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AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
CAPTULO
I CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
CAPTULO
II PLANIFICANDO
ESTRATGICAMENTE
BIBLIOGRAFA
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina de San Fernando
Planeamiento Estratgico
en Gerencia
Con autorizacin del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Pedro Mendoza Arana, MSc, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Magister en Ciencias en Planificacin y Finanzas en Salud de la London
School of Hygiene & Tropical Medicine (Inglaterra). Profesor Asociado de la Facultad de Medici-
na de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coordinador de la Maestra en Gerencia de
Servicios de Salud. Consultor del Ministerio de Salud.
Luis Robles Guerrero, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Post Grado en Salud Pblica de la Escuela Nacional de Salud Pblica. Diploma de
Gerencia de Servicios de Salud de ESAN. Egresado de la Maestra en Gerencia de Servicios de
Salud de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor invitado de la Unidad de Post
Grado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultor
del Ministerio de Salud.
Diseo grfico:
Eduardo Arenas Silvera
NDICE
INTRODUCCIN 9
Iniciando el recorrido 9
CAPTULO I: CONCEPTUALIZANDO EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO 11
1. Reflexionando sobre el planeamiento: Historia de dos ciudades 11
2. Recordando la evolucin de la Planificacin 13
2.1 Enfoques de la planificacin en gerencia (planeamiento) 13
2.2 Planificacin y planeamiento 14
2.3 Lo estratgico 15
2.4 Pero... Y la Planificacin en Salud? 16
3. El planeamiento estratgico en gerencia aplicado a los servicios
de salud 17
3.1 Evolucin del concepto 17
3.2 El objetivo del pensamiento estratgico 19
3.3 Principios bsicos del pensamiento estratgico 19
3.4 Finalidad del pensamiento estratgico 20
3.5 Importancia del pensamiento y del planeamiento
estratgico 21
3.6 Quin planifica? 22
3.7 Quines desarrollan funcin de gerencia? 23
CAPTULO II: PLANIFICANDO ESTRATGICAMENTE 25
1. Momento enunciativo 26
1.1 La misin 27
1.2 La visin 32
1.3 Identificando nuestros productos 38
Trabajo aplicativo N 1 41
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
AGRADECIMIENTOS
A todos ellos, que en largas horas nos permitieron aprender mutuamente, y aportar a sus
diversas organizaciones, nuestro profundo agradecimiento.
Y a todas aquellas personas que en nuestro entorno ms cercano nos ayudaron, de una
u otra manera, a realizar este texto.
Los Autores
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
INTRODUCCIN
INICIANDO EL RECORRIDO
Sin embargo, el tema de Gerencia puede ser tomado como un tema circunstancial, uno
ms de una gama de temas o palabras que terminaron por ponerse de moda. Nada ms
ajeno de la realidad. Esa realidad que no siempre hemos podido evaluar de manera
sistemtica. Justamente, uno de los enfoques actuales de la Gestin de las organizaciones
modernas y que buscan ser competitivas, es el de la Gerencia Estratgica.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Es decir, nos permitir valorar la importancia del Planeamiento en Salud, pero en espe-
cial de desarrollar el Pensamiento Estratgico como herramienta valiosa para nuestra
Gestin.
Recordemos lo que dijo Sneca: Slo hay viento favorable, para quien sabe a donde va.
Este libro pretende que podamos identificar bien hacia dnde soplan los vientos, para
poder fijar estratgicamente nuestra ruta.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
CAPTULO
I CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Hubo una vez al norte de Lima, en dos ciudades vecinas, una historia que relacio-
n a sus Establecimientos de Salud. Hacia 1993, ambas ciudades, ubicadas en la
costa haban tenido una desarrollo diferente de dichos Establecimientos.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Tres aos despus la historia era otra. El Centro de Salud de Y. haba alcanzado
a desarrollar su infraestructura hasta alcanzar 3 pisos, contar con un pequeo
Auditorio, Laboratorio, Rayos X, Farmacia, Odontologa, etc. Atendan 12 horas
diarias, contando con servicio de Medicina, Odontologa, Psicologa, Enfermera,
Obstetricia, Nutricin, Servicio Social, entre otros. La productividad que registra-
ba era largamente superior a los dems establecimientos de la provincia, tanto en
atenciones como en captacin de Recursos Propios. Era reconocido como el mejor
establecimiento, el Centro de Capacitacin para todo el personal que ingresaba a
laborar en la zona, e incluso de otras provincias vecinas. Su personal (muchos de
ellos los mismos que al principio) era reconocido por su compromiso institucional
y por su calidad profesional e individual.
Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del pas en los ltimos aos, en
muchos establecimientos de salud, donde ha habido gente capaz de ver ms all de lo
evidente.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
2. RECORDANDO LA EVOLUCIN DE LA
PLANIFICACIN
Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa primaria para los procesos de
planificacin en la vida de la especie humana. Vencer al hambre fue el motivo para que
los primeros grupos humanos de vida nmade dedicados a la caza y a la recoleccin se
decidieran organizarse. Salir de cacera obligaba a distribuirse funciones, entre ellas la de
identificar el momento y el lugar oportuno para hacerlo.
Es seguro que en algn momento los seres humanos se dieron cuenta que podan criar
algunos animales, para lo que era necesario contar con pastizales. Haba que ubicar los
lugares donde estos existan, e instalarse all. Pero luego de un tiempo estos se agotaban.
Empezaban a dejar la vida nmade, pero haba nacido la incipiente ganadera, pues ya no
era tan necesario salir a cazar.
Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron organizarse y planificar,
as sobrevivieron en la vida y en la historia. Sin embargo, a efectos de formacin y apren-
dizaje sistemtico, debemos recurrir a las evidencias documentales. De acuerdo con
estas, examinaremos a continuacin cul ha sido la evolucin de la Planificacin, en
general, para luego examinar su evolucin en el campo de la salud.
Sin embargo esta definicin, que en genrico resulta vlida, tiene una limitacin
importante, y es que no circunscribe el campo de la planificacin. De aceptarla,
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
resultara que prcticamente, salvo los actos reflejos, todos los actos son planifica-
dos, puesto que en todos ha habido un pensamiento que los anteceda y orientaba.
Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la Planificacin tiene que estar
definida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzberg
denomina una definicin operacional de la Planificacin, es decir, el uso de un
procedimiento formalizado y de resultados resultantes de ellos, constituyendo un
sistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).
Enfoque Racional:
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
2.3 LO ESTRATGICO
Planeamiento Estratgico
Pensamiento Estratgico
Es una forma racional de entender los fenmenos que explican una situa-
cin actual e identificar y aprovechar sistemticamente las oportunidades
que encuentra en el entorno. Para ello se apoya en la creatividad y en el
impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en la constancia y que
permite otear el panorama y ver ms all de lo que es evidente para otros, ver
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Plan Estratgico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratgico ha analiza-
do y propuesto para la organizacin, y que debe servir de gua obligada y
permanente de las acciones de la organizacin. El documento Plan no nece-
sariamente recoge la riqueza del proceso de anlisis y reflexin que condujo
al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran de
manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratgi-
co como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propsito,
ms que registrar el mismo, es servir como instrumento de comunicacin
sobre las conclusiones principales del proceso.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuy a la discusin con
sus enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas competiti-
vas. Su anlisis del entorno empresarial, identificando a las que l plante como las
5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias genricas: diferenciacin y
liderazgo en costos, a partir de las cuales las organizaciones pueden establecer sus
ventajas competitivas. Su teorizacin se ha trasladado de las empresas incluso al
plano de la gestin de Estado (La Ventaja Competitiva de las Naciones).
Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que revel al mundo occidental las razones del
xito de la gestin de las empresas japonesas, xito que se basado en la creatividad,
la intuicin y el razonamiento. Su anlisis del fenmeno de globalizacin que vive
el mundo, y el impacto que genera en las naciones es un valioso aporte a la corrien-
te del pensamiento estratgico. El describe a las 3 C de la globalizacin de las
Empresas: compromiso, creatividad y competitividad.
Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversas
a ir consolidando el Pensamiento Estratgico, corriente que ha permitido que las
organizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan ser
exitosas y estar vigentes. Esta corriente que promueve la creatividad (romper con
los esquemas y paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en el
Planeamiento Estratgico un instrumento que le permite sistematizar y hacerlo
aplicable a las organizaciones.
Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las organizaciones de salud, para
que tengan la posibilidad de alcanzar el desarrollo, de la misma manera que algu-
nas organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros sectores.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
19
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamiento
estratgico.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
+ Lo que el pas necesita es que sus organizaciones, las grandes y las peque-
as (Hospitales, Centros y Puestos, Redes de Establecimientos, entre otras)
sean conducida por personas que estn capacitadas (y convencidas) para
gerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de hacerlas eficientes,
competitivas, sin que ello signifique que pierdan su rol social.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
CAPTULO
II PLANIFICANDO
ESTRATGICAMENTE
CMO SE PLANIFICA ESTRATGICAMENTE?
QU PASOS SEGUIR?
La Planificacin es el pensamiento
que precede y preside la accin
C. Matus
No sera raro que ya tengan informacin previa sobre Planeamiento Estratgico, incluso
que hayan tenido experiencias sobre el tema. Seguro coincidirn con nosotros que pasar
del plan a los hechos no siempre es fcil. Son frecuentes las experiencias que se quedan
en el teorizar, las propuestas tericas son abundantes, no tanto as las de experiencias
reales y prcticas.
El planeamiento estratgico es un proceso continuo que se inicia con el establecimiento
de la misin institucional, as como sus objetivos generales y especficos, y las estrategias
y polticas para lograrlas; finalmente, expresa estas ltimas en planes detallados.
Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer Planeamiento Estratgico de la
mano con la prctica, un modelo ms amigable, que conocemos en los hechos porque lo
hemos puesto en prctica.
Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los ltimos cinco aos.
Nuestra propuesta metodolgica asume mucha de la argumentacin y fundamentacin
de Mario Rovere. Sin embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de los
principales autores de la gerencia y mrketing estratgicos, del planeamiento estratgico
corporativo y del liderazgo transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, Jack
Trout, y S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de incorporar la
instrumentalizacin que facilita el esfuerzo para hacer el Plan Estratgico de nuestras
organizaciones.
Este modelo trabaja el proceso de Planificacin Estratgica en 6 Momentos, los mismos
que estn debidamente descritos, instrumentalizados, y que son permanentemente
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
1. MOMENTO ENUNCIATIVO
2. MOMENTO ANLITICO
3. MOMENTO DE SNTESIS
4. MOMENTO NORMATIVO
5. MOMENTO ESTRATGICO
6. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL
1. MOMENTO ENUNCIATIVO
El Momento Enunciativo, como se deduce del nombre, es aquel en el que se hacen las
declaraciones que caracterizarn a la organizacin.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
Los resultados que se deben de obtener de esta primera etapa son la redaccin de la
Misin, la descripcin de la Visin y la identificacin de los Productos de la organizacin.
Con alguna frecuencia se podrn encontrar con textos o con documentos en los que se
usa denominaciones como Misin, Misin Visin, o Visin Objetivo, e incluso Visin
Misin. Luego, es necesario aclarar estos conceptos, de manera metodolgica y ordenada.
Definiremos primero Misin, seguidamente Visin, y en su oportunidad Objetivos.
1.1 LA MISIN
Saber nuestro nombre es natural, pero decir
quienes somos, no siempre es fcil.
Cuntas veces hemos encontrado gente que trabaja en una organizacin y que no
tiene claro cual es la razn por la que existe esa organizacin. Mucha gente ingresa
a trabajar slo para cubrir su necesidad incuestionable- laboral, pero no se identi-
fica con la organizacin, no se involucra en ella, entre otras causas porque no
conocen la razn de existir de dicha organizacin.
La Misin tiene tal importancia porque es el eje sobre el que se desarrollar el resto
del proceso de planeamiento estratgico. Las acciones se definirn para cumplir
con la Misin; los elementos que se encuentren fuera o dentro de la organizacin
se calificarn de favorables o desfavorables, en funcin de la Misin; una organiza-
cin crear valor para su comunidad, si cumple con su Misin. Por ello es necesario
tener cuidado en la formulacin de la Misin.
Una Misin bien redactada no debe prestarse a confusiones. Quien la lee no debe
tener dudas de la razn de ser de la organizacin. Es ms, tan clara debe expresar-
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
se que no debera haber duda sobre qu tipo de organizacin se trata. Esto es muy
importante porque la Misin se redacta para que todos los miembros de la organi-
zacin la conozcan, y sepan por qu integran o para qu se incorporan a ella.
No existe una frmula infalible para la redaccin de la Misin; hay algunas que son
muy extensas, otras suelen ser muy concisas. No tenemos preferencia por ninguna
de ellas. Lo que s tenemos muy claro es que debe ser capaz de transmitir, sin
confusiones, la razn de ser de la organizacin y la naturaleza de su negocio.
1. Quines somos?
2. Qu hacemos?
3. Para quin lo hacemos?
4. En dnde colocamos aquello que hacemos?
5. Lo que hacemos, se caracteriza por algo en especial?
Los ejemplos que vamos a ver a continuacin son 3 casos reales de organizaciones
diferentes pero verdaderas. En ellas podremos apreciar las 2 formas que hemos
descritos de redactar la Misin. En el primer caso apreciaremos la redaccin de
Misin del Hospital Regional de Huacho:
Siendo lder en la regin del Norte Chico, como centro de referencia, tiene
una constante preocupacin por disponer de tecnologa de punta para el
excelente funcionamiento de sus diversos servicios y especialidades, pro-
curando acceder a ella segn las posibilidades disponibles, y buscando el
uso eficiente de los recursos, gerencindolos adecuadamente, de manera
que se viabilice la permanencia y la expansin de los servicios, consideran-
do la posibilidad de hacerlos rentables, sin perder el sentido social del mis-
mo.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Siendo:
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
1. Clientes 6. Filosofa
2. Productos o servicios 7. Concepto de s misma
3. Mercados 8. Preocupacin por Imagen
4. Tecnologa Pblica
5. Preocupacin por supervivencia, 9. Efectividad Reconciliadora
crecimiento y rentabilidad 10. Calidad Inspiradora
MISIN
Finalmente, presentamos los enunciados de Misin del Hospital Nacional Hermilio Valdizn
y del Promudeh (Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Promudeh
MISIN
1.2 LA VISIN
Nuestro Futuro?
El futuro ser nuestro slo si lo construimos.
Si no lo hacemos, lo ms probable
es que seamos insumo del futuro de otros.
L. R. G.
Si han tenido ocasin de leer la Biblia, en especial los libros del Antiguo Testamen-
to, habrn encontrado a los profetas. Estos personajes se manifestaban por medio
de visiones, es decir tenan la capacidad, el don de ver el futuro, lo que habra de
suceder, y lo describan.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
Qu es la VISIN?
Recordemos un conocido pasaje del cuento Alicia en el Pas de las Maravillas.
(Ver recuadro, pg. 34). La frase es contundente: si no sabes a dnde quieres ir, da
igual qu camino tomes.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
...Alicia ...continu:
A m no me importa demasiado a
dnde..., empez a explicar Alicia.
...
Tomado de Alices Adventures in Wonderland, de
Lewis Carroll, Cap. 6.
34
Planeamiento Estratgico en Gerencia
As como la Misin, la Visin debe ser una creacin colectiva, una redaccin que
refleje la perspectiva, las expectativas, los valores, los ideales que se tengan en
comn.
No debe ser una descripcin de las cosas que queremos tener en el futuro, de
equipos, sino ms bien cmo vemos a nuestra organizacin desarrollada en el
tiempo que hemos previsto.
Ciertamente, as como dijimos que la Misin debe ser realista, debe ser veraz, y no
debe ser romntica, la Visin debe ser realizable, creble, y jams debe ser utpica.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular primero la Visin y luego
la Misin. Nuestra frmula es contrapuesta, porque metodolgicamente, no es po-
sible que planteemos nuestro futuro primero (Visin) sin saber previamente qui-
nes somos (Misin). Primero se formula la Misin y luego la Visin.
VISIN
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
De la misma manera, presentamos los enunciados de Visin del Hospital Nacional Hermilio
Valdizn y del Promudeh (Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).
Promudeh
VISIN
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
nado. Pero en todo ese relato las personas que han intervenido en darle aquello
por lo que ella vena, fueron muchos ms que solo el mdico. Ella no ingres y de
inmediato se encontr con el Pediatra, y acto seguido se retir.
Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de personas desa-
rrollaron una serie de actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la parti-
cipacin de un solo elemento. El producto, es decir el servicio que produce ese
establecimiento requiere de muchas personas de la organizacin, muchas de ellas
en contacto directo con la usuaria, y otras que posiblemente- ella jams vio du-
rante su permanencia, pero que igual tienen un rol importante para poder darle el
servicio que ella requiere. Ese es nuestro producto.
El producto no es entonces la consulta de tal o cual especialidad, pensarlo as sera
inexacto pues asignara todo el peso del mismo a un solo elemento del proceso, y
desconocera (dejara fuera de control) a otros elementos que tambin son impor-
tantes para poder ofrecer el servicio. En el ejemplo, nuestro producto, aquello que
es lo que viene a consumir nuestra usuaria, es atencin del nio. No nos queda-
mos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatra). As podemos identificar otros
productos como atencin del adulto, atencin de la mujer, atencin del anciano,
Y podemos tener otros sub productos como pueden ser atencin ambulatoria,
atencin de hospitalizacin, atencin de emergencia, atencin quirrgica, etc. En
todos esos casos veremos que nuestros productos involucran a muchos y a veces a
todos los integrantes de la organizacin.
Otro ejemplo es el caso de la atencin a frmacodependientes, que se brinda a
travs de la accin de diversos profesionales, lo importante no es ofrecer atencin
de psicologa, atencin de trabajo social, etc., sino que estas son las maneras en
las cuales la institucin se organiza o construye el producto que ve el paciente.
Desde su perspectiva, lo que nosotros le ofrecemos es atencin integral al
frmacodependiente, y es ste producto el que la familia puede evaluar y compa-
rar, y decidir si opta por el que le ofrecemos nosotros o alguna otra institucin.
Este es el Producto.
Tambin podemos llegar a niveles ms especficos si nuestro establecimiento brin-
da servicios especializados y si la poblacin ha aprendido a reconocer y buscar
dichos servicios como tales. En muchos establecimientos del pas la Atencin
Mdica es el producto todava, pero en muchas otras los productos son ya de
atencin especializada como podran ser atencin otorrinolaringolgica, o aten-
cin oftalmolgica, si se trata de servicios de ORL o de Oftalmologa, y sus
subproductos podran ser atencin ambulatoria, atencin de hospitalizacin, aten-
cin de emergencia, atencin quirrgica, etc., segn corresponda. Incluso si se
tratara de un servicio muy especializado, dirigido slo para nios, el producto sera
atencin otorrinolaringolgica para nios, o atencin oftalmolgica infantil.
Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser consciente que en su
produccin, intervienen varios elementos del equipo, unos ms que otros, algunos
de una forma o de otra, pero todos son necesarios para poder producirlo.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
As mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto y Mercado son inse-
parables. Un Producto vendido en un Mercado constituye un Sector Estratgico.
El Sector Estratgico es la base de la Estrategia Empresarial. La institucin debe
elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratgicos tenga.
El conjunto de Sectores Estratgicos que ofrecen caractersticas comunes y requie-
ren estrategias similares se llama Segmento Estratgico (Pipoli, 1996). Esto requie-
re que los sectores conformantes satisfagan ciertas caractersticas de homogenei-
dad , entre las cuales se pueden mencionar:
1. El Comportamiento del Consumidor.
2. La Experiencia.
3. La Competencia.
4. La Produccin.
5. El Mercadeo.
TRABAJO APLICATIVO N 1
MOMENTO ENUNCIATIVO
U.P.S.S.:
MISIN
VISIN
PRODUCTOS
1.
2.
3.
4.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Una vez que hemos definido nuestra Misin y Visin, es necesario que analicemos a
nuestra organizacin, porque somos conscientes que ella no existe de manera aislada o
inconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho existen
elementos y factores que constantemente influyen en nuestra UPSS, y son ubicables tan-
to al interior como alrededor.
ANLISIS DEL ENTORNO, que involucrar a todo aquello que est fuera de la
organizacin.
ANLISIS DEL INTORNO, que se ocupar de todo aquello que se ubica dentro
de la organizacin.
Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos creado para referirnos al
interior de la organizacin (en contraposicin al entorno, que est fuera), y que lo prefe-
rimos al trmino Medio Interno que usan muchos autores, o al increble entorno inter-
no que algn connacional ha propuesto. Dejamos a su eleccin el trmino que prefiera.
Lo que no se pone en duda es que tenemos que analizar el interior de la organizacin.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
mento del mercado) de afrontar mayores gastos. En ese caso ese paciente no
es un cliente del policlnico, y el Centro de Salud no es un competidor -en
este caso- porque el mercado de este establecimiento es otro.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
y hacer que los otros vean- que tenemos intereses comunes, con esfuerzos
de conjunto y coordinados, podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello impli-
ca que hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los nuestros y los de
ellos, de manera que los que pudieron ser considerados opositores pasen a
ser aliados. Esta bsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al exterior
como al interior de las organizaciones. El pensamiento estratgico permite
ver cmo los aparentes oponentes pasan a ser aliados.
Es necesario darnos cuenta que la relacin que se establece con los provee-
dores es importante para el desarrollo de una organizacin. Muchas veces
no valoramos a los proveedores ni a la relacin que entablamos con ellos.
Sin embargo, tambin es bueno reconocer nuestra relacin con los provee-
dores. No basta tener muchos proveedores en el entorno. Es valioso identifi-
car cul es la relacin que mantenemos con ellos. Es una relacin de mutua
credibilidad?. O por el contrario no confiamos en ellos. O peor an, ellos no
quieren tratar con nosotros.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
de atencin del parto. La atencin del parto por partera es un Servicio susti-
tuto para la atencin del parto por Obstetrices o por Gneco-Obstetras.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
50
Planeamiento Estratgico en Gerencia
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
Poblacin del distrito. Demanda alta. O
Relacin de poca fidelidad
con nosotros. A
Poca capacidad adquisitiva. A
Mayora con bajo nivel
educativo. A
Escolares del CE 20435. Poblacin cautiva, de poca
demanda. O
Trabajadoras del Mercado vecino. Demanda moderada. A?
Actitud exigente. O?
2. CLIENTES POTENCIALES
Vecinos que no usan el servicio. Bajo poder adquisitivo. A
No usan servicios particulares. O
Poblacin de Distritos vecinos. Insatisfechos con su estableci-
miento. O
Trabajadores de fbrica de harina No tienen acceso a EsSalud. O
de pescado.
Trabajadores del Municipio. Trabajadores por SNP O
3. COMPETIDORES ACTUALES
Centro Mdico Parroquial Atencin a muy bajo precio. A
Atencin irregular. O
Asociado a otras acciones de
ayuda social. A
No mercadeo. O
Consultorios particulares Precios relativamente cmodos. A
Disponen de tecnologa
(ecgrafo, EKG). A
Ubicacin cercana al CS. A
Pobre mercadeo. O
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
4. COMPETIDORES
POTENCIALES
Centro Mdico Particular. Posible instalacin en 6 meses. A
Nuevo Policlnico. Local distante a 2 cuadras. O
5. PROVEEDORES
Proveedores de material mdico. Diversidad de proveedores. O
Proveedores de Oxgeno. Proveen a travs de Logstica de
la DISA. A
Proveedores de Frmacos. Relacin de poca credibilidad
con ellos. A
6. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Parteras tradicionales. Alta presencia de parteras. A
Gozan de credibilidad. O?
Identificadas en un 90 % O?
Vendedores de Farmacias. Alta presencia de ellos. A
No tienen formacin tcnica. A
7. ALIADOS
ACTUALES: Ninguno
POTENCIALES:
Centro Mdico Parroquial Posible convenio de intercambio
para atencin preferencial por
medicinas. O
ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
Aspectos laborales Alto ndice de desocupacin, y A
de trabajos eventuales.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
FACTORES ECONMICOS
Nivel adquisitivo promedio. Bajo poder adquisitivo en la A
poblacin.
Indice cambiario. Inestabilidad relativa. A?
Actividad econmica primordial. Comercio, Agro, y Pesca. O?
Tendencia de esas actividades. Tendencia a la retraccin. A
FACTORES POLTICOS
Marco legal. Promueve el desarrollo del
primer nivel de atencin.
Estimula la gestin local
eficiente. O
Poltica del Sector. Autoridades DISA y SBS
apoyan el trabajo del Primer
Nivel. O
Preferencia por los ms pobres. A?
Clima poltico. Tiempos pre electorales. O
FACTORES TECNOLGICOS
Tecnologa necesaria. Existe en el mercado nacional. O
Disponibildad en el mercado. Disponibilidad de los provee-
dores O
Acceso a la Tecnologa. A la venta con facilidades. O
Tecnologa en la competencia. Competencia dispone de
mayor tecnologa. A
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
TRABAJO APLICATIVO N 2
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
2. CLIENTES POTENCIALES
3. COMPETIDORES ACTUALES
4. COMPETIDORES
POTENCIALES
5. PROVEEDORES
6. PRODUCTOS SUSTITUTOS
7. ALIADOS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONMICOS
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
FACTORES POLITICOS
FACTORES TECNOLGICOS
* Oportunidades / Amenazas.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
2.2.1 Estructura
Consideremos los siguientes aspectos:
La infraestructura, los equipos, las horas hombre que contamos con el per-
sonal, los servicios, los insumos, etc., son los recursos financieros con los que
disponemos para hacer funcionar nuestra UPSS.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
2.2.2 Procesos
Tenemos que considerar lo siguiente:
Hay que reconocer que no siempre se valoran como es debido a los Protoco-
los, y hay quienes incluso los rechazan. Los Protocolos tienen la ventaja de
que:
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
2.2.3 Resultados
Debemos reconocer los resultados que puede exhibir nuestra UPSS, para lo cual es
necesario que los hallamos cuantificado. Muchas veces en nuestras organizaciones
no estamos habituados a medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta con
decir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos; en la Gerencia un paso impor-
tante es hacer objetivo aquello que nos d informacin para la toma de decisiones.
Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no significa que nos
vamos a pasar midiendo todo, slo lo relevante, aquello que sea til e imprescindi-
ble.
60
Planeamiento Estratgico en Gerencia
Otros, es decir todo aquello que pueda dar ms informacin sobre los
resultados del funcionamiento de nuestra UPSS.
Siguiendo el ejemplo anterior continuaremos el Anlisis del Intorno del Centro de Salud
que nos sirve como ejemplo con fines didcticos:
61
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
62
Planeamiento Estratgico en Gerencia
PROCESOS
5.- PROCESOS TCNICO
ASISTENCIALES
Protocolos de atencin Slo los de programas. D
ambulatoria
Protocolos de atencin en Slo para fiebre en nios. D
Emergencia
Protocolos de Laboratorio. No estn documentados. D
Desarrollo de Prog. Prevent., y La oferta y la gratuidad de los mismos. F
del Seguro Escolar, todos
gratuitos
7.- CULTURA
ORGANIZACIONAL
Comportamiento del personal Personal medianamente cohesionado, F/D
(actitudinal) un 50 % muestra clara identificacin
institucional, 30 % muy desmotivados.
Cultura del chisme, y de tendencia a
presionar al contratado. D
Avidez por la capacitacin. F
Preocupacin por la supervivencia
laboral. F
No se estimula la responsabilidad ni la
produccin. D
63
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
RESULTADOS
10.- INDICADORES DE
RESULTADOS
Calidad de Productos Los tenemos como buenos, no lo D
hemos medido.
Cumplimiento de metas Las Metas programticas se cumplen
aceptablemente (a octubre 99: 82%). F
Porcentaje Ejecucin Ejecucin presupuestal puntual. F
Presupuestal
Ingresos Propios Se ha captado a octubre 95% del ao
anterior, y 90% de lo presupuestado. F
Productividad Ventas de Farmacia 60 % de lo espe-
rado. D
Productividad aceptable segn metas.
Atenciones Mdica 100% F
Atenciones de Programas 82% F
Atenciones de Enfermera 90% F
Atenciones de Obstetricia 115% FD
Atenciones de Odontologa 60 % D
Atenciones de Laboratorio 75 % F
Eficacia, Eficiencia, Efectividad No lo hemos medido. D
Satisfaccin del Usuario No est medida, aunque lo percibimos
positivo. D
64
Planeamiento Estratgico en Gerencia
TRABAJO APLICATIVO N 3
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL
De similar forma que en el Trabajo Aplicativo anterior, desarrolle esta matriz, y califique
segn considere a los Factores identificados como Fortalezas o como debilidades.
ESTRUCTURA
1.- INFRAESTRUCTURA
2.- EQUIPAMIENTO
PROCESOS
RESULTADOS
65
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
3. MOMENTO DE SNTESIS
Vamos a correlacionar esta informacin de manera que nos sea til. Seguramente
que ya habrn pensado en el conocido Anlisis FODA.
Ciertamente, esta herramienta ha sido muy difundida y los nombres con los que se
le encuentra en la literatura son muy variados. As tenemos:
Como vemos, ello responde a las iniciales de las caractersticas que podemos en-
contrar fuera y dentro de la organizacin. Sin embargo, les vamos a dar una forma
diferente y valiosa de usar esta herramienta.
Si recuerdan, seguramente han visto, las matrices FODA que se usan en nuestras
organizaciones cada ao, cada seis o cada tres meses, para evaluar nuestros acti-
vidades, los programas, etc. Esa Matriz que conocen es del tipo de 2 x 2. La llama-
mos Matriz Descriptiva. Como la que vemos a continuacin:
66
Planeamiento Estratgico en Gerencia
ANLISIS FODA
(MATRIZ DESCRIPTIVA)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
DEBILIDADES AMENAZAS
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
La Matriz de Consistencia Vertical para realizar el Anlisis FODA, utiliza una matriz
de doble entrada, determinando 4 campos en los que se entrecruzan lo positivo y lo
negativo tanto del entorno como del intorno de la organizacin.
ANLISIS FODA
(MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
1.- 1.-
CONSISTENCIA
VERTICAL 2.- 2.-
3.- 3.-
FORTALEZAS
1.-
2.- Campo F / O Campo F / A
3.-
DEBILIDADES
1.-
2.- Campo D / O Campo D / A
3.-
67
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Lo que logramos con la aplicacin de esta matriz es establecer una relacin directa
entre las caractersticas del intorno organizacional y el entorno. Al identificar qu
Fortalezas nos permiten aprovechar las Oportunidades o enfrentar las Amenazas,
estaremos dndonos cuenta de cules de las Fortalezas son ms importantes, y
cuales no lo son tanto. Lo mismo ocurre con las Debilidades, pues sabremos cules
nos exponen ms ante las Amenazas o cuales nos impiden aprovechar las Oportu-
nidades.
68
MOMENTO DE SNTESIS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Clientes: Demanda alta. 1.- Clientes: Relacin de poca fidelidad con nosotros.
Escolares: Poblacin cautiva, de poca demanda. Poca capacidad adquisitiva.
Trab. Mercado: Demanda moderada. Actitud exigente.? Mayora con bajo nivel educativo. Actitud exigente.?
2.- Clientes Potenciales: Vecinos que no usan servicios 2.- Clientes Potenciales: Bajo poder adquisitivo.
particulares. 3.- Competidores Actuales: Atencin a muy bajo
Distritos vecinos insatisfechos con sus CS/PS. precio. Asociado a otras acciones de ayuda soc.
Trabajadores de fbrica o de Municipio: no tienen Disponen de tecnologa (ecgrafo, EKG)
acceso a EsSalud. Trabajadores por SNP Ubicacin cercana al CS.
3.- Competidores Actuales: Atencin irregular. No Mercadeo agresivo.
MATRIZ DE mercadeo. Varias especialidades.
Pobre mercadeo. 4.- Competidores Potenciales: En breve.
CONSISTENCIA
5.- Proveedores: Diversos. 5.- Proveedores: Proveen a travs de Logstica de la
VERTICAL 6.- Product. Sustit.: Parteras gozan de credibilidad. DISA. Relacin de poca credibilidad con ellos.
Identificadas en un 90 % 6.- Product. Sustit.: Alta presencia de parteras.
Vendedores de Fcia. alta presencia de ellos.
7.- Fact. Sociales: Buen nmero de organizaciones
comunales. 7.- Fact. Sociales: Alto ndice de desocupacin, y de
subempleo.
ONG: Receptividad para proyectos de desarrollo social.
Presencia de delincuencia, prostitucin y drogas.
8.- Fact. Econ.: Actividades: Comercio, Agro, y Pesca.
Predominio de actitudes machistas.
9.- Fact. Polit.: Marco legal, Poltica del Sector, autoridades Alto uso de medicina tradicional.
DISA y SBS promueve el desarrollo del primer nivel de
8.- Fact. Econ.: Poblacin de bajo poder adquisitivo.
atencin y estimula la gestin local eficiente. Preferencia
por los ms pobres. Inestabilidad cambiaria relativa.
Tendencia a la retraccin laboral.
10.- Fact. Tecn.: Disponible en el mercado nacional y de
proveedores a la venta con facilidades. 9.- Fact. Polt.: Tiempos pre electorales.
10.- Fact. Tecn.: Competencia dispone de mayor
Planeamiento Estratgico en Gerencia
tecnologa.
69
70
FORTALEZAS F/O F/A
a.- Infraestructura: Local de material noble. La F(a) permitir aprovechar a O1, O2, O3, O9 La F(a) permitir enfrentar a la A1, A2, A3, A4
Area sin construir de 450 m2.
b.- Equipamiento: Mobiliario adecuado, en buen La F(b) ,, ,, O1, O2, O3, O9. La F(b) ,, ,, A1, A2, A3, A4
estado. Equipos de consultorio adecuados.
Equipos para pruebas bsicas.
c.- Recursos Humanos: Mdicos y enfermeras en La F(c) ,, ,, O1, O2, O3, O6, O7, O8, O9 La F (c) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A6
cantidad suficiente.
Buen nivel profesional. Personal interesado en
capacitarse.
70 % motivados, 30 % indiferentes.
d.- Recursos Financieros: Slo a nivel de jefatura. La F (d) ? La F (d) ?
e.- Proc. Tc. Asist.: Desarrollo de Prog. Prev., y del La (e) ,, ,, O1, O2 La F (e) ?
SEG.
f.- Proc. Tcn. Admin.: Slo se cuenta con POI. La F(f) ?
g.- Cultura Organizacional: Personal medianamente La F(g) ,, ,, O1, O2, O3 La F (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4
cohesionado, un 50 % muestra clara identificacin
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
institucional.
Avidez por la capacitacin.
Preocupacin por la supervivencia laboral.
j.- Indicadores de Resultados: La F (j) ,, ,, O1, O2, O3, O5, O7, O8, O9, La F (j) ,, ,, A7, A8, A9, A10
Las Metas programticas se cumplen O10
aceptablemente (a Octubre 99: 82%).
Ejecucin presupuestal puntual.
Se ha captado a Octubre 95% del ao anterior, y
90% de lo presupuestado.
Productividad aceptable segn metas.
Atenciones Mdica 100%
Atenciones de Programas 82%
Atenciones de Enfermera 90%
Atenciones de Obstetricia 115%
Atenciones de Laboratorio 75 %
DEBILIDADES D/O D/A
a.- Infraestructura: rea construida insuficiente. La D(a) nos dificulta aprovechar O1, O2, O3 La D(a) nos expone ante A1, A2, A3, A4
Mobiliario insuficiente para la demanda.
b.- Equipamiento: Falta de Equipo de Oxigenacin, La D(b) ,, ,, O1, O2, O3, La D (b) ,, ,, A1,A2, A3, A4
Aspirador de Secreciones, etc.
Laboratorio: no hay Bioqumica.
No hay Rayos X
c.- Recursos Humanos: Obstetriz, cantidad insuficien- La D(c) ,, ,, O1, O2, O3 La D (c ) ,, ,, A1, A2, A3, A4
te.
Odontlogo, Asistenta Social, insuficientes. No hay
TM de Lab.
Tcnicos, Pers de Limpieza insuficiente.
d.- Recursos Financieros: pobre cultura de recursos La D(d) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O9 La D (d) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A8
financieros. (infraestructura, equipos, personal,
servicios, etc.).
e.- Proc. Tcn. Asist.: Falta de protocolos. La D(e) ,, ,, O1, O2,O3 La D (e) ,, ,, A1, A2, A3, A4
f.- Proc. Tcn. Admin.: ROF, MOF, MNP: no hay. La D(f) ,, ,, O1, O2 La D (f) ,, ,, A1, A2, A3
Plan Estratgico: no hay.
Procesos no estn orientados al cliente, muy
prolongado tiempo de espera, y colas.
g.- Cultura Organizacional: Cultura del chisme, y de La D(g) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8, O9 La D (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A9
tendencia a presionar al contratado.
No se estimula la responsabilidad ni la produccin.
h.- Clientes Internos: Pobre cultura de clientes La D(h) ,, ,, O1, O2, O3, O9 La D (h) ,, ,, A1, A2,
internos.
i.- Proveedores Internos: Pobre cultura de proveedo- La D(i) ,, ,, O1, O2, O3, O9 La D(i) ,, ,, A1, A2
res internos.
j.- Indicadores de Resultado: La D(j) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8,O9, O10 La D(j) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A7,
Calidad de Productos no lo hemos medido.
Ventas de Farmacia 60 % de lo esperado.
Atenciones de Odontologa 60 %
Eficacia, eficiencia, etc.: no lo hemos medido.
Planeamiento Estratgico en Gerencia
71
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Para qu el FODA?
Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la aplicacin de este instrumen-
to. Aplicamos el Anlisis FODA, porque queremos identificar a aquellas Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son ms importantes.
Identificamos:
Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar una amenaza no es
fcil, si es que no es imposible, debido a que ellas se encuentran en el Entorno, y
por tanto no dependen de nosotros. Pero es muy importante identificarlas.
Es necesario mencionar que en este tipo de anlisis, uno puede encontrar que
alguna o varias de las Fortalezas no se vinculan con ninguna Oportunidad o con
ninguna Amenaza. (Si revisamos las matrices FODA de tipo descriptivo que tenga-
mos a mano, es frecuente encontrar estos casos). Entonces hay que tener siempre
presente que una Fortaleza es Fortaleza, si y slo si, sirve para aprovechar una
Oportunidad o para enfrentar una Amenaza, pero si nos hallamos con Fortalezas
que no cumplen esto, podemos estar ante 2 posibilidades:
72
Planeamiento Estratgico en Gerencia
TRABAJO APLICATIVO N 4
MOMENTO DE SNTESIS
Siguiendo las indicaciones del texto aplique a su organizacin esta Matriz de Consisten-
cia Vertical. Para ello, debe contar con el listado de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades que detect en los Trabajos Aplicativos 2 y 3.
U.P.S.S.:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
73
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
4. MOMENTO NORMATIVO:
DEFINIENDO LOS OBJETIVOS
En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este concepto es muy
importante, porque a menudo el trmino es utilizado de manera equvoca, o peor an, es
dejado de lado en el desarrollo de las organizaciones.
Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que debemos alcanzar al realizar
las actividades de la UPSS. Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, y
por supuesto personas, que no tienen claro los objetivos organizacionales, que no ven su
quehacer diario como parte de una secuencia, de un paso a paso al maana. Slo viven la
contingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.
Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen mucha probabilidad de
estar siguiendo un rumbo errtico, y por tanto ineficiente. No nos extrae que en esos
escenarios, el personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el concepto de que
la razn por la que existe su puesto laboral es porque ellos van a trabajar. Un puesto en
una organizacin eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de la
organizacin. Un elemento que no interviene en ese proceso es innecesario para la orga-
nizacin. Cada persona, cada unidad, cada seccin, y cada organizacin tiene objetivos
(debera ser as) precisos para la produccin. Pero ocurre esto en todas las organizacio-
nes que conocemos?.
Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas. Ciertamente en el mundo
empresarial, en la literatura del mundo de los negocios, suele usarse el trmino Metas
como el punto al que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el mundo
de los servicios de salud, usamos ms bien el trmino Objetivos, como un concepto
mayor, superior al de Metas.
As como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas son la expresin
cuantificable, medible, numrica de los Objetivos.
Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los Objetivos. Una adecua-
da redaccin de los Objetivos debe responder con claridad las siguientes interrogantes:
74
Planeamiento Estratgico en Gerencia
Qu...?
Quin...?
A dnde... , o Dnde...?
Cundo...?
Cunto...?
Un acrnimo nemotcnicoes el AROMA. Nos sirve para recordar las caractersticas que
debe poseer una buena redaccin de los Objetivos. AROMA corresponde a las iniciales
de las caractersticas siguientes:
Debemos definir los objetivos para nuestro Plan Estratgico. Estos deben establecerse en
funcin a lo que se ha avanzado en los momentos previos. As, tenemos que formular por
lo menos los siguientes tipos de Objetivos:
75
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los que estimemos nece-
sarios. Este es un paso previo y fundamental para los siguientes momentos del Plan
Estratgico.
MOMENTO NORMATIVO
1.- Asegurar el acceso a la atencin de salud de los pacientes de escasos recursos que acu-
den al C.S. Sto. Domingo, desde la aplicacin de este Plan Estratgico.
2.- Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S.
Sto. Domingo, aplicable desde Diciembre 99.
1.- Evaluar de manera objetiva, la Satisfaccin de los Clientes del C.S. Sto. Domingo en los
prximos 30 das (Noviembre 99).
2.- Identificar las organizaciones (gubernamentales y ONG) potencialmente disponibles para
desarrollar proyectos de expansin, equipamiento y proyectos de desarrollo en salud, en
los siguientes 45 das (Diciembre 99).
76
Planeamiento Estratgico en Gerencia
1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificacin del funcionamiento lcito de los
establecimientos privados que ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana, a partir de
Enero 2000.
Por eso, las Metas son un atributo de los Objetivos, estos estn por encima de aquellas.
Hay que mencionar que en estos tiempos, en los que se promueve la productividad y se
busca la eficiencia, se corre con alguna frecuencia el riesgo de darle un rol preponderante
a las metas. La obsesin por alcanzar las Metas, se vuelve ms frecuente, pero eso no
garantiza que se alcancen los Objetivos.
77
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
TRABAJO APLICATIVO N 5
MOMENTO NORMATIVO
Luego de haber encontrado en la Matriz de Consistencia Vertical FODA, aquellas que son
verdaderas Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas, debemos ahora formular
los Objetivos Estratgicos de nuestra organizacin. Redacte al menos 2 para cada item.
U.P.S.S.:
78
Planeamiento Estratgico en Gerencia
El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir as:
Del argot militar se fue trasladando al uso de la Gerencia a mediados de los 50, cuando el
mundo empresarial se fue tornando ms competitivo, y convirtiendo esa competencia en
una suerte de guerra por el mercado, que haba que ganar.
a) Estrategias Cooperativas.
b) Estrategias Competitivas.
* : Estrategoos
79
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las Estrategias de Merca-
do.
Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten hacer
lo que deseamos, conseguir lo que queremos. Entre todos los actores sociales de
un escenario se distribuyen cuotas de poder, unas mayores que otras, que son
necesarias para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos. Es de-
cir, partimos del concepto de poder fragmentado (Testa, 1990). En la Gestin tene-
mos que ser conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que debemos
evaluar: el poder tcnico (que emana del conocimiento), el poder administrativo
(que surge por delegacin) y el poder poltico (que nace de las relaciones con el
entorno). Podemos sealar como Estrategias Cooperativas a:
Estrategias de Diferenciacin, y
Estrategias de Liderazgo en Costos.
80
Planeamiento Estratgico en Gerencia
Al decir menor costo tampoco estamos diciendo que hagamos las cosas en aras
de disminuir costos- de menor calidad. De ninguna manera. Lo que decimos es que
vamos ha hacer lo mismo que la competencia, de la misma calidad, pero a menor
costo.
Al lograr ser lderes (los mejores) en costos, estaremos en mejor posicin para fijar
nuestras tarifas, los precios de venta, e incluso poder si queremos vender ms
barato para desestabilizar a la competencia, o mantener precios de mercado, pero
que nos dejar mayor utilidad por unidad comercializada.
81
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de lucro, la estrategia
competitiva recomendada es la de liderazgo en costos. Hay que tenerlo presente.
82
Planeamiento Estratgico en Gerencia
Eso no significa que todos deban tener el mismo plan o la misma estrategia. Por un
lado, la organizacin podra haber elegido la estrategia de Liderazgo en Costos,
pero a nivel de un Servicio o Departamento se podra haber seleccionado la estra-
tegia de Diferenciacin. A manera de ilustracin, un Hospital Psiquitrico de Lima
escogi como su estrategia al Liderazgo en Costos, sin embargo el Departamento
de Odontologa desarrollara la estrategia de Diferenciacin, porque su demanda
en la zona tena poca competencia y es abierto a toda la poblacin. As se esperaba
conseguir una mayor captacin de pacientes, y por supuesto mayores ingresos, los
mismos que ayudaran a sostener los otros servicios, en los que por su naturaleza
era frecuente que los pacientes (psiquitricos) sean indigentes y no podan solven-
tar su atencin. De esa manera el Hospital cumpli con su Misin, pero lo que ha
hecho para ello es por un lado mejorar sus procesos para lograr ser Lderes en
Costo, y de otro lado mejorar su financiamiento haciendo Diferenciacin con un
Departamento que por su demanda posibilita aumentar su captacin de recursos
econmicos.
83
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Hay que buscar esta respuesta en nuestros clientes y no dejarnos ganar por nuestra
subjetividad o por nuestro optimismo. El cliente decide por razones que para l son
ventajosas desde las circunstancias por las que atraviesa. As puede decidir, porque
ese servicio es el de mejor calidad, o porque es el ms barato, o el ms cercano, o
el nico en la zona, o el nico en ese horario, o porque tiene laboratorio o rayos X,
etc. Es decir hay una causa que determina que elija a nuestra UPSS y no a otra en
ese momento. Esa causa deberamos identificarla.
Pero, si nos damos cuenta que NO tenemos una Ventaja Competitiva, enton-
ces tenemos que crearla, tenemos que construir nuestra Ventaja Competiti-
va.
85
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Sigamos con el ejemplo que a manera de gua venimos presentando con el ejemplo del
Centro de Salud de Santo Domingo:
86
Planeamiento Estratgico en Gerencia
MOMENTO ESTRATGICO
U.P.S.S.: C.S. Sto. Domingo
PRODUCTO:
Atencin de Laboratorio
CUL ES MI FACTOR DE VALOR?
Es el nico Laboratorio de la zona (Somos los nicos)
TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?
No necesariamente, porque nuestro laboratorio solo hace lo esencial, pero pueden
aparecer laboratorios ms completos.
CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Debo hacer LIDERAZGO EN COSTOS en la lnea que ya venimos procesando.
Intentar realizar DIFERENCIACION en la lnea de Bioqumica (Estrategia de Produc-
to) ya sea produciendo el servicio o concertando con otro Establecimiento de la red.
* Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
TRABAJO APLICATIVO N 6
MOMENTO ESTRATGICO
Este es el momento en el que el cuidado para establecer las Estrategias tiene que ser
sumo. Ahora Ud. se plantear el camino para ello, asegrese que sus respuestas sean
verdaderas:
U.P.S.S.:
PRODUCTO:
PRODUCTO:
* Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.
88
Planeamiento Estratgico en Gerencia
Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitiva
que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar las
acciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad los
Objetivos.
En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica como si fuesen sinni-
mos, y no lo son.
Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario disear una Estrate-
gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.
A esos pasos les llamamos tcticas.
Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la parte ejecutiva de la
Estrategia. En efecto en el Momento Tctico Operacional lo que hacemos es pasar del
anlisis a la programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a la
accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).
Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tcticas, los vamos a
formular en el Plan de Acciones Estratgicas Inmediatas (PAEI). No confundir con el
Plan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conoce-
mos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).
89
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que no
siempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor
valorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.
90
Planeamiento Estratgico en Gerencia
De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratgico diseado
supongamos para 5 aos deber incluir un PAEI para el primer ao, otro luego
para el segundo ao, otro para el tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto
ao, si no es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan Estratgico para
un prximo periodo (Ver Figura 1).
En este esquema podemos incluir para una comprensin integral a los POI, (Pla-
nes Operativos en su definicin correcta) estos son mejor dicho, deberan ser el
detalle de todo lo que la organizacin va a hacer durante el ao, cuantificando
actividades y costos con los que se sustenta el presupuesto. El POI debera respon-
der a lo que el Planeamiento Estratgico de la organizacin ha previsto, y corres-
ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y premeditado que construye el futu-
ro diseado por la Gerencia Estratgica para la organizacin. Sin embargo la reali-
dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI se preparan por obliga-
cin, basados en datos histricos y que no conducen a ningn futuro.
Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del Centro de Salud
Santo Domingo, presentaremos el desarrollo de un PAEI a partir de un Objetivo a
modo de ejemplo:
* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.
91
92
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL
U.P.S.S.: C.S. STO. DOMINGO MATRIZ P.A.E.I.
OBJETIVO:
Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Domingo, aplicable desde
Diciembre 99.
4.- Actividades de Capacitacin en el 4.- Dr. Vera. 05-20. Oct. 99 Docentes y expositores invitados.
Tema de Calidad (homogenizacin
Dinero para gastos de la actividad.
de conceptos).
5.- Reuniones para elaborar el PMCC. 5.- Lic. Huamn. 20. Oct. - 15 Nov.99 Tiempo.
6.- Propuesta de PMCC. 6.- Responsable del Equipo y Lic. 17. Nov. 99 Propuesta.
Huamn
7.- Periodo de Opiniones de Expertos. 7.- Dr. Vera - Dr. Aroni. 19 - 30. Nov. 99 Colaboracin de expertos.
8.- Reevaluacin de la Propuesta 8.- Responsable del Equipo. 03. Dic. 99 Tiempo.
inicial.
9.- Propuesta definitiva. 9.- Responsable del Equipo 10. Dic. 99 Propuesta.
10.- Reunin de presentacin del PMCC 10.- Dr. Aroni y Responsable de 15. Dic. 99 Tiempo.
a todo el personal del C.S. Dgo. Equipo Dinero para gastos de la actividad.
Mandamiento.
Planeamiento Estratgico en Gerencia
FIGURA N 1
93
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL
Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en las
acciones concretas que las harn realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha
diseado en el Momento estratgico.
OBJETIVO:
94
Planeamiento Estratgico en Gerencia
+ Recordemos que:
95
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
RESUMEN
Esa articulacin representa opciones operacionales que tenemos que plasmar en Objeti-
vos Estratgicos. La adecuada formulacin de objetivos (Momento Normativo) es im-
portante porque estos deben guiar las actividades cotidianas de la organizacin, les da
sentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos, mensurables, y alcanzables
(deben tener AROMA). El siguiente paso es el de disear las estrategias que debemos
seguir. En el Momento Estratgico tenemos que responder honestamente cul es nues-
tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa identifica-
cin propongamos nuestra estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costos
o Diferenciacin) estn orientadas a captar el mercado, a hacer que nuestros productos
tengan la preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cul es nuestro mercado,
nuestros productos, y nuestros clientes, es decir cual es nuestro negocio. No hay organi-
zacin que sea eficiente si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, por
hacer cada vez mejor su produccin y sus productos, pensando siempre en sus clientes.
96
Planeamiento Estratgico en Gerencia
establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos para
su ejecucin, y que permitan realizar los objetivos.
El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y que
debe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se
realiza para lograr un cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos
da direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional
(estratgico) de asignacin de recursos.
97
Planeamiento Estratgico en Gerencia
BIBLIOGRAFA
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Este libro se termin de imprimir el da 10 de agosto del ao 2000
en los talleres grficos de Comunicarte s.r.l.
Con autorizacin del Fondo Editorial de la UNMSM para el uso del Escudo.
Tiraje: 500 ejemplares.
N ISBN 9972-46-126-0