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Apostila

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO

Notas de Aula 2 Parte

Profe. Caetano Rodrigues

2017

Missi - Irauuba
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Sumrio
Item Contedo Pgina
1 Teoria dos Sistemas 03

2 Modelos de Organizao 04

3 Modelo Sociotcnico de Tavistock 05

4 Gesto de Pessoas 06

5 Hierarquia das Necessidades de Maslow 07

6 Teoria do X 09

7 Evoluo do Conceito de Gesto de Pessoas 10

8 Principais Mecanismos da G.E.P 11

9 Planejamento Estratgico 12

10 Caractersticas do Planejamento Estratgico 14

11 Gesto da Qualidade 15

12 Eras da Gesto de Qualidade 15

13 Ciclo PDCA 17

14 tica e Responsabilidade Social 18

15 Questes 20
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TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). A TGS surgiu com os
trabalhos de Ludwig von Bertalanffy. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas
produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica.
Os pressupostos bsicos da TGS so:
1. Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais.
2. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
3. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento
cientfico, como as cincias sociais.
4. A teoria dos sistemas desenvolve princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo da unidade da cincia.
5. Isto conduz a uma integrao na educao cientfica.

Conceito de Sistemas
Conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou grupos de unidades combinadas que formam um
todo organizacional. Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes, formando um todo complexo
ou unitrio.

Tipos de Sistemas
a) Quanto sua constituio, os sistemas podem ser:
Sistemas fsicos ou concretos: quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos
e coisas reais. hardware.
Sistemas abstratos ou conceituais: quando compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses
e idias. Os smbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes s existem no
pensamento das pessoas. Software.
b) Quanto sua natureza, os sistemas poder ser:
Sistemas Fechados: So os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que
os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental.
Sistemas Abertos: So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente,
atravs de entradas e sadas.

Parmetos dos sistemas

So constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de um
sistema ou componente de um sistema. Os parmetros dos sistemas so:
1. Entrada ou insumo (input)
2. Processamento ou transformao (throughput)
3. Sada ou resultado (output)
4. Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feedback)
5. Ambiente (environment)

A Organizao como um Sistema Aberto

O conceito de sistema aberto perfeitamente aplicvel organizao empresarial. A organizao um sistema
aberto criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente, sejam clientes,
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre
o meio ambiente e recebe influncia dele.

Caractersticas das Organizaes como sistemas abertos:

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1- Comportamento probabilstico e no determinstico O ambiente no tem fronteiras e inclui variveis

desconhecidas e incontrolveis. Por essa razo, as conseqncias dos sistemas sociais so
probabilsticas e no determinsticas e o seu comportamento nunca totalmente previsvel.
2- As organizaes como parte de uma sociedade maior e constituda de partes menores As organizaes
so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em
interao. A focalizao incide mais sobre as relaes entre os elementos interagentes, cuja interao
produz uma totalidade que no pode ser compreendida pela simples anlise das vrias partes tomadas
isoladamente.
3- Interdependncia das partes A organizao um sistema social com partes independentes, mas
interrelacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biolgicos a propriedade de
uma intensa interdependncia de suas partes, de modo que a mudana em uma das partes provoca
impacto sobre as outras. Devido diferenciao provocada pela diviso do trabalho, as partes precisam
ser coordenadas atravs de meios de integrao e controle.
4- Homeostase ou Estado Firme A organizao alcana um estado firme (ou de equilbrio) quando
satisfaz dois requisitos: a uniderecionalidade e o progresso.
a) Uniderecionalidade ou constncia de direo: apesar das mudanas no ambiente ou da organizao,
os mesmos resultados so atingidos.
b) Progresso com relao ao fim: o sistema mantm, em relao ao fim desejado, um grau de progresso
dentro dos limites definidos como tolerveis.
A homeostatia garante a rotina do sistema enquanto a adaptabilidade leva ruptura, mudana e inovao.
Homeostatia: a tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo
inalterado seu status quo interno.
Adaptabilidade: a mudana do sistema no sentido de ajustar-se aos padres requeridos em
sua interao com o ambiente externo, alterando seu status quo interno, para alcanar um
equilbrio frente a novas situaes.

5- Fronteiras ou Limites a linha que demarca e define o que est dentro e o que est fora do sistema ou
subsistema. Os sistemas sociais tm fronteiras que se superpem. Um elemento X pode ser membro
de dois sistemas concomitantemente. atravs da fronteira que existe a interface. Interface a rea ou
canal entre os diferentes componentes de um sistema, atravs do qual a informao transferida ou o
intercmbio de energia, matria ou informao realizada com o meio ambiente.
6- Morfognese a capacidade de modificar a si prprio e sua estrutura bsica. A organizao pode
modificar sua constituio e estrutura por um processo ciberntico (comparao dos resultados,
retroao e correo).
7- Resilincia a capacidade do sistema de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo e
manter-se inalterado. a resilincia que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a
presses ambientais externas.

Modelos de Organizao
1- Modelo de Katz e Kahn A organizao apresenta as caractersticas tpicas de um sistema aberto:
a) A organizao como um sistema aberto: Todos os sistemas sociais inclusive as organizaes
consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos que so complementares
ou interdependentes em relao a alguma sada ou resultado comum.
b) Cultura Organizacional e Clima Organizacional: Para Katz e Kahn, cada organizao cria sua prpria
cultura, com seus prprios tabus, costumes e usos. Do conceito de cultura decorre o conceito de
clima organizacional, que representa as percepes que as pessoas tm a respeito da organizao
da qual so membros.
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c) Conceito de Eficincia e de Eficcia Organizacional: A eficincia busca incrementos atravs de

solues tcnicas e econmicas, enquanto a eficcia procura a maximizao do rendimento para a
organizao, por meios tcnicos e econmicos.
d) Organizao como um sistema de papis: Papel conjunto de atividades solicitadas de um
indivduo que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Assim, a organizao consiste
em papis ou aglomerados de atividades esperadas dos indivduos e que se superpem.

Modelo Sociotcnico de Tavistock

Proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock, em Londres: A organizao
um sistema aberto em interao com o ambiente e estruturado sobre dois subsistemas:
Subsistema Tcnico: compreende as tarefas a serem desempenhadas, instalaes fsicas, equipamentos e
instrumentos utilizados, arranjo fsico, tcnicas operacionais, etc.
Subsistema Social: compreende as pessoas, suas caractersticas fsicas e psicolgicas, as relaes sociais entre
os indivduos e encarregados de execuo da tarefa, bem como as exigncias de sua organizao formal como
informal na sua situao de trabalho.

Apreciao Crtica da Teoria dos Sistemas

1- Confronto entre Teoria de Sistema Aberto e Sistema Fechado A abordagem de sistema aberto trouxe uma
nova e moderna concepo para a Administrao. Ao contrrio da abordagem de sistema aberto, a velha
perspectiva de sistema fechado levou a TGA s seguintes distores:
a) O estudo e a prtica da administrao ficaram limitados s regras de funcionamento interno, apologia
da eficincia como critrio bsico de produtividade.
b) A insensibilidade da teoria administrativa tradicional s diferenas entre ambientes organizacionais e
sua interdependncia com o ambiente. isso que explica a importao inadequada de solues e
tcnicas eficazes em alguns ambientes e ineficazes em outros.
c) J que o ambiente no faz diferena, a perspectiva da organizao como sistema fechado, resulta na
insensibilidade para a necessidade de mudanas e adaptao contnua e urgente das respostas da
organizao ao ambiente.
2- O efeito sinergstico das organizaes como sistemas abertos Sinergia o esforo simultneo de vrios
rgos que provoca um resultado ampliado e potenciado. A sinergia faz com que o resultado de uma
organizao seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes. Emergente sistmico:
Caracterstica ou propriedade que o todo possui, mas que no encontrada em nenhuma de suas partes
isoladamente.
3- O Homem Funcional A Teoria dos Sistemas utiliza o conceito do homem funcional, contrastando com o
conceito do homo economicus da Teoria Clssica, do homem social da Teoria das Relaes Humanas, do
homem organizacional da Teoria Estruturalista e do homem administrativo da Teoria Behaviorista. Nas suas
aes em um conjunto de papis, o homem funcional mantm expectativas quanto ao papel dos demais
participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas de papel. Essa interao altera ou refora o papel.
As organizaes so sistemas de papis, nas quais os indivduos agem, desempenhando papis.
4- Ordem e Desordem A principal deficincia que se constata na noo de sistemas abertos, conceito de
equilbrio. O ciclo contnuo e ininterrupto de funcionamento de um sistema ciberntico tem como produto final,
a busca do equilbrio. Modernamente e ao contrrio do que se costumava acreditar antigamente percebe-se
que na natureza, as situaes de equilbrio se constituem exceo e no a regra. Essa parece ser a falha maior
de um modelo de descrio de realidade que procura compreend-la como estando sempre em equilbrio ou
retornando sempre ao equilbrio, aps ter sido afetada por alguma perturbao, rudo ou mudana.
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Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de
expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo
A rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) surgiu em detrimento a uma necessidade global das
organizaes de evolurem no sentido de desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais competitivo no
mercado. Essa rea dentro das empresas surgiu aps a Era Industrial, com o boom do surgimento das
tecnologias injetadas nas mquinas e equipamentos para acelerao da produtividade nas grandes indstrias, o
homem-empresrio notou que os investimentos de uma organizao no poderiam ser voltados somente
produo e ao lucro. De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizaes, com nfase
nos recursos tecnolgicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de investir nas
pessoas.
Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. (Chiavenato)

Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas na Administrao

Abordagem Clssica da Administrao: (Taylor e Fayol) O indivduo como homem mecanicista;
Teoria da Relaes Humanas
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vrios postulados da abordagem clssica de Fayol e
da Administrao Cientfica de Taylor. A nfase na estrutura e nas tarefas foi substituda pela nfase nas
pessoas. A natureza do ser humano como homo social substituiu a concepo de homo economicus , ou
seja, as pessoas so motivadas e incentivadas por estmulos financeiros. Dentre os autores que agregaram
referencial terico abordagem humanista no sentido das relaes sociais e psicolgicas podem ser citados:
Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander
Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).
Atravs das experincias coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fbrica Westerm
Electric Company, que produz equipamentos telefnicos, foi permitido o delineamento dos princpios bsicos
da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade determinada basicamente pela
tradio. O comportamento tradicional visto sob a ptica de um objetivo social positivo. A felicidade
individual, o crescimento e a sade da sociedade dependem da existncia de um sentido de funo social do
indivduo. Para Mayo, o conflito uma chaga social e a cooperao o bem-estar social, exceto as formas de
cooperao apoiadas por meios polticos; como as negociaes coletivas, que na verdade no so cooperaes.
Quando cada indivduo possui o senso de funo social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo
social sadio, A cooperao, quando assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos. Os
administradores industriais devem organizar essa cooperao, pois os operrios apenas cooperam quando
aceitam os objetivos da administrao.As experincias de Hawthorne levaram concluses que colocavam em
xeque as formulaes da Abordagem Clssica e da Administrao Cientfica, pois derrubavam a preponderncia
dos fatores fisiolgicos sobre os psicolgicos.
Essas concluses podem ser resumidas da seguinte forma: a capacidade social do trabalhador que estabelece
o seu nvel de competncia e de eficincia, no sua capacidade de executar corretamente os movimentos
dentro de um tempo pr-determinado; o comportamento do indivduo se apoia no comportamento do grupo. O
grupo estabelece mtodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rpido,
era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovao do grupo; a existncia de uma organizao
informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e as
relaes humanas so as atitudes desenvolvidas pelas interaes entre pessoas e grupos.
Aps cinco experincias em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio reage como membro de um grupo e no como
um indivduo isolado.
A organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas no forem
descobertas, localizadas e satisfeitas.
As Relaes Humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social.
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Essas ideias iro influenciar as seguintes escolas de Administrao: a Escola Comportamental ou Behaviorista e a
Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.

Caractersticas das Relaes Humanas:

Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade fsica no ter eficincia se o indivduo sofrer
desajuste social.
Comportamento social dos indivduos: o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo.
Recompensas ou sanes sociais: o operrio que produzir acima ou abaixo da mdio do grupo, perderia o
respeito perante seus colegas.
Grupos informais: definem suas prprias normas dentro do grupo.
Relaes Humanas: aes e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.
Importncia do contedo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se montonos e cansativos,
reduzindo a eficincia.
nfase nos aspectos emocionais: organizao informal.

Pontos de vista de Mayo:

O trabalho uma atividade grupal.
O operrio reage como um membro de um grupo social.
A organizao desintegra grupos primrios (famlia), mas forma uma unidade social.
O conflito o germe da destruio.
A formao de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos e
simpticos.

Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao

Trouxe uma nova direo e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do
comportamento (behavioral sciences approach).
O abandono das posies normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes
Humanas e Teoria Burocrtica) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas
pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
A Teoria Behaviorista da Administrao no deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu
na Psicologia a partir dos trabalhos de Watson. Ambas se fundamentaram no comportamento humano.
Porm, o behaviorismo que Watson fundou trouxe Psicologia uma metodologia objetiva e cientfica baseada
na comprovao experimental, em oposio ao subjetivismo da poca, mas centrando-se no indivduo,
estudando o seu comportamento (aprendizagem, estmulo e reaes de respostas, hbitos etc.) de forma
concreta e manifesta no laboratrio e no atravs de conceitos subjetivos e tericos (como sensao,
percepo, emoo, ateno etc.).
A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu incio com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard,
Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so autores importantssimos desta teoria. Dentro do campo da
motivao humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando
concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas.
A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as
pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano
e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e
dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao.
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1. Necessidades de auto-realizao: trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; participao nas

decises;
2. Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoes;
3. Necessidades sociais: amizade e colegas; interao com clientes; gerente amigvel;
4. Necessidades de segurana: condies seguras de trabalho; remunerao e benefcios; estabilidade no
emprego;
5. Necessidades fisiolgicas: intervalos de descanso; conforto fsico; horrio de trabalho razovel;
Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado
surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser
motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se
manifestar.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1 nvel.
Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros nveis passam a
dominar o comportamento.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao
de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores
higinicos e fatores motivacionais.
Esses dois fatores so independentes e na se vinculam entre si. Os fatores responsveis pela satisfao
profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional.
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos:
A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o contedo ou atividades
desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.
A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio,
benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento das tarefas ou
enriquecimento do cargo: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais
complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s
suas caractersticas individuais em mudana. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminao de
tarefas mais simples e acrscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas
com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de dificuldade).
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como o aumento da motivao, aumento da
produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal. Com
tudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando
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no so bem sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no
acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes
interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.
Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas
concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o
comportamento humano, a saber:
O homem indolente e preguioso por natureza;
Falta-lhe ambio;
O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao;
Resiste s mudanas;
A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.
A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico. As pessoas so visualizadas como meros
recursos ou meios de produo. Para a Teoria X, a administrao caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
A administrao promove a organizao dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos
econmicos;
A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiva-las, controlar suas aes e
modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa;
As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades
devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos da empresa;
A remunerao um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punio para o empregado que no
se dedique suficientemente realizao de sua tarefa.
A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientifica de Taylor, da Teoria Clssica
de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa: bitolamento da
iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional atravs do mtodo
e da rotina de trabalho. A Teoria das Relaes Humanas, em seu carter demaggico e manipulativo, tambm
uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.
Teoria Y
a moderna concepo de administrao de acordo coma Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em
concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar;
As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa;
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e
capacidade para assumir responsabilidades;
O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.
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A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar
torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se
pelos seguintes aspectos:
A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o
comportamento para os objetivos da empresa, todos estes fatores esto presentes nas pessoas;
A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao atravs dos
quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais.
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto
a Teoria X a administrao atravs de controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por
objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si.
Segundo McGregor a Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em medidas
inovadoras e humanistas, a saber:
a) Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades;
b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
c)Participao nas decises e administrao consultiva;
d) Auto-avaliao do desempenho.

Evoluo do Conceito de Gesto de Pessoas

1) Departamento de Pessoal (RH): basicamente se tinha atividades burocrticas relacionadas a
contratao e demisso de indivduos;
2) Gesto de Pessoas Percebe-se que mais do que agregar o indivduo, o grande desafio treinar e
desenvolver as capacidades de amplas relaes de motivao, de compreenso da relao do meio com
o indivduo, e desenvolver as potencialidade do prprio indivduo;
3) Gesto Estratgica de Pessoas: lembrar da pirmide dos nveis das organizaes, no nvel operacional,
ttico ou intermedirio e nvel estratgico, ou seja, as decises de uma organizao passam a ser
tomadas tambm por diretores de R.H ou responsveis pelas pessoas dentro das organizaes. A gesto
de Pessoas passa ter espao na alta cpula da administrao. A G.P passa a ser entendido como uma
funo chave que a organizao tem que desempenhar para que ela possa atingir os seus objetivos,
passa a ter vinculo com o planejamento.
As pessoas no so mais vistas como peas que so trocadas quando parecer conveniente, agora so percebidas
como foras (energia) fundamentais que uma organizao precisa alinhar para atingir os objetivos.

Objetivos da Gesto de Pessoas

1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso:
A funo GP um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era
colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para
obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados.
2) Proporcionar Organizao a manuteno dos talentos: manter as pessoas motivadas, treinadas,
desenvolvidas e no deixar que o mercado absorva os talentos que a organizao possui. Construir e
proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas;
3) Ampliar a competitividade da Organizao: uma equipe de trabalho bem treinada, bem
desenvolvida e motivada aumenta a competitividade das organizaes;
4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Antigamente, a
nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos
contbeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir
que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. Para os
empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de
suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados
satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se
desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados
satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso
organizacional.
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5) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) um

conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e
autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o
ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e
tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana do empregado na organizao
tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal.
6) Administrar a Mudana: desenvolver a cultura dentro da organizao que possibilite movimento de
mudanas, ou seja, uma resposta rpida da organizao para o mercado. Mudanas que ocorrem no
mbito social, tecnolgico, econmico, cultural e poltico. A mudana perpassa pelos indivduos que
compem essa organizao;
7) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de ARH deve
ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser
garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas
como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade
social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas
que nelas trabalham.(ex.: mulheres gestantes).

Principais Mecanismos da G.E.P

Planejamento de Recursos Humanos: que pessoas a organizao precisa contratar? Levar em conta
a avaliao das potencialidades da organizao em relao aos indivduos que a compe. Identificar que
tipos de objetivos a organizao pode conquistar com base no pessoal que j faz parte dela como
tambm que tipo de indivduo precisa ser contratado, agregado, para que a organizao seja mais forte
e crescer;
Gesto de Competncias: competncia formado pelo conjunto de conhecimentos tericos,
habilidades (saber prtico) e atitudes (a vontade de execuo), mnemnico: CHA. A competncia
a sinrgica relao do CHA com o atingir os objetivos organizacionais. A gesto disto a pessoa ter
a competncia adequada para tal atividade (exemplo um engenheiro para cozinhar). A questo no
ter ou no a competncia, mas ter a competncia adequada aos objetivos da empresa. Esse rol de
conhecimentos, habilidades e atitudes s ser reconhecido s ser reconhecido como uma
competncia se o indivduo atravs disto conseguir gerar resultados para aquela organizao.
Podem existir pessoas certas nos lugares errados. (ex.: agente de sade coordenando uma escola,
ou psf)
Capacitao Continuada com base nas competncias: desenvolver, capacitar, treinar esse
indivduo a fazer melhor aquilo que a organizao precisa. Que habilidade precisa desenvolver?
Avaliao permanente de Desempenho e de competncias: na gesto estratgica a competncia
dada um enfoque, pois se trata de averiguar se um indivduo sabe o que fazer, se sabe fazer e tem
iniciativa. Esse conjunto deve gerar resultado e deve ser avaliado.

Processo de Gesto de Pessoas

Integrar processos, um conjunto de processos dinmicos, integrados e interativos. Os processos que toda
organizao deve atender para uma boa gesto de pessoas.
Vamos analisar antes a diferena entre Administrao de recursos Humanos e Gesto de pessoas. A
Administrao de Recursos Humanos se refere ao aspecto tcnico, ou seja, as atividades tcnicas necessrias
para aplicar o processo. Quando se refere a gesto de pessoas observa o aspecto subjetivo da relao do
indivduo com a organizao, mais amplo e a administrao de recursos humanos est submetida a gesto de
pessoas. Os processos so uma sequncia de etapas.
Os seis processos so:
Mnemnico: DRAMMA
1) Agregar pessoas: recrutar, selecionar, identificar talentos;
2) Aplicar Pessoas: so processos de desenhar as atividades e orientar as pessoas e acompanhar seu
desempenho, aplicar os talentos dentro de cargos;
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3) Recompensar: depois de aplicar, recompensar esses talentos, no s por uma remunerao fixa,
mas hoje em dia utilizado tambm a gesto por desempenho, que uma das fases do processo
de recompensar, recompensar por atingir metas;
4) Desenvolver Pessoas: o indivduo entra na organizao com determinadas qualidades,
determinadas competncias e a organizao treina e desenvolve este indivduo para torn-lo cada
vez mais apto a exercer as atividades desta organizao;
5) Manter Pessoas: dar condies de trabalho, fatores higinicos e motivacionais de Heizberg,
proporcionar estes fatores ao indivduo, bom ambiente de trabalho, limpeza, organizao,
disciplina, segurana e manuteno de relaes sindicais.
6) Monitorar Pessoas: Avaliar atravs das mtricas at as pessoas esto alcanando os objetivos ou
metas traadas pelo planejamento. Controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Planejamento Estratgico
A Teoria Neoclssica (Peter Drucker), essa teoria tem dois enfoques:
1. Enfoque Processual: que entendido como: Planejamento -> Organizao -> Direo -> Controle
(PODC) como etapas de um processo. O processo interativo, flexvel, Cclico. Os processos
administrativos no tm incio nem fim definidos, ou seja, difcil dizer onde comea e onde termina.
2. Enfoque Funcional: entende que o PDOC so funes do Administrador. A funo base do processo
administrativo o Planejamento.
Planejamento o processo de estabelecer objetivos e definir a maneira de como alcana-los (Chiavenato). a
definio de um fim e de um meio para alcanar este fim. O meio tambm pode ser chamado de rota de ao,
ou estratgias. Para quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve (Alice no pas da maravilhas). Um
bom meio depende de qual fim se deseja.

Nveis de Planejamento

Os nveis de planejamento se subdividem igualmente aos nveis de uma organizao.

No nvel Estratgico temos altos riscos, onde temos diretrizes da organizao (Viso,
Valores e Misso), o erro no admitido. O nvel Ttico tem mdio risco. Este nvel
conecta as Diretrizes com as tarefas do Operacional. No Nvel Operacional que vai ser
desdobrado o que foi definido no nvel estratgico e ttico. Em relao ao prazo no um conceito
fechado, mas normalmente quando se fala de prazo se refere a 4 anos em nvel estratgico, 2 anos no
nvel ttico, no nvel operacional normalmente para 1 ano.

Misso, Viso e Valores

Na definio de um referencial estratgico necessrio levantar a Misso, a Viso e os Valores da
Organizao. A misso, viso e valores se relacionam, pois so elementos que compe o referencial
estratgico em uma mesma organizao, mas so conceitos diferentes.

Misso
a razo existencial do negcio. Por que a empresa existe? Qual a funo da empresa? O que e para quem a
empresa existe? Por exemplo a misso da The Coca-cola Company - Brasil:
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Misso da Nestl no Brasil: Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade
e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao mais saudvel e agradvel, gerando sempre
oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Misso da Microsoft: Toda grande empresa tem uma misso permanente. Nossa misso capacitar
cada pessoa e cada organizao do planeta para conseguir mais. Estou orgulhoso de compartilhar que
essa a nossa nova misso oficial. Essa misso ambiciosa e est no centro do que os nossos clientes
se preocupam profundamente. Ns temos a capacidade nica de harmonizar as necessidades de
indivduos e organizaes. Isso est no nosso DNA. Ns tambm nos preocupamos profundamente
com tornar as coisas globais e fazer a diferena na vida das pessoas e das organizaes em todos os
cantos do planeta.
A misso da empresa diz o que ela faz, como ela faz ou com qual objetivo e para quem ela faz. A
misso um elemento do tempo presente.

Viso
O termo correto Viso de Futuro. o que a organizao quer ser. Elemento de tempo futuro. o que busca a
organizao, onde ela quer chegar, como ela quer ser vista e reconhecida. Ter um elemento de inspirao.
Possibilidade de estabelecer prazo.
Coca cola:
Atuar como base para nosso Roteiro de Atividades e orientar todos os aspectos de nosso negcio,
descrevendo o que devemos conquistar para continuarmos com um crescimento sustentvel e de qualidade.
Microsoft:
Devemos sempre fundamentar nossa misso, tanto no mundo em que vivemos quanto no futuro que nos
esforamos para criar. Hoje, ns vivemos em um mundo liderado pela mobilidade e pela nuvem, e a
transformao que estamos implementando em todos os nossos negcios foi projetada para permitir que a
Microsoft e nossos clientes prosperem neste mundo. importante notar que a nossa viso de mundo mobile
no se trata apenas da mobilidade dos dispositivos; ela se concentra na mobilidade das experincias que, por
sua vez, so orquestradas pela nuvem. por isso que pensamos nessas duas tendncias juntas. O que fazemos
com os nossos produtos e modelos de negcios tem que explicar essa transformao fundamental.

Valores
So as crenas bsicas da organizao, so os princpios da organizao. Sem esses valores no h negcios. So
as regras bsicas de convivncia dentro da empresa.
Coca cola:
INOVAO
LIDERANA
RESPONSABILIDADE
INTEGRIDADE
PAIXO
COLABORAO
DIVERSIDADE
QUALIDADE
Nestl:
Pessoas em primeiro lugar.
Qualidade de nossos produtos e servios.
Segurana inegocivel.
Respeito para todos, dentro e fora da empresa.
Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazemos.

A organizao sai da sua misso rumo a sua viso, sendo balizada pelos seus valores. A empresa jamais
estabelecer uma estratgia que se desvie do que os valores esto defendendo.
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Caractersticas do Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito
incerteza a respeito de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises
baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as
respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao.
2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos
obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para
os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento
global, compreensivo e sistmico.
4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direo futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est
orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O planejamento
estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja:
a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do
ambiente e as condies internas da organizao.

Planejamento ttico
O planejamento ttico aquele que faz a intermediao entre o nvel estratgico e o operacional.
Geralmente, o planejamento ttico projetado a mdio prazo e abrange cada unidade da organizao,
ele traduz e interpreta as decises do planejamento estratgico e os transforma em planos concretos
dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em especfico, procura atingir seus prprios objetivos,
que varia desde otimizar determinada rea de resultado at utilizar de modo eficiente os recursos
disponveis.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu
trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as
vrias operaes da organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado
e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas
vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando
com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento
corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao
(tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.

Planejamento operacional
O planejamento operacional a formalizao dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementao
das aes previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos nveis de gerncia (nvel ttico). Tem
como principal finalidade desdobrar os planos tticos de cada departamento em planos operacionais para
cada tarefa. de conhecimento mtuo que o planejamento operacional possui um curto alcance (o menor
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dos trs nveis de planejamento), estando diretamente ligado com a rea tcnica de execuo de um
determinado plano de ao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com mtodos (ex: Fluxogramas / Lista
de Verificao)
2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com o tempo (ex:
Cronograma / Grfico de Gannt / PERT)
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Gesto da Qualidade
Conceitos de Qualidade
William Eduard Deming (1900 1993 EUA): Capacidade de satisfazer desejos
Jamas H. Gilmore (Universidade de Virgnia EUA): Grau em que um produto est de acordo com as
especificaes
Na realidade o conceito de qualidade muito amplo, mas acima disto qualidade uma relao:
Relao da Qualidade, expectativa e realidade.
Expectativa Relao Realidade Resultado
E = R Qualidade
E < R Excelncia
E > R Frustao
Exemplo: Se voc vai um restaurante, voc convida a namorada, e escolhem um restaurante, antes de
chegarem no restaurante, criada uma expectativa, espera uma comida saborosa, vinho de qualidade, espera
um espao agradvel. Quando voc entra no restaurante e servido assim voc descobre a realidade, ento a
qualidade a relao entre a expectativa e a realidade.
A qualidade depende do momento, por exemplo no momento da pressa voc no estaria muito preocupado
com outros aspectos como ambiente e sim com a celeridade do atendimento. A qualidade depende da pessoa,
um filme pode satisfazer a expectativa de alguns e de outros no. A qualidade uma relao muito difcil de ser
alcanada para todos, pois a organizao deve compreender o que o cliente quer para entregar o produto com
qualidade.
As empresas podem tentar controlar a realidade tentando melhorar o produto, j na expectativa possvel
adequar a expectativa do cliente ao produto com a realidade. Pode ocorrer o contrrio por exemplo aquela
empresas que vendem produtos fitness para ginstica ou musculao tipo Ab-Toner (nome e situao
fictcios) que o cliente sente descarga eltrica no abdmen, na propaganda de cinco minutos por dia para deixar
o abdmen definido, mostrando atores bem malhados, isso cria uma expectativa muito alta, mas que na
realidade provvel que no ocorra assim. Exemplo de controle de expectativa o atendimento do MacDonald,
pois todos sabem do protocolo de atendimento: fazer o pedido no caixa, pegar a fila, um fast-food, os
produtos so muito padronizados, com cdigos para atendimento, a expectativa muito clara, porque j sabe o
que vai comprar e como vai comprar. A empresa controla a expectativa e o produto para conseguir a relao.

Eras da Gesto de Qualidade

Era da Inspeo
Sculo IX, as indstrias se desenvolvem, em meio ao mundo industrial nasce a era da inspeo que tem as
seguintes caractersticas:
1) A qualidade dos produtos era analisada aps a produo;
2) A qualidade nesta poca era a relao do produto com o padro estabelecido.
Exemplo:
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Inspeo Vendas

Lixo
O grande problema surgiu quando se percebeu que a inspeo s ocorre no final da linha de produo o que
onerava bastante devido o desperdcio (humano, de maquinrio, financeiro, etc), pois se o produto no
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atendesse as especificaes era jogado fora. Outra questo era que no havia a retroalimentao do processo,
ou seja, buscar nas fases de anteriores qual o problema, o que no ocorria.

Era do Controle Estatstico

Walter Shewart pai do controle estatstico. Criou o ciclo PDCA
1) Controles mais detalhados dos processos, principalmente dos defeitos;
2) Padres estatsticos e matemticos:
Uso de amostragem durante os procedimentos;
Limites de falhas, adotar margem de erro.
3) A busca do conhecimento e da melhoria dos processos.
mantida a inspeo, mas desta vez utilizada a retroalimentao dos processos, ou seja, a avaliao do
processo e controle, atravs de mtodos mais detalhados. A inspeo ocorre no final de todos os processo
produtivos, mas desta vez detectado a falha , para no repeti-la. Isso gera padres estatsticos para que no
sofra erros nos processos novamente, o que com certeza diminui os desperdcios, isso gera um aprendizado
organizacional

Era da Garantia da Qualidade

Antes o foco da qualidade era posterior a todo o processo, depois veio a retroalimentao. J na era da Garantia
da Qualidade o foco no Planejamento como mtodo de preveno (William Deming um dos principais
autores). Carctersticas:
1) Planejamento como mtodo de preveno;
2) Treinamento dos funcionrios, melhorar os processo, melhorar a eficincia dos processos avaliando;
3) Clculo de custo de produtos, foco na reduo dos custos;

Planejamento Fase 1 Fase 2 Fase 3 Inspeo Vendas

Lixo

Nesta era se tem a viso holstica da organizao.

Era da Qualidade Total

Comea ento o conceito de qualidade a extrapolar a organizao, observe a evoluo, pois na era da Inspeo
temos o foco no final de todo o processo, no controle estatstico engloba todo o processo, na garantia da
qualidade toda a organizao e agora vai alm da organizao. Nesta era a qualidade passa a ser um diferencial
competitivo, aqui que as empresas comeam a se preocupar com pesquisa de mercado, avaliao de
experincia do produto ou do servio. A preocupao agora no est mais somente nos processos mas tambm
no seguinte:
Satisfao:
No que os clientes pensam;
No que os fornecedores pensam a repeito do produto;
Na viso que os colaboradores tm.
Desta vez se analisa a qualidade antes com os fornecedores, se analisa a qualidade dentro da organizao com
os colaboradores e depois passa a perceber a qualidade fora da organizao com os clientes. A qualidade est
envolta em todo o ambiente da organizao. Inclusive da prpria organizao com as demais, o que nos remete
ao conceito de SISTEMA ABERTO.
Qualidade no um conceito estanque, segundo Edward Deming (EUA) Cliente como foco da Qualidade, isto
quer dizer que os desejos mudam e por isso mudam as perspectivas de qualidade. A qualidade muda de acordo
com os desejos dos clientes.
Princpios de Deming
Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a produtividade gerencial que visa ao
programa de melhoria contnua da organizao. Seguem os princpios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou
servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
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2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver
com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se
investir na preveno de defeitos, em vez de investir na correo. (no depender da inspeo)
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. (diminuir custos estimular um fornecedor
para cada matria prima baseado na confiana)
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando
problemas. A maneira como os produtos so fabricados e os servios produzidos deve ser alvo de
constantes melhorias. (Aperfeioar os processos)
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a fora de trabalho, de modo a
valoriz-la e capacit-la com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organizao.
(treinamento on the job)
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. Proporcionar um ambiente
no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestes e crticas para a melhoria da
qualidade. (perder o medo de inovar)
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. (sem barreiras entre
departamentos);
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. (trabalhar de forma aglutinado)
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. (slogans
desperdcios zero a qualidade no uma meta, um princpio, valor)
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores
que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho
organizacional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de
educao e auto aprimoramento. (Educao contnua)
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Todos na organizao devem se empenhar
para o sucesso das transformaes em prol da qualidade. (quem norteia a qualidade o cliente, mas todo o
grupo deve estar envolvido)

Ciclo PDCA
uma ferramenta de implementao da gesto da qualidade criada por Walter Shewart e amplamente
divulgada por Deming, o passo a passo da gesto, composta pelos elementos:
1) Planejar (Plan);
2) Do (Executar);
3) Check (Controlar, medir) ser que o que foi planejado est sendo realizado na prtica?
4) Act (Agir) Atuar de forma corretiva, corrigir os rumos, depois de identificados pelo controle, tomar
decises;
Depois da etapa ACT necessrio voltar a planejar. O PDCA tambm chamado de ciclo da melhoria continua,
porque no tem fim.

O ciclo significa que voc vai estar sempre melhorando.

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tica e Responsabilidade Social

CONCEITOS
No se pode falar em Responsabilidade Social sem primeiro definir tica e Cidadania, e inevitvel
ainda a compreenso do papel poltico das Organizaes, uma vez que segundo Farias (2000, p. 5) [...]a poltica
define a tica ao transformar o indivduo em cidado. E que a liberdade dos indivduos est na sua cidadania.
TICA
tica uma palavra de origem grega ethos que significa carter. Diferentes filsofos tentaram conceituar o
termo tica: Scrates ligava-o felicidade de tal sorte que afirmava que a tica conduzia felicidade, uma vez
que o seu objetivo era preparar o homem para o autoconhecimento, conhecimento esse que constitui a base do
agir tico. A tica socrtica prev a submisso do homem e da sua tica individual tica coletiva que pode ser
traduzida como a obedincia s leis. Para Plato a tica est intimamente ligada ao conhecimento dado que
somente se pode agir com tica quando se conhece todos os elementos que caracterizam determinada situao
posto que somente assim, poder o homem alcanar a justia. Para Jos Renato Nalini tica a cincia do
comportamento moral dos homens em sociedade. uma cincia, pois tem objeto prprio, leis prprias e
mtodo prprio, na singela identificao do carter cientfico de um determinado ramo do conhecimento. O
objeto da tica a moral. A moral um dos aspectos do comportamento humano. A expresso moral deriva da
palavra romana mores, com o sentido de costumes, conjunto de normas adquiridas pelo hbito reiterado de sua
prtica.
Toda sociedade possui preceitos ticos e esses baseiam-se nos valores e princpios dessa mesma
sociedade e influenciam a formao do carter individual do ser humano que nessa convive. Os valores de uma
sociedade so baseados no chamado senso comum, ou seja, nos conceitos aceitos e sentidos por um nmero
indeterminado de pessoas. Quando se fala em valores, necessariamente deve-se tratar de juzo de aprovao ou
reprovao, ou seja, para determinada sociedade um comportamento pode ser tido como bom e, portanto,
aprovado, enquanto outro reprovado por ser considerado ruim.
O ser humano influenciado por esses valores estabelecidos no meio social em que convive de sorte
que passa a adot-los ainda que inconscientemente. Contudo, para agir com tica preciso que o homem
reflita sobre seus passos, de forma a adotar determinado comportamento porque, aps a devida reflexo,
considerou-o justo. No existe tica onde h ausncia de pensamento. Tem-se como valores ticos aqueles
sobre os quais o homem exerceu atividade intelectual. Ao estabelecer juzo de valores sobre determinadas
situaes ou coisas o homem est atribuindo a essas conceitos morais. A moral, portanto, o fator que
determina se algo bom ou ruim. Pertence tica mas, com essa no se confunde, haja vista que a tica tem
como objeto de estudo o comportamento humano em sua forma mais abrangente e a moral uma expresso
dos valores humanos, ou seja, quando o homem classifica algo como bom ou como ruim, est expressando seus
valores. So esses valores que vo pautar seu comportamento. Os atos morais possuem dois aspectos, quais
sejam: o aspecto normativo que se traduz nas normas e imperativos que revelam o dever ser e o aspecto factual
que a aplicao dessas normas no convvio social. Os princpios so as regras de boa conduta, ou seja, so os
conceitos estabelecidos que regem o comportamento humano por serem aceitos como bons, portanto,
refletem a moral social.
Caractersticas da tica:
Imutabilidade: a mesma tica de sculos atrs est vigente hoje;
Validade universal: no sentido de delimitar a diretriz do agir humano para todos os que vivem no
mundo. No h uma tica conforme cada poca, cultura ou civilizao. A tica uma s, vlida para todos
eternamente, de forma imutvel e definitiva, por mais que possam surgir novas perspectivas a respeito
de sua aplicao prtica.
Podemos dizer, de um modo geral, que tica o conhecimento que oferta ao homem critrios para a eleio
da melhor conduta, tendo em conta o interesse de toda a comunidade humana. Perla Mller disponibilizou um
quadro resumo sobre tica:
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
Durante algum tempo, o conceito de Responsabilidade Social esteve eivado de impreciso, passando
nos dias de hoje a tomar formas mais precisas, se bem que ainda no est pacificado, mas j avanou
no sentido de deixar patente no ser sinnimo de filantropia ou de investimento social, firmando na tica
e na cidadania seus pilares.
A expresso responsabilidade social suscita uma srie de interpretaes.Para alguns, representa a ideia de
responsabilidade ou obrigao legal; para outros, um dever fiducirio, que impe s empresas padres mais
altos de comportamento que os do cidado mdio. H os que traduzem, de acordo com o avano das
discusses, como prtica social, papel social e funo social. Outros a veem associada ao comportamento
eticamente responsvel ou a uma contribuio caridosa. H ainda os que acham que seu significado transmitido
ser responsvel por ou socialmente consciente e os que a associam a um simples sinnimo de legitimidade ou
a um antnimo de socialmente irresponsvel ou no responsvel. (ASHLEY, 2002, p. 5). Em que pese alguma
impreciso quanto extenso e utilizao do termo, a Responsabilidade Social das organizaes tema de
estudo no meio acadmico desde o incio da segunda metade do sculo passado, tendo como marco
introdutrio o lanamento do livro Responsabily of the Businessman, de Howard Bowen, nos Estados Unidos, no
ano de 1953, todavia tem ocorrido o reconhecimento de sua importncia na atualidade, o que evidenciado
pelo surgimento de normas e padres de certificao social e ambiental, como SA 8000, AA 1000 e ISO 14000,
bem como de ONGs e institutos especializados em aferir e fomentar a sua prtica.
Evidentemente, do conceito de Responsabilidade Social surge, de forma lmpida, sua relao
imbricada com a tica. Segundo Almeida (apud MENDONA, 2004) a Responsabilidade Social
coorporativa
[...] o comprometimento permanente dos empresrios em adotar um comportamento tico e contribuir
para o desenvolvimento econmico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus
empregados e de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo (ALMEIDA apud
MENDONA, 2004, p. 117). No existe ao que importe ser reconhecida como de Responsabilidade Social sem
que tambm seja reconhecida como uma ao tica. Conquanto de aceitao mansa, a imbricao existente
entre tica e Responsabilidade Social, o mesmo no se d em relao Cidadania e sua amplitude, uma vez que
no so muitos os estudiosos que defendem ser indispensvel para o reconhecimento de prticas de
Responsabilidade Social a postura de Organizao-Cidad que investe em cidadania. Entretanto, surgem vozes
que defendem que as organizaes precisam fomentar a cidadania. Uma empresa tica , portanto, socialmente
responsvel. Para isso, ela precisa se preocupar, tanto com seus clientes quanto com seus empregados; com a
qualidade dos produtos que oferece; com a honestidade das propagandas que veicula, enfim, com o social. Nas
palavras de Leisinger e Schimitt (2001, p. 184), espera-se das empresas ticas e socialmente responsveis: (...)
que elas tambm assumam uma responsabilidade mais ampla em relao ao ambiente e sociedade, assim
como uma contribuio mais sensata para alcanar metas sociais. (PASSOS, 2006, p. 135). Grajew (apud
PASSOS, 2006), nos traz o indicativo de ser a cidadania parte fundamental da Responsabilidade social, sem o
fazer de forma explcita: [...] a atitude tica da empresa em todas as suas atividades. Diz respeito s interaes
da empresa com funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e
comunidade. Os preceitos da responsabilidade social podem balizar, inclusive todas as atividades
polticas empresariais. (GRAJEW apud PASSOS, 2006, p. 63). Logo, Responsabilidade Social o modo de gesto
tica das organizaes, que ao lado de sua atividade fim, estabelece como misso da prpria empresa, o agir no
sentido da incluso de todo o seu pblico interno como indivduos que exercem plenamente a sua cidadania, e,
partindo da, e tambm paralelamente, envida esforos, e despende recursos, no sentido de levar a cidadania
para fora de seus muros, oportunidade em que, com tais aes, tambm exaure a sua cidadania corporativa.
Para o que, voltando conceituao de Marshall (apud PANDOLFI, 2001, p. 48), cidadania plena seria a
apropriao pelos indivduos dos trs conjuntos de direitos comuns e forjadores da identidade de todo e
qualquer ser humano como cidado, quais sejam os direitos civis, os direitos polticos e os direitos sociais.

Questes
01. (DETRAN-RO - Auxiliar Administrativo FEC) As Organizaes possuem caractersticas como
Sistemas Abertos quando: (A) so hermticos a qualquer influncia ambiental;
(B) tm comportamento probabilstico e interdependncia das partes;
(C) tm comportamento determinstico e programado;
(D) no recebem recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora;
 20

(E) no recebem influncia do ambiente e tambm no o influenciam.

02. (ELETROBRAS - Administrador CESGRANRIO) Desde o nascimento (ou, at mesmo, antes

dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizaes. As organizaes so sistemas
abertos, simultaneamente sociais e tcnicos.As empresas so sistemas abertos porque
(A) so sistemas determinsticos em que a relao entre causa e efeito controlada e conhecida.
(B) so sistemas mecnicos dependentes de processos produtivos que utilizam mquinas e
equipamentos.
(C) so sistemas autnomos que no estabelecem relaes de interdependncia com o meio em que
atuam.
(D) so consideradas similares aos sistemas orgnicos e atuam, basicamente, segundo uma relao
determinstica.
(E) interagem com o meio ambiente, gerando relaes de causa e efeito, influenciando e sendo
influenciadas pelas diferentes interaes com o meio.

03. (UFRGS - Assistente em administrao FAURGS/2013) A Gesto de Pessoas procura ajudar

o administrador a desempenhar as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gesto de
Pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas. Essas
polticas podem ser resumidas em seis processos bsicos, processos esses que dentro de uma
organizao constituem um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos, conhecidos como
processos de
(A) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; recompensar pessoas; monitorar pessoas;
desenvolver pessoas.
(B) admitir pessoas; agregar pessoas; demitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter
pessoas.
(C) agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(D) admitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(E) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; monitorar pessoas; manter pessoas;
recompensar pessoas.

04. (TSE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa CONSULPLAN/2012) Recrutar e treinar faz parte dos
seguintes processos da rea de gesto de pessoas, respectivamente,
(A) proviso de pessoas e desenvolvimento de pessoas.
(B) aplicao de pessoas e manuteno de pessoas.

05. (TCE/BA - Agente Pblico FGV/2013) Chiavenato (1999) destaca seis processos bsicos da
Gesto de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que so os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que so os processos que modelam as atividades que os
funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos de
Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e
controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados). O Treinamento e os Sistemas de Informaes
gerenciais fazem parte respectivamente dos processos de:
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.

05.(Prefeitura de Osasco/SP - Oficial Administrativo FGV/2014) Analise as funes a seguir.

Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
Descrever cargos e os prov-los segundo um recenseamento sistemtico dos candidatos;
Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
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Treinar indivduos.
Esses so os papis da Gesto:
(A) de logstica;
(B) financeira;
(C) de processos;
(D) de estratgia;
(E) de pessoas.

06. (TSE - Analista Judicirio - rea Administrativa CONSULPLAN/2012) A avaliao de

desempenho considerada um dos componentes dos processos de gesto de pessoas e
considerada um processo contnuo, permanente e sistemtico utilizado com o objetivo de julgar ou
estimar o desempenho de uma pessoa na execuo de suas tarefas e a contribuio dessa pessoa
para o negcio da organizao. Levando em considerao os processos de gesto de pessoas, a
avaliao de desempenho um processo de
(A) aplicao das pessoas.
(B) manuteno das pessoas.
(C) monitoramento das pessoas.
(D) desenvolvimento das pessoas.

07. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Em relao aos conceitos fundamentais de

gesto de pessoas, analise as assertivas abaixo.
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de tcnicas e procedimentos com o fim de
atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da
organizao. J a seleo, busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adquam aos
cargos oferecidos pela empresa, com vistas manuteno ou ao aumento da eficincia e do
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da prpria organizao.
II A viso representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situao em que
ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo.
III. Os valores so as crenas e as atitudes bsicas que ajudam a determinar o comportamento
individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e
organizaes so, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados.
IV. A misso organizacional est no centro da hierarquia das metas da organizao e a razo da sua
existncia, descrevendo os valores da organizao e a sua razo de ser, servindo como base para o
desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organizao para onde ela precisa ir.
V. O treinamento pode ser entendido como a preparao do colaborador para desempenhar, de
maneira excelente, as tarefas especficas do cargo a ser ocupado, no sendo usado para desenvolver
competncias novas, que tarefa da educao corporativa.
correto o que se afirma em:
(A) I e II, apenas.
(B) V, apenas
(C) II, III e IV, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.

08. (DPE/TO - Assistente de Defensoria Pblica - COPESE UFT/2012) So objetivos da Gesto

de Pessoas, EXCETO:
(A) Ajudar primordialmente as pessoas a alcanarem seus objetivos.
(B) Proporcionar organizao pessoas treinadas e motivadas.
(C) Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
(D) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsveis.
09. (CNEN - Assistente Administrativo IDECAN/2014) De acordo com os objetivos da gesto de
pessoas nas organizaes, so funes da moderna gesto de pessoas, EXCETO:
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus talentos.
(C) Manter polticas que estabeleam padres ticos de comportamento.
(D) Motivar as pessoas por meio de polticas estritamente remuneratrias.
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas para enfrentar novos desafios.
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10. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Com relao aos objetivos da Gesto de
Pessoas, assinale a alternativa incorreta.
(A) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos.
(B) Proporcionar competitividade organizao.
(C) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
(D) Aumentar a autorreferncia e a qualidade de informao das pessoas no trabalho.
(E) Administrar e impulsionar a mudana.

11. (Cmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo - Administrao - Prefeitura do

Rio de Janeiro RJ/2014). O planejamento em nvel gerencial, que se refere ao mdio prazo, com
aes que afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos
humanos e o planejamento de produo, o do tipo:
(A) ttico
(B) bsico
(C) estratgico
(D) operacional

12. (MPE/BA - Assistente Administrativo - FESMIP-BA/2011) O Planejamento Estratgico :

(A) ao desenvolvida continuadamente nos nveis hierrquicos inferiores, tendo como principal finalidade a
utilizao eficiente de estratgias previamente fixadas pela poltica institucional da organizao.
(B) o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela empresa.
(C) a realizao contnua de alguma atividade em que o foco trabalhar junto aos funcionrios,
implementando os planos especficos definidos pela gerncia.
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa em sua
totalidade.
(E) uma ferramenta administrativa que visa valorizao imediata dos recursos humanos da empresa.

13.(TRT - Analista Judicirio - rea Administrativa - CESPE - 1 REGIO/RJ/Adaptada). Oplanejamento

estratgico:
(A) contm detalhes sobre os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao.
(B) focaliza determinada rea da organizao ou centro de resultados.
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organizao como um todo.
(D) contm a identificao dos responsveis por sua execuo e implantao.
(E) focaliza as atividades-meio da organizao.

14. (MDA: - Complexidade Intelectual FUNCAB/2014). O planejamento operacional:

(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
(B) abrange cada departamento ou unidade da organizao.
(C) projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
(D) tem seus efeitos e consequncias estendidos a vrios anos frente.
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas especficas

15. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG/2015). Em

administrao, o processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que sequncia, conhecido como:
(A) estratgia.
(B) controle.
(C) planejamento.
(D) direo

16. (Prefeitura de Fortaleza/CE - Bibliotecrio - Prefeitura de Fortaleza CE/2015) A ferramenta

administrativa que corresponde a um ciclo de anlise e melhoria contnua de processos e produtos,
criada por Walter Shewhart e disseminada por Deming, conhecida como:
(A) GQTI.
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(B) PADT.
(C) CHAS.
(D) PDCA.

17. (Petrobras - Tcnico de Suprimentos de Bens e Servios Jnior - Administrao CESGRANRIO/2011) O

PDCA um mtodo que se baseia no controle de processos. As etapas do
mtodo PDCA so, sucessivamente,
(A) prevenir, executar, verificar e agir
(B) prevenir, dirigir, controlar e administrar
(C) planejar, dirigir, controlar e administrar
(D) planejar, executar, controlar e administrar
(E) planejar, executar, verificar e agir

18.(TJ/AL - Tcnico Judicirio CESPE/2012) Acerca da gesto da qualidade, assinale a opo correta.
(A) De acordo com o conceito de qualidade total proposto por Ansoff, o departamento de qualidade da
organizao responsvel por assegurar a conformidade dos produtos e servios.
(B) De acordo com Deming, para a promoo da qualidade, essencial a criao de slogans e metas
para os colaboradores em que sejam estabelecidos nveis mais altos de produtividade e a no
existnciade defeitos.
(C) Os princpios elencados por Deming incluem a elevao do nvel de inspeo em massa da
produo para auxiliar os mecanismos de controle de qualidade.
(D) O mtodo de administrao da qualidade de Deming estimula um relacionamento de longo prazo
fundado na lealdade e confiana com um nmero reduzido de fornecedores.
(E) O controle estatstico um mecanismo que garante a qualidade dos produtos e servios
inspecionados.

19. (Prefeitura de Paulista/PE - Auxiliar de Servios Gerais UPENET/2014) Constitui-se em elemento-

chave na qualidade da prestao de servios
(A) total satisfao do cliente.
(B) formao superior para realizar subtarefas.
(C) reduo de carga horria.
(D) envolvimento, apenas, do nvel superior da gesto.
(E) estabelecimento de aes de curto prazo.

20. (TSE - Analista Judicirio - rea Administrativa CONSULPLAN/2012) A gesto da qualidade

um dos pressupostos para que as organizaes possam ter condies de sobreviver no mercado
cada vez mais competitivo. Deming (citado por ARAJO, 2001) definiu 14 pontos fundamentais que
caracterizam a gesto da qualidade total. Em relao a esses pontos, assinale a alternativa que NO
corresponde a uma caracterstica da gesto da qualidade total.
(A) Inspees e controle em massa no so formadores de qualidade, mas sim de custos.
(B) Critrio do preo no o nico na escolha de materiais para a produo.
(C) Prprios funcionrios devem ser capazes de criar suas bandeiras da qualidade.
(D) Erros so tolerveis, pois fazem parte do processo da curva de aprendizagem.

21. (ANVISA - Tcnico Administrativo CESPE) A respeito da gesto da qualidade, julgue os itens
subsequentes:
A gesto da qualidade estabelece que os recursos humanos devem ser valorizados e entendidos
como integrantes do sucesso da organizao.
( ) certo ( ) errado

22. (Prefeitura de Nova Friburgo/RJ Educador Exatus/PR/2015) O que tica?

(A) tica compreende o ramo da histria dedicado aos assuntos dos nossos ancestrais.
(B) tica o nome dado ao ramo da filosofia dedicado aos assuntos morais. A palavra tica derivada
do grego, e significa aquilo que pertence ao carter
(C) tica o nome dado a pessoa que entra para a poltica.
(D) tica significa o trabalho e a posio que o indivduo ocupa na sociedade.
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23. (SUDENE/PE Analista Tcnico Administrativo FGV/2013) Leia o fragmento a seguir:

"O _____ tico da organizao base da responsabilidade_____, expressa nos princpios e _____
adotados pela empresa".
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.
(A) Processo - corporativa padres
(B) Comportamento - social valores
(C) Conceito - corporativa valores
(D) Processo - social valores
(E) Comportamento - corporativa - padres