Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores
Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el
ao en el ao 1,930.
Fue bsicamente UN movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de
una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que presenta la
teora clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la
explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos.
Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Estudia

la organizacin Como grupo de personas.

Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Delegacin plena de autoridad.

Autonoma del trabajador.

Confianza y apertura

nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en las personas.

Dinmica grupal e interpersonal.

LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORA DE

LAS RELACIONES HUMANAS SON:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

Las ideas de la filosofa pragmtica de Jon y de la psicologa dinmica de Kurt lewin.

Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fbrica

Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de
determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en
la produccin.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo
de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo
de control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA

PARA EL MONTAJE DE RELES)

La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental
se dividi en doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms
satisfactorias:

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose
del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE

OBSERVACION DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del
departamento. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones
externas, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

La civilizacin industrializada y el hombre.

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin

del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton
Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros a examinar los problemas humanos,
sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la
industrializacin y en la tecnologa.

Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera:

a)El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est ms

influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del
empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos de la productividad.

b) El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.

c) La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de

comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.

d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de

"ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo est en desacuerdo con la
afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial.

e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de

la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica
surgir como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio para la
comprensin y la seguridad emocional de los individuos.
FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Teora Clsica

Trata la organizacin como una mquina

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Se inspira en sistemas de ingeniera

Autoridad centralizada

Lneas claras de autoridad

Especializacin y competencia tcnica

Acentuada divisin del trabajo

Confianza en reglas y reglamentos

Clara separacin entre lneas y staff

Como se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la teora de las

relaciones humanas aparece en los Estados Unidos debido a un grupo de factores entre los
que se encontraban los trabajadores mismos y los gremios, as como la aparicin de las
ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador, por as llamarlo, de esta teora obtuvo sus
mayores conocimientos aplicados de la llamada experiencia de Hawthorne.
 A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso a la naciente
teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el trabajador
constituira el epicentro de la administracin.

Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante mayor (en

muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo echa por tierra los postulados principales
de sus antecesores Taylor y Fayol.

Finalmente, habremos de decir que a sta teora debemos la humanizacin de la

administracin, por tanto sabemos que cumpli con su cometido inmediato adems de
ingresar su generoso aporte a la Teora General de la Administracin. (htt11)

ESCUELA NEOCLSTICA
La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de
la administracin: TAYLOR y FAYOL.
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor).

2. Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de
Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se
dio entre 1930 y 1948.
Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs
de tcnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los precursores, dejando
de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a
las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptacin y
modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos,
el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico, que
generaron las siguientes caractersticas diferenciales:
1. Mayor automatizacin en sus procesos productivos.

2. Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin.

3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.

4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento

horizontal.

Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y
Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
1. La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril.

2. Una rgida estructura de direccin.

Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.

2. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos.

3. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de

miembros y de fines de las organizaciones.

4. Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las

organizaciones.
5. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para
atender los mltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del
contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos.
RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA
1. Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de
Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los
mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron
estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:

3. Neoclsica de Direccin y Administracin General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de
las empresas (en especial a principios, estructura y control).
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios
tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol
(prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

Planificacin

Organizacin

Formacin del plantel

Direccin

Coordinacin

Rendicin de cuentas

Confeccin de presupuesto.

Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual
denomina su modelo de administracin.
William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama
Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.

LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de
principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia
normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como
tambin a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a
61.
Estos autores recibieron muchas crticas a la estructura de principios por ellos enunciada,
debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios ms importantes a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor
atencin fueron:
1. Unidad de mando y Especializacin

2. Autoridad y Responsabilidad

3. Autoridad de Lnea y Estado Mayor

4. Alcance del Control

1) Unidad de Mando y Especializacin

FAYOL expuso este principio como: para una accin cualquiera, un agente no debe recibir
rdenes ms que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien
dirigidas tienen en su gran mayora al frente a un solo administrador, exponiendo adems
que las unidades administrativas dirigidas por comits o comisiones fallan debido a que su
mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil
hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su
aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentacin del principio es ambigua, desprendindose de ella que una mayor
especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero
problema es saber cundo y cmo especializar junto con la forma de aplicacin de esa
especializacin, la cual se desprender de las caractersticas del problema en cuestin.
Los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen dndoles, por
supuesto, un carcter principista.
La primera es la "especializacin por finalidad", que consiste en agrupar las distintas
tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la "especializacin por base de operacin o procesos", que es la forma
natural emanada de la divisin del trabajo.
La tercera forma es la "geogrfica o por zonas", que consiste en especializar por
subdivisin zonal.
La cuarta forma es la llamada "especializacin por clientela" donde se agrupan y
especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
Es evidente que la aplicacin de estas especializaciones o "principios" no siempre puede
aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicacin de unos lleva a
contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto del proceso,
y de especializacin por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir
entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y ODonnell que establecen su concepcin al
explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es.

La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser
absoluta dentro de los lmites que define el cargo. Explica adems que los supervisores son
responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles,
autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron
el concepto de delegacin.
Urwick afirmaba que slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima
delegacin de responsabilidades, suponiendo adems que la falta de audacia para delegar y
la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de
deficiencia en las organizaciones.

3) Autoridad de Lnea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclsica resolvi los problemas estructurales y en
especial por su aplicacin inflexible de los principios de unidad de mando y de
especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que
flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las
empresas, oblig a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de
mando ni la responsabilidad de cada funcin.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor
de la organizacin, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude
constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo
tambin que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos
administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinacin.
La enunciacin del principio de autoridad de lnea tradicional y rgida, fue extrada de
los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a ste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el
administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que
escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de
fines y metas.
Tambin enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misin debe ser
la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y
control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe adems
preparar y transmitir rdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace
como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya
adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los
otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin y obligar a la "Doctrina
Administrativa Neoclsica" a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

4) Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste
no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el nico en el cual
encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclsicos, dichas
diferencias se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera el lmite de control y no
a aspectos de fondo o de concepcin del principio.
Urwick seala que el lmite mximo de alcance del control est entre cinco o seis
subordinados por cada superior.
Gulick no define nmeros e intenta analizarlos factores que influyen en la decisin, como
por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de
trabajo que ejecutan.
Newman fija lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y
20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y ODonnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15
empleados para los niveles inferiores.

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin

Se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la organizacin:
1. El organigrama y la estructura de funciones

2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas

funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos para cada
cargo.
Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla
representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a
las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
Produccin

Comercializacin

Finanzas y control

Investigacin y desarrollo

Administracin de personal

Relaciones Externas
Secretara y Legales

Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estndar para todo tipo de
organizaciones y se sigue utilizando hoy en da.
(htt12)

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos:
a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque.
Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.

b. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas

las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica
y a todas las formas de organizacin humana.

c. El creciente-tamao exigir modelos organizacionales mejor definidos. La

"industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las
personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas
especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones
humanas mostraron ser insuficientes.

d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar

a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual
debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que
sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un
modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus
empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

Orgenes De La Burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin
tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala
que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un
nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el
trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin
de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific
que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad
que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron
en los cambios religiosos.
Weber consider la burocracia como un tipo de poder.

Weber distingue 3 tipos de sociedad: Tipos de Sociedad.

a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias.
(familia)

b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y

personalistas. (partidos polticos)

c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una

racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

A c/ tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa

la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el
poder institucionalizado y oficializado. Poder implicar potencial para ejercer influencia
sobre otras personas. Poder significar, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro
de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por
parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener
autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de
justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado n de
personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa
justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada.
Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin
significa que la orden de la dominadora influencia a los dominados, de tal manera que el
contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin
es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el
dominado considera que su obligacin es obedecer sus rdenes. Las creencias que legitiman
el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la
relativa estabilidad de la dominacin, refleja las diferencias bsicas entre los
diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en
las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.

La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre

una n de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las
rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.
Weber describe 3 tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional.

Autoridad carismtica.

Autoridad legal, racional o burocrtica.

Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas
porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del
padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional
no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social
implica ruptura de las tradiciones.
En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el
pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder
tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque
sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y
hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato
administrativo para garantizar su supervivencia:
1. forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son
los servidores del "seor y dependen econmicamente de l.

2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con

relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen
de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a
remuneracin y subsistencia.

Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un
poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede
ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o
muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua.
Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de
los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales
carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.
Cuando la dominacin carismtica incluye un n de seguidores, el aparato administrativo
est constituido por los discpulos y subordinados ms leales t devotos, para desempear el
papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es
inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la
confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin,
autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la
confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque
estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los
cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y
administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que
las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales
y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y
reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas.
En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin.
El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido,
por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz
tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder
dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su
fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones
con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y
escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna
democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura
del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de
jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las
transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie
para los funcionarios, permitiendo al descentralizacin de la autoridad y el
fortalecimiento de la administracin burocrtica;

2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado

moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el
tamao de las tareas; El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas
destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas
sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa,
acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente
de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

3. Caractersticas De La Burocracia Segn Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se
multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para
designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la
organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa
eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que
debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1. carcter legal de las normas y reglamentos;

2. carcter formal de las comunicaciones;

3. carcter racional y divisin del trabajo;

4. impersonalidad en las relaciones;

5. jerarqua de autoridad;

6. rutinas y procedimientos estandarizados;

7. competencia tcnica y meritocrtica;

8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios;

9. profesionalizacin de los participantes;

10. Completa previsin del funcionamiento.

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito.
Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber
funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan
cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de
la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los
objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son
legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre
los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos
para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se
posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.
CARCTER DE COMUNICACIONES
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas las acciones y
procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas.
La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza
rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
Carcter racional y divisin del trabajo
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del
trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos
por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo,
del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios
por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa
a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos;
debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los
lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las
responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las
actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad relaciones
Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones.
El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del
subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La
burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se
van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de
responsabilidad.
Jerarqua autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua.
C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo
queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de
autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en
niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas
limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La
distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces
mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su s
La burocracia e suma organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo
de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas
tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la
disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de
reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la
organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma
extrema en la administracin cientfica.

La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en

la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la
admisin y ascenso.

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la

administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la
propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus
dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin.
El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no
pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un
principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la
propiedad personal del funcionario".
Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus
participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:
a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su
especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas,
los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;

b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms

elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.

c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin

absorbiendo su tiempo de permanencia.
d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido
por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la
organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad
sobre sus subordinados.

e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine
su tiempo de permanencia.

f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos
superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de
su vida.

g. El administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras

que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la
organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven
costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para
adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los
medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo
de ellas;

h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a

defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems
interese involucrados;

i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las

burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por la sig. razones:

Aumento de la n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y

Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir
los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el
control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la
propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la
organizacin que un accionista grande.

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus

miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano.
Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un
factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que
las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control
de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge
como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la
imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las
organizaciones.
4. Ventajas De La Burocracia
Las ventajas de la burocracia son:
1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;

2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin;

3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo;

4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita;

5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la

reduccin de costos y errores;

6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira;

7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se

exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems;

8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias;

9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos

10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las

decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal;

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es

formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse
especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito
personal y su competencia tcnica. 5. Racionalidad Burocrtica

La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico,

esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms
eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve
una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una
mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de
racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el
descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar
que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino
burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o
puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y
abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o
tradicionales.
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen
presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las
de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende
a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad,
racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia
que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a
deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones
disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La
capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su
interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional
o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser
protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y
estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la
organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y
nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que,
son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de
estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad.
En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin
desempea un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con el criterio de
calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un
jefe no burocrtico de la organizacin provoca una crisis (crisis de sucesin), que es
acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados
totalitarios.
Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que
deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.

La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la

previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias
imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.
Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad
descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de
eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de
burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin
mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del
comportamiento humano, escape al modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de
la burocracia. C/ disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos;

2. exceso de formalismo y papeleo;

3. resistencia al cambio;
4. despersonalizacin de las relaciones;

5. jerarquizacin como base del proceso de decisin;

6. superconformidad con rutinas y procedimientos;

7. exhibicin de seales de autoridad;

8. dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos

Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios:
el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no
por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos
propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los
principales objetivos del burcrata.

El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.

Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace,
lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve
un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y
tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio
como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y
tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a
cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia.

Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las
personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas,
sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los
funcionarios de la burocracia.

La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es

siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del
problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas,
con el fin de manejarlas con mayor facilidad.

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las

personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas
sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y
espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado
de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita
al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin.

La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los

funcionarios.
El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y
reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su
desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con
la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a
sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no tiene en
la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa
por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades
organizacionales.

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que

El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo
con los principios de la mquina:
1. comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin;

2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;

3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar

la accin individual y a

4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa

mutua dentro de la organizacin;

5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades

en la atencin al pblico, lo que

6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.

La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al

presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de
la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y
justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.
Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Cuando
los resultado de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar
su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando
el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja
de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto
o servicio.
Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su
estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada
burocrticamente.
Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.

Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de
burocratizacin.
a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo,
permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de
no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos
de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo.
Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de
los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones
ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas
de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la
informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado
por:

b.

1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento

de los obreros;

2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal;

3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas

oportunidades;

4. Haba poca presin para producir;

5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la

fbrica, y el ambiente era amistoso.

c. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar
la produccin.

d. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica,
implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores
personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo
suplementario de los supervisores para su elaboracin.

e. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse

como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una
provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de
burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras:

1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;

2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas;

3. la solidaridad informal de los obreros.

a. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuesta y contradictoria: los ejecutivos
de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores
especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro,
subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado
de considerar la organizacin informal de la fbrica.

b. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros,
quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha
encerr a la administracin en un crculo vicioso.

1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero;

2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo;

3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento;

4. es presin despierta rencor y apata en el obrero;

5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo.

Y as sucesivamente, en una tensin creciente.

a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del
nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica,
aislndolo de las comunicaciones informales.

b. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores.
Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos,
etc.

6. Conclusiones de gouldner
a. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las
relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La
excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de
desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de
conseguir las cosas sin las personas.

b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:

Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:

a. son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de
evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas;

b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;

1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse
sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad en inferioridad personal;

2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las

consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las
medidas punitivas;

3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.

Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por
la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.
a. 3 tipos de comportamiento burocrtico:

1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;

2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya

autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos,
pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica.

3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la

administracin o de los empleados.

Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin,

formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.
a. Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.

El modelo de Gouldner puede explicarse as:

1. la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de
reglas burocrticas:

2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen

lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo
aceptable;

3. esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder;

4. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin

impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce
la motivacin a producir;

5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los

estndares mnimos aceptables;

6. al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin,

debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona;
7. la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a
las personas a trabajar ms;

8. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.

El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio,

pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un
sistema inestable.
a. No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro
de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de
burocracia.

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y

actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional

Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o
consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma,
"humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer
la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su
impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a
todas las otras alternativas de organizacin.
Cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido
exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:
1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad;

2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones
obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse;

3. La rapidez en la toma de decisiones;

4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con

requisitos mnimos de cambios en el medio.

Perrow llama a la teora de la burocracia visin "instrumental" de las organizaciones: stas

se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La
burocracia implica:
1. Especializacin;

2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los
componentes internos de la organizacin;

3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

La burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum, que
como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se
determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia
como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede
ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional:
1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional;

2. Una definida jerarqua de autoridad;

3. Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan
determinadas posiciones;

4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo;

5. impersonalidad en las relaciones impersonales;

6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.

Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y

sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por
Weber: su presencia permite determinar en que grado est burocratizada una organizacin.
Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos
grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan
independientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al
conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en
cuanto a su divisin del trabajo.
7. Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"
La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol (teora
sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de
sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3
modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina
construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos
explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:
1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la
subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos;

2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de

las operaciones y garantizar ausencia de errores;

3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben

ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de
la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica;

4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal

son uniformes para c/ nivel o estatus;
5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":

1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en
cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante
modificacin de la organizacin;

2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente.

Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el
ambiente;

3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin;

4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la

organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin;

5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de

la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del
modelo burocrtico.

Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:

1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de
la personalidad madura en las personas;

2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo";

3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son

previstos;

4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto;

5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico;

6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales;

7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones

jerrquicas;

8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas

causas;

9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que

ingresan a la organizacin;
10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al
hombre obtuso, oscuro

Todas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos.
Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como:

La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el

burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un
proceso de "desarticulacin de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las
condiciones del mundo actual. La burocracia se revel como una solucin creativa a las
condiciones nuevas y diferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y
diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas
condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia:
1. Transformaciones del ambiente;

2. Aumento de tamao;

3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna;

4. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los

cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin.

Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo

burocrtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y
consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de
vista que prevalece indica que:
1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva
de la organizacin, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el
mximo objetivo;

2. la forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan

actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin sean importantes
Gouldner percibi 2 modelos:

1. los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema

cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber);

2. los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema

abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables
que las que somos capaces de comprender.

"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la

iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre
la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre.
La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas,
existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de
reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que
la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervencin
externa.
Enfoque descriptivo y explicativo
Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn
orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las
organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y
recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para
manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con
el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas,
tomando La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo,
capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera
ms adecuada de manejar la organizacin.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento ms
profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin
de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas
que pretendan una ampliacin universal.
Crticas diversas a la burocracia
1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido
mecanicista;

2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;

3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el

conflicto no parece existir;

4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.

Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizaciones

El modelo burocrtico constituye el 3er pilar de la teora tradicional de la organizacin.
La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto el nfasis
puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como
tambin en el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al
problema. Ambas teoras presentan ciertas diferencias:
1. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la
asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de
funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas
de la organizacin;

2. En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que

Weber es inductivo;

3. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la

teora de Weber es integrante de una teora general de la organizacin social y
econmica;
4. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la
orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa. (htt10)

TEORA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada
por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al
constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo,
el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una
nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida
con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la
vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir
lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma
total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), lapersona se integra a ella y
crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar
los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Principios fundamentales de la teora Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
Cmo desarrollar la cultura de la empresa Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los

participantes en la transformacin.

2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la

nueva direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos
los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Caractersticas
Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas
Empieza con educacin y termina con educacin
Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los obreros
Aprovechar lo mejor de cada persona
Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

Ventajas
Que las compaas estn a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnolgicas y
de ventas.
Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar
la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.
Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.
Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos permitan un crecimiento
sostenido, combinando las energas creativas de todos los empleados con la meta de
alcanzar la mejor calidad del mundo
Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la
satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las
posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto
cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin
de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus
trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se
lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada
quien juzgar.
Downsizing
Concepto
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu
significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie
de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al
rethinking (repensar la organizacin).
Origen y efectos del downsizing

Se estima que el trmino "downsize" se acua al inicio de la dcada de los setentas en

la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la
contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a
ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con
bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor
estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a
las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta
con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado,
eficiente, con experiencia o nivel de direccin. Sus efectos ms representativos son:
Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de
los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha
permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que
se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados
comparativamente con los aos ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y
en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior,
son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor
estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la
organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una
fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de
posiciones, ya s por qu elimina mandos medios, introduce la automatizacin,
subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con
menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a
crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44
aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos.
Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes empresas han sido
consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de
menor tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes
empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno
cambiante.
Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados
relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que
en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante
inferior al que estaban acostumbrados

Tipos de dowsizing
Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que
se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo
por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo
Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este
tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios
estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del
downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas
Ayuda en disminucin de costos al reducir algunos departamentos
Que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados
Resizing
Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de
downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados
negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento,
la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

Rightsizing
"Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y
el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la
creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de
las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
(Samanay Beyker, Julio 2010)
 Bibliografa

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