Empreendedorismo PDF

Empreendedorismo
Professor Dr.
Joo Bento de Oliveira Filho
Empreendedorismo
Empreendedorismo
Professor Dr.
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do autores.
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA

Hlio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

Celso Costa
COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR)
Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
DESIGNER INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
Fabiana Mendes de Carvalho
Patrcia Regina da Costa
PROJETO GRFICO
Annye Cristiny Tessaro
Mariana Lorenzetti
DIAGRAMAO
Rita castelan
REVISO DE PORTUGUS
Sergio Meira
ORGANIZAO DE CONTEDO
Joo Bento de Oliveira Filho (UFU)
Sumrio
Prefcio.........................................................................07
UNIDADE 1 O Empreendedorismo e perfil empreendedor
Introduo............................................................................11
Afinal, o que ser empreendedor?.............................................11
O Caso Hippopizza...............................................................11
O empreendedorismo: sua natureza e razes.....................15
O que preciso para que algum se torne um empreendedor?..............17
Desenvolvendo vises e relaes................................................21
Caractersticas do empreendedor.....................................................22
Caractersticas do empreendedor bem-sucedido......................24
Formas de agir do empreendedor................................................25
Ambientes que influenciam o sucesso do empreendedor.................27
O empreendedorismo como processo................................................29
Nveis de anlise: macro e micro................................................34
Resumo......................................................................................35
Atividades de aprendizagem.........................................................................35
UNIDADE 2 Explorando novas ideias e

oportunidades de negcios
Introduo............................................................................41
Reconhecendo oportunidades: uma etapa chave do processo empreendedor...42
Fontes principais de oportunidades.....................................................43
Outras formas de oportunidades................................................46
Setores que favorecem novas empresas..........................................48
Caractersticas que beneficiam as empresas j estabelecidas................53
Oportunidades que beneficiam as novas empresas...............................54
Formando alianas e parcerias com empresas estabelecidas.................55
A janela de oportunidades................................................57
Intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo.................59
Resumo......................................................................................61
UNIDADE 3 Gerao de ideias e reconhecimento de oportunidades
Introduo............................................................................73
Processos-chave do empreendedorismo...............................73
Blocos construtivos da criatividade.....................................................74
Estruturas internas de armazenamento de informaes.......................76
Criatividade e a inteligncia.....................................................79
Inteligncia para o sucesso: combinao de todas as inteligncias.......80
Desenvolvimento do pensamento criativo...............................81
Reconhecimento de oportunidade...................................82
Tcnicas prticas para reconhecer oportunidades...............................84
Resumo......................................................................................86
UNIDADE 4 Reunindo recursos

Introduo............................................................................97
Levantamento de informaes essenciais...............................97
Levantamento de informaes primrias de mercado..........................99
Levantamento de informaes secundrias de mercado....................100
Reunindo equipe........................................................103
Similaridade versus complementaridade.....................................106
Financiando novos empreendimentos...............................109
Resumo......................................................................................117
Atividades de aprendizagem......................................................................118
UNIDADE 5 Plano de Negcio: a ferramenta do empreendedor

Introduo............................................................................129
A quem se destina o plano de negcio?............................................130
Estrutura do plano de negcio.....................................................131
Requisitos bsicos de um plano de negcio....................132
Como fazer uma apresentao eficaz do plano de negcio................136
Armadilhas na elaborao do plano de negcios........................137
Estrutura de plano de negcio para empresas em geral......................139
Resumo......................................................................................141
Atividades de aprendizagem......................................................................142
Referncias.....................................................................................147
Minicurrculo.....................................................................................150
Apresentao
Desde que me interessei pelo processo que faz com que algumas
pessoas criem algo novo ou se tornem bem-sucedidas, independente de
sua formao acadmica, me dediquei ao ensino de empreendedorismo
em universidades pblicas e privadas brasileiras, e realizei um ps-dou-
torado sobre o tema na universidade canadense HEC-Montreal.
Tive tambm experincias extra-acadmicas relacionadas ao tema
como: a criao de incubadora de empresas em um campus universi-
trio federal, com participao municipal, atravs da Secretaria Muni-
cipal de Cincia e Tecnologia de Uberlndia, e estadual, com a Secre-
taria Estadual de Cincia e Tecnologia e Ensino Superior de Minas
Gerais; a criao do Ncleo de Inovao Tecnolgica em instituio
de ensino superior; o desenvolvimento de projeto para Polo Industrial
de pequenas empresas, com a participao da Federao das Indstri-
as de Minas Gerais; a participao na criao de Arranjo Produtivo
Local de Biotecnologia, com a presena do SEBRAE; a participao
na equipe para desenvolvimento de parque tecnolgico; e na fundao
de empresa de base tecnolgica.
Ao analisar os resultados dessas experincias, considero que o
empreendedorismo mais um processo em andamento do que um evento
nico (por exemplo, a fundao de uma empresa ou o reconhecimento
de uma oportunidade). O processo empreendedor se revela ao longo
de vrias fases distintas, tais como:
Gerao de uma nova ideia para uma nova empresa ou insti-

tuio e/ou reconhecimento de uma oportunidade;
Reunio de recursos (financeiros, humanos, computacionais)
necessrios para desenvolver a oportunidade; e
Lanamento do novo empreendimento (administrando o cres-
cimento e colhendo as recompensas).
Em geral os esforos dos empresrios seguem esse processo b-

sico, mesmo que as separaes entre as fases no sejam claras, pois
muitas vezes podem ocorrer ao mesmo tempo ou at se repetirem.
At recentemente, o estudo da rea do empreendedorismo se
concentrava no empreendedor (suas habilidades, tcnicas, seus talen-
tos, motivos, traos etc.), nas variveis de nvel grupal (informaes
repassadas por familiares e por terceiros, relaes com cofundadores,
clientes, capitalistas de risco etc.) ou no contexto social em que o em-
preendedor atuava (polticas governamentais, tecnologia, condies
econmicas). Se voc considerar o empreendedorismo como um pro-
cesso poder verificar que esta separao desnecessria, pois em
cada fase do processo esto contidas todas as variveis: de nvel indi-
vidual, de nvel grupal ou interpessoal, e de nvel social.
Por exemplo, considere a questo do reconhecimento de oportu-
nidade. fcil voc imaginar que esse processo ocorre nas mentes de
pessoas especficas e mostra a influncia da varivel de nvel indivi-
dual, como um bom conhecimento do que existe e a histria de vida
desta pessoa. Mas a oportunidade no acontece a menos que algo po-
tencialmente lucrativo surja das condies econmicas, sociais e
tecnolgicas que esto em constante mudana (fatores de nvel social).
Alm disso, as pessoas com quem o empreendedor tem contato,
familiares, amigos e scios, so importantes fontes de informaes e
motivao, e fundamentais no reconhecimento das oportunidades (fa-
tores de nvel grupal).
Assim, se for considerado que estes trs fatores so verdadeiros
para o reconhecimento de oportunidades (individual, social e grupal),
possvel entender que eles sero verdadeiros para as demais fases do
processo empreendedor, e influenciaro todas as aes e decises dos
empreendedores.

UNIDADE
1
O
O Empreendedorismo
Empreendedorismo ee
perfil
perfil empreendedor
empreendedor
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
Objetivo
Aps estudar esta Unidade voc deve ser capaz de:

Definir o que o empreendedorismo.
Apresentar caractersticas importantes para o desenvolvimento

do perfil empreendedor.
Mostrar que a essncia do empreendedorismo est no encontro
de indivduos empreendedores com oportunidades valiosas.

Explicar como o processo do empreendedorismo.
10
Mdulo 9
Introduo
Caro Estudante,
Voc pode observar que boa parte do progresso de uma
cidade, regio ou pas resultado do indivduo que teve
uma ideia, foi atrs dela, modelou-a, trabalhou firmemen-
te com ela diante de todas as adversidades e ento produz
essa ideia, vendendo-a e lucrando com ela.
Afinal, o que ser empreendedor?
Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especifi-

car, principalmente, aquele indivduo que possui uma forma especial,
inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao,
execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao
de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servi-
os; gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o
profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer
rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio eco-
nmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele
que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.
O Caso Hippopizza
Como exemplo, podemos apresentar o caso de um jovem, que a

partir de algumas experincias pessoais e familiares, se tornou um
empresrio de um negcio em constante crescimento, a pizzaria
Hippopizza.
11
Figura 1: Pizza e temperos

Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.
Eduardo Lopes montou uma
Para saber mais pizzaria para entrega a domiclio em uma
*rede de pizzarias Dominos Pizza uma rede in- cidade de 500 mil habitantes no Tringu-
ternacional de pizzarias delivery, cuja sede est em lo Mineiro. A ideia do negcio veio dos
Michigan, nos Estados Unidos (EUA). Ela se destaca
tempos em que morou na Inglaterra (en-
por manter um compromisso de entregar os pedidos
tre as idades de 18 e 22 anos) e trabalhou
em at 30 minutos. a segunda maior rede de pizzaria
por mais de dois anos na rede de pizzarias
dos EUA, possui 8.500 lojas prprias e lojas
franqueadas em todos os Estados americanos e em Dominos. Comeou como entregador e,
55 pases. Confira em: <www.dominos.com>. depois de realizar um curso de
Acesso em: 3 jun. 2009. gerenciamento da prpria rede, passou a
atuar como gerente de turno.
A essa experincia foi somada a vontade de ter o prprio neg-
cio. Seus pais foram um modelo para o seu desenvolvimento. Quando
garoto, Eduardo observava o trabalho do pai, responsvel por abertu-
ra de filiais e novos negcios para uma empresa de mquinas e
implementos agrcolas. A me foi proprietria de lojas e confeces,
nas quais contou com o auxlio do filho. Ao voltar da Inglaterra, alm
do desejo de ter o prprio negcio Eduardo quis reunir a famlia em
torno de uma mesma atividade, o que foi alcanado, pois seus pais
participam ativamente no dia a dia da empresa.
O empreendimento, denominado Hippopizza, foi iniciado com
limitados recursos financeiros prprios e exigiu longas jornadas de
trabalho. Devido experincia anterior de seu fundador, o objetivo
inicial do negcio foi trabalhar exclusivamente com entregas. Mas
como os clientes gostavam de consumir as pizzas no prprio local,
12
Mdulo 9
cujo atendimento era feito de forma improvisada, Eduardo foi obriga-

do a desenvolver uma nova habilidade: o atendimento ao pblico.
Quando a Hippopizza j vendia mais de 50 unidades por noite,
Eduardo resolveu mudar de localizao, procura de um imvel que
atendesse necessidade emergente do atendimento aos clientes em
local prprio. Nesta adaptao aos comportamentos de seus clientes,
despontou tambm outra caracterstica que marcaria o negcio dali em
diante. Percebendo a influncia das crianas nas decises das famli-
as, criou um espao especial para elas: uma rea segura e com um
escorregador. Isto permitiu que os pais saboreassem tranquilamente
uma pizza, tomassem uma cerveja ou um refrigerante, enquanto as
crianas brincavam depois de j terem se alimentado. Este fato passou
a atrair um pblico composto predominantemente por famlias, cujo
perfil mantido at hoje.
No demorou muito para que o crescimento do movimento le-
vasse a uma nova mudana de endereo, para as atuais instalaes.
Pressionado pelo proprietrio do imvel, que exigiu um alto reajuste do
aluguel por perceber que a pizzaria estava aumentando o nmero de
clientes, Eduardo verificou a possibilidade de comprar um terreno a dois
quarteires de distncia, na mesma avenida, que era bem movimentada.
Como no tinha capital para a compra do terreno, teria que obter
emprstimo para comprar o imvel, e tambm para construir novas
instalaes. Mas no possua garantias reais para a compra do terreno
e para a obra. Aconselhado por um amigo que trabalhava em banco,
realizou uma operao financeira que comum em negcios de pos-
tos de gasolina. Fez um contrato de locao de longo prazo para o
terreno. O contrato serviu de garantia para o financiamento da obra da
nova pizzaria.
Assim, Eduardo construiu uma tima instalao projetada para
pizzaria, com amplo salo, trs fornos a lenha, reas amplas para
pizzaiolos, choperia, caixa, e, como no podia faltar, play-ground para
as crianas.
Atualmente, so servidas mais de 8.000 pizzas mensalmente, por
uma equipe composta por 67 funcionrios, muitos recrutados sem ex-
perincia, para serem treinados no modelo da empresa. Atualmente
13
mais de 60% do movimento est concentrado no salo, mas o servio

de entregas, embrio da Hippopizza, est retomando um papel de des-
taque, com novos fornos lenha exclusivo para as entregas, alm de
uma equipe de trabalho exclusiva, com telefonistas e entregadores
terceirizados.
So vrias as novas ideias, todas no mesmo segmento: uma uni-
dade para a venda de pizzas em fatias, que funcione 24 horas e tenha
o pblico jovem como principal alvo; novas unidades exclusivas para
o servio de entregas, em localizaes estratgicas da cidade, e um
setor com venda de vinhos e queijos. Pretende abrir novas filiais em
outras cidades em esquema de parcerias ou de franquia.
Questes para pensar
Refletindo sobre o caso deste empresrio, em sua opinio, quais

fatores mais contriburam para que Eduardo abrisse a sua prpria
pizzaria?
a experincia administrativa adquirida em uma grande

pizzaria, inclusive com curso de gerenciamento na empresa;
o conhecimento dos hbitos dos clientes ingleses;
a influncia da me, que foi proprietria de negcio prprio,
e o do pai, que tinha experincia em abertura de negcios;
o apoio dos pais que iniciaram a empresa com ele; e
todas as opes anteriores.
Considera-se que a experincia de trabalho em outra empresa

do setor e em outro pas foi fundamental para a deciso da abertura da
pizzaria. Isto lhe deu segurana na gesto do negcio, mesmo nos
momentos iniciais, quando quase no possua clientes. Ele tinha a con-
vico de que os clientes iriam preferir pizzas de melhor qualidade,
como acontecia na Inglaterra. No incio do negcio ele pode observar
e identificar as preferncias dos clientes brasileiros. O modelo de em-
preendedor dos pais e o seu apoio tambm o influenciaram. Era como
se para ele fosse mais fcil ser empresrio do que ser empregado. Des-
ta forma, ns podemos dizer que todos os fatores contriburam para a
deciso da abertura da empresa e levar o negcio em frente.
14
Mdulo 9
Eduardo destacou que a produo artesanal e o uso exclusivo de GLOSSRIO

fornos lenha foram os pontos mais importantes para se ter um produ- *estratgia de preo
to de qualidade superior. Mesmo trabalhando em uma faixa de preo premium quan-
premium* similar aos concorrentes diretos, o valor percebido do do um produto ou
produto+servio maior do que os da concorrncia, o que contribui servio tem uma qua-
para o sucesso do negcio. lidade alta e um pre-
o alto. Os seus be-
No atendimento do salo, cuidados como restringir o atendimento
nefcios devem ser
de um garom a uma quantidade de cinco mesas e a presena constan-
facilmente reconhe-
te dos responsveis pela empresa (ele e seu pai) torna o atendimento cidos, justificados, e
mais gil e acolhedor. Na entrega em domicilio, h a preocupao do diferenciados dos de-
atendimento aos pedidos em um prazo de at meia hora, o que feito mais concorrentes.
por meio de um trabalho de roteirizao das entregas e agilidade no Quem comprar tal
processamento. produto deve se sen-
Eduardo procura compartilhar com os funcionrios a viso e os tir especial. Fonte:
KOTLER (1998).
valores que o orientam desde a criao do negcio: a qualidade do
produto, o bom atendimento e a eficincia operacional. Tambm bus- *Empreendedorismo
ca manter o comprometimento, o foco e a motivao da equipe para designa os estu-
dos relativos ao em-
atender os objetivos propostos. Neste item, ele reconhece que o relaci-
preendedor, seu per-
onamento com seus funcionrios foi um dos pontos em que mais apren-
fil, suas origens, seu
deu e evoluiu com o passar do tempo. Define-se como tendo sido, no sistema de ativida-
passado, uma pessoa de difcil relacionamento, que tinha um elevado des e seu universo
grau de cobrana e pouca pacincia ao se relacionar com empregado. de atuao. Fonte:
Com o passar do tempo, desenvolveu mais domnio e empatia para Filion e Dolabela
gerir seus recursos humanos. (2000).
O empreendedorismo: sua natureza e razes
Considerando essa experincia de Eduardo, voc pode concluir

que o empreendedorismo* mais do que simplesmente fundar uma
nova empresa. Antes de criar uma empresa, h a necessidade de se ter
uma ideia do negcio, como ele ir funcionar e quem comprar os
produtos. E aps a criao da nova empresa, ela dever continuar em
15
funcionamento e em constante evoluo para acertar melhor as prefe-

rncias e necessidades dos clientes.
O processo empreen- Assim, considero que o empreendedorismo um processo uma
dedor se desenvolve cadeia de eventos e atividades que ocorrem ao longo do tempo em
ao longo do tempo em alguns casos, perodos considerveis de tempo. Ele comea com uma
uma srie de fases ideia para algo novo muitas vezes um novo produto ou servio.
diferentes. Os eventos E este apenas o incio: a menos que o processo continue para que a
e resultados de cada ideia seja transformada em realidade (levada ao mercado de fato por
fase so influenciados meio de uma nova empresa ou licenciamento a empresas existentes
por fatores de nvel etc.), no se trata de empreendedorismo, mas apenas de um exerccio
individual, grupal e de criatividade ou de gerao de ideias.
social. E h tambm a necessidade de administrar esta nova empresa,
obter recursos, formar a equipe, e torn-la rentvel para continuar a
investir os lucros e possibilitar que ela continue no mercado entre as
outras empresas concorrentes e tenha sucesso.
Em um provrbio africano anotado em uma empresa chinesa em
2001, e transcrito no livro do escritor Thomas Friedman, O mundo
plano, de 2007, observamos a percepo do processo empreendedor:
ele no termina em uma etapa, sempre surgiro novas ideias e oportu-
nidades que tero valor para a empresa e contribuiro para o seu cres-
cimento, e devero ser administradas.
Todos os dias de manh, na frica, o antlope desperta.

Ele sabe que ter de correr mais rpido que o mais rpido
dos lees, para no ser morto.
Todos os dias, pela manh, desperta o leo.
Ele sabe que ter de correr mais rpido que o antlope
mais lento, para no morrer de fome.
No interessa que bicho voc , se leo ou antlope.
Quando amanhece, melhor comear a correr.
16
Mdulo 9
Saiba mais...
Acesse o site na internet para ver vdeos e ler artigos sobre
empreendedorismo. Instituto Empreender Endeavor Brasil. <http://
www.endeavor.org.br.> Acesso em: 3 jun. 2009. Veja em artigos,
videos, eventos, livro, para professores. s se cadastrar para
acessar todas as informaes.
O que preciso para que algum

se torne um empreendedor?
Ao considerar o empreendedorismo como processo que se de-

senvolve ao longo do tempo, pode-se observar que ele afetado por
diversos fatores:
Fatores individuais: alguns relacionados aos indivduos (ou

seja, os empreendedores). Algumas pessoas tm mais ener-
gia, esto mais dispostas a correr riscos e tm mais
autoconfiana. Os nveis mais altos nessas dimenses so
favorveis ao papel de empreendedor;
Fatores grupais: alguns relacionados s relaes com outras
pessoas (famlia, scios, clientes, investidores). Pessoas que
receberam incentivos de amigos e familiares, e que foram
expostas a um ambiente de empreendedorismo, tm mais
chance de se tornarem empreendedores, e;
Fatores sociais: relacionados sociedade como um todo (re-
gulamentaes governamentais, condies de mercado). Pes-
soas que moram em pases ou regies cujas polticas gover-
namentais so favorveis a criao de novos empreendimen-
tos tm mais chance de escolher o papel de empreendedor do
que pessoas que moram em outros pases.
17
Reflita sobre seu ambiente
Registre nas linhas abaixo ou em seu caderno, a estria de uma

ou duas pessoas que seja de seu conhecimento e tiveram a experincia
empreendedora em sua cidade ou regio.
Quais fatores, em sua opinio, foram mais importantes para es-

tas pessoas decidirem levar a sua ideia em frente e criar o negcio?
Eu considero que o empreendedorismo como rea de negcios,

busca entender como surgem as oportunidades de criar algo novo,
novos produtos ou servios, novos mercados, novas formas de aten-
der aos clientes, novos processos de produo ou matrias-primas,
novas formas de organizar uma empresa e organizar as tecnologias
existentes.
Deste ponto de vista, podemos analisar como os novos produtos
ou processos so descobertos ou criados por indivduos que, a seguir,
usam diversos meios para explor-los e desenvolv-los com resulta-
dos positivos.
Com essas consideraes podemos sugerir que o
empreendedorismo uma atividade executada por indivduos espec-
ficos, e envolve aes-chave:
identificar uma oportunidade potencialmente valiosa para ser

explorada um negcio que produz lucros sustentveis; e
18
Mdulo 9
identificar as atividades envolvidas na explorao ou no de-

senvolvimento real dessa oportunidade.
Mas como voc deve ter observado, o processo no termina com

o lanamento do novo empreendimento, mas tambm envolve a capa-
cidade de administrar uma nova empresa com sucesso aps a sua cri-
ao. Embora a definio apresentada ajude a esclarecer muitas dvi-
das, a mais importante talvez seja: O que preciso para que algum
se torne empreendedor?.
Para refletir a respeito, apresento a atividade de alguns indivdu-
os. Para cada um deles faa a voc mesmo a pergunta a seguir e responda:
Essa pessoa , de fato, um empreendedor?
Um diretor de meia idade de uma grande empresa pede de-

misso por causa do stress de constantes viagens internacio-
nais em que fica longe da famlia, e tem a ideia de utilizar
pneus velhos prensados para fazer tubulaes para esgoto.
Resposta: sim ou no
Uma mulher que gosta de fazer doces de chocolate e trufas e
sempre elogiada pelos amigos, que lhe dizem como so
gostosos, abre uma empresa para fazer e vender trufas.
Resposta: sim ou no
Um pesquisador universitrio envolvido em pesquisa bsica
sobre biotecnologia faz uma importante descoberta sobre o
princpio ativo do veneno da cobra jararaca como anti-
hipertensivo, mas no tem nenhum interesse em identificar o
uso prtico de sua descoberta e no faz nada a respeito.
Resposta: sim ou no
Um aluno de Administrao desenvolve uma empresa de
ecoturismo e aplica algumas atividades na mata para treina-
mento de empresrios.
Resposta: sim ou no
19
Um doutorando em nanotecnologia desenvolve um reagente

para ser utilizado em reator solar com melhor eficincia no
tratamento de efluentes txicos do que os sistemas biolgi-
cos. Ele patenteou sua inveno e busca capital para abrir
uma empresa, vender o produto e prestar servios de trata-
mento de efluentes.
Resposta: sim ou no
Quais desses indivduos voc considera empreendedores?
primeira vista, pode-se imaginar que apenas os dois ltimos

porque esto criando algo novo. No entanto, voc pode considerar
que todas as pessoas, exceto o pesquisador universitrio, so empre-
endedoras. O empreendedorismo envolve reconhecer oportunidades
para criar algo novo, e isso no implica apenas um novo produto ou
servio. Pode se tratar de reconhecer uma oportunidade para desen-
volver um novo mercado, usar uma nova matria-prima, desenvolver
um novo meio de produo, um novo formato de organizao ou de-
senvolver um novo meio de atender aos clientes.
O executivo que se demitiu est usando uma nova matria-prima
pneus velhos de um jeito novo. Isto tambm empreendedorismo.
A mulher que faz trufas de chocolate reconheceu um novo mercado. Os
estudantes identificaram oportunidades para novos produtos e servi-
os e tomaram medidas efetivas para transformar suas ideias em em-
presas em atividade.
Ao contrrio, apenas o pesquisador universitrio no empre-
endedor. Embora sua pesquisa possa agregar bastante ao conhecimen-
to humano, ele no se interessa em aplicar suas descobertas ao desen-
volvimento de novos produtos, servios, mercados ou meios de pro-
duo, indicando que ele no empreendedor.
20
Mdulo 9
GLOSSRIO
Desenvolvendo vises e relaes *Viso uma ima-
gem projetada no fu-
turo, do lugar que se
Ao sintetizar as experincias dos empreendedores citados ante- quer ver projetado
seus produtos no
riormente neste texto, podemos considerar que um empreendedor
mercado, assim
uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises*.
como a imagem do
Em suas pesquisas, o professor canadense, Louis Jacques Filion tipo de organizao
(1991) identificou trs categorias principais de viso: vises emergen- necessria para con-
tes, vises centrais e vises complementares, como podem ser vistas segui-lo. Fonte:
na Figura 2, a seguir. Filion (2004).
Com o acmulo de vrias experincias, o empreendedor desen-
volve vrias vises emergentes. Aps anlise de todas as possibilida- As trs categorias de
des, escolhe a ideia que considera mais vivel e que mais se identifica viso: viso emergente
que passa a ser a viso central, com a qual o empreendedor trabalhar (ideias de produtos ou
com vrias aes concretas, inclusive montar um negcio. servios que queremos
lanar); viso central
(resultado de uma ou
mais vises emergen-
tes); e vises comple-
mentares (atividades
de gesto necessrias
para realizar a viso
central).
Figura 2: Categorias de viso

Fonte: Filion (2004)
A partir da, ele necessitar de ajuda de outras pessoas para de-

senvolver e realizar outras aes inerentes ao negcio, ou vises com-
plementares. Essas aes esto em forma de atividades administrati-
vas como marketing, finanas, comunicao entre scios, clientes e
fornecedores; produo, recursos humanos, sistema de informaes,
vendas e outras. Por analogia, os empreendedores que criaram empre-
sas necessitam de funcionrios que coloquem em prtica suas vises e
viabilizem suas empresas.
21
Assim, os empreendedores* podem ser descritos como visio-

GLOSSRIO
nrios, pois so pessoas que focalizam a realizao de uma viso cen-
*Empreendedor
uma pessoa com ca- tral. So orientados para a realizao, se dispem a assumir riscos e
pacidade de estabele- so responsveis por suas decises.
cer e atingir objetivos
e que mantm um
alto nvel de consci-
ncia do ambiente Caractersticas do empreendedor
em que vive, usan-
do-o para detectar
oportunidades de ne- O perfil de empreendedor ser ousado, criativo, inovador, cor-
gcio. Fonte: Filion rer riscos, ter uma percepo aguada das coisas, ter uma viso de
(2004).
futuro, saber realmente o que quer, ser crtico, controlador, persisten-
te. Essas so algumas caractersticas que os empreendedores possu-
em, pois o risco de abrir um negcio prprio alto, ainda mais no
mundo atual, com a instabilidade da economia. No qualquer um
que vai se arriscar em um investimento que pode lhe trazer prejuzo.
O empreendedorismo o resultado tangvel ou intangvel de uma pes-
soa com habilidades criativas, sendo uma complexa funo de experi-
ncias, oportunidades, capacidades individuais e que no seu exerccio
est inerente a varivel risco. Colocado de outra forma, o empreende-
dor algum que, no processo de construo de uma viso, estabelece
um negcio objetivando lucro e crescimento, apresentando um com-
portamento inovador e adotando uma postura estratgica.
Se voc pensar nas caractersticas de pessoas que conhece que
so empreendedoras, sem dvida vai poder observar que os indivdu-
os empreendedores do mundo dos negcios no so geniais, nem muito
audaciosos e nem muito criativos. Nestes aspectos so como as pesso-
as comuns. Contudo, ns vamos poder verificar que eles toleram como
poucos conviver com a incerteza e a ambiguidade. Muitas vezes no
so os primeiros a chegar, mas sim os melhores na hora de executar.
Contudo, voc poder observar que os empreendedores tm al-
gumas caractersticas bsicas:
Iniciativa: So pessoas que no ficam esperando que os ou-

tros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) ve-
22
Mdulo 9
nham resolver seus problemas. Pessoas que comeam coisas

novas, iniciam. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele
que, tendo um problema qualquer, age: arregaa as mangas e
parte para a soluo.
Autoconfiana: O empreendedor tem autoconfiana, isto ,
acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil ele
tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo
arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafia-
doras, enfim, torna-o mais empreendedor.
Aceitao do risco: O empreendedor aceita riscos. Ainda
que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco, a
verdade que ele o aceita em alguma medida.
Sem temor do fracasso e da rejeio: O empreendedor far
tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no ator-
mentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com
grande amor prprio e medo do fracasso preferem no tentar
correr o risco de no acertar - ficam, ento, paralisadas. S
no erra quem no faz.
Deciso e responsabilidade: O empreendedor no fica es-
perando que os outros decidam por ele. Ele toma decises e
aceita a responsabilidade que assume.
Energia: necessria uma dose de energia para se lanar
em novas realizaes, que usualmente exigem intensos es-
foros iniciais.
Automotivao e entusiasmo: Pessoas empreendedoras so
capazes de automotivao relacionada com desafios e tare-
fas em que acreditam. No necessitam de prmios externos,
como compensao financeira.
Controle: O empreendedor acredita que sua realizao de-
pende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais
no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si
mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir
seus objetivos.
Voltado para equipe: O empreendedor em geral no um
fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, dele-
ga, acredita nos outros, obtm resultados por meio de outros.
23
Otimismo: O empreendedor otimista, o que no quer dizer

sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mun-
do oferece, acredita na possibilidade de soluo dos proble-
mas, acredita no potencial de desenvolvimento.
Persistncia: O empreendedor, por estar motivado, convic-
to, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de per-
sistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
Caractersticas do empreendedor
bem-sucedido
As caractersticas de um empreendedor bem-sucedido esto li-

gadas aos aspectos do seu perfil conforme observado:
Capacidade de identificar oportunidades: a partir de ex-

perincias pessoais e observao do ambiente em que vive,
visualiza a oportunidade e tem a ousadia de levar em frente a
sua ideia;
Pr-ativo: tm iniciativa porque faz as coisas antes que lhe
peam, ou seja, forado pelos eventos. assertivo, pois
capaz de confrontar problemas e fala para os outros o que
devem fazer, de forma direta;
Voltado para resultados: v e age em funo de oportuni-
dades, orientado para o acompanhamento dos resultados;
Comprometimento com pessoas: faz esforos para ter o tra-
balho realizado no tempo certo e reconhece a importncia
dos relacionamentos dentro do empreendimento;
Tolerncia com ambiguidades e flexibilidade: consegue
conviver com situaes mutveis do ambiente em que atua.
Essa habilidade crtica para o sucesso do empreendimento,
pois as circunstncias so geralmente novas e exigem traba-
lhar muitas vezes com informaes contraditrias. Consegue
adaptar sua empresa s mudanas de demanda por parte dos
24
Mdulo 9
clientes. Num mundo em rpida mutao, rigidez geralmente

leva ao fracasso; e
Capacidade de atribuir tarefas s demais pessoas: ele se
torna no efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A capaci-
dade de delegar muito importante.
D a sua opinio!
E voc? J pensou em empreender algo?
Voc considera que tem as caractersticas para ser um
empreendedor bem-sucedido?
Formas de agir do empreendedor
Alm dessas caractersticas, podemos dizer que h algumas for-

mas de agir que so importantes para o sucesso e diferenciao dos
novos negcios, listadas a seguir:
Empreendedores quebram as regras: se o empreendedor no
prope uma nova forma de oferecer seus produtos e servios de modo
a se diferenciar daqueles j oferecidos no mercado, ter poucas chances
de obter sucesso em sua atividade empreendedora.
Podemos citar um exemplo de
sucesso: ao criar a Flores Online, seus Para saber mais
fundadores observaram que, ao con- *Flores Online No Brasil h sites de flores online
trrio dos Estados Unidos, no havia para venda em vrios estados: veja, por exemplo, em:
ainda no Brasil uma grife no seg- <www.floresonline.com.br>. Acesso em: 3 jun.

2009. Neste site voc preenche opes de produtos
mento das floriculturas. O modelo de
com fotos, pesquisa preos, preenche seu endereo
negcios vigente baseava-se nas flori-
e o CEP e recebe uma estimativa de prazo para en-
culturas de bairro, a partir das quais se trega. Em outros pases, h alguns sites de venda de
poderia visitar ou telefonar para fazer flores. EUA: <www.usaflowersonline.com>. Aces-
uma encomenda e um pedido de en- so em: 3 jun. 2009. Site internacional para vrios
trega de flores. Revolucionando esse pases: <www.iflorist.co.uk/t-international-
tradicional modelo de negcios, os flowers.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2009.
25
scio-fundadores passaram a vender pela Internet arranjos de flores

combinados com os tradicionais chocolates Godiva. Para garantir a qua-
lidade dos arranjos, estes eram centralizados na sede da empresa, e foi
contratada a DHL, para fazer as entregas em qualquer ponto do Brasil.
Figura 3: Orqudeas.
Fonte: JB Oliveira (2009)
Empreendedores tm pacincia para iniciar pequeno: em ge-

ral, novos negcios so sempre experimentais, mesmo quando surgi-
ram a partir de um detalhado plano de negcios. Iniciar um negcio
pequeno possibilita ao fundador a oportunidade de testar comercial-
mente o conceito do novo produto ou servio e sentir como os clientes
respondero em relao a preo, local de compra ou variaes no pro-
duto. Embora se recomende que o empreendedor defina claramente
seu pblico-alvo, em vez de sair atirando para todos os lados, na
pratica necessria, muitas vezes, uma experimentao do negcio, an-
tes que se possam delimitar claramente os nichos a serem perseguidos.
Empreendedores tm disposio de modificar suas estrat-
gicas rapidamente: uma das principais vantagens de pequenos e no-
vos negcios em relao s empresas j estabelecidas so seu dina-
mismo e agilidade para mudar rapidamente de rumo, com o propsito
de atender as novas exigncias do mercado ou reposicionar o negcio.
Muitos empreendedores iniciam seus negcios objetivando um nicho
26
Mdulo 9
especifico e, quando colocam o negcio para funcionar, logo perce-

bem um nicho novo, sendo forados a redirecionar rapidamente suas
estratgias.
Empreendedores sabem tomar decises e fechar acordos:
fechar acordos importante atribuio para o empreendedor. Uma nica
aliana ou parceria com uma grande empresa pode modificar comple-
tamente os rumos de negcio de uma empresa iniciante (start-up).
Comparados com os gestores de negcios j estabelecidos, os empre-
endedores tendem a assumir um pequeno risco e no se intimidar com
escassez ou ausncia de informaes. Muitas das decises que o em-
preendedor toma podem delimitar a fronteira entre o sucesso e a faln-
cia, de modo que mesmo no escuro, suas decises devem ser geis e
minimamente efetivas.
Ambientes que influenciam o

sucesso do empreendedor
Alm de pesquisas sobre o perfil empreendedor, diversos estu-

dos procuraram levantar como a histria individual e algumas caracte-
rsticas do empreendedor podem ter contribudo para sua deciso de
empreender. Dentre esses fatores, alguns autores mencionam o ambi-
ente familiar na infncia, educao, valores pessoais, idade, histrico
profissional, rede de apoio moral e rede e apoio profissional.
Temos observado que empreendedores e, especialmente empre-
endedoras, tm parentes que tambm so ou foram empreendedores
ou que, de alguma forma, trabalham por conta prpria. A natureza
independente e flexvel do trabalho autnomo dos pais parece de al-
guma maneira, inspirar, ainda em idade precoce, o desejo de inde-
pendncia nos filhos. Embora haja sempre exemplos de grandes em-
preendedores que no chegaram a completar sua educao formal, e
em alguns casos nem mesmo terem concludo o ensino mdio, hoje a
educao tem papel preponderante na formao do empreendedor,
27
especialmente quando ela oferece qualificao especfica na rea em

que se est definindo o negcio.
Como voc pde observar no existe um nico perfil do empre-
endedor de sucesso. A atividade empreendedora com frequncia so-
litria. Alm dos problemas de apoio entre familiares, muitas vezes o
empreendedor sente grande necessidade de trocar experincias com
pessoas que j esto no mercado ou que tenham experincia no negcio.
Associaes profissionais podem fornecer informaes precio-
sas sobre o setor, incluindo dados de clientes, concorrncia, demanda
etc. Organismos de apoio ao micro e pequeno empresrio como o Ser-
vio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE,
oferecem apoio e capacitao para esses casos. O Instituto Endeavor,
organizao do terceiro setor, estimula o crescimento da atividade em-
preendedora, selecionando empreendedores com potencial de cresci-
mento e estabelecendo uma rede de novos empreendedores e empre-
srios experientes, o que possibilita importante troca de experincias e
conhecimento entre eles.
Saiba mais...
O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pe-
quenas Empresas, desde 1972, trabalha pelo desenvolvimento
sustentvel das empresas de pequeno porte. Para isso, a entidade
promove cursos de capacitao, facilita o acesso a servios financei-
ros, estimula a cooperao entre as empresas, organiza feiras e
rodadas de negcios e incentiva o desenvolvimento de atividades
que contribuem para a gerao de emprego e renda. Mais informa-
es, consulte <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2009.
O Instituto Empreender Endeavor uma organizao sem
fins lucrativos, que tem como misso promover o desenvolvimento
sustentvel do Brasil, por meio do apoio a empreendedores inovado-
res e do incentivo cultura empreendedora, gerando postos de
trabalho e renda. Para saber mais, consulte:
<www.endeavor.org.br>. Acesso em: 5 jun. 2009.
28
Mdulo 9
O empreendedorismo como processo
Durante algum tempo, o empreendedorismo foi estudado sob o

aspecto do lanamento de um novo empreendimento, considerando
que a partir da ele estaria concludo. Porm, ao considerarmos que os
empreendimentos devem ser bem-sucedidos, o estudo do
empreendedorismo deve ser considerado como um processo, em vez
de um evento nico. Os autores Baron e Shane (2007) consideram
que o processo empreendedor se desenvolve ao longo do tempo e se
move por meio de fases distintas, mas relacionadas. E as principais
fases desse processo so:
1-RECONHECIMENTO DE
OPORTUNIDADE
2-DEFINIO DE SEGUIR EM FRENTE E

REUNIR RECURSOS
3-LANAMENTO DE UM NOVO
EMPREENDIMENTO
4-CONSTRUO DO SUCESSO
5-COLHEITA DE RECOMPENSAS
Figura 4: Fases do processo empreendedor

Fonte: Baron e Shane (2007)
Fase 1: ideia para novo produto ou servio e/ou

reconhecimento de oportunidades
O processo empreendedor tem incio quando uma ou mais pes-

soas identificam uma oportunidade o potencial para se criar algo
novo (novos produtos ou servios, novos mercados, nova forma de
produzir, novas matrias-primas, novas formas de organizar as
tecnologias existentes etc.) que surgem de algumas condies em
29
mudana mudanas no conhecimento, na tecnologia, nas condies

econmicas, polticas, sociais e demogrficas. As oportunidades tm
o potencial de gerar valor econmico (isto , lucro) e so vistas como
essenciais para a sociedade em que ocorrem, por contriburem para o
desenvolvimento da regio e do pas.
Observa-se que as ideias no surgem do nada. Elas quase sem-
pre so uma combinao nova de elementos j existentes. O que
novo a combinao no os componentes que fazem parte dela.
Considerando um exemplo pode-se citar o produto walkman, desen-
volvido pela empresa japonesa Sony. De acordo com Akio Morita,
presidente da Sony, o produto era novo, mas para ele no havia ne-
nhum componente novo, pois tanto o fone de ouvido quanto o toca
fitas j existiam h muitos anos. A empresa apenas criou uma nova
forma de atender aos desejos dos consumidores.
Outros exemplos podem ser lembrados, como a oportunidade
de produo e venda de comida e salgados congelados que surgiu
pela combinao de vrios fatores, tais como:
mudana social: rpido aumento do nmero de mulheres que

trabalham fora;
mudana econmica: aumento da renda disponvel para as
famlias em que o marido e a mulher trabalham;
disponibilidade de tecnologia estabelecida: para produzir,
armazenar e vender alimentos congelados; e
desenvolvimento de novo mercado e canais de distribui-
o: crescimento de grandes redes de supermercados, que
estocam grandes quantidades de produtos.
Com relao disponibilidade de tecnologia estabelecida, h um

exemplo de uma tecnologia que possibilitou o desenvolvimento de
vrios novos produtos, alguns que revolucionaram o seu setor. Trata-
se do raio Laser, que foi desenvolvido por um fsico americano em
1960, a partir de pesquisa universitria. Durante muitos anos, vrias
empresas passaram a analisar uma possvel aplicao comercial do Laser.
Novamente a empresa Sony, designou alguns cientistas para es-
tudar o raio, sempre levando em considerao que o negcio da em-
30
Mdulo 9
presa era o som. Por fim, foi desenvolvido o compact disc player, que
revolucionou a indstria de som e eliminou os discos de vinil.
Outras indstrias tambm desenvolveram novas aplicaes para
o raio laser, desenvolvendo os mais variados produtos como leitoras
de cdigo de barras utilizados em supermercados e em bancos, ferra-
mentas cirrgicas e sistemas de miras para armamentos, dentre outros.
Fase 2: decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais
Ter uma ideia para um produto ou servio ou reconhecer uma

oportunidade apenas a primeira etapa do processo. Nesse momento,
a deciso inicial de ir em frente, fazer algo efetivo em relao ideia
ou oportunidade, se faz necessria. Decidir comear uma empresa
uma coisa; realmente faz-la outra.
Os novos empreendedores vo descobrir que ser necessrio
reunir vrios recursos: informaes bsicas (sobre mercados, ques-
tes ambientais, jurdicas), recursos humanos (scios, primeiros fun-
cionrios) e recursos financeiros.
Obter esses recursos uma das fases cruciais do processo em-
preendedor, caso contrrio, no importa se a oportunidade, ideia, pro-
duto ou servio seja atraente ou boa, pois no dar em nada. E neste
momento, especialmente ao buscar suporte financeiro, que o empre-
endedor deve preparar um plano de negcios formal, uma descrio
detalhada de como planeja desenvolver seu novo empreendimento.
O plano de negcios ser abordado na Unidade 5.
Fase 3: lanar um novo empreendimento
Aps a obteno dos recursos, lanar o novo empreendimento

envolve uma srie de decises: escolher o formato jurdico da empre-
sa, desenvolver o novo produto ou servio, desenvolver o papel da
equipe da alta administrao, etc. No Brasil h vrios formatos de
empresas. A compreenso da complexidade de se comear uma em-
presa pode evitar uma srie de problemas futuros. Como exemplo cito
uma empresa produtora de vdeo em computao grfica, que regis-
trou CNPJ em 2005. Para ter uma tributao mais baixa na poca, o
31
contador registrou a empresa como Filmagem de Festas e Eventos,

pois a empresa tambm fazia filmagem, e o contador tinha pouca idia
do que era computao grfica. Ento todas as notas fiscais tinham
que ser especificadas como filmagens. Os clientes j estavam recla-
mando do tipo de nota fiscal. Mas veio a gota dgua: a empresa foi
desclassificada em uma licitao na Prefeitura da cidade (apesar de ser
a maior empresa do setor), por causa desta classificao. No edital, a
prefeitura especificava uma produtora de vdeo, e no uma empresa
de filmagem de festas. Depois disto, os scios mudaram a classifica-
o para Produo de Vdeo, esta classificao existe no Super Sim-
ples, e pagam menos impostos.
Saiba mais...
Super Simples: tratamento tributrio nacional simplificado,
institudo em dezembro de 2006, para micro e pequenas empresas.
Fonte: www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional. Acesso em:
17 jul.2009.
Fase 4: construir o sucesso
Depois da transio da ideia para uma empresa em atividade,

inicia-se outra fase do processo empreendedor: administrar um novo
empreendimento e transform-lo em uma empresa lucrativa e em cres-
cimento. A empresa necessita de funcionrios talentosos e motivados
e poder necessitar de mais recursos financeiros. nesta fase que se
deve desenvolver uma forte estratgia de negcios. Por fim, conforme
o empreendimento cresce, podem ocorrer problemas como conflitos
entre a equipe de alta administrao e a negociao com terceiros fora
da empresa.
essencial que se definam claramente as tarefas de cada scio,
bem como o sistema de comunicao entre os membros. Depois ser
difcil mudar as tarefas e forma de comunicao j estabelecidas.
32
Mdulo 9
Fase 5: colher as recompensas
Nesta fase, os fundadores escolhem uma estratgia de sada que

lhes permita colher as recompensas que ganharam pelo seu tempo,
esforo e talento.
Deve-se considerar que empreendedorismo no subdividido
sempre em fases to claras e identificveis. Na verdade o processo
pode ser mais complexo. As atividades aqui descritas mostram uma
sequncia organizada e evita uma viso esttica do empreendedorismo
que se limita ao lanamento de um novo empreendimento.
Ao ver o empreendedorismo como um processo em andamento
desperta-se a ateno para as principais atividades que os empreende-
dores devem executar na medida em que prosseguem com seus esfor-
os para transformar as ideias de novos produtos ou servios em ne-
gcios de sucesso.
Figura 5: O empreendedorismo como processo: fases importantes

Fonte: Baron e Shane (2007, p. 16)
33
Nveis de anlise: micro (individual)

e macro (grupal e social)
Como exemplo do que ocorre na Figura 5, podemos verificar

que o reconhecimento de oportunidades reflete o conhecimento exis-
tente de uma pessoa e a sua histria de vida (nvel individual). O tipo
de ideia que as pessoas tm pode ter origem do contato com grupos de
amigos, scios ou outros profissionais (nvel grupal ou interpessoal).
Alm disso, o perodo em que a pessoa vive em um local, estado
atual de conhecimento tecnolgico, e diversos outros aspectos da so-
ciedade, mostra que os trs nveis (individual, interpessoal e social)
devem ser considerados para entender como uma ideia gerada, e
porque algumas pessoas e no outras escolhem ser empreendedoras.
Pelo exemplo do caso inicial da pizzaria e de outros casos de
sucesso, consideramos que as pessoas que receberam incentivos de
amigos ou familiares e as que foram expostas a um ambiente de
empreendedorismo tm mais chances de prosseguir do que aquelas
que no recebem incentivos e no foram expostas a modelos de em-
preendedores.
34
Mdulo 9
RESUMO
O interesse pelo empreendedorismo tem aumentado e

mais pessoas esto escolhendo esta atividade como carreira.
Como rea de estudos de negcios, o tema empreendedorismo
busca entender como as oportunidades para criar novos pro-
dutos ou servios so desenvolvidas por pessoas especficas.
As razes do empreendedorismo esto na Economia, na Soci-
ologia e no estudo do comportamento das pessoas. O
empreendedorismo um processo que no pode ser dividido
em fases bem definidas, mas basicamente aborda a gerao de
ideias de um novo produto ou servio e o reconhecimento de
uma oportunidade; a reunio de recursos necessrios para ini-
ciar o novo empreendimento; a abertura de uma empresa; a
administrao e expanso da empresa e o retorno desta ativi-
dade. A essncia do empreendedorismo est no encontro de
oportunidades valiosas com indivduos empreendedores.
Atividades de aprendizagem
Uma das caractersticas mais importantes para o empreendedor ou

para uma pessoa que pretende ser dona de seu prprio negcio o
autoconhecimento. sempre importante conhecermos nossos pon-
tos fortes, para aproveit-los, e tambm nossos pontos fracos, para
desenvolv-los e reconhecer a importncia de parceria para suprir
este aspecto no novo negcio. Experincias tm demonstrado que
nem os mais bem-sucedidos empreendedores so bons em todos os
aspectos, como foi o caso de Bill Gates, fundador da Microsoft. Uma
forma de nos conhecermos melhor refletir sobre ns mesmos.
Com o teste a seguir, voc ter a oportunidade de verificar o quanto
voc empreendedor.
35
Teste de perfil empreendedor
Para cada uma das questes, atribua uma nota de 1 a 4, conforme

quadro a seguir:
1 2 3 4
Discordo totalmente Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo totalmente
N Misso Nota
1 Entendo que alguns negcios no combinam com as minhas metas pessoais
2 Penso que problemas existem para ser resolvidos e so oportunidades de apren-

dizado. Sou persistente.
3 Em todos os lugares a que vou, como consumidor ou cliente, procuro perceber

o que mais me agrada ou desagrada.
4 Entendo que s conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me

propuser metas cada vez mais ousadas.
5 Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar
errado. Planejo-me para o sucesso, mas tambm me preparo para os tropeos.
6 Tenho o hbito de ficar atento ao que acontece ao meu redor. Analiso os aconte-
cimentos locais, nacionais e mundiais, e sempre procuro avaliar os desdobra-
mentos dos fatos para o meu negcio.
7 Acredito no ditado qualquer caminho serve quando no sabemos aonde ir.

Nos negcios, to importante definir os caminhos quanto os objetivos a serem
atingidos, uma vez que cada rota envolve um conjunto de exigncias especficas.
8 Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e no consigo desempenhar

bem meu trabalho se no souber como anda a sade financeira do negcio.
9 Sei que todos os departamentos de uma empresa so importantes para atingir as

metas. Procuro compreender as necessidades de cada departamento e
compatibiliz-las com os objetivos do negcio a serem atingidos.
10 Tenho outros objetivos pessoais alm do aspecto profissional. Mantenho relaci-
onamentos com uma ampla gama de pessoas, de diferentes reas e interesses.
11 Costumo entender as razes da pessoa com a qual estou negociando. Sempre

deixo claras minhas necessidades e me esforo para chegar a um acordo que
satisfaa a todos.
12 Acredito que todas as pessoas so competentes e capazes de se desenvolver se

tiverem oportunidade e forem incentivadas a isso.
13 No me importo se algum da minha equipe trabalha de uma forma diferente da

minha. O que conta saber se o resultado combinado foi alcanado.
36
Mdulo 9
N Misso Nota
14 Acredito que as pessoas em geral gostam de trabalhar e que assumiro respon-

sabilidades sempre que tiverem oportunidade e forem incentivadas para isso.
15 Gosto tanto de falar como de ouvir. Acredito que a troca de ideias e experincias
entre as pessoas que trabalham na mesma empresa uma das melhores formas
de aprender e de solucionar problemas.
Soma das notas:
Fonte: Santos (2007)
Avaliao dos resultados do teste
Acima de 50 pontos: realmente voc rene as caractersticas ne-

cessrias para empreender com sucesso. O seu perfil indica que
voc possui um conjunto de conhecimentos e habilidades pessoais
e profissionais de alta qualidade. No deixe de manter-se atualiza-
do e de aprofundar seus conhecimentos e habilidades. Se, por aca-
so, voc no est satisfeito(a) com sua atividade profissional atual,
coloque seu esprito empreendedor em ao.
Acima de 35 pontos: seu perfil indica que voc tem um bom po-
tencial, mas que ainda no suficiente para permitir-lhe se lanar
em um novo empreendimento sem um elevado risco de fracasso, e
necessita ser aprimorado. Verifique atravs das questes e do texto
abaixo as principais reas em que voc deve aprimorar seu desen-
volvimento antes de lanar-se a um novo empreendimento.
At 35 pontos: o ambiente de negcios atual exige o desenvolvi-

mento de uma nova postura pessoal e profissional que muitas vezes
bloqueada por antigos hbitos e paradigmas. Voc precisa desen-
volver um esforo adicional para romper com estes bloqueios e ca-
minhar em seu aprimoramento profissional antes de pensar em em-
preender. Verifique atravs das questes e do texto abaixo as princi-
pais reas em que voc est defasado(a) e estabelea objetivos de
desenvolvimento pessoal e profissional antes de iniciar a carreira de
empreendedor(a).
37
O perfil empreendedor
As questes foram divididas em trs grupos:
De 1 a 5 referem-se s habilidades de posturas pessoais

que o empreendedor deve possuir, como postura diante dos
problemas, capacidade de assumir riscos e esprito
investigativo e questionador etc.;
De 6 a 10 so questes ligadas s competncias gerenciais,
como definir cenrios, estabelecer estratgias, gerenciar fi-
nanas, estabelecer redes de relacionamentos etc.; e
De 11 a 15 referem-se s habilidades de liderar pessoas,
como delegao, negociao, motivao, estabelecimento
de objetivos compartilhados etc. Faa a contagem dos pon-
tos para cada um dos grupos e verifique onde esto suas
maiores necessidades de aprimoramento.
38
Mdulo 9
UNIDADE
2
Explorando
Explorando novas
novas ideias
ideias ee
oportunidades
oportunidades de
de negcios
negcios
39
Objetivo
Aps ler esta Unidade voc deve ser capaz de:

Definir oportunidade de empreendedorismo e explicar
por que tais oportunidades ocorrem.
Mostrar como mudanas tecnolgicas, polticas e de regulamentos,

e mudanas sociais e demogrficas podem gerar
oportunidades em empreendedorismo.
Explicar por que novas empresas so mais bem

sucedidas em alguns setores do que em outros.
Explicar porque empresas j estabelecidas so melhores que novas
empresas em explorar oportunidades de empreendedorismo.

Identificar os tipos de oportunidades que novas
empresas aproveitam mais e por que elas levam vantagem
no aproveitamento dessas oportunidades.

Mostrar como alianas podem facilitar novas empresas a
serem bem-sucedidas.
Apresentar o significado de intraempreendedorismo e

empreendedorismo corporativo
40
Mdulo 9
Introduo
Prezado Estudante,
Na Unidade anterior voc pde aprender que os empre-
endedores reconhecem oportunidades de criar novos ser-
vios e produtos, de desenvolver novas maneiras de orga-
nizar, e de explorar novos mercados em funo de novas
inovaes tecnolgicas, de mudanas polticas, sociais e
demogrficas.
Por exemplo, alguns utilizaram novas tecnologias de co-
municao para oferecer servios que contam com milha-
res de consumidores, como chats de relacionamento na
internet. Outros perceberam que ter um pequeno ponto
de venda dentro de uma grande loja pode ter um custo
dezenas de vezes menor e contar com um nmero maior
de clientes. Outro empreendedor pode pesquisar e desen-
volver uma nova forma de produzir biodiesel.
Voc pode observar que as oportunidades de empreendi-
mentos provm de vrias fontes e assumem diferentes for-
mas, mas tambm que elas diferem em valor. Por exem-
plo, os lucros potenciais de quem abriu uma lanchonete
em frente escola de sua cidade no so to grandes quan-
to a pessoa que montou uma financeira com carto de
crdito e dbito para grandes lojas de uma regio de seu
Estado.
Assim voc pde ver que alguns setores criam oportuni-
dades mais valiosas e com crescimento mais rpido do que
em outros. Nesta Unidade ns vamos procurar saber o
que faz certas oportunidades serem mais favorveis para
novos empreendimentos do que outras, favorecendo o cres-
cimento e com mais probabilidade de se tornarem lucrativas.
41
Reconhecendo oportunidades:
uma etapa chave do processo empreendedor
Uma oportunidade empreendedora uma situao na qual a

mudana na tecnologia ou nas condies sociais e demogrficas gera
o potencial de criar algo novo. Podemos considerar duas explicaes
para a existncia de oportunidades empreendedoras. Algumas pessoas
tomam conhecimento de uma nova descoberta tecnolgica, enquanto
outras abrem uma loja em uma avenida com bastante movimento de
potenciais compradores.
As informaes diferentes que algumas pessoas possuem as tor-
nam melhores que outras para a tomada de deciso com relao a uma
determinada ideia de negcio. Como em uma deciso de abrir um novo
negcio sempre existem falhas, excessos e erros, pode-se considerar
que pessoas com informaes menos valiosas tomam decises piores,
enquanto pessoas com informaes melhores devero tomar decises
mais corretas e objetivas.
Como exemplo, pode-se citar o caso de uma pessoa montar uma
loja de servios de cpias em frente a uma universidade. Um estudan-
te que mora em uma repblica prximo a universidade sabe atravs de
conversas com colegas, que uma danceteria prxima copiadora ter
sucesso, pois os demais estudantes sempre desejaram isto. Ao abrir a
danceteria, ele poder ter mais sucesso do que a copiadora porque
dispunha de melhores informaes sobre o que os estudantes queriam.
No incio do sculo passado, o economista Josef Schumpeter
(1934) considerou que oportunidades empreendedoras realmente va-
liosas provm de uma mudana externa que torna possvel fazer algo
que ainda no havia sido feito, ou fazer algo de uma maneira mais
valiosa. Por exemplo, a inveno do laser tornou possvel da inveno
do CD player, que revolucionou a indstria de som, eliminando o dis-
co de vinil. Sem que houvesse a mudana exterior inveno do laser
essa oportunidade no teria existido.
42
Mdulo 9
Fontes principais de oportunidades
De acordo com os princpios de Schumpeter, existem trs fontes

principais de oportunidades:
Mudana tecnolgica;
Mudana poltica ou de regulamentos; e
Mudana social e demogrfica.
Mudana tecnolgica
A mudana tecnolgica uma fonte de oportunidades de

empreendedorismo de valor, pois viabiliza o comeo de novos empre-
endimentos, ao possibilitar que as pessoas faam as coisas de forma
nova e mais produtiva. Quanto mais importante for o avano
tecnolgico representado por uma inveno, mais fcil algum criar
uma nova empresa para explor-lo. Por exemplo, quando a internet
foi inventada, foi possvel desenvolver uma forma mais produtiva de
comunicao, e o e-mail se transformou numa valiosa fonte de oportu-
nidade. Hoje em dia, com a difuso de compras por internet, os jovens
podem escolher produtos e comeam a consumir mais cedo.
Figura 6: Notebook e roteador de internet.

43
GLOSSRIO Entretanto, de acordo com Nbrega (2008), os artefatos inova-

*negcio inovador dores por si s no bastam. Os processos e conceitos de negcio ino-
so negcios que vadores* so mais importantes do que produtos inovadores. O pro-
adotam com suces- duto inovador deve ser apenas o estgio inicial de um processo para
so as inovaes que a empresa gere valor. Da a importncia da capacidade da empre-
tecnolgicas (novas sa de perceber os desejos dos clientes em potencial, e como atend-lo
tecnologias que
de maneira satisfatria. Assim, no a mudana tecnolgica em si que
gere um produto
inovadora, mas a nova forma de atender s necessidades dos consu-
inovador); comerci-
ais (forma de aten- midores e capitalizar a oportunidade. O importante fazer ou produzir
der aos clientes); algo, vivel economicamente, e que todos queiram comprar.
organizacionais
(formato de empresa
E voc? Saberia dizer ou mesmo pesquisar uma nova
mais prtico e efici-
tecnologia que proporcione uma oportunidade de negcio
ente); e institucionais
que gere valor? Voc conhece novas formas de vendas
(organizaes que
inovadoras e novos tipos de organizaes?
atuam em causas
ambientais e soci-
ais). Fonte: Oliveira
e Menck (2008). Mudana poltica e regulamentao
As mudanas polticas e de regulamentos possibilitam o desen-

volvimento de ideias de negcios para utilizar recursos de maneiras
novas, que sejam mais produtivas ou que redistribuam riquezas de uma
pessoa para outra. Por exemplo, as exigncias de rastreabilidade de
certos produtos para ingressarem no mercado europeu e americano
tornaram mais difceis certas empresas exportarem seus produtos, como
carne bovina ou madeira. As pessoas que responderam adequadamen-
te a essas mudanas e conseguiram a certificao de origem de seus
produtos conseguem vender nos mercados mais exigentes e obtm
ganhos custa de outras.
Tambm a nova regulamentao sobre bebidas no trnsito, a Lei
Seca, permite que bares ofeream servios e transportes para seus
clientes, como diferencial para atrair mais clientes. Com a
desregulamentao da telefonia no Brasil, houve a entrada de novas
operadoras (antes o mercado era fechado). Surgiram vrias empresas
especializadas, de criao de sites, segurana, e-commerce, e as ope-
radoras de celular sempre oferecem novos servios.
44
Mdulo 9
Voc poderia dar um exemplo de polticas e regulamenta-

es que possibilitam ou possibilitaram oportunidades de
novos negcios?
Entretanto, mudanas de regulamentos ou polticas no

incrementam necessariamente a produtividade. O caso da proibio
da venda de lcool lquido em supermercados para evitar acidentes de
queimaduras em crianas, sendo substitudo pelo lcool gel, fez com
que vrias cooperativas sassem do mercado de lcool lquido engar-
rafado. Um empreendedor atento pde tirar proveito ao obter uma
autorizao judicial exclusiva para comercializar lcool lquido em
supermercados. Os lucros desse empreendedor nada tm a ver com
produtividade. Eles decorreram simplesmente do custo menor do l-
cool lquido em relao ao lcool gel.
A regulamentao uma fonte de oportunidades por tornar mais
fcil para as pessoas ingressarem nos setores com suas novas ideias.
Mudana social e demogrfica
As mudanas sociais e demogrficas so tambm fontes impor-

tantes de oportunidades de empreendedorismo. O rpido crescimento
da economia dos pases emergentes por quase uma dcada, com ex-
panso industrial e urbanizao, provocou aumento da demanda por
combustvel, minrios e alimentos. Vrias so as oportunidades de
novos investimentos nestes setores, como biocombustveis, minera-
o, agropecuria e indstria alimentcia. Tambm criam oportunida-
des para novos distribuidores, supermercados, restaurantes e lanchonetes.
Com a melhoria da qualidade de vida, voc pode observar que
as pessoas vivem mais e com melhor sade. Os casais de meia idade,
na faixa dos 50 anos, aumentaram o seu padro de consumo. De acor-
do com uma pesquisa feita no Brasil pela AC Nielsen (empresa de
pesquisa de tendncia varejista), nos primeiros meses de 2008 as pes-
soas com mais de 50 anos consumiram quatro vezes mais que a mdia
dos consumidores. E segundo dados da Fundao Sistema Estadual
de Anlise de Dados (Seade), esse faixa etria crescer 80% nos pr-
ximos 20 anos no Brasil. Daqui para frente, a mdia, a indstria e o
45
varejo devem focar mais nesses clientes. Esses consumidores conso-

mem mais artigos de beleza e esttica (tintura de cabelo e protetores
solares), produtos e servios relacionados ao bem-estar (sucos con-
centrados, academia de ginstica, dana), viagens e roteiros tursticos,
dentre outros.
A entrada da mulher no mercado de trabalho gerou mais oportu-
nidades: comida congelada, creches, escolas infantis, empresa de trei-
namento e seleo de babs, fixas ou temporrias, empresa de seleo
de empregada domstica, empresa para levar os filhos escola, cursos
de lngua estrangeira, escolinhas esportivas, etc.
Lembre de alguma coisa que j pensou que possa dar certo ou
que algum poderia fazer para suprir uma carncia na sua cidade. Ser
que esta ideia continua vlida ou algum j a colocou em prtica?
Saiba mais...
Os servios da Nielsen se estendem por mais de 100 pases. A
sede est localizada em Nova York, e o centro de negcios no Brasil
est em So Paulo. A Nielsen oferece informaes de mercado
integradas e oferece servios s empresas para medir a performance
no mercado; analisar a dinmica do ponto de venda; diagnosticar e
resolver problemas de marketing e vendas; e identificar e capturar
oportunidades de crescimento. Para saber mais sobre esse assunto,
acesse: <www.acnielsen.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2009 ou Seade,
em: <www.seade.gov.br>. Acesso em: 5 jun. 2009.
Outras formas de oportunidades
Conforme vimos anteriormente, os empreendedores podem de-

senvolver ideias de negcios a partir de quatro diferentes tipos de opor-
tunidades que vem das mudanas tecnolgicas, polticas ou de regula-
mentos, e sociais e demogrficas. Outras oportunidades so os novos
46
Mdulo 9
produtos e servios; novos mtodos de produo; novos mercados;

novas formas de organizao; e novas matrias-primas.
Estas diferentes oportunidades resultam em novos softwares para
gesto empresarial; novas formas de venda por internet; novos tipos
de organizaes; materiais inovadores a partir de nanotecnologia; me-
dicamentos a partir de biotecnologia; produo de biodiesel a partir de
caldo de cana ou de microalgas, com produtividade superior a da pal-
ma ou mamona, dentre outros.
Ser que voc tem alguma novidade para dar mais exem-
plos viveis?
Em geral os empreendedores criam novas empresas com a intro-

duo de novos produtos ou servios, ou abertura de novos mercados,
procurando oportunidades em nichos que ainda no foram ocupados
por grandes empresas ou empresas j estabelecidas. Por outro lado, o
mais comum que as empresas j existentes introduzam novos pro-
cessos de produo e novas formas de organizao, porque geralmen-
te demandam experincia no setor. Os novos processos produtivos
podem ser mantidos em segredo por certo perodo de tempo, enquanto
novos produtos podem ser copiados por todos os competidores.
Vamos ver a seguir alguns exemplos de oportunidades de novos
negcios a partir de mudanas tecnolgicas.
Exemplo de uma ideia
Forma da Mudana de negcio em resposta Justificativa
oportunidade tecnolgica a oportunidade
Novo produto Comunicao Telefone celular O telefone celular permite
ou servio comunicao em diferentes
lugares.
Nova forma de Internet Venda de produtos A internet permite que pessoas
organizao online vendam produtos sem precisar de
lojas.
Novo mercado Refrigerao Container refrigerado Os containeres refrigerados
permitem aos pecuaristas de um
pas vender sua produo para
outro pas.
Novos mtodos Computador Projetos auxiliados por Os computadores permitem aos
de produo computador projetistas desenvolverem
produtos sem necessidade de
prottipos
Nova matria- lcool Produo de O lcool sob a forma de
prima combustvel combustvel fornece energia aos
veculos.
Quadro 2: Oportunidades de novos negcios com novas tecnologias
Fonte: Baron e Shane (2007)
47
Setores que favorecem novas empresas
Voc pode supor que a habilidade das pessoas para criar novas
empresas varia imensamente, mas uma das coisas mais importantes
que um empreendedor inexperiente pode aprender identificar os se-
tores mais favorveis a novas empresas. Afinal, se voc vai enfrentar
problemas de iniciar um novo negcio, deve procurar um setor mais
favorvel para aumentar a sua chance de ser bem-sucedido.
Dois professores pesquisadores, (BARON; SHANE, 2007) iden-
tificaram quatro dimenses das diferenas entre os setores que influ-
enciam o sucesso relativo de novas empresas. So eles:
Condies de conhecimento;
Condies de demanda;
Ciclo de vida do setor; e
Estrutura do setor.
Condies de conhecimento
As condies do conhecimento referem-se ao tipo de informa-

es que esto por trs da fabricao de produtos e servios de um
setor, incluindo o grau de complexidade do processo produtivo, o n-
vel de criao de novos conhecimentos no setor, o porte das entidades
inovadoras e o grau de incerteza. Como exemplo, compare o setor
farmacutico com o comrcio varejista de roupas. A produo de me-
dicamentos mais complexa, requer investimentos maiores para pro-
duzir novos conhecimentos, requer entidades de maior porte para as-
sumir o desenvolvimento e a aplicao de inovaes, e muito mais
incerta do que o comrcio de roupas.
Entretanto, trs condies so favorveis criao de novas
empresas:
Os setores com maior intensidade de pesquisa e desenvolvi-

mento (P&D) so mais favorveis a novas empresas do que
os setores com menor intensidade de P&D, porque a inven-
48
Mdulo 9
o de novas tecnologias uma fonte de oportunidades para

novas ideias de negcios;
Foco na inovao se refere a quem produz a tecnologia que
a fonte de oportunidade. Por exemplo, na indstria automo-
bilstica, empresas privadas produzem a maior parte desse
conhecimento. Em outros setores como biotecnologia, os la-
boratrios de pesquisa pblicos e universidades so fontes
de criao de conhecimento. O esforo de colocar o conhe-
cimento no domnio pblico em forma de artigos e patentes
facilita a criao de novas empresas utilizando conhecimen-
tos do setor pblico.
A natureza do processo de inovao: em alguns setores, como
automobilstico, a inovao e o desenvolvimento de novas
tecnologias requerem uma escala muito grande de operaes
e um grande volume de capital. Assim, a maioria das inova-
es produzida por empresas j existentes como Toyota e
Volkswagen. Em outros setores, como o desenvolvimento de
software e tecnologias de computadores requerem empresas
flexveis e geis, o que faz com que a maior parte das inova-
es seja feita por empresas novas e pequenas. Assim, os
setores nos quais a inovao requer organizaes menores
tendem a formar mais empresas do que os setores nos quais a
inovao requer organizaes maiores.
Pense em algum exemplo de negcio em que necessrio uma

grande quantidade de processos e outro em que as empresas podem
ser mais flexveis e geis.
Condies da demanda
As condies da demanda possuem trs atributos que contribu-

em para a formao de novas empresas:
Tamanho do mercado;
Crescimento do mercado; e
Segmentao do mercado.
49
Os grandes mercados so mais lucrativos para as novas empre-

sas, porque o maior volume de vendas ajuda a diluir os custos fixos
iniciais.
Os mercados em crescimento tambm so mais lucrativos do
que os mercados estagnados ou em retrao, pois as novas empresas
podero atender aos novos clientes que as empresas j estabelecidas
so incapazes de atender. Como exemplo h o mercado de mercearias
nas periferias de cidades.
Por fim, a segmentao de mercado alavanca a formao de
novas empresas porque nichos de mercado requerem organizaes que
possam explor-los sem necessidade de produzir grandes volumes.
Novas empresas so melhores para a produo em pequena escala. A
segmentao de mercado tambm permite a uma nova empresa entrar
em um mercado e firmar-se nele sem ter que ir atrs dos principais
clientes de uma empresa estabelecida. Assim, novas empresas podem
entrar em mercados segmentados sem o nvel de retaliao que en-
frentam ao entrar em mercados no segmentados, nos quais elas preci-
sam atacar diretamente a base de clientes das firmas j estabelecidas.
Ciclos de vida do setor
Embora muitos negcios atravessem ondas de modismo, por

exemplo, bares e restaurantes, as reais oportunidades de negcios de-
vem ultrapassar esses picos de moda e mostrar-se com capacidade de
crescimento ao longo do tempo. Quando so avaliadas oportunidades
de negcios, a anlise deve considerar:
Necessidades dos clientes na atualidade;

Necessidades dos clientes no futuro;
Concorrentes na atualidade; e
Concorrentes no futuro.
Para que o negcio seja duradouro, no basta identificar as ne-
cessidades dos clientes na atualidade, importante tambm a identifi-
cao dos concorrentes atuais. Isso ainda no basta para que se tenha
uma real oportunidade identificada. Os mercados so altamente din-
50
Mdulo 9
micos, novos produtos e servios so continuamente disponibilizados

no mercado por novas empresas.
Torna-se assim fundamental que se analisem as tendncias futu-
ras de clientes e concorrentes. Deve-se investigar o momento do ciclo
de vida dos produtos ou servios a serem ofertados. Eles so novos no
mercado? Eles esto em ascenso ou em queda? H outros produtos
substitutos surgindo? No se pode deixar de analisar tambm as bar-
reiras de entradas de concorrentes. Como vimos anteriormente, neg-
cios com pequenas barreiras de entrada (baixo investimento, pouca
regulamentao ou baixa tecnologia) tendem a ter a concorrncia pro-
liferada com maior velocidade, como exemplo bares e lanchonetes.
Assim como o ciclo de vida de um produto, os setores nascem,
crescem e morrem. Muitos de ns presenciamos o surgimento do co-
mrcio eletrnico (e-commerce), e alguns viram que o telex desapare-
ceu como opo de comunicao entre empresas.
Pode-se considerar tambm, que quando um setor novo, ne-
nhuma empresa j estabelecida est disponvel para atender s mu-
danas de demanda. Sem a presena de empresas j existentes para
competir com os novos empreendedores no atendimento demanda,
as empresas novas apresentam um melhor desempenho do que quan-
do tm que competir com outras empresas para servir aos clientes.
Alm do mais, as empresas tm um desempenho melhor medi-
da que adquirem experincia. Se as empresas tm que operar em um
setor para adquirirem experincia, as novas empresas ficam em des-
vantagem quando comparadas com as empresas estabelecidas. No in-
cio de vida de um setor esta desvantagem pequena, porque mesmo
as empresas mais antigas tm pouca experincia. Mas quando o setor se torna
maduro, o nvel de experincia das empresas mais antigas muito maior do
que o das novas empresas, dificultando o bom desempenho destas.
Quando os setores se tornam maduros, eles tendem a convergir
para um projeto dominante, que a abordagem comum ou padro uti-
lizado na fabricao de um produto. Um exemplo de projeto domi-
nante na indstria automobilstica o motor de combusto interna.
Pelo fato das empresas j estabelecidas serem maiores e terem mais
51
experincia, elas podem produzir mais eficientemente e ter vantagens

diferenciadas a partir do surgimento de um projeto dominante.
Outro exemplo foram as fitas VHS. Quando o setor de gravao
de vdeo adotou o padro VHS como projeto dominante, tornou-se quase
impossvel para novas empresas apresentarem outros formatos de fita.
Estrutura do setor
Quatro aspectos da estrutura de um setor afetam a criao de

uma nova empresa:
H setores de capital intensivo, que demandam um gasto mai-

or de capital em vez de mo de obra. Para uma nova empresa
essa uma situao desfavorvel, pois o dispndio de capital
para a aquisio de equipamentos e organizao ocorre antes
que possa vender seus produtos e gerar receita. Assim ela vai
precisar obter capital de investidores, que ir cobrar uma taxa
pelo risco da nova operao. J as empresas estabelecidas
podero utilizar capital oriundo de suas operaes para fi-
nanciar novos negcios.
As novas empresas tm desempenho fraco em setores que
dependem muito de propaganda, devido economia de esca-
la a que a propaganda est sujeita. Como o custo de propa-
ganda em rdio ou TV o mesmo, independentemente da
quantidade vendida, medida que a produo aumenta, o
custo da propaganda para cada unidade do produto decresce.
Novas empresas tm pior desempenho em setores muito con-
centrados com a participao de empresas maiores.
Novas empresas tm desempenho melhor em setores domi-
nados por pequenas empresas, pois comear pequeno no as
coloca em muita desvantagem diante dos competidores j
estabelecidos.
52
Mdulo 9
Caractersticas que beneficiam as

empresas j estabelecidas
Pode-se observar que a maioria das oportunidades beneficia as

empresas que esto em atividade h algum tempo, pois elas possuem
diversas vantagens sobre as novas empresas.
As empresas deparam com a curva de aprendizagem quando

desenvolvem qualquer produto ou servio. De incio, elas
acham difcil produzir eficientemente porque ainda no su-
peraram as dificuldades em seu processo produtivo. Depois
vo descobrindo a melhor maneira de produzir e vender o
produto ou servio aos clientes. Pelo fato de as novas empre-
sas no haverem enfrentado a curva de aprendizagem, elas
apresentam pior desempenho que as empresas estabelecidas.
As empresas dependem muito de reputao. As pessoas es-
to mais dispostas a comprar produtos de fornecedores que
conhecem e em quem confiam. A interao com um fornece-
dor d ao cliente a confiana nos produtos e servios que
aquele fornece.
Se o negcio bem-sucedido a empresa desenvolve um flu-
xo de caixa positivo. Como as novas empresas ainda no
venderam nenhum produto, elas precisam pegar dinheiro
emprestado ou vender aes para levantar recursos. Isto cus-
ta mais do que levantar recursos internos e, portanto, coloca
as novas empresas em desvantagens em relao s empresas
estabelecidas quanto produo de novos produtos.
Economias de escala beneficiam as empresas estabelecidas
porque elas j esto produzindo produtos e servios.
53
Oportunidades que beneficiam

as novas empresas
Uma das principais vantagens que as novas empresas tm que

elas so melhores para explorar as novas mudanas tecnolgicas. Uma
mudana tecnolgica como a internet enfraquece a curva de aprendi-
zagem das empresas existentes, pois para utiliz-la, elas tero que
canibalizar seu negcio existente. Por exemplo, uma grande loja vare-
jista, ao vender produtos via internet canibaliza as vendas de suas pr-
prias lojas, mas com o custo adicional de implementar o negcio online.
Sempre que a empresa lana um produto ou servio que substitui um
produto ou servio existente ocorre a canibalizao. Quando h uma
mudana tecnolgica em que as empresas existentes tero que fazer
investimentos, as novas empresas levam vantagem porque as empresas
estabelecidas muitas vezes relutam em fazer este tipo de investimento.
Novas empresas so tambm mais bem-sucedidas quando de-
senvolvem produtos ou servios que so discretos. Um exemplo de
produto discreto um novo perfume, alimento como barra de cereal
etc. Qualquer empresa que produza um novo perfume pode vend-lo,
sem necessidade de um complemento. J um equipamento para bici-
cleta no discreto, pois faz parte de um sistema, e ele sozinho qua-
se intil.
Novas empresas so tambm mais bem-sucedidas quando suas
ideias de negcios esto baseadas em capital humano. Capital hu-
mano o valor investido nas pessoas e diferente do capital fsico,
como mquinas e equipamentos. Uma pessoa experiente e habilidosa
na produo de uma prancha de surf pode demitir-se e iniciar sua pr-
pria loja. Mas se ela depender de uma mquina cara para fazer a pran-
cha, no haver a flexibilidade para abrir o novo negcio. O capital
humano mais flexvel do que o capital fsico.
54
Mdulo 9
Saiba mais...
O conceito de capital humano deriva dos conceitos de capital
fixo (maquinaria) e capital varivel (salrios). O capital huma-
no (capital incorporado aos seres humanos) o componente
explicativo do desenvolvimento econmico desigual entre pases, e a
educao passa a ser considerada como importante diferencial para o
desenvolvimento. http://www.scielo.br/pdf/cp/n113/a10n113.pdf.
Acesso em: 17 jul. 2009.
O capital humano um dos principais ativos geradores de
riqueza nas empresas, pois o nico bem na empresa que no pode
ser copiado so as pessoas, e o talento faz a diferena. O valor de
cada indivduo contribui para o crescimento da organizao e pode
ser aumentado de acordo com as prticas de gesto aplicadas. Com a
mudana constante do contexto econmico, em que a formao de
valor no mercado cada vez mais depende da qualidade de servios e
conhecimentos prestados, onde bens tangveis so facilmente
copiveis, as pessoas se tornaram um diferencial competitivo.
Formando alianas e parcerias

com empresas estabelecidas
Uma das pessoas que participa- Para saber mais

ram da criao da Fundao Dom *Fundao Dom Cabral foi criada em 1976, como
desdobramento do Centro de Extenso da Universi-
Cabral, Emerson de Almeida, consi-
dade Catlica de Minas Gerais, uma instituio au-
dera que um bom caminho para o cres-
tnoma, sem fins lucrativos e considerada de utilida-
cimento de uma empresa a coopera-
de pblica. Em 30 anos de atuao, a Fundao Dom
o, fazendo a seguinte distino: co- Cabral manteve articulao internacional, que garan-
operao entre concorrentes denomi- te seu acesso a grandes centros produtores de
na-se aliana, e cooperao entre for- tecnologia em gesto e a modernas correntes do pen-
necedor e cliente denomina-se parceria. samento empresarial. Hoje a 16 instituio entre
Tanto as alianas como as parcerias so as melhores instituies de ensino para empresrios
(in-company) do mundo. Para saber mais sobre esta
relaes estratgicas de cooperao en-
fundao, acesse: www.fdc.org.br/pt/sobre_fdc/Pa-
tre empresas autnomas para se torna-
ginas/historico.aspx.
rem mais competitivas, baseadas em
55
reciprocidade, complementaridade, continuidade, confiana mtua e va-

lores no-conflitantes.
As parcerias e alianas podero moldar a identidade da empresa
ao estabelecer elementos comuns:
estratgia: concebidas pela direo, os efeitos afetaro a es-

trutura, forma de funcionamento, corpo de profissionais,
marketing etc.;
relevncia: pode contribuir para definir a formao dos pro-
fissionais e a presena em mercados nacionais e internacio-
nais;
continuidade: por ser um processo de longo prazo, a sequncia
de aes cria massa crtica sobre a relevncia da cooperao; e
igualdade: o sentimento deve ser de igualdade de condies
na construo das aes da cooperao.
Porm Almeida (2006) considera que pode haver dificuldades e

riscos em estabelecer uma aliana com o concorrente. O risco princi-
pal que seu aliado de hoje pode ser seu concorrente direto amanh -
risco reforado pelo conhecimento de sua tecnologia, seus mercados e
sua maneira de operar.
Entretanto, ns podemos fazer duas consideraes:
uma: a empresa pode minimizar essa dificuldade mantendo-

se sempre atrativa para o aliado e praticando um jogo trans-
parente, e
duas: o empreendedor pode ficar sozinho em um setor, mas
com seus prprios riscos.
O maior deles ficar paralisado pelo medo de supostas

confabulaes que o concorrente pode estar tramando; se preocupar
em demasia em criar barreiras de defesa contra o possvel aliado, a
ponto de torn-lo um inimigo, perdendo a oportunidade de criar um
futuro compartilhado e de bons resultados para ambos.
Por fim, poderemos considerar que produtos ou servios inova-
dores, para obterem sucesso no mercado precisam compor uma pro-
posta de valor para clientes e outros stakeholders. Portanto a rede de
valor, formada por uma rede de parcerias e alianas, dinmica, coope-
56
Mdulo 9
rativa, gil, flexvel, pode contribuir para a sobrevivncia e perenida-

de da empresa no mercado. Voc deve atentar para a dependncia,
pois o valor gerado neste tipo de relao sustenta-se na
interdependncia, onde o desempenho de uma parte depende da outra
e ambas desenvolvem um processo interativo de gerao de valor.
E neste processo o ambiente de confiana essencial.
A janela de oportunidades
Novas oportunidades esto sempre se abrindo, mas tambm se

fechando rapidamente, especialmente em mercados muito dinmicos.
importante que essa janela de oportunidades esteja aberta ou se
abrindo no momento em que o empreendedor identifica a oportunida-
de, e que ainda permanea aberta o tempo suficiente para que possa
ser adequadamente explorada.
Figura 7: Janela aberta oportunidades.

A janela da oportunidade mostra que o mercado, em determina-

do segmento, cresce a diferentes taxas, ao longo do tempo, e medida
que ele aumenta, crescem as oportunidades naquele ramo de negcio.
Porm, medida que o mercado se torna ainda maior e j estabeleci-
do, as condies para novos negcios deixam de ser favorveis, e a
57
janela passa a se fechar. O tempo em que a janela da oportunidade se

mantm aberta depender muito do ramo de negcios. Nas reas de
informtica, telefonia celular, e biotecnologia, esse tempo poder ser
de apenas cinco anos, enquanto em setores mais maduros, de ciclo
mais lento, a janela poder permanecer aberta por 10 a 15 anos.
Como exemplo de uma janela de oportunidade pode-se citar o
caso de pesquisadores de uma universidade brasileira que desenvolve-
ram um tipo de plstico biodegradvel a partir de caldo de cana. Seria
considerado o plstico verde, por ser de origem vegetal e no afetar
o meio ambiente. O grupo de pesquisadores iniciou um plano de ne-
gcios para verificar a estrutura de custos, investimentos necessrios e
viabilidade econmica.
Mas quatro meses depois da elaborao dos estudos econmi-
cos, a maior indstria petroqumica do Brasil, a Braskem, anunciou o
incio da produo do plstico degradvel em sua fbrica em Camaari,
na Bahia. Chamou tambm de plstico verde, e contou inclusive com
a presena do Presidente da Repblica. Assim, o setor deixou de ser
inexplorado e passou a contar com um grande concorrente, e a cri-
ao de um novo negcio neste setor passou a ser mais arriscado. O
grupo de pesquisadores reiniciou outras pesquisas com objetivo de
identificar um novo nicho de mercado em que tivessem mais facilida-
de de entrada com produtos inovadores.
Outro caso que ilustra como a janela de oportunidade pode se
abrir e fechar rapidamente foi o mercado de pager.
Figura 8: Pager
58
Mdulo 9
No inicio dos anos1990, a rpida difuso dos pagers fez que se

criassem diversos servios de tele mensagem, configurando-se inten-
sa, mas muito curta janela de oportunidade. Na medida em que os
aparelhos e linhas de telefone celular comearam a se popularizar, ela
se fechou por completo, levando muitas das empresas do setor a fe-
char suas portas ou mudar de ramo de atividade.
Muitos empreendedores esto aproveitando agora a oportunida-
des de entrar em negcios que esto com boa demanda no momento
em grandes cidades: academias de ginstica com servios 24 horas
para atender aos clientes que no tem tempo de fazer compras ou ati-
vidades fsicas durante o horrio comercial. Restaurantes, farmcias e
mesmo pet shops que oferecem servios de entrega, para facilitar a
vida do consumidor; servios de lavagem de carro a seco, por exem-
plo o Dry Wash, para permitir que os clientes possam ter seus carros
lavados enquanto fazem compras nos shopping centers, dentre outros.
Intraempreendedorismo e
empreendedorismo corporativo
O intraempreendedorismo uma expresso criada por Pinchot

(1989) que define um sistema que acelera as inovaes dentro de em-
presas, atravs do melhor uso dos seus talentos empreendedores. E as
pessoas que desempenham um papel empreendedor dentro das orga-
nizaes so denominadas de intraempreendedores. Para este autor, as
organizaes podem manter seus melhores inovadores, dando-lhes a
oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem sem que eles
precisem sair da empresa. Na opinio de Dornelas (2003), os
intraempreendedores podem manifestar-se de vrias formas na orga-
nizao, pois no so apenas aqueles que tm ideias, criam novos pro-
dutos ou processos: so tambm aqueles que conseguem apoio e colo-
cam as ideias em prtica, liderando equipes em torno de uma viso
comum. difcil encontrar todas essas caractersticas em uma nica
59
pessoa, por isso, a identificao do perfil de cada uma contribui para o

sucesso do trabalho em equipe dos empreendedores.
Em um trabalho desenvolvido por mim, conclumos que h pes-
soas que preferem se tornar intraempreendedores em vez de tornarem-
se empresrios, devido oportunidade de trabalhar com tecnologias
de ponta em uma grande empresa, em um ambiente com constante
inovao, e onde tero condies e a liberdade de inovar. E nessas
empresas, os gerentes no so necessariamente intraempreendedores,
pois geralmente no so orientados para criar novas atividades, con-
centram-se na otimizao dos resultados, tomam decises para uma
alocao justa dos recursos sua disposio e controlam a sua utiliza-
o. J os intraempreendedores tentam encontrar solues originais,
identificar necessidades e criar novas atividades.
Saiba mais...
Para saber mais sobre esse assunto, consulte: OLIVEIRA, Joo
B.; NDIA, C. B. Modelo de Estmulo ao Comportamento
Intraempreendedor: o Caso de um Grupo Empresarial Brasileiro.
Assembleia Anual Cladea 2005 Consejo Latinoamericano de
Escuelas de Administracin. Santiago-Chile. 2005.
O estudo sobre as organizaes que aceitam os comportamentos

intraempreendedores e decidem incentiv-los denominado de
empreendedorismo corporativo. As organizaes que buscam usufruir
os benefcios que o empreendedorismo corporativo pode trazer tm
que implementar programas internos de apoio ao empreendedorismo.
Esse programa deve enfocar o desenvolvimento de funcionrios, a
estrutura organizacional e seus processos e ainda o seu direcionamento
estratgico.
60
Mdulo 9
RESUMO
Uma oportunidade de negcio existe quando uma pes-

soa pode colocar em prtica uma nova ideia que tenha poten-
cial de gerar lucro. As oportunidades empreendedoras podem
assumir a forma de novos produtos e servios, mas tambm
assumem a forma de novos mtodos de produo, novas ma-
trias-primas, novas maneiras de organizao e novos merca-
dos. As novas empresas tm desempenho melhor em grandes
mercados ou mercados em crescimento, por que as vendas so
maiores. E tambm em nichos de mercado onde podem ex-
plorar oportunidades em pequena escala, que no interessam
s grandes empresas.
As oportunidades ligadas ao capital humano so melho-
res para pequenas empresas por no necessitarem de grandes
investimentos em equipamentos e o conhecimento do empre-
endedor est guardado em sua cabea. A identificao e im-
plantao de oportunidades de novos negcios ou inovao
dentro de uma organizao j estabelecida so chamadas de
intra-empreendedorismo, e os funcionrios que criam e
implementam esses novos negcios ou servios so denomi-
nados de intraempreendedores.
61
Estudo de Caso: Empreendedorismo Corporativo da Algar
O Grupo Empresarial Algar possui onze empresas que

atuam nos setores de Telecomunicaes, Agropecuria, Servi-
os e Entretenimento, conta com mais de dez mil funcionrios e
em 2007 obteve um faturamento de R$ 2,3 bilhes. Desde 1999
o grupo vem desenvolvendo um modelo de empreendedorismo
corporativo. Foram criados dois programas para estimular a
inovao e o empreendedorismo, o Programa de Gesto de
Processos (PGP) em 2000, e o Programa de Gesto de Ideias
(PGI) em 2002. Esses programas so permanentes e conside-
rados estratgicos, tendo como coordenador o vice-presidente
do grupo.
O objetivo do PGP incentivar os projetos de melhoria
por meio de equipes de dois a sete participantes, estruturadas
por uma metodologia prpria, desenvolvidos e implementadas
pela prpria equipe, aps a sua aprovao por um Comit de
Gesto de Processos. Nessa etapa so considerados os resulta-
dos financeiros, qualitativos, a aplicao da metodologia, as
ferramentas utilizadas e a apresentao do projeto. A
metodologia envolve desde o planejamento do projeto at a sua
execuo e avaliao de resultados, o que requer um preparo
prvio da equipe em gesto de projetos. As equipes obtm treina-
mento em gesto de processo, na metodologia para a soluo de
problemas e aplicao de ideias inovadoras dentro da prpria
empresa, e para isto foi criada a Algar Universidade de Negcios.
J o PGI mais simples, permite a participao individu-
al, a ideia aprovada dentro da prpria unidade e exige menos
recursos. No PGI todas as ideias so aceitas, e algumas podem
evoluir e ir para o PGP. Aquelas que no so aprovadas vo
para um estacionamento de ideias, na qual so mantidas por
at trs anos para consulta e melhor desenvolvimento.
62
Mdulo 9
Os resultados do PGP foram altamente positivos, pois s

entre 2001 a 2004 aprovaram-se 276 projetos com a participa-
o de 1.383 funcionrios, que renderam R$ 97 milhes, com
investimentos em torno de R$ 5,6 milhes, ou seja, o retorno foi
17,3 vezes maior do que os investimentos. Atualmente os diri-
gentes do PGP se preocupam em identificar o perfil dos funcio-
nrios que mais participam com projetos, ou seja, os mais
intraempreendedores. Estes so os funcionrios que fazem a
diferena dentro do grupo, e as empresas querem pessoas com
este perfil intraempreendedor, por serem pr-ativos, criativos e
motivados para desempenhar o trabalho com a melhor quali-
dade possvel.
Para incentivar e dar credibilidade ao PGP criou-se um
sistema de recompensa para o sucesso dos projetos e
minimizao dos erros. Todos os projetos finalizados recebem
um prmio em dinheiro e um diploma de participao. Os trs
primeiros de cada empresa recebem um trofu e os trs melho-
res do grupo levam, alm de outro trofu, mais um prmio extra
em dinheiro.
A premiao acontece na Mostra PGP, que ocorre anual-
mente nas instalaes do grupo Algar, um evento aonde as equi-
pes das diferentes empresas expem seu trabalho. O coordena-
dor do Programa considera que a Mostra PGP um momen-
to de celebrao, e se tornou o maior evento corporativo dos
no-executivos do grupo. So dadas oportunidades para a rea-
lizao de um sonho, uma ideia ou um desejo de fazer. Trata-
se, pois de uma nova cultura de gesto dentro do grupo empre-
sarial, estimulando o comportamento empreendedor.
Um desses projetos contemplados no PGP foi o Container
areo de Guilherme Silva e equipe, que possibilitou empresa
ABC Taxi Areo, hoje denominada Algar Aviation, dar conti-
nuidade em suas operaes em transportes de cargas. A empre-
sa ABC Taxi Areo tinha, no incio de 2003, mais de 50% de
seu faturamento referente a transporte de malotes de valores.
63
A partir de 31 de maio de 2003, o Departamento de Avia-

o Civil (DAC), subordinado ao ento Ministrio da Aeronu-
tica, hoje Comando da Aeronutica, determinou que toda ope-
rao de transportes de malotes somente poderia ser realizada
em aeronaves devidamente homologadas para tal.
Como as aeronaves da frota da ABC Taxi Areo no pos-
suam configuraes aprovadas para o transporte de carga, por
se tratarem de avies de passageiros, e o transporte de carga
era o principal negcio da empresa, os dirigentes do grupo tive-
ram duas opes: ou saiam do negcio de aviao, ou conse-
guiriam uma soluo inovadora para manter a empresa no
mercado.
Assim, o funcionrio Guilherme e mais dois funcionrios
da ABC Taxi Areo propuseram a realizao de um PGP para
solucionar o crtico problema da empresa. Fizeram uma anli-
se utilizando o modelo aprendido no curso PGP, a Espinha de
Peixe (figura a seguir) e chegaram seguinte concluso quanto
a paralisao das operaes de transporte de carga:
Mquina: as aeronaves no eram configuradas para trans-
porte de carga.
Material: o container de carga em uso no era certificado.
Legislao: nova lei proibia transporte de carga nas aero-
naves da empresa.
MQUINA
Aeronaves no configuradas
p/ transporte de carga
Paralisao das operaes

de transporte de carga
Seat Container de carga Homologao requerida

em uso no certificado a partir de 31/05/2003
MATERIAL LEGISLAO
Fonte: Dados da empresa de 2003
64
Mdulo 9
Aps um brainstorm com o auxlio de dois pilotos da em-

presa, foram propostas as seguintes aes: a) Construo e ho-
mologao de um sistema de transporte de cargas para as ae-
ronaves EMB-121; e b) O sistema deveria ser do tipo quick
change para possibilitar a reverso rpida da configurao de
carga para configurao de passageiros.
O funcionrio Guilherme concebeu um modelo de
container, chamado de container areo, que se encaixava exa-
tamente no local das cadeiras das aeronaves. E podiam-se subs-
tituir todas as cadeiras por containeres, em apenas 15 minutos.
A seguir voc pode ver como foi desenvolvido este produto.
Figura 9: Container areo em construo

Fonte: N. Borges (2005)
Figura10: Container pronto

65
Figura 11: Container montado na aeronave

Figura 12: Cabine do avio e containers instalados

O problema do container areo j estaria solucionado com

a construo do equipamento, mas o DAC exigiu que este novo
equipamento fosse homologado pelo Centro Tcnico
Aeroespacial (CTA), de So Jos dos Campos (SP). O CTA
uma organizao do Comando da Aeronutica, que tem por fi-
nalidade a realizao das atividades tcnico-cientficas relacio-
nadas com o ensino, a pesquisa e o desenvolvimento
aeroespaciais de interesse do Ministrio da Defesa
(<www.cta.br> Acesso em: 9 jun. 2009).
66
Mdulo 9
Os tcnicos do CTA estiveram na sede da ABC Taxi Areo

e constataram que no tinham equipamentos adequados para
testar o container dentro do avio. A equipe do PGP teve que
desenvolver uma maneira de testar a resistncia e segurana do
novo equipamento para atender aos tcnicos do CTA e o DAC.
Novamente a genialidade de Guilherme ajudou a empresa. Ele
criou um equipamento para testar o container dentro da aero-
nave, e o CTA aprovou o produto. Com isto, foi requerida a
patente do container, que se tornou um produto a ser negociado
para outras empresas, negociado inclusive no exterior.
Diante do sucesso desse projeto, os diretores do grupo
quiseram conhecer melhor o funcionrio inovador. O engenheiro
chefe da empresa area verificou que Guilherme no tinha con-
cludo o seu curso secundrio, mas era autodidata, e conhecia
profundamente de mecnica e mecnica aeronutica. Possua
uma pequena oficina mecnica em sua casa, mas preferia tra-
balhar na empresa area para ter a oportunidade de trabalhar
em motores de avies e conhecer novas tecnologias, oportuni-
dade essa que no teria em sua oficina.
Resultados quantitativos
A empresa ABC Taxi Areo faturou R$ 1,14 milho no

segundo semestre de 2003, sendo R$ 320,7 mil referentes a ma-
lotes de valores para Belo Horizonte e R$ 332,5 mil a malotes
para outros servios. A Taxa Interna de Retorno (TIR) foi de
63% a.m.; o Valor Presente Lquido (VPL), com uma taxa de
desconto de 1,3% a.m, foi de R$ 235.246,00; e o payback foi de
apenas 2 meses.
Resultados qualitativos:
Dentre os resultados qualitativos, alm de considerar que

a soluo do container quick change evitou que a empresa fos-
se fechada, pode-se considerar ainda:
Soluo pioneira no Brasil com reconhecimento do DAC;
67
Containeres homologados junto ao CTA e com patente

requerida;
Aumento da segurana da operao atravs da adoo
de meios mais eficientes de conteno da carga e combate
a incndio;
Possibilidade de venda do produto ao valor de US$ 10 mil;
Reduo do tempo gasto no carregamento da aeronave;
Reduo dos danos causados ao interior da aeronave no
manuseio de cargas.
Este projeto foi premiado na Mostra PGP 2003. A equipe

recebeu o prmio em dinheiro mais um trofu, e a empresa pde
conhecer melhor a competncia de seus colaboradores.
A partir da a ABC Taxi Areo passou a ter uma vantagem
competitiva em relao concorrncia, com um crescimento
em torno de 20% ao ano at 2008. Adquiriu outras empresas e
mudou seu nome para Algar Aviation. Alm de continuar atu-
ando nos setores de fretamento para passageiros e transportes
de cargas, faz tambm manuteno e venda de aeronaves. Re-
presenta importantes marcas mundiais do setor de aviao, e
oficina homologada para aeronaves Socata, Embraer, Cessna,
Bombardier, e Raytheon.
Para conhecer mais sobre o assunto, acesse:
<http://mineiroinformado.wordpress.com/2008/08/15/abc-
taxi-aereo-agora-e-algar-aviation/.> Acesso em: 8 jun. 2009.
Consideraes finais
Voc pde observar que o PGP um modelo de

empreendedorismo corporativo, tambm chamado de
intraempreendedorismo. O grupo Algar criou uma estrutura
formal para a apresentao de ideias, deu autonomia aos cola-
boradores para proporem projetos de melhoria e de inovao,
ofereceu treinamento, recursos financeiros e materiais, e tam-
bm os estimulou, oferecendo recompensas em dinheiro e
68
Mdulo 9
premiaes. A comunicao foi aberta e fcil entre todos os

colaboradores, para que as ideias fossem geradas.
Fonte: Caso elaborado pelo autor Joo B. Oliveira (2009)
Questes referentes ao Estudo de Caso
1. Voc considera que o modelo de empreendedorismo

corporativo da Algar pode ser aplicado em uma pequena
empresa?
2. Em sua opinio, um funcionrio se sente mais motivado a
desempenhar com qualidade e eficincia o seu trabalho di-
ante da oportunidade de atuar em um programa de
intraempreendedorismo dentro de uma empresa?
3. No caso de alguns funcionrios, voc imagina o porqu
deles preferirem ser intra-empreendedores a serem empre-
endedores, ou seja, fazerem opo por trabalhar em uma gran-
de empresa ao invs de abrirem o seu prprio negcio?
4. Voc saberia falar de alguns outros programas em empre-
sas que podem ser considerados como empreendedorismo
corporativo?
69
UNIDADE
3
Gerao
Gerao de
de ideias
ideias ee
reconhecimento
reconhecimento dede
oportunidades
oportunidades
Objetivo
Descrever memria de trabalho, memria de longa durao e memria

procedimental, e explicar como elas contribuem para a criatividade
e reconhecimento de oportunidade.
Definir criatividade e explicar os conceitos que ela representa.

Explicar o processo de armazenamento de informaes e as implicaes
positivas e negativas no pensamento criativo.
Distinguir entre as inteligncias analtica, criativa, prtica e social,

e explicar como elas se combinam na inteligncia bem-sucedida.
Listar os diferentes passos que voc pode dar como indivduo
para aumentar sua habilidade de reconhecer oportunidades

com potencial de valor.
72
Mdulo 9
Introduo
Caro Estudante,
Como voc estudou nas Unidades anteriores, vrias pes-
quisas procuraram encontrar as diferenas entre um em-
preendedor e uma pessoa comum. As caractersticas nor-
malmente mencionadas foram a vontade de criar algo novo,
a persistncia em continuar com um negcio e a firmeza
em lidar com a incerteza. Na maioria dos casos um novo
negcio incerto aos olhos das pessoas comuns, mas o
empreendedor desenvolve em sua mente um conceito deste
negcio e visualiza um mercado para o empreendimento.
Ento, em sua opinio, o que faz uma pessoa ser capaz de
desenvolver essas caractersticas?
Ser que a habilidade empreendedora pode ser desenvol-
vida?
Ser que isso pode ser ensinado?
Processos-chave do empreendedorismo
Voc pode verificar que no processo de criao de um novo

empreendimento h o acesso a vrias informaes e a sua utilizao.
Isto possibilita que voc seja capaz de percorrer os trs processos-
chave do empreendedorismo, ou seja:
gerao de ideias produo de ideias para algo novo;

criatividade gerao de ideias que sejam tanto novas quan-
to potencialmente teis; e
reconhecimento de oportunidades reconhecimento de
que ideias no so somente novas e teis, mas tambm tm o
potencial de gerar valor econmico (ou seja, potenciais lu-
cros futuros).
73
Saiba mais...
Os trs processos-chave do empreendedorismo, gerao de
ideias, criatividade e reconhecimento de oportunidades teis e
valiosas, foram apresentados pelos autores Baron e Shane (2007).
Normalmente esses processos so estimulados por algum even-

to ou ocorrncia externa, como por exemplo, uma nova experincia
vivida, uma informao fornecida por outra pessoa, ou simplesmente
pela observao do mundo ao nosso redor. Independente de onde o
processo tem incio, ele se origina essencialmente de uma matria-
prima que ns possumos o nosso estoque de conhecimentos.
Assim, quanto mais experincias ns tivermos em certa rea,
maior a probabilidade de nela identificar e explorar boas oportunida-
des. Isto ocorre porque tais experincias disponibilizam uma ampla
gama de informaes teis que podemos armazenar e depois utilizar
de diversas formas para criar ou reconhecer algo novo. E a memria
o sistema cognitivo bsico para o armazenamento de informaes.
Vrios executivos que ocuparam posies-chave em grandes empre-
sas, aprenderam a reconhecer oportunidades e armazenaram em sua
memria essas informaes e as estratgias teis para tomar decises.
Aps anos de atividade, muitas dessas informaes passaram a ser
automticas. Um Estudo de Caso no final desta Unidade apresenta a
experincia de um empreendedor que passou por este processo.
Blocos construtivos da criatividade
Voc pode notar que durante toda a sua vida voc vem armaze-
nando na memria vrias informaes e experincias. Dentro do con-
ceito de memria, ns podemos considerar a existncia de dois tipos
de memria: a memria de trabalho e a memria de longa durao.
A memria de trabalho ou memria de curto prazo nos permi-
te guardar algumas informaes por um curto perodo de tempo, como
74
Mdulo 9
por exemplo, um nmero de telefone, o tempo suficiente para fazer-

mos uma ligao.
A memria de longa durao envolve informaes factuais,
que se pode colocar rapidamente em palavras. Por exemplo, nome do
descobridor do Brasil, nomes de capitais dos Estados, nome do inven-
tor do avio. Envolve tambm conhecimentos pessoais sobre eventos
que experimentamos como indivduos (uma viagem que fizemos quando
criana, o nome de algum colega da escola, a primeira ideia para um
empreendimento).
Porm, certos tipos de memria so difceis de serem explicadas
ou colocadas em palavras. Por exemplo, um escritor famoso no con-
segue explicar como escreve to bem, ou um msico no consegue
explicar como se lembra de todas as peas musicais. Ele simplesmente
toca. Essas informaes ficam arquivadas na memria chamada de
procedural ou procedimental.
No caso de empreendedores experientes ou capitalistas de risco,
eles aprenderam a reconhecer boas oportunidades e armazenaram na
memria as informaes e estratgias para solucionar problemas e to-
mar decises. Grande parte dessas informaes passam a fazer parte
da memria procedural.
Convite para pensar

Voc se lembra de algo que aprendeu com seus pais ou
avs quando era criana? Sabe um poema ou msica que
aprendeu h muito tempo? Faz bem alguma coisa, mas no
consegue explicar direito como se faz?
Vrias dessas informaes esto armazenadas em sua me-
mria, e voc recorre a elas sem muito esforo.
75
Estruturas internas de armazenamento

de informaes
Como grande a quantidade de informaes na memria de longo

prazo, para tornar mais fcil recuperar e utilizar essas informaes,
ns podemos organiz-las de diversas maneiras, criando estruturas in-
ternas para guard-las, algumas com a forma de conceitos ou categori-
as de objetos similares. Como exemplo, as palavras aves, peixes, inse-
tos, esto inseridas no conceito animais. Animais o mais alto grau
de uma hierarquia de conceitos do que aves, peixes e insetos. O con-
ceito aves inclui sabis, siriemas e bem-te-vis, peixes incluem
tucunars, pintados e dourados, insetos incluem pernilongos e borbo-
letas. Da mesma forma automvel, nibus, avio esto inseridos no
conceito veculo, e cala, camisa, luva, esto inseridos no conceito
vesturio.
O armazenamento de informaes de forma organizada na me-
mria tem duas implicaes sobre a criatividade. Uma positiva e ou-
tra negativa.
Do lado positivo, aprimora a nossa habilidade de armazenar vasta
quantidade de conhecimento includo na memria de longo prazo, e
isso nos permite acessar mais facilmente as matrias-primas para no-
vas idias.
Do lado negativo, frequentemente restringe nosso pensamento
dentro do chamado crculo vicioso mental. Isto torna mais difcil
pensar fora das estruturas criadas por ns mesmos.
Um exemplo interessante ocorreu durante o desenvolvimento do
CD para msica pela empresa Sony. Os engenheiros e cientistas da
equipe de desenvolvimento verificaram que cada CD poderia armaze-
nar 18 horas inteiras de msica, algo considerado grande demais para
ser comercializvel. Porque os CDs armazenavam tanto? Embora fos-
sem inteligentes e eficientes, os engenheiros no conseguiram sair dos
crculos viciosos mentais criados pela experincia anterior. Fizeram
o CD do tamanho do LP de vinil existente, e no se deram conta de
que o CD poderia ter o tamanho que quisessem.
76
Mdulo 9
Outro exemplo foi o desafio da agncia espacial americana

NASA, para desenvolver uma caneta a ser utilizada pelos astronautas
em ambientes sem gravidade, pois as canetas esferogrficas comuns
apresentavam problemas nestas condies. Gastaram tempo e dinhei-
ro em pesquisas durante o desenvolvimento. J os astronautas soviti-
cos no tiveram este tipo de problema: apenas utilizaram lpis. Os
cientistas americanos estiveram to concentrados em desenvolver a
caneta adequada para a falta de gravidade que no consideraram que o
problema era simplesmente escrever.
Assim, mais uma questo se coloca:
Como podemos usar a criatividade e ao mesmo tempo sair

do crculo vicioso mental?
A resposta pode estar no fato de algumas vezes os conceitos

podem ser combinados ou expandidos para abrir caminho para a
criatividade. Esses conceitos podem ser combinados, expandidos ou
alongados das seguintes maneiras:
Conceitos Combinados: o resultado a gerao de algo novo.

O exemplo da cerveja sem lcool a combinao de concei-
tos opostos, pelo menos quando foi introduzida. O modelo
de carro utilitrio esportivo de luxo foi a unio do off-road
com carro de luxo, e hoje um veculo de grande aceitao,
principalmente entre as mulheres. Tambm o caso do
walkman, uma combinao de fone de ouvido pequeno com
um toca-fitas. Depois de criado o conceito do walkman, o
surgimento do MP3 e I-Pod foi s uma evoluo.
Conceitos Expandidos. Os primeiros microcomputadores
para uso industrial eram instalados em grandes gabinetes para
aparentar robustez e grande capacidade. Outros exemplos de
expanso ou ampliao do conceito do negcio: empresa que
vende tinta, ampliada para mercado de revestimento; empre-
sa que vende impressos, ampliada para mercado de comuni-
cao; empresa que vende roupas, ampliada para mercado
de moda; empresa que vende passagens, ampliada para mer-
cado de turismo e lazer.
77
Fazendo analogias. Assim como utilizamos analogia para

dizer que algo alto como a torre ou uma pessoa doce
como mel, voc pode verificar que algumas invenes fo-
ram realizadas por analogia ao que existia. O velcro foi uma
cpia do carrapicho, que se prende roupa por pequenos
ganchos, e o helicptero seguiu o modelo da liblula para
parar no ar. Desta forma, quando os conceitos so ampliados
por meio da analogia a criatividade estimulada e podem
ocorrer importantes avanos. E quando conceitos so sepa-
rados das estruturas mentais hierrquicas das quais fazem
parte, mediante a combinao com outros conceitos, por ex-
panso ou analogia, podem de fato tornarem-se novos, ou
indicarem caminhos para empreendedores criarem algo novo.
Um caso de analogia foi o Personal Car. Trata-se de uma pres-

tao de servios criada por um empreendedor, em analogia ao Personal
Trainer. Visa atender a uma necessidade surgida com o aumento do
nmero de veculos por residncia, principalmente entre as famlias
com alta renda.
Paulo de Souza, um ex-funcionrio de uma grande empresa,
mudou-se para Belo Horizonte disposto a montar o seu prprio neg-
cio. Durante a sua experincia como executivo, ele percebeu que as
pessoas que trabalhavam em empresas grandes no tinham muito tem-
po nem disposio para levar o seu carro para fazer manuteno e
checagem completa, como troca de leo, lavagem, verificao de pneus,
etc. Assim, Paulo vislumbrou um modelo de prestao de servios que
poderia ser uma oportunidade.
Ele visitou as residncias de um luxuoso bairro de Belo Hori-
zonte, o bairro Belvedere, oferecendo-se para fazer estas manuten-
es dos veculos. Assim ele iniciou sua nova atividade, e percebeu
que as mulheres realmente gostaram deste tipo de servio. Segundo
Paulo, muitas delas dizem com orgulho s amigas que elas possuem,
alm de um Personal Trainer na academia de ginstica, um Personal
Car para o seu veculo. A agenda de servios de Paulo est sempre
cheia, e h dias em que atende at 4 carros, faturando R$ 600,00 por dia.
Percebe-se que Paulo, apesar de sua experincia como executi-
vo, no se intimidou em colocar mos obra em uma nova ativida-
78
Mdulo 9
de at ento inexistente. Ele tolerou a ambiguidade e manteve a sua

convico de que seria um bom negcio, apesar da incerteza se have-
ria pessoas dispostas a pagar por ele. A observao aos modelos de
prestao de servios autnomos ajudou-o a criar um servio novo.
Criatividade e a inteligncia
Normalmente quando falamos de inteligncia, a maioria das pes-

soas pensa no tipo de inteligncia medido por testes padronizados de
QI (quociente de inteligncia). Porm, podemos considerar que inteli-
gncia tambm a capacidade de um individuo adaptar-se ao mundo
ao seu redor, aprender com a experincia, envolver-se com vrias for-
mas de raciocnio e superar obstculos. Sternberg e Gricorenko (2000)
consideraram que a inteligncia humana pode ser dividida em quatro tipos:
A inteligncia analtica a habilidade de pensar de forma

crtica e analtica (esta forma avaliada pelos testes de quo-
ciente de inteligncia QI), demonstrada pela habilidade para
raciocnio, pensar e analisar cada fato, problemas e aprofundar
o conhecimento para resolv-los. Capacidade de desenhar ce-
nrios, minimizar erros, elaborar estratgias, avaliar as ideias e
determinar se vale pena segui-las como uma oportunidade.
A inteligncia criativa envolve a capacidade de pensar e agir
criativamente, tendo insights originais e teis, que podem
resultar na percepo de novas oportunidades ou mesmo no
melhor aproveitamento de uma oportunidade. Os gnios e
inventores como Einstein e Newton apresentaram uma gran-
de inteligncia criativa ao formularem novas ideias para vri-
os problemas. til para obter o melhor aproveitamento de
uma oportunidade.
A inteligncia prtica responsvel por viabilizar e colocar
em prtica a inovao produzida pela inteligncia criativa.
Transforma ideias em realidade e move o empreendedor na
direo da implantao de seu projeto. refletido tambm
na habilidade de resolver os problemas cotidianos da empre-
79
sa, ter jogo de cintura. H empresrios bem-sucedidos, que

consideram que a sua grande atividade dentro da empresa
justamente solucionar problemas. Por isto procuram encon-
trar rapidamente as solues em suas atividades cotidianas.
A inteligncia social envolve a habilidade de entender os
outros e suas dificuldades. A capacidade de relacionar-se bem
ajuda o empreendedor a compor o seu networking e manter
relacionamentos que sero teis para os seus negcios.
Alguns empreendedores consideram que o relacionamento
tudo para a sua empresa. Atravs do relacionamento ele
sempre est realizando novos negcios.
Inteligncia para o sucesso:

combinao de todas as inteligncias
Podemos perceber que as interaes das quatro inteligncias (ana-

ltica, criativa, prtica e social) so importantes para o desenvolvimen-
to de novas percepes e novas ideias. A mistura balanceada desses
quatro componentes chamada de inteligncia para o sucesso. Isto
explica porque h empreendedores sem escolaridade, muito bem-su-
cedidos, e que contratam pessoas com ps-graduao, at doutores,
que possuem inteligncia analtica muito superior a deles, mas que o
ajudam a consolidar e crescer o seu negcio.
Convite para pensar

Voc consegue identificar qual a inteligncia mais rele-
vante em um empreendedor de sucesso conhecido por
ns? Por exemplo, no caso do apresentador de TV Silvio
Santos, quais so as grandes virtudes dele?
80
Mdulo 9
Desenvolvimento do pensamento criativo
Alm do papel que a inteligncia para o sucesso exerce na

criatividade, Sternberg (2007) verificou tambm que a convergncia
dos diferentes tipos de memria, a expanso ou combinao de con-
ceitos estimulam e desenvolvem o pensamento criativo e a criatividade.
Essas convergncias podem ter os seguintes resultados que benefici-
am o empreendedorismo:
Estilo de pensar flexvel: preferncia por pensar

visualizando o todo. Pensar global e localmente, que ajuda
a escapar dos crculos viciosos mentais. Para isto interes-
sante ter amigos com diferentes formaes e ocupaes, e
com pontos de vista contrastantes.
Habilidades intelectuais: habilidade de visualizar os pro-
blemas de novas maneiras, de reconhecer qual ideia vale a
pena levar adiante, e ser capaz de convencer os outros sobre
o valor de suas ideias. Alm de reter informaes obtidas pelas
experincias necessrio interpret-las e integr-las com as
informaes j existentes na memria.
Ampla base de conhecimento: um arquivo de informaes
relevantes na memria; sem tais conhecimentos faltam os fun-
damentos cognitivos do pensamento criativo. Por exemplo,
experincia de trabalho em diferentes empregos, ter vivido
em lugares diferentes e visto produtos ou servios que no
existem em seu pas; ampla rede social, amigos e conhecidos
que podem compartilhar conhecimentos.
Certos traos de personalidade: uma aceitao em assumir
riscos e tolerar a ambiguidade. Essas caractersticas ajudam
os indivduos a considerar ideias e solues que os outros
desconsideram.
Motivao focada em tarefas: pessoas criativas normalmente
adoram o que fazem e encontram recompensas em seu trabalho.
Um ambiente que d apoio a ideias criativas: ambiente
sem uniformidade de pensamento e que encoraja mudana.
Muitas pessoas se tornam empresrias por se sentirem abafa-
81
das no mundo corporativo. Por isto as melhores organiza-

es passam a desenvolver o empreendedorismo corporativo
e a encorajar a inovao e o esprito empreendedor entre os
seus funcionrios. Tambm, a vivncia em ambientes que va-
lorizam a criao de novos negcios, como a regio do Vale
do Silcio, nos EUA, e Bangalore, na ndia (grande concen-
trao de empresas de Tecnologia da Informao), contato
com incubadoras de empresas ligadas a universidades ou cen-
tros de pesquisa, etc.
Reconhecimento de oportunidade
Na Unidade dois voc pde verificar que a etapa-chave do pro-

cesso empreendedor o reconhecimento de oportunidades. J obser-
vamos tambm que algumas pessoas so melhores em identificar opor-
tunidades do que outras. Podemos considerar que todas as oportuni-
dades so desiguais, umas levam ao desastre econmico enquanto
outras tm potencial de gerar riqueza pessoal e social.
Convite para pensar

Voc pode imaginar por que algumas pessoas so melho-
res do que outras para discernir quais oportunidades tm
potencial verdadeiro para ganhos econmicos?
Para ajudar a responder, destaco dois fatores neste processo:
o melhor acesso do que outros a certos tipos de informao e,

ser capaz de utilizar essas informaes efetivamente to logo
elas sejam obtidas.
O maior acesso a informaes pode ter origem em empregos,

em pesquisa e desenvolvimento, ou em comercializao. Outras for-
mas podem ser por meio de experincias de vida e de trabalho varia-
das, ou por meio de uma ampla rede social.
82
Mdulo 9
Alm disso, h pessoas que procuram por oportunidades, desen-

volvendo um esquema de alerta empreendedor, uma estrutura mental
interna que as ajuda a pesquisar e perceber mudanas que podem pro-
duzir oportunidades valiosas, mudanas em mercados, na tecnologia,
nos concorrentes, e assim por diante. Como resultados tero mais pro-
babilidade de reconhecer boas oportunidades.
Com mais informaes o empreendedor passa a ter um estoque
de conhecimentos mais ricos e mais bem integrados do que outras pes-
soas, por exemplo, mais informaes (na memria) sobre mercados e
sobre como atend-los. Isto aumenta a capacidade de interpretar, com-
binar de diferentes maneiras e utilizar as novas informaes. Desta
forma, grandes quantidades de informaes bem organizadas so vali-
osas para a criatividade.
O outro fator, talvez o mais importante, utilizar essas informa-
es, antes que outro empreendedor as utilize, ou seja, antes que a
concorrncia perceba o que voc percebeu. Neste ponto voc h de
concordar comigo que no basta a grande ideia: tem-se que coloc-la
em prtica.
Tenho visto projetos inovadores em incubadoras de empresas,
com patentes, que no deslancham porque o empreendedor tem difi-
culdade em lev-las ao mercado, em assumir que tem de ter uma pos-
tura empreendedora. Esses empreendedores tm muita inteligncia
analtica, mas pouca inteligncia prtica.
por isto que h muitos projetos inovadores que precisam ser
descobertos por investidores de risco. Esses investidores vo identi-
ficam o potencial do produto ou servio, e cuidar da parte comercial
para o inventor ou pesquisador que desenvolveu o produto ou servio.
Observe voc, nos casos que estou apresentando, que os empre-
endimentos bem-sucedidos sempre contaram com um empreendedor
prtico, que utilizou uma ideia, produto ou servio inovador e de for-
ma diferenciada.
83
Tcnicas prticas para reconhecer

oportunidades
Resumidamente, podemos indicar as tcnicas prticas para au-

mentar o reconhecimento de oportunidade:
Construir uma ampla e rica base de conhecimentos;

Organizar o conhecimento;
Melhorar o acesso a informaes;
Criar conexes entre os conhecimentos que possui;
Construir inteligncia prtica; e
Equilibrar a ansiedade por acertos com o receio de alarmes
falsos.
Os indivduos que reconhecem oportunidades podem ser me-

lhores no processo de improvisao, ou seja, em formular planos e
estratgias na hora, ao longo do caminho. Em outras palavras, o
reconhecimento de uma oportunidade surge devido ao esforo para adap-
tar-se e para lidar com condies em permanente mudana ao seu redor.
Figura 13: culos.

84
Mdulo 9
Como exemplo vou citar o caso do empreendedor Caito Maia,

fundador da loja de culos Chilli Beans, baseada na cidade de So
Paulo. Caito morou durante um ano nos Estados Unidos, e quando
retornou ao Brasil, trouxe uma variada quantidade de culos em sua
bagagem, que vendeu a preos mais baixos do que o mercado. Passou a
repetir esta operao, com retorno suficiente para cobrir suas despesas.
Como no tinha estoque para repor os modelos vendidos, utili-
zou este fato como uma vantagem, um diferencial em relao aos con-
correntes: todos os culos eram exclusivos, pois s possua um mode-
lo de cada. E quem comprasse um par de culos e depois no gostasse
do modelo, poderia retornar e troc-lo, sem nenhuma burocracia. Isto
encorajava as compras, principalmente entre os clientes menos impul-
sivos. E como eram baratos, criou-se o conceito de que no haveria mais
necessidade de ficar com apenas um s par de culos, os clientes poderi-
am ter um modelo para cada ocasio, com diferentes cores e formatos.
Pretendendo ter um ponto para a venda de seus produtos e como
no tinha capital para abrir uma loja e pagar funcionrios, o mximo
que Caito conseguiu foi montar um quiosque no corredor de um
shopping na cidade de So Paulo. Com o quiosque no corredor e sem
funcionrio, iniciou o seu negcio com o esquema de autoatendimento.
Isto permitiu a experimentao por parte dos clientes e criao de
interatividade com a marca.
E neste sistema de autoatendimento, Caito pde observar como
se dava a compra, quais os tipos de culos que as pessoas pegavam
primeiro e quais tipos faziam mais sucesso. Era comum uma famlia
ficar experimentando os culos, os filhos rirem do pai testando um par
de culos extravagante, ou grupos de amigos escolherem, e por fim
acabavam comprando algum modelo.
Assim, o negcio que foi adaptado falta de recursos, passou a
ser atraente ao pblico pela sua inovao e descontrao pelo
autoatendimento. Aps seis meses de existncia, Caito props a dois
profissionais, um de marketing (que conheceu quando esta pessoa
retornou para trocar os culos) e um de finanas e controle, uma par-
ceria com participao nos lucros, pois ainda no podia se comprome-
ter com salrios.
85
A partir da, passaram a investir em marketing e em eventos para

o pblico jovem, o seu mercado alvo. Aps 10 anos de existncia, a
Chilli Beans conta com uma franquia que possui mais de 200 pontos
de venda, inclusive no exterior, com funcionrios diretos e indiretos nos
mercados de fornecedores (em sua maioria do exterior) e de compradores.
Esse caso mostra a aplicao da inteligncia prtica e criativa na
habilidade de resolver de forma diferente os variados problemas do
dia a dia. Empreendedores assim esto mais aptos a combinar infor-
maes sua disposio e transform-las em algo novo. E quanto maior
o acesso a informaes, maiores sero as possibilidades de reconhecer
oportunidades e fazer uso dessas informaes.
No empreendedorismo, assim como em outros aspectos da vida,
a vitria no ser necessariamente do mais forte ou do mais rpido,
mas daquele cujo julgamento estiver mais alinhado com a realidade.
RESUMO
As boas oportunidades para os novos empreendimentos

surgem de ideias que so novas, teis e geram lucros. E para
conseguir esta combinao e desenvolver o conceito de um pro-
duto ou servio inovador voc pode contar com suas experin-
cias em empregos ou trabalhos anteriores, a vivncia em outros
lugares, observaes em viagens, e manter uma ampla rede de
relacionamentos para compartilhar os conhecimentos e experi-
ncias. Esse conjunto de conhecimentos contribui para que as
ideias brotem.
Vrios produtos ou servios so considerados inovadores

quando h uma combinao de um ou mais produtos j existen-
tes; os conceitos de produtos ou servios so expandidos ou h
analogia com algo j existente.
86
Mdulo 9
Para serem criativos e bem sucedidos os empreendedores

necessitam de uma inteligncia para o sucesso - a interao ba-
lanceada entre as inteligncias analtica, criativa, prtica e soci-
al. Isto permite que o empreendedor avalie se a idia til e
vale a pena segui-la, transforme-a em realidade e mantenha re-
lacionamentos teis para os negcios.
Dentre as tcnicas prticas para reconhecer oportunida-

des voc pode contar com a construo de uma ampla e rica
base de conhecimentos; a organizao dos conhecimentos; a
melhoria do acesso a informaes; com as conexes entre os
conhecimentos que possui, e com a construo de uma inteli-
gncia prtica.
Estudo de Caso
Caso:
M Prado Consultoria Empresarial & Associados
Neste caso procuro mostrar como uma pessoa que teve

uma longa carreira como executivo de grande empresa pde
utilizar a sua experincia e conhecimentos adquiridos para re-
conhecer novas oportunidades. As informaes e processos de
tomada de decises armazenadas na memria o tornaram ca-
paz de gerar valor econmico e lucros.
Marcelo Prado nasceu em 1956 na cidade de Ituverava,
nordeste do Estado de So Paulo, hoje com 40 mil habitantes.
Seu pai era agropecuarista e tambm fazia corretagens de fa-
zendas. Numa primeira fase, o pai trabalhava em regies prxi-
mas de sua cidade, mas em uma segunda fase, passou a negoci-
ar fazendas maiores em Gois e Mato Grosso, passando a se
ausentar at vinte dias de casa. O trabalho do pai era muito
inconstante: tinha pocas em que estava com bastante dinheiro
em caixa, com carros e at avio, mas havia outras pocas em
87
que mantinha apenas a sua fazenda. Com esta experincia Mar-

celo aprendeu a ter um maior controle de todos seus gastos.
Sua me era funcionria pblica, dotada de grande carisma e
capacidade para lidar com o ser humano. Era forte, determina-
da e sabia enfrentar desafios. Em pocas de dificuldades ajuda-
va financeiramente em casa, fazendo artesanatos, pintando qua-
dros e ajudando na fazenda. Dela Marcelo acredita que herdou
a fibra interior e a facilidade de relacionamento.
Durante a sua infncia no era hbito os pais darem di-
nheiro para os filhos, mesmo aqueles com boa condio finan-
ceira. Assim, para comprar algo que queria, Marcelo fazia pe-
quenos servios, como engraxar sapatos, carregar malas na
rodoviria, vender jabuticabas do quintal de seus avs. Desta
forma, desde cedo ele aprendeu o quanto difcil ganhar di-
nheiro. Segundo Marcelo para vender ou prestar qualquer ser-
vio, era preciso convencer, causar boa impresso, conquistar
o cliente, se relacionar bem, e que para cada servio deveria
combinar o preo antes, porque o que combinado no sai caro.
A partir dos oito anos, comeou a ter problemas de viso,
uma doena degenerativa chamada retinose pigmentar, que evo-
luiria at a cegueira plena. Aos treze anos tinha apenas 30% da
viso, mas mesmo assim Marcelo optou por enfrentar a situa-
o ao invs de se tornar um fracasso. Continuou seus estudos,
aprendeu a tocar violo e teclado, e ingressou em uma banda
de amigos. Dividiu a liderana da banda como vocalista, e fize-
ram apresentaes em festas para vrias cidades da regio, vi-
ajando todos em uma velha Kombi com os aparelhos de som no
porta-malas. Aos 17 anos terminou o colegial, e decidiu cursar
Agronomia.
Para fazer o vestibular na Unesp Universidade Estadu-
al Paulista, em Jaboticabal, teve que se reunir com o diretor da
instituio para que lhe desse a chance de fazer as provas. Aps
a conversa, o diretor encarregou uma pessoa para ler as ques-
tes das provas para que ele pudesse respond-las. Marcelo foi
aprovado e concluiu o curso. Morou em repblica de estudantes
e se relacionou bem com os colegas.
88
Mdulo 9
Como havia se especializado em soja, logo que formou

conseguiu um emprego no Grupo Algar da cidade de Uberlndia
MG, que precisava plantar soja no cerrado para a sua fbri-
ca de leo. Assim Marcelo comeou a sua carreira em uma em-
presa que abria reas agrcolas de soja, tendo de morar em
uma fazenda e acordar s cinco da manh. Desde a universida-
de at o primeiro trabalho, foram muitas as dificuldades, e por
vrias vezes pensou em desistir. Mas Marcelo sempre conside-
rou que no poderia acreditar na sorte, apenas no trabalho e
na persistncia. Sem a perseverana no haveria chance, e se
no houvesse chance no haveria conquistas.
No inverno de 1999, Marcelo completava vinte e um anos
no setor de agronegcios do Grupo Algar, sendo que nos lti-
mos 10 anos atuava como vice-presidente da diviso Agro. Es-
tava com 43 anos e tinha apenas 1% da viso, perda esta cau-
sada pela doena retinose pigmentar. Mas com a reestruturao
do holding do grupo, juntamente com vrios outros profissio-
nais, Marcelo recebeu uma m notcia: foi demitido em 3 de
junho de 1999.
Em suas atividades no grupo Algar ele havia desenvolvi-
do a interao com as principais empresas brasileiras e
multinacionais que pesquisavam e trabalhavam com defensi-
vos, sementes, fertilizantes, mquinas e implementos agrcolas.
Neste perodo houve a oportunidade de realizao de visitas em
seus laboratrios de pesquisa, unidades de produo,
processamento e armazenagem no Brasil, Estados Unidos, Eu-
ropa e sia. Na relao com essas empresas teve contatos com
os seus principais executivos, e acesso a vrias informaes so-
bre o setor, onde notou as tendncias de fuses e mudanas es-
truturais das empresas e de que forma os seus produtos auxilia-
vam no desenvolvimento da agricultura do pas.
O Brasil possui uma das maiores reas disponveis para
plantio no mundo. Com uma rea total de 852 milhes de hec-
tares, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE), 64,1% so agricultveis, de acordo com dados do Mi-
nistrio da Agricultura. Esta extensa rea geogrfica exigia efi-
89
cincia em termos de logstica para distribuio, com um alto

custo para manter vendedores treinados para viajar as regies
distantes. Para reduzir esses custos, as empresas agrcolas
terceirizaram a atividade de vendas, e os vendedores se torna-
ram distribuidores autnomos.
Surgiram ento, centenas de pequenos empresrios repre-
sentantes das empresas multinacionais, com grande faturamento
devido aos altos volumes dos insumos agrcolas. A maior parte
desses distribuidores foi constituda por profissionais tcnicos,
que deixaram as companhias multinacionais e iniciaram o seu
prprio negcio. Normalmente eles se caracterizavam por um
bom desenvolvimento tcnico e comercial, mas com necessida-
de de evoluo em relao a planejamento, finanas, gesto e
recursos humanos.
Por outro lado, os produtores rurais eram carentes de in-
formaes, e os profissionais do canal de distribuio que tives-
sem uma postura de consultor de negcios levando a eles previ-
so do tempo, tendncia de cotao de preos dos produtos agr-
colas, novas tecnologias e apoio na gesto do negcio agrcola,
levariam vantagens sobre a concorrncia.
Marcelo percebeu que o setor do agronegcio, que
correspondia a 27% do PIB brasileiro, ou R$ 330 bilhes, com
um supervit na balana comercial de 14,5 bilhes de dlares
em 2001, (segundo a ABAG Associao Brasileira de
Agribusiness), tinha a possibilidade de melhorar a sua eficin-
cia em termos de gesto tanto do lado do produtor, quanto do
lado do distribuidor de insumos agrcolas.
Esses profissionais necessitavam ser profissionalizados
atravs de treinamentos em todas as reas administrativas, como
finanas, recursos humanos, marketing, controle de estoques,
logstica e outros. Para aumentar seus conhecimentos em ges-
to, ele havia feito um curso de mestrado em Administrao e a
sua dissertao foi um diagnstico da qualidade de gesto das
empresas de distribuio de insumos agrcolas. Com este di-
agnstico, Marcelo pretendia criar uma ferramenta gerencial
90
Mdulo 9
que ajudasse os distribuidores a evoluir na administrao dos

seus negcios, possibilitando a correo da estratgia e da ope-
rao, tornando-os mais competitivos.
Dentro deste cenrio, com a reestruturao da empresa
em que trabalhava e com a consequente perda do emprego, o
que seria uma crise para o Marcelo Prado foi uma oportunidade.
Aps a sua demisso, pensou em se empregar em outra
empresa. Em um final de semana, foi convidado por amigos a
passear de barco na represa de Miranda MG prxima
Uberlndia. Da cabine do barco ouvia a conversa desses ami-
gos: aquela casa bonita do dono da lavanderia, a da direita
do dono da loja de PVC, a outra de tijolinho mais na frente
do proprietrio de uma loja materiais de construo.
Da percebeu que nenhuma daquelas belas casas era de
diretores de grandes empresas. E que era possvel viver muito
bem trabalhando em um pequeno e mdio negcio. Concluiu
que os executivos de grandes corporaes tm muito status, mas
pequenos e mdios empresrios conseguem s vezes ter remu-
nerao muito superior.
Nesta mesma poca, foi jantar com um amigo que tem
uma empresa de reciclagem de papel e plstico, que lhe per-
guntou quanto ganhava como executivo. Ao saber do valor,
mencionou que seu cunhado, pequeno empresrio de pallets,
ganhava o triplo.
Depois destes dois exemplos, Marcelo se convenceu de que
no deveria mais procurar emprego para trabalhar como exe-
cutivo, e que era o momento de empreender um negcio pr-
prio. Concluiu que poderia ser consultor, mas desejava fazer
algo diferenciado, que levasse aos clientes uma soluo mais
ampla e completa.
Conhecendo os principais executivos das empresas brasi-
leiras e multinacionais que pesquisavam e trabalhavam com
defensivos, sementes, fertilizantes, mquinas e implementos agr-
colas com atuao no Brasil, sabendo o quanto geraria de va-
lor para essas empresas um programa de treinamento que tor-
91
nassem mais eficientes as inmeras novas empresas distribui-

doras de seus produtos e percebendo que a concorrncia no
havia identificado este mercado, Marcelo Prado, em 25 de ju-
nho de 1999, criou uma empresa de consultoria, a MPrado.
Para formar uma equipe de consultores ele ofereceu soci-
edade e parceria a alguns profissionais de sua antiga equipe
que deixou o Grupo Algar na reestruturao em 1999, e tam-
bm a alguns colegas de mestrado.
Passados trs meses, depois de vrias visitas a empresas
da regio no conseguiram nenhum contrato. As pessoas queri-
am saber para quem haviam prestado servios, e Marcelo argu-
mentava que conheciam as ferramentas e os caminhos para fa-
zer os servios. Como estavam comeando muitos desistiam de
fechar contratos. Alm disso, no queriam expor o lado ruim
da empresa para seus conterrneos e chamavam gente de
fora, dos grandes centros. Desconheciam que a base de uma
consultoria sria o sigilo, a discrio e a tica.
Assim, como o primeiro plano de oferecer consultoria re-
gional no funcionou, Marcelo foi a So Paulo visitar empresas
com as quais tinha contato. Visitou a empresa Basf Agro, que
havia feito um grande investimento e queriam preparar os dis-
tribuidores para gerenciar e interpretar os softwares recm ad-
quiridos. E acharam interessante trabalhar com uma empresa
do interior, para comunicar com o seu pblico de igual para
igual, com a mesma linguagem. E assim foi. Era um projeto de
grande porte: de 1999 a 2002, a M Prado capacitou a rede de
distribuidores de defensivos agrcolas da Basf, a equipe cresceu
e a partir da surgiram novos contratos.
Com base nos diagnsticos de sua dissertao de
mestrado, Prado formatou novas propostas de trabalho para
treinar e profissionalizar os empresrios do varejo de insumos
agrcolas que atuavam administrando o seu negcio espalha-
das por todos os estados brasileiros.
Mostrou aos diretores das empresas fabricantes de insumos
agrcolas os ganhos potenciais de contar com profissionais mais
92
Mdulo 9
bem preparados em estratgia empresarial, comercializao e

marketing, tecnologia, recursos humanos, planejamento e finan-
as, e logstica. Com a implantao dos treinamentos, poderia
aumentar a produtividade dos varejistas, a eficincia em ven-
das e atendimento aos clientes, a gesto dos funcionrios e re-
duzir os riscos de inadimplncia.
As empresas compraram bem as ideias de Prado, e entre
elas pode-se destacar que de 2003 a 2008 capacitou a rede de
distribuidores da Syngenta. Prado, nesses grandes projetos, sem-
pre gosta de trabalhar com exclusividade no segmento, pois as
interaes so muito estratgicas e fica impossvel um prestador
de servio servir empresas concorrentes ao mesmo tempo.
Como Marcelo Prado havia trabalhado como executivo,
e por muitas vezes, irritou-se com as consultorias devido aos
altos custos de logstica, hospedagem e alimentao, que fica-
vam descontrolados quando se contratava os servios com as
despesas por conta do cliente, ele adotou uma estratgia para
vender os servios: todas as despesas de logstica, alimentao e
hospedagem dos consultores seriam includas no valor dos servi-
os prestado. Isto evitou desgastes na relao com os clientes.
Marcelo Prado sempre acreditou que sua empresa de
consultoria precisaria ter uma identidade perante o mercado,
de uma empresa do interior que falasse o idioma do agronegcio,
mas que tivesse padres de qualidade equivalentes aos das me-
lhores empresas internacionais. Nesses programas de
profissionalizao da gesto, as indstrias de defensivos patro-
cinaram uma parte dos trabalhos e os distribuidores a outra
parte, com a exigncia de fazer treinamentos em troca do au-
mento da reciprocidade entre as partes no negcio.
Hoje a MPrado a maior empresa de consultoria em
agronegcio no Brasil, com mais de 400 clientes j trabalhados
em 25 estados do pas, alm de trabalhos desenvolvidos na Ar-
gentina, Paraguai e Inglaterra. Sem dvida, como empreende-
dor, os rendimentos de Prado so muito superiores aos que ele
auferia como executivo.
93
Diante deste caso, podemos perceber que o empreende-

dor Marcelo soube aproveitar de seu networking com diretores
de empresas do setor agrcola e tambm de seu conhecimento
da rea de gesto no setor. Visualizou uma nova oportunidade
empreendedora e a colocou em prtica. E para realizar a sua
viso, contou com vrios profissionais especializados que o aju-
daram a implementar o seu modelo de negcio.
Caso elaborado pelo autor Joo B. Oliveira (2009)
1. Em seu ponto de vista, que fatos contriburam para Marce-

lo desenvolver suas caractersticas de empreendedor?
2. Qual a sua opinio sobre os pontos mais relevantes do caso.
3. Como voc pode descrever as interligaes entre a persis-
tncia, capacidade de superao, habilidade de comunica-
o e relacionamento, experincia como executivo, conhe-
cimento do setor, conhecimento em administrao, observa-
o do ambiente, networking, disposio em assumir riscos.
4. Voc acha que Marcelo poderia desenvolver o seu negcio
prprio sem parcerias?
5. Voc considera que com parceiros com experincias comple-
mentares, Marcelo aumentou ou diminuiu os seus ganhos?
6. Considerando todo histrico, em sua opinio quais so os
grandes desafios de Marcelo Prado para garantir a perpe-
tuidade de seu negcio?
94
Mdulo 9
UNIDADE
4
Reunindo
Reunindo recursos
recursos
95
Objetivo

Explicar porque os empreendedores precisam reunir vrios
tipos de informaes antes de iniciar um novo empreendimento

e descrever a natureza dessas informaes.
Explicar porque os empreendedores precisam de informaes
sobre o mercado antes de comear, quais so os meios para reunir

essas informaes e mostrar algumas fontes de informaes.
Explicar a relevncia dos conceitos de similaridade e complementaridade
e porque os empreendedores devem realizar uma autoavaliao

como parte do processo de escolha de cofundadores em potencial.
Explicar porque difcil para os empreendedores obter
fundos de investimentos externos e porque os empreendedores

normalmente levantam pouco capital inicial.
Descrever as diversas fontes de capital para novos empreendimentos.
96
Mdulo 9
Introduo
Caro Estudante,
Voc verificou nas Unidades anteriores que as novas em-
presas devem aproveitar as inovaes que ainda no tive-
ram muita divulgao e setores que iniciam o ciclo de vida.
Porm, a identificao de novas oportunidades de negci-
os exige o conhecimento das necessidades do mercado e
dos clientes potenciais. Assim, antes de iniciar uma nova
empresa ns necessitamos reunir outros tipos de informa-
es para saber se o novo empreendimento realmente
vivel, quais formatos os novos produtos e servios devem
ter e como esses produtos e servios podem ser efetiva-
mente comercializados.
Levantamento de informaes essenciais
Informaes bem variadas nos sero teis, mas as seguintes in-

formaes so essenciais:
Informaes comerciais: quem so os clientes em potencial, as
suas preferncias e as necessidades, o tamanho do mercado em que os
empreendedores pretendem atuar, os concorrentes, os possveis pre-
os a serem praticados, dentre outros. Voc deve considerar como con-
corrente tudo aquilo que impede uma pessoa de consumir o nosso pro-
duto ou servio. Como exemplo vou citar a Disneylndia, que consi-
dera as casas das avs como concorrentes, pois so outras opes de
locais que os pais tm para levar as crianas durante as frias.
Informaes sobre as regulamentaes e polticas governa-
mentais: os conhecimentos sobre a legislao de impostos praticados
para a atividade que pretendemos ter, a existncia de incentivos para a
97
constituio de novas empresas inovadoras, como financiamento a

juros subsidiados e possveis isenes fiscais.
importante que ao abrir uma empresa estejamos informados
sobre a tributao incidente classificao fiscal adequada ao porte
da empresa. Existem classificaes que tributam com mais rigor que
outras. Antes de iniciar um novo empreendimento inovador preciso
saber se h alguma proibio, impedimento ou alguma regulamenta-
o especfica para o setor em que iremos atuar e para o negcio em si.
No setor de telecomunicaes, por exemplo, as operadoras de
telefonia devem ter um departamento que trata especificamente de as-
suntos regulatrios e da interao da empresa com a Agncia Nacio-
nal de Telecomunicaes (ANATEL).
Informaes sobre as vrias leis que afetam determinados
negcios: como exemplo as leis que tratam de aspectos trabalhistas,
remunerao dos funcionrios, frias, alm de condies de seguran-
GLOSSRIO
a, sade nas empresas e cotas para deficientes fsicos. Tratamento de
*Informaes ou
resduos txicos e outras regras ambientais podem suspender ou mes-
dados secundrios
so aqueles que j mo proibir as atividades de organizaes que as desrespeitarem. Como
esto publicados e, exemplo, uma empresa qumica pode ser multada se no tratar seus
portanto, dispon- resduos de maneira adequada, comprometendo a sua viabilidade e
veis. Fonte: Aidar continuidade do negcio.
(2007). Frequentemente, o empreendedor evita estudos de mercado,
*Informaes ou imaginando que isso se aplica apenas a grandes negcios e a empresas
dados primrios j estabelecidas. H uma crena generalizada de que a pesquisa cara
so aqueles obtidos e que s pode ser conduzida por especialistas. Algumas pesquisas po-
diretamente de in- dem ser realizadas por ns como empreendedores, a custos relativa-
formantes ou fontes
mente baixos.
da pesquisa, atravs
Neste ponto, devemos distinguir no levantamento as informa-
de questionrio e
entrevista. Esses es secundrias* das informaes primrias* de mercado. A reco-
dados so utilizados mendao para o empreendedor que se procure esgotar as fontes de
especificamente informaes secundrias, antes que considere a possibilidade de reali-
para objetivo de um zar levantamentos primrios, qualitativos ou quantitativos. Na Unida-
estudo. Fonte: de de metodologia de pesquisa foram abordados alguns estudos sobre
Aidar (2007). o levantamento de dados primrios.
98
Mdulo 9
No quadro a seguir apresento as vantagens e desvantagens de

cada uma das abordagens.
Dados Secundrios Dados Primrios

Vantagens Grande disponibilidade de Informaes mais voltadas
informaes com custo baixo para as necessidades do
negcio
Desvantagens Informaes podem estar Maior quantidade de

desatualizadas ou no se trabalho, alto custo
encaixarem ao problema
Quadro 3: Fontes de informaes

Fonte: Aidar (2007)
Levantamento de informaes
primrias de mercado
A abordagem mais bvia para descobrir como as pessoas reagi-

ro ao seu novo produto ou servio perguntar a elas. Isso vale para a
maioria dos produtos, exceto para os que so realmente novos e criam
novos mercados. Entretanto, apenas perguntar aos clientes como eles
avaliam um novo produto tambm cria alguns problemas, mesmo quan-
do o produto no novo, pois pode haver informaes confusas, dif-
ceis de serem interpretadas. Para sanar estas dificuldades existem al-
gumas tcnicas de pesquisa mercadolgica, como:
Pesquisa direta com o cliente: pessoas do grupo alvo com-

param o produto com outros j existentes de acordo com uma
escala de pontos, baseando-se em supostas dimenses. Isto
feito mostrando-lhes cada produto e pedindo que classifiquem
cada um. Por exemplo, ruim, bom e timo em termos de qua-
lidade, utilidade e valor;
Mapeamento perceptual: esta tcnica procura identificar as
principais dimenses dos produtos, como preo, qualidade,
aparncia, tamanho etc., e faz-se a comparao dessas di-
menses desenhadas em um quadro; e
99
Discusses de grupo: utilizadas para compreender como os

clientes percebem e avaliam os produtos. Neste caso, grupos
de 8 a 12 pessoas semelhantes aos clientes em potencial se
renem durante uma a duas horas para descrever suas obser-
vaes e reaes sobre produtos relevantes. As discusses
em grupo so conduzidas por um moderador, cuja tarefa
reunir uma ampla gama de opinies dos participantes.
Levantamento de informaes
secundrias de mercado
O objetivo do levantamento de informaes secundrias de mer-

cado reunir o maior nmero possvel de dados disponveis que nos
permitiro conhecer a demanda e a oferta de um produto ou servio.
Tambm para analisar tendncias do setor para compreender a fase de
ciclo de vida do produto, identificar janelas de oportunidades, deter-
minar o potencial de mercado e estimar a participao do negcio no
mercado.
As informaes secundrias podem ser obtidas a partir de levan-
tamentos disponveis em associao de classe e sindicatos, rgos do
governo, universidades, jornais e revistas setoriais e especializadas.
A Internet facilitou a busca por informaes secundrias; muitos sites
do governo, de associaes de classe e de organizaes do terceiro
setor disponibilizam informaes relevantes para o inicio de um le-
vantamento de mercado, da concorrncia e de linhas de financiamen-
tos exclusivas para pequenas empresas, muitas delas subsidiadas. A se-
guir apresento uma lista de alguns sites que vai ajudar voc nessa busca.
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empre-
sas (SEBRAE) possui informaes e servios para o empreendedor e
os micro e pequenos empresrios. Disponibiliza estudos sobre causas
de mortalidade de novos negcios, perfil empreendedor, economia in-
formal, comrcio exterior, entre outros. Possibilita o acesso a informa-
es relacionadas a Arranjos Produtivos Locais (APL) (aglomeraes
100
Mdulo 9
geogrficas de empresas por especialidades setoriais) e cadeia produ-

tiva (etapas pelas quais passam e vo sendo transformados e transferi-
dos os diversos insumos, em ciclo de produo, distribuio e
comercializao de bens e servios). Integra os sites das diversas uni-
dades estaduais do SEBRAE, com informaes especificas de cada
regio. Para aprofundar seus conhecimentos visite o site
<www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 jun.2009.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas (IBGE)
possui informaes relacionadas aos censos, taxas de crescimentos
populacionais, produo comercial, industrial e agropecuria. Tais in-
formaes podem apoiar na definio de polticas pblicas e tomadas
de decises de investimento, na rea pblica ou privada. Constitui fonte
de referncia sobre a situao de vida da populao nos municpios e
em seus recortes internos, como distritos, bairros e localidades, rurais
ou urbanos, cuja realidade depende de seus resultados para ser conhe-
cida e ter seus dados atualizados. Mais informaes sobre este institu-
to consulte <www.ibge.gov.br>. Acesso em: 10 jun.2009.
Sistema Estadual de Anlise de Dados Fundao Seade
A fundao Seade uma instituio publica ligada Secretaria de
Economia e Planejamento do Governo do Estado de So Paulo, com
histria secular de produo de estatstica. Descendente da Repartio
de Estatsticas e Arquivo do Estado, criada em 1892, herdeira e de-
positria de um importante acervo de informaes demogrficas sobre
o Estado de So Paulo. Nesse site ser possvel encontrar informaes
demogrficas, alm de dados estratificados de emprego e desemprego
por setor de atividade, o que ajudar o empreendedor a compreender
em que momento do ciclo de vida encontra-se determinado setor ou
tipo de negcio. Para conhecer mais sobre esta fundao, acesse
<www.seade.gov.br>. Acesso em: 10 jun. 2009.
Site Oficial do Governo Federal Integra e dispe de informa-
es dos diversos ministrios e outros rgos de governo, reunindo
dados sobre agricultura e pecuria, assistncia e previdncia sociais,
cincia e tecnologia, demografia, economia e negcios, educao,
infraestrutura, meio ambiente, sade, trabalho, emprego e turismo. Infor-
maes disponveis em<www.brasil.gov.br>. Acesso em: 10 jun. 2009.
101
Ministrio da Cincia e Tecnologia Disponibiliza diversos

indicadores de investimentos em cincia e tecnologia, pesquisa e de-
senvolvimento, produo cientfica, patentes, entre outros. Possui le-
gislao relativa propriedade intelectual, meio ambiente, ecossistema,
incentivos fiscais, tecnologia de informao e tratados e acordos inter-
nacionais. H orientaes sobre apoios financeiros nacionais e inter-
nacionais para pequenas empresas e empresas de base tecnolgica,
projetos de desenvolvimento cientfico e tecnolgico, incluindo fun-
dos setoriais, links com agncias de fomento pesquisa e editais para
financiamentos no-reembolsveis e subsidiados para pequenas e m-
dias empresas. Informaes disponveis em: <www.mct.gov.br>. Aces-
so em: 10 jun. 2009.
O Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI)
Traz definies de marcas e patentes, condies e prazos de validade,
obrigaes do titular, procedimentos para solicitao e acompanha-
mento de processo administrativo. Possui base de dados com possibi-
lidade de pesquisa de marcas e patentes solicitadas e em processo de
anlise, que auxilia o empreendedor a proteger seu capital intelectual,
por meio de registro de marca ou pedido de patente para uma inveno
ou um modelo de utilidade. Para conhecer mais sobre marcas e paten-
tes, consulte <www.inpi.gov.br>. Acesso em 10 jun.2009.
Ministrio das Relaes Exteriores Para conhecer informa-
es sobre possui publicaes e contedos relativos : informaes so-
bre o sistema jurdico, cambial e fiscal no Brasil, guia completo sobre as
diversas etapas e procedimentos do processo exportador brasileiro, es-
tatsticas da demanda e da oferta de 5.300 produtos em 180 mercados,
orientao de tarifas e barreiras de acesso a mercados, anlises de mer-
cado para mais de 5 mil produtos em 72 reas e contedo socioeconmico
sobre o Brasil todas estas informaes vinculadas ao Ministrio das
Relaes Exteriores, acesse: <www.brasiltradenet.gov.br>. Acesso em:
10 jun. 2009.
Como as informaes no esto prontas, ns devemos ser per-
sistentes e criativos na busca dos dados. Imagine, por exemplo, que
desejamos empreender um negcio e queremos lanar no mercado um
novo produto para a queda de plos em ces e gatos. Para isto, inte-
102
Mdulo 9
ressante estimar o porte desse mercado e sua tendncia de crescimento

nas grandes metrpoles brasileiras.
Pode acontecer que aps uma busca persistente no consigamos
obter o nmero de pessoas que tm animais domsticos nas residnci-
as, para esse mercado potencial. Nesse caso, ns poderemos levantar
a informao de forma indireta, como: levantamento de consumo de
rao, junto aos fabricantes, nos centros urbanos; pesquisar o percentual
de animais que so alimentados com rao. Assim poderemos ter uma
estimativa do tamanho do mercado para o nosso produto.
Reunindo equipe
Aps a identificao de uma oportunidade de negcio, neces-

srio reunir recursos para dar continuidade ao processo empreende-
dor. A escolha de uma equipe de suma importncia, dado que o su-
cesso de qualquer novo empreendimento depende bastante dos recur-
sos humanos que ele rene, devido aos conhecimentos que eles pos-
suem, suas habilidades, talentos, capacidades e reputaes, alm das
redes sociais dos cofundadores e dos funcionrios.
O processo de formao da equipe pode ser descrito em quatro
etapas:
Autoconhecimento do empreendedor, no sentido de se co-

nhecer para conhecer quem devero ser os melhores aliados
sua ideia.
A escolha dos cofundadores.
Estabelecimento de relaes de trabalho eficazes com os
cofundadores e com os novos funcionrios.
Escolha da equipe de trabalho e pessoas com o talento que o
novo empreendimento precisa.
103
Figura 14: Equipe Tucano Estudantes de Engenharia da UFU.

2 lugar geral no SAE Aero Design USA. Abril 2006.
Foto: JB Oliveira (2006).
Por autoconhecimento entende-se o conhecimento de si mesmo.

Quando refletimos sobre ns mesmos, temos a oportunidade de fazer
uma autoavaliao e identificar as nossas quantidade e qualidade de
conhecimentos, experincia, instruo, motivos para empreender e
caractersticas que possumos como donos do empreendimento.
Para pensar
Vamos pensar em ns mesmos. Voc identifica alguma ca-
racterstica sua em que desempenha muito bem? E h al-
guma rea que voc precisa desenvolver melhor? Para for-
mar uma equipe, o que voc deseja de seu colega de tra-
balho? O que voc quer que ele ou ela faa bem? E o que
voc pode fazer por ele ou ela?
Na segunda etapa, a escolha dos cofundadores, aps nossa

autoavaliao poderemos identificar pessoas similares a ns e pessoas
que sero complementares. Porm, verifica-se a tendncia dos indiv-
duos se associarem a outros que possuem aspectos similares. O resul-
tado que muitas novas empresas so iniciadas por equipes de empre-
endedores das mesmas reas ou ocupaes. Essa tendncia pode con-
duzir a prejuzos tais como redundncia, pois quanto mais semelhan-
tes as pessoas so, maior o grau de superposio de seus conhecimen-
tos, instruo, habilidades e atitudes.
104
Mdulo 9
O ideal que as carncias de um membro da equipe possam ser

complementadas pelas diferentes habilidades dos outros membros.
Devemos ter similaridades em objetivos, vontade de ter um empreen-
dimento, desejo de lev-lo ao sucesso, e complementaridade na for-
mao de uma equipe que vai dominar as principais reas, como tcni-
ca, comercial e administrativa.
Para desenvolver uma viso mais precisa sobre ns mesmos e de
outras pessoas podemos considerar cinco parmetros:
a base de conhecimento, tais como formao e experincias;

as habilidades especficas, ou seja, capacidade de realiza-
o de tarefas;
a motivao, os motivos pessoais para o empenho no em-
preendimento devem estar coerentes com os motivos dos
cofundadores potenciais, a fim de evitar problemas futuros;
o compromisso, desejo de persistir, apesar das adversida-
des, e o atingimento de metas pessoais relacionadas ao em-
preendimento; e, por ltimo;
os atributos pessoais.
No quesito de atributos pessoais, so identificadas as dimenses

de personalidade, caractersticas nos indivduos, tais como:
conscincia (trabalhadores, organizados, confiveis versus

preguiosos, desorganizados e no-confiveis);
extroverso-introverso (gregrios, polticos versus reser-
vados, tmidos, sossegados);
amabilidade (cooperativos, corteses e agradveis versus no-
cooperativos, desagradveis, hostis);
estabilidade emocional (calmos, confiantes e seguros versus
inseguros, ansiosos, depressivos e emotivos); e
abertura experincias (criativos, curiosos, interesses am-

plos versus prticos e com interesses restritos).
Na terceira etapa, o estabelecimento de boas relaes de traba-
lho, um fator que ajuda no entendimento das dificuldades de relacio-
namento a comunicao eficaz. Mensagens e feedbacks claros para
105
a equipe, bem como crticas construtivas que foquem em questes es-

pecficas e gerem discusses proveitosas e construtivas. Isto pode au-
xiliar a ateno a temas importantes, motivar os lados a compreende-
rem as vises um do outro com mais clareza e encorajar as partes a
considerarem as hipteses com mais cuidado, levando a decises mais
completas.
A ltima etapa, a escolha de uma equipe adequada, est na
contratao de recursos humanos. Se ns, ao iniciar um novo empre-
endimento, tivermos sucesso na obteno de financiamento e na base
de clientes, a necessidade de recursos humanos (funcionrios) adicio-
nais aos cofundadores se tornar evidente.
Novos empreendimentos encontram dificuldades na contratao
por se tratarem de empresas ainda desconhecidas pelos trabalhadores
potenciais, pois no oferecem as mesmas garantias das empresas j
estabelecidas. A soluo est nas redes sociais, tendendo a contratar
pessoas que conhecemos diretamente ou pessoas que possam indicar
os funcionrios mais adequados. Isto fornece um quadro de pessoal
rapidamente, e uma confiana por parte dos contratados.
Similaridade versus complementaridade
Apesar de termos mencionado sobre a tendncia de associaes

entre pessoas com aspectos similares, podemos dizer que uma escolha
equilibrada seria mais vivel para a formao da equipe: concentrar na
complementaridade com relao a conhecimentos, habilidades e ex-
perincias, e na similaridade com respeito a motivaes, facilidade de
comunicao e bom relacionamento entre as pessoas.
A similaridade propicia um ambiente confortvel e com comu-
nicao eficaz e sem choques de personalidades. Com ela possvel
conseguir um bom ambiente de trabalho, uma relao duradoura e uma
eficincia gerencial, tendo bons resultados. Ns como empreendedo-
res deveremos buscar em cofundadores a similaridade em questes
106
Mdulo 9
emocionais, valores e motivaes, e a complementaridade em ques-

tes tcnicas, habilidades e experincias profissionais.
Por exemplo: em uma empresa de software importante ter uma
pessoa com timos conhecimentos tcnicos e outra que saiba como
divulgar o produto, para atingir e comunicar melhor com o pblico-
alvo. Ou seja, a falta de extroverso em um empreendedor e um com-
portamento mais comercial em outro cofundador de extrema valia
para o sucesso do negcio.
Com a complementaridade pode-se aumentar a probabilidade de
surgir novas ideias e enriquecer o conhecimento da equipe. Porm,
pode haver conflitos principalmente quando os nveis de formao
forem bastante diferentes.
Para exemplificar esta situao, apresento o caso da empresa
Reformadora em Soldagens, criada por Mauricio Pereira. Formado
em engenharia mecnica e com desejo de ter a prpria empresa, Mau-
rcio visualizou uma boa oportunidade de negcio: manuteno de
implementos agrcolas e caminhes tipo caamba.
Durante o seu curso de engenharia mecnica, estagiou no labo-
ratrio de soldagens da sua faculdade, onde teve a oportunidade de
conhecer empresrios que possuam caminhes com caambas metli-
cas, mquinas e implementos agrcolas, que necessitavam de manu-
tenes anuais com soldagens especiais. Ele verificou que as empre-
sas da regio no contavam com este tipo de servio em sua cidade.
Maurcio visualizou uma empresa em que ele atuaria na parte de
contato com clientes (utilizaria o seu networking adquirido na univer-
sidade), no diagnstico das necessidades de reparos, faria oramen-
tos, negociaria preos, prazos e formas de pagamento. Para a execu-
o dos servios, ele formaria uma equipe complementar com um
mecnico especialista em soldagens.
Assim, Maurcio props uma sociedade com um soldador expe-
riente, que havia conhecido no laboratrio da universidade. Iniciaram
a empresa j com os clientes que havia conhecido durante os trabalhos
no laboratrio. Reparavam a carroceria metlica e tambm o mecanis-
mo hidrulico. Maurcio visitava outras empresas e conquistava novos
clientes, conseguindo aumentar o nmero de clientes e sendo necess-
107
rio contar com mais funcionrios. O scio era o chefe da oficina e

executava os servios de soldagem com os demais funcionrios.
Porm, o scio, que tinha a formao tcnica, passou a conside-
rar que a distribuio do trabalho no estava equilibrada, e comea-
ram os problemas de relacionamento. Maurcio percebeu que ambos
conheciam de soldagem, mas no possuam outra similaridade. Eram
scios com nveis de motivaes e formao diferentes, um era enge-
nheiro e outro era tcnico. Mauricio desejava aumentar a atuao da
empresa com a conquista de novos mercados e grandes clientes, e o
scio no queria aumentar as horas de trabalho, alm de considerar
que apenas ele trabalhava, e que o engenheiro contribua pouco para a
empresa.
Diante disto, Maurcio, vendeu a sua parte do negcio e consi-
derou que em uma empresa, os scios necessariamente devem ter si-
milaridade, como o mesmo nvel de formao, educao, motivaes
e atributos pessoais para evitar problemas de relacionamento que aca-
bara de vivenciar.
Como voc pde verificar, ao iniciar um empreendimento com
cofundadores, devemos especificar os papis com antecedncia para
que possamos trabalhar em complementaridade. Muitos conflitos en-
tre scios surgem quando se deixa para depois esta definio clara de
funo na empresa.
Mas tambm, devemos procurar conhecer os potenciais
cofundadores com os quais vamos nos relacionar, bem como conhecer
a ns mesmos. E no processo de escolha de um cofundador ou scio,
bom lembrar as palavras Lao Ts, um filsofo da China antiga: Aque-
le que conhece os outros sbio, aquele que conhece a si prprio
iluminado.
Saiba mais...
Podemos conhecer vrios pensamentos interessantes que perdu-
ram por sculos devido sua profundidade no site: <http://
frases.netsaber.com.br>. Acesso em: 10 jun.2009.
108
Mdulo 9
Outro detalhe no relacionamento entre as pessoas nas empresas

a tendncia humana conhecida como vis auto protetor, explicado
por Brown e Rogers (1991). As pessoas tendem acentuar as prprias
contribuies e minimizar as contribuies dos outros. Atribuem o
sucesso a causas internas (nossos esforos, talentos e habilidades) e os
resultados negativos ou fracassos a causas externas (falhas e negli-
gncias dos outros, fatores alm do nosso controle). Como resultado,
ambas as partes concluem que esto sendo menos recompensadas do
que merecem, e a situao acaba em conflito.
Para pensar
Em sua experincia profissional voc se lembra de situa-
es de conflitos de trabalho? Ser que poderia estar ocor-
rendo o vis autoprotetor entre as pessoas envolvidas?
Financiando novos empreendimentos
Aps a formao de uma equipe de trabalho, o prximo passo

para o funcionamento de uma empresa a obteno dos recursos fi-
nanceiros. Muitos empreendedores percebem que conseguir financia-
mento no Brasil um dos principais problemas para as novas empre-
sas, em virtude das exigncias estabelecidas pelos agentes financiadores
(bancos de varejo, principalmente), das altas taxas de juros cobradas e
das dificuldades em pagar os emprstimos depois de realizado o acordo.
A questo que a maioria dos empreendedores recorre apenas
aos bancos de varejo, quando poderiam ser mais bem informados so-
bre as vrias formas de financiamento existentes antes de tomar a de-
ciso de qual, ou quais utilizaro em sua empresa e em que momento.
A maioria dos novos negcios opta por dvidas de longo prazo,
e o dinheiro assegurado de alguma forma com algum tipo de propri-
edade (garantias). A vantagem do emprstimo que o processo rela-
tivamente simples e rpido, e o empreendedor no precisa abrir mo
109
de aes da empresa (ter vrios scios). A desvantagem que o risco

envolvido muito maior, j que no se tem certeza de que a empresa
vai crescer o suficiente para honrar os compromissos.
Saiba mais...
No site: <www.google.com.br>. Acesso em: 10 jun. 2009.,
voc pode digitar a palavra chave fontes de financiamento e obter
estudos sobre vrias fontes de financiamentos e informaes de
instituies, privadas e governamentais, que operam com financia-
mento de empresas.
Quando a empresa est no estgio inicial, sendo criada, geral-

mente as melhores opes para o empreendedor so os emprstimos e
as economias pessoais da famlia, de amigos e de anjos (investido-
res pessoas fsicas), as incubadoras de empresas, os programas especi-
ais do governo etc. Isto porque os bancos de varejo exigem muita
contrapartida para efetuar o emprstimo a altas taxas de juros,
inviabilizando-o, e empresas de capital de risco dificilmente investiro
em empresas nascentes devido ao alto risco do negcio.
Empresas com dois ou trs anos de existncia ou recm sadas
de incubadoras de empresas so mais atrativas para os capitalistas de
risco, pois elas passaram pela difcil fase inicial de insero no merca-
do e necessitam de mais capital para um rpido crescimento, com boas
perspectivas de valorizao e retorno do investimento.
Nesses casos, o plano de negcios a principal ferramenta do
empreendedor em busca do capital, pois pela anlise do plano que
os investidores decidiro ou no pelo investimento na empresa.
A seguir apresento algumas das vrias opes de financiamento
a pequenas empresas no Brasil.
Economia pessoal, famlia, amigos
o tipo de financiamento mais comum e que geralmente con-

seguido devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreen-
dedor. Em casos como este vale mais a confiana e a amizade que as
110
Mdulo 9
outras pessoas tm com o empreendedor do que um plano de negci-

os. O financiamento pode se dar por meio de emprstimo (dvida) ou
equidade (participao no negcio).
Alm de recorrer famlia e aos amigos, o empreendedor tam-
bm pode recorrer a economias pessoais. Algumas alternativas so:
dinheiro do fundo de garantia por tempo de servio (FGTS), progra-
ma de demisso voluntria, venda de automvel (o famoso Pacheco -
Passat, Chevette e Corcel), venda de imvel (casa, stio etc.), ou ven-
da de outro bem.
Investidor Anjo (Angel Investor)
O anjo, ou investidor pessoa fsica, um capitalista de risco

que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilida-
de para esse dinheiro. Ele quem coloca o seed money (dinheiro se-
mente inicial) necessrio para a criao de muitos negcios. Mas para
isso analisa muito bem o plano de negcios da empresa e seu potenci-
al. Geralmente este dinheiro concedido em troca de uma participa-
o acionria da empresa, ou de uma quota do capital social da empre-
sa que est sendo criada.
O anjo em geral um ex-empreendedor em busca de um retorno
acima da mdia, comum nos Estados Unidos, onde um dos gran-
des responsveis pelo financiamento de empresas nascentes (start-ups).
Sem se envolver na gesto do negcio, ele gosta de opinar e atuar
como conselheiro. Gosta de negcios cuja base inovao, e procura
um retorno do capital investido em no mximo trs a cinco anos.
Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios
A pequena empresa deve utilizar diferentes alternativas para

manter o capital de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa negoci-
ao com fornecedores, parcelando a compra de matria-prima ou
obtendo carncia para o seu pagamento pode ajudar a empresa. H
casos de clientes que antecipam o pagamento das mercadorias ou da
matria-prima, em troca de descontos e outros benefcios, financiando
indiretamente a produo dos bens adquiridos. Muitos funcionrios
111
que possuem esprito empreendedor podem abrir mo de um salrio

maior em troca de participao nos resultados ou mesmo em troca de
aes da empresa, ficando mais motivados e trabalhando mais na ex-
pectativa de maiores resultados pela frente.
Empresas de factoring
So organizaes especializadas que compram as contas a rece-

ber de empresas com desconto (em geral 5%). Como os clientes de
muitos setores tm entre 30 a 90 dias para pagar suas faturas, comum
os novos negcios recorrerem a empresas de factoring para obter ca-
pital imediato. O novo empreendimento vende suas contas a receber
em torno de 95% do que elas valem e recebe de pronto o valor em
dinheiro desses recebveis. A operao de factoring no um emprs-
timo e sim uma operao mercantil (compra e venda), e os riscos do
recebimento dos ttulos passam a ser de responsabilidade da empresa
de factoring.
Saiba mais...
Voc pode obter mais informaes sobre factoring no site:
www.geranegocio.com.br, digitando esta palavra-chave em busca.
Acesso em: 18 jun. 2009.
Capital de risco
As empresas de capital de risco (do ingls venture capital) sur-

giram com a necessidade de se fomentar pequenas empresas iniciantes
nos EUA, viabilizando aos empreendedores a possibilidade de dividi-
rem experincias, riscos e fundos. As empresas que investem em capi-
tal de risco so geralmente grandes bancos de investimento, compos-
tas por profissionais de alto nvel e experincia no mercado financei-
ro, que administram grandes quantias de dinheiro.
A funo principal dessas empresas encontrar empresas e ne-
gcios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de trs a cin-
112
Mdulo 9
co anos, e que tm perspectiva de retorno acima da mdia do mercado.

Dificilmente uma empresa iniciante recebe capital de risco. Esse tipo
de investimento mais indicado para empresas que j esto saindo da
fase start-up e que precisam crescer rapidamente.
Programas do governo brasileiro
Existem diversas fontes de financiamento provenientes dos go-

vernos municipais, estaduais e federal que muitas vezes os empreen-
dedores no ouviram falar. Em geral, os empreendedores mais aten-
tos, os que mantm algum contato com incubadoras de empresas ou
participam de Arranjos Produtivos Locais (APL) promovidos pelo
SEBRAE, esto sempre a par das vrias formas de obter financiamen-
to via rgos do governo. Muitos desses programas destinam recursos
no reembolsveis para as empresas ou a um custo subsidiado, muito
abaixo do praticado no mercado.
Saiba mais...
Arranjos Produtivos Locais so aglomeraes de empresas
localizadas em um mesmo territrio, que apresentam especializao
produtiva e mantm vnculos de articulao, interao, cooperao e
aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: gover-
no, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pes-
quisa. Veja tambm o site: <www.sebraesp.com.br/empresas_rede/
acao_territorial/apl>. Acesso em: 18 jun. 2009.
De acordo com o Instituto Euvaldo Lodi de Minas Gerais (IEL-

MG), o ano de 2008 iniciou com treze oportunidades abertas de finan-
ciamento no-reembolsvel para empresas, totalizando recursos de mais
de R$ 500 milhes, disponibilizados pelas seguintes entidades de fo-
mento: Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), agncia de inova-
o do Ministrio de Cincia e Tecnologia, Fundaes Estaduais de
Apoio Pesquisa (FAPs) e Conselho Nacional de Desenvolvimento
Tecnolgico (CNPq). Dentre os programas de fomento podemos citar:
113
Programa Primeira Empresa (Prime): dezoito incubadoras-

ncora foram selecionadas em 2008 para serem responsveis pelo lan-
amento de editais destinados aos empreendimentos beneficiados pelo
Prime. Cada instituio opera uma verba entre R$ 9 milhes e R$ 14,4
milhes. O Prime investir R$ 1,3 bilho nos prximos quatro anos
em empresas nascentes de base tecnolgica. A expectativa do Minis-
trio da Cincia e Tecnologia (MCT) atender a 5.400 empreendi-
mentos, at 2011.
As empresas beneficiadas pelo Prime tero o projeto apoiado
por duas modalidades de aporte de recursos. O valor total do financi-
amento da ordem de R$ 240 mil por empresa. O dinheiro liberado
em dois anos, sendo que a primeira parcela, de R$ 120 mil, vem do
Programa de Subveno Econmica Inovao. Neste programa o
recurso no-reembolsvel. J a segunda parcela tem como fonte o
Programa Juro Zero, que prev a devoluo do emprstimo em 100
vezes sem juros.
No primeiro ano, a Finep prev investir R$ 240 milhes em duas
mil empresas com at dois anos de vida. A meta do programa ajudar
os novos empreendedores a estruturarem os seus planos de negcio e
a desenvolverem novos produtos e servios. Mais informaes no site:
<www.mct.gov.br>. Acesso em: 15 jun. 2009.
Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Ati-
vidades Estratgicas RHAE: o Programa de Capacitao de Re-
cursos Humanos para Atividades Estratgicas, iniciativa do Minist-
rio de Cincia e Tecnologia (MCT), tem como objetivo dotar o pas de
melhores condies de competitividade no mercado mundial, por meio
da capacitao de recursos humanos. Apia atividades de pesquisa
tecnolgica e de inovao, por meio de insero de mestres e doutores
nas empresas, concedendo bolsas de mestrado ou doutorado a proje-
tos propostos com durao de 24 a 30 meses, de forma a dar suporte
parcial ao desenvolvimento das firmas proponentes.
Programa Pappe (Programa de Apoio a Pequena Empre-
sa): a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), investe R$ 150 mi-
lhes em cerca de 1.500 micro e pequenas empresas inovadoras. Os
recursos so do Programa Pappe/Subveno.
114
Mdulo 9
A iniciativa faz parte do Programa de Subveno Econmica da

Finep, que oferece financiamentos no-reembolsveis a empresas. Isso
significa que os empreendedores qualificados no tero que devolver
os recursos. O governo est dividindo com as empresas o risco de
desenvolver um produto ou servio inovador em reas de interesse da
sociedade.
Para estruturar o Pappe/Subveno, a Finep firmou convnios
em 17 estados brasileiros, sempre com entidades de apoio ao desen-
volvimento local, como as Fundaes Estaduais de Amparo Pesqui-
sa (FAPs) e os SEBRAEs regionais. Juntos, os parceiros vo aportar
R$ 95 milhes em recursos complementares. O objetivo que essas
instituies, conhecedoras da realidade local, ajudem a identificar com
preciso os projetos prioritrios em cada estado. Alm disso, ser pos-
svel um acompanhamento mais prximo das operaes.
Os estados lanaro editais independentes, com valores e objeti-
vos que respeitaro as caractersticas regionais. Em linhas gerais, se-
ro beneficiadas empresas com financiamentos entre R$ 50 mil a R$
500 mil. O Programa privilegia projetos de pesquisa e desenvolvimen-
to de produtos, servios e processos inovadores em reas prioritrias
da Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (Pitce) do
Governo Federal.
Tambm so atendidos projetos relacionados a arranjos produti-
vos locais e a sistemas estaduais de inovao. Como exemplo de ne-
gcios contemplados em 2008 temos: softwares em geral, acessrios
para informtica, sementes hbridas, sistema de secagem de gros, kit
de anlise de leite, cadeira de rodas, mtodo de ensino para crianas,
gerenciamento ambiental, isolante acstico e manejo de pragas urba-
nas, dentre outros.
Em Minas Gerais, onde a parceria foi firmada com a Fundao
de Amparo Pesquisa do Estado (Fapemig), so destinados R$ 24
milhes para empresas inovadoras. Desse total, R$ 14 milhes oriun-
dos da Finep, R$ 5 milhes da Fapemig e R$ 5 milhes da Federao
das Indstrias de Minas Gerais (Fiemg), que tambm se uniu ao proje-
to. A meta beneficiar cerca de 160 empreendimentos. Os outros es-
tados apoiados sero So Paulo, Rio de Janeiro, Esprito Santo, Gois,
115
Distrito Federal, Mato Grosso do Sul, Bahia, Pernambuco, Cear, Rio

Grande do Norte, Maranho, Piau, Paran, Rio Grande do Sul, Santa
Catarina e Amazonas. Mais informaes no site: <www.mct.gov.br>.
Fundo Criatec de capital semente em Inovao Tecnolgica:
o Criatec um Fundo de Investimentos de capital semente, destinado
aplicao em empresas emergentes inovadoras. Tem como objetivo
obter ganho de capital por meio de investimento de longo prazo em
empresas em estgio inicial (inclusive estgio zero), com perfil inova-
dor e que projetem um elevado retorno. Foi criado pelo BNDES, que
destinou R$ 80 milhes ao fundo. A gesto dos recursos ser feita
pela empresa Antera, em parceria com o Instituto Inovao.
No Brasil, o investidor tradicional tem resistncia em colocar
recursos em empresas nascentes, por causa do tempo de retorno e do
risco de investimento, e isso um obstculo para o desenvolvimento
dessas pequenas empresas. O Fundo Criatec estimula uma cultura do
empreendedorismo, e visa, alm do retorno financeiro, o desenvolvi-
mento do pas. O BNDES estima a criao de at 3.000 empregos
especializados, mais receita com pagamentos de impostos e gerao
de riqueza, em cerca de 50 projetos que devero receber investimen-
tos. Site: <www.institutoinovacao.com.br>. Acesso em: 15 jun. 2009.
Fundo de capital semente em incubadora de empresas: a ini-
ciativa parte de um programa da Finep, que prev destinar 300 mi-
lhes de reais para o fomento de vrios fundos-semente, a partir de
2008. O Gnesis, da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Ja-
neiro (PUCRJ), saiu na frente, conseguindo, alm da verba da Finep,
atrair investidores privados para formar seu fundo. Uma das empresas
gestoras de fundos privados considera que se trata de uma evoluo
natural do capitalismo brasileiro. Com a criao de fundos de capital-
semente para impulsionar empresas nascidas nos bancos universitri-
os, o Brasil comea a reduzir a distncia entre produo acadmica e
mercado.
Nesse programa lanado pela Finep, os fundos devero ser cons-
titudos com 40% de capital vindo do governo, 40% de aporte de in-
vestidores institucionais e 20% providos por investidores individuais,
116
Mdulo 9
denominados de anjos. Nesse esquema, os anjos tm a garantia de, ao

fim de um perodo de at sete anos, se tudo der errado, receber de
volta pelo menos o dinheiro investido.
A Finep quer espalhar o conceito de capital de risco pelo pas e
incentivar os anjos, pois a figura deles um elo que precisa ser esti-
mulado na cadeia da inovao. Alm de prover recursos de longo pra-
zo para as empresas iniciantes, os fundos-semente desempenham o
papel de construir uma ponte para a etapa seguinte, a do venture capi-
tal, que comea a crescer no Brasil. Um dificultador, entretanto, que
os fundos de venture capital s se interessam em investir quando a
empresa chega a faturar entre 5 milhes e 10 milhes de reais.
RESUMO
Nesta Unidade foi apresentada a forma de levantamento

de dados e os respectivos tipos de informaes que os empre-
endedores precisam reunir antes de iniciar seu novo empreen-
dimento. So informaes do mercado, leis e regulamentaes.
As fontes de dados podem ser primrias e secundrias, com
algumas metodologias de como obter informaes primrias.
No item Reunindo Equipe, h a orientao de como o
empreendedor pode formar uma equipe de trabalho, levando
em considerao as similaridades e complementaridades efi-
cientes entre os cofundadores e tambm entre os funcionrios.
No item Financiando Novos Empreendimentos, foram
apresentadas algumas alternativas de financiamento que o em-
preendedor pode utilizar para capitalizar a sua empresa nascente
ou j constituda. Discorreu-se sobre diferentes tipos de financi-
amento, dvida e equidade e sobre o capital de risco e suas pecu-
liaridades, como o foco em inovao e rpido crescimento.
117
Finalmente foram descritos alguns dos vrios programas

do governo brasileiro voltados a pequenas e mdias empresas
(PME). Com isso, aps ter elaborado um bom plano de neg-
cio (a ser apresentado na prxima Unidade), o empreendedor
pode comear a elaborar sua estratgia para obter os investimen-
tos necessrios para dar incio s atividades de sua empresa.
Questes para discusso
1) A maneira mais direta de se obter informaes sobre como

os clientes em potencial reagiro a um novo produto sim-
plesmente perguntar a eles. Por que algumas vezes esse
mtodo engana?
2) Em geral, temos a tendncia de gostar de pessoas que so
similares a ns mesmos em vrios aspectos. Por que algu-
mas vezes isso pode ser improdutivo para os empreende-
dores ao escolherem os seus scios?
3) Em seu ponto de vista, a classificao das Dimenses da
Personalidade mostra que algumas pessoas so mais pro-
pensas a se tornarem empreendedores do que outras? Quais
caractersticas qualificam algum para se tornar um empre-
endedor? Quais caractersticas podem classificar algum
como inadequado para se tornar um empreendedor?
4) Quais as diferenas bsicas entre os dois tipos de financia-
mento: dvida e equidade? Quando o empreendedor deve
usar um ou outro?
5) Pesquise nos sites do governo (por exemplo:
<www.bndes.gov.br> Acesso em: 15 jun. 2009,
<www.finep.gov.br> Acesso em: 15 jun. 2009,
<www.mct.gov.br>. Acesso em: 15 jun. 2009,
<www.mdic.gov.br> Acesso em: 15 jun. 2009) outras formas
de financiamento da pequena empresa e discuta com os cole-
gas quais so as mais adequadas para capitalizao da empre-
sa para a qual o grupo desenvolveu o plano de negcios.
118
Mdulo 9
A seguir apresentamos um Estudo de Caso sobre empre-

endedores que utilizaram uma tecnologia, j existente em
outros pases, mas que no havia nenhum concorrente na-
cional, e que passaram por um rpido processo de cresci- Este Estudo de Caso
mento, contando como clientes grandes empresas do setor foi extrado e adaptado
de petrleo.
de Dornelas (2005).
Originalmente escrito
em 2001, este caso
Estudo de Caso: uma rica fonte de
A empresa incubada de sucesso Pipeway. informaes para
quem pretende iniciar
O Programa de Inovao Tecnolgica criado pelo CNPq
um negcio baseado
em 1982 foi o primeiro passo para a implementao de incuba-
em inovao. As
doras e parques tecnolgicos no Brasil. O objetivo inicial era
incubadoras de empre-
colocar juntos a academia e empreendedores (OLIVEIRA E
sas e a proteo
MENCK, 2008). Como reflexo deste programa, apresentado
adequada das inven-
no Quadro 4 o crescimento das atividades das incubadoras no
es em forma de
Brasil ao longo da ltima dcada.
patentes, bem como
Ano Nmero de Incubadoras de sua utilizao no
Empresas mercado de forma
1997 60 diferenciada, mostram
1999 100
2001 150 que uma ideia que seja
2003 207 til para as necessida-
2005 339
des dos clientes, pode
2007 401
transformar-se em um
Incubadoras de Empresas 2.800 grande negcio.
Companhias criadas e em 1.500
operao Mostra tambm, que a
Empregos gerados 33.000 dedicao e a concen-
Total de receitas das empresas R$ 1.6 trao da equipe ao
incubadas bilho
pronto atendimento
Quadro 4: Crescimento das Incubadoras de Empresas no Brasil nos aos clientes so de
ltimos dez anos.
suma importncia para
Fonte: Exame, 06 de Maro de 2008.
o sucesso.
O crescimento do nmero de incubadoras no pas tem se
refletido na criao de empresas incubadas de sucesso, como
119
o caso da Pipeway, da incubadora PUC-RJ, no Rio de Janeiro.

A empresa foi criada em 1998 e rapidamente comeou a cres-
cer e ganhar prmios pelas suas inovaes.
A Pipeway surgiu nos laboratrios da universidade, onde
Jos Augusto Pereira da Silva trabalhava com pesquisas e de-
senvolvimento de produtos para a inspeo de dutos, em con-
junto com a Petrobras. Guto, como conhecido pelos amigos,
engenheiro de telecomunicaes, formado pela PUC, com ps-
graduao na mesma rea. Durante a dcada de 1990, ele fez parte
de um grupo de pesquisa da universidade, no qual acabou conhe-
cendo seu atual scio e orientador, o Prof. Jean Pierre von der Weid.
Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em
equipe, fator que ele considera fundamental para montar uma
empresa e um time de gesto de primeira categoria, com scios
comprometidos com o negcio. Como havia muita demanda por
parte da Petrobras, Guto, seu orientador Jean e o engenheiro
Nelson resolveram criar a empresa, vislumbrando a oportuni-
dade de negcio que tinham em mos.
Apesar das dificuldades, conseguiram construir uma em-
presa que praticamente se auto financiou desde o incio. O ni-
co aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais,
que somavam cerca de R$ 40 mil, e um investimento de R$ 60
mil do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento
Cientifico e Tecnolgico, da Finep). Usaram o dinheiro para
construir um acessrio para a ferramenta utilizada nas inspe-
es de dutos de leo e gs.
A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro
contrato. Um detalhe interessante do servio prestado pela
Pipeway que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto
s pode ser construda aps o contrato fechado, pois cada duto
tem dimetro diferente. Esta ferramenta introduzida em um
oleoduto, e transportada junto com o leo durante o processo
de bombeamento. Como fica sempre suja de leo, recebeu a
denominao de Pig (significa porco em ingls). Assim, neces-
sita-se de ferramentas diferentes e especficas para cada caso.
120
Mdulo 9
Foi nessa poca que surgiu o primeiro desafio da empresa: cons-

truir uma ferramenta em tempo recorde.
No caso da Pipeway, como o grupo de pesquisadores cons-
tituiu uma empresa, a inveno e o produto desenvolvido per-
tencem empresa, assim como qualquer patente depositada.
Como trata-se de uma empresa de prestao de servios, s
depois de algum perodo de prestao do servio que a Pipeway
vende o produto Pig. Isto porque, com constante desenvolvimento
j possuem outro produto mais atual.
Um exemplo de prestao de servios similar para a Petrobrs
e tambm realizada por pesquisadores universitrios foi o caso de
desenvolvimento de equipamento para inspecionar o duto de pe-
trleo retirado de guas profundas, na bacia de Santos.
Um grupo de pesquisadores da Universidade Federal de
Uberlndia (UFU) desenvolveu um produto que vai at o fundo
do mar, a cerca de 1.500 metros de profundidade, e inspeciona
os dutos. Alm do equipamento, foram tambm desenvolvidos
softwares para analisar as imagens e auxiliar na tomada de
decises. S que este grupo de pesquisadores no constituiu em-
presa. Patentes e os produtos desenvolvidos so ento da
Petrobrs. Os pesquisadores trabalharam durante o perodo de
desenvolvimento do projeto com bolsas de pesquisadores, e a
Faculdade de Engenharia da UFU recebeu verba da Petrobrs
para a construo de um laboratrio para novas pesquisas no
valor de R$ 800 mil, construdo em seu campus universitrio.
Ambos os projetos contriburam para a eficincia de uma
grande empresa, mas no caso do projeto da UFU, ao fim do
contrato a equipe altamente qualificada e experiente (pois con-
tava com doutores e doutorandos) se desfez e cada membro se-
guiu caminhos diferentes.
J no caso da Pipeway, a equipe continuou unida, e a co-
eso e objetivos comuns do grupo de pesquisa com tecnologia
de ponta foi fundamental. Guto considera que o principal ponto
forte de sua empresa o comprometimento com os clientes, e
sempre diz: no temos clientes, temos parceiros. E a confiana
121
e a competncia demonstradas pela Pipeway tm feito com que

seus clientes os procurem diretamente, sem recorrer concor-
rncia e anlise de propostas de outros competidores.
O negcio da Pipeway muito especfico e com poucos
clientes no mercado, mas no deixa de ser atraente em termos
financeiros. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa
colocao. O faturamento da empresa foi praticamente zero em
1998, cerca de US$ 200 mil em 1999, e US$ 1 milho em 2000.
Em 2007 o faturamento foi de US$ 5 milhes, e j empregavam
em torno de 50 engenheiros. um desempenho espetacular, dig-
no de elogios e por isso tem recebido vrios prmios ao longo
dos anos.
Comeou com o prmio de empresa incubada do ano de
2000, da Anprotec, quando ainda era uma empresa incubada.
Outros prmios na galeria de trofus da Pipeway: Prmio Em-
preendedores do novo Brasil, concedido ao seu diretor-presi-
dente pelo Instituto Empreender Endeavor e Editora Abril em
2002; Prmio Finep de Inovao Tecnolgica 2003; Prmio
Empreendedor do Ano 2003 categoria Emerging, concedi-
do ao seu diretor-presidente pela Ernst & Young.
O momento mais difcil pelo qual a empresa passou tam-
bm pode ser considerado a maior vitria e exemplo de supera-
o de desafios. A Pipeway participou da concorrncia para a
inspeo do gasoduto Brasil-Bolvia, em 1999, com cinco tre-
chos em concorrncia entre So Paulo e Porto Alegre. A Pipeway
tinha como meta conseguir apenas um trecho, devido as suas
limitaes de pessoal (apenas quatro funcionrios tcnicos na
poca) e do tamanho do projeto.
Para a surpresa de todos, a empresa ganhou a concorrn-
cia para os cinco trechos. Eram quatro tcnicos para trabalhar
em cinco lugares ao mesmo tempo. Para complicar ainda mais
a situao, a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com
uma empresa americana para a inspeo de 1.900 km de dutos,
tendo que fabricar 14 ferramentas diferentes, tudo ao mesmo
tempo. Tiveram que, em quatro meses, cumprir todos os com-
122
Mdulo 9
promissos firmados, contratar novos funcionrios e trein-los,

em jornadas ininterruptas de trabalho. Guto faz questo de di-
zer que isso s foi possvel devido ao comprometimento dos fun-
cionrios e de toda a equipe da empresa.
Os concorrentes da Pipeway so empresas estrangeiras, e
o grande diferencial da empresa brasileira a tecnologia total-
mente nacional, a preos muito competitivos. Isso fez os preos
praticados no mercado domstico carem a patamares abaixo
da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras
antes da entrada da Pipeway no mercado.
A grande estratgia da Pipeway foi o convencimento dos
clientes para a utilizao da tecnologia nacional, to boa quan-
to s similares dos concorrentes, usando a ttica de preos con-
vidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de em-
presas, o que lhes dava respaldo e uma respeitvel imagem
institucional. Resultado: em 1999 j detinham 90% do mercado
nacional.
Da para o mercado externo foi um pulo e a empresa tem
atuado na Amrica Latina, e espera atuar nos Estados Unidos
e Europa.
Anexo do caso Pipeway:

Perfil do Empreendedor Jos Augusto
Caractersticas pessoais:
Guto se considera detalhista, gosta de planejar e no deixa

de ser pragmtico por isso. A criatividade e a inovao foram a
chave do surgimento da Pipeway, o que Guto considera funda-
mental aos empreendedores de sucesso. visionrio, lder e gos-
ta de superar as expectativas, o que considera gratificante.
Lazer:
Nas horas de lazer, gosta de praticar mergulho, caa sub-

marina, ir praia e surfar. Gosta tambm de ler biografias e
123
histrias de empreendedores de sucesso. No pensa em aposen-

tadoria ou em viver de renda. No faz seu estilo parar de trabalhar.
O que pensa sobre sociedade nos negcios:
Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma

empresa de sucesso, pois a experincia e as competncias so-
madas de cada scio proporcionaro melhor desempenho
empresa.
Empreendedor versus gerente:
Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se empre-

sa do que no inicio, quando apenas era o responsvel tcnico.
Hoje diretor-presidente da Pipeway, mas j acumulou, alm
da responsabilidade tcnica, a diretoria de marketing da em-
presa. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor,
mas suas atribuies atuais so de carter mais gerencial. E
como gosta de trabalhar muito, ainda est ligado ao laborat-
rio da universidade, onde continua fazendo suas pesquisas.
Lies de vida:
Guto acredita que se aprende muito mais com os fracas-

sos que com os sucessos, e diz sempre isso aos funcionrios,
estimulando-os a melhorar e corrigir os erros.
O sucesso conseqncia do que se aprende com os er-
ros, corrigindo os mesmos.
Aspectos-chave na criao de uma empresa:
Formar o time campeo, que vista a camisa da empresa.

Guto diz que houve um momento no incio do negcio em que
ele achava que s ele podia fazer as ferramentas para a presta-
o dos servios. Mas com isso viu que a empresa jamais cres-
ceria, pois estaria sempre dependendo dele. Foi quando perce-
beu a importncia de se formar uma equipe e trein-la adequa-
124
Mdulo 9
damente. Hoje, Guto gasta boa parte de seu tempo procura

de novas pessoas talentosas para se integrarem equipe.
Paixo pelo trabalho, estresse, famlia:
Paixo pelo que faz fundamental para se atingir o suces-

so. Nos momentos de estresse, o apoio da famlia tambm tem
um grande peso, pois nela que o empreendedor busca amparo
e incentivo nos momentos difceis. O estresse tem tambm o seu
lado positivo, pois Guto acha que ele ajuda no estmulo
criatividade.
Fonte: Dornelas (2005).
1. Em sua opinio, quais fatores provavelmente levaram a

Pipeway a ganhar prmios nos ltimos anos? Qual a ca-
racterstica mais marcante de Guto como gestor da empresa?
2. De acordo com a abordagem da confluncia da intelign-
cia para o sucesso, quais fatores convergiram e contribu-
ram para a criao da Pipeway?
3. O caso da Pipeway mostra que possvel empresas
iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Re-
correndo ao processo empreendedor, quais etapas deste
processo foram mais importante para a Pipeway (inova-
o, plano de negcio, equipe, capitalizao)? Por qu?
4. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC-Rio
teve para o sucesso da Pipeway? Se voc tivesse uma gran-
de ideia de negcio, recorreria a uma incubadora para ini-
ciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por qu?
5. Compare os modelos de prestao de servios tecnolgicos
por pesquisadores universitrios: na PUC-Rio os pesqui-
sadores criaram uma empresa de base tecnolgica; na UFU
os pesquisadores receberam bolsa durante o projeto e a fa-
culdade recebeu um laboratrio. Qual modelo de presta-
o de servios voc considera mais adequado para a cria-
o de riqueza e desenvolvimento do pas?
125
Foto da construo de um oleoduto:
Figura 15: Atividade de campo para a construo de oleoduto.

Fonte: Consag Consrcio Amazonas Gs. Gasoduto Coari-Manaus 2008.
Tubos do oleoduto a ser construdo, e por onde passar o Pig:
Figura 16: Tubos do oleoduto a ser construdo.

Fonte: Consag Consrcio Amazonas Gs. Gasoduto Coari-Manaus 2008.
126
Mdulo 9
UNIDADE
5
Plano
Plano de
de Negcio:
Negcio:
aa ferramenta
ferramenta do
do empreendedor
empreendedor
127
Objetivo
Aps estudar esta unidade voc deve ser capaz de:

Definir um plano de negcio e explicar por que
os empreendedores devem ter um.
Descrever as principais sees de um plano de negcio

e os tipos de informaes que ele deve conter.
Explicar como o processo de persuaso desempenha um papel-chave
nos planos de negcio e no sucesso de novos empreendimentos.

Explicar por que os investidores pedem para fazer uma apresentao
verbal para expor suas ideias de produtos ou servios e a sua empresa.
Descrever os erros que os empreendedores devem evitar na elaborao
de um plano de negcio.
128
Mdulo 9
Introduo
Caro Estudante,
Como voc viu nas Unidades anteriores, o plano de neg-
cio parte fundamental do processo empreendedor. Os
empreendedores precisam saber planejar suas aes e deli-
near as estratgias da empresa a ser criada ou em cresci-
mento. O plano de negcio tem sido essencial como ins-
trumento para se entrar em uma incubadora de empresas,
para captao de recursos financeiros junto a rgos de
fomento governamentais e tambm junto a capitalistas de
risco e investidores anjos, principalmente no tocante s
empresas de base tecnolgica e com propostas inovadoras.
Existem empreendedores que iniciaram suas empresas sem um GLOSSRIO

verdadeiro plano de negcio* , mas muitos acabaram por contar ar- *Plano de negcio
madilhas e erros do incio do negcio, enquanto vrios estudos comum documento que
provam que empresas que fazem bons planos de negcio antes de sua descreve a ideia e a
abertura tm maiores chances de sucesso. oportunidade de um
novo empreendi-
Idealmente, o plano de negcio descreve como a qualificao
mento e projeta os
da equipe gestora atuar para o sucesso do negcio, explica os recur-
a s p e c t o s
sos necessrios e mostra a previso dos resultados durante um perodo mercadolgicos,
de tempo. operacionais e finan-
Com objetivos bem definidos, o plano serve como um guia deta- ceiros dos negcios
lhado para a converso de suas ideias e de sua viso em um negcio propostos para os pri-
real e em funcionamento, ajudando a persuadir pessoas aptas a inves- meiros trs a cinco
tir no novo empreendimento. Explica o que a nova empresa est ten- anos. Fonte:
Dornelas (2008).
tando realizar e como alcanar as metas propostas. E quanto mais
claros forem os vnculos entre as metas almejadas e os meios para
alcan-las, mais convincente ser o plano de negcios.
Por fim, deve-se preparar o plano de negcios pelo Plano e pelo
Negcio, e no apenas pelo documento final. O exerccio de preparar
129
o plano certamente trar mais benefcios para o sucesso do empreen-

dimento do que o documento propriamente dito.
Pode ser um grande erro de um empreendedor dizer que no
prepara um plano de negcio por estar muito ocupado cuidando da
empresa. Existem vrios sites que apresentam planos de negcios, como
o site do SEBRAE, de algumas incubadoras de empresas,e de institui-
es de apoio ao empreendedor, dentre outros.
A quem se destina o plano de negcio?
O plano de negcio no se destina unicamente a investidores e a

bancos, ou um documento exigido para participar em editais do go-
verno ou de incubadoras.
Destinam-se para vrios pblicos, como parceiros (definio de
estratgias e discusso de formas de interao entre as partes); bancos
(para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, im-
veis, expanso da empresa, etc.); investidores (empresas de capital de
risco, investidores anjos, BNDES, governo, etc.); mantenedoras de
incubadoras de empresas (SEBRAE, universidades, prefeituras, asso-
ciaes etc.); fornecedores (para negociao na compra de mercadori-
as, matrias primas e formas de pagamento); scios (para convenci-
mento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade)
e os clientes (para venda do produto e/ou servio).
O plano de negcio pode ser considerado um documento vivo,
que muda com frequncia conforme o negcio se desenvolve. , pois
uma trilha e no um trilho. Assim, como voc no pode saber anteci-
padamente de que maneira ele progredir, a quantidade de planeja-
mento que pode fazer limitada.
Por isto, os empreendedores de sucesso tentam evitar a parali-
sia da anlise em que gastam muitas horas com planos longos e for-
mais, com muitos dados, suposies e planilhas. Em vez disso, eles
fazem um planejamento apenas o suficiente para iniciar sua nova em-
130
Mdulo 9
presa, e ento renem informaes no decorrer do funcionamento do

empreendimento para refinar os planos.
Basicamente um bom modelo de planejamento de negcios tem
a sequncia:
preparo de um plano de negcio simples e bsico, que possa

ser usado para obter os fundos iniciais, se necessrio,
abertura efetiva do negcio,
refinamento do plano de negcio com base na experincia
obtida com o funcionamento da empresa e uso do plano revi-
sado para administr-la e garantir financiamentos adicionais,
comercializao dos produtos ou servios, contratao de fun-
cionrios conforme a necessidade, crescimento do empreen-
dimento etc.
Estrutura do plano de negcio
Como cada negcio tem particularidades e semelhanas, no

existe um padro especfico ou estrutura rgida para escrever um pla-
no de negcio, sendo praticamente impossvel definir um modelo uni-
versal e aplicado a qualquer empreendimento. Assim, ns podemos
sugerir estruturas de planos de negcio mais adequadas para pequenas
empresas manufatureiras em geral, para empresas prestadoras de ser-
vios ou para empresas focadas em inovao e tecnologia.
Entretanto, todo plano de negcio deve possuir um mnimo de
sees para proporcionar um entendimento completo do negcio. Es-
sas sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica e
permitir que voc entenda como a empresa organizada, quais so
seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia
de marketing e qual sua situao financeira.
131
Requisitos bsicos de um plano de negcio
A estrutura de um plano de negcio deve responder a algumas

perguntas bsicas (BARON; SHANE, 2007):
Qual a ideia bsica para o novo produto ou servio?

Por que esse novo produto ou servio til ou atraente e
para quem?
Como a ideia ser executada? Qual o plano para a produo
do produto ou para a execuo do servio (projeto)? E para a
comercializao? E para lidar com a concorrncia?
Quem so os empreendedores? Eles tm conhecimento, ex-
perincia e habilidade exigidos para o desenvolvimento da
ideia e para o funcionamento da nova empresa?
Quanto ser necessrio para financiar o empreendimento?
Que tipo de financiamento? Como ser utilizado? Qual o re-
torno esperado?
Ao apresentar o plano de negcio ou mesmo ler e analisar um

plano de negcio de outra pessoa, voc dever saber responder s per-
guntas mais fceis e outras mais difceis.
Perguntas fceis:
O que voc vai vender?
Para quem voc vai vender?
Onde voc vai vender?
Quem so seus fornecedores?
Quem so seus concorrentes?
Quando voc vai recuperar o investimento?
Perguntas difceis:
Qual o ponto de equilbrio do negcio?
Quais so os riscos do negcio?
Qual a taxa de inadimplncia do setor?
132
Mdulo 9
De onde vir o capital a ser investido?

Quais so seus diferenciais?
Aps estas questes respondidas, dever estar claro para voc
ou para os assistentes:
Produto/servio
Processo produtivo
Anlise do mercado
Comunicao
Distribuio
Marca/imagem
Estratgia
Parcerias
Implantao
Impostos
Localizao
Assistncia tcnica
Comercializao
Perfil do consumidor
Qualidade
Equipe
Investimentos
Projees financeiras
Apresento a seguir um modelo de estrutura de plano de negcio.

Cada seo deve ser objetiva e deve manter a essncia dos aspectos a
ela relacionados. Como exerccio, vamos acompanhar os passos de
elaborao do plano de negcio:
Capa: por ser a primeira parte a ser visualizada por quem l

o plano, uma parte importante do plano de negcio, deven-
do ser feita de maneira limpa e com informaes pertinentes.
133
Sumrio: voc deve colocar o ttulo de cada seo do plano

de negcio e a numerao da respectiva pgina. Isto facilita
ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa.
Resumo executivo: a principal seo do plano de negcio,
e far o leitor decidir se continuar ou no a ler o nosso plano
de negcio. Deve conter uma sntese das principais informa-
es, procurando responder s perguntas bsicas relaciona-
das anteriormente, sendo breve, sucinto e objetivo, deixando
claro para o leitor do que se trata o nosso empreendimento.
O resumo executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois
depende de todas as outras sees do plano para ser elaborada.
Anlise estratgica: nesta parte definimos os rumos da em-
presa, sua viso e misso, as potencialidades e ameaas ex-
ternas, as nossas foras e fraquezas, os objetivos e metas de
negcio. Se faremos parcerias ( difcil iniciar sem ajuda
mtua entre empresas). Esta seo a base para o desenvol-
vimento das demais aes do plano.
Histrico e finalidade (quando j houver um histrico): des-
creve a nossa ideia de maneira mais detalhada e a situao
atual do negcio, crescimento, faturamento nos ltimos anos,
a razo social, estrutura organizacional e legal, localizao,
parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados, etc.
Produtos e servios: nesta parte descrevemos os produtos e
servios, como so produzidos e como os servios so pres-
tados (modelo de prestao de servios). Quais recursos va-
mos utilizar, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo
de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes, se a
empresa detm marca ou patente de algum produto, se have-
r assistncia tcnica ou servios ps-venda etc.
Anlise de mercado: como de nada adianta um timo pro-
duto que ningum quer comprar (vrios so os exemplos de
bons produtos que falharam), os investidores querem infor-
maes especficas e detalhadas sobre o mercado.
Desejam saber como ns empreendedores identificamos o
mercado dos nossos produtos (se fizemos pesquisa ou anli-
se de mercado, qual o perfil do consumidor, qual a qualida-
de percebida pelo consumidor), qual o tamanho desse mer-
cado e se est crescendo ou diminuindo.
134
Mdulo 9
Isso exige informaes detalhadas sobre os produtos da con-

corrncia (se existirem, como os nossos produtos sero supe-
riores aos deles); empresas concorrentes (quem so e como
provavelmente respondero aos nossos novos produtos); e
preo (como ser definido o preo do nosso produto ou ser-
vio com relao aos produtos ou servios da concorrncia).
Estratgia de marketing: devemos mostrar como nossa em-
presa pretende vender o produto/servio e conquistar os cli-
entes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda.
Devemos abordar os mtodos de comercializao (direta, re-
presentante comercial etc.), diferenciais do produto ou servi-
o para o cliente, principais clientes, canais de distribuio e
como os nossos produtos ou servios sero promovidos, pro-
jees de vendas e estratgia de preos.
Desenvolvimento e produo: aborda a implantao da em-
presa, contratao de pessoas e negociao. Fornece infor-
maes sobre o ponto em que esto os produtos e servios
do nosso empreendimento: se ainda esto em desenvolvimento
ou totalmente desenvolvidos e prontos para serem produzi-
dos. Se sim, quais as previses de custos e prazos para a fa-
bricao do produto ou prestao do servio e as medidas de
qualidade e segurana. Essas questes so importantes, por-
que os processos de desenvolvimento podem levar meses, e
aos investidores interessa saber se estamos conscientes sobre
o seu desenvolvimento.
A equipe gerencial: descreve os conhecimentos, as habili-
dades e as experincias da equipe que cuidar da administra-
o do negcio, detalhando o que j possumos e o que ser
necessrio incrementar em termos de habilidades especficas.
Tambm os investidores querem ter alguma certeza de que
ns, membros da equipe, desenvolvemos boas relaes de
trabalho, se cada membro tem papis e deveres claramente
atribudos e se a comunicao entre a gente boa.
Plano financeiro: devemos apresentar o atual estado finan-
ceiro da empresa e oferecer projees para necessidades fu-
turas (quanto necessitamos de capital, quando e com que pro-
psito). Devemos ter as necessidades de capital de giro, cus-
to de produo, estimativa de receita, demonstrativo de re-
135
sultado projetado e fluxo de caixa com o horizonte em torno

de cinco anos, balano patrimonial, identificao dos impos-
tos, anlise de ponto de equilbrio e anlise de indicadores
financeiros como prazo de retorno sobre o investimento ini-
cial (payback), taxa interna de retorno (TIR), valor presente
lquido (VPL) etc.
Fatores de risco: devemos falar sobre os riscos que o nosso
empreendimento enfrentar e as medidas que nossa equipe
de administrao tomar para proteger o empreendimento.
Dentre estes riscos podemos citar: corte de preos por parte
da concorrncia; tendncias imprevistas na indstria, que tor-
nam o produto ou servio menos desejvel ou comercializvel;
no alcanar projees de vendas; exceder estimativas de
custos; dificuldade de obteno de financiamento; tempo de
espera maior do que o esperado para a obteno de peas ou
matria-prima.
Colheita ou sada: versa sobre informaes para os investi-
dores que esto interessados em compreender exatamente
como lucraremos se a empresa for bem-sucedida.
Programao das etapas e marcos: trata de uma programa-
o de cada fase no novo projeto, de modo a ter tais fases
explcitas para os futuros investidores, tais como: incorpora-
o formal; concluso do projeto; concluso do prottipo;
contratao da equipe inicial; apresentao do produto; par-
cerias; produo; recebimento dos pedidos; primeira venda;
rentabilidade.
Anexos: devemos apresentar informaes financeiras e resu-
mos detalhados do novo negcio.
Como fazer uma apresentao

eficaz do plano de negcio
Aps a leitura do plano de negcio por parte de potenciais in-

vestidores, uma pequena parcela deles ir se interessar pelo nosso
136
Mdulo 9
empreendimento. Assim ele acaba nos convidando para realizar uma

apresentao formal do projeto de negcio. Nesta fase, importante
que a apresentao seja realizada de maneira tranquila, vislumbrando
sempre o sucesso, e nunca a rejeio. De acordo com pesquisas reali-
zadas, a maneira como voc espera o resultado de uma apresentao
influencia de forma substancial no resultado efetivo da mesma. No
entanto, o evento da apresentao em si pode seguir algumas diretri-
zes importantes:
Prepare seus comentrios e sua apresentao, adequando ao

tempo disponvel para realizar a mesma.
Escolher o contedo com cuidado faz muita diferena. Ser
objetivo e falar realmente da "alma" do nosso empreendi-
mento e por que ele pode dar certo so fatores essenciais.
Concentre-se na persuaso, e esquea os detalhes tcnicos.
O que os investidores querem saber o que voc est apto a
fazer e como ir faz-lo.
Seja entusistico, mas fundamente com dados slidos sem-
pre que possvel.
Ensaie a apresentao realizando a mesma para amigos e
cofundadores de sua empresa. Eles podero dar feedbacks
sobre alguns pontos que porventura forem falhos.
Esteja aberto e preparado para perguntas, que certamente ocor-
rero acerca do assunto.
Armadilhas na elaborao do
plano de negcios
Normalmente, quando o plano de negcio avaliado por inves-

tidores, eles possuem poucos minutos para avaliar um documento, que
podemos ter levado semanas para elaborar. Por isto essencial evitar
erros que contribuem para a rejeio do plano, independentemente se
137
o restante do documento est bem elaborado. Essas armadilhas, em

nmero de dez, so as seguintes:
1. Falta clareza sobre o que o negcio;

2. Benefcios que o consumidor vai ter no esto claros (ex-
plicar os benefcios);
3. Falta foco ao negcio (no oferecer muita coisa alm do
que o cliente quer);
4. Anlise de mercado no confivel ou superficial;
5. Falta de mtrica para medir o grau de sucesso do negcio;
6. Modelo de negcios obscuro (s vezes o lucro vem pelo
servio prestado e no pelo produto vendido);
6. Pouco conhecimento a respeito dos competidores;
7. Pouco conhecimento de nossas prprias fraquezas (mostrar
a fraqueza para que o investidor possa investir para san-la);
8. Indefinio do que ser feito com o recurso a ser investido
(programao clara de como vai ser usado o investimento);
9. Ausncia de controles internos (todos trabalham, mas nin-
gum controla o todo).
Para sanar estas armadilhas voc deve ler o plano de negcio

novamente com o objetivo de refinar o planejamento.
A seguir apresento uma estrutura de plano de negcio sugerida
para empresas em geral.
Saiba mais...
Voc pode obter outros modelos de planos de negcio ao
acessar o site, <www.google.com.br>. Acesso em: 15 jun. 2009, e
digitar plano de negcio. Na primeira pgina surgiro vrias
opes, entre as quais selecionei:
<http://www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf>. Aces-
so em: 15 jun. 2009.
138
Mdulo 9
<http://www.planodenegocios.com.br/>. Acesso em: 15 jun.

2009.
<http://www.efetividade.net/2007/10/10/modelo-de-plano-
de-negocios-como-fazer-o-seu-com-efetividade/>. Acesso
em: 15 jun. 2009.
< h t t p : / / w w w. s o b r e s i t e s . c o m / e m p r e e n d e d o r i s m o /
planodenegocios.htm>. Acesso em: 15 jun. 2009.
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<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-nego-
cio/planeje-sua-empresa/plano-de-negocio>. Acesso em: 15
jun. 2009. Fim do saiba mais
Estrutura de plano de negcio

para empresas em geral:
1. Capa
2. Sumario
3. Resumo Executivo
3.1 Declarao da viso e misso
3.2 Objetivos gerais do negcio e metas
3.3 Estratgia de marketing
3.4 Processo de produo
3.5 Equipe gerencial
3.6 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e Servios
4.1 Descrio dos produtos e servios (caractersticas e be-
nefcios)
4.2 Previso de lanamento de novos produtos e servios
139
5. Anlise da Indstria
5.1 Anlise do setor
5.2 Anlise da concorrncia
5.3 Diferenciais competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 Estratgia de marketing (preo, produto, praa, pro-
moo)
6.2 Canais de vendas e distribuio
6.3 Projeo de vendas
7. Plano Operacional
7.1 Anlise das instalaes
7.2 Equipamentos e mquinas necessrias
7.3 Funcionrios e insumos necessrios
7.4 Processo de produo
7.5 Terceirizao
8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurdica, contbil etc.)
8.3 Equipe de gesto
9. Plano Financeiro
9.1 Balano patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos
140
Mdulo 9
RESUMO
Nesta Unidade voc pde estudar os aspectos que en-

volvem a elaborao de um plano de negcio e as razes de
faz-lo. O plano de negcio um documento que explica a
viso do empreendedor e como ser convertida em um neg-
cio lucrativo e vivel.
Os capitalistas de risco e vrias fontes em potencial de fun-
dos exigem um plano de negcio formal como a primeira etapa
para a considerao de investimentos em novos empreendimentos.
Nesta Unidade apresentei uma estrutura bsica para um
tipo de negcio, mas lhe lembrei que no existe um padro
geral de plano de negcio que se aplique a todo tipo de neg-
cios (servios, comrcio, indstria). Diante desta considera-
o, verificamos que muitos empreendedores bem-sucedidos
desenvolvem um plano de negcio bem simples e, em segui-
da, o refinam a partir de informaes obtidas durante o funci-
onamento real do novo empreendimento.
Durante as apresentaes orais do plano de negcio, de-
vemos levar a srio e tentar fazer um excelente trabalho, por
ser muito importante para o futuro dos nossos empreendimentos.
Questes para discusso
1) Considerando que a redao de um plano de negcio trabalho-

sa, por que recomendvel a sua elaborao? Por que no apenas
comear a empresa?
2) Qual a principal meta do resumo executivo e por que ele

importante?
141
3) Por que importante explicar qual o estgio do novo produto

ou servio com relao ao processo de produo (por exemplo,
uma ideia? Um prottipo? Est em produo?)
Estudo de Caso: Chocolatier Ceclia Ma

Markiewicz
Figura 17: Chocolates temticos

Figura 18: Chocolates variados

Ceclia Markiewicz natural de Araguari e cresceu vendo

a me confeitar bolos. De sexta-feira at domingo, a casa era
cheia de encomendas, em uma poca em que no existia bate-
deira eltrica, sendo que toda a massa de bolo era batida
mo. A me tinha que trabalhar praticamente o final de sema-
na inteiro, at noite, para atender a todas as encomendas.
142
Mdulo 9
Em 1986 Ceclia mudou-se para Uberlndia para estu-

dar e trabalhar como vendedora de produtos veterinrios para
gado. Depois que se formou em Economia trabalhou em ban-
co, aonde chegou a ser gerente. Saiu do banco para ter filhos e
resolveu estudar novamente, cursando secretariado trilingue na
faculdade. Estudava noite e tentou fazer estgio para aprovei-
tar o tempo livre durante o dia, mas no conseguiu. Em 1999,
passou o Natal em Belo Horizonte e conheceu uma chocolataria
que fabricava trufas, as quais Ceclia achou deliciosas. Foi a
que teve a ideia de montar um negcio daquele.
Empolgada, voltou de Belo Horizonte com trs quilos de
chocolate, um branco, um ao leite e um amargo. Tentou fazer
as trufas, mas queimou a matria-prima toda e ainda quase in-
cendiou a sua cozinha. No meio de toda a fumaa, para ela foi
um desespero. Para aprender a fazer as trufas procurou duas
profissionais em Uberlndia, e para sua surpresa, as profissio-
nais a desanimaram ainda mais, comentando que aquilo no
era para ela, que era muito difcil e que seria melhor desistir.
Mas ela no desistiu e numa reportagem de um jornal impresso
leu uma receita de trufas e no final tinha o telefone de contato
de uma renomada chocolatier da capital mineira. Entrou em
contato com a chocolatier e a partir da a coisa deu certo. De-
vido ao fato de estudar noite passou a fazer trufas de madru-
gada. Como sempre via a me trabalhando na cozinha at tar-
de, para Ceclia o longo perodo de trabalho na preparao
dos produtos era uma coisa normal. Passou a vender as trufas
na faculdade, e na sala de aula, a cada noite, sem sair do lugar,
ela vendia umas 100 unidades. E a o negcio deslanchou de tal
forma que as encomendas no pararam mais.
Na Pscoa do ano 2000, sozinha fez duas mil trufas e no
foram suficientes para atender a demanda. Ento ela percebeu
que o seu apartamento era pequeno demais e mudou-se para
uma casa grande em um bairro afastado do centro, e no seu
carto de visita fez um mapa indicando como as pessoas pode-
riam encontr-la. Passou a trabalhar com seis funcionrios, e
143
Ceclia continuou a se especializar na confeco de chocolates

realizando cursos e workshops em Belo Horizonte, So Paulo,
Rio de Janeiro e Braslia, conhecendo outras pessoas do ramo
e aprendendo outros modelos de negcios. Assim comeou a
assinar buf de doces em festas e eventos em Uberlndia e ci-
dades prximas.
Como seus produtos so artesanais e no utiliza formas
padronizadas, percebeu que poderia atender a vontade dos cli-
entes, fazendo produtos diferenciados para cada ocasio, quer
sejam festas ou eventos empresariais. Desta forma, pde aten-
der tanto ao nicho de festas infantis como de recepes empre-
sariais, com oficinas de chocolate, elaborao de roupas de
chocolate para debutantes, rendas de chocolate para cobrir
bancadas e mesas, cestas comestveis, e chocolates que variam
de acordo com o negcio do cliente. Por exemplo, se uma cabe-
leireira a contrata para um buf, ela faz chocolates em forma
de pentes, escovas e secadores. Se for uma empresa de comuni-
cao, os chocolates e doces tm a forma de microcomputadores,
cmera de vdeo, canetas e laptops. No mercado no existem
formas prontas e este o grande diferencial do trabalho: a cri-
ao e a personalizao.
Em 2002, uma amiga que cursava a disciplina
Empreendedorismo do curso de Administrao da Universida-
de Federal de Uberlndia, precisou realizar um Plano de Neg-
cio como trabalho acadmico. Conversou com Ceclia, e reali-
zou o Plano de Negcios Chocolatier Markiewicz, para abertu-
ra de uma chocolataria. J tinha uma ideia de local e clientes.
Com o plano, analisaram a concorrncia, os pontos fortes da
empreendedora e aes para eliminar pontos fracos, necessi-
dade de investimentos, de pessoal, de capital de giro, custos dos
produtos etc. De posse dessas informaes mercadolgicas,
operacionais e financeiras de uma chocolataria, no Natal de
2002 Ceclia montou a loja em um bairro nobre da cidade, a
Chocolatier Ceclia Markiewicz, onde pde atender a uma de-
manda sempre crescente. Est com uma empresa organizada e
144
Mdulo 9
com 15 funcionrios, e mesmo assim trabalha 14 horas por dia,

mas sem se importar, pois gosta do que faz. Em 2008 passou a
usar mais a estrutura da loja, oferecendo caf e tortas rechea-
das com trufas, vrios recheios para o tradicional po de queijo
mineiro, dentre outros. Para eventos como o Natal, vende muffins,
panetones especiais, alm de cestas comestveis feitas com do-
ces e chocolates no formato de tren do Papai-Noel e que vo
cheias de trufas, bombons, bolos e panetones ao gosto do clien-
te. A loja processa por ms meia tonelada de chocolates e
responsvel por assinaturas de festas de norte a sul do pas.
Ceclia tem percebido que os consumidores esto cada vez mais
valorizando os produtos diferenciados, e o seu prximo sonho
abrir franquia e criar uma escola de gastronomia para adoles-
centes carentes.
Fonte: Caso elaborado pelo autor Joo B. Oliveira.
1) Que caractersticas empreendedoras voc identifica em Ce-

clia? Voc considera que o fato de ter convivido com a
me que elaborava bolos a ajudou a visualizar e criar um
negcio parecido no futuro?
2) Voc considera que Ceclia passou por todas as etapas do
processo empreendedor visto na Unidade 1?
3) A busca por informaes primrias e secundrias foi im-
portante para este negcio de chocolataria? Justifique sua
resposta.
4) Em seu ponto de vista voc considera que a especializao
na rea e networking com profissionais do setor ajudaram a
desenvolver um formato mais profissionalizado do negcio?
5) Voc acredita que neste setor, em que pequenas empresas
podem entrar, a diferenciao relevante?
145
6) Ceclia contou com um plano de negcio depois que j

havia iniciado o negcio. Em que medida este plano de
negcios pode ter contribudo para crescimento do empre-
endimento.
146
Mdulo 9
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<www.seade.gov.br>. Acesso em: 15 jun. 2009.
149
Graduado em Comunicao Social pela

Universidade Federal de Minas Gerais
(1976), MBA pela Fundao Joo Pinheiro
(1978), Mestre em Administrao de Empre-
sas pela Fundao Getlio Vargas SP
(1985), Doutor em Administrao de Empre-
sas pela Fundao Getlio Vargas SP (1992) e Ps-doutor em
Empreendedorismo pela HEC-Montreal, cole des Hautes tudes
Commerciales da Universidade de Montreal, Canad (2007). Atual-
mente Professor Associado da Universidade Federal de Uberlndia.
Possui experincia na rea de Administrao, com nfase em
empreendedorismo e finanas, atuando principalmente nos seguintes
temas: administrao financeira, empreendedorismo, avaliao de
empresas, inovao e plano de negcios tecnolgico.
150

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SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

UNIDADE 1 O Empreendedorismo e perfil empreendedor

UNIDADE 2 Explorando novas ideias e

UNIDADE 4 Reunindo recursos

UNIDADE 5 Plano de Negcio: a ferramenta do empreendedor

Gerao de uma nova ideia para uma nova empresa ou insti-

Em geral os esforos dos empresrios seguem esse processo b-

Joo Bento de Oliveira Filho

Aps estudar esta Unidade voc deve ser capaz de:

Apresentar caractersticas importantes para o desenvolvimento

de indivduos empreendedores com oportunidades valiosas.

Afinal, o que ser empreendedor?

Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especifi-

Como exemplo, podemos apresentar o caso de um jovem, que a

Figura 1: Pizza e temperos

cujo atendimento era feito de forma improvisada, Eduardo foi obriga-

mais de 60% do movimento est concentrado no salo, mas o servio

Questes para pensar

Refletindo sobre o caso deste empresrio, em sua opinio, quais

a experincia administrativa adquirida em uma grande

Considera-se que a experincia de trabalho em outra empresa

Eduardo destacou que a produo artesanal e o uso exclusivo de GLOSSRIO

O empreendedorismo: sua natureza e razes

Considerando essa experincia de Eduardo, voc pode concluir

funcionamento e em constante evoluo para acertar melhor as prefe-

Todos os dias de manh, na frica, o antlope desperta.

O que preciso para que algum

Ao considerar o empreendedorismo como processo que se de-

Fatores individuais: alguns relacionados aos indivduos (ou

Reflita sobre seu ambiente

Registre nas linhas abaixo ou em seu caderno, a estria de uma

Quais fatores, em sua opinio, foram mais importantes para es-

Eu considero que o empreendedorismo como rea de negcios,

identificar uma oportunidade potencialmente valiosa para ser

identificar as atividades envolvidas na explorao ou no de-

Mas como voc deve ter observado, o processo no termina com

Essa pessoa , de fato, um empreendedor?

Um diretor de meia idade de uma grande empresa pede de-

Um doutorando em nanotecnologia desenvolve um reagente

Quais desses indivduos voc considera empreendedores?

primeira vista, pode-se imaginar que apenas os dois ltimos

Figura 2: Categorias de viso

A partir da, ele necessitar de ajuda de outras pessoas para de-

Assim, os empreendedores* podem ser descritos como visio-

Iniciativa: So pessoas que no ficam esperando que os ou-

nham resolver seus problemas. Pessoas que comeam coisas

Otimismo: O empreendedor otimista, o que no quer dizer

As caractersticas de um empreendedor bem-sucedido esto li-

Capacidade de identificar oportunidades: a partir de ex-

clientes. Num mundo em rpida mutao, rigidez geralmente

Formas de agir do empreendedor

Alm dessas caractersticas, podemos dizer que h algumas for-

ainda no Brasil uma grife no seg- <www.floresonline.com.br>. Acesso em: 3 jun.

scio-fundadores passaram a vender pela Internet arranjos de flores

Empreendedores tm pacincia para iniciar pequeno: em ge-

especifico e, quando colocam o negcio para funcionar, logo perce-

Ambientes que influenciam o

Alm de pesquisas sobre o perfil empreendedor, diversos estu-

especialmente quando ela oferece qualificao especfica na rea em