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Albert Einstein
Historia
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines
Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problemas.
Tambin se conoce de forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas
8-D, G8D o Global 8D.
Qu es un problema?
Es la diferencia existente entre una situacin deseada (estndar) y una situacin
actual (Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una rpida y
efectiva solucin, generalmente lo que vemos de los problemas son los sntomas,
la metodolgica permite encontrar la causa raz para darle el debido tratamiento.
Las 8 disciplinas son:
D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIN DEL PROBLEMA
D2: CREAR LA DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIN TEMPORAL
D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ
D5: DESARROLLAR SOLUCINES PERMANENTES
D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES
D7: PREVENIR LA RECURRENCIA
D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES
D1: Establecer un grupo para la
solucin del problema
Para empezar el proceso de solucin de problemas siguiendo los pasos del 8D se
debe establecer un equipo de investigacin multidisciplinario, en donde todos los
integrantes tengan la experiencia para entender el problema y autoridad para
implementar soluciones, tengan la disposicin y el tiempo para pertenecer al grupo
y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que
pueda tener el problema.
En este paso se debe crear una descripcin del problema que contenga
informacin clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta
informacin debe ser obtenida preguntando a las personas que estn
directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el rea o proceso objeto
del problema.
No debe olvidarse que esta solucin es para remediar temporalmente los efectos
que cause el problema en cuestin, mas no es la solucin final, por lo que el grupo
8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.
D4: Anlisis de causa Raz (RCA)
En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los sntomas que se
estn presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la
descripcin del problema) en principio es la consecuencia o sntoma de una o
varias cosas que lo han ocasionado.
En la mayora de los casos no es tan evidente la causa raz por lo cual se debe
hacer un anlisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario
observar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener informacin
directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos reales
obtenidos.
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los procesos.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de informacin y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por da entre la cantidad de piezas a producir por da.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.
Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de accin, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
7 Desperdicios Mura, Muri, Muda Las 3 mu
Valor agregado:
Trabajo de valor aadido, es slo aquel trabajo que el cliente est dispuesto a
pagar.
El valor es definido por los requisitos especficos del cliente con respecto al
producto o servicio.
Muda , = (Desperdicio)
Diseo de indicadores
1. Los indicadores deben ser sencillos de calcula, la gestin visual no debe quitar
tiempo o estara perdiendo la esencia de este.
2. Los indicadores se deben llenar a mano.
3. Fcil de entender a simple vista tanto para el personal interno como el externo.
4. Usado para aprender.
5. Tener reglas de reaccin estandarizadas, qu hacer en dado caso de pasar de
verde a amarillo o a rojo? (un aspecto muy importante de la gestin visual)
6. Notas a mano del estado actual explicando desviaciones del plan.
7. generalmente se abarca indicadores de Seguridad industrial, Calidad, Entregas,
inventario, productividad.
Una forma muy comn de hacer control visual son los tableros de gestin visual,
los cuales abarcan indicadores de gestin como los de seguridad, costos, calidad,
productividad, para la configuracin de estos tableros se recomiendan:
Qu es AMEF?
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado
o reducido
Determinar el grado de severidad
Prioridad de NPR:
Acciones recomendadas
Las actividades Kaizen tienen como base la orientacin del valor hacia el cliente,
ya que l es quien define lo que es valor.
Item transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
Reglas Kanban
1. No se debe enviar producto defectuoso a los procesos siguientes.
2. los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
3. producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
4. Balancear la produccin.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Fs = 1,0 Exelente.
Fs = 1,5 Regular.
Fs = 1,8 Malo.
Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con le fin de
disminuir el stock en el proceso y resolver los problemas que se presentan.
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Pilares:
1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan, este pilar es ms conocida
que su segundo pilar.
Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los ltimos 10
aos han dominado las tendencias de produccin.
Lean Manufacturing absorbi los sistemas conocidos en los aos 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
ltimos aos acorde a la evolucin del mercado global pero en esencia conserva
los mismos principios.
JUST IN TIME
9. Desperdicios al medio-ambiente.
Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformacin fsica y/o qumica del producto, por las cuales el cliente est
dispuesto a pagar.
JIDOKA
Significa automatizacin con un toque humano, es asegurar el control de la calidad
en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspeccin al final de la lnea,
descartando los productos defectuosos.
La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producan por no corregir aquellos.
Shigeo Shingo
Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:
2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
La compaa debe tener una visin hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla
como un documento que difcilmente los empleados pueden recordar, uno de los
sntomas evidentes de la falta de este visin en los departamentos de la compaa
es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal del
departamento B no se interesa por este.
Tambin se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada
empleado de la compaa, y aplicar mtodos de gerencia como Hoshin Kanri para
alinear a los empleados en una meta comn.
Flexibilidad
Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes,
sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar
los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del
proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una
eficiencia elevada y sea difcil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.
Metodologa 5S
Qu Son las 5S?
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Aunque las 5S son de origen Japons, los fonemas inician cada una de las
palabras suenen como una S, de ah el nombre de las 5S.
A continuacin se resumen los objetivos de las 5S para luego explicar en la
siguiente tabla.
Implementacin de 5S en su organizacin
De las herramientas Lean ms comunes son las 5S, es una de las ms fciles de
entender pero tambin es una de las ms difciles de aplicar, para la aplicacin se
debe tener un tablero de gestin visual que permita el seguimiento de la evolucin
de la metodologa.
2 , Seiton (ordenar)
Una vez retirado de los puestos de trabajo los elementos intiles se deben ordenar
los tiles, es darles un lugar determinado a cada cosa, ubicar los elementos en el
lugar asignado e identificado, esto con el fin de que las herramientas, equipos o
elementos necesarios puedan ser encontrados fcilmente por quien los necesite.
Esto ahorra tiempos de bsqueda, movimientos innecesarios, evita problemas de
calidad y condiciones inseguras, el orden puede practicarse en paralelo con la
primera S (Clasificar).
Orden preventivo y control visual
Cuando limpiamos un rea es inevitable hacer alguna inspeccin esto puede evitar
grandes problemas en los equipos
Tipos de problemas:
4S , Seiketsu (estandarizacin)
Difiere de las 3 primeras ya que son actividades la cuarta S es un estado que
existe cuando se mantienen las 3 primeras (Clasificacin, orden y limpieza).
5S , Shitsuke (Disiplina)
Es diferente a las 4 primeras Ss en el sentido de que no es visible y no puede
medirse.
Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo
despus de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
1. Aumentar la capacidad.
2. Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricacin.
Una vez se tiene informacin acerca de las actividades del alistamiento se realizan
las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:
2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos estn errneamente
considerados como internos.