuar ventas de conquista, es

decir, arrebatar el negocio a un competidor establecido es
generalmente mucho mas difcil que obtener un negocio de n cliente
perspectiva previamente no comprometido.

El fruto de la victoria

Si puedes ganar una batalla mercadolgica y convertirte e la marca

lder de una categora, puedes disfrutar de la victoria por largo
tiempo, simplemente porque puede jugar a la defensiva, la forma ms
fuerte de la guerra.

Es difcil destronar al Rey

No sea un hroe

el mayor error que cometen los mercadologos es dejar de apreciar la

fuerza de una posicin defensiva.

El herosmo es una enfermedad entre muchos mercadologos

ansiosos de servir o morir po su empresa

Ahora quiero recordarte que ningn bastardo ha ganado alguna

guerra muriendo por su patria, deca George C la ha ganado
haciendo que el otro pobre bastardo muera por su pas
El amor no es un consuelo para el que pierde

La friccin favorece a la defensa

Una de las razones por la que la defensiva es tan fuerte, es la

dificultad de recibir un ataque sorpresa.

En teora, dice Clausewitz la sorpresa promete mucho, pero

cuanto mayor sea la operacin menor ser la sorpresa. Una pequea
sorpresa puede sorprender a una grande con un nuevo producto, pero
es difcil que la Ford tome desprevenida a General Motors. La friccin
de toda mquina se interpone de inmediato.

Los lderes son arrasados cuando ignora esta advertencia o

menosprecian los esfuerzos de la competencia.

Un ataque toma tiempo

En un ataque de mercadotecnia el cuello de la botella es la

comunicacin. Hacer comprender un mensaje de mercadotecnia a
millones de consumidores puede llevarse meses o aos. Con
frecuencia el defensor tiene tiempo suficiente para debilitar el
mensaje de ventas del atacante minimizndolo de una forma u otra.
Sin embargo, para aprovechar el tiempo, el defensor debe
mantenerse alerta a las amenazas potenciales que provengan de
cualquier digresin.

La nueva era de la competencia

El lenguaje de mercadotecnia ha sido tomado del militar. Lanzamos

una campaa de penetracin. Promovemos personas a altos puestos
en divisiones, compaas y unidades. Se reportan ganancias y
prdidas. Algunas veces se otorga uniforme.

La intencin de la guerra de mercadotecnia, es aplicar el pensamiento

militar a los problemas mercadolgicos.

Las guerras como titulares

Si has ledo Business Week, Forbes o Fortune, posiblemente te satures

de lenguaje militar. La guerra de la cervesa o la guerra de las
hamburguesas.

Predicciones o propaganda?

Cuando Coca Cola anuncio su nueva frmula ms dulce, tambin

predijo tranquilamente un icr3emento del 1% de su participacin en
los siguientes tres aos se trat de una prediccin o solo de
propaganda? Si pretendi ser propaganda erro el tiro. Ningn
comandante militar en su sano juicio se impone tiempo para la
victoria.

Las promesas no cumplidas debilitan la moral. Las promesas en

mercadotecnia deben ser tan vagas como las polticas de otro modo,
desgastaran la eficacia y la fuerza.

La realidad del conflicto en mercadotecnia

Aparte de la r3etorica es evidente que la mercadotecnia esta

entrando en una nueva era. La competencia se ha tornado brutal.

Mientras las compaas experimentan diferentes maneras de

incr3ementae sus ventas, se van tornando cada vez mas estrategas
en el campo de batalla.

Pero la agresividad por si misma no es el distintivo de una buena

estrategia militar.

De algn modo, uno tiende a sentirse mejor con respecto al xito i se

trabaja duro para alcanzarlo. Por lo tanto se programan ms juntas,
mas reportes, mas memorando, mas inspecciones de la gerencia.

Pero la historia militar ensea que mucho mejores son los golpes
rpidos tipo relmpago, que dependen mas del tiempo que la fuerza.
No es que el principio de la fuerza no sea importante. Pero a menos
que un ataque se planee de forma apropiada, se desaprovechara la
ventaja, si se permite que la batalla degenere en una guerra de
degaste.

Siempre que escuche a su comandante decir tenemos que redoblar

esfuerzos, sepa que est escuchando un perdedor.

La naturaleza del campo de batalla

En una batalla militar, el terreno es tan importante que la batalla es

bautizada invariablemente de acuerdo a la posicin geogrfica.

Un lugar malo y feo

Mantenerse en el terreno alto de la mercadotecnia y la necesidad

de evitar un competidos bien atrincherado.
Las batallas de mercadotecnia se libran en un lugar malo y feo. Un
lugar oscuro y profundo con mucho terreno inexplorado y profundos
peligros para atrapar incauto.

Las batallas de mercadotecnia se libran en la mente. En la propia y en

la de los clientes cada da de la semana. La mente es el campo de
batalla. El terreno falso y difcil de entender.

El objetivo es aventajar y vencer a los competidores desde una

montana mental del tamao de un meln. Una guerra es totalmente
intelectual, nicamente puede ser imaginado en la mete, razn por la
cual la guerra es una de las disciplinas mas difciles de entender.

Proyectando la mente

Un general competente estudia cuidadosamente el terreno antes de

la batalla y la posicin del enemigo.

La mejor sorpresa no sorprende, la exploracin debe ser de extremo a

extremo. Una manera de inspeccionar la mente humana es utilizando
la investigacin de mercados para averiguar en que posiciones estn
las otras compaas

Montaas en la mente

Cualquier intento por describir la mente humana en trminos fsicos

est limitado a una simbologa utilizada en operaciones militares
como mercadolgicas que parece ser particularmente apropiada.

En la guerra de mercadotecnia las personas de la gerencia

generalmente se refieren a las posiciones fuertes como Terreno
Alto, as pues es conveniente emplear la montaa como un concepto
clave en la guerra, algunas montaas son muy disputadas; cuando un
consumidor usa el nombre de una marca en lugar de uno genrico, es
evidente que la montaa esta ocupada con firmeza en su mente.

La segmentacin desmorona el terreno.

Las montanas monolticas sguen disputndose y segmentndose,

cada una es propiedad de diferentes seores de la guerra. Es
probable que esta tendencia sea a largo plazo .

El dueo tiene dos opciones expenderse o contraerse. Al enfr3entarse

al enemigo que intenta segmentar el mercado, una compaa puede
extender el territorio, o contraerlo para proteger su matriz.

La voracidad estimula a la marca lder a extender sus fuerzas para

tratar de controlar todos los segmentos, muy a menudo se pierde
todo al intentar proteger una parte de la montaa. Como dijo una vez
Federico el Grande, aquel que se pone a defender por todos los
lados, no defiende nada.

El cuadro estratgico

No hay una nica forma de pelear una guerra de mercadotecnia. Mas

bien 4, asi pues al saber que tipo de guerra se va a pelear es la
primera y mas importante.

el objetivo general es ilustrar los cuatro tipos con ayuda del

tradicional cuarteto de Detroit como ejemplo.

Hay diferencias significativas de poder entre American Motors,

Chrysler, Ford y General Motors. Cada una es la mitad del tamao de
la otra.

El juego es mas que ganar, por supuesto General Motors anotara mas
puntos en el arcador. En cuanto a las otras, la victoria tiene otro
significado, para Ford es incrementar su participacin, para American
Motors es la supervivencia bsica y para Chrysler es una
supervivencia con rentabilidad.

La montaa de la muerte

Si se va hacia la montaa, esta librando una guerra ofensiva de

mercadotecnia. Por fortuna, habr un valle que las tropas
aprovecharan para abrirse camino. Sin embargo , la batalla es difcil y
sumamente costosa, ya que el lder casi siempre tiene los recursos
para lanzar contratacantes.

Si desciende de la montaa para detener los ataques, entonces

estar peleando una guerra defensiva. Y la regla es , la mejor defensa
es una buena ofensa.

Si rodea la montaa, estar peleando una guerra de flanqueo. Es

generalmente la operacin mas efectiva y menos cara de llevar.

Si penetra la montaa estar peleando una g7uerra de guerrilla. La

idea es seleccionar un territorio bastante seguro para defenderlo o
muy pequeo a fin de pasar desapercibido por el lder.

Las compaas no crean lderes, los consumidores s, es aquel que el

cliente percibe como lder. Primero tienes que convencerte a ti mismo
que eres el lder antes de convencer a otros. Un general de
mercadotecnia eficiente debe tener clara la situacin real, de modo
que pueda conducirse segn la verdad.

Principio defensivo 2

La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo

Debido a su posicin del liderazgo, el defensor posee un punto fuerte

en la mente del cliente en perspectiva. Reforzar su posicin
introduciendo nuevos productos y servicios que hagan obsoletos a los
existentes. La competencia lucha constantemente tratando de
ponerse al da. Es mucho ms difcil atinarle a un blanco en
movimiento que a uno fijo. Ej: Gillte mejoraba sus propios productos.
A su vez la competencia Wilkinson Sword tambin mejoraba sus
productos y empez una guerra defensiva.

Atacarse a uno mismo quizs significaba sacrificar las ganancias a

corto plazo, sin embargo tiene el beneficio de proteger la
participacin del mercado, arma esencial en cualquier batalla de
mercadotecnia. Cualquier compaa que duda en atacarse a si misma
casi siempre pierde su participacin en el mercado y su liderazgo.

Principio defensivo 3

Los movimientos fuertes de la competencia siempre debern ser

bloqueados.

Si un lider pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, la compaa

casi siempre se recupera, copiando el movimiento de la competencia.
Pero el lider debe moverse rpidamente antes de que el atacante
consiga establecerse. El bloqueo es adecuado para un lider , la batalla
tiene lugar dentro de la mente del consumidor. Toma tiempo al
atacante plasmar una impresin en la mente y casi siempre el lider
tiene tiempo suficiente para protegerse. El lder en el mercado debe
tener la verdad de su lado. Tambin la presin psicolgica beneficia al
lder, en un experimento se comprob que mucha gente estaba
dispuesta a ir en contra de la evidencia de sus propios sentidos para
concordar con la mayora.

Es ms seguro sobreprotegerse que quedar al descubierto.

LA BATALLA LIBRADA EN LA MONTAA DE LA MIGRAA

Llamado a un clsico movimiento de bloqueo. Destrozo por completo

el movimiento de la competencia y el movimiento de proteccin que
impuls la marca hasta la posicin del producto farmacutico mas
vendido en EEUU. Quien quiera obstruir debe hacerlo de inmediato.

Caso de Datril con Brsytol Myers y Tylenol con los laboratorios

Jhonson y Jhonson , en donde Datril tena un precio sumamente bajo.

Johnson y Johnson aminora el estampido

Antes del inicio de la campaa publicitaria de Datril, Jhonson y Jonson

decide rebajar el precio y corregir en todas las tiendas existentes.
Para evitar esto Bristol Myers quera adelantar la fecha de apertura de
los comerciales en la televisin, sin embargo Johnso y Jonson se quej
de la cadena televisa y no les permiten publicar los anuncios, de esta
manera Datril nunca alcanzo la mata y Tulenol estuvo en la cima

ESTAR PREPARADO PARA DEVOLVER EL GOLPE

Cuando una sucursal es agredida por un ataque de precios, la

respuesta clsica es esperar y ver. Si un competidor rebaja los precios
de manera sustancial, la empresa debe estar preparada, el lder debe
estar emocionalmente preparado para devolver el golpe. No hay que
compartir el mercado, la filosofa de vive y deja vivir no existe en la
guerra

MANTENER ALGO EN RESERVA

Mientras que un atacante debe arriesgar el todo por le todo, no

siempre es aconsejable que el lder gaste la mayor cantidad de dinero
posible en operaciones de mercadotecnia. Conviene solo emplear lo
necesario para mantener la competencia en lnea. Hay que mantener
el resto como una reserva. Ej: cuando Budweiser tambalea entra en
accin un programa de publicidad masiva llamado estrategia
pulsativa. El nmero de reservas nuevas es siempre el punto
principal considerado por ambos comandantes.

QUE OCURRE CON LAS AUTORIDADES FEDERALES

Una de las coacciones que frena a las compaas es el temor a las

represalias legales. Los defensores deben destinar una cierta cantidad
para gastos legales como parte de su costo normal de operacin.
Reducen los riesgos legales con la estrategia de atacarse uno mismo,
ejercer el poder en lnea vertical para defender un mercado, sera
ilcito que un monopolio empleara su poder en una rea para obtener
una ventaja competitiva en otro mercado.

LA PAZ EN LA MERCADOTECNIA
La meta de toda guerra defensiva es la paz. En la mercadotecnia la
competencia se reduce a uno que otro ataque espordico de guerrilla.
Existen compaas que posee una accin tan dominante que no hay
otras compaas en segundo lugar en la mente del cliente en
perspectiva. Los lderes tienen que ser precavidos, las guerras surgen
de dos en dos y casi siempre el que pierde en la primera inicia la
segunda.

CAPITULO 8 PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

La guerra ofensiva es para la empresa que ocupa el segundo o tercer

sitio en un sector determinado. Debe ser una compaa lo
suficientemente fuerte para montar una ofensiva sostenida contra el
lider.

Principio ofensivo 1

La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder

Lo que una compaa numero 2 o 3 debe hacer es enfocarse en el

lder. En el producto del lder, en sus ventas, en sus precios, en su
distribucin. No importa que tan fuerte sea una compaa nmero 2
en cierta categora o atributo, no podr ganar si esto constituyera el
punto fuerte del lider. El lider es dueo de una posicin en la mente
del consumidor. Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la
posicin del lder antes de reemplazarla por la propia. El lder fracasa
mientras los dems triunfan.

Lograr que el enemigo lo acepte es el objetivo clave de la guerra

ofensiva. El factor moral puede ser decisivo, de ah que insista en
acabar con la moral del oponente.

Todos los planes de mercadotcnica exigen aumentar la participacin

en el mercado. Otra estrategia es mirar al lider y preguntarse Cmo
puedo disminuir su participacin en el mercado?

La guerra de mercadotecnia es un ejercicio mental y el campo de

batalla es la mente humana. Toda operacin ofensiva debe dirigirse
hacia el blanco. Su artillera son nicamente palabras, imgenes y
sonidos.

PRINCIPIO OFENSIVO 2

Encuentre la debilidad en el punto fuerte del lder y atquelo

Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que solo son eso y no
una parte sustancial de su fuerza. Pero hay otra clase de debilidad
que proviene de la fuerza. Ej: Rente Avis. La lnea de espera en
nuestro mostrador es ms corta. Es difcil ver como Hertz combate la
estrategia. Esta debilidad inherente en su posicin como la compaa
mas grande de arrendamiento de autos al igual para la mayora de los
lideres

El lider en los medios publicitarios es la televisin. Su fuerza es su alto

nivel de cobertura, la debilidad es que es caro. Una alternativa podra
ser la radio.

PRINCIPIO OFENSIVO 3

Lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible

De preferencia con un solo producto. La guerra ofensiva debe

emprenderse con lneas reducida con productos individuales tan
limitados como sea posible. El principio de la fuerza se esta obrando a
favor propio, se renen en masa a las fuerzas para lograr una
superioridad local. El que intenta ganar mayor territorio en menor
tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una
extensa lnea de productos, terminara perdiendo todo el territorio y
ms.

OTRO TEMA

Cuando una compaa incrementa su participacin en el mercado

ms all de un cierto lmite se vuelve mas dbil y no mas fuerte. Ej: la
pelcula fotogrfica a color para aficionados. Kodak posee el 85% del
mercado. En apariencia Kodak es un monstruo.

Hay que olvidarse de hallar una debilidad que simplemente es eso.

Conviene apartarse del problema y considerar las fuerzas de Kodak.
La omnipresencia de esa pequea caja amarilla s una de las
principales fuerzas. La disponibilidad universal es un beneficio para el
usuario de la pelcula. Dnde reside la debilidad inherente de la
fuerza?. Kodak lo fabrica verde y ste madura dentro de su estuche, si
madura demasiado las impresiones no salen a color, son opacas. Al
igual que los pltanos el rollo a color puede fabricarse maduro, pero a
diferencia del pltano el rollo se mantendr as si se conserva
refrigerado. La estrategia ofensiva de un competidor de Kodak
consiste en lanzar el primer rollo a color refrigerado del mundo.

Primero hay que comprender el potencial del concepto del producto

de la estrategia ofensiva, caso contrario ser rechazada la propuesta.

LOS BENEFICIOS DE SER DE MENTE ESTRECHA

Fue difcil vender Federal Express, Federal fue diseado para trasladar
paquetes y sobres, fue el primer servicio de entrega area. No
alcanzo el xito de la noche a la maana, primero trat de competir
con expendedores de carga area que entregaban en uno, dos o tres
das. La publicidad de Federal era que contaba con aviones y
camiones propios; sin embargo estaban en perdidas, se dice que la
lnea completa de productos es un lujo para un lder. Luego se
reorganizo y cambio su estrategia de mercadotecnia. Se enfoc en la
prioridad uno en la cual mencionaba que las entregas son de un da
para el otro, eso comunico por publicidad masiva de televisin y tuvo
xito.

LAS DESVENTAJAS DE SER DE MENTE ABIERTA

Una compaa que aprendi a apreciar la necesidad de atacar con un

solo producto MSA el proveedor independiente ms grande de
programas para macro computadoras. Compra Pachtree Software
para entrar al negocio de programas de computadoras personales,
empez a promover como si fuera lder y no como una mas de la
competencia ofreciendo 25 diferentes programas. Sin embargo
declaro en quiebra pues no era su enfoque y adems perdi el
mercado de las macro computadoras.

ATACANDO A UN MONOPOLIO

Los monopolios aparentan una fuerza especial. Hasta una compaa

poseedora de caso el 100% del mercado, puede ser atacada con xito
si se encuentra una debilidad inherente en la fuerza. Ej: The Wall
Street Journal.

Un general competente evita depender de la calidad del personal

para lograr la victoria. Un general apto desea superioridad relativa en
un punto decisivo.

En Journal existen las noticas y los anuncios comerciales a un lado y

las noticas y los anuncios financieros del otro. Qu lado habra que
atacar? El nombre Wall Street hace parecer a Journal como un
peridico financiero por lo tanto el lado de negocios sera el mejor
punto de ataque.

Business time, el peridico de la vida diaria en los negocios, sera un

nombre y posicin adecuados, los lectores de la seccin de negocios
no tendran que agotarse en noticias de finanzas y el anunciante de
negocios no tendran que pagar esa circulacin desperdiciada.

Captulo 9
 Principios de la guerra de flanqueo

El flanqueo es conocido sencillamente como un ataque sorpresa,

siendo una de las maneras ms novedosas de pelear en una guerra
de mercadotecnia.

Este trmino hace referencia a movimientos atrevidos donde se

juegan grandes apuestas por lo que aparece el tema riesgo que les
abre paso a grandes logros o igual prdidas; requiere del
conocimiento de sus principios y la capacidad de visualizar los
mismos.

Principio de flanqueo N 1 Un buen movimiento de flanqueo

debe llevarse a cabo dentro de un rea no disputada

Comenta acerca de que nuestros mtodos planteados no los vamos a

emplear justo donde ya han sido realizados ejemplificando el no
lanzar paracaidistas grupo 1 donde estarn ametralladoras del grupo
2

Un buen movimiento de flanqueo no necesariamente requiere como

condicin de ser algo (producto) nuevo sino basta con distinguirse,
con ser exclusivo para que el consumidor tome en cuenta y lo ubique
en una nueva categora.

Caso Digital Equipment: Ellos flanquearon a IBM con sus mini

computadores personales frente a las macro que ofreca IBM,
buscaron un segmento nicho de mercado que no est completamente
satisfecho y aprovecharon eso a su favor.

El debilitamiento de la fuerza del enemigo es la esencia de la

maniobra del flanqueo.

Caso Mercedes Benz: Flanque a Cadillac ofreciendo carros ms caros

pero tambin integrando versiones ms baratas de sus carros de lujo.
Cadillac era reconocido por ofrecer lo mejor, distincin superada por
Mercedes.

Principio de flanqueo N 2 La sorpresa tctica tiene que ser un

elemento importante del plan

Mientras mayor sea la sorpresa, mayor tiempo requiere el lder para

reaccionar y tratar de recuperarse. Esto desmoraliza a la empresa y
especialmente a la fuerza de ventas que no sabe cmo actuar.

Se destaca que las pruebas de mercado con este principio no tienen

ninguna relacin, es una tcnica utilizada pero minimiza el xito y
adems es hasta suicida ya que cuando se realiza este tipo de
investigaciones hace que la competencia descubra posibles
estrategias y se prepara ms para futuros ataques opacando
totalmente el flanqueo planteado. Caso Ipod de Apple: Steve Jobs
siempre fue famoso por mantener sus productos bajo la manga hasta
que su compaa est lista para lanzarlos.

Principio de flanqueo N 3 La persecucin es tan crtica como el

ataque mismo

Se enfoca en sin persecucin, ninguna victoria puede tener gran

efecto

Las compaas por lo general cuando han cumplido un objetivo inicial,

se fijan en otros y los desarrollan cuando deben reforzar los mismos
Hay que reforzar el xito y abandonar el fracaso Si se cuenta con
5 productos, 2 ganadores y 3 perdedores me enfoco en los dos
ganadores y fusilo los perdedores.

Con estos productos ganadores o de flanqueo, debo difundirlos y

pensar en ganar en grande.

Caso Altair: Compaa creadora de la primera computadora personal

pero que se qued sin recursos y luego de unos aos fue vendida y
posteriormente desapareci. Fue vctima de su propio xito, cre un
mercado con mejores jugadores que la misma y fue vencida.

Movimientos tpicos de flanqueo

Flanqueo con precios bajos Constituye ventajas ya que todos

desean ahorrar dinero pero tambin satisfacer necesidades por lo que
adquieren este tipo de producto con esta tcnica. El truco se centra
en rebajar costos donde el consumidor no lo note o no le importe para
no atraer problemtica.

Caso Savin: Sorprendi a Xerox con copiadoras pequeas y baratas

por lo que al poco tiempo presumi que colocaba ms copiadoras en
EEUU que IBM Y Xerox juntas.

Flanqueo con precios altos Para muchos el precio alto es cualidad,

otorga credibilidad.

Caso joyera: No se vendan unas piezas de turquesa por mucho

tiempo as que la propietaria antes de salir de viaje indica que se
venda a (esto escribe hecho garabato) por lo que el empleado
entiende que venda al doble y total cuando regresa la propietaria
todo se haban vendido, por como se dijo que logra expresa una seal
de calidad y la gente es trada.

Caso Absolut Vodka: Est en el mercado con precio 50% mayor que
Smirnoff (marca lder) por lo que llega a atraer a mayores clientes y
destronar al lder. Esto fue gracias a su publicidad pero tambin al
principio. Sin embargo, le aplican misma tcnica Grey Gosse a Absolut
con precio an ms alto y gana participacin en el mercado con
mnima inversin que termina vendindose a Bacard en 2 mil
millones.

Razones de por qu aplicarla

1. Tendencia consumidor igualar calidad por precio designado

2. Potencial margen de ganancia gracias a mayor precio.
Flanqueo con volumen pequeo Ejemplo clsico Volkswagen:
Dominaron el mercado de General Motors con un ataque de flanqueo
donde realiz las opuestas adecuaciones a sus vehculos; General
vehculos grandes con motor frente, Volkswagen vehculos pequeos
con motor atrs. Al principio pensar en volumen pequeo por eso la
clave de su xito pero luego trataron de ser todo para todos y fueron
en decada, se dispersaron con demasiados productos que de 67% de
mercado en EEUU pasaron a menos de 6% Pensar en pequeo les
hizo grandes y pensar en grandes les hizo pequeos.

Flanqueo con gran volumen Caso Howard Head: Vendi compaa

de esques y se centr en el tenis creando raquetas extra grande, que
en principio fue burla pero logr dominar 20% mercado y luego un
25% adicional con raqueta tamao mediano. Ellos lograron ser
grandes pensando en grande.

Flanqueo con la distribucin Flanquear mediante la distribucin del

competidor. Caso Leggs, encontr nuevos mtodos para hacer llegar
su producto como farmacias y tiendas de comestible y lleg a ser
marca 1 de pantimedias de EEUU.

Flanqueo con la forma del producto Existencia de atributos que les

diferencia unas de otras marcas. Caso Lever: lanza Close Up (mezcla
de blanqueador dientes y enjuague) y domina un 20 20% y ms el
mercado, pero Beechamn aparece con Aquafresh que ofrece pasta
dental con doble proteccin, integraba el gel y la pasta en uno solo
por lo que con visible diferencia acapara mejores lugares en el
mercado que Close Up.
Flanqueo con menos caloras Personas se preocupan ms por su
salud, realizan diversas actividades para mantenerse en forma, por lo
cual Lean Cuisine se introduce en el mercado con un producto sin
pruebas de mercado sino con gran empuje, por lo que se impone y a
medida que la marca crece, domina mercado y bloque entrada y
eficacia de competidores nuevos

Factores para un flanqueo exitoso

El flanqueo es una jugada con posibilidad de gran final o gran

prdida.

Un buen movimiento de flanqueo es aquel que afecta

sustancialmente los gustos disponibles. He aqu un flanqueador
necesita de cooperacin del lder industria ara alcanzar el xito.

Antes de que puede imitar a alguien, deben reconocer sus errores y

tragarse su ego. Aqu se incluye el factor tiempo que hace referencia
a lo estimado en cuanto a la produccin.

Captulo 10

Principios de la guerra de guerrillas

La guerrilla posee un depsito de ventajas tcticas que permite a la

pequea empresa prosperar en tierra de gigantes

Principio de guerrilla 1 Encontrar un segmento en el mercado lo

suficientemente pequeo para defenderlo

Se lo escoge principalmente de manera geogrfica, aunque tambin

puede ser en volumen y ms. Esto lo hace con el fin de tener
superioridad sobre la empresa grande, esto es, convertirse en un pez
grande pero dentro de un estanque pequeo; con esto el minorista
adapta su mercanca su segmento.

Caso Roll Royce: reconocidos por vender autos que cuestan ms de

100 00o dlares por lo que nadie piensa en competir contra l porque
el mercado es muy pequeo y ellos ya cuenta con una enorme
ventaja. Es por esto que se debe centrar en un segmento del cual
pueda ser el lder absoluto y siempre se reconozca su liderazgo.

Existe diferencia entre guerra de flanqueo y guerrilla la cual consiste

en que un ataque de flanqueo se basa un debilitar la posicin del lder
mientras que la guerrilla defiende completamente una parte del
mercado. Rolls Royce podra introducir vehculos ms baratos para un
nuevo pblico pero caera en la trampa de expansin de lnea donde
se pierda las asociaciones positivas que se tena en un principio con
respecto a mi producto o marca, no se puede tener dos conceptos
diferentes ya que afectara su reconocimiento y posteriormente sus
ventas.

Principio de guerrilla 2 No importa cun exitoso se llegue a ser; no

hay que actuar nunca como el lder

Las guerrillas exitosas operan con una organizacin y horario

diferente, no con el mejor personal o las personas ms capacitadas
respecto a conocimientos.

Las guerrillas deben explotar la debilidad de que solo un pequea

parte es la que conoce a la competencia mientras los dems solo
sirven internamente, todo el personal debe estar en lnea de batalla.

Tambin se agrega que el tamao como empresa pequea facilita la

toma de decisiones atribuyndose como cualidad frente a una
empresa grande con tiempos de 6 meses versus pequeas en 30
das.

Principio de guerrilla 3 Estar preparado para retirarse

apresuradamente ante una noticia de ltimo momento

En una guerrilla se debe decidir con bastante rapidez si se renuncia o

se contina y entra en accin.

Por esto es que ser pequeos constituye ventaja debido a su

flexibilidad integrando posiciones de tensin nfimas frente a
compaas grandes. Adems tambin se puede cambiar las cosas sin
tanto proceso e incluso fichar nuevos mercados y lanzarse
rpidamente cuando exista la oportunidad. Se puede movilizarse a
pequeos mercados que compaas grandes hayan desprevenido
gracias la flexibilidad que ellos presentan. Caso Nalleys Food quien se
enter que Kraft renunciaba a la venta de mayonesa de imitacin y
rpidamente Nalley en los prximos 9 das ya se encontraba en el
mercado con un producto similar.

LA GUERRA DEL MARKETING

Pag 111-138

Guerrillas geogrficas

Cualquier producto/servicio nacional puede atacarse localmente.

Grains Chicago Business. Una guerrilla reduce el tamao del campo
de batalla para alcanzar una superioridad en fuerza.

Guerrillas demogrficas

Tctica que consiste en atraer un segmento especfico de la

poblacin, estableciendo categoras por edad, ingresos, ocupacin,
etc. Por ejemplo Inc, la primera revista nacional para propietarios de
pequeos negocios.

Guerrillas relacionadas con la industria

Concentrarse en un sector industrial especfico. Por ejemplo, la

industria de computadoras es una estrategia de mercadotecnia
vertical. Las compaas de computadoras (Triod Systems de
Sunnyvaley) por lo general, seleccionan un sector industrial y
despus disean un sistema completo de computadoras que
resuelvan sistemas de dicho sector especfico.

El xito de esta estrategia radica en ser limitada y profunda ya que al

enfocarse en ajustar su sistema a otros sectores genera problemas.

Guerrilla de productos

Consiste en concentrarse en mercados pequeos con un producto

nico. Las compaas que siguen esta estrategia no tienen ventas lo
suficientemente grandes o significativas como para enfrentarse a
otras compaas ms grandes en la industria.

Por ejemplo: General Motors con la venta de Jeep, Tandem Computers

con la venta de computadoras con rutinas a prueba de fallas para el
procesamiento de transacciones en lnea.

Guerrilla en el extremo superior

Compaas cuyos artculos tienen cualidades o dispositivos

adicionales que justifican la diferencia de precio. Mucha vacilan en
ingresar al mercado pues se preocupan de que los nombres de sus
marcas no tengan la mstica que justifique los precios extravagantes
que piensan cobrar. Por esta razn, ingresan al mercado con precios
bajos lo que muchas veces los lleva a sacrificar calidad de su
producto.

La calidad y precios altos son la causa que crea el efecto (mstica), el

cual genera la demanda. Los precios altos crean visibilidad en el
sistema de distribucin ya que los consumidores se preguntan el
porqu del mismo permitiendo al empresario describir las
caractersticas/atributos de su producto que justifican dicho precio.

Hay que ser pionero en el territorio del extremo superior. Tener fe en

el futuro de su innovacin y valor para lanzar el producto con un
nombre desconocido. Al tener como objetivo establecer precios
rigurosos sienten la necesidad de respaldarse con un nombre
establecido.

Desarrollando aliados

La formacin de alianzas es muy importante en industrias donde la

competencia predominante est formada por hordas de guerrilleros
locales. La forma ms comn son los concesionarios que intentan
montar una cadena nacional, bajo un nombre nacional pero con
propiedad y control local. Se lo puede realizar de dos maneras:

De arriba abajo: se desarrolla un concepto y se recluta a un ejrcito

de guerrillero para que lo ejecuten/difundan.

De abajo arriba: requiere menor recursos para ponerlo en marcha.

Ejemplo: Century 21.

En esta estrategia se debe preguntar quin es la competencia. El

principio de la fuerza estimula a las guerrillas a asociarse para su
autopreservacin.

Las guerrillas estn en todas partes

Las compaas grandes dominan a las pequeas, sin embargo estas

son las que dominan el paisaje. Por ejemplo: la industria alimenticia.

CAPTULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA

Una forma de probar la validez de los principios de la guerra de

mercadotecnia es observar la historia de una industria y analizar los
movimientos de la competencia.

Cocana y Cafena

Coca-Cola fue inventada por el farmacutico John Styth Pemberton, se

introdujo como una medicina que contena cocana y cafena de las
nueces de la cola.

En el siglo XX, Coca Cola se convirti en el producto ms conocido de

EEUU, luego cambi de su frmula la cocana por el extracto de coca.
Fue considerada como la bebida nacional de los abstemios, el agua
sagrada del sur.
Luego surgi un nuevo diseo de botella de 6 onzas y media,
momento en el que los imitadores aparecieron. Sin embargo, nunca
consider una verdadera competencia, su nica preocupacin era
aumentar el consumo de bebidas sin alcohol. Su publicidad
estimulaba el consumo: la sed no sabe de estaciones, la pausa que
refresca.

Hasta el doble por un nquel, tambin

La idea de Pepsi Cola de ofrecer el doble de bebida que Coca Cola fue
una idea brillante (flanqueo en un ataque ofensivo al corazn de la
fuerza de Coca-Cola). Result idnea para los jvenes pues en dulces
y cola, los nios prefieren la cantidad que la calidad.

Coca-cola estaba en problemas pues no poda incrementar la cantidad

ni bajar el precio a menos de perder dinero por ello.

Principio ofensivo #2: Hallar una debilidad en la fuerza del lder y

atacar en ese punto.

Lo que Coca Cola podra haber hecho

Principio defensivo #2: la mejor estrategia defensiva es el coraje de

atacarse a uno mismo. Coca cola debi haber atacado con una
segunda marca antes de Pepsi.

Luego de la guerra, los costos se volcaron para Pepsi pues el costo del
azcar y de la mano de obra, aument el precio de la bebida. Sin
embargo, Pepsi cambi su enfoque al consumo privado de los hogares
con su nuevo lema Ser sociable.

La generacin de Pepsi

La fuerza de coca cola reside en que fue la primera bebida de cola.

Por tanto, la gente mayor optaba por beber Coca Cola, mientras que
los jvenes preferan Pepsi.

El propsito de Pepsi fue hacer ver a la competencia como discorde,

alejada y anticuada. Emple msica tradicional de rebelin
adolescente, eligi una nueva generacin.

Para un producto de consumo, la publicidad es el arma estratgica

ms importante de la marca, por ello no se la debe cambiar en una
base anual pues puede que nunca requiera cambiarse. Se puede
cambiar la imagen, palabras, colores cuantas veces se quiera pero no
la estrategia.

Intentos de regreso de Coca cola

Coca cola hall la mejor estrategia defensiva para un lder con la
autntica. Al mencionar dicha palabra, la gente responde Coca Cola,
y si se pregunta qu es, responden es Coca Cola.

Royal Crown: demasiado pequea, demasiado tarde

La cola #3 intent regresar al juego al contratar a la mejor agencia de

publicidad y con el lanzamiento del programa publicitario ms
grande. Cada ao su participacin disminua. Lo que deba hacer era
cambiar su estilo de lucha y su estrategia de mercadotecnia. El
primer principio de la guerra de guerrilla es hallar un segmento del
mercado lo suficientemente pequeo de defender.

La batalla de desplome

Royal Crown inici los 70 con un poderoso flanqueo: cal sin azcar-
Diet Rite Cola, convirtindose en la bebida diettica de mayor venta.
Sin embargo, se desplom. Royal Crown consider una lucha injusta
pues las dos empresas grandes empleaban sus utilidades para
financiar sus marcas dietticas mientras que Royal utilizaba las
ganancias de su bebida sin azcar para financiar sus vanos ataques
contra estas dos grandes marcas.

Principio de flanqueo #3: la persecucin es tan importante como el

ataque mismo. Mantener las fuerzas concentradas

Flanqueo con la Uncola

Seven-up posicion su bebida de lima-limn como una bebida

alternativa frente a coca cola y Pepsi. Su estrategia de america est
cambiando a 7up incluy canciones y baile atacando a los refrescos
de cola en su punto ms fuerte.

Principio ofensivo #1: la principal consideracin es la fuerza de la

posicin del lder. Principio ofensivo #2: hallar una debilidad en la
fuerza del lder y atacar en ese punto. Dnde se encuentra la
debilidad de las colas? Su sabor, la cafena.

Seven-up introdujo la estrategia de cola sin cafena con la que

alcanz el tercer lugar en el mercado de bebidas sin alcohol.
Generando cumplir con el objetivo de una guerra de mercadotecnia:
crear confusin en los mandos enemigos, no en los de uno.

Causa y confusin en las bebidas de cola

La campaa sin cafena logro caos y confusin en los mandos de

coca cola y Pepsi. Con el tiempo se hicieron conscientes de la cafena.
Hay que mencionar a RC100 la cual fue la primera bebida de cola
descafeinada introducida por Royal. Esta se extingui nuevamente
por la competencia de Pepsi y coca cola. Pues no basta con ser el
primero sino que hay que serlo con lo que ms se pueda.

La batalla del desplome: round dos

La bebida diettica de Coca Cola, Diet Coke, es considerada como el

producto con ms xito en el mercado. Se convirti en la segunda
bebida sin alcohol ms popular en la historia de Coca Cola Company.

Sin embargo, las ganancias de Diet Coke casi se han visto alcanzadas
por las prdidas de Tab y Coca-Cola misma.

El reto de Pepsi

Consisti en realizar pruebas a ciegas de sabor entre dos refrescos sin

nombre (Pepsi y coca cola) en donde los degustadores prefirieron
Pepsi por su sabor ms dulce que coca cola.

Principio ofensivo #3: lanzar el ataque en un frente lo ms estrecho

posible.

Coca cola respondi de manera errnea: cambi su frmula

hacindola tan dulce como Pepsi. El problema no fue el hecho de
cambiarla si no el que la haya anunciado.

El sabor de Coca Cola era un elemento constante que recordaba a los

consumidores el paso del tiempo.

El retorno de la autentica

Menos de tres meses despus de la introduccin de la Nueva Coca

Cola, se regres a la Coca Cola clsica. A pesar de las pruebas de que
la ultimo coca cola sabia mejor, los consumidores no pensaban de esa
manera. La percepcin es lo que afecta al juicio humano. (As como
Volkswagen significa autos pequeos y durables, no pudieron vender
un auto grande y caro).

El reto de la cafena

En un efecto de protegerse de los ataques de sin cafena de

SevenUp, Coca Cola lanzo versiones descafeinadas de su marca. De
esta manera existan seis productos en ese entonces de Coca Cola.
De esta manera creo una gran confusin en los consumidores al
momento de la compra, a que existan demasiado especificaciones
para poder llegar al producto final que se esperaba, entonces
terminaban escogiendo de otra marca.
Captulo 12. LA GUERRA DE LA CERVEZA

Las cervezas siempre se han regido por el pensamiento militar. Donde

su mtodo es que en la pared existen varias flechas que apuntan a
diferentes direcciones. En el caso de ANHEUSER BUSCH, todas las
flechas apuntaban en direccin ascendente.

La penetracin por parte de Budweiser

Despus de la segunda guerra mundial, la marca nmero uno era

Schlitz, pero el liderazgo iba y vena entre esta y Budweiser. Cualquier
pudo tener la victoria. Pero estas dos marcas cometan errores al
preocuparse por al recuperacin de la inversin en su publicidad en
vez de asegurarse la victoria.

Budweiser arrebato el poder, no volviendo a ser arrebatado nunca.

Para algunos expertos, la victoria de Budweiser se debe al producto
inferior de Schlitz, el cual disminuyo su ciclo de elaboracin de
cerveza lo que dao su sabor.

El ataque de Heineken

No tuvo competidor. Fue la primera y principal cerveza importada en

Estados Unidos., y tuvo una facilidad de huella en el mercado.

Principio de flaqueo 3. La persecucin es tan crtica como el ataque

mismo.

Solo una marca que pudo robar una parte de mercado a Heineken fue
Lowenbrau. Aunque tuvo una mala publicidad al compararse a s
misma con champaa.

Principio ofensivo 2. Hallar una debilidad en la fuerza del lder y

atacar a ese punto. El punto dbil de Heineken es que vena de
Holanda y Lowenbrau de Alemania y lo que los consumidores piensan
es que la mejor cerveza viene de Alemania, as como el vino de
Francia. As pudo de alguna manera explotarse esta debilidad.

Principio ofensivo 3. Lanzar el ataque en frente lo ms estrecho

posible.

Heineken reina como la marca suprema de cerveza importada por

abandono de la competencia. Y aunque Miller compro Lowenbrau, no
pudo superarla. Y Beck es la tercera marca en esta categora aunque
esta buen distante de los dos primeros puestos.

El contraataque de Anheuser.
Aunque utilizo el principio defensivo 3. De bloqueo a la competencia.,
Anheuser espero demasiado tiempo para utilizarlo. Lanzando
Michelob de envase caro y precio elevado. La cual no solo vendi mas
que Heineken, sino que duplico en ventas a todas las marcas de
cervezas importadas juntas. Pero despus de eso empez a decaer.

El alza de Miller.

Miller ocupada el sptimo lugar en el negocio cervecero. Pero tena

dos cosas a su favor, el dinero de Phillip Morris y una estrategia clara
y consistente. Su blanco fue Budweiser atacando en el centro de la
lnea, creciendo como una rfaga. Haciendo que Budweiser tenga que
responder.

El lanzamiento de Lite.

Miller introdujo la cerveza Lite. Siendo un clsico movimiento de

flanqueo. Siguiendo sus tres principios.

1. Un rea no disputada: porque no haba marcas nacionales de

cervezas ligeras. Y las que existieron fracasaban.
2. Sorpresa tctica: Lite tomo por sorpresa a la competencia. No
hubo ni rumores en la prensa. Y fue difundida lo ms rpido
posible.
3. La persecucin:

Colorado Kool Aid

Coors era una cerveza que solo se presentaba en doce estados, pero
que era lder en nueve de estos. Es importante mencionar que
muchas empresas de cervezas que salan, simplemente fracasaban.

La presin para convertir a Coors en una marca nacional, con la

ventaja de ahorrar gastaos en publicidad nacional, fue inmensa. Le
llegada de Lite le brindo esta oportunidad. El tipo ms difcil de
movimiento a realizar por una compaa, es el cambio de orientacin.
Pero Coors contaba con todas las armas apropiadas para apoderarse
de la posicin de cerveza ligera original.

La debilidad de Lite.

Lite tuvo problemas con los consumidores con su pronunciamiento. Al

momento de pedir una Lite, existan confusiones y entones mucho de
los clientes solo pedan a la final una Miller, pero no Lite. Adems que
en la lata no deca Miller, solo Lite lo que fue un terrible error para
Miller y tuvo que pagar un terrible precio por esto.

La cada de High Lite

Miller comenz a quedarse lejos de Budweiser. Hizo un movimiento de
flanqueo (emplear el mismo nombre en dos productos distintos), lo
que solo tena dos posibilidades pero ninguna con xito; destruir la
marca o no destruirla pero tener malos resultados.

A corto plazo, la extensin de lnea es siempre un xito, como en

Miller, pero a largo plazo es una estrategia de perdedor. Incluso perdi
conexin con sus dos marcas por su error.

La carga de la brigada ligera

Schlitz acabo destruyendo su marca. Coors vendi ms cerveza

cuando solo estaba en 12 estados que despus en 44. Michelob
decay cada ao un poco ms. Anheuser tal vez tuvo un poco de
suerte pero no ha superado el 10% de las ventas. Aunque la mayora
de cerezas light continan debilitando su marca. Las nicas que han
sobrevivido son Budweiser y Miller.

CAPITULO 13. La guerra de la Hamburguesa.

McDonald invirti ms de 250 millones de dlares en publicidad. Para

eso debe vender mucha hamburguesas. Este negocio se inicia como
una cafetera. Una empresa familiar con siete meseros.

Para poder hacerla ms grande se dieron cuenta de que en cada

regin haba especialidades. Vigilaban su terreno. PRINCIPIO DE
GUERRILA 1

McDonalds hace acto de presencia.

El negocio cambio de forma radical. Las cafeteras vendan todo

aquello que era barato y fcil de adquirir. Pero el platillo ms popular
en el men era la hamburguesa con queso. No haba competencia en
ese momento entonces el negocio creci rpidamente.

Uno de sus puntos clave en su xito era la devocin por la limpieza y

el entrenamiento hacia los empleados en la Universidad de la
Hamburguesa.

Aunque muchas encuestas dicen que el sabor de su competencia es

mejor, como Burger King, McDonalds duplica las ganancias de este y
Wendys juntos.

Capitulo 13

LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA
En 1984, Mcdonalds invirti mucho dinero en publicidad por
televisin, que le permiti hacer esto a una empresa tan grande? Por
supuesto su historia se inicia en que era una cafetera pero existan
varias de ellas alrededor del mundo, cada una con su especialidad
adems comentaban que el nombre de cafetera no le haca justicia
ya que ofreca una variedad de productos. Y en cada cafetera
alrededor del mundo se ofreca una especialidad con el cual se aplica
el principio de guerrilla num 1: Seleccionar un segmento de
mercado que se pueda defender.

MACDONALDS HACE ACTO DE PRESENCIA

Cuando tomo el mando de macdonalds Ray Kroc se centr en un

ataque ofensivo contra la cafetera local en Illinois.

Ya que ataco por el centro es decir, cul era el producto que ms

vendan las cafeteras? Las hamburguesas. Y MC hizo de esta su
producto estrella. Mc pens rpido y pidi prstamos para potenciar
su negocio y con esto se mantiene como lder y no posee
competencia alguna.

Mc se mantiene como la primera por su liderazgo al ofrecer un mejor

servicio y capacitaciones para el personal, y las dems empresas se
caracterizan por sus estrategias, estos trminos son diferentes, el
liderazgo se basa en que el producto sirve para llevar una estrategia
a casa, as se ofrezcan malos productos.

EL METODO DE BURGER KING

Esta empresa fue la primera en aplicar una estrategia eficaz en contra

de Mc. Ya que esta al volverse lder deja de un lado la ofensiva para
aplicar la defensiva. Y con esto se aplica el principio num 2: Hallar
una debilidad en la fuerza del lder y atacar en ese punto. La fuera de
Mc era su hamburguesa y sus debilidades eran su uniformidad, rpido
preparado y bajo coste.

La estrategia eficaz fue publicitar una hamburguesa en donde una

persona poda crear su propia hamburguesa es decir la estrategia fue
pdala a su gusto, y con esto Mc ideo un movimiento defensivo que
una fuerza puede llegar a convertirse en debilidad.

MC RECURRE AL POLLO

Ya que en un principio solo realizaba hamburguesas de carne de res la

conocida como Big Mac, Mc recurri al pollo, pescado, huevos, y
costillas asadas, con esto se recurri a la extensin de lnea cuyos
fines resultan peligrosos ya que cuando se extiende la lnea el centro
se vuelve vulnerable.

Despus de dos fracasos surgi Chicken McNuggets la cual tuvo

aceptacin pero con un gran gasto de publicidad. Adems se bloqueo
con esto a empresas como KFC en donde su centro era el pollo y con
esto se llega al principio defensivo num 3: Siempre hay que bloquear
los movimientos defensivos.

Por qu gastar dinero en publicidad para que las personas ordenen

Chicken Mcnuggets?

Lo que las empresas incluso Mc no se dan cuenta es que en realidad

los mercadlogos poseen tres productos:

Para anunciar
Para vender
Para ganar dinero

Por ejemplo el cine que anuncia la pelcula y vende obteniendo

ganancia de las palomitas y el refresco. Este es el patrn que se
debe obtener para obtener utilidades

Burgen King tuvo otra brillante estrategia , despus de haber perdido

por un tiempo su centro ya que se haba dedicado a la elaboracin de
sanduches se corrigi rpido el error y regres con una publicidad en
donde deca que las carnes de las hamburguesas son a la parrilla y
que estas saban mucho mejor que las asadas , lo que atrajo de
inmediato al pblico, y adems se centr la atencin del mercado en
esto ya que Mc entabl una demanda hacia esta publicidad lo cual
trajo rditos hacia Burgen King por que la hizo ms famosa.

FLANQUEO A MCDONALDS

Creada por el antiguo presidente se cre Wendys que est centrada

en el pblico adulto. Para Wendys el pdala a su gusto significaba sin
pepinillos, sin condimentos y sin nios. Las hamburguesas eran
grandes como para llenar el apetito adems su lema era calientita y
jugosa ya que eran muy grandes y con bastantes cosas, no se le
poda dar a un nio ya que de hecho se iba a ensuciar. Wendys tuvo
grandes ganancias lo que demuestra que ya que compiti y ataco y
adems protegi y defini su mercado denota que en el flanqueo, la
persecucin es tan crtica como el ataque mismo.

LA GUERRILLA DEL EXTREMO INFERIOR

El mercado ovaciona a aquellas cosas que les recuerda algo del
pasado, les trae nostalgia y es otra forma de considerar la atraccin
del producto, en el caso de las hamburguesas era White Castle, a
pesar de tener locales viejos antiguos estos facturaban 1.28 millones
de dlares anuales, lo cual supera las ventas por unidad a Mc con lo
que se aplica el principio de guerrilla Num 2: no importa cunto
xito se alcance, nunca hay que actuar como lder.

CAPITULO 14

LA GUERRA DE LA COMPUTADORA

La Coca-cola en la guerra de la computadora es IBM. IBM aplasta sin

cesar a su competencia.

Pero IBM deja de emplear la fuerza lo que le habra costado mucho

ya que en su historia tuvo ganancias pero tambin el competidor
que no pudo ganarnos por la maana no esperara en la montaa para
atacarnos por la noche.

SPERRY RAND CONTRA IBM

Fue una computadora ENIAC, acrnimo en ingls de la Integradora y

calculadora electrnica numrica, creada por un estudiante de
posgrado y su profesor, esta computadora fue vendida a Sperry
Rand. Era una computadora para oficina.

Peleo con IBM ya que la una posea la ventaja de la tecnologa y la

otra era duea del mercado de oficinistas. Gracias a un esfuerzo y a
la aplicacin del principio de la fuerza lo que dio resultado a IBM. Ya
que IBM establecio una superioridad al principio del juego es
clave para un general de mercadotecnia competente.

Las compaa pequeas luchaban con IBM pero esta cometan el error
de imitarla. Y el triunfo n se logra imitando al lider. La nica manera
de ganar es invertir la estrategia del lder, hallar el punto
dbil en la fuerza del lder y flanquear.

Despus de que algunas compaas desaparecieron quedaron algunas

empresas que competan con IBM siendo estas:

PRIMER ROUND: DEC CONTRA IBM

Dec tuvo un gran ingreso en el mercado con un clsico ataque de

flanqueo : IBM fabricaba computadoras grandes, DEC computadoras
pequeas. Es aqu cuando IBM dej de aplicar un principio
defensivo el nmero 3 que dice que se deben bloquear los
movimientos enrgicos siempre. Ya que segn el nadie iba a
comprar una computadora pequea, barata y sin equipos perifricos,
sin respaldos tecnolgicos.

Hay tres escenarios computadoras personales o domsticas,

pequeas y de oficina.

Aparecieron empresas como Radio shack y Apple que se aduearon

del mercado de computadoras personales.

SEGUNDO ROUND: DEC CONTRA IBM

Como aparecieron empresas para el mercado de las computadoras

personales IBM y DEC se hicieron preguntas ya que estas
computadoras podan reemplazar a todas. Pero gracias a movimientos
de mercadotecnia correctos gracias al conocimiento de buenas
estrategias pudieron seguir siendo grandes las empresas que ya lo
eran, puesto que empezaron a emplear principios defensivos, en
trminos militares.

Pero como DEC se centraba en protegerse de las computadoras

pequeas y no en fragmentar sus esfuerzos en cuatro reas no
coordinadas.

1. DEC abri unas cuantas docenas de tiendas de menudeo para

competir con Radio Shack, pero eso fue un ataque ofensivo
dbil ya que estas empresas estaban bien atrincheradas
2. DEC se aventur en los procesadores de palabras,
enfrentndose a un Wang poderosa y a una multitud de
especialistas
3. DEC impuls su lnea de minicomputadoras cada vez ms lejos,
hasta llegar a competir con Macros de IBM
4. DEC agot muchos esfuerzos y recursos al desarrollar sistemas
elaborados de automatizacin.

TERCER ROUND DEC contra IBM

En 1980 IBM lanzaba la PC, tuvo xito y gran aceptacin ya que la

marca posea renombre adems IBM era duea de las computadoras
grandes y DEC de las pequeas. Pero en ausencia de DEC ( que
realizaba solo movimientos defensivos y no ofensivos) IBM no
encontr resistencias en el mercado de computadoras personales.

Diecisis aos despus DEC contraataque pero lo hace de manera

errnea ya que no introduce una sino tres. La lnea completa es un
lujo que solo puede darse el lder.
TODOS CONTRA IBM

Todas las empresas grandes y pequeas atacaron a IBM las conocidas

y desconocidas, ya que gracias a las alianzas volvieron a la PC de IBM
obsoleta, pero IBM no contraataco ya que eso no es una buena
estrategia defensiva.

IBM CONTRA IBM

Ya que todas la atacaron IBM aplico una clsica estrategia defensiva

atacarse a s mismo. IBM introduce constantemente nuevos y mejores
productos. Es difcil para los competidores darle a un blanco
que est en constante movimiento.

PRIMER ROUND APPLE CONTRA IBM

Apple se centr en el mercado de computadores personales para la

oficina, obtuvo gran xito y con esto se centr en proteger sus
posicin mediante clsicas estrategias defensivas.

SEGUNDO ROUND APPLE CONTRA IBM

Estas dos empresas luchaban por los mercados, ya que la oficina era
una cosa y el hogar era otra.

Mientras tanto Machintosh se adueaba del segundo puesto en

computadoras de oficina. Ya que Apple tenia una debilidad fatal; es
una computadora para el hogar, no para la oficina. Es por esto que se
toma una estrategia en donde se trata de mantener separada la
posicin de la computadora de oficina de Machintosh de la posicin
de computadora casera de Apple.

EL SEGUNDO LUGAR CONTRA IBM

Siempre existen los segundo lugares en los mercados con tanta

publicidad que se ofrece los consumidores se confunden pero siempre
hay una explicacin de porqu los consumidores compran siempre la
primera es que Los clientes no estn comprando una
computadora sino una compaa.

CAPITULO 15
ESTRATEGIA Y TACTICAS

La manera de desarrollar una estrategia, segn algunas compaas,

es concentrar tres o cuatro de sus mejores empleados en un recinto
que den con la respuesta. El enfoque del tanque pensante en la torre
de marfil.
LA ESTRATEGIA ESCOLTA A LA TCTICA

As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe seguir

a la tctica. Es decir, el logro de los resultados tcticos es la meta
nica y fundamental de una estrategia. La estrategia debe emerger
de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Slo aquel general
con un conocimiento profundo y familiar de lo que sucede en el
campo de batalla est en posicin de desarrollar una estrategia
eficaz. El objetivo de una magnifica estrategia es hacer funcionar la
operacin en un nivel tctico.

Expresndolo sin rodeos, es tener dos soldados preparados,

dispuestos y capaces de luchar en el lugar y momento precisos en
que el enemigo cuente slo con uno. Una estrategia grandiosa puede
ser aterradora, inspiradora, audaz y atrevida, o un total fracaso si no
coloca a las tropas en el campo, en el lugar y tiempo precisos, para
efectuar el trabajo tctico.

Las estrategias de mercadotecnia se debe valorar por su eficacia slo

en el punto en que entran en contacto con el cliente y la
competencia. Todas las grandes estrategias militares han seguido el
mismo patrn. Aprendieron estrategia conociendo primero las tcticas
de lucha. La estrategia va detrs de las tcticas.

EL OFICIAL DE ARTILLERA
El secreto del brillo estratgico de Napolen fue su manejo de la
artillera, a grado tal que tenda el mayor efecto a nivel tctico.
Napolen explotaba constantemente la movilidad de su artillera,
agrupando sus armas y envandolas a la lnea ms cercana posible, a
fin de abrir una brecha para la infantera y la caballera. Antes el arma
clave era la televisin, actualmente es el internet.

EL COMANDANTE DEL TANQUE

Fue el conocimiento de Patton y el uso del tanque blindado el arma
tctica clave en la segunda Guerra Mundial, lo que lo convirti en un
gran estrategia militar. Cuntos gerentes piensan en si mismos como
estrategas de mercadotecnia sin saber mucho acerca de PR,
televisin, internet y algunas otras armas para un programa de
mercadotecnia? Muchos.
EL EXPERTO EN PUBLICIDAD
Los tanques y la artillera de la lucha de mercadotecnia actual son la
publicidad. Hasta no saber como emplear la publicidad a nivel tctico,
uno se encuentra en grave desventaja como estratega de
mercadotecnia. Debido a que mucha gente a nivel de direccin ignora
las aplicaciones tcticas del poder de la publicidad, ordena la misma
clase de ataques suicidas contra una competencia buen atrincherada
que tuvo lugar en la guerra de trincheras de la Primera Guerra
Mundial.

Apple no contrat a John Sculley porque supiese como manejar la

planta embotelladora o la frmula secreta de pepsi Cola sino porque
manejaba bien la publicidad. Ninguna forma de mercadotecnia es
obsoleta, si embargo la publicidad es el arma critica que debe
manejarse de manera soberbia si una compaa desea obtener una
gran victoria.

LA ESTRATEGIA TOLERA EL EMPLEO DE UNA TCTICA MEDIOCRE

Una buena estrategia no depende de unas tcticas extraordinarias. La
esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de
mercadotecnia sin brillo tctico. IBM no necesito buena publicidad
para ganar la guerra de las computadoras personales. La estrategia
de IBM de ser la primera compaa en computadora personal asegur
a la empresa el xito antes de que el producto fuese lanzado. Fue
esta estrategia la que hizo que las tcticas funcionaran de forma
brillante. El conocimiento de las tcticas fue lo que convenci a la IBM
de adoptar esta estrategia.

Estas situaciones raras veces logran salvarse. Las tazones son

bastantes claras: si la estrategia es buena, la batalla puede ganarse
con tcticas irrelevantes, si se requieren tcticas grandiosas para
ganar la batalla, entonces la estrategia no es confiable. El general de
mercadotecnia que depende de una tctica superior para ganar la
guerra no tarda, casi siempre, en acusar el arma que no funcion. En
el campo de batalla actual esta arma suele ser la publicidad.

LA ESTRATEGIA DIRIGE LA TCTICA

Si una estratega se concibe en forma confiable desde un punto de
vista tctico, entonces la estrategia debe dirigir la tctica una vez que
la batalla ha empezado. Un general competente tiene la capacidad de
vislumbrar las dificultades tcticas para presionar con anticipacin,
con miras a lograr los objetivos estratgicos. Lo contrario tambin es
cierto: tener que dejar que el negocio decaiga o eliminar productos o
beneficios si no son compatibles con la estrategia de uno.

Los comerciantes del siglo XX, como los de Coca Cola, algunas veces
olvidan un principio que los comerciantes del siglo XIX tenan
entendido. Introducen un producto fcil de vender como Diet Coke y
despus manifiestan sorpresa cuando la operacin con Tab se cae.
Conviene, repetir un slo beneficio no puede disociarse del resultado
de un todo.

Un enfoque de administracin descentralizado es la razn ms comn

de la falta de direccin estratgica de la tctica de una compaa. Al
igual que la misma expansin de lnea, a corto plazo la gerencia
descentralizada puede dar frutos. Sin embargo, la compaa esta
condenada a sufrir a largo plazo.

UN SOLO PUNTO DE ATAQUE:

Un objetivo debe denominar la planeacin estratgica de una
compaa. Ese objetivo deber tomar en cuenta primero los recursos
de la compaa. Este concepto podra llamarse un solo punto de
ataque. La gerencia descentralizada y la falta de una estrategia
corporativa unificada dan como resultado puntos mltiples de ataque,
comunes en los negocios estadounidenses de hoy en da. Algunos
tienen xito, otros son un fracaso y nadie se coordina a fin de
cimentar el negocio para el gran estirn.

Las compaas a menudo equipan divisiones con dinero y material y

despus las abandonan con poca direccin o sin ella. Cuando las
divisiones de la compaa penetran en el mundo de los negocios,
tienden a limitar sus ataques a blancos de oportunidad.

ATAQUE Y CONTRATAQUE
A toda accin, establece una ley de fsica, hay una reaccin igual y en
sentido contrario. Muchos comandantes de mercadotecnia redactan
planes de batalla como si el enemigo no fuese a responder. Nada est
ms lejos de la verdad. Para cada accin, hay cierta reaccin por
parte de la competencia aun cuando no duplique con exactitud el
movimiento inicial. Una buena estrategia de mercadotecnia es
aquella que se anticipa al contraataque del competidor.
Muchos de los principios de la lucha de mercadotecnia reconocen el
peligro del contraataque. Principio ofensivo nmero dos es halla una
debilidad inherente en la fuerza del lder esta clase de movimiento,
tendran que debilitar su propia fuerza, algo que se van a rehusar a
hacer.

LA ACCIN NO ES INDEPENDIENTE DE LA ESTRATEGIA:

Cualquiera que sea la accin que una compaa efecte o intente
desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la accin
implica. La accin es la estrategia. Sin embargo, muchos
mercadlogos piensan que pueden separarlos.

Grandes compaas prosperas se meten en problemas ya que a

menudo decide lo que quieren lograr y despus asignan una fuerza
de trabajo para que desarrolle la estrategia que cumpla sus
propsitos. Las estrategias de mercadotecnia eficientes viven en el
mundo de a tctica y la realidad, nunca permiten que sus egos se
entrometan en el camino de su juicio, nunca intentan lo imposible.

LA ESTRATEGIA NO PUEDE ESTAR DIVORCIADA DE LA TCTICA:

Si accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica. El
conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual
hace posible un cierto curso de accin para la corporacin. Una vez
acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica.
Una barrera rgida entre la tctica y la estrategia servira para frustar
todo el proceso. En otras palabras, la empresa decide qu hacer y la
agencia decide como hacerlo.

EL EMPLEO DE RESERVAS:
El numero de reservas frescas es siempre el punto principal que
toman en cuenta ambos comandantes. El comandante que posee la
mayor fuerza de reservas est en la posicin dominante. Ninguna
compaa gastara su presupuesto publicitario anual el primero de
enero, ni un general militar colocara a cada soldado disponible en la
linea frontal en el momento que su ejercito chocara contra el otro
bando. Conviene entonces, lanzar solo una empresa pero con
recursos lquidos en reserva.

CAPITULO 16
EL GENERAL DE MERCADOOTECNIA
Muchos directores corporativos se esconden tras dos filosofas
gemelas, diversificacin y descentralizacin, para mantenerse fuera
de la vista del pblico. El negocio actual clama por ms mariscales de
campo, ms hombres y mujeres dispuestos a aceptar la
responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de
mercadotecnia.
Si los gerentes pasan una lnea de fuego podrn alcanzar la cima de
su corporacin. Es fcil determinar si se esta arriba o abajo d esta
linea: uno esta abajo de la linea cuando puede ser despedido por no
lograr sus objetivos de mercadotecnia y si esta arriba de l alinea
cuando puede correr a otro por no lograr sus objetivos.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER FLEXIBLE:

La caracterstica clave de un general de mercadotecnia es la
flexibilidad. Un general debe ser lo bastante flexible para ajustar la
estrategia a la situacin y no viceversa. En la niebla de la guerra, es
bastante fcil aplicar la estrategia portada y efectiva que funciono en
el pasado. Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en
un general, no de fuerza.

Un buen general no tiene perjuicios. Considera con seriedad todas las

alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una
decisin. Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar el
campamento del enemigo. Nunca saben cundo o por dnde se
asestar el golpe. Es difcil defenderse contra lo que uno no est
preparado.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE TENER VALOR:

Se requiere de coraje. Todas las cualidades que distinguen a un buen
gerente se resumen en la capacidad de tomar decisiones. Los
gerentes mediocres mediocres a menudo son tipo macho nadie va a
decirme que hacer les atrae la mercadotecnia por sus semejanzas
obvias con la lucha militar. Muy a menudo, adoptan un lenguaje de la
milicia, hablando mucho sobre tropas y brechas. Los tipos macho no
vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado. Sin embargo, el
tipo macho puede ser un buen lder. Aunque estos no son
necesariamente buenos generales o estrategas. Si se es bueno
actuando, se puede ser tan buen lder como estratega competente.

Muchos consultores dan demasiada importancia al factor moral al

creer que puede crear po si sola victoria de mercadotecnia. Aun
cuando no es real, sucede lo contrario. No hay nada como una victoria
de mercadotecnia para mejorar la moral de las tropas.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBER SER OSADA:

Mientras que el valor fsico es muy importante para una fuerza
combatiente, no es un atributo clave para el comandante. En lugar de
coraje fsico, los generales de mercadotecnia requieren osada. La
osada es un rasgo especialmente preciado cuando la marea favorece
a uno. Es entonces cuando la operacin de mercadotecnia se
beneficia en realidad de tener un comandante que sabe como
aprovecharla.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LOS HECHOS:

Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia desde la
base hasta el punto ms alto del terreno, empezando por los detalles.
Cuando la estrategia se ha completado, ser simple, aunque no
necesariamente ser la respuesta obvia.

UN GENERAL DE MERCADOTCNIA REQUIERE DE BUENA SUERTE:

Ninguna otra actividad humana esta tan continua o universalmente

ligada a la suerte. La guerra se asemeja al juego de naipes. Cuando la
suerte se agota, hay que estar preparado para reducir las prdidas.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LAS REGLAS:

El problema con la mercadotecnia actual no es slo la falta de reglas.
El mayor percance es no darse cuenta que, en primer lugar uno debe
contar con reglas. Para corregir ese problema el mercadologo debe
empezar por examinar en forma sistemtica la historia de la
mercadotecnia y formular los principios estratgicos que gobiernen el
resultado de las batallas corporativas. Nada en la actualidad es tan
importante como la estrategia.