Liderazgo

Cmo convertirse
en un mejor lder
Ginka Toegel Jean-Louis Barsoux
Profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional Investigador asociado en el IMD de Lausanne (Suiza).
en el IMD de Lausanne (Suiza).

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 C m o c o n v e rt i rs e e n u n m e j or l der

Los buenos lderes hacen que su trabajo parezca fcil; sin embargo, la
realidad es que la mayora ha tenido que trabajar muy duro consigo
mismo, neutralizando rasgos que podran potencialmente limitar su
carrera profesional y desarrollando aquellos que la potencien.

C uando los directivos identifican a un lder al que

admiran, suelen infravalorar hasta qu punto
ese individuo puede haber tenido que luchar para
dominar determinados patrones de comportamiento
o aspectos dominantes de su personalidad. Los gran
des lderes hacen que parezca fcil; no obstante, lo
cierto es que la mayora de los lderes efectivos obser
vados, incluso, los denominados naturales, como
Richard Branson del Grupo Virgin, han trabajado
muy duro consigo mismos.
Los rasgos que son adecuados para un directivo en
una posicin de liderazgo no suelen serlo en otra. Al
ascender en la jerarqua y desplazarse hacia nuevos
roles o entornos, los lderes pueden descubrir que
necesitan exagerar o frenar diferentes aspectos de su
personalidad. Adems, lo que son en un momento
dado fortalezas pueden perfectamente convertirse en
debilidades.
Afortunadamente, los avances en el estudio de la per
sonalidad pueden proporcionar a los ejecutivos una
imagen mucho ms detallada de su personalidad.
Los psiclogos han identificado un gran nmero de
rasgos que diferencian a un individuo de otro. Los
estudios de las ltimas dcadas han convergido en
cinco amplias dimensiones, cada una de las cuales
abarca un grupo de rasgos. Esas dimensiones pare
cen tan slidas que se han denominado los Cinco
Grandes. Ampliamente aceptados en la actualidad,
esos cinco factores se encuentran sistemticamente
en diferentes mtodos de investigacin, as como a lo
largo del tiempo, de los contextos y de las culturas
(vase el cuadro 3).
A diferencia de otros modelos de personalidad, el
de los Cinco Grandes procede del lenguaje que
utiliza la gente a diario para describir a los dems.
A partir de una lista bsica de casi 18.000 descrip
tores de la personalidad, la lista se redujo finalmen
te a cinco factores fundamentales, que son la nece
sidad de estabilidad, la extraversin, la apertura
mental, la amabilidad y la responsabilidad.
Por supuesto, las puntuaciones de la personalidad no
miden el desempeo; ningn rasgo de la personali
Cuadro 1
La pregunta clave
Cmo pueden los lderes reconocer
y gestionar sus preferencias
psicolgicas?
Algunas reflexiones
Los directivos deben comprender sus
inclinaciones naturales con el fin de
modificarlas o neutralizarlas.
La mayora de los directivos de xito han
tenido que trabajar muy duro consigo mismos.
Los lderes deben reconocer sus tendencias
ms extremas y ser conscientes de cmo las
perciben los dems.

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 LIDerazgO
Cuadro 2
Acerca de la investigacin
La investigacin para este artculo se basa en
hallazgos procedentes de ms de dos mil
conversaciones mantenidas a fondo con directivos
internacionales en relacin con las puntuaciones
obtenidas acerca de su personalidad. esas
entrevistas fueron realizadas de forma
independiente, mientras los directivos asistan a
programas de liderazgo en la Duke University, la
London Business School y el IMD. Se utiliz uno de
los instrumentos de medida ms prestigiosos para la
evaluacin de los principales factores de la
personalidad de acuerdo con el modelo de los Cinco
grandes, el NeO PI-r, que se ha convertido en el
marco de trabajo predominante en la investigacin
sobre la personalidad y un elemento fundamental
en muchos programas de desarrollo del liderazgo.
el inventario de la personalidad abarca 30 aspectos,
pero no todos tienen la misma relevancia para el
dad lleva directamente a un rendimiento positivo o
negativo. Sin embargo, esas puntuaciones pueden
alertar a los directivos sobre reas que requieren su
atencin. Un rasgo que es efectivo en un contexto
puede ser redundante o contraproducente cuando la
situacin cambia (vase el cuadro 4).
Los escollos habituales
del liderazgo
Los lderes de todos los niveles se hallan sometidos a
una intensa presin para lograr ms y hacerlo con
mayor rapidez. En esas condiciones, los directivos
tienen a veces dificultades para controlar sus prefe
rencias psicolgicas intrnsecas y, cuanto ms alto
suban en una organizacin, sus comportamientos
sern objeto de un examen ms riguroso e influirn
en los dems.
Sobre la base del extenso trabajo de coaching realizado
con altos directivos, se identificaron algunos de los
escollos del liderazgo ms habituales asociados a pun
tuaciones altas o bajas en cada una de las dimensiones
de personalidad de los Cinco Grandes (vase el cua
dro 2). Se ofrece una combinacin de testimonios de
altos directivos y citas annimas de ejecutivos que han
24
entorno de trabajo. en base a nuestra experiencia
y, en particular, al trabajo anterior de ginka Toegel
como psicoterapeuta, se dedic el 80 % del tiempo
de las sesiones individuales a hablar sobre 15 de
esas dimensiones, las cuales se consideraban como
representantes de los retos ms importantes para
la mayora de los directivos.
La naturaleza confidencial de esas sesiones impide
revelar el nombre de los directivos, por lo que se
citan de forma annima. Tambin se recurri a
entrevistas con destacadas figuras del mundo
empresarial, disponibles para el pblico en general.
Pese a que no se llev a cabo el inventario de
personalidad de los Cinco grandes con esos lderes,
sus comentarios reflejan perspectivas clave sobre
rasgos de la personalidad que han aprendido a
manejar a medida que alcanzaban posiciones de
liderazgo.
sido asesorados, con el fin de ilustrar esos riesgos
potenciales y saber cmo abordarlos (vase el cuadro 5).
1. Necesidad de estabilidad: cunto estrs
es demasiado?
La estabilidad emocional puede ser una valiosa cuali
dad para los directivos, ayudndoles a enfrentarse al
estrs, los contratiempos y la incertidumbre, pero
tambin tiene sus inconvenientes.
Usted puede ser demasiado tranquilo. La sereni
dad bajo presin ayuda a los directivos a proyectar
una imagen tranquilizadora cuando otros pueden
sentirse inclinados a ser presa del pnico. Muchos
directivos que han sido asesorados se enorgullecen
de su capacidad para permanecer tranquilos. El
riesgo de este rasgo es que pueden dar la impresin
de ser poco estimulantes o carecer de un sentido de
urgencia. Incluso pueden tener dificultades para
comprender por qu se preocupan los dems.
Adems, pueden parecer excesivamente seguros.
Una estrategia para contrarrestar el exceso de opti
mismo de ciertos directivos consiste en crear listas
mentales en las que figuren, por ejemplo, tres razo
nes optimistas por las que algo funcionar junto con
otros tres motivos por los cuales no funcionara.
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Cuadro 3
La creacin de los Cinco Grandes
Los psiclogos han identificado innumerables rasgos software especializado permitieron a otros
y dimensiones de la personalidad que nos
diferencian de los dems. Sin embargo, los estudios
de los ltimos aos han convergido en cinco
dimensiones generales, cada una de las cuales
abarca un grupo de rasgos que explican la mayora
de las diferencias entre las personalidades
individuales. esas dimensiones se han denominado
los Cinco grandes.
aunque los investigadores no pretendan
encontrar cinco dimensiones, eso es lo que surgi
de sus anlisis de los datos. La lnea de
investigacin empez con gordon allport y Harold
Odbert, quienes examinaron diccionarios para
identificar 17.953 palabras del lenguaje diario que de cmo se relaciona con la gente, cmo resuelve
utiliza la gente para describir a los dems y
publicaron sus resultados en 1936. Esa lista bsica expresa. Las investigaciones sobre la procedencia
se redujo en varias etapas hasta que, finalmente, de esos rasgos sugieren que en torno a la mitad se
en 1961 dos investigadores de la Fuerza Area de hereda y la otra mitad se adquiere a travs de la
estados Unidos, que tuvieron ms bien escaso
acceso a la unidad principal, la redujeron a cinco
dimensiones. Lamentablemente, sus hallazgos no
llegaron al mbito acadmico hasta los aos
ochenta. en ese momento, la introduccin de los
ordenadores personales y la disponibilidad del
O usted puede ser demasiado impaciente y
reaccionar de forma exagerada. Algunas veces,
los directivos de xito tienen una marcada ten
dencia a ser impacientes. Robert Iger, consejero
delegado de Walt Disney, ha reconocido en un
artculo en The New York Times que esta es un
rea en la que ha trabajado: He aprendido, en
general, a ser ms paciente, a escuchar mejor y a
gestionar mejor el tiempo de reaccin, es decir,
trato de no reaccionar de forma exagerada a lo
que me dicen, porque algunas veces es fcil
hacerlo.
Algunos de los directivos son menos resistentes al
estrs e intentan mantener la calma, lo que refleja
una elevada necesidad de estabilidad. Con mucha
frecuencia, su forma de enfrentarse a la ira es
reprimindola. El problema es que la ira se puede
ir acumulando de forma inadvertida y en silencio
hasta que se vierte sobre una vctima despreveni
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C m o c o n v e rt i rs e e n u n m e j or l der
equipos de investigacin tener en cuenta el
anlisis de datos y confirmar la existencia de
cinco dimensiones globales. el primer inventario
basado en los Cinco grandes factores fue
publicado por Paul T. Costa y robert r. McCrae en
1985. Desde entonces, esos cinco factores han
demostrado ser un enriquecedor marco de trabajo
conceptual para integrar los diferentes hallazgos
del estudio y la teora de la psicologa de la
personalidad.
Cuanto ms fuerte sea el rasgo, mayor ser la
probabilidad de que la persona en cuestin muestre
comportamientos relacionados con l en trminos
los problemas, cmo planifica el trabajo y cmo se
experiencia, en especial durante los primeros aos
de la infancia. Pese a que las grandes crisis
personales pueden generar a veces cambios en
algunas dimensiones de la personalidad, la mayora
de los cambios en la edad adulta tienden a ser
graduales y limitados.
da. Para evitar reacciones desproporcionadas, los
directivos deben hallar el modo de vaciar su conte
nedor de ira antes de que llegue al mximo. El
mtodo ms sencillo es verbalizar esas emociones
negativas: Me siento decepcionado/frustrado/
enfadado/irritado porque. Las investigaciones
sobre imgenes del cerebro sugieren que expresar
en palabras nuestros sentimientos reduce su in
tensidad.
Ya sea hablando sobre una emocin o escribiendo
acerca de ella, se activa una regin del cerebro que
participa en el autocontrol y la autorregulacin. Es
algo similar a hacer un agujero en un lado del conte
nedor de la ira. A veces, a los directivos les preocupa
parecer dbiles por verbalizar las emociones, aunque
lo que de hecho hacen es transmitir confianza. Ex
pulsan la energa negativa, al tiempo que proporcio
nan a los dems una mejor comprensin de sus
reacciones.
25
 LIDerazgO

Cuadro 4

La maldicin de las cualidades

Cada una de las dimensiones de la personalidad de los Cinco grandes consiste en un grupo de rasgos, que
se pueden percibir como positivos y negativos.

Dimensin de los Cinco

Rasgos de la personalidad Se pueden percibir como
Grandes
Necesidad alto resistente, tranquilo. Indiferente, poco estimulante.
de estabilidad Bajo reactivo, excitable. Inestable, inseguro.
extraversin alto Sociable, asertivo. Necesidad de atencin,
dominante.
Bajo Reservado, reflexivo. Distante, meditabundo.
apertura mental alto Creativo, receptivo. Imprevisible, disperso.
Bajo Pragmtico, orientado a los datos. Intransigente, dogmtico.
amabilidad alto Compasivo, cooperativo. Ingenuo, sumiso.
Bajo Competitivo, desafiante. Polmico, poco fiable.
alto Persistente, centrado. Obstinado, obsesivo.
responsabilidad Bajo Flexible, espontneo. Descuidado, inestable.
Ninguna preferencia adaptable, moderado, razonable. Sin principios, inescrutable,
destacada (en cualquiera de calculador.
las cinco dimensiones)

2. Extraversin: cunta compaa es proporcionar a las personas menos asertivas ms

demasiada?
La extraversin refleja nuestro deseo de estar con
otras personas y obtener energa de ellas. El lideraz
go consiste en influir en la gente, de modo que
puede ser una ventaja ser abierto, asertivo y dinmi
co. Existen pruebas slidas de que esas caractersti
cas ayudan a que los directivos sean percibidos como
lderes, aunque la asociacin con la efectividad del
liderazgo es mucho ms dbil.
Usted puede ser demasiado asertivo o demasiado
dinmico. Una puntuacin elevada en la dimensin
de la extraversin puede desencadenar la percepcin
de que el directivo es demasiado hablador o dominan
te, con el aadido de que puede darse una tendencia a
no escuchar. Son muchos los directivos que se enfren
tan a este reto, entre ellos el director nacional de una
multinacional de la alimentacin. Al debatir la pro
puesta de su plan de accin, admiti: Me he dado
cuenta de que tengo la costumbre de asumir el control
en las reuniones. Quiero ser mejor escuchando y
espacio para expresar sus opiniones. Por tanto, necesi
to escuchar ms, pero tambin necesito demostrar
que he procesado lo que han dicho. Las puntuaciones
de la personalidad simplemente confirman el feedback
que haba recibido en el pasado, pero al que no haba
prestado demasiada atencin.
Una sencilla solucin para los directivos con tenden
cia a dominar los procedimientos es la regla de las
cuatro frases: independientemente de lo que tenga
que decir, limtese a decirlo en cuatro frases. A conti
nuacin pregunte: Quieren que contine?.
Otro aspecto de la extraversin son niveles de activi
dad ms elevados. Esto podra parecer una ventaja en
trminos de inspirar a los dems, pero puede ser
agotador. Este fue un punto de aprendizaje clave para
un alto ejecutivo del sector minorista, quien seala
ba: Hay una fina lnea divisoria entre ser dinmico y
frentico, y es probable que haya sobrepasado ese
lmite a veces. En el proceso, uno puede acabar

26 harvard deusto business review

 LIDerazgO

Cuadro 5

Riesgos y soluciones
al ascender en la jerarqua y desplazarse a nuevos roles o entornos, los ejecutivos pueden descubrir
que tienen que exagerar o frenar diferentes aspectos de su personalidad. Lo que eran fortalezas pueden
perfectamente convertirse en debilidades.

Dimensin de los Cualidad

Riesgos de esa cualidad Consejos para el autodesarrollo
Cinco Grandes destacada
alto: Capaz de reacciones Verbalice las emociones.
demasiado excesivas; irascible. Vace el contenedor de la ira.
exaltado
Necesidad de
estabilidad Bajo: Parece demasiado Cree una hoja de clculo
demasiado relajado; excesivamente mental para destacar los
tranquilo optimista. aspectos negativos, as como los
positivos.

alto: Dominador; puede aplastar a la hora de hablar, siga la regla

demasiado cualquier debate. de las cuatro frases.
asertivo escuche y demuestre que ha
estado escuchando.

alto: agotador para quienes explique a los dems que

demasiado intentan mantener su no espera que ellos sigan su
dinmico ritmo; opinin muy ritmo.
negativa de aquellos con No d por sentado que las
extraversin
poca energa. personas que tienen un ritmo
lento tambin son mentalmente
lentas.

Bajo: Socializar es difcil. Cree momentos de ocio para

demasiado Las expresiones faciales recargarse.
introspectivo serias pueden desanimar a Busque un objeto que le
las personas. recuerde que debe relajar su
expresin.

alto: Desconcertante para los Busque a alguien que le ayude a

demasiado colaboradores que desean mantener los pies en el suelo.
innovador coherencia; se aburre Controle sus ataques de
fcilmente. creatividad.

alto: Perder individuos con Destaque unos pocos objetivos

demasiado capacidad de abstraccin o crticos.
apertura mental complejo mltiples prioridades. empiece a partir del problema
y vaya avanzando hacia el
contexto, no al revs.

Bajo: evita la incertidumbre; Pngase retos a s mismo.

demasiado poco dispuesto a Haga todos los das algo que le
convencional experimentar sin datos d miedo.
concluyentes.

(Contina)

28 harvard deusto business review

 C m o c o n v e rt i rs e e n u n m e j or l der

Cuadro 5 (continuacin)

Dimensin de los Cualidad

Riesgos de esa cualidad Consejos para el autodesarrollo
Cinco Grandes destacada
alto: Percibido como ingenuo, Cambie su modo de pensar
demasiado fcil de manipular, dbil. de Quiero gustar a Quiero
considerado que me vean como alguien
imparcial.
Bajo: Percibido como recuerde expresar qu obtienen
demasiado desconsiderado, los dems.
competitivo indiferente, interesado.
amabilidad Bajo: Percibido como poltico, Hblele a la gente de usted para
demasiado calculador, poco fiable. crear vnculos.
vigilante Brlese de s mismo recurriendo
al humor.
Bajo: Percibido como categrico, Haga hincapi en el papel que
demasiado agresivo. desempea.
racional Tenga presente la forma de
presentar el mensaje.
alto: La microgestin inhibe a Pase al modo de coaching y haga
demasiado los subordinados y retrasa preguntas en lugar de hacer
meticuloso reconocer el problema. sugerencias.
Deja de lado la visin Invite a los subordinados a que
global. cuestionen su participacin en
reas que no aaden valor.
alto: agotamiento, problemas empiece reduciendo 15 minutos
responsabilidad
demasiado de equilibrio entre la vida la jornada laboral.
comprometido personal y laboral. acabe con la mentalidad de mi
tiempo da mucho de s.
Bajo: Decisiones precipitadas recurra a las tcnicas analticas.
demasiado o intuitivas; confa Reflexione sobre ello.
decidido demasiado en la intuicin. Designe a alguien en el equipo
como abogado del diablo.

creando caos y desconcertando a los dems, en lugar
de llenarlos de energa. Las personas con un ritmo
rpido deben reconocer las necesidades de los dems
y adaptar, en consecuencia, su energa.
Los lderes con gran energa deben ser conscientes
de que esa disposicin puede crear tensin con
individuos cuyo ritmo es ms lento, en especial con
aquellos a los que los lderes consideran ms lentos
mentalmente o no comprometidos. Y lo que es peor,
estos ltimos pueden entonces mostrar un bajo
desempeo, cumpliendo as con las reducidas expec
tativas del directivo. Un alto directivo del sector
financiero afirmaba: Siempre que me reuna con un
colega sin prisas, me quedaba sin energa. Simple
mente evitaba tener que tratar con l. Pero, entonces,
nos destinaron a trabajar en el mismo equipo inter
disciplinario y me di cuenta de que debajo de ese
relajado exterior haba una mente muy inteligente.
He logrado aceptar mucho mejor su forma de ser
gracias a lo que puede aportar.
O usted puede ser demasiado introspectivo. Los
directivos que tienden ms a la observacin interior
tienen que aprender, por lo general, a comportarse
de un modo ms extravertido, es decir, adoptar com

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LIDerazgO
Una puntuacin elevada en la
dimensin de la extraversin
puede desencadenar la
percepcin de que el directivo
es demasiado hablador o
dominante, con el aadido de
que puede darse una tendencia
a no escuchar
portamientos ms comunicativos, realizar presenta
ciones y socializarse.
Una comunicacin constante puede ser agotadora
para quienes muestran tendencias introvertidas.
Tomemos el ejemplo de Carol Bartz, la antigua con
sejera delegada de Yahoo. Bartz se describi a s
misma como una especie entre extravertido e intro
vertido en una entrevista con el San Francisco Chro-
nicle en 2004. Tal como Bartz explic a The Chroni-
cle: Recargo las bateras dedicando algo de tiempo a
estar sola y cuidar del jardn. Los introvertidos se
renuevan teniendo algo de tiempo para ellos.
Los directivos que son reservados y serios suelen
tener expresiones faciales serias. Puede que tengan
tendencia a fruncir el ceo o los labios. Una solucin
para los directivos con semblante serio es hallar un
objeto que los induzca a pensar en su expresin facial.
Les sugerimos que compren una taza, quiz con una
frase divertida en ella, y que la lleven a todas partes
con ellos. Y esa taza es un recordatorio: Cul es su
expresin ahora mismo?. La idea no es sonrer si no
le apetece, simplemente recordarle que relaje sus
msculos faciales. Est demostrado que relajarse y
sonrer tienen un impacto fisiolgico, no solo sobre
el directivo, sino tambin sobre los colegas, quienes
tienden a reflejar la emocin.
3. Apertura mental: cunta novedad es
demasiada?
La apertura mental abarca la tendencia de los indivi
duos a mostrar curiosidad intelectual, independencia
de criterio y orientacin hacia una visin global. Una
puntuacin elevada en esas dimensiones tiene un
gran valor para los papeles de liderazgo. Sin embar
30
go, no ayudan necesariamente a un lder a conectar
con los dems.
Usted puede ser demasiado innovador o demasia-
do complejo. Especular sobre puntos de vista alter
nativos y buscar otras perspectivas puede ser frus
trante para los colegas que buscan claridad, coheren
cia y direccin. Si es fcil arrastrar al lder a debates
sobre Y si?, puede resultar muy perturbador. En
The Harvard Business Review, Kevin Sharer, consejero
delegado y en la actualidad presidente de Amgen,
seal: Me fascinan las alternativas estratgicas a
largo plazo. Me gusta reflexionar y hablar sobre esas
opciones. Sin embargo, Sharer se ha dado cuenta de
que, cuando un consejero delegado debate posibles
cambios, puede ser desestabilizador para la organi
zacin.
Los lderes con esa orientacin experimental pueden
necesitar a alguien a su lado que les ayude a mante
ner los pies en el suelo. Sharer ha aprendido a impo
ner su propia disciplina: He decidido que tengo que
examinar esas opciones de visin global dos o tres
veces al ao y, a continuacin, dejarlas de lado.
Los directivos que poseen una gran curiosidad inte
lectual o creatividad tambin pueden abrumar a los
dems con la complejidad o la abstraccin de lo que
intentan comunicar y acabar confundiendo a los
dems en lugar de iluminarles. Deben obligarse a
simplificar el mensaje y transmitir sus pensamientos
en trminos que los dems puedan comprender.
Alguien que ha tenido serias dificultades con un pen
samiento excesivamente elaborado es Cristbal
Conde, antiguo consejero delegado de SunGard
Data Systems. En un artculo en The New York Times,
Conde recuerda un consejo que le dieron: En una
ocasin, un jefe me dijo: Cris, eres un tipo muy
inteligente, pero eso no quiere decir que la gente
pueda memorizar una lista de 18 cosas que tiene que
hacer. Cntrate en unas pocas. Una crtica muy
constructiva, y el modo en el que lo puse en prctica
es que, cuando realizo evaluaciones, todo son tre
ses: tres cosas positivas y tres que deberan hacer de
forma diferente.
Adems de destacar los objetivos vitales, los directi
vos inclinados a complicar excesivamente las cosas
deberan adoptar un enfoque orientado al coaching,
que les permita comprobar que los dems siguen lo
harvard deusto business review
LIDerazgO
que quieren decir y tienen la oportunidad de realizar
sus aportaciones.
O usted puede ser demasiado convencional. Los
lderes que se hallan en el extremo ms conformista
del espectro corren el riesgo de parecer resistentes a las
ideas nuevas. Un director del departamento de tecnolo
ga con el que hemos trabajado afirmaba: Empec en
el rea de produccin. Y eso encajaba con mi carcter.
Soy una persona de datos. Insisto en ver los hechos.
Pero ahora me encuentro en un nivel senior en el que
las personas estn muy dispuestas a compartir sus
opiniones y esperan una opinin. Por tanto, he tenido
que aprender a abandonar esa zona conservadora y, en
parte, lo he logrado ofrecindome voluntario para
equipos de trabajo que me ofrecen ms de una oportu
nidad para observar la visin global.
El reto para los directivos que se sienten incmodos
con la ambigedad es avanzar cuando no se dispone
de toda la informacin. Los lderes que comprenden
esa tendencia en ellos mismos pueden trabajar para
obligarse a abandonar su zona de confort y desarro
llar su apertura mental a nuevas experiencias.
4. Amabilidad: cunta confrontacin es
demasiada?
La amabilidad es una medida de la importancia que
otorgan los individuos al hecho de llevarse bien con
los dems. En las otras cuatro dimensiones de los
Cinco Grandes, los lderes que se caracterizan por su
efectividad se agrupan, por lo general, ms en un
extremo de la lnea secuencial que en el otro. Con la
amabilidad, no existe ese patrn. La ubicacin de la
mayora vara radicalmente segn la cultura nacional,
el sector, la cultura empresarial e, incluso, la funcin.
A raz de nuestro trabajo de coaching con directivos
del sector de la banca de inversin, se pudo observar
una puntuacin media muy baja en lo que respecta a
la amabilidad. Y eso es una ventaja en un entorno
Los directivos que tienden ms
a la observacin interior tienen
que aprender, por lo general,
a comportarse de un modo
ms extravertido
32
ultracompetitivo. Los directivos que obtienen una
baja puntuacin en amabilidad proporcionan una
ventaja y un inters en los resultados que es de gran
valor en los negocios. Tambin son valiosos miem
bros de equipos, ya que se sienten cmodos a la hora
de expresar cualquier crtica y alterar el pensamiento
del grupo.
Usted puede ser demasiado racional, competitivo
y vigilante. Los directivos que son exigentes y direc
tos tienden a ser resueltos a la hora de enfrentarse a
los conflictos y los problemas difciles. Un alto direc
tivo del sector de los bienes de lujo sealaba: Soy
una persona directa. No tengo ningn problema en
decirle a alguien que se ha equivocado y siempre me
sorprende que la gente le d tanta importancia. Al fin
y al cabo, todos somos adultos e intentamos mejo
rar. Tiene razn, pero su fracaso para entender la
incomodidad que sienten los dems podra llevarlos
a considerar a este tipo de lder como inflexible o
agresivo.
Para los directivos de este tipo, los consejos de
coaching suelen girar en torno al problema de cmo
se presentan los comentarios. El objetivo es dejar
claro que la crtica est relacionada con la idea, no
con el individuo que la expone. Hay varios modos de
suavizar las crticas. Los directivos pueden lograrlo
centrando la atencin en que su papel consiste en
proporcionar feedback. Utilizar frases como Voy a
hacer de abogado del diablo por un momento o Si
hago el papel de crtico es un modo de lograrlo. Si
es difcil encontrar un modo diplomtico de transmi
tir lo que hay que decir, los directivos pueden iniciar
sus comentarios reconociendo que lo que sigue
puede parecer duro.
Asimismo, los directivos con una fuerte vena compe
titiva pueden parecer desconsiderados, poco coopera
tivos o carentes de una perspectiva ms amplia. Es
posible que logren resultados, pero es menos proba
ble que los colegas y los subordinados confen en
ellos. Por consiguiente, tienen dificultades para crear
una red slida; esa ausencia de apoyo por parte de
los colegas se vuelve vital cuando alcanzan los nive
les ms altos. Un director de una planta del sector de
la alta tecnologa sealaba: Cuando empec como
directivo, era bastante agresivo. Realmente poda
llegar a intimidar a la gente. Sin embargo, ese enfo
que no lleva muy lejos. Creo que he pasado de abrir
me paso tratando de ser el tipo ms listo de la sala,
harvard deusto business review

sealando constantemente los errores en los argu
mentos de los dems, a intentar en mayor medida
tomar como base las aportaciones de los dems.
Una vez que fue consciente de la incomodidad que
creaba en aquellos que se hallaban en el extremo
receptor, este directivo modific el modo en el que
expona sus comentarios. En lugar de centrarse en la
lgica errnea de la persona, desarroll una actitud
ms suave, explicando que la propuesta quiz an
no estaba lista para su uso extendido. Tambin se
esforz en reprimir su tendencia a reaccionar a las
ideas con una frase que empezaba con la palabra pero.
En cambio, intentaba iniciar sus respuestas con la
conjuncin y, lo que es ms inclusivo y constructivo.
Puede resultar til para los lderes ser polticamente
hbiles y sensibles a la dinmica de la influencia en
el seno de una organizacin. Sin embargo, los lderes
con una baja necesidad de mostrarse amables tam
bin pueden ser demasiado cautelosos y en cierto
modo estar a la defensiva, haciendo difcil que los
dems confen en ellos. Analicemos la experiencia de
un director de proyectos del sector automovilstico,
que comentaba: Por naturaleza, no soy una persona
muy abierta, pero he trabajado en muchos proyectos
y he descubierto que, a menos que comparta lo que
pienso, es muy difcil conectar con nuevos equipos.
Son desconfiados. Por eso, al inicio de un proyecto,
siempre les cuento algo sobre m, incluyendo mi
situacin familiar y algunas de las cosas que me
resultan difciles. Tambin bromeo sobre ser alemn.
Es el punto de partida de la relacin.
O usted puede ser demasiado considerado. Los
directivos que se hallan en el extremo ms amable de
la escala son tanto confiados como dignos de confian
za. Es probable que fomenten la colaboracin y se
muestren atentos a las opiniones de los dems, las
necesidades de desarrollo y el bienestar. Sin embargo,
este tipo de lderes pueden tener dificultades a la hora
de proporcionar un feedback negativo o de tomar
decisiones que puedan resultar molestas para los
dems. Analicemos el ejemplo de Sue Murray, directo
ra ejecutiva de la George Foundation y antigua conse
jera delegada de la Fundacin Nacional contra el
Cncer de Mama. Cuando le preguntaron sobre sus
principales debilidades en la revista Age, Murray
contest: Puedo ser demasiado amable cuando es
necesario tomar decisiones difciles, lo que no es til
para nadie. Simplemente prolonga lo inevitable.
septiembre 2012
C m o c o n v e rt i rs e e n u n m e j or l der
especular sobre puntos de vista
alternativos y buscar otras
perspectivas puede ser
frustrante para los colegas
que buscan claridad, coherencia
y direccin
Los directivos muy amables deben preguntarse: Por
qu tengo esta necesidad de gustar?. Por supuesto, la
respuesta puede remontarse a la infancia, pero plan
tear la pregunta al menos inicia el proceso de re
flexin. En trminos prcticos, animamos a esos
directivos a que cambien su modo de pensar de quie
ro gustar a quiero que me vean como alguien impar
cial. Los estudios realizados por el experto en com
portamiento organizacional Daan van Knippenberg y
sus colegas han demostrado que la imparcialidad es la
inquietud predominante cuando los empleados eva
lan a los directivos, no si son agradables.
5. Responsabilidad: cunto inters
es demasiado?
La responsabilidad refleja en qu medida queremos
estructurar y organizar nuestra vida. Impulso, fiabili
dad y persistencia son cualidades importantes para
los lderes, pero pueden acabar siendo disfunciona
les si no se canalizan de un modo adecuado.
Usted puede ser demasiado meticuloso. Un riesgo
para los lderes con un elevado grado de responsabili
dad es que su perfeccionismo puede provocar que se
centren demasiado en los detalles, al tiempo que dejan
de lado la visin global. Eso puede ser un grave proble
ma, tal como seal el consejero delegado de una
empresa familiar con el hemos trabajado: Tengo un
gran inters por los detalles, por lo que, cuando me
explican un problema, no dejo de hacer preguntas y
tengo dificultades para dejar de pensar en ello. Eso
puede distraerme de los aspectos esenciales. Por consi
guiente, intento ser ms selectivo con respecto a mi
participacin, pero es algo en lo que sigo trabajando.
Los directivos con esta tendencia deben preguntarse:
Se trata de una actividad muy importante o puedo
invertir mi tiempo en algo mejor?. Tambin tienen
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LIDerazgO
que autorizar a sus subordinados a que repitan esa
pregunta siempre que tengan la impresin de que el
directivo se queda atascado en los detalles ms ni
mios. El perfeccionismo tiene otra desafortunada
consecuencia. Al percibir que su jefe tiene tendencia
a involucrarse demasiado o a microgestionar, es
posible que los empleados sean cada vez ms reacios
a sealar los problemas. Los directivos perfeccionis
tas deben asumir el papel de coach y pasar al modo
de preguntas, de forma que sus aportaciones se
perciban como ayuda, no como control.
Ms all del dao profesional que esas preferencias
pueden provocar, tambin pueden hacer estragos en
la vida privada. Los lderes con un elevado grado de
responsabilidad pueden convertirse en adictos al
trabajo, obsesivos en su bsqueda de metas, incre
mentando as el riesgo de desgaste y de equilibrio
deficiente entre la vida personal y profesional. Tam
bin pueden tener serias dificultades en situaciones
que exigen flexibilidad. El director de una cadena de
suministro del sector de las telecomunicaciones
afirmaba: Algunas veces puedo centrarme demasia
do en algo. Siento una intensa responsabilidad por
mi rea hasta el extremo de que pierdo el equilibrio,
trabajo demasiado, descuido mi salud y a mi familia.
Y, por supuesto, cuanto menos tiempo paso con mi
familia, menos tengo la sensacin de que formo
parte de ella y ms me hundo en el trabajo. Por ello,
ese es un crculo que intento romper.
Un compromiso poco sano con el trabajo no es algo
que los directivos puedan cambiar de un da para otro.
Sin embargo, un enfoque que pueden adoptar los
directivos que presentan esta tendencia es reducir la
jornada laboral quince minutos, hacerlo de nuevo a la
semana siguiente y as sucesivamente hasta lograr la
duracin deseada de la jornada laboral.
O usted puede tomar las decisiones con demasia-
da rapidez. Aunque algunos lderes pueden sentirse
inclinados a analizar en exceso antes de tomar una
decisin, otros se dan cuenta de que tienden a deci
dir demasiado rpido, basndose en el instinto. Por
ejemplo, William Green, presidente de Accenture,
explic a The New York Times que haba aprendido a
ser ms metdico y menos intuitivo en su forma de
tomar decisiones a medida que ascenda en la jerar
qua: A la hora de tomar decisiones, trat delibera una reunin y alguien presenta un plan para cinco
damente de basarme ms en las tcnicas analticas,
que me servan adems para comprobar si haba una
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gran desconexin entre lo que me deca mi instinto y
lo que indicaban los mtodos ms cientficos.
Para los directivos con una baja puntuacin en
cuestin de prudencia a la hora de tomar decisiones,
puede ser de utilidad asignar a alguien el papel de
abogado del diablo, con autorizacin plena por parte
del directivo para cuestionar sus decisiones rpidas
y sin consecuencias negativas para su carrera profe
sional.
Ser consciente de s mismo
Muchos de los ejemplos anteriores sugieren modos
para manejar las preferencias psicolgicas. El inevita
ble punto de partida es la autoconciencia. Sin ella, a
los directivos les resultar difcil evolucionar o hallar
estrategias para adaptarse. De hecho, un estudio de 75
miembros de la Graduate School of Business Advisory
Council de Stanford calific la autoconciencia como la
capacidad ms importante que deberan desarrollar
los lderes. Los directivos deben saber dnde se hallan
sus inclinaciones naturales, con el fin de impulsarlas
o neutralizarlas. La autoconciencia consiste en identi
ficar la idiosincrasia personal, las caractersticas que
los directivos dan por sentado que son la norma, pero
que de hecho son la excepcin.
Algunas veces la autoconciencia surge en los primeros
aos de la carrera profesional, instigada por un co
mentario de un jefe o un colega de confianza. En un
artculo en Fortune International, Lauren Zalaznick,
hoy presidenta de la divisin de Entertainment &
Digital Networks and Integrated Media para NBCUni
versal, recordaba que el mejor consejo que le han
dado nunca lo recibi de su primer jefe, quien le dijo:
A lo largo de tu carrera, oirs una gran cantidad de
comentarios de compaeros, empleados y jefes. Si
escuchas de forma recurrente un determinado comen
tario y no ests de acuerdo con ello, no importa lo que
t pienses. Lo cierto es que es as como te ven.
En su camino hasta llegar a lo ms alto, Indra Nooyi,
consejera delegada de PepsiCo, tambin se ha benefi
ciado de un feedback constructivo: Soy una persona
bastante honesta y franca, declar a The Wall Street
Journal Europe. Por consiguiente, usted se halla en
aos. [Otros directivos] diran: Sabe? Eso es muy
interesante, pero quiz podra pensar en ello de un
harvard deusto business review

modo ligeramente diferente. Yo dije: Eso es una
estupidez. Eso nunca ocurrir. Estoy segura de que
todos pensaban eso, pero lo expresaron de un modo
mucho ms suave. Cuando sal de la reunin, uno de
los asistentes me llev aparte y me dijo: Podras
haberlo dicho de un modo ligeramente diferente.
En las dos ltimas dcadas, las empresas han aumen
tado las oportunidades para que los directivos com
prendan mejor su personalidad y reciban feedback de
mltiples fuentes. Esos instrumentos pueden incluso
repartirse a los amigos y la familia, quienes sin duda
estarn ms que encantados de ilustrar a sus seres
queridos sobre cmo los ven los dems. Y la autocon
ciencia es uno de los resultados del coaching del lide
razgo que con ms frecuencia se cita.
No obstante, algunos directivos se resisten a ese
proceso durante mucho tiempo. Analicemos el caso
de David Pottruck, el antiguo consejero delegado de
Charles Schwab. En los inicios de su carrera profe
sional, su jefe lo llam a su despacho y le dijo que
sus colegas no confiaban en l. Pottruck recuerda en
Harvard Business Review: Ese feedback fue como un
pual en mi corazn. Yo lo negu, ya que no me vea
tal como me vean los dems. No tena ni idea de
hasta qu punto los dems pensaban que era un
interesado. Sin embargo, algo dentro de m me deca
que ese feedback era verdad.
El xito en mltiples roles es poco probable a
menos que un lder pueda aceptar y superar sus
puntos ciegos. John Donaldson, antiguo consejero
delegado del Thomas Cook Group, dio fe de esto en
un libro titulado The Set-Up-to-Fail Syndrome:
Cuando pienso en cmo me comportaba cuando
diriga [una de las dos unidades de negocio del
grupo], me siento muy animado por el progreso que
he logrado. El viaje an no se ha acabado, pero he
cambiado lo suficiente para decir honestamente que
hoy no contratara a un directivo que se comportara
como yo lo haca entonces. Si fuera el consejero
delegado del directivo que era entonces, creo que
me habra despedido!.
Prisioneros de nuestra
personalidad?
El objetivo no es lograr un cambio de personalidad,
sino ser uno mismo con ms capacidades. La conclu
septiembre 2012
C m o c o n v e rt i rs e e n u n m e j or l der
sin que se desprende de muchos de los ejemplos
citados en este artculo es que la mayora de los
lderes de xito han tenido que trabajar consigo
mismos para gestionar o suavizar rasgos que podran
potencialmente limitar su carrera profesional. Ello
exigi un duro trabajo de introspeccin. Esa es la
mala noticia. La buena noticia es que no somos
prisioneros de nuestra personalidad. La personalidad
se centra en las preferencias, es decir, en las formas
preferidas de comportamiento, y podemos compor
tarnos de un modo que puede ser contrario a nuestra
personalidad. De hecho, todos tenemos que hacer
eso de vez en cuando; algunas personas lo hacen
extraordinariamente bien.
Analicemos el caso de Richard Branson, quien se ha
puesto ridculos disfraces para promocionar el Grupo
Virgin, del que es fundador. Branson declar a The
Independent: Cada vez que me piden que haga ese tipo
de cosas y que haga el ridculo, siento que se me enco
ge el estmago. Branson declar a la revista Strategy +
Business que su personalidad subyacente tiene muy
poco que ver con su extravagante imagen pblica, pero
que ha aprendido a desempear el papel: Antes del
lanzamiento de la compaa area, era un individuo
tmido y retrado que no poda hacer discursos y salir
ah fuera. Tuve que aprender a ser ms extravertido.
El ejemplo de Branson muestra hasta qu punto es
posible ampliar nuestro repertorio de conductas ms
all de nuestras preferencias subyacentes. Sin em
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LIDerazgO
bargo, ese tipo de esfuerzos tiene un precio. Solo son
sostenibles si la persona puede averiguar cmo
recuperarse y recargar las pilas. De lo contrario,
existe el riesgo de desgaste.
Algunas veces, un directivo que ampla su repertorio
de comportamientos tambin puede facilitar que
surja una nueva dinmica de grupo. Cuando la
cpula directiva de Cisco decidi adoptar un enfoque
ms colaborador, fue a su consejero delegado, John
Chambers, al que le result ms difcil la adaptacin.
Acostumbrado a dominar las reuniones, no poda
evitar intervenir para facilitar las respuestas. Al prin
cipio fue difcil para m aprender a ser colaborador,
explic a The Harvard Business Review. Sin embargo,
cuando aprend a dejar que el equipo siguiera su
ritmo y darle el tiempo necesario para que llegara a
la conclusin adecuada, descubr que tomaban bue
nas decisiones o, incluso, mejores. Tuve que desarro
llar la paciencia para dejar que el grupo pensara.
Merece la pena invertir esfuerzos en desarrollar las
propias habilidades de coaching. Hemos mencionado
esta solucin con relacin a las tendencias psicolgi
cas de ser demasiado complejo o meticuloso, pero
tambin es aplicable a los directivos que pueden ser
demasiado asertivos o competitivos. Las capacidades
conductuales asociadas al coaching (formular pregun
tas, escuchar activamente, hacer sugerencias, propor
cionar feedback, etc.) contrarrestan varios excesos de
forma simultnea.
Para los directivos que no estn preparados para
realizar ese tipo de cambios conductuales, la auto
conciencia puede ser til en otros dos sentidos. En
primer lugar, nos permite compartir nuestras parti
culares manas y puntos dbiles. Esto hace que sea
ms fcil para la gente comprendernos y ayudarnos a
mantener bajo control nuestros comportamientos
ms extremos.
En segundo lugar, la autoconciencia nos alerta de
actividades y situaciones que es muy probable que
nos parezcan difciles. El antdoto ms sencillo es
encontrar una persona complementaria que pueda
actuar a modo de contrapeso. Si tiende a ser desorga
nizado, busque a alguien que sea meticuloso; si
tiende hacia la visin global, busque a un pragmti
co; si tiende a ser impulsivo, busque a alguien que
tenga una mayor aversin al riesgo; si tiende a ser
demasiado confiado o abierto, busque a alguien ms
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escptico o polticamente hbil. En una sesin con
junta de coaching realizada con dos directivos proce
dentes del sector del embalaje, un director de divi
sin y su subdirector, el primero dijo: Examinando
nuestras puntuaciones, me doy cuenta de que me
complementa en varias dimensiones en las que soy
un poco extremista, algo que puede que presintiera
cuando lo eleg [como subdirector] y que sin duda
explica algunas de nuestras peleas. Creo que la venta
ja para m es que esas peleas puede que me hayan
salvado de m mismo.
Analicemos tambin el ejemplo del fallecido Steve
Jobs. Segn un artculo en Psychology Today, Jobs
puso escaso empeo en controlar sus destacados
rasgos de personalidad (narcisismo, sensibilidad
esttica, imaginacin, perfeccionismo, naturaleza
obsesiva, fe en la intuicin, etc.) y de hecho los apro
vech para crear productos tecnolgicos innovadores
y visualmente agradables para el gran pblico. Sin
embargo, eligi a un socio capaz de atenuar las
potenciales capacidades de su propia personalidad
extrema. Tim Cook, consejero delegado de Apple
desde agosto de 2011, comparte la tendencia de Jobs
por la intensidad y la adiccin al trabajo, pero en
otros aspectos era el complemento ideal.
La observacin ms habitual sobre Cook, segn un
artculo de la revista Fortune titulado Apple: The
Genius Behind Steve, es hasta qu punto su carcter
era diferente del de Jobs. Cook es pragmtico, siste
mtico y tranquilo, y nunca levanta la voz. Jobs, por
supuesto, no era nada de lo anterior y lo saba.
En general, los lderes ambiciosos deben ser cons
cientes de sus tendencias ms extremas y darse
cuenta de cmo los perciben los dems. Pasin,
mucho trabajo e intensidad son rasgos vitales para
los lderes, aunque tambin pueden resultar abruma
dores. La leccin en este caso es sencilla: el conjunto
de rasgos que le dan buen resultado como lder
ahora mismo puede convertirse en una fuente de
problemas sin previo aviso. En lo que se refiere a la
personalidad, los directivos deben aprender a adap
tarse y a permanecer vigilantes ante algo que pueda
ser demasiado bueno.
Cmo convertirse en un mejor lder. Massachusetts Institute of
Technology. este artculo ha sido publicado anteriormente en el MIT
Sloan Management Review con el ttulo How to Become a Better Lea-
der. Referencia n. 3979.
harvard deusto business review