PROCESOS INDUSTRIALES REA

MANUFACTURA
Unidad VI.
MATERIA:
MANUFACTURA APLICADA

TEMA:
KAIZEN

INTEGRANTES:
JOS LUIS HERNNDEZ HERNNDEZ

PROFESORA:
MARA DE JESS GINEZ PONCE

GRUPO: GPI0751-V.

Victoria Gto. A 18 de abril del 2017

.
 INTRODUCCIN
En la actualidad es un factor importante el desplazo de un lugar a otro de
diferentes artculos e inclusive de nosotros mismos, mucho de lo que se
busca actualmente es que ese desplaz se ejecute en menos tiempo, las
personas han ido desarrollando diversos objetos y maquinas que han
servido para que se mejore el proceso de desplazarnos. En la actualidad la
forma ms fcil de trasportarse para las personas va terrestre es sin duda
el automvil.

El equipo KAI-ZEN ha decidido implementar el evento KAIZEN en un taller

mecnico del municipio de victoria, Gto. El KAIZEN ser enfocado a la
mejora continua de las instalaciones donde se desarrollan las diferentes
actividades para la reparacin de los diferentes vehculos, en esta
encontramos muchas cosas que se encuentran regados por todas partes,
para ello decidimos implementar las 5s, para la eliminacin de los artculos
innecesarios dentro de las instalaciones, para las actividades. Para as
mismo tener un control de toda la herramienta, contenedores y piezas de
refaccin que se encuentran ubicadas en las instalaciones.

El objetivo de este proyecto de evento KAIZEN es ms que nada reducir el

tiempo del proceso de la busca de las herramientas, con la implementacin
de este evento, el equipo se percat de muchos retrasos en el proceso,
principalmente de la tardanza en realizar la bsqueda de una herramienta o
una pieza del automvil.
 MARCO TERICO
Fue definido por Masaaki Imai en sus dos libros del tema (1986; 1997),
esta palabra japonesa que significa mejoramiento, todava no tiene una
explicacin detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido
terico. Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes
perspectivas. El propio Imai (1989: 23) lo define como: "Mejoramiento y an
ms significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y
trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la definicin de Imai (1986,
1989), se basa en que la palabra Kaizen es una derivacin de dos
ideogramas japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para
mejorar) (Farley 1999; Newitt 1996), es decir, Mejora Continua o Principio
de Mejora Continua (Lillrank y Kano 1989: 28).

Kaizen se basa entonces en sustentar su presencia, como un elemento

organizacional en la que la participacin de los empleados impacta
directamente en la mejora de los procesos de trabajo (Senge 1990; Elgar y
Smith 1994). En este sentido, Bessant (2003) indica que la movilizacin y la
participacin de los empleados, genera un canal o un medio para que los
mismos, puedan contribuir al desarrollo de la compaa. En trminos
sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para
pensar".

Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el Kaizen significa: mejoramiento

continuo, pero mejoramiento todos los das, a cada momento, realizado por
todos los empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la empresa.
Y que va de pequeas mejoras incrementales a innovaciones drsticas y
radicales.

Para Ohno (1978: 42), el fundador del Sistema de Produccin Toyota la

mejora continua o Kaizen se entenda como que "la mejora tiene dos
vertientes principales: es eterna e infinita". Esto reafirma que el Kaizen no
es un programa de mejora aislado, sino que por el contrario es considerado
en dicha organizacin como un elemento filosfico de su modelo de
negocio (el Toyota Way 2001) (Osono et al. 2008).
Las organizaciones de hoy lo que buscan son principios rectores y guas
desde una visin ms integral y holstica, que tan slo "recetas o
metodologas preestablecidas". Por ello, la idea de un continuo esfuerzo
por mejorar en el da a da para hacer frente a los cambios y presiones del
entorno externo (Wittenberg 1994; Imai 2007), cobra mayor fuerza desde
una ptica en el que el Kaizen, se puede aplicar como una serie de
principios rectores que gue la mejora y el aprendizaje, sobre todo de
aquellos que se presentan en las tres esferas, los cuales se pueden
considerar sus "piedras angulares".

Montabon (2005) tambin ha explorado en las reas de servicio la

aplicacin del Kaizen de la tercera perspectiva del Kaizen, lo que comienza
a enriquecer las investigaciones haciendo esta distincin entre manufactura
y servicio. En esa misma lnea, tambin se puede abrir una lnea de
investigacin acerca de la investigacin del Kaizen en el sector pblico, que
algunos autores han comenzado a explorar (Surez-Barraza y Ramis-Pujol
2008; Imai 2007).

Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al

resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento
del proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un
sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de
la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el
reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados.

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar

orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la
innovacin orientada a los resultados. Es fundamental para comprender la
diferencia entre los enfoques japons y occidental de la administracin,
soluciona estableciendo una cultura organizacional en la cual todos pueden
admitir libremente los problemas. El mantenimiento implica todas aquellas
actividades dirigidas a conservar los actuales estndares tecnolgicos,
administrativos y de operaciones. En pocas palabras El kaizen constituye
un enfoque de sentido comn y de bajo costo para el mejoramiento,
enfatiza en el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la
identificacin de los mismos.

El Kaizen no requiere de tcnicas sofisticadas o de tecnologas avanzadas.

Para implantar Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas como las Siete
Herramientas de Mejora.

I. Lluvia de Ideas.
II. Diagrama de Causa Efecto.
III. Hoja de Verificacin.
IV. Diagrama de Pareto.
V. Histograma.
VI. Diagrama de Dispersin.
VII. Grficos de Control.

El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en prctica e interaccin de

seis sistemas fundamentales:

1. El Control Total de Calidad (CTC).

2. El Sistema de Produccin Just in Time (JIT).

3. El Mantenimiento Productivo Total (TPM).

4. Las actividades de grupos pequeos (Crculos de Calidad).

5. El Sistema de Sugerencias 6. El Despliegue de Polticas.

DESARROLLO

(Evento kaizen)
 Da lunes:

Para este caso se realizara la aplicacin del evento kaizen en la empresa,

Taller mecnico el negro iniciamos por realizar una pltica con el dueo
de la empresa para darle a conocer lo que vamos a realizar dentro de su
taller, en s de forma general lo que vamos a realizar, en este caso la
implementacin de las 5s dentro de su taller. Despus iniciamos por
observar cmo est el taller, donde y como esta cada herramienta que se
necesita, y en si ver la forma de cmo opera el seor que realiza el trabajo
de la mecnica en el taller. Adems ver de forma general como est el
taller.
Al realizar un proceso de visualizacin, obtenernos la informacin que se
necesita para poder empezar con la implementacin del Kaizen, para eso
con el conocimiento que se tiene del sistema de produccin Toyota, para
utilizar herramientas de dicho sistema productivo para implementarlas
dentro del taller.

Capacitacin en mtodo y prctica.

El grupo kaizen realizo una pltica con el dueo del taller, al igual con su
ayudante para darles a conocer algunas herramientas del sistema de
produccin Toyota, por ejemplo las 5s, Smed, Just in time, etc.

Adems cada miembro del equipo ya tiene un conocimiento sobre el

sistema de produccin Toyota, para que una vez que se vio como est el
taller, para as saber cules son las herramientas que se van a utilizar, en la
implementacin del kaizen.

Da martes.

Objetivo: Tener una mejor localizacin de todos los artculos y

herramientas utilizadas para que as se puedan desarrollar las actividades
determinadas y que el proceso cuente con una reduccin de tiempo.
Anlisis del proceso actual

Cuando llegaba un carro y el mecnico se dispona a realizar sus labores

iniciando por buscar la herramienta que fuera a ocupar lo cual le tomaba
mucho tiempo, y despus de utilizarla la dejaba en cualquier lugar y se
pona a buscar otra y as consecutivamente hasta que terminaba su
trabajo. Por este motivo el mecnico desperdiciaba mucho tiempo en
buscar herramientas.

Identificacin de las mejoras

Eliminacin de desperdicios
Estandarizacin
Implementacin de 5s

Porqus.
Diagrama de Ishikawa.

Da Mircoles.

Simulacin del proceso actual.

Cuando el equipo llego a las instalaciones del taller mecnico EL NEGRO
se pudo observar que no tena un buen orden de las cosas, haba cualquier
tiempo de artculos regados por todos lados, se encontraban artculos
revueltos entre s como garrabas vacas con llenas, tornillos, turcas,
empaques, desarmadores, llaves de diferentes tipos y medidas, etc.

Se observ que cuando el operario realiza su actividad sola tropezar o

evitar tropezar con los diferentes artculos y artefactos que se encontraban
en su rea de trabajo, esto ocasionaba que perdiera el tiempo que bien
pudo a ver empleado en reparar el automvil, sola tardarse demasiando
tiempo buscando las herramientas por ejemplo las llaves, dados,
desarmadores y piezas utilizadas para realizar sus actividades.

Al trmino de la utilizacin de dichos materiales y herramientas el operario

deja los artculos donde los est utilizando, esto ocasiona que al quererlos
utilizar sea de gran dificultad para encontrarlos ocasionando que el operario
pierda tiempo de trabajo

Ejecucin de las mejoras.

Para la mejora continua, se debe asegurar de que las mejoras no se
deprecien, depende del estndar de las medidas correctivas. Para proceder
a la estandarizacin debe comprobar que las medidas han alcanzado los
resultados esperados, adems, debemos plantear siempre la posibilidad de
seguir mejorando el objeto de la implementacin de las mejoras es:

Estandarizacin del proceso

Optimizacin del proceso

Mejoras implementadas.

Eliminacin de desperdicios

Estandarizacin.

El trmino de estandarizacin tiene como connotacin principal la idea de

seguir entonces el proceso standard a travs del cual se tiene que actuar o
proceder. Al mismo tiempo, esta idea supone la de cumplir con reglas que,
si bien en ciertos casos pueden estar implcitas, en la mayora de las
oportunidades son reglas explcitas y de importante cumplimiento a fin de
que se obtengan los resultados esperados y aprobados para la actividad en
cuestin.

Se realiza una estandarizacin del proceso, este consiste en que el

operario regrese al lugar el material o herramienta, de tal manera
que se disminuya el tiempo para poder realizar mejor el proceso.

Implementa las 5s.

o Clasificacin (seiri): separar innecesarios

o Orden (seiton): situar necesarios

o Limpieza (seis): suprimir suciedad

o Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

o Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

 Aplicacin de las 5W.

Qui Cuand
Qu Donde Para que Como
n o
Visualizar
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Equi cada una de
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a de 5s y Equi Mircol Demostracin herramientas
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de las KAIZ 19/04/ resultados igual que los
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resultados EN proyecto. nuevo proceso.
Dar a Equi Vierne Para que
Taller
conocer po s conozcan los Una
mecnico el
los KAIZ 21/04/ cambios que presentacin
negro
resultados EN 17 se han hecho. del proyecto.

FICHAS KAIZEN.
 Da jueves.

Resultados cuantificados:
Ahora al mecnico le toma menos tiempo identificar el lugar
en donde se encuentra la herramienta.
Se tiene un control de inventario y as se sabe cuanta
herramienta es con la que se cuenta.
Dentro del rea se cuenta con un mayor espacio para que los
trabajadores puedan moverse de forma libre y de una forma
ms cmoda.
La herramienta se mantiene limpia y en buenas condiciones.
Antes
Despus

Da viernes:

Resultados obtenidos.
Una vez que se realiz la implementacin de las 5s dentro de la empresa
Taller mecnico el negro se pudo obtener como resultado, que para tanto
el seor como su ayudante general, se le facilitaba el trabajo porque ya se
tena un mejor acomodo de la herramienta, por consecuencia los
trabajadores se ahorraban tiempo y por ende se obtena un da ms
productivo, lo cual nos llevaba a que los trabajadores realizaran ms
trabajo generando as una terminacin de los trabajos con una puntualidad
ms temprana.

Por otra parte se pudo observar, que se tena ms espacio el cual poda ser
aprovechado para realizar otras actividades, adems se pudo ver una
mejor vialidad del personal, en donde los pasillos de trabajo estaban sin
herramientas o cosas para que se pueda caminar de buena forma.

Mejor acomodo de espacios.

Se encuentran las herramientas de una forma ms rpida.

 Los trabajadores circulan de mayor forma.

Mayor productividad del da.

CONCLUSIN GENERAL.
De acuerdo al proyecto se observ que la implementacin de Kaizen es
muy importante ya que permite realizar mejoras. Consiste en una
herramienta que nos ayuda a tener una mejora continua y una filosofa que
nos ayuda a enfocar toda nuestra atencin al lugar donde se realiza el
proceso. Es una filosofa que permite encontrar las causas por las que no
se estn obteniendo los resultados deseados, pero tambin ayuda a
encontrar las posibles soluciones

Los resultados del evento kaizen fue la reduccin de tiempo del proceso
gracias a la implementacin de las 5s que nos ayud a organizar las cosas
innecesarias de las necesarias en el proceso, a limpiar, ordenar y llevar un
control de como debe de situarse las cosas para que los operarios no
desperdicien tiempo en buscarlas. Adems de la eliminacin de
desperdicios permiti eliminar los desechos que se encontraron en el taller
mecnico, tales como aceites. La estandarizacin del proceso permiti
tener un mejor acomodo de las herramientas, de tal manera que cada que
se utilizara una herramienta fuera devuelta al lugar que se le asigno.

Con la aplicacin del Kaizen proporcionando las oportunidades de reducir

los tiempos del proceso para poder realizar mejor el proceso, de tal
manera que el kaizen de una manera correcta sin tener errores y llevar
una mejora continua, tambin nuestro objetivo con el Kaizen as alcanzar la
alta calidad en el proceso.

BIBLIOGRAFA
TOZAWA, B.(2002), Kaizen Rpido y Fcil. Madrid, Espaa: TGP Hoshin.
Recuperado de: file:///C:/Users/Luis/Downloads/Dialnet-
EncontrandoAlKaizen-3117757%20(2).pdf.

WOMACK. D (1990), the Machine that Changed the World. New York
United States: Rawson, Associates. Recuperado de:
file:///C:/Users/Luis/Downloads/Dialnet-EncontrandoAlKaizen-
3117757%20(2).pdf.