Apostila Ufrn Santa Cruz Assistente em Administracao

Assistente em Administrao
Edital n 010 / 2015 Santa Cruz

SUMRIO
Portugus - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Redao - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Redao Oficial - Prof Maria Tereza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Legislao - Prof. Cristiano de Souza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Conhecimentos Especficos - Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Conhecimentos Especficos - Prof. Lucas Silva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649
Conhecimentos Especficos - Prof. Darlan Eterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655
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Portugus
Professor Carlos Zambeli
Portugus
ACENTUAO GRFICA
ACENTUAO
Toda palavra tem uma slaba que pronunciada com mais intensidade que as outras. Essa slaba
chamada de slaba tnica. Pode ocupar diferentes posies e, de acordo com essa colocao,
ser classificada como: oxtona, paroxtona, proparoxtona e monosslaba tnica.
Regras de acentuao
1. Proparoxtonas todas so acentuadas.

Simptica, proparoxtona , lcida , cmodo
2. Paroxtonas
Quando terminadas em
a) L, N, R, X, PS, I, US: amvel, hfen, reprter, trax, bceps, tnis, vrus.
b) UM, UNS, , S, O, OS, EI:lbum, m, rgo.
c) Ditongo crescente (SV +V): crie, polcia, histria.
3. Oxtonas
Quando terminadas em EM, ENS, A(S), E(S), O(S):
a) A, AS: est, guaran, compr-la.
b) E, ES: jacar, voc, faz-los.
c) O, OS: av, palets.
d) EM: armazm, ningum.
e) ENS: parabns, armazns.
4. Monosslabos tnicos
A, AS, E, ES, O, OS: ms, p, j.
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5. Ditongo Aberto
Antes da reforma Depois da reforma

Os ditongos i, i e u s continuam a ser
acentuados no final da palavra (oxtonas)
U, I, I
cu, di, chapu, anis, lenis.
idia, colmia, bia, cu, constri
Desapareceram para palavras paroxtonas.
boia, paranoico, heroico
6. Hiatos I e U

e levam acento se estiverem sozinhos na Nas paroxtonas, I e U no sero mais acentuados
slaba ou com S (hiato). se vierem depois de um ditongo:
sada, sade, mido, a, Arajo, Lus, Piau baiuca, bocaiuva, cauila, feiura, Sauipe
7. E, O

Hiatos em OO (s) e as formas verbais terminadas Sem acento:
em EE(m) recebem acento circunflexo:
vo, vos, enjos, abeno, perdo; voo, voos, enjoos, abenoo, perdoo;
crem, dem, lem, vem, prevem. creem, deem, leem, veem, releem, preveem.
8. Verbos ter e vir

Ele tem e vem
Eles tm e vm
a) Ele contm, detm, provm, intervm (singular do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR: conter, deter, manter, obter, provir, intervir, convir);
b) Eles contm, detm, provm, intervm (plural do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR).
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Portugus Acentuao Grfica Prof. Carlos Zambeli
9. Acentos Diferenciais
Antes Depois
Ele pra
Eu plo S existem ainda
O plo, os plos
A pra (= fruta) Pde (pretrito)
Pde (pretrito) Pr (verbo)
Pr (verbo)
10. Trema
Antes Depois
gue,gui,que,qui
quando pronunciados O trema no mais utilizado.
bilnge Exceto para palavras estrangeiras ou nomes
Pingim prprios: Mller e mlleriano...
Cinqenta
1. Classifique as palavras destacadas, de acordo com a posio da slaba tnica:

a) Ningum sabia o que fazer.
b) Era uma pessoa sbia.
c) Vivo querendo ver o tal sabi que canta nas palmeiras.
d) Anos antes ele cantara no Teatro So Pedro.
e) Anunciaram que ele cantar no teatro.
f) No contem com a participao dele.
g) Ele alega que nosso projeto contm erros.
h) Tudo no passou de um equvoco.
i) Raramente me equivoco.
2. Marque as opes em que as palavras so acentuadas seguindo a mesma regra. (regras antigas)
a) ( ) magnfico - bsica
b) ( ) portugus - sa
c) ( ) gacho renncia
d) ( ) eliminatria platia
e) ( ) rpido assdio
f) ( ) cip aps
g) ( ) distribudo sasse
h) ( ) realizar invs
i) ( ) europia sis
j) ( ) algum tnel
l) ( ) abeno pr
m) ( ) nsia - aluguis
n) ( ) prevem - soubsseis
o) ( ) imbatvel efmera
3. Acentue ou no:
a) Sauva , sauvinha, gaucha, gauchinha, viuvo, bau, bauzinho, feri-la, medi-la, atrai-los;
b) sos, le-la, reu, odio, sereia, memoria, itens, pires, tenue;
c) America, obito, coluna, tulipa, cinico, exito, panico, penico;
d) pendulo, pancreas, bonus, impar, item, libido, ravioli, traduzi-la, egoista.
Portugus
ORTOGRAFIA
Os Porqus
1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual
Por que no me disse a verdade?
Gostaria de saber por que no me disse a verdade.
As causas por que discuti com ele so srias demais.
2. por qu = por que

Mas sempre bate em algum sinal de pontuao!
Voc no veio por qu?
No sei por qu.
Por qu? Voc sabe bem por qu!
3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.
No v, porque voc til aqui.
4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.
Ele sabe o porqu de tudo isso.
Este porqu um substantivo.
Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?
Existem quatro porqus.
HOMNIMOS E PARNIMOS
Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.
So: sadio.
O menino, felizmente, est so.
So: forma reduzida de santo.

So Jos meu santo protetor.
Eu cedo essa cadeira para minha professora!
Eu nunca acordo cedo!
Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio
Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil
Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir
Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal

Assessrio: diz respeito a assistente, adjunto ou assessor
Caado: apanhado na caa

Cassado: anulado
Censo: recenseamento
Senso: juzo
Cerra: do verbo cerrar (fechar)

Serra: instrumento cortante; montanha; do v. serrar (cortar)
Descrio: ato de descrever

Discrio: qualidade de discreto
Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar
Emergir: sair de onde estava mergulhado

Imergir: mergulhar
Emigrao: ato de emigrar

Imigrao: ato de imigrar
Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer
Empossar: dar posse
Empoar: formar poa
Espectador: o que observa um ato

Expectador: o que tem expectativa
Flagrante: evidente
Fragrante: perfumado
Incipiente: que est em comeo, iniciante

Insipiente: ignorante
Mandado: ordem judicial

Mandato: perodo de permanncia em cargo
Ratificar: confirmar
Retificar: corrigir
Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto

Tachar: censurar, notar defeito em; pr prego emTaxar - determinar a taxa de
Trfego: trnsito
Trfico: negcio ilcito
Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento

Assento: base, lugar de sentar-se
Concerto: sesso musical; harmonia

Conserto: remendo, reparao
Deferir: atender, conceder

Diferir: ser diferente, distinguir, divergir, discordar
Acerca de: Sobre, a respeito de.

Falarei acerca de vocs.
A cerca de: A uma distncia aproximada de.
Mora a cerca de dez quadras do centro da cidade.
H cerca de: Faz aproximadamente.
Trabalha h cerca de cinco anos
Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.
Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
ACORDO ORTOGRFICO
Mudanas no alfabeto
O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.

[...] J K L [...] V W X Y Z.
Usadas em
a) em smbolos de unidades de medida: km (quilmetro)/kg (quilograma)...
b) em nomes prprios de lugares originrios de outras lnguas e seus derivados: Kuwait,
kuwaitiano
c) em nomes prprios de pessoas e seus derivados: Darwin, darwinismo...
d) podem ser usadas em palavras estrangeiras de uso corrente: sexy, show, download,
megabyte
Trema
No se usa mais o trema, que permanece apenas nas palavras estrangeiras e em suas derivadas.
antiguidade / sequncia / consequncia /
frequncia / tranquilo / cinquenta!
Uso do hfen
Sempre se usa o hfen diante de h:

sub-habitao / proto-histria / sobre-humano / anti-higinico / super-homem...
Prefixo Palavra REGRA

ltima letra igual primeira letra SEPARA
contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-

bibliotecrio/ super-romntico/ inter-regional
Obs. 1: com o prefixo sub-, usa-se o hfen tambm diante de palavra iniciada por r: sub-regio,
sub-raa.
ltima letra diferente da primeira letra JUNTAR
antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador

/ semianalfabeto / coautor / submido
Obs. 2: O prefixo co- aglutina-se com o segundo elemento, mesmo quando este se inicia por o:
coordenar.

terminado em vogal comear por R ou S JUNTAR E DOBRAR ESSAS LETRAS
autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia

/antissocial / semissubmersa / macrorregio /antirrbica / neorrealismo / semirreta /
biorritmo / antirrugas
Com os prefixos circum- e pan-, usa-se o hfen diante de palavra iniciada por m, n e vogal.
circum-navegao / pan-americano
Com os prefixos ex, sem, alm, aqum, recm, ps, pr, pr e vice usa-se sempre o hfen.
ex-aluno / sem-terra / alm-tmulo / aqum-mar / recm-casado / ps-graduao / pr-
vestibular / pr-euro / vice-rei
Portugus
SEMNTICA E VOCABULRIO
Semntica
A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos para se expressar atravs
da linguagem.
Dependendo da concepo de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas.
Polissemia
Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm

de seu sentido original, guardando uma relao de sentido entre elas.
Exemplos de polissemia:
Eu adoro comer laranja. Depositei o dinheiro neste banco.

Pintei a parede de laranja. Preciso sentar em um banco.
Esse era o laranja do grupo. Essa fruta chama-se manga.
Rasguei a manga da minha camiseta.
Palavra + contexto da frase + contexto do pargrafo + ideia do texto

A soma dessa equao chama-se CONTEXTO!
Sinonmia
Sinnimo a palavra que tem significado idntico ou muito semelhante ao de outra.
Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.

Edgar passou um sufoco fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um aperto fazendo a prova de Portugus.
Tenho muita esperana com esse concurso!
Tenho muita descrena com esse concurso!
S escuto verdades no discurso dele.
S escuto falsidades/ fantasias no discurso dele.
Ele vive uma realidade estranha.
Ele vive um sonho estranho.
Ambiguidade
Aquilo que pode ter mais de um sentido ou significado. aquilo que apresenta indeciso,
hesitao, impreciso, incerteza, indeterminao.
Papa abenoa fiis do hospital. Edgar encontrou a esposa em seu carro. A cachorra da minha
colega linda. Os alunos viram o incndio do prdio ao lado.
Portugus
CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL
A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

gramaticais.
So elas: Substantivo, Artigo, Adjetivo, Numeral, Pronome, Verbo, Advrbio, Preposio,
Conjuno e Interjeio.
Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...
Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta
Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...
Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.
Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
A Nossa banca fcil.
Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
Adjetivo
Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!
O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).
Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.
Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)
Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que

desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.
Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).
Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
Este, esta, isto presente/futuro
TEMPO Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.
Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?
Verbos
As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de

tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.
Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.
Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
Ela reflete muito sobre acordar cedo!
Ela nunca pensa muito pouco!
Ela muito charmosa.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente
Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.
Zambeli, quais so as preposies?

a ante at aps com contra de desde em entre para per perante
por sem sob sobre trs.
Lugar: Estivemos em Londres.

Origem: Essas uvas vieram da Argentina.
Causa: Ele morreu, por cair de um guindaste.
Assunto: Conversamos muito sobre poltica.
Meio: Fui de bicicleta ontem.
Posse: O carro de Edison.
Matria: Comprei po de leite.
Oposio: Corinthians contra Palmeiras.
Contedo: Esse copo de vinho.
Fim ou finalidade: Ele veio para ficar.
Instrumento: Voc escreveu a lpis.
Companhia: Sairemos com amigos.
Modo: nas prximas eleies votarei em branco.
Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
Espero que voc seja estudiosa.
No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.
Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta
Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.
Interjeio
Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)
A cerveja que desce redondo.
A cerveja que eu bebo gelada.
Andr Vieira um professor exigente.
O bom da aula o ensinamento que fica para ns.
Carlos est no meio da sala.
Leu meia pgina da matria.
Aquelas jovens so meio nervosas.
Ela estuda muito.
No faltam pessoas bonitas aqui.
O bonito desta janela o visual.
Vi um bonito filme brasileiro.
O brasileiro no desiste nunca.
A populao brasileira reclama muito de tudo.
O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.

Nmero de matrimnios cresce, mas gachos esto entre os que menos casam no pas.
Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo

1. numeral
2. artigo indefinido
a) ( ) Um dia farei um concurso fcil!
b) ( ) Tu queres uma ou duas provas de Portugus?
c) ( ) Uma aluna apenas capaz de enviar os emails.
d) ( ) Zambeli s conseguiu fazer uma prova?
e) ( ) No tenho muitas canetas. Ento pegue s uma para voc!
f) ( ) Ontem uma professora procurou por voc.
g) ( ) Escrevi um artigo extenso para o jornal!
h) ( ) voc tem apenas um namorado n?
Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:

a) A grande verdade ___________: foi o Zambeli o mentor do plano.
b) Embora tenha sido o melhor plano, ele nunca admitiu _________ fato.
c) Ningum conseguiu provar sua culpa, diante _____________, o jri teve de absolv-lo.
d) Assisti aula de Portugus aqui no curso. Uma aula _________ indispensvel para mim!
e) Por que voc nunca lava _________ mos?
f) Ana, traga ____________ material que est a do seu lado.
g) Ana, ajude-me a carregar _______ sacolas aqui.
Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal

Zero Hora.
Cincia mostra que estar s pode trazer benefcios, mas tambm prejudicar a sade fsica e
mental
As (1) pessoas preferem sofrer a ficar sozinhas e desconectadas(2), mesmo que por poucos
minutos. Foi isso(3) que mostrou um recente(4) estudo realizado por pesquisadores(5) da
Universidade de(6) Virginia, nos Estados Unidos, e publicado este(7) ms na revista cientfica(8)
"Science". Colocados sozinhos em uma sala(9), os voluntrios do experimento deveriam passar
15 minutos sem fazer(10) nada, longe de seus(11) celulares e qualquer outro estmulo, imersos
em seus pensamentos. Mas(12), caso quisessem, bastava apertar um boto(13) e tomariam
um choque(14) eltrico(15).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Portugus
SINTAXE DA ORAO (ANLISE SINTTICA)
Frase: o enunciado com sentido completo, capaz de fazer uma comunicao. Na frase
facultativo o uso do verbo.
Orao: o enunciado com sentido que se estrutura com base em um verbo.
Perodo: a orao composta por um ou mais verbos.
SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)
Existem aqui bons alunos, boas apostilas e exemplares professores.
Discutiu-se esse assunto na aula de Portugus da Casa.
Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.
Um dia me disseram que as nuvens no eram de algodo.
b) Com o verbo na 3 pessoa do singular. (VI, VTI, VL) + SE

Precisa-se de muita ateno durante a aula.
Dorme-se muito bem neste hotel.
Fica-se muito louco quando apaixonado. (Freud)
Inexistente (orao sem sujeito) ocorre quando h verbos impessoais na
orao.
Fenmeno da natureza
Venta forte no litoral cearense!
Deve chover nesta madrugada.
Haver - no sentido de existir, ocorrer, ou indicando tempo decorrido.

"No haver borboletas se a vida no passar por longas e silenciosas metamorfoses. (Rubem
Alves)
Havia muitas coisas estranhas naquele lugar.
Deve haver bons concursos neste ms.
Devem existir bons concursos neste ms.
Fazer indicando temperatura, fenmeno da natureza, tempo.

Faz 18C em Porto Alegre hoje.
Deve fazer 40C amanh em Recife.
Fez calor ontem na cidade.
Faz 3 anos que eu trabalho na Casa do Concurseiro.
Est fazendo 10 meses que ns nos vimos aqui.
Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.
Hoje dia 29 de abril.
Eram dezessete horas em Braslia.
Daqui at Porto Alegre so 229 km.
Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli
Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.
Parecia que era minha aquela solido.
Praticar exerccios frequentemente bom para a sade.
Seria interessante se voc estudasse pela Casa.
TRANSITIVIDADE VERBAL
1. Verbo Intransitivo (VI) verbo que no exige complemento.

O poeta pena quando cai o pano, e o pano cai. (Teatro Mgico)
Meu corao j no bate nem apanha. (Arnaldo Antunes)
2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)
Por onde andei enquanto voc me procurava? (Nando Reis)
3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)
Acreditar por um instante em tudo que existe. (Legio)
4. Verbo Transitivo Direto e Indireto (VTDI) precisa de 2 complementos. (OD e OI)

A Mnica explicava ao Eduardo coisas sobre o cu, a terra, a gua e o ar. (Legio)
Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)
5. Verbo de Ligao (VL) no indicam ao.

Esses verbos fazem a ligao entre 2 termos: o sujeito e suas caractersticas. Estas caractersticas
so chamadas de predicativo do sujeito.
O sonho a realizao de um desejo. (Freud) ser, viver, acha, encontrar, fazer,
Tu ests cansado agora? parecer, estar, continuar, ficar,
permanecer, andar, tornar, virar
ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.
Advrbio X Adjunto Adverbial

Hoje eu prometo a voc uma taa de vinho na minha casa alegremente!
Ontem assisti aula do Zambeli na sala confortavelmente
APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!
Sempre me disseram duas coisas: estude e divirta-se.
No chore, meu amor, tudo vai melhorar (Natiruts)
Adjunto adnominal o termo que caracteriza e/ou define um substantivo. As classes de

palavras que podem desempenhar a funo de adjunto adnominal so adjetivo, artigos,
pronomes, numerais, locuo adjetiva. Portanto se trata de um termo de valor adjetivo que
modificara o nome ao qual se refere.
Artigo O preo do arroz subiu.
Adjetivos A poltica empresarial deve ser o grande debate no seminrio.
Pronome Algumas pessoas pediram essas dicas.
Numeral Dez alunos dedicados fizeram o nosso simulado.
Locuo adjetiva A aula de Portugus sempre nos emociona muito!
Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).
Temos necessidade de ajuda.
Estamos confiantes na vitria.
OBS.: o complemento nominal pode ser representado por um pronome oblquo.

Aquela atitude lhe era prejudicial.
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o
termo ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento
nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a
substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
CN Adjunto Adnominal
Sempre preposicionado; Nem sempre preposicionado;
Completa substantivo, adjetivo ou advrbio; Refere-se a substantivo abstrato ou concreto;
Sentido passivo. Sentido ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autora fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Sujeito X Objeto Direto

Existiram algumas reclamaes nesta semana.
Ouvi algumas reclamaes nesta semana.
Bastam trs gostas do remdio.
Tomaram trs gostas do remdio.
Objeto Direto X Objeto Indireto
Gostamos de todas as matrias!
Estudamos todas as matrias!
Assisti aos vdeos no sbado.
Vi os vdeos no sbado.
Objeto Indireto X Complemento Nominal

O livro resistiu ao tempo.
O livro ofereceu resistncia ao tempo.
Tenho necessidade de algum tempo livre.
Necessito de algum tempo livre.
Predicativo do sujeito X Adjunto Adverbial

Eu estava nervoso.
Eu estava na rua.
Edgar anda rpido.
Edgar anda estressado.
Classifique os elementos sublinhados das oraes abaixo.

a) O aluno voltou da prova.
b) Fatos impressionantes relatou-nos aquele professor.
c) O professor do curso ofereceu-lhe um lugar melhor na sala.
d) Procurei-a por toda a cidade.
e) Assaltaram a gramtica, assassinaram a lgica...
f) Talvez ainda haja questes difceis.
g) Taxa de homicdio cresce em 15 anos no pas.
h) A prova foi interessante.
i) Hotel oferece promoes aos clientes.
j) Contei-lhe uma historia verdadeira!
Portugus
Portugus
CONCORDNCIA VERBAL
Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.
1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.
Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.
b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo

(VL, VI ou VTI) no ter sujeito claro! Ter um sujeito indeterminado.
No se confia em pessoas que no estudam.
Necessita-se, no decorrer do curso, de uma boa reviso.
Assistiu-se a todas as cenas da novela no captulo final.
2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.
3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
Nesta sala, h bons e maus alunos.
Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.
4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.
Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.
5. Expresses partitivas ou fracionrias

Verbo no singular ou no plural (parte de, uma poro de, o grosso de, metade de, a maioria de,
a maior parte de, grande parte de...)
A maioria das pessoas aceita/ aceitam os problemas sociais.
Um tero dos candidatos errou/ erraram aquela questo.
6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo

dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.
Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei) Fomos ns que falamos. (ns falamos)
QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou. Fomos ns quem falamos/falou.
1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____

mal-entendidos. ( faa faam/ fixe fixem/ existir existirem)
2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)
3. _________de convidados indesejados. (Trata-se Tratam-se)
4. As madrinhas acreditam que _______convidados interessantes, mas sabem que _______

alguns casados. (exista existam / podem haver pode haver)
5. ______vrios dias que no se ________casamentos aqui; ________ alguma coisa estranha

no local. (faz fazem/ realiza realizam/ deve haver devem haver)
6. No ______ emoes que ______esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)
7. ______ problemas durante o Buffet. (aconteceu aconteceram)
8. Quando se _____ de casamentos, onde se _______trajes especiais, no _____ tantos

custos para os convidados.(trata tratam/ exige exigem/ deve haver devem haver)
9. _____ s 22h a janta, mas quase no______ convidados.

(Iniciou-se Iniciaram-se/ havia haviam)
10. No Facebook, ______fotos bizarras e ______muitas informaes inteis. (publica-se

publicam-se / compartilha-se compartilham-se)
11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)
12. Naquele dia, _____________37 C na festa. (fez fizeram)
13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)
14. No se ____ boas festas de casamento como antigamente. (faz fazem)
15. No Sul, _______ invernos de congelar. (faz fazem)
16. preciso que se ____ aos vdeos e que se ______ os recados.

(assista assistam / leia leiam)
17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)
18. As acusaes do ex-namorado _____ os convidados s lgrimas. (levou / levaram)
19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)
20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)
21. Mais de uma esposa ___________ dos maridos. (reclama reclamam)
Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.
Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.
Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.
3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.
4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!
5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)
Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.
6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!
7. TODO, TODA qualquer
TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.
8. bom, necessrio, proibido, permitido

Com determinante = varivel
Sem determinante = invarivel
Vitamina C bom para sade.
necessria aquela dica na vspera da prova.
Neste local, proibido entrada de pessoas estranhas.
Neste local, proibida a entrada de pessoas estranhas.
9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
Comprei meio quilo de picanha.
Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.
10. Menos e Alerta

Sempre invariveis
Meus professores esto semprealerta.
Tayane temmenosbonecas que sua amiga.
1. Complete as lacunas com a opo mais adequada:

a) _________ (proibido OU proibida) conversa durante a aula.
b) _________ (proibido OU proibida) a conversa durante a aula.
c) No ______ (permitido OU permitida) a afixao de propagandas.
d) Sada a qualquer hora, neste curso, no _____ (permitido OU permitida).
e) No curso, bebida no _____ (permitido OU permitida).
f) Crise econmica no ____ (bom OU boa) para o governo.
g) Bebeu um litro e ________ (meio OU meia) de cachaa.
h) Respondeu tudo com __________ (meio OU meias) palavras.
i) Minha colega ficou ___________ (meio OU meia) angustiada.
j) Ana estava ___________ (meio OU meia) estressada depois da prova.
k) Nesta turma h alunos _________ (meio OU meios) irrequietos.
l) Eles comeram ______________ (bastante OU bastantes).
m) Os alunos saram da prova _________ (bastante OU bastantes) cansados.
n) J temos provas _______ (bastante OU bastantes) para incrimin-lo.
o) Os alunos ficam _____ (s OU ss).
Portugus
REGNCIA NOMINAL E VERBAL
A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.
Verbos Intransitivos
Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de

constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.
Verbos Transitivos Diretos
Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.
Verbos Transitivos Indiretos
Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!
Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos
H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.
Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornar-
se, achar-se, acabar...
Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!
Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.
O colega em que confio o Dudan.
Funo sinttica dos pronomes relativos
Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.
Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
Objeto direto
Chegaram as apostilas que comprei no site.
Objeto indireto
Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.
Complemento nominal
So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.
Predicativo do sujeito
Reconheo a grande mulher que voc .
Agente da passiva
Aquela a turma do curso por que foste homenageado?
Adjunto adverbial
Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!
QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.
O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.
O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.
O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
O chocolate de que gosto est em falta.
O chocolate do qual gosto est em falta.
A paixo por que lutarei.
A paixo pela qual lutarei.
A prova a que me refiro foi anulada.
A prova qual me refiro foi anulada.
CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!
A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.
A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.
ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
O pas aonde viajarei perto daqui.
O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.
O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.
Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...
O conselho tutelar assiste todas as crianas.
VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):
Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.
O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.
Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.
VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
VTDI: alguma COISA A ALGUM:
Pagou a dvida ao banco.
Pagamos ao garom as contas da mesa.
Querer
VTD desejar, almejar:
Eu quero esta vaga para mim.
VTI estimar, querer bem, gostar:
Quero muito aos meus amigos.
Quero a voc, querida!
Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Passar no concurso implica sacrifcios.
Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.
VTI: ter birra, implicncia
Ela sempre implica com meus amigos!
Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
Prefiro concursos federais a concursos estaduais.
Ir, Voltar, Chegar

Usamos as preposies A ou DE ou PARA com esses verbos.
Chegamos a casa.
Foste ao curso.
Esquecer-se, Lembrar-se: VTI (DE)

Esquecer, Lembrar: VTD
Eu nunca me esqueci de voc!
Esquea aquilo.
O aluno cujo nome nunca lembro foi aprovado.
O aluno de cujo nome nunca me lembro foi aprovado.
Aspirar
VTD respirar
Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.
O cheiro que aspiramos era do gs!
VTI desejar, pretender
Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!
O cargo a que todos aspiram est neste concurso.
Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.
Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.
(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:
Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!
Visar
VTD quando significa mirar
O atirador visou o alvo certo!
VTD quando significa assinar
Voc j visou o chegue?
VTI quando significar almejar, ter por objetivo
Visamos ao sucesso no vestibular de vero!
A vaga a que todos visam est desocupada.
Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
Logo procederemos reunio.
VTI (de) originar-se.
Ele procede de boa famlia.
VI ter lgica.
Teus argumentos no procedem.
Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!
Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!
Simpatizar/ antipatizar VTI

Eu simpatizei com ela.
Regncia Nominal
o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu

respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.
admirao a, por horror a

atentado a, contra impacincia com
averso a, para, por medo a, de
bacharel em, doutor em obedincia a
capacidade de, para ojeriza a, por
devoo a, para com, por proeminncia sobre
dvida acerca de, em, sobre respeito a, com, para com, por
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o ermo
ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a

substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autor fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Portugus
SINTAXE DO PERODO
Coordenativas: Ligam oraes independentes, ou seja, que possuem sentido completo.
1. Aditivas: Expressam ideia de adio, soma, acrscimo.

So elas: e, nem,no s... mas tambm, mas ainda, etc.
A alegria evita mil males e prolonga a vida. (Shakespeare)
No banquete da vida a amizade o po, e o amor o vinho
No avisaram sobre o feriado, nem cancelaram as aulas.
2. Adversativas: Expressam ideia de oposio, contraste.

So elas: mas, porm, todavia, contudo, no entanto, entretanto, no obstante, etc.
O que me preocupa no o grito dos maus, mas o silncio dos bons. (Martin Luther
King)
Todos caem; apenas os fracos, porm, continuam no cho. (Bob Marley)
3. Alternativas: Expressam ideia de alternncia ou excluso.

So elas; ou, ou... ou, ora... ora, quer... quer, etc.
Toda ao humana, quer se torne positiva, quer negativa, precisa depender de
motivao. (Dalai Lama)
Ora estuda com disposio, ora dorme em cima das apostilas.
4. Conclusivas: Expressam ideia de concluso ou uma ideia consequente do que se disse
antes. So elas: logo, portanto, por isso, por conseguinte, assim, de modo que, em vista
disso ento, pois (depois do verbo) etc.
Apaixonou-se; deve, pois, sofrer em breve.
S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se
chama amanh, portanto hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente
viver. (Dalai Lama)
5. Explicativas: A segunda orao d a explicao sobre a razo do que se afirmou na primeira

orao. So elas: pois, porque, que.
No faas da tua vida um rascunho, pois poders no ter tempo de pass-la a limpo.
(Mario Quintana)
Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)
Edgar devia estar nervoso, porque no parava de gritar na aula.
Subordinativas: ligam oraes dependentes, de sentido incompleto, a uma orao principal

que lhe completa o sentido. Podem ser adverbiais, substantivas e adjetivas; neste caso,
estudaremos as conjunes que introduzem as oraes subordinadas adverbiais.
1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.
Choramos ao nascer porque chegamos a este imenso cenrio de dementes. (Willian

Shakespeare)
Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)
2. Comparativas: Estabelecem uma comparao com o elemento da orao principal. So

elas: como, que (precedido de mais, de menos, de to), etc.
Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)
Esses padres conhecem mais pecados do que a gente... (Mario Quintana)
Portugus Sintaxe do Perodo Prof. Carlos Zambeli
3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)
A preguia a me do progresso. Se o homem no tivesse preguia de caminhar, no teria

inventado a roda.. (Mario Quintana)
4. Consecutivas: Expressam ideia de consequncia ou efeito do fato expresso na orao

principal. So elas: que (precedido de termo que indica intensidade: to, tal, tanto, etc.), de
modo que, de sorte que, de maneira que, etc.
O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)
A gente to cmplice um do outro que nem precisa se olhar!
5. Conformativas: Expressam ideia de conformidade ou acordo em relao a um fato expresso

na orao principal. So elas: conforme, segundo, consoante, como.
Os homens estimam-vos conforme a vossa utilidade, sem terem em conta o vosso

valor (Balzac)
Como tnhamos imaginado, a Casa do Concurseiro sempre a melhor opo.
6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)
sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)
7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.
Para ser grande, s inteiro; nada teu exagera ou exclui;

S todo em cada coisa; pe quanto s
No mnimo que fazes;
Assim em cada lago, a lua toda
Brilha porque alta vive. (Fernando Pessoa)
As pessoas devem estudar para que seus sonhos se realizem.
8. Proporcionais: Expressam ideia de proporo, simultaneidade. So elas: medida que,

proporo que, ao passo que, etc.
Ao passo que o tempo corre, mais nervoso vamos ficando.
9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.
Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)
Eu no quero que voc esquea que eu gosto muito de voc (Natiruts)
10. Temporais: expressam anterioridade, simultaneidade, posteridade relativas ao que vem

expresso na orao principal. So elas: quando, enquanto, assim que, desde que, logo que,
depois que, antes que, sempre que, etc.
Quando o inverno chegar, eu quero estar junto a ti . (Tim Maia)
S enquanto eu respirar, vou me lembrar de voc. (Teatro Mgico)
Portugus
Portugus
PONTUAO
Emprego da vrgula
Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use

vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao se deslocarem o predicativo ou o adjunto adverbial.
No boto bomba em banca de jornal. (Renato Russo)
Os jornais informaram aos leitores os ltimos concursos.
Dica zambeliana = No se separam por vrgula:
predicado de sujeito = Ocorrem, alguns protestos no centro!
objeto de verbo = Enviamos, ao grupo, todas as questes.
adjunto adnominal de nome = A questo, de Portugus, est comentada no site!
Entre os termos da orao
1. para separar itens de uma srie (Enumerao)
O que era sonho se tornou realidade de pouco em pouco a gente foi erguendo o nosso
prprio trem, nossa Jerusalm, nosso mundo, nosso carrossel. (Jeneci)
Hoje, enfrentamos muitos problemas. Alguns criados por ns em consequncia de diferen-

as ideolgicas, religiosas, raciais, econmicas.
2. para assinalar supresso de um verbo.
Ela almeja aprovao; eu, nomeao.
3. para separar o adjunto adverbial deslocado.

No meio do caminho, tinha uma pedra. Tinha uma pedra no meio do caminho.
(Carlos Drummond de Andrade)
Na centralizao administrativa, o Estado atua diretamente por meio de seus rgos, ou

seja, das unidades que so meras reparties interiores de sua pessoa e que, por isso, dele
no se distinguem.
A mentira , muita vezes, to involuntria como a respirao. (Machado de Assis)
Obs.: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no ser que
se queira enfatizar a informao nele contida.
Hoje eu tenho uma proposta: a gente se embola e perde a linha a noite toda. (Ludmilla)
4. para separar o aposto.

Pois eu vou fazer uma prece pr Deus, nosso Senhor, pr chuva parar de molhar o meu
divino amor... (Jorge Ben)
O FGTS, conta vinculada ou poupana forada, um direito dos trabalhadores rurais e

urbanos que est expresso no artigo 7 da Constituio Federal, a Carta Magna.
5. para separar o vocativo.

, morena, t tudo bem, sereno quem tem a paz de estar em par com Deus. (Marcelo Camelo)
6. para separar expresses explicativas, retificativas, continuativas, conclusivas ou

enfticas (alis, alm disso, com efeito, enfim, isto , em suma, ou seja, ou melhor,
por exemplo, etc).
A vida, enfim, vivida de manh quando tenho voc. (Vanguart)
Com efeito, o caminho de um concurseiro longo e rduo. Por exemplo, grande parte do seu
tempo livre dedicada a estudos, ou seja, a vida social pode ficar um pouco comprometida,
ou melhor, abandonada. Alm disso, necessrio disciplina e esforo, mas, enfim, vale a
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
pena: o concurseiro pode alcanar estabilidade financeira, isto , jamais conhecer a palavra
desemprego, em suma, o sonho de todos.
Entre as oraes
1. para separar oraes coordenadas assindticas.
O girino o peixinho do sapo, o silncio o comeo do papo, o bigode a antena do gato,
o cavalo o pasto do carrapato, o cabrito o cordeiro da cabra, o pescoo a barriga da
cobra. (Arnaldo Antunes)
No fique pela metade, v em frente, minha amiga, destrua a razo desse beco sem sada.
(Engenheiros do Hawaii)
2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes

coordenadas so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ...
ou, ora ... ora), adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e
explicao (porque, pois).
Estudar para concursos coisa sria entretanto as pessoas, muitas vezes, levam na
brincadeira.
Estou sem celular, portanto no estarei respondendo no whats!
3. para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os

sujeitos sejam diferentes.
De repente, a dor de esperar terminou, e o amor veio enfim. (Tim Maia)
A verdadeira felicidade impossvel sem verdadeira sade, e a verdadeira sade

impossvel sem um rigoroso controle da gula. (Mahatma Gandhi)
4. para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.

Em determinado momento, todos se retiraram, apesar de no terem terminado a prova.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vincius de Moraes)
5. para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto
desenvolvidas quanto reduzidas.
Como no tinha muito tempo para estudar em casa, aproveitava bem a aula.
Comearemos, assim que todos os alunos chegarem, a trabalhar.
6. Oraes subordinadas adjetivas

Podem ser:
a) Restritivas delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.
Com a chuva molhando o seu corpo lindo que eu vou abraar. (Jorge Ben)
E aqueles que foram vistos danando foram julgados insanos por aqueles que no podiam
escutar a msica. (Friedrich Nietzsche)
Eu tenho meus amigos que s aparecem quando eu bebo. (Vanguart)
b) Explicativas explicaes ou afirmaes adicionais ao antecedente j definido plenamente

(com vrgula). Encerram uma qualidade inerente ao substantivo.
O Decreto n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do servidor pblico civil
do Poder Executivo Federal, determina que a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico.
Os alunos, que so esforados, conseguem obter um bom resultado nos concursos.
As mulheres, que lidam com muitas coisas ao mesmo tempo, desenvolvem proveitosas
habilidades.
Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula
ou que encerrem comparaes e contrastes.
H cinco coisas neste mundo que ningum pode realizar: primeira, evitar a velhice,
quando se est envelhecendo; segunda, evitar a doena, quando o corpo predisposto
enfermidade; terceira, no morrer quando o corpo deve morrer; quarta, negar a dissoluo,
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
quando, de fato, h a dissoluo do corpo; quinta, negar a extino, quando tudo deve
extinguir-se. (Buda)
Deus, para a felicidade do homem, inventou a f e o amor; o Diabo, invejoso, fez o homem
confundir f com religio e amor com casamento. (Machado de Assis)
2. para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam

deslocadas.
A carne boa; no creio, porm, que valha a de um camundongo, mas camundongo que
no h aqui. (Machado de Assis)
Vamos terminar este namoro; considere-se, portanto, livre deste compromisso.
3. para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia,

entretanto, etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.
Emprego dos Dois-Pontos
1. para anunciar uma citao.

J dizia Freud: Poderamos ser melhores, se no quisssemos ser to bons.
2. para anunciar uma enumerao, um aposto, uma explicao, uma consequncia

ou um esclarecimento.
O usque o melhor amigo do homem: um cachorro engarrafado. (Vincius de Moraes)
Os alunos vieram aula e trouxeram algumas coisas: apostila, canetas e muita vontade.
Portugus
IDENTIFICAO DA IDEIA CENTRAL
Trata-se de realizar compreenso de textos, ou seja, estabelecer relaes com os

componentes envolvidos em dado enunciado, a fim de que se estabeleam a apreenso e a
compreenso por parte do leitor.
Interpretar x Compreender
INTERPRETAR COMPREENDER
Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo
inferir. do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que... sugerido pelo autor que
possvel deduzir que... De acordo com o texto, correta ou
O autor permite concluir que errada a afirmao
Qual a inteno do autor ao afirmar O narrador afirma
que
Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para
Observao de
1. Fonte bibliogrfica;
2. Autor;
3. Ttulo;
4. Identificao do tpico frasal;
5. Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
6. Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.
EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.
1. Fonte bibliogrfica: revista peridica de circulao nacional. O prprio nome da revista

Vida Simples indica o ponto de vista dos artigos nela veiculados.
2. O fato de o texto no ser assinado permite-nos concluir que se trata de um EDITORIAL
(texto opinativo) ou de uma NOTCIA (texto informativo).
3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.
1. Qual a ideia central do texto acima?

a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.
Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli
Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
2. Comprovao = campo lexical.
3. Resposta correta = a mais completa

(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).
Campo Lexical
Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.

Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a Gr-
Bretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem

a) moral.
b) militar.
c) jurdica.
d) religiosa.
e) econmica.
Gabarito:1. C2. E
Portugus
ESTRATGIA LINGUSTICA
Que que isso?

Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.
(Gazeta do Povo, online. 05.03.2009)
1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico
Parfrase a reescritura do texto, mantendo-se o mesmo significado, sem prejuzo do sentido

original.
A parfrase pode ser construda por vrias formas:
substituio de locues por palavras;
uso de sinnimos;
mudana de discurso direto por indireto e vice-versa;
converso da voz ativa para a passiva;
emprego de antonomsias ou perfrases (Machado de Assis = O bruxo do Cosme Velho; o
povo lusitano = portugueses).
EXEMPLIFICANDO
1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo ( ) Errado
Epidemia: manifestao muito numerosa de qualquer fato ou conduta; proliferao generalizada.

Disseminar: espalhar(-se), difundir(-se), propagar(-se).
2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.
Portugus Estratgia Lingustica Prof. Carlos Zambeli
2. Observao de palavras de cunho categrico: Advrbios & Artigos
3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
4. Por meio da afirmativa destacada, o autor

Os ecos da Revoluo do Porto haviam chegado ao Brasil e bastaram algumas semanas para
inflamar os nimos dos brasileiros e portugueses que cercavam a corte. Na manh de 26 de
fevereiro, uma multido exigia a presena do rei no centro do Rio de Janeiro e a assinatura
da Constituio liberal. Ao ouvir as notcias, a alguns quilmetros dali, D. Joo mandou fechar
todas as janelas do palcio So Cristvo, como fazia em noites de trovoadas.
a) exprime uma opinio pessoal taxativa a respeito da atitude do rei diante da iminncia da
Revoluo do Porto.
b) critica de modo inflexvel a atitude do rei, que, acuado, passa o poder para as mos do
filho. de modo inflexvel loc. adverbial
c) demonstra que o rei era dono de uma personalidade intempestiva, que se assemelhava a
uma chuva forte.
d) sugere, de modo indireto, que o rei havia se alarmado com a informao recebida.
e) utiliza-se de ironia para induzir o leitor concluso de que seria mais do que justo depor o
rei. mais do que justo expresso adverbial
5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
6. Assinale a opo correta.

Mas, como toda novidade, a nanocincia est assustando. Afinal, um material com
caractersticas incrveis poderia tambm causar danos incalculveis ao homem ou ao meio
ambiente. No ms passado, um grupo de ativistas americanos tirou a roupa para protestar
contra calas nanotecnolgicas que seriam superpoluentes.
a) Coisas novas costumam provocar medo nas pessoas.
b) Produtos criados pela nanotecnologia s apresentam pontos positivos.
c) Os danos ao meio ambiente so provocados pela nanotecnologia.
d) Os ativistas mostraram que as calas nanotecnolgicas provocam poluio.
3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.
EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a) O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.
b) A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
c) Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
d) Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E
Estratgia lingustica 2 (agora vai)
1. Observao de palavras de cunho categrico:
Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas
Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-
sucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a) hiptese passvel de realizao.
b) fato real e definido no tempo.
c) condio de realizao de um fato.
d) finalidade das aes apontadas no segmento.
e) temporalidade que situa as aes no passado.
2. Provoca-se incoerncia textual e perde-se a noo de continuidade da ao ao se substituir a

expresso verbal vem produzindo por tem produzido.
Na verdade, a integrao da economia mundial apontada pelas naes ricas e seus prepostos
como alternativa nica vem produzindo, de um lado, a globalizao da pobreza e, de outro,
uma acumulao de capitais jamais vista na histria, o que permite aos grandes grupos
empresariais e financeiros atuar em escala mundial, maximizando oportunidades e lucros.
Expresses Restritivas
3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas

caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo ca-
pitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das socie-
dades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).
4. Considerado corretamente o trecho, o segmento grifado em A colonizao do imaginrio no

busca nem uma coisa nem outra deve ser assim entendido:
Posterior, e mais recente, foi a tentativa, por parte de alguns historiadores, de abandonar uma
viso eurocntrica da conquista da Amrica, dedicando-se a retra-la a partir do ponto de
vista dos vencidos, enquanto outros continuaram a reconstituir histrias da instalao de
sociedades europeias em solo americano. Antroplogos, por sua vez, buscaram nos documentos
produzidos no perodo colonial informaes sobre os mundos indgenas demolidos pela
colonizao. A colonizao do imaginrio no busca nem uma coisa nem outra.
(Adaptado de PERRONE-MOISS, Beatriz, Prefcio edio brasileira de GRUZINSKI, Serge, A
colonizao do imaginrio: sociedades indgenas e ocidentalizao no Mxico espanhol
(sculos XVI-XVIII)).
a) no tenta investigar nem o eurocentrismo, como o faria um historiador, nem a presena

das sociedades europeias em solo americano, como o faria um antroplogo.
b) no quer reconstituir nada do que ocorreu em solo americano, visto que recentemente
certos historiadores, ao contrrio de outros, tentam contar a histria do descobrimento da
Amrica do modo como foi visto pelos nativos.
c) no pretende retraar nenhum perfil dos vencidos ou dos vencedores nem a trajetria
dos europeus na conquista da Amrica.
d) no busca continuar a tradio de pesquisar a estrutura dos mundos indgenas e do mundo
europeu, nem mesmo o universo dos colonizadores da Amrica.
e) no se concentra nem na construo de uma sociedade europeia na colnia quer
observada do ponto de vista do colonizador, quer do ponto de vista dos nativos , nem no
resgate dos mundos indgenas.
Expresses Totalizantes
5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,

A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.
6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que

Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)
a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.
Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da
vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratar-
se de felicidade absoluta.
d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:

No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
9. Considere as afirmaes feitas acerca do texto:

Macaco Esperto
Chimpanzs, bonobos e gorilas possuem uma funo cerebral relacionada fala que se pensava
exclusiva do ser humano. Isso sugere que a evoluo da estrutura cerebral da fala comeou
antes de primatas e humanos tomarem caminhos distintos na linha da evoluo. O mais perto
que os primatas chegaram foi gesticular com a mo direita ao emitir grunhidos.
I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Gabarito:1. A2. E3. E4. E5. E6. C7. E8. C9. D
Portugus
INFERNCIA
Que que isso?

INFERNCIA ideias implcitas, sugeridas, que podem ser depreendidas a partir da leitura do
texto, de certas palavras ou expresses contidas na frase.
Enunciados Infere-se, Deduz-se, Depreende-se,
Uma inferncia incorreta conhecida como uma falcia.
Observe a seguinte frase:

Fiz faculdade, mas aprendi algumas coisas.
O autor transmite 2 informaes de maneira explcita:

a) que ele frequentou um curso superior;
b) que ele aprendeu algumas coisas.
Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
1. O tempo continua ensolarado,

Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.
2. Pedro deixou de fumar

Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.
1. A leitura atenta da charge s no nos permite depreender que

a) possvel interpretar a fala de Stock de duas maneiras.
b) Wood revela ter-se comportado ilicitamente.
c) h vinte anos, a sociedade era mais permissiva.
d) as atividades de Wood eram limitadas.
e) levando-se em conta os padres morais de nossa sociedade, uma das formas de entender a
fala de Stock provoca riso no leitor.
2. Observe a frase que segue:

preciso construir msseis nucleares para defender o Ocidente de um ataque norte-coreano.
Sobre ela, so feitas as seguintes afirmaes:
I O contedo explcito afirma que h necessidade da construo de msseis, com a finalidade
de defesa contra o ataque norte-coreano.
II O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que os norte-coreanos
pretendem atacar o Ocidente.
III O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que a negociao com os
norte-coreanos o nico meio de dissuadi-los de um ataque ao Ocidente.
Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Inferncia Verbal X No-verbal
Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.
Pressuposto: Os convidados j deviam ter chegado ou os convidados chegaro mais tarde.
b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.
Pressuposto: O desvio no era pblico antes.
c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):
Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.
Pressuposto: Todos os polticos defendem to somente seus interesses.
d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.
Pressuposto: Existem partidos de fachada no Brasil.
Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.
3. Infere-se do texto que

a) o ato de informar pode ser manipulado em funo da defesa de interesses pessoais de
quem escreve.
b) a ausncia de vis compromete a carga de veracidade de dados da realidade.
c) a atitude de neutralidade meio indispensvel para a boa aceitao de uma notcia.
d) o escritor tendencioso pe em risco sua posio perante o pblico.
e) o bom escritor tem em mira a verdade objetiva dos fatos.
4. Infere-se ainda o texto que

a) uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
b) o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
c) o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
d) o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
e) o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.
Gabarito:1. C2. D3. A4. A
Portugus
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar

a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e vice-
versa.
PROCEDIMENTOS DE APREENSO DO TEXTO

1. Leitura da fonte bibliogrfica;
2. leitura do ttulo;
3. leitura do enunciado;
4. leitura das afirmativas;
5. destaque das palavras-chave das afirmativas;
6. procura, no texto, das palavras-chave destacadas nas alternativas.
Ser a felicidade necessria? (2)

Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da
pergunta "Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro
procurar uma definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir
da simples satisfao de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O
segundo examinar-se, em busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no
emprego no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente,
parecer feio e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento
de salrio, e se h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de
(6) permanncia. Uma resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada,
o estado presente e a expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma
tendncia que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que
entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na
profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se
no for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar.
Se ainda for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno
de encargos mais cruel para a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142) (1)
(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto
constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.
1. De acordo com o texto, (3)

Devido expresso De acordo com, podemos afirmar que se trata, to somente, de
compreender o texto.
Outras expresses possveis: Segundo o texto, Conforme o texto, Encontra suporte no
texto, ...
Assim sendo,
Compreenso do texto: RESPOSTA CORRETA = parfrase MAIS COMPLETA daquilo que foi
afirmado no texto.
Parfrase: verso de um texto, geralmente mais extensa e explicativa, cujo objetivo torn-lo
mais fcil ao entendimento.
1. De acordo com o texto,

a) a realizao pessoal que geralmente faz parte da vida humana, como o sucesso no trabalho,
costuma ser percebida como sinal de plena felicidade.
b) as atribuies sofridas podem comprometer o sentimento de felicidade, pois superam os
benefcios de conquistas eventuais.
c) o sentimento de felicidade relativo, porque pode vir atrelado a circunstncias diversas da
vida, ao mesmo tempo que deve apresentar constncia.
d) as condies da vida moderna tornam quase impossvel a alguma pessoa sentir-se feliz,
devido s rotineiras situaes da vida.
e) muitos pais se mostram despreparados para fazer com que seus filhos planejem sua vida
no sentido de que sejam, realmente, pessoas felizes.
Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
Evidentemente, as vrias culturas e sociedades no definiram nem definem a violncia da

mesma maneira, mas, ao contrrio, do-lhe contedos diferentes, segundo os tempos e os
lugares. No entanto, malgrado as diferenas, certos aspectos da violncia so percebidos da
mesma maneira, formando o fundo comum contra o qual os valores ticos so erguidos.
Marilena Chau. In: Internet: <www2.uol.com.br/aprendiz> (com adaptaes).
Julgue o item a seguir.

Conclui-se a partir da leitura do texto que, apesar de diferenas culturais e sociais, por
meio dos valores ticos estabelecidos em cada sociedade que se conserva o grupo social e se
protegem seus membros contra a violncia.
( x ) Certo ( ) Errado
2 pargrafo
Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.
EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)
Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS

O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados
Afirmar: certificar, comprovar, declarar.
Explicar: expor, justificar, expressar, significar.
Caracterizar: distinguir, destacar as particularidades.
Consistir: ser, equivaler, traduzir-se por (determinada coisa), ser feito, formado ou
composto de.
Associar: estabelecer uma correspondncia entre duas coisas, unir-se, agregar.
Justificar: provar, demonstrar, argumentar, explicar.
Comparar: relacionar (coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma
natureza ou que apresentem similitudes) para procurar as relaes de semelhana ou de
disparidade que entre elas existam; aproximar dois ou mais itens de espcie ou de natureza
diferente, mostrando entre eles um ponto de analogia ou semelhana.
Relacionar: fazer comparao, conexo, ligao.
Definir: revelar, estabelecer limites, indicar a significao precisa de, retratar, conceituar,
explicar o significado.
Diferenciar: fazer ou estabelecer distino entre, reconhecer as diferenas.
Identificar: distinguir os traos caractersticos de; reconhecer; permitir a identificao,
tornar conhecido.
Classificar: distribuir em classes e nos respectivos grupos, de acordo com um sistema ou
mtodo de classificao; determinar a classe, ordem, famlia, gnero e espcie; pr em
determinada ordem, arrumar (colees, documentos etc.).
Referir-se: fazer meno, reportar-se, aludir-se.
Determinar: precisar, indicar (algo) a partir de uma anlise, de uma medida, de uma
avaliao; definir.
Citar: transcrever, referir ou mencionar como autoridade ou exemplo ou em apoio do que
se afirma.
Indicar: fazer com que, por meio de gestos, sinais, smbolos, algo ou algum seja visto;
assinalar, designar, mostrar.
Deduzir: concluir (algo) pelo raciocnio; inferir.
Inferir: concluir, deduzir.
Equivaler: ser idntico no peso, na fora, no valor etc.
Propor: submeter (algo) apreciao (de algum); oferecer como opo; apresentar,
sugerir.
Depreender: alcanar clareza intelectual a respeito de; entender, perceber, compreender;
tirar por concluso, chegar concluso de; inferir, deduzir.
Aludir: fazer rpida meno a; referir-se.
(Fonte: dicionrio Houaiss)
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS
EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.
PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.

a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.
REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.
EXEMPLIFICANDO
Bichos para a Sade

Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )
2. De acordo com o texto,

a) pessoas que tm animais de estimao so menos afeitas a contrair doenas.
b) a convivncia entre seres humanos e animais pode contribuir para a cura de males fsicos
daqueles.
c) indivduos que tm ces e gatos levam uma existncia mais prazerosa.
d) apenas ces, gatos e cavalos so capazes de auxiliar o ser humano durante uma
enfermidade.
e) pessoas bem-sucedidas costumam ter animais de estimao.
(A) EXTRAPOLAO: contrair doenas derrotar doenas.
(C) REDUO: ces e gatos < animalzinho.
(D) REDUO: ces, gatos e cavalos < animalzinho.
(E) EXTRAPOLAO: pessoas bem-sucedidas > casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram
doenas.
CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.
EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)
3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo ( ) Errado
Portugus
COMPREENSO GRAMATICAL DO TEXTO
Estabelecimento de relaes entre os aspectos semnticos e gramaticais envolvidos em dado

anunciado.
Procedimentos
1. Leitura do enunciado e das alternativas;
2. identificao do aspecto gramatical apontado no enunciado e/ou na alternativa
3. Aplicao das tcnicas de compreenso, inferncia e vocabulrio.

Os Pais de hoje constumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. [...] irrelevante
que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos
na profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora felicdade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no
for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venham a abrigar. Se ainda
for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos
mais cruel para a pobre criana
ORA:
Advrbio = nesta ocasio; AGORA; A lei, ora apresentada, probe a venda de armas.
Conjuno = Ou... ou...: Ora ria, ora chorava. / Entretanto, mas: Eu ofereci ajuda; ora, orgulhosa
como , nem aceitou.
Interjeio = manifesta surpresa, ironia, irritao etc.
1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a) retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.
b) exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
c) coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
d) determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
e) estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.
2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores
merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm
sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a) justificativa.
b) nfase.
c) indagao.
d) concesso.
e) finalidade.
3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a) busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.
b) especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
c) contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
d) enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
e) enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.
4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a) uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.
b) uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
c) restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
d) a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
e) as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.
5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli
d) transcrio exata do que consta no texto do Relatrio de 2010.

e) resumo do assunto principal constante do Relatrio de 2010.
6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a) citao fiel de outro autor.
b) comentrio explicativo.
c) informao repetitiva.
d) retificao necessria.
e) enumerao de fatos.
5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.
Gabarito:1. B2. A3. C4. B5. D6. B7. E
Portugus
DENOTAO X CONOTAO
O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de

sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.
DENOTAO CONOTAO
palavra com significao restrita palavra com significao ampla
palavra com sentido comum do dicionrio palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum
palavra usada de modo automatizado palavra usada de modo criativo
linguagem comum linguagem rica e expressiva
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)
Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.
Msica Dois rios, de Samuel Rosa, L Borges e Nando Reis.

O sol o p e a mo
O sol a me e o pai
Dissolve a escurido
O sol se pe se vai
E aps se pr
O sol renasce no Japo
1. Assinale o segmentoem que NO foram usadas palavras em sentido figurado.

a) Lendo o futuro no passado dos polticos.
b) As fontes que iam beber em seus ouvidos.
c) Eram 75 linhas que jorravam na mquina de escrever com regularidade mecnica.
d) Antes do meio-dia, a tarefa estava pronta.
e) Era capaz de cortar palavras com a elegncia de um golpe de florete.
2. Marque a alternativa cuja frase apresenta palavra(s) empregada(s) em sentido conotativo:

a) O homem procura novos caminhos na tentativa de fixar suas razes.
b) Mas l, no ano dois mil, tudo pode acontecer. Hoje, no.
c) ... os planejadores fizeram dele a meta e o ponto de partida.
d) Pode estabelecer regras que conduzam a um viver tranquilo ...
e) Evidentemente, (...) as transformaes sero mais rpidas.
Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.
Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli
Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
A bruxa prendeu os irmos.
A feiticeira prendeu os irmos.
Porm os sinnimos podem ser

perfeitos: significado absolutamenteigual, o que no muito frequente.
Ex.: morte = falecimento / idoso = ancio
imperfeitos: o significado das palavras apenassemelhante.
Ex.: belo - formoso/ adorar amar / fobia - receio
Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico
3. A palavra que pode substituir, sem prejuzo do sentido, obviamente,

Julgo que os homens que fazem a poltica externa do Brasil, no Itamaraty, so excessivamente
pragmticos. Tiveram sempre vida fcil, vm da elite brasileira e nunca participaram, eles
prprios, em combates contra a ditadura, contra o colonialismo. Obviamente no tm a
sensibilidade de muitos outros pases ou diplomatas que conheo.
a) Necessariamente
b) Realmente
c) Justificadamente
d) Evidentemente
e) Comprovadamente
4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido
contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)
a) presena / ausncia
b) no /sim
c) ausncia de luz /claro
d) sol / solido
e) que veda /traz a viso
Gabarito:1. D2. A3. D4. D
Portugus
ELEMENTOS REFERENCIAIS
Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.

Ele retomada de Carlos = anfora.
2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.

Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.
Mecanismos
1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.
2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.
1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao
do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a) gradao, com a suavizao das dificuldades.
b) contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
c) nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
d) retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.
e) exemplificao, pelo relato de situaes especficas.
3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).
2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a) a origem de todos os seres.
b) todas as coisas.
c) aos ouvintes.
d) todos os seres.
Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
ESTE = assunto posterior.

O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.
ESTE = antecedente mais prximo

AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a) relatrios.
b) jornais.
c) meses.
d) casos.
e) atentados.
5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.
5. Considere as afirmativas que seguem.

I. O advrbio j, indicativo de tempo, atribui frase o sentido de mudana.
II. Entende-se pela frase da charge que a populao de idosos atingiu um patamar indito no
pas.
III. Observando a imagem, tem-se que a fila de velhinhos esperando um lugar no banco sugere
o aumento de idosos no pas.
Est correto o que se afirma em
a) I apenas.
b) II apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.
Edson Arantes de Nascimento gostou do desempenho do Brasil. Para o ex-Ministro dos

Esportes, a seleo...
6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.

a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?
Gabarito:1. C2. E3. B4. D5. E6. Certo7. C
Mecanismos
PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...
SEMELHANA, COMPARAO, CONFORMIDADE

Ex.: igualmente, da mesma forma, de acordo com, segundo, conforme, tal qual, tanto quanto,
como, assim como...
O PAVO
Eu considerei a glria de um pavo ostentando o esplendor de suas cores; um luxo imperial.
Mas andei lendo livros, e descobri que aquelas cores todas no existem na pena do pavo.
No h pigmentos. O que h so minsculas bolhas dgua em que a luz se fragmenta como
em um prisma. O pavo um arco-ris de plumas. Eu considerei que este o luxo do grande
artista, atingir o mximo de matizes com um mnimo de elementos. De gua e luz ele faz seu
esplendor; seu grande mistrio a simplicidade. Considerei, por fim, que assim o amor, oh!
minha amada; de tudo que suscita e esplende e estremece e delira em mim existem apenas
meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me cobre de glria e me faz magnfico.
Rubem Braga
1. No trecho da crnica de Rubem Braga, os elementos coesivos produzem a textualidade que

sustenta o desenvolvimento de uma determinada temtica. Com base nos princpios lingusticos
da coeso e da coerncia, pode-se afirmar que
a) na passagem, Mas andei lendo livros, o emprego do gerndio indica uma relao de
proporcionalidade.
b) o pronome demonstrativo este (Eu considerei que este o luxo do grande artista, atingir o
mximo de matizes com um mnimo de elementos.) exemplifica um caso de coeso anafrica,
pois seu referente textual vem expresso no pargrafo seguinte.
c) o articulador temporal por fim (Considerei, por fim, que assim o amor, oh! minha amada)
assinala, no desenvolvimento do texto, a ordem segundo a qual o assunto est sendo abordado.
d) a expresso Oh! minha amada um termo resumitivo que articula a coerncia entre a
beleza do pavo e a simplicidade do amor.
e) o pronome pessoal ele(existem apenas meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me
cobre de glria e me faz magnfico.), na progresso textual, faz uma referncia ambgua a
pavo.
2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...
ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...
DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...
CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...
FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade

de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a) explicao.
b) oposio.
c) alternncia.
d) concluso.
e) adio.
4. O trecho em que a preposio em negrito introduz a mesma noo da preposio destacada

em Na luta para melhorar
a) O jogador com o bon correu.
b) A equipe de que falo aquela.
c) A busca por recordes move o atleta.
d) A atitude do diretor foi contra a comisso.
e) Ele andou at a casa do treinador.
ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...
RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...
CAUSA, CONSEQUNCIA, EXPLICAO

Ex.: por conseguinte, por isso, por causa de, em virtude de, assim, porque, pois, j que, uma vez
que, visto que, de tal forma que...
CONTRASTE, OPOSIO, RESTRIO, RESSALVA

Ex.: pelo contrrio, salvo, exceto, mas, contudo, todavia, entretanto, no entanto, embora,
apesar de, ainda que, mesmo que, se bem que...
5. Machado pode ser considerado, no contexto histrico em que surgiu, um espanto e um

milagre, mas o que me encanta de forma mais particular o fato de que ele estava, o tempo
todo, pregando peas nos leitores e nele mesmo.
Foi assim que o mais importante crtico literrio do mundo, o norte-americano Harold Bloom,
77, classificou Machado de Assis quando elencou, em Gnio Os 100 Autores Mais Criativos
da Histria da Literatura, os melhores escritores do mundo segundo seus critrios e gosto
particular.
No segundo pargrafo do texto, a conjuno portanto poderia substituir o termo assim, sem
prejuzo para a coeso e a coerncia textuais.
6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a) Oposio.
b) Condio.
c) Consequncia.
d) Comparao.
e) Unio.
7. A ao da polcia ocorre em um ambiente de incertezas, ou seja, o policial, quando sai para a

rua, no sabe o que vai encontrar diretamente;.
A expresso sublinhada indica a presena de uma
a) retificao.
b) concluso.
c) oposio.
d) explicao.
e) enumerao.
8. No anncio publicitrio, a substituio do elemento coesivo para pelo elemento coesivo

porque evidencia
a) a importncia da liberdade como causa e no como finalidade.

b) a concepo de que a liberdade aumenta proporo que lutamos por ela.
c) uma reflexo sobre a busca de liberdade como a principal finalidade da vida.
d) a liberdade como uma consequncia de uma ao planejada com fins definidos.
e) a necessidade de compreender a liberdade como uma consequncia de objetivos claros
Gabarito:1. C2. Errado3. E4. C5. Errado6. C7. D8. A
Portugus
POLISSEMIA E FIGURAS DE LINGUAGEM
Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles d-
se o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Ele o cabea da rebelio.
Edgar Abreu tem boa cabea.
Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO ACEPO
Adoro flor vermelha! parte de uma planta
ltima flor do Lcio descendente
Vagava flor da gua. superfcie
Ela uma flor de pessoa. amvel
Ele no flor que se cheire. indigno, falso
Est na flor da idade. juventude
1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos
lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.
Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.
Os eventos eram de graa. = gratuitos
Aquela mulher era uma graa. = beleza.
Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino
Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Figuras De Linguagem
So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em

figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.
Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...
Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.
No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)
Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
No curso, aprovaes e mais aprovaes!
Zeugma: consiste na elipse de um termo que j apareceu antes.

Ele prefere cinema; eu, teatro. (omisso de prefiro)
Pleonasmo: consiste numa redundncia cuja finalidade reforar a mensagem.

E rir meu riso e derramar meu pranto.
O resultado da eleio, importante anunci-lo logo.
O pleonasmo vicioso ao contrrio do literrio indesejvel.

hemorragia de sangue.
2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a) E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se
b) O jeito era ir comprar um po na padaria.
c) Mat-la, no ia; no, no faria isso.
d) Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
e) Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...
Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)
Ironia: apresenta um termo em sentido oposto ao usual; efeito crtico ou humorstico.

A excelente dona Incia era mestra na arte de judiar crianas.
3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a) Metfora.
b) Hiprbole.
c) Hiprbato.
d) Anfora.
e) Anttese.
Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.
"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo heroico o brado retumbante."
Anfora: repetio de uma ou mais palavras no incio de frases ou versos consecutivos.

Tende piedade, Senhor, de todas mulheres
Quem ningum mais merece tanto amor
Que ningum mais deseja tanto a poesia
Que ningum mais precisa de tanta alegria.
(Vincius de Moraes)
Eufemismo: consiste na tentativa de suavizar expresso grosseira ou desagradvel.

Quando a indesejada das gentes chegar (morte).
O problema no voc, sou eu.
Hiprbole: consiste em exagerar uma ideia com finalidade enftica.

Pela lente do amor/Vejo tudo crescer/Vejo a vida mil vezes melhor. (Gilberto Gil)
Roseana Sarney (PMDB) aproveitou ontem o clima de campanha, na posse do secretariado,

para anunciar um mar de promessas.
Prosopopeia ou personificao: consiste em atribuir a seres inanimados qualidades ou

caractersticas que so prprias de seres animados.
Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.
Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)
Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.
Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.
A cabea do prego est torta.
Gabarito:1. A2. E3. E
Portugus
TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.
Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
Carlos Drummond de Andrade
A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)
1. O texto construdo por meio de
a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.
Descrio
a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,

pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.
Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).
2. O texto, predominantemente descritivo, apresenta detalhes do funcionamento do sistema de

identificao que deve ser implantado em todo o Brasil.
Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli
Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Redes sociais: o uso exige cautela

Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...
Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.
Argumentao
Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que

as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.
Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que
a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).
O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.
Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.
Gabarito:1. D2. E3. E
Portugus
Aula XX
GNERO TEXTUAL
o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou no-
literrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.
Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.
O alto preo do etanol

A imagem de modernidade e inovao que o Brasil projetou internacionalmente em razo do
uso combustvel do etanol incompatvel com as condies desumanas a que so submetidos
de modo geral os cortadores de cana, que tm uma vida til de trabalho comparvel dos
escravos, como indica pesquisa da Unesp divulgada hoje pela Folha.[...]
Folha de So Paulo
1. O ttulo do texto refere-se
a) ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.
b) aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
c) aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
d) s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
e) ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.
2. Podemos citar como caractersticas do editorial

a) Imparcialidade na informao;
b) Excesso de narrao;
c) Objetividade na informao
d) Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
e) potico, rtmico e emocional.
Artigos
So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade

de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.
3. Leia o texto e considere as afirmaes.

Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja
I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.
Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Notcias
Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu

em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)
Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.
Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).
4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente

violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.
5. Como a escolha de estruturas gramaticais pode evidenciar informaes pressupostas e

significaes implcitas, o emprego da forma verbal em primeira pessoa criamos autoriza
a inferncia de que os seres humanos pertencem ordem dos primatas.
Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.
6. Considere as afirmativas seguintes:

I O assunto do poema reflete simplicidade de vida, coerentemente com o ttulo.
II Predominam nos versos elementos descritivos da realidade.
III H no poema clara oposio entre o frio silencioso da madrugada e o sol que surge e traz o
calor do dia.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e II, apenas.
Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a) vida.
b) corpo.
c) jeito.
d) histria.
e) postura.
Piada
Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.
Grficos e Tabelas
9. Analisando as informaes contidas no grfico, correto afirmar que

a) a taxa de analfabetismo entre as pessoas de 15 anos ou mais manteve-se a mesma em
todas as regies do pas desde 2000.
b) o nmero de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais diminuiu entre a populao
brasileira em geral nas ltimas dcadas.
c) a regio Centro-oeste a que vem apresentando, nos ltimos vinte anos, o menor nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais.
d) em comparao com o ano de 1991, pode-se dizer que, no Nordeste, em 2010, o nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais aumentou.
Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.
10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a) sentimento de vigilncia permanente.
b) aperfeioamento dos aparelhos celulares.
c) inadequao do uso do telefone.
d) popularizao do acesso telefonia mvel.
e) facilidade de comunicao entre as pessoas.
QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.
11. A me identifica no discurso do menino

a) contradio
b) crueldade
c) tristeza
d) generosidade
e) acerto
Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A
Portugus
CONFRONTO E RECONHECIMENTO DE FRASES CORRETAS E INCORRETAS
Anlise de perodos considerando-se:

Coeso
Coerncia
Clareza
Correo
Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do

Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.
Moldura = bolas
de futebol
Cantos =
local de
escanteio +
bola
Fontes ideograma oriental Vermelho = aluso ao Oriente
O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.
Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.
A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.
Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.
Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?
Coerncia
Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.
Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
http://www.wbrasil.com.br/wcampanhas/index.asp Acesso em 22 nda agosto de 2005 uso didtico da pea
Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/projmmdir/home_portfolio.jsp - Acesso em 17 de setembro de 2005

- uso didtico da pea.
fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.
Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)
Vcios De Linguagem
So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do

pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.
BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.
SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...
AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.
CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)
NEOLOGISMO (palavra nova)

o emprego de palavras que no passaram ainda para o corpo do idioma:
Devido ao apoiamento ao projeto, deram incio s obras.
GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.
A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....
1. Est clara e correta a redao do seguinte comentrio sobre o texto:

a) Peter Burke no compartilha com a tese que os romnticos viam o fenmeno da inveno
como um atributo de apenas gnios isolados.
b) Na viso de um historiador, no h feito isolado, como inveno absoluta, que
independessem de outros fatos concorrentes a ela.
c) Embora aparentemente se oponha quanto ao sentido, tradio e inveno se mesclam
como um fator de progresso extremamente inventivo.
d) No h dvida quanto a perodos histricos aonde ocorra especial desenvolvimento
inventivo, sejam nas artes, sejam na tecnologia.
e) Faz parte do senso comum acreditar, ainda hoje, que toda e qualquer grande inveno
decorre do talento pessoal de um gnio.
Gabarito:1. E
Portugus
FUNES DA LINGUAGEM
So vrias as funes da linguagem, dependendo da inteno do falante e das circunstncias

em que ocorre a comunicao. A adequada utilizao dessas funes permitir que ocorra o
perfeito entendimento da mensagem pretendida.
6
contexto
5
referente
1 4
emissor, 7 receptor
destinador canal de comunicao ou
ou remetente destinatrio
3
mensagem
2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL
Mensagem
FUNO POTICA
Emissor Receptor
FUNO FUNO
EXPRESSIVA Canal de Comunicao CONATIVA
FUNO FTICA
Cdigo
FUNO METALINGUSTICA
Emissor: o que emite a mensagem.
Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.
Funo emotiva ou expressiva exterioriza emoes, opinies, avaliaes, utilizando a 1

pessoa (eu). Aparece nas cartas, na poesia lrica, nas msicas sentimentais, nas opinies e
avaliaes. Predomina o elemento emocional sobre o lgico.
Exemplo: Tendo passado j sete dias sem a ver, se acentuava vivamente em mim o desejo de
estar outra vez com ela, beber-lhe o olhar e o sorriso, sentir-lhe o timbre da voz ou a graa dos
gestos.
(Cyro dos Anjos Abdias)
Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadi-

lo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.
POIS ...
ENTO... melhor voc
FOGO. comear a ler
. o Estado.
NEM FALE.
Funo potica privilegia o imprevisto, a inovao, a criatividade. Produz no leitor ou no

ouvinte surpresa e prazer esttico. Predomina na poesia, mas pode aparecer em textos
publicitrios, jornalsticos, nas crnicas, etc. Nela, aparecem as figuras de linguagem, a
conotao.
Exemplo:
De tudo ao meu amor serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior encanto
Dele se encante mais meu pensamento
Vincius de Moraes
Funo metalingustica quando a linguagem procura explicar a si mesma, definindo ou

analisando o prprio cdigo que utiliza. empregada nos textos em que se explica o uso da
palavra, como nos dicionrios, nos poemas que falam da prpria poesia, nas canes que falam
de outras canes ou de como se fazem canes.
Exemplo: Literatura fico, a forma de expresso mediante a qual o artista recria a realidade.
EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultou-
se o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)
1. A funo da linguagem predominante no texto
a) metalingustica.
b) potica.
c) expressiva.
d) apelativa.
e) referencial.
2. H correspondncia entre ELEMENTO do processo de comunicao e FUNO da linguagem

em
a) emissor potica.
b) destinatrio emotiva.
c) contexto referencial.
d) cdigo ftica.
e) canal metalingustica.
3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)
Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a) metalingustica.
b) potica.
c) conativa.
d) expressiva.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
5. No slogan CELULAR: No Fale no Trnsito, uma caracterstica da funo conativa da linguagem

a) a objetividade da informao transmitida.
b) a manuteno da sintonia entre a STTU e o pblico-alvo.
c) o esclarecimento da linguagem pela prpria linguagem
d) o emprego do verbo no modo imperativo
6. Entre os recursos expressivos empregados no texto, destaca-se a

Cidade Grande
Que beleza, Montes Claros.
Como cresceu Montes Claros.
Quanta indstria em Montes Claros.
Montes Claros cresceu tanto,
prima-rica do Rio de Janeiro,
que j tem cinco favelas
por enquanto, e mais promete.
(Carlos Drummond de Andrade)
a) metalinguagem, que consiste em fazer a linguagem referir-se prpria linguagem.

b) intertextualidade, na qual o texto retoma e reelabora outros textos.
c) ironia, que consiste em se dizer o contrrio do que se pensa, com inteno crtica.
d) denotao, caracterizada pelo uso das palavras em seu sentido prprio e objetivo.
e) prosopopeia, que consiste em personificar coisas inanimadas, atribuindo-lhes vida.
Gabarito:1. E2. C3. E4. D5. E6. C
Portugus
VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.
1. A Linguagem Culta Formal ou Padro
aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.
2. A Linguagem Culta Informal ou Coloquial
aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.
1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.
3. Linguagem Popular ou Vulgar

Existe uma linguagem popular ou vulgar, segundo Dino Preti, ligada aos grupos extremamente
incultos, aos analfabetos, aos que tm pouco ou nenhum contato com a instruo formal. Na
linguagem vulgar, multiplicam-se estruturas como nis vai, ele fica, eu di um beijo nela,
Vamo i no mercado, Tu vai cum nis.
Saudosa Maloca
Peguemo todas nossas coisas
E fumo pro meio da rua
Preci a demolio
Que tristeza que nis sentia
Cada tauba que caa
Dua no corao
Mato Grosso quis grit
Mais em cima eu falei:
Os home t ca razo,
Nis arranja otro lug.
S se conformemo quando o Joca fal:
Deus d o frio conforme o cobert.
BARBOSA, Adoniran. In: Demnios da Garoa - Trem das 11. CD 903179209-2, Continental-Warner Music Brasil, 1995.
2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli
d) apenas I e II.
e) I, II e III.
4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a) distraidamente, falso, saram-se mal.
b) reclamando, falso, obstruram-se.
c) distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
d) reclamando, falso, deram-se mal.
e) distraidamente, esperto, obstruram-se.
5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E
nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)
4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.
6. Linguagem das Mdias Eletrnicas

So dois os principais motivos da simplificao e da abreviao de palavras entre quem usa
a internet e costuma mandar mensagens: o primeiro, a facilidade de se escrever de modo
simplificado, e o segundo, a pressa. Esta, por sua vez, est ligada a outras duas razes: a
economia e o desejo de reproduzir virtualmente o ritmo de uma conversa oral.
Boa tarde, amigo,

Como vc est interessado em trabalhar nesta empresa, e somente poder o fazer por meio
de concurso pblico, deve acessar o link Concursos, emwww.fepese.org.br. Assim, tu tens
informao no apenas a respeito do concurso da CASAN, mas tb de outros que aquela
fundao coordena.
Abraos.
Manoel
5. Assinale a alternativa correta, quanto a esse tipo de correspondncia.

a) Nesse tipo de correspondncia o termo amigo permitido, desde que realmente haja
amizade entre quem a envia e quem a recebe.
b) Nesse tipo de correspondncia, so aceitveis abreviaturas como vc e tb, comuns em
e-mails entre amigos.
c) Est correto o emprego de pessoas gramaticais diferentes: vc (voc) est interessado e tu
tens; considerar isso erro gramatical preconceito lingustico.
d) Em somente poder o fazer h erro no emprego do pronome oblquo; a correspondncia
empresarial, mesmo sob a forma eletrnica, obedece norma culta da lngua.
Gabarito:1. D2. D3. A4. B5. D
Redao
Professor Carlos Zambeli
Redao
10 DICAS PARA COMEAR!
1. A redao no um texto construdo por um monte de frases, , sim, um enredo semntico

a que dados o nome de textualidade (coeso).
Por exemplo: Escreva a redao. Coloque-a sobre a mesa depois de pronta.
Essas frases possuem coeso?
Sim, pois tratam do mesmo assunto! Alm disso temos o pronome a recuperando a palavra
redao.
Pedi um refrigerante. O refrigerante, porm, no estava gelado. (com coeso)
Pedi um refrigerante. Um refrigerante, porm, no estava gelado. (sem coeso)
2. Quais os tipos de erro de coeso?

a) Uso inadequado do conectivo:
Preposio: Este governo diminuiu o salrio dos professores e eliminou contedos importantes
no desenvolvimento de todos os estudantes.
Pronome Relativo: As crianas que as mes so presentes se caracterizam pela disciplina.
Conjuno: Aumentar a passagem, para muitas pessoas, fundamental para qualificar o

servio. Portanto, se as pessoas no aceitam essa verdade, devem protestar sem violncia.
b) Redundncia:
Entende-se por redundncia a repetio desnecessria ou exagerada da palavra, ideia ou
expresso. Quanto mais redundante for o texto mais fica provado que o candidato no tem
repertrio suficiente para escrever uma boa redao.
Exemplos:
Nesta semana, eu ganhei um brinde grtis da Casa do Concurseiro.
O projeto no foi aprovado, porque no houve consenso geral.
c) Ambiguidade:
Esse problema ocorre quando algo que est sendo dito admite mais de um sentido,
comprometendo a compreenso do contedo. Isso pode provocar dvidas no leitor e lev-lo a
concluses equivocadas na interpretao do texto.
Ex: A me discutia com a filha sentada no sof!
Como resolver?
Opo 1 _________________________________________________
Opo 2 _________________________________________________
3. Como estruturar a minha redao, Zambeli?

Existem vrios modelos de redao. No texto expositivo-argumentativo, vamos trabalhar
com introduo, 2 desenvolvimentos e concluso. A chave para comear essas 3 estruturas
caprichar no tpico frasal. No texto descritivo, a anlise do ser ou do produto pode ser objetiva
ou subjetiva. No texto narrativo, a organizao na sequncia de fatos o grande segredo. J
no texto instrucional (prescritivo), a base se faz como se estivssemos orientando algo a fazer,
construir, vender algo.
4. O que o trpico frasal?

Esse item resume o contedo do pargrafo. Ele enuncia a ideia a ser desenvolvida. Esse trpico
frasal deve ser claro, detalhado e especfico.
5. Erro de clareza:
Para passar em um concurso, devemos saber como fazer isso.
Estudar importante.
Ver Big Brother prejudicial.
Como consertar?
O sonho de ser concursado exige muito estudo por parte dos candidatos.
O estudo desenvolve no aluno o domnio do assunto e permite a reflexo crtica.
Programas considerados fteis podem entreter as pessoas e faz-las perder o foco de seus reais
objetivos.
Redao Prof. Carlos Zambeli
6. Essa diviso do texto em trs parte faz o que exatamente?

A introduo estabelece o objetivo e a ideia central do texto, ela a promessa do debate.
O desenvolvimento explana a ideia central, onde ficam os argumentos para sustentar sua
opinio. A concluso sintetiza seu contedo.
7. O que a falta de unidade de um texto?

A falta de unidade decorre da emoo na analise de um argumento em detrimento do outro.
Assim o texto no fica uniforme e o corretor pode interpretar como uma bela manha para
completar as linhas!
8. Como fugir da ausncia de coerncia?

No seja repetitivo, aborde o tpico no mesmo pargrafo de desenvolvimento, no aborde um
assunto sem um encadeamento progressivo, no comece a concluso por nexos adversativos.
9. Como manter a coeso no texto?

Use sinnimos, capriche na escolha dos nexos, seja simples no vocabulrio, etc.
10. O que so frases siamesas?

So duas frase completas, escritas como se fossem uma apenas. Essas frase unem o que no
deveria estar junto.
Exemplo:
Errado: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio acho sempre importante estudar
mais.
Certo: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio, pois acho sempre importante
estudar mais.
10 detalhes da estrutura para um texto argumentativo!
1. A dica da introduo
Uma boa introduo aquela que informa o que ser trabalhado. Sabe o que necessrio para
ficar legal? Informar o tema e as partes em que este tema foi dividido (exatamente na ordem
como vo aparecer no decorrer do texto.)
2) Tipos de introdues problemticas
a) Introdues vagas:
Esse tipo de introduo apresenta de forma vaga ou indiretamente o assunto do texto.
Esse tema realmente complicado.
Esse produto do Banco do Brasil to incrvel quanto o da Caixa.
b) Introdues prolixas:
v direto ao que interessa! Exagerar nas explicaes pode gerar dvidas no leitor!
c) Introdues abruptas:
calmaaaaaaaaaaa! No precisa ir to direto ao ponto! Seu leitor precisa conhecer o assunto
com uma boa explanao. Seu leitor precisa ter o roteiro adequado para comear a ler seu
texto.
3. Resumo da introduo!
No exagere no tamanho e no comece a argumentar ainda!
Busque apresentar o tema, delimitar o assunto e deixe claro o seu posicionamento.
4 Modelos de Introduo
a) Declaratria:
Voc expe o sugerido pela banca, usando as suas palavras! No se esquea de que voc deve
delimitar a abordagem do assunto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
b) Perguntas:
S pergunte se voc tiver a resposta para desenvolver depois! No pense em fazer a introduo
toda com pergunta, mas um bom recurso para iniciar.
___________________________________________________
c) Hipteses:
Voc supe algumas formas de abordar e as far no desenvolvimento do texto.
___________________________________________________
d) Histrica:
Voc compara algo do passado com a problemtica do tema de redao. Apresenta uma
trajetria histrica para reforar sua tese.
___________________________________________________
e) Comparao
Voc compara fatos, pases, casos, problemas, enfim, apresenta sua ideia deixando claro que
nada to novidade assim.
___________________________________________________
f) Citao
Voc abre o texto com as palavras de uma autoridade no tema em questo.
___________________________________________________
5. Zambeli, posso comear como esse texto?

Ao contrrio do que muitos pensam...
Muito se discute a importncia de...
Apesar de muitos acreditarem que...
Pode-se afirmar que, em razo de/ devido a
indiscutvel que...
6. E o desenvolvimento?
a base do seu texto! Aqui ficam suas ideias principais. Vamos trabalhar com dois
desenvolvimentos (D1 e D2).
No D1, pode-se desdobrar o tema, detalhar, analisar, demonstrar!
No D2, apresentaremos nossos argumentos a favor ou contra. De que maneira? Demonstrando,
confrontando a validade dos nossos argumentos. Apresentando ordenada, clara e
convictamente.
Neles, devemos usar todo nosso poder de convencimento!
7. Como desenvolver?
a) Hipteses:
Voc apresenta hipteses para dar as solues! Apresenta provveis resultados. Assim,
demonstra dominar o assunto e ter interesse por ele.
b) Causa e Consequncia:
Voc analisa o que leva ao problema e apresenta suas consequncias!
c) Exemplificao:
Voc mostra, na prtica, como seus argumentos so bons! Mas cuidado!!!! Exemplificar demais
pode transformar sua dissertao em narrao! Os exemplos deve ser concretos, importantes
para a sociedade.
8. Como argumentar?
O que escrever? Para que escrever? Como escrever? Para que lado puxar? Essas perguntas
podem ajud-lo a argumentar com mais preciso, sem se perder em detalhes desnecessrios.
Observe: palavras- frases; frases-pargrafos; pargrafos-texto! Simples? Ento fique fiel ao

tema, evidencie sentido e associe realidade!
Argumente com algo de valor universal, ou com dados estatsticos, ou com a opinio de
uma autoridade, ou com uma breve narrativa!
9. Como ligar um desenvolvimento no outro?

D1
preciso frisar tambm...
necessrio, primeiramente, considerar/lembrar/ater-se...
D2
Nota-se, por outro lado, que...
No se pode esquecer...
Alm disso...
Outro fator importante ...
10. Concluindo ento? Ufa!

A concluso no apenas uma recapitulao do que foi trabalhado. Deixe claro o caminho que
voc seguiu para chegar at ali. Nesse momento to fundamental, admite-se um fato novo,
uma ideia, um argumento, mas no se esquea da estrutura: tema tese soluo.
Essa parte deve ser breve, no entanto, no use apenas um perodo. Para concluir use: portanto,
logo, dessa forma, definitivamente...
10 detalhes to pequenos! Mas...
1. Registro equivocado!
S que prefira mas, porm...
Ter cuide se for o sentido de haver.
A gente prefira ns
Fazer com que Essas injustias fazem com que as pessoas desacreditem no sistema./
Essas injustias fazem as pessoas desacreditarem no sistema.
2. Problemas de Semntica!
Redundncia e obviedade: H dois meses atrs./ Eu penso.../ No mundo em que vivemos...
Sentido amplo demais: A crise da educao uma coisa enorme!
Uso de grias: Aps resolver esse detalhe, a vida ficou um barato!
3. Lugar-comum
de mo beijada, depois de um longo e tenebroso inverno, desbaratada a quadrilha, de
vento em popa...
agradvel surpresa, amarga decepo, calor escaldante, calorosa recepo, carreira
meterica, cartada decisiva, chuvas torrenciais, corpo escultural, crtica construtiva
se cada um fizer a sua parte..., preciso lembrar que dinheiro no traz felicidade..., as
pessoas saem de casa sem saber se voltaro...
4. Expresses comuns!
Em princpio antes de mais nada, em tese.
A princpio no incio, no comeo.
Possuir s no sentido de posse, propriedade. Edgar possui um carro velho./ Edgar
desfruta de uma boa condio de vida.
Na medida em que = porque
medida que = proporo
A meu ver no use ao meu ver.
Em frente de/ diante de no use frente a
5. Gerndio (-ndo) ao continua

Suas atitudes acabam gerando intrigas. (errado)
Suas atitudes geram intrigas. (certo)
6. Pontuao
Dois-pontos: usa-se para explicaes, consequncias.
Aspas: servem para indicar estes casos: palavras estrangeiras, ironia, transcries textuais,
neologismos, ttulos.
7. Paralelismo
Engano no paralelismo nas comparaes:
Falar com pessoas mais fcil do que a conversa do dia a dia. (errado)
Falar com pessoas mais fcil do que conversar no dia a dia. (certo)
Falso paralelismo de sentido:

Marcela amou-me durante quinze meses e onze contos de ris.
Falso paralelismo morfolgico:

Essas crises se devem a mgoas, humilhaes, ressentimentos e a agressores que
insistentemente o humilhavam na empresa.
Falso paralelismo sinttico:

A preservao dessa conscincia representa no s um dever de cidadania e para que a
ordem seja mantida.
8. Emprego dos nexos

Este,esta,isto = vai ser dito / esse, essa, isso = j foi dito
Onde = lugar parado! Na redao, use em que
Mesmo(a) = no retoma palavras ou expresses. Use ele(a)

Prefira entretanto, contudo, todavia, no obstante no lugar de mas e porm.
9. Dvidas comuns!
Letra: utilize tamanho regular. No importa a letras, apenas diferencie maiscula de minscula.
Retificaes: (excesses) excees
Linhas: veja o edital! Obedea indicao!
10. Ortografia nova ou antiga?

Leia o edital!!!!!
Redao Oficial
Professora Maria Tereza
Redao Oficial
REDAO OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio: "ad-
ministrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas (atributos decorrentes da Constituio)
Impessoalidade: ausncia de impresses individuais de quem comunica; tratamento ho-

mogneo e impessoal do destinatrio.
Uso do padro culto de linguagem: observao das regras da gramtica formal e emprego
de vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma (ausncia de diferenas lexi-
cais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias
lingusticas). O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre
sua compreenso limitada.
Clareza: ausncia de duplicidade de interpretaes; ausncia de vocbulos de circulao
restrita, como a gria e o jargo.
Conciso: transmisso do mximo de informaes com o mnimo de palavras.
Formalidade: obedincia a certas regras de forma; certa formalidade de tratamento; poli-
dez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.
Uniformidade: ateno a todas as caractersticas da redao oficial e cuidado com a apre-
sentao dos textos (clareza da digitao, uso de papis uniformes para o texto definitivo e
correta diagramao do texto).
Emissor: um nico comunicador o Servio Pblico.
Receptor: o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a ou-
tro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico).
Uso de Pronomes de Tratamento
1. Concordncia dos pronomes de tratamento

concordncia verbal, nominal e pronominal: embora se refiram segunda pessoa gramatical
( pessoa com quem se fala ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa.
Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.
adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.
Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."
Resumindo:
1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;

2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.
2. Emprego dos Pronomes de Tratamento (uso consagrado):
Vossa Excelncia
a) autoridades do Poder Executivo (Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica;

Ministros de Estado1, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios
e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos
Estaduais; Prefeitos Municipais).
b) autoridades do Poder Legislativo (Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal

de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas
Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais).
c) autoridades do Poder Judicirio (Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;
Juzes; Auditores da Justia Militar, Delegados2).
OBS.1: a vereadores, conforme Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no dispen-

sado o mesmo tratamento protocolar que recebem as autoridades legislativas. Logo, o prono-
me a ser usado Vossa Senhoria.
Vocativo correspondente a Vossa Excelncia
Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo.

Ex.: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica / Excelentssimo Senhor Presidente do
Congresso Nacional / Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal
Demais autoridades Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Senhor Senador / Senhor Juiz / Senhor Ministro / Senhor Governador.
Vossa Senhoria
1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto n 4.118/2002, alm dos titulares dos Ministrios, o Chefe da Casa
Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente,
por meio de adendos ao Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
2. A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de bacharel em Direito,
devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem os magistrados, os membros da
Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.
Redao Oficial Prof Maria Tereza
empregado para as demais autoridades e para particulares.
Vocativo correspondente a Vossa Senhoria

Senhor.
Vossa Magnificncia
empregado, por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade.
Vocativo correspondente a Vossa Magnificncia

Magnfico Reitor.
Pronomes de tratamento para religiosos
de acordo com a hierarquia eclesistica.
Vossa Santidade: Papa. Vocativo Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: Cardeais. Vocativo Eminentssimo
Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Vossa Excelncia Reverendssima: Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima: Monsenhores, Cnegos e
superiores religiosos.
Vossa Reverncia: sacerdotes, clrigos e demais religiosos.
OBS. 2: O Manual de Redao da Presidncia da Repblica bem como outros dele decorrentes
no apresenta vocativo para Arcebispo, Bispo, Monsenhor, Cnego, Sacerdote, Clrigo e
demais religiosos. Outros manuais de forma inconsistente recomendam Excelentssimo
Reverendssimo para Arcebispo e Bispo; Reverendssimo para as demais autoridades eclesisticas.
Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais;
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p-
blico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tra-
tamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.
OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo indiscrimina-
damente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por
terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor
confere a desejada formalidade s comunicaes.
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):
A Sua Excelncia o Senhor A Sua Excelncia o Senhor

Senador Fulano de Tal Fulano de Tal
Senado Federal Ministro de Estado da Justia
70.165-900 Braslia. DF 70.064-900 Braslia. DF
A Sua Excelncia o Senhor

Fulano de Tal
a
Juiz de Direito da 10 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01.010-000 So Paulo. SP
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Senhoria):
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70.123 Curitiba. PR
Verso do Envelope
Remetente: NOME (em caixa alta)

Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF
NOME E NMERO DE RUA pe-se vrgula depois do nome da rua, avenida, etc. A
abreviatura n dispensvel: Rua Jernimo Coelho, 277.
CAIXA POSTAL E TELEFONE nunca so precedidos de vrgula, mesmo que omitida a
abreviatura n (nmero): telefone n 30852202 / telefone 3232-2895. Caixa postal n 3085 /
caixa postal 3085.
Tabela de Abreviaturas
Pronome de Abreviatura Abreviatura Usado para se

tratamento singular plural dirigir a
Vossa Alteza V. A. VV. AA. Prncipes, duques
Vossa Eminncia V. Em. a V. Em. as Cardeais
Vossa Excelncia V. Ex. a V. Ex. as Altas autoridades
Reitores de
Vossa Magnificncia V. Mag. a V. Mag. as
universidades
Vossa Majestade V. M. VV. MM . Reis, imperadores
Tratamento
Vossa Senhoria V. S.a V. S. as
cerimonioso
OBS. 6: no se abreviam os pronomes de tratamento quando os destinatrios so o Presidente

da Repblica e o Papa.
USO DA ABREVIATURA DE SENHOR(A) Abrevia-se a palavra senhor(a) apenas quando for

seguida de substantivo prprio ou personalizado.
Sr. Carlos Zambeli
Sra. Diretora
Srs. Professores
Fechos para Comunicaes
1. para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:

Respeitosamente.
2. para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:

Atenciosamente.
CUIDADO!!!!! NO use Cordialmente, Graciosamente.

ERRADO ABREVIAR QUALQUER UM DESSES FECHOS: Att., Atcs.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que

atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do
Ministrio das Relaes Exteriores.
Identificao do Signatrio
Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunica-

es oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de
sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
OBS. 7: para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do

expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho.
DOCUMENTO ASSINADO POR DOIS SIGNATRIOS

O chefe cuja hierarquia superior assina esquerda do documento. direita, o de
hierarquia inferior daquele.
OBS. 8:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em desu-
so (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Sem mais, subscrevemo-nos.; trao para a
assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...; Nada
mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes necessrias.;
Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e considerao.
Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando
SEMELHANAS
1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2015.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2015.

Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).

Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2015.
texto (padro ofcio)

introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve haver
pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.
OBS. 9: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
texto (mero encaminhamento de documentos)
introduo referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata) e a razo
pela qual est sendo encaminhado.
Ex: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1 de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto
de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.
fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.
2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4,
ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Destaques
No deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado,
sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a so-
briedade do documento.
DESTAQUE DE PALAVRAS E EXPRESSES

Destacam-se expresses ou fragmentos de texto de diversas maneiras:
sublinhados;
aspas;
caracteres maisculos;
negrito;
itlico.
No se misturam dois ou mais tipos de destaque; seu uso deve ser parcimonioso.
Impresso
Os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho). A impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso
colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes.
Arquivo
Deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de
texto. Dentro do possvel, todos os arquivos de texto dos documentos elaborados devem ser
preservados para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
Espaamento entre pargrafos
Deve ser utilizado espaamento de 2,5 cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo (uma
linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.
Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971),
nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais podero ser
omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.
Cabealho
composto pelo Braso da Repblica, centralizado na pgina, juntamente com os dizeres necessrios,
em caixa-alta (maisculas), fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, nesta ordem (exemplo):
SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA GOIANO
Rodap
Deve constar apenas nas correspondncias oficiais (por exemplo, ofcios), sendo suprimidos
em outros documentos institucionais (regimentos, regulamentos, atas etc.). O rodap ser
alinhado direita da pgina, fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, composto pelo nome
da Instituio (em caixa-alta e negrito), unidade, Caixa Postal, CEP, Cidade/Estado, telefone e
e-mail do setor emitente, nesta ordem. Exemplo:
INSTITUTO FEDERAL GOIANO

REITORIA
Caixa Postal 50
74.001-970 Goinia GO
55-62-3506-3600
gabinete@ifgoiano.edu.br
No confundir notas de rodap (corpo 10) com rodap (corpo 9).
OBSERVAES QUANTO DIGITAO

TRANSLINEAO
1. Por questo esttica, no se deve isolar uma vogal de palavra translineada no fim
ou no incio de linha:
rea
ge lei a
2. Deve-se evitar a translineao em que parte da palavra dividida lembre palavra
obscena ou ridcula:
a bunda
com putar
CARACTERES MAISCULOS E ACENTUAO GRFICA as palavras escritas em letras
maisculas permanecem subordinadas s regras de acentuao grfica.
DIFERENAS Padro Ofcio
Finalidade
Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.

1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
Exemplo de Aviso

MINISTRIO XXXXXX
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de dezembro de xxxx.
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Ministro,
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
Exemplo de Ofcio

[Ministrio]
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,

Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
INSTITUTO FEDERAL XXXXXXX
REITORIA
Caixa Postal XXXX
CEP XX.XXX-XXX [cidade] unidade da Federao
51-xxxxxxxx
gabinete@ifxxxxxxx.edu.br
AB / CD
OBS. 10: a numerao dos ofcios recomea a cada ano.
OBS. 11: quando houver documentos a anexar, escreve-se a palavra anexo na margem esquerda
e a sua descrio.
Ex.: Anexo: Recibo do pagamento.
OBS. 12: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.
2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/unidades.
Exemplo de Ofcio Circular

[Ministrio]
Ofcio Circular n xxxxxxx/&&-&&

Aos Senhores
Diretores das Escolas da Rede Estadual
Regio Metropolitana de ZZZZZ
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem es-
tar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma forma
de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo ou de exposio de
projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Caracterstica principal: agilidade.
OBS. 13: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao; Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 14: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 15: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a da
unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela com-
petncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
OBS. 16: contm somente a identificao do rgo, no sendo admitido, portanto, o braso.
Exemplo de Memorando
[Ministrio]
Mem n xxx/DJ
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
OUTROS TIPOS DE CORRESPONDNCIAS
4. Alvar
Documento escrito por autoridade competente para que se pratique determinado ato. Tambm
recebe o nome de mandado judicial, quando oriundo de autoridade judicial: alvar de soltura.
Recebe tambm o nome de licena, quando oriundo de autoridade administrativa: alvar para
funcionamento.
Os alvars so de dois tipos: de licena (tm carter definitivo e s podem ser revogados por
motivos de interesse pblico); de autorizao (tm carter instvel e podem ser cassados).
Forma
Ttulo com numerao e data de expedio.
Texto: com designao do cargo da autoridade que expede o alvar; citao da legislao
em que se baseia a deciso da autoridade.
Assinatura: nome da autoridade competente sem indicao do cargo, j mencionado no
texto.
Local e data: (dispensveis se j constarem do ttulo).
5. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da Diretoria-Geral de
Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto n 99.411, de 25 de julho de 1990.
Braslia, xx de xxxx de xxxx.
NOME
Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
6. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com
fim determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
7. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Destina-se comprovao de fatos ou situaes passageiras,
no necessariamente constantes em documentos da Administrao.
Partes
Ttulo nome do documento.
Texto apresentao do contedo da atestao (no obrigatria a declarao da
finalidade do documento, tampouco o registro de quem requer a informao).
Local e data cidade, dia, ms e ano da emisso do documento ( opcional o registro do
nome do rgo em que a autoridade signatria do atestado exerce suas funes).
Assinatura nome e cargo (ou funo) da autoridade signatria.
8. Auto
Descreve detalhadamente determinado acontecimento e suas circunstncias. Na redao
oficial, a narrao judicial ou administrativa, escrita por escrivo ou tabelio e lavrada para
comprovar uma ocorrncia.
Forma
Ttulo com numerao.
Texto: deve constar o desenrolar dos acontecimentos com detalhes, nome do autuado,
motivo da autuao, indicao da penalidade e prazo para apresentao de defesa.
Data: local e data em que foi lavrado o auto.
Assinatura.
9. Carta Oficial
Forma de comunicao externa dirigida a pessoa (fsica ou jurdica) estranha administrao
pblica, utilizada para fazer solicitaes e convites, externar agradecimentos, ou transmitir in-
formaes.
Estrutura
Local e data, por extenso, esquerda da pgina.
Endereamento (alinhado esquerda): nome do destinatrio, precedido da forma de
tratamento, e o endereo.
Vocativo: a palavra Senhor (a), seguida do cargo do destinatrio e de vrgula.
Texto paragrafado, com a exposio do(s) assunto(s) e o objetivo da carta.
Fecho: Atenciosamente ou Respeitosamente.
Assinatura, nome e cargo do emitente da carta.
EXEMPLO
Rio de Janeiro, 19 de novembro de 2015
Sr. Professor Evanildo Bechara
Rua da Ajuda n. 0 / apto 208
Centro Rio de Janeiro RJ
20000-000
Senhor Professor,
(Bl-bl-bl)
10. Certido atesta fatos permanentes visto que afirma convico sobre os transitrios.
Documento revestido de formalidades legais adequadas, fornecido por autoridade com-
petente, a requerimento do interessado, solicitado ou requerido ex oficio por autoridade
administrativa ou judicial e destinado a fazer certa a existncia de registro em livro, proces-
so ou documento qualquer em poder do expedidor, referente a determinado ato ou fato,
ou dar por certa a inexistncia de tal registro.
Particularidades
As certides podem ser de inteiro teor ou resumidas, desde que apresente fielmente o que se
contm no original de onde foram extradas. Quando a certido consistir em transcrio ver-
bum ad verbum, isto , integral, tambm recebe o nome de translado.
As certides apresentam certa semelhana com a elaborao da ata. Devem ser escritas em
linhas corridas, sem emendas ou rasuras. Eventuais erros podem ser ressalvados com a palavra
digo ou a expresso em tempo (ao final do corpo do texto). Quaisquer espaos em branco
devem ser preenchidos com pontos ou outros sinais convencionais.
Partes
Ttulo nome do documento.
Introduo aluso ao ato que determinou a expedio do documento (poder ser
mencionado o documento ou livro de qual a certido est sendo extrada).
Texto efetiva descrio do que foi encontrado ou transcrio do documento original.
Fecho termo de encerramento e assinatura dos funcionrios que participaram do ato
(quem lavrou o documento e quem o conferiu).
Local e data cidade, dia, ms e ano da expedio do ato normativo.
Visto da autoridade que autorizou a lavratura da certido.
11. Convite
Parte importante na organizao de um evento, pois ajuda a estabelecer o tom geral da funo
social. Determina o nmero de convidados. O carto de resposta determinar quem atendeu
ao convite, a fim de possibilitar a organizao da disposio dos assentos, a seleo da comida
e o servio.
Estrutura:
Logo ou grfico da organizao ou anfitrio no topo do convite.
Nome completo do anfitrio, sem honorficos (Dr./Sr./Sra.) a no ser que haja um ttulo
oficial (na linha abaixo do nome). Exceo: o ttulo "Presidente" precede o nome do
anfitrio.
Vocabulrio formal (solicitam a sua presena) ou menos formal ("cordialmente o
convidam a comparecer).
Informaes sobre o evento (cerimnia de premiao, festa...).
Propsito do evento (homenagem a..., etc.).
Data do evento: formal = data por extenso (Quinta-feira, onze de novembro), ou informal
(Quinta-feira, 11 de novembro).
Hora do evento por extenso: exemplo s vinte horas.
Local do evento e seu endereo.
Instrues especiais, se houver alguma: exemplo direes do local do evento.
Informao de RSVP: sigla em francs (Rpondez s'il vous plat), que em portugus significa
"Responder, por favor"; destina-se a festas e eventos para os quais necessrio saber
exatamente quem ir comparecer.
Observao: um convite eletrnico deve usar o mesmo vocabulrio e a mesma etiqueta
utilizados em um convite escrito.
12. Convocao
Modelo Estrutura
Senhor
(nome)
Convoco (convocamos) Vossa Senhoria para a xxxxxxxxxxx, ser realizada no (endereo do
local), no dia xx de (ms por extenso) de (ano), s xx horas, quando haver deliberao sobre
os seguintes temas:
-xxxxxxxxx
-yyyyyyyy
-zzzzzzzzz
Atenciosamente,
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(Assinatura)
(nome completo)
(cargo)
13. Correio Eletrnico

Forma: um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no
interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial. Nos termos da legislao em vigor, para que a
mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa ser aceito
como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do
remetente, na forma estabelecida em lei.
OBS. 17: O campo assunto do formulrio de correio eletrnico deve ser preenchido de modo a
facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Para os arquivos
anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem
que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo. Sempre
que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel,
deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
14. Deciso Administrativa: utilizada para formalizar informaes pertinentes a dispensas, fe-
riados, recessos etc.
Forma: alm do cabealho e rodap, so elementos constitutivos da Deciso Administrativa:
a) ttulo: Deciso Administrativa n ... de ... de 20XX; em caixa-alta, centralizado e negrito;
b) data, alinhada direita;
c) atribuies da pessoa que est expedindo o documento;
d) texto;
e) assinatura.
15. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal..., Decla-
ro, para os devidos fins, que..., ...
16. Exposio de Motivos: expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presi-

dente (geralmente, por um Ministro de Estado) para inform-lo de determinado assunto;
propor alguma medida; ou submeter sua considerao projeto de ato normativo. Caso
envolva mais de um Ministrio, assinada por todos os Ministros e chamada de Exposio
Interministerial.
Forma: modelo do padro ofcio, se o carter for to somente informativo pode conter
comentrios se a exposio submeter considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada.
OBS. 18: Havendo necessidade de duas assinaturas, fica esquerda a da autoridade respons-
vel (no uso das atribuies) e direita a do corresponsvel (que fornece apoio tcnico e logsti-
co). A autoridade responsvel aquela que responde diretamente pelas competncias e pelas
atribuies da unidade e o corresponsvel a autoridade da unidade que fornecer o apoio
tcnico e/ou logstico para o desempenho da atividade. Na maioria dos casos, o prprio docu-
mento define quem o responsvel direto e o responsvel indireto.
Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel) (Nome do corresponsvel)
(Cargo do signatrio) (Cargo do signatrio)
EXEMPLO DE EXPOSIO DE MOTIVOS DE CARTER INFORMATIVO
OBS. 19: J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica

a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo
embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados
pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:
a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo

proposto;
b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para
se solucionar o problema e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser
editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preen-
chido, de acordo com o modelo previsto no Decreto n 4.176, de 28 de maro de 2002.
17. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em matria
que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos. Pode conter
apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e suprimin-
do-se o vocativo e o fecho.
18. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;
texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se
numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro, que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
19. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, deteriora-se rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
N do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
N de pginas: esta +______ N do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
20. Informao: ato de servidor subalterno incumbido de estudo de processo, instrumento ou

qualquer documento, no qual consta esclarecimento que se fizer necessrio, a fim de que o
chefe imediato possa formar juzo exato sobre o assunto e deliberar ou encaminhar o caso
em tela autoridade superior.
Objetivo instruir um chefe superior; esclarecer, provar e documentar um fato objeto de
processo.
Partes
Designao nmero do processo colocado no centro do papel (poder constar tambm o
nmero da informao).
Ementa resumo do assunto (deve ser redigida pelo primeiro servidor que instruir o
processo); colocada no alto da pgina direita.
Vocativo obrigatrio
Texto dividido em trs partes (os pargrafos devem ser numerados, exceto o primeiro):
Introduo histrico
Apreciao desenvolvimento
Concluso encerramento
Obs.: qualquer referncia a elementos constantes do processo deve ser acompanhada da
indicao do nmero da folha respectiva do processo.
Fecho deve constar
Denominao do rgo do servidor que elaborou o ato (permitida a abreviao)
Data
Assinatura
Nome do servidor por extenso, cargo e funo
21. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontal-
mente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto (distncia), e horizontalmente fazendo
coincidir seu final com a margem direita.
OBS. 20: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.
22. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
Exemplo de Nota Tcnica
NOTA TCNICA N 018/2015
Braslia, 15 de dezembro de 2015.

REA: Finanas
TTULO: Certificado Digital e a Importncia para os Municpios.
REFERNCIA(S): Cartilha SIOPS;
Comunicado CGSN/SE n 3, de 10 de maro de 2009;
Portal Receita Federal do Brasil (RFB)
Portal e-CAC (Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte);
CORPO DO TEXTO (BL-BL-BL)
23. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desem-
penho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem
cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
24. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
O ttulo deve apresentar as iniciais em caixa-alta e as demais letras em caixa-baixa, seguido do
nmero sequencial do documento e da sigla da unidade que o emitiu, alinhados esquerda. Tal
documento no se encontra padronizado no Manual de Redao da Presidncia da Repblica,
mas em outros tantos manuais deste decorrentes.
Urgncia urgentssima trata-se de regime de tramitao que permite a incluso automtica
na Ordem do Dia de proposio para discusso e votao imediata, ainda que iniciada a sesso
em que foi apresentada, caso seja aprovado requerimento pela maioria absoluta da composio
da Cmara ou de lderes que representem esse nmero, aprovado pela maioria absoluta dos
deputados. Esse regime dispensa parecer aprovado em comisso o parecer pode ser dado
oralmente pelo relator no plenrio.
Por ele, so dispensadas todas as formalidades regimentais exceto as exigncias de quorum,
pareceres e publicaes - , com o objetivo de conferir rapidez ao andamento da proposio.
25. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes

de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.
fundamentao: citao da legislao bsica, seguida da palavra RESOLVE.
texto.
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
26. Regimento: juridicamente, o regimento uma ordenao ou conjunto de regras destinado
a estabelecer as condies ou o desempenho de cargos ou funes. Desse modo, apresenta
normas de conduta ou formas de ao e direo. Muitas vezes, dispe sobre a aplicao da
lei. Na administrao pblica, o ato que regula o funcionamento de um rgo e indica sua
competncia e atribuies.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
ttulo: Regimento Interno do...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
27. Regulamento: o conjunto de regras que se estabelece com a finalidade de executar a lei.
Nesse sentido, o ato emanado do executivo com o objetivo de estabelecer as providncias
necessrias ao cumprimento da lei. So as regras em que se determinam o modo de direo
e o funcionamento de uma associao ou entidade.
Forma
nome: Regulamento dos...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
28. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto para
descrio minuciosa de atividades ou fatos relevantes e concernentes a servios especficos
ou inerentes ao exerccio do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva
e concisa. Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas. Trata-se de texto
administrativo escrito para prestar conta de trabalho realizado. O relatrio subsidia deciso
a ser tomada pelo destinatrio. Por isso, sempre conclusivo: apresenta sugesto de
caminho a ser tomado pelo superior, a quem dirigido, a partir do exame direto da situao
feito pelo autor. O relatrio no simples relato do ocorrido ou presenciado (narrao).
Deve trazer a posio do signatrio sobre a situao examinada, o que significa dizer que
um texto argumentativo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa.
Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas.
Tipos de relatrio: cientfico, econmico, jurdico, policial, investigativo.
Estrutura do relatrio:
ttulo: nome do documento em maisculas (RELATRIO);
invocao: vocativo adequado ao tratamento da autoridade a quem se dirige o documento;
texto:
introduo (no numerada) justificativa para a elaborao do documento;
registro parte expositiva (pormenorizada e sequencial); traz dados obtidos por meio
da observao direta da situao;
anlise contedo argumentativo; confronto entre o dado da realidade e a norma apli-
cvel (verificar se o que ocorre ou ocorreu est de acordo com a lei);
concluso: segunda parte argumentativa; traz avaliao da situao (normal ou anor-
mal, regular ou irregular) e sugesto de providncias.
Obs.: os pargrafos so numerados, exceto o primeiro.
fecho
local e data (padro ofcio)
assinatura
nome e cargo ou funo da autoridade ou servidor que apresenta o relatrio
29. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente,
os respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)
30. Resoluo: um ato emanado de autarquias ou de grupos representativos, por meio do

qual a autoridade determina, delibera, decide, ordena ou baixa uma medida. As resolu-
es, em geral, dizem respeito a assuntos de ordem administrativa e estabelecem normas
regulamentares. Podem expedi-las os conselhos administrativos ou deliberativos, os insti-
tutos de previdncia e assistncia social e as assembleias legislativas.
Forma
ttulo: Resoluo n ..., de ... de 20XX (centralizada, em caixa alta/maisculas e negrito);
ementa (em negrito, alinhada a esquerda no documento);
texto (alinhado esquerda);
assinatura e cargo de quem expede a resoluo.
31. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente su-
perada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o
uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao. Tambm em razo de
seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.
NUMERAO DAS PARTES DE UMA CORRESPONDNCIA OFICIAL

Artigo: at o artigo nono (Art. 9), adota-se a numerao ordinal. A partir do de nmero 10,
emprega-se o algarismo arbico correspondente, seguido de ponto final (Art. 10). Os artigos
sero designados pela abreviatura "Art." sem trao antes do incio do texto. Cada artigo deve
tratar de um nico assunto.
Pargrafos (): desdobramentos dos artigos; numerao ordinal at o nono ( 9) e cardinal
a partir do pargrafo dez ( 10). No caso de haver apenas um pargrafo, adota-se a grafia Par-
grafo nico (e no " nico").
Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensa-
do no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indica-
dos por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.
GRAFIA DOS ALGARISMOS E NUMERAIS EM UMA CORRESPONDNCIA

OFICIAL
Nmero em incio de perodo: no se deve iniciar frase com algarismos.
Ex.: 2015 foi um ano que ... (inadequado) / O ano de 2015 foi ... (adequado)
100 % de nossos alunos ... (inadequado) / Cem por cento de nossos alunos ... (adequado)
Algarismos romanos e pontuao: escrevem-se os algarismos romanos em letra maiscula e
no seguidos de ponto, mas de travesso: LXII
Obs.: com algarismos cardinais, usa-se ponto ou travesso: 5. ou 5
Grafia de numerais em atos normativos: os numerais devem ser escritos por extenso quando
apresentarem uma s palavra: (dez, onze, vinte, etc.). Quando formados por mais de uma pala-
vra, escrevem-se em algarismos (21, 174, 1001, etc.). Os numerais indicativos de porcentagem
seguem a mesma regra: dez por cento e 22 %.
SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais).
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de explici-
tao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa designa-
o, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes no Governamentais (ONGs).
EXPRESSES LATINAS COMUNS EM CORRESPONDNCIAS OFICIAIS
1. A posteriori pelo que segue.

Exemplo: Raciocinar a posteriori (= argumentar com as consequncias de uma hiptese).
2. A priori segundo um princpio anterior, admitido como evidente
Exemplo: Concluir a priori.
3. Ab initio desde o incio.
4. Ad hoc para o caso, eventualmente.
5. Ad nutum vontade, segundo a vontade, ao arbtrio. (O empregado sem estabilidade
ministro, secretrio de governo, ocupante de cargo de confiana pode ser demitido
segundo a vontade do patro, a qualquer hora. Exemplo: O ministro disse que demissvel
ad nutum.
6. Ad referendum pendente de aprovao.
7. Data vnia com a devida licena, permisso; com sua licena; com todo o respeito.
Recorre-se a essa expresso quando, numa argumentao, discorda - se de algum.
8. Dura lex sed Lex a lei dura, mas a lei.
9. Erga omnes diz-se de ato, lei ou deciso que a todos obriga, ou oponvel contra todos,
ou sobre todos tem efeito.
10. Et similia e coisas semelhantes.
11. Exempli gratia por exemplo. Abrevia-se assim: e.g.
12. Ex expositis do que ficou exposto.
13. Ex officio por lei, oficialmente, em virtude do prprio cargo. Exemplo: O advogado do ru
foi nomeado ex officio (por lei)pelo juiz.
14. Ex positis do que ficou assentado.
15. Ex professo como professor, magistralmente, com toda a perfeio.
Exemplo: Discorreu sobre o assunto ex professo.
16. Ex vi por fora, por efeito, por determinao expressa.
Exemplo: ... ex vi do art. 52 da Lei Complementar n...
17. Habeas corpus que tenhas o corpo livre para te apresentares ao tribunal.
18. Habeas data que tu tenhas os dados.
19. Honoris causa pela honra.
20. In fine no fim.
21. In limine no limiar, no princpio.
Exemplo: As razes foram rejeitadas in limine.
22. In totum em geral, no todo, totalmente.
23. Ipsis literis com as mesmas letras, textualmente.
Exemplo: O professor pede: Escreva assim ipsis literis.
24. Ipsis verbis com as mesmas palavras.
25. Ipso facto em virtude desse mesmo fato.
Exemplo: Ele no pagou; ipso facto no concorreu ao sorteio.
26. Lato sensu em sentido geral (o contrrio de stricto sensu = em sentido restrito).
27. Maxime principalmente, mormente.
Exemplo: A todos obedeamos, maxime aos pais.
28. Mutatis mutandis mudando o que deve ser mudado, fazendo-se as mudanas devidas
com a devida alterao dos pormenores. Usa-se quando se adapta uma citao ao contexto
ou s circunstncias.
Exemplo: Tem o pai vrios deveres para com o filho; mutatis mutandis, tem o filho iguais deve-
res para com o pai.
29. Omissis omitido.
30. Pari passu a passo igual, junto.
Exemplo: Acompanhar algum pari passu (= acompanh-lo por toda a parte).
31. Persona non grata pessoa que no bem-vinda.
32. Primo em primeiro lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
33. Pro forma por mera formalidade.
34. Quantum satis ou quantum sufficit o suficiente, o estritamente necessrio.
35. Retro atrs.
Exemplo: Reporto-me ao que retro ficou dito nesta folha.
36. Secundo em segundo lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
37. Sic assim, deste modo, com as mesmas palavras. palavra que se pospe a uma citao,
ou que nesta se intercala, entre parnteses ou entre colchetes, para indicar que o texto ori-
ginal bem assim, por errado ou estranho que parea.
38. Sine die indeterminadamente, sem fixar dia.
39. Status quo no estado em que.
40. Stricto sensu em sentido restrito.
41. Sub examine sob exame.
42. Sui generis de gnero prprio, de seu prprio gnero, mpar, sem igual.
43. Supra acima, no lugar superior.
Exemplo: Os supracitados fatos.
44. Verbi gratia por exemplo. Abrevia-se assim: v.g.
Obs.: muitas dessas expresses latinas, por serem bastante usadas em portugus, no costu-
mam vir escritas em itlico ou entre aspas.
Breve Resumo - Comunicaes Oficiais: aviso, ofcio

memorando, exposio de motivos e mensagem
EXPOSIO
AVISO OFCIO MEMORANDO MENSAGEM
DE MOTIVOS
Nome do
rgo +
Cabealho No No No No
endereo +
tel. e e-mail
Tipo da
Sim: Ofcio Sim:
comunicao Sim: Aviso Sim: Mem. Sim: EM
ou Of. Mensagem
e nmero
No final, no
Local e data Canto direito Canto direito Canto direito Canto direito
canto direito
Nome +
Destinatrio Nome + cargo cargo + Cargo No No
endereo
Assunto Sim Sim Sim No No
Vocativo Sim Sim No Sim Sim
Pargrafos Pargrafos Pargrafos Pargrafos
Pargrafos com
Texto sem com sem sem
numerao
numerao numerao numerao numerao
Fecho Sim Sim Sim Sim No
Identificao
Nome+ cargo Nome+ cargo Nome + cargo Nome + cargo S assinatura
do signatrio
Comunicao
Expedido por
entre unidades Expedido por
Ministros de Expedido
administrativas Ministros de Entre Chefes
Expedido por Estado para por e para
de um Estado para o dos Poderes
e para autoridade as demais
mesmo rgo Presidente da Pblicos
de mesma autoridades
(comunicao Repblica
hierarquia
interna)
Informar
sobre fato da
Administrao
Pblica; expor
o plano de
governo por
ocasio da
abertura de
sesso legisla-
tiva; submeter
Tratamento
Pode ter car- ao Congresso
Tratamento de assuntos Informar algo,
ter meramente Nacional ma-
de assuntos oficiais pelos propor algu-
administrativo trias que
oficiais pelos rgos da ma medida ou
ou pode ser para dependem de
Finalidade rgos da administra- submeter
a exposio de deliberao
administrao o pblica sua considera-
projetos, ideias de suas Casas;
pblica entre entre si, e o projeto do
etc. Deve ser apresentar
si tambm com ato normativo
simples e gil. veto; enfim,
particulares
fazer e
agradecer
comunicaes
de tudo
quanto seja
de interesse
dos poderes
pblicos e da
Nao.
SLIDES - REDAO OFICIAL
Redao oficial: maneira pela qual o Poder

Pblico redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas
impessoalidade formalidade
lngua padro uniformidade
clareza emissor = servio pblico

receptor = servio pblico ou o
conciso
pblico
Uso dos Pronomes de Tratamento
Com quem se fala: Concordncia

Vossa(s) + ... Verbo e pronome na 3
pessoa: Vossa (Sua)
Excelncia pronunciar seu
discurso.
De quem se fala: Adjetivo sexo da pessoa a
Sua(s) + ... que se refere: Vossa (sua)
Excelncia est satisfeito(a).
Uso dos Pronomes de Tratamento
A quem se destina Vocativo

Excelentssimo Senhor + cargo:
Vossa Excelncia: apenas para os chefes dos Trs
autoridades dos Poderes Poderes.
Executivo, Legislativo e
Senhor + cargo: demais
Judicirio.
autoridades.
Vossa Senhoria: demais

autoridades e Senhor + cargo: demais
particulares. autoridades e particulares.
Fechos para as Comunicaes

Para autoridades
superiores, inclusive o Respeitosamente
Presidente da Repblica:
Para autoridades de
mesma hierarquia ou Atenciosamente
de hierarquia inferior:
Identificao do Signatrio
Presidente da Repblica: apenas assinatura
Demais
comunicaes: assinatura + nome + cargo
Redao Oficial
Padro Ofcio
Padro Ofcio
AVISO OFCIO MEMORANDO
Forma Finalidade
semelhante diferente
Padro Ofcio
SEMELHANAS
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede;
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita;
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a
comunicao; no ofcio, deve ser includo tambm o endereo);
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa);
vocativo (seguido de vrgula);
introduo - apresentao do assunto ;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma
ideia, deve haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto;
fecho;
assinatura do autor da comunicao;
identificao do signatrio.
Padro Ofcio - Diferenas

AVISO
Emissor Ministros de Estado
Receptor Autoridades de igual

hierarquia
Assunto Oficial

OFCIO
Emissor demais autoridades
Receptor demais autoridades
Assunto oficial e particular
Ofcio Circular Multidirecional
MEMORANDO
Emissor unidade administrativa mesmo
rgo
Receptor unidade administrativa
Assunto carter administrativo; interno

O destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Redao Oficial
Outras Correspondncias
1. Ata relatrio de reunio
2. Apostila correo de inexatido material

3. Atestado afirmao sobre ser verdade
determinado fato (transitrio)
asseverao de fatos
4. Certido
permanentes
5. Correio eletrnico flexibilidade / certificao
formalizao de dispensas,
6. Deciso Administrativa
feriados, recessos...
7. Declarao afirmao sobre existncia de
fato, de direito
8. Exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica
9. Despacho deciso proferida por autoridade
publicao de notcia, fato ou
10. Edital ordem
11. Fax arquivamento xerox
12. Mensagem comunicao oficial entre os

chefes dos Poderes Pblicos
13. Nota Tcnica subsdios para debates
14. Ordem de Servio instruo (ato interno) para

servidor
15. Parecer opinio solicitada; escrita ou
verbal
formalizao de nomeaes,
16. Portaria
demisses...
17. Regimento normas de conduta ou de ao
estabelecimento de providncias
18. Regulamento
para o cumprimento da lei
19. Relatrio exposio de fatos; descrio de
atividades
20. Requerimento petio para obter bem, direito,
declarao
21. Resoluo deliberao sobre normas
regulamentares (baixa uma
medida)
22. Telegrama comunicao dispendiosa
Legislao
Professor Cristiano de Souza
Normas Aplicveis aos
Servidores Pblicos Federais
LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
TTULO I
CAPTULO NICO
DAS DISPOSIES PRELIMINARES
Art. 1 Esta Lei institui o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio, das autarquias,
inclusive as em regime especial, e das fundaes pblicas federais.
Dica: Est uma lei federal e no se aplica a todas as esferas administrativas, portanto, no
abrange os servidores dos Estados, Distrito Federal e Municpios. Nem mesmo aos empre-
gados pblicos, servidores temporrios, militares, agentes polticos.
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico.
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organi-
zacional que devem ser cometidas a um servidor.
Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acessveis a todos os brasileiros, so criados por lei, com
denominao prpria e vencimento pago pelos cofres pblicos, para provimento em carter
efetivo ou em comisso.
Art. 4 proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.
Dica: Caractersticas do cargo pblico:

conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas a um servidor
acessveis a todos os brasileiros
so criados por lei
com denominao prpria
vencimento pago pelos cofres pblicos
para provimento em carter efetivo ou em comisso.
TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
Seo I
DISPOSIES GERAIS
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura em cargo pblico:
I a nacionalidade brasileira;
II o gozo dos direitos polticos;
III a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V a idade mnima de dezoito anos;
VI aptido fsica e mental.
1 As atribuies do cargo podem justificar a exigncia de outros requisitos estabelecidos em
lei.
2 s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se inscrever em concurso
pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis com a deficincia de que
so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at 20% (vinte por cento) das vagas ofere-
cidas no concurso.
3 As universidades e instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero pro-
ver seus cargos com professores, tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo com as normas e
os procedimentos desta Lei.
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se- mediante ato da autoridade competente de cada
Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer com a posse.
Art. 8 So formas de provimento de cargo pblico:
I nomeao;
II promoo;
III ascenso;(Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
IV transferncia; (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V readaptao;
VI reverso;
VII aproveitamento;
VIII reintegrao;
IX reconduo.
Disposies Preliminares do Cargo Pblico e Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio
Prof. Cristiano de Souza
Seo II
DA NOMEAO
Art. 9 A nomeao far-se-:
I em carter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento efetivo ou de carreira;
II em comisso, inclusive na condio de interino, para cargos de confiana vagos.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial poder
ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de confiana, sem prejuzo das
atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que dever optar pela remunerao de um
deles durante o perodo da interinidade.
Dica: CF/88 Art. 37, V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores
ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores
de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se ape-
nas s atribuies de direo, chefia e assessoramento;
Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende de
prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, obedecidos a ordem de
classificao e o prazo de sua validade.
Pargrafo nico. Os demais requisitos para o ingresso e o desenvolvimento do servidor na car-
reira, mediante promoo, sero estabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do sistema de
carreira na Administrao Pblica Federal e seus regulamentos.
Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas e ttulos, podendo ser realizado em duas etapas,
conforme dispuserem a lei e o regulamento do respectivo plano de carreira, condicionada a inscri-
o do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensvel ao seu custeio, e
ressalvadas as hipteses de iseno nele expressamente previstas.
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at 2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma nica
vez, por igual perodo.
1 O prazo de validade do concurso e as condies de sua realizao sero fixados em edital,
que ser publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal dirio de grande circulao.
Dica: o prazo de validade no contado da sua realizao e sim da sua homologao.
2 No se abrir novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso anterior

com prazo de validade no expirado.
Seo IV
DA POSSE E DO EXERCCIO
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as atribui-
es, os deveres, as responsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que no podero
ser alterados unilateralmente, por qualquer das partes, ressalvados os atos de ofcio previstos em
lei.
1 A posse ocorrer no prazo de 30 dias contados da publicao do ato de provimento.
2 Em se tratando de servidor, que esteja na data de publicao do ato de provimento, em
licena prevista nos incisos I, III e V do art. 81, ou afastado nas hipteses dos incisos I, IV, VI, VIII,
alneas a, b, d, e e f, IX e X do art. 102, o prazo ser contado do trmino do impedimento.
Dica: Licenas e Afastamentos:

Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena:
I por motivo de doena em pessoa da famlia;
III para o servio militar;
V para capacitao;
Art. 102. Alm das ausncias ao servio previstas no art. 97, so considerados como de
efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:
I frias;
IV participao em programa de treinamento regularmente institudo ou em progra-
ma de ps-graduao stricto sensu no Pas, conforme dispuser o regulamento;
VI jri e outros servios obrigatrios por lei;
VIII licena:
a) gestante, adotante e paternidade;
b) para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro meses, cumulativo
ao longo do tempo de servio pblico prestado Unio, em cargo de provimento efe-
tivo;
d) por motivo de acidente em servio ou doena profissional;
e) para capacitao, conforme dispuser o regulamento;
f) por convocao para o servio militar;
IX deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
X participao em competio desportiva nacional ou convocao para integrar re-
presentao desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme disposto em lei es-
pecfica;
XI afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou
com o qual coopere.
3 A posse poder dar-se mediante procurao especfica.
4 S haver posse nos casos de provimento de cargo por nomeao.
5 No ato da posse, o servidor apresentar declarao de bens e valores que constituem seu
patrimnio e declarao quanto ao exerccio ou no de outro cargo, emprego ou funo pbli-
ca.
6 Ser tornado sem efeito o ato de provimento se a posse no ocorrer no prazo previsto no
1 deste artigo.
Art. 14. A posse em cargo pblico depender de prvia inspeo mdica oficial.
Pargrafo nico. S poder ser empossado aquele que for julgado apto fsica e mentalmente
para o exerccio do cargo.
Art. 15. Exerccio o efetivo desempenho das atribuies do cargo pblico ou da funo de con-
fiana.
1 de 15 dias o prazo para o servidor empossado em cargo pblico entrar em exerccio,

contados da data da posse.
2 O servidor ser exonerado do cargo ou ser tornado sem efeito o ato de sua designao
para funo de confiana, se no entrar em exerccio nos prazos previstos neste artigo, obser-
vado o disposto no art. 18.
3 autoridade competente do rgo ou entidade para onde for nomeado ou designado o

servidor compete dar-lhe exerccio.
4 O incio do exerccio de funo de confiana coincidir com a data de publicao do ato de

designao, salvo quando o servidor estiver em licena ou afastado por qualquer outro motivo
legal, hiptese em que recair no primeiro dia til aps o trmino do impedimento, que no
poder exceder a 30 dias da publicao.
Art. 16. O incio, a suspenso, a interrupo e o reincio do exerccio sero registrados no assenta-
mento individual do servidor.
Pargrafo nico. Ao entrar em exerccio, o servidor apresentar ao rgo competente os ele-

mentos necessrios ao seu assentamento individual.
Art. 17. A promoo no interrompe o tempo de exerccio, que contado no novo posicionamen-
to na carreira a partir da data de publicao do ato que promover o servidor.
Art. 18. O servidor que deva ter exerccio em outro municpio em razo de ter sido removido, re-
distribudo, requisitado, cedido ou posto em exerccio provisrio ter, no mnimo, 10 e, no mxi-
mo, 30 dias de prazo, contados da publicao do ato, para a retomada do efetivo desempenho das
atribuies do cargo, includo nesse prazo o tempo necessrio para o deslocamento para a nova
sede.
1 Na hiptese de o servidor encontrar-se em licena ou afastado legalmente, o prazo a que

se refere este artigo ser contado a partir do trmino do impedimento.
2 facultado ao servidor declinar dos prazos estabelecidos no caput.
Art. 19. Os servidores cumpriro jornada de trabalho fixada em razo das atribuies pertinentes
aos respectivos cargos, respeitada a durao mxima do trabalho semanal de 40 horas e observa-
dos os limites mnimo e mximo de 6 horas e 8 horas dirias, respectivamente.
1 O ocupante de cargo em comisso ou funo de confiana submete-se a regime de inte-
gral dedicao ao servio, observado o disposto no art. 120, podendo ser convocado sempre
que houver interesse da Administrao.
2 O disposto neste artigo no se aplica a durao de trabalho estabelecida em leis especiais.
Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujei-
to a estgio probatrio por perodo de 24 (vinte e quatro) 36 meses, durante o qual a sua aptido
e capacidade sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo, observados os seguinte fato-
res: (vide EMC n 19)
I assiduidade;
II disciplina;
III capacidade de iniciativa;
IV produtividade;
V responsabilidade.
1 4 (quatro) meses antes de findo o perodo do estgio probatrio, ser submetida homo-
logao da autoridade competente a avaliao do desempenho do servidor, realizada por co-
misso constituda para essa finalidade, de acordo com o que dispuser a lei ou o regulamento
da respectiva carreira ou cargo, sem prejuzo da continuidade de apurao dos fatores enume-
rados nos incisos I a V do caput deste artigo.
2 O servidor no aprovado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel, reconduzi-

do ao cargo anteriormente ocupado, observado o disposto no pargrafo nico do art. 29.
3 O servidor em estgio probatrio poder exercer quaisquer cargos de provimento em co-

misso ou funes de direo, chefia ou assessoramento no rgo ou entidade de lotao, e
somente poder ser cedido a outro rgo ou entidade para ocupar cargos de Natureza Especial,
cargos de provimento em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS, de
nveis 6, 5 e 4, ou equivalentes.
4 Ao servidor em estgio probatrio somente podero ser concedidas as licenas e os afas-

tamentos previstos nos arts. 81, incisos I a IV, 94, 95 e 96, bem assim afastamento para partici-
par de curso de formao decorrente de aprovao em concurso para outro cargo na Adminis-
trao Pblica Federal.
5 O estgio probatrio ficar suspenso durante as licenas e os afastamentos previstos nos

arts. 83, 84, 1, 86 e 96, bem assim na hiptese de participao em curso de formao, e ser
retomado a partir do trmino do impedimento.
Art. 20 4 Ao Servidor Art. 20 5 O estgio

em estgio probatrio probatrio ficar SUSPENSO
Conceder-se- ao servidor SOMENTE PODERO durante AFASTAMENTO: art.
AFASTAMENTO SER CONCEDIDAS os 96.
AFASTAMENTOS: arts. 94,
95 e 96.
Art 93. Afastamento para Servir a
No No
Outro rgo ou Entidade.
Art. 94. Afastamento para Exerc-
SIM No
cio de Mandato Eletivo.
Art. 95. Afastamento para Estudo
SIM No
ou Misso no Exterior.
Art. 96. O afastamento de servi-
dor para servir em organismo in-
SIM SIM
ternacional de que o Brasil parti-
cipe ou com o qual coopere.
Art. 96. A Afastamento para
Participao em Programa de
No No
Ps-Graduao Stricto Sensu no
Pas.
Art. 20 4 Ao Servidor Art. 20 5 O estgio

em estgio probatrio probatrio ficar SUSPENSO
Art. 81. Conceder-se- ao
SOMENTE PODERO SER durante as licenas: arts 83,
servidor licena:
CONCEDIDAS AS LICENAS: 84, 1, 86.
art. 81, incisos I a IV.
I por motivo de doena em
SIM SIM
pessoa da famlia; Art. 83.
II por motivo de afastamento
do cnjuge ou companheiro; Art. SIM SIM
84.
III para o servio militar; Art. 85. SIM No
IV para atividade poltica; Art.
SIM SIM
86
V para capacitao; Art. 87. No No
VI para tratar de interesse
No No
particulares; Art. 91.
VII para desempenho de
No No
mandato classista. Art. 92.
Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso pblico e empossado em cargo de provimento efetivo
adquirir estabilidade no servio pblico ao completar 2 (dois) 03 anos de efetivo exerccio. (prazo
3 anos EC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado
ou de processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
Dica: CF/88 Art. 41. So estveis aps 3 anos de efetivo exerccio os servidores nomeados
para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
1 O servidor pblico estvel s perder o cargo:
I em virtude de sentena judicial transitada em julgado;
II mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei
complementar, assegurada ampla defesa.
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
3 Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o
prazo fixado na lei complementar referida no caput, a Unio, os Estados, o Distrito Fe-
deral e os Municpios adotaro as seguintes providncias:
I reduo em pelo menos 20% das despesas com cargos em comisso e funes de
confiana;
II exonerao dos servidores no estveis.
4 Se as medidas adotadas com base no pargrafo anterior no forem suficientes
para assegurar o cumprimento da determinao da lei complementar referida neste
artigo, o servidor estvel poder perder o cargo, desde que ato normativo motivado
de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade admi-
nistrativa objeto da reduo de pessoal.
5 O servidor que perder o cargo na forma do pargrafo anterior far jus a indeniza-
o correspondente a um ms de remunerao por ano de servio.
6 O cargo objeto da reduo prevista nos pargrafos anteriores ser considerado
extinto, vedada a criao de cargo, emprego ou funo com atribuies iguais ou asse-
melhadas pelo prazo de 4 anos.
Seo VI
DA TRANSFERNCIA
Art. 23. (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.1997)
Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades com-
patveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em ins-
peo mdica. (incapaz relativo)
1 Se julgado incapaz (absoluta) para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.
2 A readaptao ser efetivada em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao exi-
gida, nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos e, na hiptese de inexistncia de
cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como excedente, at a ocorrncia de vaga.
Seo VIII
DA REVERSO
Art. 25. Reverso o retorno atividade de servidor aposentado:
I por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os motivos da aposenta-
doria; ou
Dica: 3 No caso do inciso I (por invalidez), encontrando-se provido o cargo, o servidor

exercer suas atribuies como excedente, at a ocorrncia de vaga.
II no interesse da administrao, desde que:

a) tenha solicitado a reverso;
b) a aposentadoria tenha sido voluntria;
c) estvel quando na atividade;
d) a aposentadoria tenha ocorrido nos 05 anos anteriores solicitao;
e) haja cargo vago.
1 A reverso far-se- no mesmo cargo ou no cargo resultante de sua transformao.
2 O tempo em que o servidor estiver em exerccio ser considerado para concesso da apo-
sentadoria.
4 O servidor que retornar atividade por interesse da administrao perceber, em substi-
tuio aos proventos da aposentadoria, a remunerao do cargo que voltar a exercer, inclusive
com as vantagens de natureza pessoal que percebia anteriormente aposentadoria.
5 O servidor de que trata o inciso II (no interesse da administrao) somente ter os proven-
tos calculados com base nas regras atuais se permanecer pelo menos 05 anos no cargo.
6 O Poder Executivo regulamentar o disposto neste artigo.
Art. 26. (Revogado pela Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 27. No poder reverter o aposentado que j tiver completado 70 (setenta) anos de idade.
Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do servidor estvel no cargo anteriormente ocupado, ou
no cargo resultante de sua transformao, quando invalidada a sua demisso por deciso adminis-
trativa ou judicial, com ressarcimento de todas as vantagens.
1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto, o servidor ficar em disponibilidade, observado o
disposto nos arts. 30 e 31.
2 Encontrando-se provido o cargo, o seu eventual ocupante ser reconduzido ao cargo de
origem, sem direito indenizao ou aproveitado em outro cargo, ou, ainda, posto em disponi-
bilidade.
Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado e decorrer
de:
I inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.
Pargrafo nico. Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em
outro, observado o disposto no art. 30.
Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante aproveitamento
obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis com o anteriormente ocupado.
Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento de
servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades da Administrao
Pblica Federal.
Pargrafo nico. Na hiptese prevista no 3 do art. 37, o servidor posto em disponibilidade
poder ser mantido sob responsabilidade do rgo central do Sistema de Pessoal Civil da Ad-
ministrao Federal SIPEC, at o seu adequado aproveitamento em outro rgo ou entidade.
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o servidor no
entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta mdica oficial.
Dica: Disponibilidade x Aproveitamento

O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante
aproveitamento;
Em exerccio Novo exerccio
Disponibilidade Aproveitamento

Cassada Sem efeito
CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
IV (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;
IX falecimento.
So formas de provimento DICA So formas de vacncia

Nomeao; Exonerao;
Promoo; So formas simultneas de Demisso;
Readaptao; provimentos e vacncia para Promoo;
Reverso; a lei n 8.112/1990 Readaptao;
Promoo e Readapo
Aproveitamento; Aposentadoria;
Reintegrao; Posse em outro cargo
Reconduo. inacumulvel;
Falecimento
Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se- a pedido do servidor, ou de ofcio.
Pargrafo nico. A exonerao de ofcio dar-se-:
I quando no satisfeitas as condies do estgio probatrio;
II quando, tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo estabelecido.
Art. 35. A exonerao de cargo em comisso e a dispensa de funo de confiana dar-se-:
I a juzo da autoridade competente;
II a pedido do prprio servidor.
CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO
Seo I
DA REMOO
Art. 36. Remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo qua-
dro, com ou sem mudana de sede.
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste artigo, entende-se por modalidades de remoo:
I de ofcio, no interesse da Administrao;
II a pedido, a critrio da Administrao;
III a pedido, para outra localidade, independentemente do interesse da Administrao:
a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor pblico civil ou militar, de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, que foi des-
locado no interesse da Administrao;
b) por motivo de sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas
expensas e conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta m-
dica oficial;
c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o nmero de interessados
for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas preestabelecidas pelo rgo ou enti-
dade em que aqueles estejam lotados.
Seo II
DA REDISTRIBUIO
Art. 37. Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia
apreciao do rgo central do SIPEC, observados os seguintes preceitos:
I interesse da administrao;
II equivalncia de vencimentos;
III manuteno da essncia das atribuies do cargo;
IV vinculao entre os graus de responsabilidade e complexidade das atividades;
V mesmo nvel de escolaridade, especialidade ou habilitao profissional;
VI compatibilidade entre as atribuies do cargo e as finalidades institucionais do rgo ou
entidade.
1 A redistribuio ocorrer ex officio para ajustamento de lotao e da fora de trabalho s
necessidades dos servios, inclusive nos casos de reorganizao, extino ou criao de rgo
ou entidade.
2 A redistribuio de cargos efetivos vagos se dar mediante ato conjunto entre o rgo cen-
tral do SIPEC e os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal envolvidos.
3 Nos casos de reorganizao ou extino de rgo ou entidade, extinto o cargo ou declara-
da sua desnecessidade no rgo ou entidade, o servidor estvel que no for redistribudo ser
colocado em disponibilidade, at seu aproveitamento na forma dos arts. 30 e 31.
4 O servidor que no for redistribudo ou colocado em disponibilidade poder ser mantido
sob responsabilidade do rgo central do SIPEC, e ter exerccio provisrio, em outro rgo ou
entidade, at seu adequado aproveitamento.
CAPTULO IV
DA SUBSTITUIO
Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de cargo
de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no caso de omisso,
previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou entidade.
1 O substituto assumir automtica e cumulativamente, sem prejuzo do cargo que ocupa, o
exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia e os de Natureza Especial, nos afastamentos,
impedimentos legais ou regulamentares do titular e na vacncia do cargo, hipteses em que
dever optar pela remunerao de um deles durante o respectivo perodo.
2 O substituto far jus retribuio pelo exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia
ou de cargo de Natureza Especial, nos casos dos afastamentos ou impedimentos legais do titu-
lar, superiores a 30 dias consecutivos, paga na proporo dos dias de efetiva substituio, que
excederem o referido perodo.
Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se aos titulares de unidades administrativas organiza-
das em nvel de assessoria.
Direito Administrativo
VANTAGENS E REMUNERAO
TTULO III vantagens de carter individual e as relati-

vas natureza ou ao local de trabalho.
Dos Direitos e Vantagens 5 Nenhum servidor receber remunera-
o inferior ao salrio mnimo.
Art. 42. Nenhum servidor poder perceber,
CAPTULO I mensalmente, a ttulo de remunerao, impor-
DO VENCIMENTO E tncia superior soma dos valores percebidos
como remunerao, em espcie, a qualquer t-
DA REMUNERAO
tulo, no mbito dos respectivos Poderes, pelos
Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria Ministros de Estado, por membros do Congres-
pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixa- so Nacional e Ministros do Supremo Tribunal Fe-
do em lei. deral.
Pargrafo nico. (Revogado pela Lei n Pargrafo nico. Excluem-se do teto de re-
11.784, de 2008) munerao as vantagens previstas nos inci-
sos II a VII do art. 61.
Art. 41. Remunerao o vencimento do car-
go efetivo, acrescido das vantagens pecunirias Art. 43. (Revogado pela Lei n 9.624, de 2.4.98)
permanentes estabelecidas em lei. Art. 44. O servidor perder:
1 A remunerao do servidor investido I a remunerao do dia em que faltar ao
em funo ou cargo em comisso ser paga servio, sem motivo justificado;
na forma prevista no art. 62.
II a parcela de remunerao diria, pro-
2 O servidor investido em cargo em co- porcional aos atrasos, ausncias justifica-
misso de rgo ou entidade diversa da das, ressalvadas as concesses de que tra-
de sua lotao receber a remunerao de ta o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
acordo com o estabelecido no 1o do art. hiptese de compensao de horrio, at o
93. ms subseqente ao da ocorrncia, a ser es-
3 O vencimento do cargo efetivo, acresci- tabelecida pela chefia imediata.
do das vantagens de carter permanente, Pargrafo nico. As faltas justificadas de-
irredutvel. correntes de caso fortuito ou de fora maior
4 assegurada a isonomia de vencimen- podero ser compensadas a critrio da
tos para cargos de atribuies iguais ou chefia imediata, sendo assim consideradas
assemelhadas do mesmo Poder, ou entre como efetivo exerccio.
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
Art. 45. Salvo por imposio legal, ou mandado Art. 48. O vencimento, a remunerao e o pro-
judicial, nenhum desconto incidir sobre a re- vento no sero objeto de arresto, seqestro ou
munerao ou provento. penhora, exceto nos casos de prestao de ali-
mentos resultante de deciso judicial.
1 Mediante autorizao do servidor, po-
der haver consignao em folha de paga-
mento em favor de terceiros, a critrio da
administrao e com reposio de custos, CAPTULO II
na forma definida em regulamento. (Reda-
DAS VANTAGENS
o dada pela Medida Provisria n 681, de
2015) Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas
2 O total de consignaes facultativas de ao servidor as seguintes vantagens:
que trata o 1 no exceder trinta e cinco I indenizaes;
por cento da remunerao mensal, sendo
cinco por cento reservados exclusivamen- II gratificaes;
te para a amortizao de despesas contra-
III adicionais.
das por meio de carto de crdito (Reda-
o dada pela Medida Provisria n 681, de 1 As indenizaes no se incorporam
2015) ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
Art. 46. As reposies e indenizaes ao errio,
atualizadas at 30 de junho de 1994, sero pre- 2 As gratificaes e os adicionais incor-
viamente comunicadas ao servidor ativo, apo- poram-se ao vencimento ou provento, nos
sentado ou ao pensionista, para pagamento, no casos e condies indicados em lei.
prazo mximo de trinta dias, podendo ser par-
celadas, a pedido do interessado. Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
computadas, nem acumuladas, para efeito de
1 O valor de cada parcela no poder ser concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
inferior ao correspondente a dez por cento cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
da remunerao, provento ou penso. idntico fundamento.
2 Quando o pagamento indevido houver
ocorrido no ms anterior ao do processa-
mento da folha, a reposio ser feita ime-
diatamente, em uma nica parcela.
3 Na hiptese de valores recebidos em
decorrncia de cumprimento a deciso limi-
nar, a tutela antecipada ou a sentena que
venha a ser revogada ou rescindida, sero
eles atualizados at a data da reposio.
Art. 47. O servidor em dbito com o errio, que
for demitido, exonerado ou que tiver sua apo-
sentadoria ou disponibilidade cassada, ter o
prazo de sessenta dias para quitar o dbito.
Pargrafo nico. A no quitao do dbito
no prazo previsto implicar sua inscrio em
dvida ativa.
LEI N 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS
DIREITOS E VANTAGENS
Indenizaes
Conceito: so valores devidos para o reembolso de despesas.
Como so indenizatrias no incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito.
Ainda, no so aplicadas para fins da aplicao do teto constitucional art. 37, 11, da CF.
Espcies de indenizaes:
Ajuda de Custo;
Indenizaes de transporte;
Dirias;
Auxlio moradia.
a) Ajuda de Custo (art. 53 a 57)

Conceito: A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalao do servidor que:
no interesse do servio passar a ter exerccio em nova sede;
Como mudana de domiclio em carter permanente.
OBS: vedado o duplo pagamento de indenizao, a qualquer tempo, no caso de o cnjuge ou
companheiro que detenha tambm a condio de servidor, vier a ter exerccio na mesma sede.
Ser concedida ajuda de custo quele que, no sendo servidor da Unio, for nomeado para
cargo em comisso, com mudana de domiclio.
So consideradas despesas de transporte do servidor e famlia: passagem, bagagem e bens
pessoais.
No ser concedida ajuda de custo ao servidor que se afastar do cargo, ou reassumi-lo, em
virtude de mandato eletivo.
VALOR: A ajuda de custo calculada sobre a remunerao do servidor, conforme se dispuser
em regulamento, no podendo exceder a importncia correspondente a 3 (trs)meses.
FALECIMENTO DE SERVIDOR ATIVO NA NOVA SEDE: famlia do servidor que falecer na nova
sede so assegurados ajuda de custo e transporte para a localidade de origem, dentro do prazo
de 1 (um)ano, contado do bito.
RESTITUIO: O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trinta) dias.
b) Indenizao de transporte art. 60

Conceito: indenizao destinada ao custeio de despesas de transporte que envolva:
a) A utilizao de meio prprio de locomoo;
b) Para execuo de servios externos inerentes s atribuies prprias do cargo.
c) Dirias (art. 58 a 59)

Conceito: a indenizao concedida ao servidor que se afasta eventual ou transitrio para:
Outro ponto do territrio nacional;
O exterior.
Objetivo: visa a indenizar despesas extraordinrias com pousada, alimentao, locomoo
urbana.
Valor: ser concedida por dia de afastamento.
Meia diria: ser devida pela metade quando:
No houver pernoite fora da sede, ou
Unio custear, por meio diverso, as despesas extraordinrias cobertas por dirias.
No receber dirias:
I Quando o deslocamento da sede constituir exigncia permanente do cargo, o servidor no
far jus a dirias.
II Quando o servidor que se deslocar dentro da mesma regio metropolitana, aglomerao
urbana ou microrregio, constitudas por municpios limtrofes e regularmente institudas, ou
em reas de controle integrado mantidas com pases limtrofes, cuja jurisdio e competncia
dos rgos, entidades e servidores brasileiros considera-se estendida, salvo se houver pernoite
fora da sede.
Restituio das dirias
I restituio integral: O servidor que receber dirias e no se afastar da sede, por qualquer
motivo, fica obrigado a restitu-las integralmente.
II Restituio parcial: Na hiptese de o servidor retornar sede em prazo menor do que o
previsto para o seu afastamento, restituir as dirias recebidas em excesso.
Prazo de restituio: 05 dias.
Direito Administrativo Indenizaes Prof. Cristiano de Souza
d) Auxlio Moradia
Conceito: destinado ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo servidor
com aluguel de moradia ou meio de hospedagem.
Ser pago no prazo de 01 ms aps a comprovao da despesa.
Abrangncia: servidor que tenha mudado de local de residncia para ocupar:
I Cargo em comisso
II Funo de confiana do grupo DAS nveis 4, 5, 6.
III Cargo de Natureza Especial
IV Ministro de Estado ou equivalentes.
Requisitos: art. 60 B (cumulativos)
Limite mximo: O valor mensal do auxlio-moradia limitado a 25% (vinte e cinco por cento)
do valor do cargo em comisso, funo comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado.
Limite mnimo: Independentemente do valor do cargo em comisso ou funo comissionada,
fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento at o valor de R$
1.800,00.
OBS: No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por um ms.
Gratificaes
Espcies de gratificaes
a) Retribuies
b) Gratificao natalina
c) Gratificao por encargo em curso ou concurso
a) Retribuies: valor pago ao servidor ocupante de:

I Cargo efetivo: quando investido em funo de direo, chefia ou assessoramento.
II Cargo em Comisso;
III Cargo de natureza especial.
b) Gratificao natalina: corresponde a 1/12 (um doze avos) da remunerao a que o

servidor fizer jus no ms de dezembro, por ms de exerccio no respectivo ano.
OBS: A frao igual ou superior a 15 (quinze) dias ser considerada como ms integral.
OBS: A gratificao ser paga at o dia 20 (vinte) do ms de dezembro de cada ano.
OBS: O servidor exonerado perceber sua gratificao natalina, proporcionalmente aos meses
de exerccio, calculada sobre a remunerao do ms da exonerao.
OBS: A gratificao natalina no ser considerada para clculo de qualquer vantagem
pecuniria.
c) Gratificao por encargo de curso ou concurso: devida ao servidor que:

Os critrios de concesso e os limites dessa gratificao sero fixados em regulamento,
observados os parmetros do valor que ser calculado em horas, observadas a natureza e a
complexidade da atividade exercida.
I atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de treinamento
regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;
II participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise curricular,
para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de provas ou para julgamento
de recursos intentados por candidatos;
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por cento)
III participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico envolvendo
atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e avaliao de resultado,
quando tais atividades no estiverem includas entre as suas atribuies permanentes;
IV participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de concurso
pblico ou supervisionar essas atividades.
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cento)
VALOR: ser calculado de acordo com a natureza e complexidade da atividade.
No poder ser superior a 120 horas de trabalho anuais.
OBS: Ressalvada situao de excepcionalidade, devidamente justificada e previamente
aprovada pela autoridade mxima do rgo ou entidade, que poder autorizar o acrscimo de
at 120 (cento e vinte) horas de trabalho anuais;
VALOR: somente ser paga:
I se as atividades forem exercidas sem prejuzo das atribuies do cargo de que o servidor for
titular;
II se houver compensao de carga horria quando desempenhadas durante a jornada de
trabalho.
A Gratificao por Encargo de Curso ou Concurso no se incorpora ao vencimento ou salrio do
servidor para qualquer efeito e no poder ser utilizada como base de clculo para quaisquer
outras vantagens, inclusive para fins de clculo dos proventos da aposentadoria e das penses.
Adicionais
Espcies de Adicionais
a) Pelo exerccio de atividades
b) Servios Extraordinrios
c) Servios noturnos
d) Adic. De Frias
a) Adicional pelo exerccio de atividades: art. 68 a 72

I Insalubres
II Perigosas
III Penosas
Valor: ser determinado um % incidente sobre o vencimento do cargo efetivo.
Opo: o servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade dever optar
por um deles.
I Insalubre: Os servidores que trabalham com habitualidade em locais insalubres ou em
contato permanente com substncias txicas, radioativas.
Os locais de trabalho e os servidores que operam com Raios X ou substncias radioativas
sero mantidos sob controle permanente, de modo que as doses de radiao ionizante no
ultrapassem o nvel mximo previsto na legislao prpria.
Os servidores sero submetidos a exames mdicos a cada 6 (seis) meses.
II Perigosas: Os servidores que trabalham com risco de vida.
III Penosas: ser devido aos servidores em exerccio em zonas de fronteira ou em localidades
cujas condies de vida o justifiquem, nos termos, condies e limites fixados em regulamento.
b) Adicional pela prestao de Servio Extraordinrio: art. 73 e 74

O servio extraordinrio ser remunerado com acrscimo de 50% (cinqenta por cento) em
relao hora normal de trabalho. (HNT)
Somente ser permitido servio extraordinrio para atender a situaes excepcionais e
temporrias, respeitado o limite mximo de 2 (duas) horas por jornada.
CF Art. 7 XVI remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em 50% do
normal;
c) Adicional pela prestao de Servio Noturno: art. 75

O servio noturno, prestado em horrio compreendido entre 22 horas de um dia e 5 horas do
dia seguinte, ter o valor-hora acrescido de 25%, computando-se cada hora como 52 min. 30
seg.
VHN (valor hora noturno) = 25% HNT (hora normal de trabalho)
Valor no havendo hora extra:
Valor havendo hora extra:
Sobre o VHN ser acrescido o ASExt. de 50%
d) Adicional de frias: art. 76

Independentemente de solicitao, ser pago ao servidor, por ocasio das frias, um adicional
correspondente a 1/3 (um tero) da remunerao do perodo das frias.
OBS: incide sobre a vantagem paga pelo exerccio de funo de direo, chefia ou
assessoramento ou cargo em comisso.
O servidor tem direito:
Vencimento
Vantagens:
I indenizaes;
II gratificaes;
III adicionais.
Frias
Licenas
Afastamentos
Concesses
Tempo de servio
Direito de petio.
Direito a FRIAS art. 77 a 80

O servidor far jus a 30 dias de frias, que podem ser acumuladas, at o mximo de 02 perodos,
no caso de necessidade do servio, ressalvadas as hipteses em que haja legislao especfica.
OBS: O servidor que opera direta e permanentemente com Raios X ou substncias radioativas
gozar 20 (vinte) dias consecutivos de frias, por semestre de atividade profissional, proibida
em qualquer hiptese a acumulao.
Para o primeiro perodo aquisitivo de frias sero exigidos 12 (doze) meses de exerccio.
As frias podero ser parceladas em at 03 etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e
no interesse da administrao pblica.
Em caso de parcelamento, o servidor receber o valor adicional de frias quando da utilizao
do primeiro perodo.
As frias somente podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica, comoo
interna, convocao para jri, servio militar ou eleitoral, ou por necessidade do servio
declarada pela autoridade mxima do rgo ou entidade.
O pagamento da remunerao das frias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do incio do
respectivo perodo;
vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio;
O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao relativa ao
perodo das frias a que tiver direito e ao incompleto, na proporo de 1/12 avos por ms de
efetivo exerccio, ou frao superior a 14 dias.
A indenizao ser calculada com base na remunerao do ms em que for publicado o ato
exoneratrio.
LEI 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS

LICENAS
Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena:
I por motivo de doena em pessoa da famlia;
II por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;
III para o servio militar;
IV para atividade poltica;
V para capacitao;
VI para tratar de interesses particulares;
VII para desempenho de mandato classista.
3 vedado o exerccio de atividade remunerada durante o perodo da licena prevista no
inciso I deste artigo.
Art. 20 - 4 Ao servidor
Art. 20 - 5 O estgio
em estgio probatrio
Art. 81. Conseder-se- ao probatrio ficar SUSPENSO
SOMENTE PODERO SER
servidor licena durante as licenas: Arts.
CONCEDIDAS AS LICENAS:
83, 84, 1, 86.
Art. 81, incisos I a IV
I - por motivo de doena em
SIM SIM
pessoa da famlia; Art. 83.
II - por motivo de
afastamento do cnjuge ou SIM SIM
companheiro; Art. 84.
III - para o servio militar;
SIM No
Art. 85
IV - para atividade poltica;
SIM SIM
Art. 86.
V - para capacitao; Art.87 No No
VI - para tratar de interesses
No No
particulares; Art. 91.
VII - para desempenho de
No No
mandato classista. Art. 92.
Da Licena por Motivo de Doena em Pessoa da Famlia
Art. 83. Poder ser concedida licena ao servidor por motivo de doena do cnjuge ou companheiro,
dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas expensas
e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por percia mdica oficial.
Da Licena por Motivo de Doena em Pessoa da Famlia

CONDIO: Art. 83. 1 A licena somente ser deferida se a assistncia direta do servidor for
indispensvel e no puder ser prestada simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio, na forma do disposto no inciso II do art. 44.
Art. 83 - 2 A licena de que trata o caput, includas as prorrogaes, poder ser concedida a cada
perodo de doze meses nas seguintes condies:
I por at 60 (sessenta) dias, consecutivos ou no, mantida a remunerao do servidor; e
II por at 90 (noventa) dias, consecutivos ou no, sem remunerao.
Art. 83 - 4 A soma das licenas remuneradas e das licenas no remuneradas, includas as
respectivas prorrogaes, concedidas em um mesmo perodo de 12 (doze) meses, observado
o disposto no 3, no poder ultrapassar os limites estabelecidos nos incisos I e II do 2.
Da Licena por Motivo de Afastamento do Cnjuge

Art. 84. Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou companheiro que foi
deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o exterior ou para o exerccio de mandato
eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo.
1 A licena ser por prazo indeterminado e sem remunerao.
Art. 84. 2 No deslocamento de servidor cujo cnjuge ou companheiro tambm seja servidor
pblico, civil ou militar, de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, poder haver exerccio provisrio em rgo ou entidade da Administrao Federal
direta, autrquica ou fundacional, desde que para o exerccio de atividade compatvel com o seu
cargo.
Da Licena para o Servio Militar

Art. 85. Ao servidor convocado para o servio militar ser concedida licena, na forma e condies
previstas na legislao especfica.
Pargrafo nico. Concludo o servio militar, o servidor ter at 30 (trinta) dias sem
remunerao para reassumir o exerccio do cargo.
Da Licena para Atividade Poltica

Art. 86. O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar entre a
sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a vspera do registro de
sua candidatura perante a Justia Eleitoral.
Direito Administrativo Licenas Prof. Cristiano de Souza
2 A partir do registro da candidatura e at o dcimo dia seguinte ao da eleio, o servidor

far jus licena, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente pelo perodo de trs
meses.
Da Licena para Atividade Poltica

Art. 86. 1 O servidor candidato a cargo eletivo na localidade onde desempenha suas funes
e que exera cargo de direo, chefia, assessoramento, arrecadao ou fiscalizao, dele ser
afastado, a partir do dia imediato ao do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral, at
o dcimo dia seguinte ao do pleito.
Da Licena para Capacitao

Art. 87. Aps cada qinqnio de efetivo exerccio, o servidor poder, no interesse da
Administrao, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva remunerao, por at trs
meses, para participar de curso de capacitao profissional.
Pargrafo nico. Os perodos de licena de que trata o caput no so acumulveis.
Da Licena para Tratar de Interesses Particulares

Art. 91. A critrio da Administrao, podero ser concedidas ao servidor ocupante de cargo
efetivo, desde que no esteja em estgio probatrio, licenas para o trato de assuntos
particulares pelo prazo de at trs anos consecutivos, sem remunerao.
Pargrafo nico. A licena poder ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor
ou no interesse do servio.
Da Licena para o Desempenho de Mandato Classista

Art. 92. assegurado ao servidor o direito licena sem remunerao para o desempenho
de mandato em confederao, federao, associao de classe de mbito nacional, sindicato
representativo da categoria ou entidade fiscalizadora da profisso ou, ainda, para participar de
gerncia ou administrao em sociedade cooperativa constituda por servidores pblicos para
prestar servios a seus membros, observado o disposto na alnea c do inciso VIII do art. 102
desta Lei, conforme disposto em regulamento e observados os seguintes limites:
Da Licena para o Desempenho de Mandato Classista

I para entidades com at 5.000 (cinco mil) associados, 2 (dois) servidores;
II para entidades com 5.001 (cinco mil e um) a 30.000 (trinta mil) associados, 4 (quatro)
servidores;
III para entidades com mais de 30.000 (trinta mil) associados, 8 (oito) servidores.
DOS AFASTAMENTOS
a) Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade
b) Do Afastamento para Exerccio de Mandato Eletivo
c) Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior
d) Do Afastamento para Participao em Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu no Pas
a) Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade: ART. 93

O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos Poderes da
Unio, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municpios, nas seguintes hipteses:
I para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana;
II em casos previstos em leis especficas.
OBS: Para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana, sendo a cesso para rgos
ou entidades dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municpios, o nus da remunerao ser
do rgo ou entidade cessionria, mantido o nus para o cedente nos demais casos.
OBS: A cesso far-se- mediante Portaria publicada no Dirio Oficial da Unio.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - MPOG, com a finalidade de promover
a composio da fora de trabalho dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal,
poder determinar a lotao ou o exerccio de empregado ou servidor.
b) Do Afastamento para Exerccio de Mandato Eletivo

I tratando-se de mandato federal, estadual ou distrital, ficar afastado do cargo;
II investido no mandato de Prefeito, ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela
sua remunerao;
III investido no mandato de vereador:
a) havendo compatibilidade de horrio, perceber as vantagens de seu cargo, sem prejuzo da
remunerao do cargo eletivo;
b) no havendo compatibilidade de horrio, ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar
pela sua remunerao.
No caso de afastamento do cargo, o servidor contribuir para a seguridade social como se em
exerccio estivesse.
O servidor investido em mandato eletivo ou classista no poder ser removido ou redistribudo
de ofcio para localidade diversa daquela onde exerce o mandato.
c) Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior

O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem autorizao do
Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder Legislativo e Presidente do Supremo
Tribunal Federal.
Prazo: A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos, e finda a misso ou estudo, somente
decorrido igual perodo, ser permitida nova ausncia.
Ao servidor beneficiado por esse afastamento no ser concedida exonerao ou licena para
tratar de interesse particular antes de decorrido perodo igual ao do afastamento, ressalvada a
hiptese de ressarcimento da despesa havida com seu afastamento.
Essas disposies no se aplicam aos servidores da carreira diplomtica.
OBS: As hipteses, condies e formas para a autorizao de que trata este artigo, inclusive no
que se refere remunerao do servidor, sero disciplinadas em regulamento.
O afastamento de servidor para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou
com o qual coopere dar-se- com perda total da remunerao.
d) Do Afastamento para Participao em Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu

no Pas
O servidor poder, no interesse da Administrao, e desde que a participao no possa
ocorrer simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante compensao de horrio,
afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva remunerao, para participar em
programa de ps-graduao stricto sensu em instituio de ensino superior no Pas.
Os afastamentos para realizao de programas de mestrado e doutorado somente sero
concedidos:
aos servidores titulares de cargos efetivos no respectivo rgo ou entidade h pelo menos 3
(trs) anos para mestrado e 4 (quatro) anos para doutorado, includo o perodo de estgio
probatrio;
que no tenham se afastado por licena para tratar de assuntos particulares para gozo de
licena capacitao ou com fundamento no art. 96 - A nos 2 (dois) anos anteriores data
da solicitao de afastamento.
Direito Administrativo Afastamentos Prof. Cristiano de Souza
Os afastamentos para realizao de programas de ps-doutorado somente sero concedidos:

aos servidores titulares de cargos efetivo no respectivo rgo ou entidade h pelo menos
04 anos, includo o perodo de estgio probatrio, e;
que no tenham se afastado por licena para tratar de assuntos particulares ou com
fundamento no art. 96 - A, nos 04 anos anteriores data da solicitao de afastamento.
OBS: Os servidores beneficiados pelos afastamentos tero que permanecer no exerccio de
suas funes aps o seu retorno por um perodo igual ao do afastamento concedido.
Consequncia: Caso o servidor venha a solicitar exonerao do cargo ou aposentadoria, antes
de cumprido o perodo de permanncia dever ressarcir o rgo ou entidade dos gastos com
seu aperfeioamento.
DAS CONCESSES art. 97

Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio:
I por 1 (um) dia, para doao de sangue;
II pelo perodo comprovadamente necessrio para alistamento ou recadastramento eleitoral,
limitado, em qualquer caso, a 02 dias; e
III por 8 (oito) dias consecutivos em razo de :
a) casamento;
b) falecimento do cnjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor
sob guarda ou tutela e irmos.
Ser concedido horrio especial ao servidor estudante, quando comprovada a incompatibilidade
entre o horrio escolar e o da repartio, sem prejuzo do exerccio do cargo. Ser exigida a
compensao de horrio no rgo ou entidade que tiver exerccio, respeitada a durao
semanal do trabalho.
Ser concedido horrio especial ao servidor portador de deficincia, quando comprovada a
necessidade por junta mdica oficial, independentemente de compensao de horrio.
OBS: so extensivas ao servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente portador de
deficincia fsica, exigindo-se, porm, neste caso, compensao de horrio.
Ser igualmente concedido horrio especial, vinculado compensao de horrio a ser
efetivada no prazo de at 1 (um) ano, ao servidor que desempenhe atividade prevista nos
incisos I e II do caput do art. 76-A.
I atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de treinamento
regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;
II participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise curricular,
para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de provas ou para julgamento
de recursos intentados por candidatos
OBS: Ao servidor estudante que mudar de sede no interesse da administrao assegurada,
na localidade da nova residncia ou na mais prxima, matrcula em instituio de ensino
congnere, em qualquer poca, independentemente de vaga.
Essa regra estende-se ao cnjuge ou companheiro, aos filhos, ou enteados do servidor que
vivam na sua companhia, bem como aos menores sob sua guarda, com autorizao judicial.
Tempo de Servio
Art. 100. contado para todos os efeitos o tempo de servio pblico federal, inclusive o prestado s
Foras Armadas.
Art. 101. A apurao do tempo de servio ser feita em dias, que sero convertidos em anos,
considerado o ano como de trezentos e sessenta e cinco dias.
Art. 102. Alm das ausncias ao servio previstas no art. 97 (concesses), so considerados como
de efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:
I frias;
II exerccio de cargo em comisso ou equivalente, em rgo ou entidade dos Poderes da
Unio, dos Estados, Municpios e Distrito Federal;
III exerccio de cargo ou funo de governo ou administrao, em qualquer parte do territrio
nacional, por nomeao do Presidente da Repblica;
IV participao em programa de treinamento regularmente institudo ou em programa de
ps-graduao stricto sensu no Pas, conforme dispuser o regulamento;
V desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, exceto
para promoo por merecimento;
VI jri e outros servios obrigatrios por lei;
VII misso ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme dispuser o
regulamento;
VIII - licena:
a) gestante, adotante e paternidade;
b) para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro meses, cumulativo ao longo
do tempo de servio pblico prestado Unio, em cargo de provimento efetivo;
c) para o desempenho de mandato classista ou participao de gerncia ou administrao em
sociedade cooperativa constituda por servidores para prestar servios a seus membros, exceto
para efeito de promoo por merecimento;
d) por motivo de acidente em servio ou doena profissional;
e) para capacitao, conforme dispuser o regulamento;
f) por convocao para o servio militar;
IX deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
X participao em competio desportiva nacional ou convocao para integrar representao
desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme disposto em lei especfica;
XI afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou com o
qual coopere.
Art. 103. Contar-se- apenas para efeito de aposentadoria e disponibilidade:
I o tempo de servio pblico prestado aos Estados, Municpios e Distrito Federal;
II a licena para tratamento de sade de pessoal da famlia do servidor, com remunerao,
que exceder a 30 (trinta) dias em perodo de 12 (doze) meses.
III a licena para atividade poltica, no caso do art. 86, 2o;
IV o tempo correspondente ao desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal
ou distrital, anterior ao ingresso no servio pblico federal;
V o tempo de servio em atividade privada, vinculada Previdncia Social;
VI o tempo de servio relativo a tiro de guerra;
VII o tempo de licena para tratamento da prpria sade que exceder o prazo a que se refere
a alnea "b" do inciso VIII do art. 102. (exceder 24 meses).
1 O tempo em que o servidor esteve aposentado ser contado apenas para nova
aposentadoria.
2 Ser contado em dobro o tempo de servio prestado s Foras Armadas em operaes de
guerra.
3 vedada a contagem cumulativa de tempo de servio prestado concomitantemente em
mais de um cargo ou funo de rgo ou entidades dos Poderes da Unio, Estado, Distrito
Federal e Municpio, autarquia, fundao pblica, sociedade de economia mista e empresa
pblica.
DIREITOS E VANTAGENS Pargrafo nico. O requerimento e o pedi-

do de reconsiderao de que tratam os arti-
gos anteriores devero ser despachados no
prazo de 5 (cinco) dias e decididos dentro
DIREITO DE PETIO de 30 (trinta) dias.
Art. 107. Caber recurso:
Art. 104. assegurado ao servidor o direito
de requerer aos Poderes Pblicos, em defe- I do indeferimento do pedido de reconsi-
sa de direito ou interesse legtimo. derao;
Art. 105. O requerimento ser dirigido II das decises sobre os recursos sucessi-
autoridade competente para decidi-lo e en- vamente interpostos.
caminhado por intermdio daquela a que
estiver imediatamente subordinado o re- 1 O recurso ser dirigido autoridade
querente. imediatamente superior que tiver expedi-
do o ato ou proferido a deciso, e, sucessi-
Art. 113. Para o exerccio do direito de pe- vamente, em escala ascendente, s demais
tio, assegurada vista do processo ou autoridades.
documento, na repartio, ao servidor ou a
procurador por ele constitudo. 2 O recurso ser encaminhado por inter-
mdio da autoridade a que estiver imedia-
Art. 110. O direito de requerer prescreve: tamente subordinado o requerente.
I em 5 (cinco) anos, quanto aos atos de Art. 108. O prazo para interposio de pedido
demisso e de cassao de aposentadoria de reconsiderao ou de recurso de 30 (trinta)
ou disponibilidade, ou que afetem interesse dias, a contar da publicao ou da cincia, pelo
patrimonial e crditos resultantes das rela- interessado, da deciso recorrida.
es de trabalho;
Art. 109. O recurso poder ser recebido com
II em 120 (cento e vinte) dias, nos demais efeito suspensivo, a juzo da autoridade compe-
casos, salvo quando outro prazo for fixado tente.
em lei.
Pargrafo nico. Em caso de provimento do
Pargrafo nico. O prazo de prescrio ser pedido de reconsiderao ou do recurso, os
contado da data da publicao do ato im- efeitos da deciso retroagiro data do ato
pugnado ou da data da cincia pelo interes- impugnado.
sado, quando o ato no for publicado.
Art. 111. O pedido de reconsiderao e o recur-
Art. 106. Cabe pedido de reconsiderao auto- so, quando cabveis, interrompem a prescrio.
ridade que houver expedido o ato ou proferido
a primeira deciso, no podendo ser renovado. Art. 112. A prescrio de ordem pblica, no
podendo ser relevada pela administrao.
Art. 114. A administrao dever rever seus
atos, a qualquer tempo, quando eivados de ile-
galidade.
Art. 115. So fatais e improrrogveis os prazos
estabelecidos neste Captulo, salvo motivo de
fora maior.
DO REGIME DISCIPLINAR
CAPTULO I
DOS DEVERES
Art. 116. So deveres do servidor:
I exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II ser leal s instituies a que servir;
III observar as normas legais e regulamentares;
IV cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
V atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por
sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes
de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento da auto-
ridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra
autoridade competente para apurao;
VII zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X ser assduo e pontual ao servio;
XI tratar com urbanidade as pessoas;
XII representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
Pargrafo nico. A representao de que trata o inciso XII ser encaminhada pela via hierrqui-
ca e apreciada pela autoridade superior quela cfontra a qual formulada, assegurando-se ao
representando ampla defesa.
CAPTULO II
DAS PROIBIES
Art. 117. Ao servidor proibido:
Das proibies Penalidades Penalidades

I ausentar-se do servio du-
rante o expediente, sem prvia
autorizao do chefe imediato;
II retirar, sem prvia anun-
cia da autoridade competente,
qualquer documento ou objeto
da repartio;
III recusar f a documentos
pblicos;
IV opor resistncia injustifica-
da ao andamento de documen- Art. 129. A advertn-
to e processo ou execuo de cia ser aplicada por
servio; escrito, nos casos de
V promover manifestao de violao de proibio
apreo ou desapreo no recinto constante do art. 117, Art. 130. A suspenso ser
da repartio; incisos I a VIII e XIX, e de aplicada em caso de rein-
inobservncia de dever cidncia das faltas punidas
funcional previsto em com advertncia [...]
VI cometer a pessoa estranha lei, regulamentao ou
repartio, fora dos casos pre- norma interna, que no
vistos em lei, o desempenho de justifique imposio de
atribuio que seja de sua res- penalidade mais grave.
ponsabilidade ou de seu subor-
dinado;
VII coagir ou aliciar subordi-
nados no sentido de filiarem-se
a associao profissional ou sin-
dical, ou a partido poltico;
VIII manter sob sua chefia
imediata, em cargo ou funo
de confiana, cnjuge, compa-
nheiro ou parente at o 2 grau
civil;
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
Art. 137. A demisso ou a

destituio de cargo em
comisso, por infringncia
IX valer-se do cargo para lo-
do art. 117, incisos IX
grar proveito pessoal ou de ou-
e XI, incompatibiliza o
trem, em detrimento da digni-
ex-servidor para nova
dade da funo pblica;
investidura em cargo
pblico federal, pelo prazo
de 5 (cinco) anos.
X participar de gerncia ou
administrao de sociedade pri-
vada, personificada ou no per-
sonificada, exercer o comrcio,
exceto na qualidade de acionis-
ta, cotista ou comanditrio; (ver
o pargrafo nico)
Art. 137. A demisso ou a
XI atuar, como procurador ou Art. 132. A demisso destituio de cargo em
intermedirio, junto a reparti- ser aplicada nos comisso, por infringncia
es pblicas, salvo quando se seguintes casos: do art. 117, incisos IX e XI,
tratar de benefcios previdenci- incompatibiliza o ex-servi-
rios ou assistenciais de paren- XIII transgresso dor para nova investidura
tes at o 2 grau, e de cnjuge dos incisos IX a XVI em cargo pblico federal,
ou companheiro; do art. 117. pelo prazo de 5 (cinco)
anos.
XII receber propina, comisso,
presente ou vantagem de
qualquer espcie, em razo de
suas atribuies;
XIII aceitar comisso, empre-
go ou penso de estado estran-
geiro;
XIV praticar usura sob qual-
quer de suas formas;
XV proceder de forma desi-
diosa;
XVI utilizar pessoal ou recur-
sos materiais da repartio em
servios ou atividades particu-
lares;
XVII cometer a outro servidor Art. 130. A suspenso
atribuies estranhas ao cargo ser aplicada em caso
que ocupa, exceto em situaes de reincidncia das fal-
de emergncia e transitrias; tas punidas com adver-
tncia e de violao das
XVIII exercer quaisquer ativi- demais proibies que
dades que sejam incompatveis no tipifiquem infrao
com o exerccio do cargo ou sujeita a penalidade de
funo e com o horrio de tra- demisso, no podendo
balho; exceder de 90 (noventa)
dias.
Art. 129. A advertncia
ser aplicada por Art. 130. A suspenso ser
XIX recusar-se a atualizar seus
escrito, nos casos de aplicada em caso de rein-
dados cadastrais quando solici-
violao de proibio cidncia das faltas punidas
tado.
constante do art. 117, com advertncia [...]
incisos I a VIII e XIX
Pargrafo nico. A vedao de que trata o inciso X do caput deste artigo no se aplica nos se-
guintes casos:
I participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades em que a
Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou em sociedade coope-
rativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei, obser-
vada a legislao sobre conflito de interesses.
CAPTULO III
DA ACUMULAO
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada de
cargos pblicos.
Dica: CF/88 Art. 37

XVI vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto, quando
houver compatibilidade de horrios, observado em qualquer caso o disposto no
inciso XI:
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro tcnico ou cientfico;
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses

regulamentadas;
XVII a proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias,
fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e so-
ciedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico;
10. vedada a percepo simultnea de proventos de aposentadoria decorrentes do
art. 40 ou dos arts. 42 e 142 com a remunerao de cargo, emprego ou funo pblica,
ressalvados os cargos acumulveis na forma desta Constituio, os cargos eletivos e os
cargos em comisso declarados em lei de livre nomeao e exonerao.
1 A proibio de acumular estende-se a cargos, empregos e funes em autarquias, funda-

es pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista da Unio, do Distrito Federal,
dos Estados, dos Territrios e dos Municpios.
2 A acumulao de cargos, ainda que lcita, fica condicionada comprovao da compatibi-
lidade de horrios.
3 Considera-se acumulao proibida a percepo de vencimento de cargo ou emprego p-
blico efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de que decorram essas re-
muneraes forem acumulveis na atividade.
Art. 119. O servidor no poder exercer mais de um cargo em comisso, exceto no caso previsto no
pargrafo nico do art. 9, nem ser remunerado pela participao em rgo de deliberao coleti-
va.
Dica: Art. 9 A nomeao far-se-:

[...]
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza
especial poder ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de
confiana, sem prejuzo das atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que
dever optar pela remunerao de um deles durante o perodo da interinidade.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica remunerao devida pela participao
em conselhos de administrao e fiscal das empresas pblicas e sociedades de economia mista,
suas subsidirias e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a Unio,
direta ou indiretamente, detenha participao no capital social, observado o que, a respeito,
dispuser legislao especfica.
Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comisso, ficar afastado de ambos os cargos efe-
tivos, salvo na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de um
deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.
CAPTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de suas
atribuies.
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que re-
sulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.
1 A indenizao de prejuzo dolosamente causado ao errio somente ser liquidada na for-
ma prevista no art. 46, na falta de outros bens que assegurem a execuo do dbito pela via
judicial.
2 Tratando-se de dano causado a terceiros, responder o servidor perante a Fazenda Pbli-
ca, em ao regressiva.
3 A obrigao de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles ser executada, at
o limite do valor da herana recebida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenes imputadas ao servidor, nes-
sa qualidade.
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato omissivo ou comissivo praticado no
desempenho do cargo ou funo.
Art. 125. As sanes civis, penais e administrativas podero cumular-se, sendo independentes en-
tre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor ser afastada no caso de absolvio crimi-
nal que negue a existncia do fato ou sua autoria.
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por
dar cincia autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra auto-
ridade competente para apurao de informao concernente prtica de crimes ou improbidade
de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego ou funo
pblica.
CAPTULO V
DAS PENALIDADES
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I advertncia;
II suspenso;
III demisso;
IV cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V destituio de cargo em comisso;
VI destituio de funo comissionada.
Art. 128. Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao
cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as circunstncias agravantes ou ate-
nuantes e os antecedentes funcionais.
Pargrafo nico. O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a
causa da sano disciplinar.
Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio constante do
art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional previsto em lei, regulamentao
ou norma interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas punidas com advertncia e
de violao das demais proibies que no tipifiquem infrao sujeita a penalidade de demisso,
no podendo exceder de 90 (noventa) dias.
1 Ser punido com suspenso de at 15 (quinze) dias o servidor que, injustificadamente,
recusar-se a ser submetido a inspeo mdica determinada pela autoridade competente, ces-
sando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinao.
2 Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso poder ser con-
vertida em multa, na base de 50% (cinquenta por cento) por dia de vencimento ou remunera-
o, ficando o servidor obrigado a permanecer em servio.
Art. 131. As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados, aps o
decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor no houver,
nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.
Pargrafo nico. O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:
Art. 137. Pargrafo nico. No

poder retornar ao servio p-
blico federal o servidor que for
I crime contra a administra-
demitido ou destitudo do car-
o pblica;
go em comisso por infringn-
cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
X e XI.
II abandono de cargo;
III inassiduidade habitual;
Art. 136. A demisso ou a des- Art. 137. Pargrafo nico. No
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio p-
nos casos dos incisos IV, VIII, X e blico federal o servidor que for
IV improbidade administrati-
XI do art. 132, implica a indispo- demitido ou destitudo do car-
va;
nibilidade dos bens e o ressar- go em comisso por infringn-
cimento ao errio, sem prejuzo cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
da ao penal cabvel. X e XI.
V incontinncia pblica e con-
duta escandalosa, na reparti-
o;
VI insubordinao grave em
servio;
VII ofensa fsica, em servio,
a servidor ou a particular, salvo
em legtima defesa prpria ou
de outrem;
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio
nos casos dos incisos IV, VIII, X e pblico federal o servidor que
VIII aplicao irregular de di-
XI do art. 132, implica a indispo- for demitido ou destitudo
nheiros pblicos;
nibilidade dos bens e o ressar- do cargo em comisso por
cimento ao errio, sem prejuzo infringncia do art. 132, incisos
da ao penal cabvel. I, IV, VIII, X e XI.
IX revelao de segredo do
qual se apropriou em razo do
cargo;
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio p-
X leso aos cofres pblicos e nos casos dos incisos IV, VIII, X e blico federal o servidor que for
dilapidao do patrimnio na- XI do art. 132, implica a indispo- demitido ou destitudo do car-
cional; nibilidade dos bens e o ressar- go em comisso por infringn-
cimento ao errio, sem prejuzo cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
da ao penal cabvel. X e XI.
Art. 136. A demisso ou Art. 137. Pargrafo nico. No
a destituio de cargo em poder retornar ao servio
comisso, nos casos dos incisos pblico federal o servidor que
XI corrupo; IV, VIII, X e XI do art. 132, implica for demitido ou destitudo
a indisponibilidade dos bens e do cargo em comisso por
o ressarcimento ao errio, sem infringncia do art. 132, incisos
prejuzo da ao penal cabvel. I, IV, VIII, X e XI.
XII acumulao ilegal de car-
gos, empregos ou funes p-
blicas;
XIII transgresso dos incisos
IX a XVI do art. 117.
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes p-
blicas, a autoridade a que se refere o art. 143 notificar o servidor, por intermdio de sua chefia
imediata, para apresentar opo no prazo improrrogvel de 10 dias, contados da data da cincia e,
na hiptese de omisso, adotar procedimento sumrio para a sua apurao e regularizao ime-
diata, cujo processo administrativo disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
I instaurao, com a publicao do ato que constituir a comisso, a ser composta por 02 ser-
vidores estveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgresso objeto
da apurao;
II instruo sumria, que compreende indiciao, defesa e relatrio;
III julgamento.
1 A indicao da autoria de que trata o inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do servidor,
e a materialidade pela descrio dos cargos, empregos ou funes pblicas em situao de
acumulao ilegal, dos rgos ou entidades de vinculao, das datas de ingresso, do horrio de
trabalho e do correspondente regime jurdico.
2 A comisso lavrar, at 03 dias aps a publicao do ato que a constituiu, termo de indi-
ciao em que sero transcritas as informaes de que trata o pargrafo anterior, bem como
promover a citao pessoal do servidor indiciado, ou por intermdio de sua chefia imediata,
para, no prazo de cinco dias, apresentar defesa escrita, assegurando-se-lhe vista do processo
na repartio, observado o disposto nos arts. 163 e 164.
3 Apresentada a defesa, a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocncia ou
responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, opinar sobre a li-
citude da acumulao em exame, indicar o respectivo dispositivo legal e remeter o processo
autoridade instauradora, para julgamento.
4 No prazo de 05 dias, contados do recebimento do processo, a autoridade julgadora profe-
rir a sua deciso, aplicando-se, quando for o caso, o disposto no 3 do art. 167.
5 A opo pelo servidor at o ltimo dia de prazo para defesa configurar sua boa-f, hip-
tese em que se converter automaticamente em pedido de exonerao do outro cargo.
6 Caracterizada a acumulao ilegal e provada a m-f, aplicar-se- a pena de demisso,
destituio ou cassao de aposentadoria ou disponibilidade em relao aos cargos, empre-
gos ou funes pblicas em regime de acumulao ilegal, hiptese em que os rgos ou enti-
dades de vinculao sero comunicados.
7 O prazo para a concluso do processo administrativo disciplinar submetido ao rito sumrio
no exceder 30 dias, contados da data de publicao do ato que constituir a comisso, admiti-
da a sua prorrogao por at 15 dias, quando as circunstncias o exigirem.
8 O procedimento sumrio rege-se pelas disposies deste artigo, observando-se, no que
lhe for aplicvel, subsidiariamente, as disposies dos Ttulos IV e V desta Lei.
Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na
atividade, falta punvel com a demisso.
Art. 135. A destituio de cargo em comisso exercido por no ocupante de cargo efetivo ser apli-
cada nos casos de infrao sujeita s penalidades de suspenso e de demisso.
Pargrafo nico. Constatada a hiptese de que trata este artigo, a exonerao efetuada nos
termos do art. 35 ser convertida em destituio de cargo em comisso.
Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do
art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, sem prejuzo da ao
penal cabvel.
Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, por infringncia do art. 117, incisos
IX e XI, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura em cargo pblico federal, pelo prazo
de 5 (cinco) anos.
Pargrafo nico. No poder retornar ao servio pblico federal o servidor que for demitido ou
destitudo do cargo em comisso por infringncia do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausncia intencional do servidor ao servio por mais de 30
dias consecutivos.
Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao servio, sem causa justificada, por 60
dias, interpoladamente, durante o perodo de 12 meses.
Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, tambm ser adotado o
procedimento sumrio a que se refere o art. 133, observando-se especialmente que:
I a indicao da materialidade dar-se-:
a) na hiptese de abandono de cargo, pela indicao precisa do perodo de ausncia intencio-
nal do servidor ao servio superior a trinta dias;
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicao dos dias de falta ao servio sem causa jus-
tificada, por perodo igual ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o perodo de
doze meses;
II aps a apresentao da defesa a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocn-
cia ou responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, indicar
o respectivo dispositivo legal, opinar, na hiptese de abandono de cargo, sobre a intencionali-
dade da ausncia ao servio superior a trinta dias e remeter o processo autoridade instaura-
dora para julgamento.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos Tribu-
nais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, quando se tratar de demisso e cassao
de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder, rgo, ou enti-
dade;
II pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior quelas menciona-
das no inciso anterior quando se tratar de suspenso superior a 30 (trinta) dias;
III pelo chefe da repartio e outras autoridades na forma dos respectivos regimentos ou re-
gulamentos, nos casos de advertncia ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a nomeao, quando se tratar de destituio de cargo em
comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.

2 Os prazos de prescrio previstos na lei penal aplicam-se s infraes disciplinares capitu-
ladas tambm como crime.
3 A abertura de sindicncia ou a instaurao de processo disciplinar interrompe a prescri-
o, at a deciso final proferida por autoridade competente.
4 Interrompido o curso da prescrio, o prazo comear a correr a partir do dia em que ces-
sar a interrupo.
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR
CAPTULO I ou ilcito penal, a denncia ser arquivada,

por falta de objeto.
DISPOSIES GERAIS
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
Art. 143. A autoridade que tiver cincia de irre-
gularidade no servio pblico obrigada a pro- I arquivamento do processo;
mover a sua apurao imediata, mediante sin-
dicncia ou processo administrativo disciplinar, II aplicao de penalidade de advertncia
assegurada ao acusado ampla defesa. ou suspenso de at 30 (trinta) dias;
1 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005) III instaurao de processo disciplinar.
2 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005) Pargrafo nico. O prazo para concluso da
sindicncia no exceder 30 (trinta) dias,
3 A apurao de que trata o caput, por podendo ser prorrogado por igual perodo,
solicitao da autoridade a que se refere, a critrio da autoridade superior.
poder ser promovida por autoridade de
rgo ou entidade diverso daquele em que Art. 146. Sempre que o ilcito praticado pelo
tenha ocorrido a irregularidade, mediante servidor ensejar a imposio de penalidade de
competncia especfica para tal finalidade, suspenso por mais de 30 (trinta) dias, de de-
delegada em carter permanente ou tem- misso, cassao de aposentadoria ou disponi-
porrio pelo Presidente da Repblica, pelos bilidade, ou destituio de cargo em comisso,
presidentes das Casas do Poder Legislativo ser obrigatria a instaurao de processo dis-
e dos Tribunais Federais e pelo Procurador- ciplinar.
-Geral da Repblica, no mbito do respecti-
vo Poder, rgo ou entidade, preservadas as
competncias para o julgamento que se se-
CAPTULO II
guir apurao. (Includo pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) DO AFASTAMENTO PREVENTIVO
Art. 144. As denncias sobre irregularidades se- Art. 147. Como medida cautelar e a fim de que
ro objeto de apurao, desde que contenham o servidor no venha a influir na apurao da
a identificao e o endereo do denunciante e irregularidade, a autoridade instauradora do
sejam formuladas por escrito, confirmada a au- processo disciplinar poder determinar o seu
tenticidade. afastamento do exerccio do cargo, pelo prazo
de at 60 (sessenta) dias, sem prejuzo da remu-
Pargrafo nico. Quando o fato narrado nerao.
no configurar evidente infrao disciplinar
Pargrafo nico. O afastamento poder ser II inqurito administrativo, que compre-
prorrogado por igual prazo, findo o qual ende instruo, defesa e relatrio;
cessaro os seus efeitos, ainda que no con-
cludo o processo. III julgamento.
Art. 152. O prazo para a concluso do processo
disciplinar no exceder 60 (sessenta) dias, con-
tados da data de publicao do ato que consti-
CAPTULO III tuir a comisso, admitida a sua prorrogao por
DO PROCESSO DISCIPLINAR igual prazo, quando as circunstncias o exigi-
rem.
Art. 148. O processo disciplinar o instrumento
destinado a apurar responsabilidade de servi- 1 Sempre que necessrio, a comisso de-
dor por infrao praticada no exerccio de suas dicar tempo integral aos seus trabalhos,
atribuies, ou que tenha relao com as atri- ficando seus membros dispensados do pon-
buies do cargo em que se encontre investido. to, at a entrega do relatrio final.
Art. 149. O processo disciplinar ser conduzido 2 As reunies da comisso sero regis-
por comisso composta de trs servidores est- tradas em atas que devero detalhar as de-
veis designados pela autoridade competente, liberaes adotadas.
observado o disposto no 3 do art. 143, que
indicar, dentre eles, o seu presidente, que Seo I
dever ser ocupante de cargo efetivo superior DO INQURITO
ou de mesmo nvel, ou ter nvel de escolarida-
de igual ou superior ao do indiciado. (Redao Art. 153. O inqurito administrativo obedece-
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) r ao princpio do contraditrio, assegurada
ao acusado ampla defesa, com a utilizao dos
1 A Comisso ter como secretrio servi- meios e recursos admitidos em direito.
dor designado pelo seu presidente, poden-
do a indicao recair em um de seus mem- Art. 154. Os autos da sindicncia integraro o
bros. processo disciplinar, como pea informativa da
instruo.
2 No poder participar de comisso de
sindicncia ou de inqurito, cnjuge, com- Pargrafo nico. Na hiptese de o relatrio
panheiro ou parente do acusado, consan- da sindicncia concluir que a infrao est
guneo ou afim, em linha reta ou colateral, capitulada como ilcito penal, a autoridade
at o terceiro grau. competente encaminhar cpia dos autos
ao Ministrio Pblico, independentemente
Art. 150. A Comisso exercer suas atividades da imediata instaurao do processo disci-
com independncia e imparcialidade, assegu- plinar.
rado o sigilo necessrio elucidao do fato ou
exigido pelo interesse da administrao. Art. 155. Na fase do inqurito, a comisso pro-
mover a tomada de depoimentos, acareaes,
Pargrafo nico. As reunies e as audin- investigaes e diligncias cabveis, objetivando
cias das comisses tero carter reservado. a coleta de prova, recorrendo, quando necess-
Art. 151. O processo disciplinar se desenvolve rio, a tcnicos e peritos, de modo a permitir a
nas seguintes fases: completa elucidao dos fatos.
I instaurao, com a publicao do ato que Art. 156. assegurado ao servidor o direito de
constituir a comisso; acompanhar o processo pessoalmente ou por
intermdio de procurador, arrolar e reinquirir
testemunhas, produzir provas e contraprovas
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
e formular quesitos, quando se tratar de prova Art. 160. Quando houver dvida sobre a sani-
pericial. dade mental do acusado, a comisso propor
autoridade competente que ele seja submetido
1 O presidente da comisso poder de- a exame por junta mdica oficial, da qual parti-
negar pedidos considerados impertinentes, cipe pelo menos um mdico psiquiatra.
meramente protelatrios, ou de nenhum
interesse para o esclarecimento dos fatos. Pargrafo nico. O incidente de sanidade
mental ser processado em auto apartado e
2 Ser indeferido o pedido de prova pe- apenso ao processo principal, aps a expe-
ricial, quando a comprovao do fato inde- dio do laudo pericial.
pender de conhecimento especial de perito.
Art. 161. Tipificada a infrao disciplinar, ser
Art. 157. As testemunhas sero intimadas a de- formulada a indiciao do servidor, com a es-
por mediante mandado expedido pelo presi- pecificao dos fatos a ele imputados e das res-
dente da comisso, devendo a segunda via, com pectivas provas.
o ciente do interessado, ser anexado aos autos.
1 O indiciado ser citado por mandado
Pargrafo nico. Se a testemunha for servi- expedido pelo presidente da comisso para
dor pblico, a expedio do mandado ser apresentar defesa escrita, no prazo de 10
imediatamente comunicada ao chefe da re- (dez) dias, assegurando-se-lhe vista do pro-
partio onde serve, com a indicao do dia cesso na repartio.
e hora marcados para inquirio.
2 Havendo dois ou mais indiciados, o pra-
Art. 158. O depoimento ser prestado oralmen- zo ser comum e de 20 (vinte) dias.
te e reduzido a termo, no sendo lcito teste-
munha traz-lo por escrito. 3 O prazo de defesa poder ser prorro-
gado pelo dobro, para diligncias reputadas
1 As testemunhas sero inquiridas sepa- indispensveis.
radamente.
4 No caso de recusa do indiciado em
2 Na hiptese de depoimentos contradi- apor o ciente na cpia da citao, o prazo
trios ou que se infirmem, proceder-separa defesa contar-se- da data declarada,
acareao entre os depoentes. em termo prprio, pelo membro da comis-
Art. 159. Concluda a inquirio das testemu- so que fez a citao, com a assinatura de
nhas, a comisso promover o interrogatrio do (2) duas testemunhas.
acusado, observados os procedimentos previs- Art. 162. O indiciado que mudar de residncia
tos nos arts. 157 e 158. fica obrigado a comunicar comisso o lugar
1 No caso de mais de um acusado, cada onde poder ser encontrado.
um deles ser ouvido separadamente, e Art. 163. Achando-se o indiciado em lugar in-
sempre que divergirem em suas declara- certo e no sabido, ser citado por edital, publi-
es sobre fatos ou circunstncias, ser pro- cado no Dirio Oficial da Unio e em jornal de
movida a acareao entre eles. grande circulao na localidade do ltimo domi-
2 O procurador do acusado poder assis- clio conhecido, para apresentar defesa.
tir ao interrogatrio, bem como inquirio Pargrafo nico. Na hiptese deste artigo, o
das testemunhas, sendo-lhe vedado inter- prazo para defesa ser de 15 (quinze) dias a
ferir nas perguntas e respostas, facultando- partir da ltima publicao do edital.
-se-lhe, porm, reinquiri-las, por intermdio
do presidente da comisso.
Art. 164. Considerar-se- revel o indiciado que, 3 Se a penalidade prevista for a demisso
regularmente citado, no apresentar defesa no ou cassao de aposentadoria ou disponibi-
prazo legal. lidade, o julgamento caber s autoridades
de que trata o inciso I do art. 141.
1 A revelia ser declarada, por termo,
nos autos do processo e devolver o prazo 4 Reconhecida pela comisso a inocncia
para a defesa. do servidor, a autoridade instauradora do
processo determinar o seu arquivamento,
2 Para defender o indiciado revel, a auto- salvo se flagrantemente contrria prova
ridade instauradora do processo designar dos autos. (Includo pela Lei n 9.527, de
um servidor como defensor dativo, que de- 10.12.97)
ver ser ocupante de cargo efetivo superior
ou de mesmo nvel, ou ter nvel de escolari- Art. 168. O julgamento acatar o relatrio da
dade igual ou superior ao do indiciado. (Re- comisso, salvo quando contrrio s provas dos
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) autos.
Art. 165. Apreciada a defesa, a comisso elabo- Pargrafo nico. Quando o relatrio da co-
rar relatrio minucioso, onde resumir as pe- misso contrariar as provas dos autos, a au-
as principais dos autos e mencionar as provas toridade julgadora poder, motivadamente,
em que se baseou para formar a sua convico. agravar a penalidade proposta, abrand-la
ou isentar o servidor de responsabilidade.
1 O relatrio ser sempre conclusivo
quanto inocncia ou responsabilidade Art. 169. Verificada a ocorrncia de vcio insa-
do servidor. nvel, a autoridade que determinou a instaura-
o do processo ou outra de hierarquia superior
2 Reconhecida a responsabilidade do ser- declarar a sua nulidade, total ou parcial, e or-
vidor, a comisso indicar o dispositivo legal denar, no mesmo ato, a constituio de outra
ou regulamentar transgredido, bem como comisso para instaurao de novo processo.
as circunstncias agravantes ou atenuantes. (Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 166. O processo disciplinar, com o relatrio 1 O julgamento fora do prazo legal no
da comisso, ser remetido autoridade que implica nulidade do processo.
determinou a sua instaurao, para julgamento.
2 A autoridade julgadora que der causa
Seo II prescrio de que trata o art. 142, 2, ser
DO JULGAMENTO responsabilizada na forma do Captulo IV do
Ttulo IV.
Art. 167. No prazo de 20 (vinte) dias, contados
do recebimento do processo, a autoridade jul- Art. 170. Extinta a punibilidade pela prescrio,
gadora proferir a sua deciso. a autoridade julgadora determinar o registro
do fato nos assentamentos individuais do servi-
1 Se a penalidade a ser aplicada exceder dor.
a alada da autoridade instauradora do pro-
cesso, este ser encaminhado autoridade Art. 171. Quando a infrao estiver capitulada
competente, que decidir em igual prazo. como crime, o processo disciplinar ser reme-
tido ao Ministrio Pblico para instaurao da
2 Havendo mais de um indiciado e diver- ao penal, ficando trasladado na repartio.
sidade de sanes, o julgamento caber
autoridade competente para a imposio Art. 172. O servidor que responder a processo
da pena mais grave. disciplinar s poder ser exonerado a pedido,
ou aposentado voluntariamente, aps a conclu-
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
so do processo e o cumprimento da penalida- entidade onde se originou o processo discipli-

de, acaso aplicada. nar.
Pargrafo nico. Ocorrida a exonerao de Pargrafo nico. Deferida a petio, a au-
que trata o pargrafo nico, inciso I do art. toridade competente providenciar a cons-
34, o ato ser convertido em demisso, se tituio de comisso, na forma do art. 149.
for o caso.
Art. 178. A reviso correr em apenso ao pro-
Art. 173. Sero assegurados transporte e di- cesso originrio.
rias:
Pargrafo nico. Na petio inicial, o reque-
I ao servidor convocado para prestar de- rente pedir dia e hora para a produo de
poimento fora da sede de sua repartio, provas e inquirio das testemunhas que
na condio de testemunha, denunciado ou arrolar.
indiciado;
Art. 179. A comisso revisora ter 60 (sessenta)
II aos membros da comisso e ao secre- dias para a concluso dos trabalhos.
trio, quando obrigados a se deslocarem da
sede dos trabalhos para a realizao de mis- Art. 180. Aplicam-se aos trabalhos da comisso
so essencial ao esclarecimento dos fatos. revisora, no que couber, as normas e procedi-
mentos prprios da comisso do processo dis-
Seo III ciplinar.
DA REVISO DO PROCESSO Art. 181. O julgamento caber autoridade que
aplicou a penalidade, nos termos do art. 141.
Art. 174. O processo disciplinar poder ser re-
visto, a qualquer tempo, a pedido ou de ofcio, Pargrafo nico. O prazo para julgamento
quando se aduzirem fatos novos ou circunstn- ser de 20 (vinte) dias, contados do recebi-
cias suscetveis de justificar a inocncia do pu- mento do processo, no curso do qual a au-
nido ou a inadequao da penalidade aplicada. toridade julgadora poder determinar dili-
gncias.
1 Em caso de falecimento, ausncia ou
desaparecimento do servidor, qualquer Art. 182. Julgada procedente a reviso, ser
pessoa da famlia poder requerer a reviso declarada sem efeito a penalidade aplicada,
do processo. restabelecendo-se todos os direitos do servidor,
exceto em relao destituio do cargo em co-
2 No caso de incapacidade mental do misso, que ser convertida em exonerao.
servidor, a reviso ser requerida pelo res-
pectivo curador. Pargrafo nico. Da reviso do processo
no poder resultar agravamento de pena-
Art. 175. No processo revisional, o nus da pro- lidade.
va cabe ao requerente.
Art. 176. A simples alegao de injustia da pe-
nalidade no constitui fundamento para a re-
viso, que requer elementos novos, ainda no
apreciados no processo originrio.
Art. 177. O requerimento de reviso do proces-
so ser dirigido ao Ministro de Estado ou auto-
ridade equivalente, que, se autorizar a reviso,
encaminhar o pedido ao dirigente do rgo ou
Legislao
Legislao
DA SEGURIDADE SOCIAL
TTULO VI bre a remunerao total do cargo a que faz

jus no exerccio de suas atribuies, compu-
Da Seguridade Social do Servidor tando-se, para esse efeito, inclusive, as van-
tagens pessoais.
4 O recolhimento de que trata o 3
deve ser efetuado at o segundo dia til
CAPTULO I aps a data do pagamento das remunera-
DISPOSIES GERAIS es dos servidores pblicos, aplicando-se
os procedimentos de cobrana e execuo
Art. 183. A Unio manter Plano de Seguridade dos tributos federais quando no recolhidas
Social para o servidor e sua famlia. na data de vencimento.
1 O servidor ocupante de cargo em co- Art. 184. O Plano de Seguridade Social visa a dar
misso que no seja, simultaneamente, cobertura aos riscos a que esto sujeitos o ser-
ocupante de cargo ou emprego efetivo na vidor e sua famlia, e compreende um conjunto
administrao pblica direta, autrquica e de benefcios e aes que atendam s seguintes
fundacional no ter direito aos benefcios finalidades:
do Plano de Seguridade Social, com exceo
I garantir meios de subsistncia nos even-
da assistncia sade.
tos de doena, invalidez, velhice, acidente
2 O servidor afastado ou licenciado do em servio, inatividade, falecimento e re-
cargo efetivo, sem direito remunerao, cluso;
inclusive para servir em organismo oficial
II proteo maternidade, adoo e
internacional do qual o Brasil seja membro
paternidade;
efetivo ou com o qual coopere, ainda que
contribua para regime de previdncia so- III assistncia sade.
cial no exterior, ter suspenso o seu vnculo Pargrafo nico. Os benefcios sero con-
com o regime do Plano de Seguridade Social cedidos nos termos e condies definidos
do Servidor Pblico enquanto durar o afas- em regulamento, observadas as disposies
tamento ou a licena, no lhes assistindo, desta Lei.
neste perodo, os benefcios do menciona-
do regime de previdncia. Art. 185. Os benefcios do Plano de Seguridade
Social do servidor compreendem:
3 Ser assegurada ao servidor licenciado
ou afastado sem remunerao a manuten- I quanto ao servidor:
o da vinculao ao regime do Plano de a) aposentadoria;
Seguridade Social do Servidor Pblico, me-
diante o recolhimento mensal da respectiva b) auxlio-natalidade;
contribuio, no mesmo percentual devido c) salrio-famlia;
pelos servidores em atividade, incidente so-
d) licena para tratamento de sade; a) aos 35 (trinta e cinco) anos de servio,
se homem, e aos 30 (trinta) se mulher, com
e) licena gestante, adotante e licena- proventos integrais;
-paternidade;
b) aos 30 (trinta) anos de efetivo exerccio
f) licena por acidente em servio; em funes de magistrio se professor, e 25
g) assistncia sade; (vinte e cinco) se professora, com proventos
h) garantia de condies individuais e am- integrais;
bientais de trabalho satisfatrias; c) aos 30 (trinta) anos de servio, se ho-
II quanto ao dependente: mem, e aos 25 (vinte e cinco) se mulher,
com proventos proporcionais a esse tempo;
a) penso vitalcia e temporria;
d) aos 65 (sessenta e cinco) anos de idade,
b) auxlio-funeral; se homem, e aos 60 (sessenta) se mulher,
c) auxlio-recluso; com proventos proporcionais ao tempo de
servio.
d) assistncia sade.
1o As aposentadorias e penses sero
concedidas e mantidas pelos rgos ou en-
tidades aos quais se encontram vinculados CF/88 Art. 40. Aos servidores titula-
os servidores, observado o disposto nos res de cargos efetivos da Unio, dos
arts. 189 e 224. Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicpios, includas suas autarquias e
2o O recebimento indevido de benefcios fundaes, assegurado regime de
havidos por fraude, dolo ou m-f, impli- previdncia de carter contributivo e
car devoluo ao errio do total auferido, solidrio, mediante contribuio do
sem prejuzo da ao penal cabvel. respectivo ente pblico, dos servido-
res ativos e inativos e dos pensionistas,
observados critrios que preservem o
CAPTULO II equilbrio financeiro e atuarial e o dis-
posto neste artigo.
DOS BENEFCIOS 1 Os servidores abrangidos pelo re-
Seo I gime de previdncia de que trata este
artigo sero aposentados, calculados
DA APOSENTADORIA os seus proventos a partir dos valores
Art. 186. O servidor ser aposentado: (Vide art. fixados na forma dos 3 e 17:
40 da Constituio) I por invalidez permanente, sendo os
I por invalidez permanente, sendo os pro- proventos proporcionais ao tempo de
ventos integrais quando decorrente de aci- contribuio, exceto se decorrente de
dente em servio, molstia profissional ou acidente em servio, molstia profis-
doena grave, contagiosa ou incurvel, es- sional ou doena grave, contagiosa ou
pecificada em lei, e proporcionais nos de- incurvel, na forma da lei;
mais casos; II compulsoriamente, com proventos
II compulsoriamente, aos setenta anos proporcionais ao tempo de contribui-
de idade, com proventos proporcionais ao o, aos 70 (setenta) anos de idade, ou
tempo de servio; aos 75 (setenta e cinco) anos de idade,
na forma de lei complementar;
III voluntariamente:
Legislao Da Seguridade Social Prof. Cristiano de Souza
2 Nos casos de exerccio de atividades

consideradas insalubres ou perigosas, bem
Redao dada pela Emenda Constitu-
como nas hipteses previstas no art. 71, a
cional n 88, de 2015 Art. 2 O Ato
aposentadoria de que trata o inciso III, "a" e
das Disposies Constitucionais Transi-
"c", observar o disposto em lei especfica.
trias passa a vigorar acrescido do se-
guinte art. 100: 3 Na hiptese do inciso I o servidor ser
submetido junta mdica oficial, que ates-
"Art. 100. At que entre em vigor a lei
tar a invalidez quando caracterizada a in-
complementar de que trata o inciso II
capacidade para o desempenho das atri-
do 1 do art. 40 da Constituio Fe-
buies do cargo ou a impossibilidade de se
deral, os Ministros do Supremo Tribu-
aplicar o disposto no art. 24.
nal Federal, dos Tribunais Superiores
e do Tribunal de Contas da Unio apo- Art. 187. A aposentadoria compulsria ser au-
sentar-se-o, compulsoriamente, aos tomtica, e declarada por ato, com vigncia a
75 (setenta e cinco) anos de idade, nas partir do dia imediato quele em que o servidor
condies do art. 52 da Constituio atingir a idade-limite de permanncia no servi-
Federal." o ativo.
III voluntariamente, desde que cum- Art. 188. A aposentadoria voluntria ou por in-
prido tempo mnimo de dez anos de validez vigorar a partir da data da publicao
efetivo exerccio no servio pblico e do respectivo ato.
cinco anos no cargo efetivo em que se
dar a aposentadoria, observadas as 1 A aposentadoria por invalidez ser pre-
seguintes condies: cedida de licena para tratamento de sa-
de, por perodo no excedente a 24 (vinte e
a) sessenta anos de idade e trinta e cin- quatro) meses.
co de contribuio, se homem, e cin-
quenta e cinco anos de idade e trinta 2 Expirado o perodo de licena e no es-
de contribuio, se mulher; tando em condies de reassumir o cargo
ou de ser readaptado, o servidor ser apo-
b) sessenta e cinco anos de idade, se sentado.
homem, e sessenta anos de idade, se
mulher, com proventos proporcionais 3 O lapso de tempo compreendido entre
ao tempo de contribuio. o trmino da licena e a publicao do ato
da aposentadoria ser considerado como
de prorrogao da licena.
1 Consideram-se doenas graves, conta- 4 Para os fins do disposto no 1 deste

giosas ou incurveis, a que se refere o inciso artigo, sero consideradas apenas as licen-
I deste artigo, tuberculose ativa, alienao as motivadas pela enfermidade ensejadora
mental, esclerose mltipla, neoplasia ma- da invalidez ou doenas correlacionadas.
ligna, cegueira posterior ao ingresso no ser- 5 A critrio da Administrao, o servidor
vio pblico, hansenase, cardiopatia grave, em licena para tratamento de sade ou
doena de Parkinson, paralisia irreversvel e aposentado por invalidez poder ser convo-
incapacitante, espondiloartrose anquilosan- cado a qualquer momento, para avaliao
te, nefropatia grave, estados avanados do das condies que ensejaram o afastamen-
mal de Paget (ostete deformante), Sndro- to ou a aposentadoria.
me de Imunodeficincia Adquirida AIDS, e
outras que a lei indicar, com base na medici- Art. 189. O provento da aposentadoria ser cal-
na especializada. culado com observncia do disposto no 3 do
art. 41, e revisto na mesma data e proporo, 1 Na hiptese de parto mltiplo, o valor
sempre que se modificar a remunerao dos ser acrescido de 50% (cinquenta por cen-
servidores em atividade. to), por nascituro.
Pargrafo nico. So estendidos aos inati- 2 O auxlio ser pago ao cnjuge ou com-
vos quaisquer benefcios ou vantagens pos- panheiro servidor pblico, quando a partu-
teriormente concedidas aos servidores em riente no for servidora.
atividade, inclusive quando decorrentes de
transformao ou reclassificao do cargo Seo III
ou funo em que se deu a aposentadoria. DO SALRIO-FAMLIA
Art. 190. O servidor aposentado com provento Art. 197. O salrio-famlia devido ao servidor
proporcional ao tempo de servio se acometi- ativo ou ao inativo, por dependente econmico.
do de qualquer das molstias especificadas no
1o do art. 186 desta Lei e, por esse motivo, Pargrafo nico. Consideram-se dependen-
for considerado invlido por junta mdica oficial tes econmicos para efeito de percepo do
passar a perceber provento integral, calculado salrio-famlia:
com base no fundamento legal de concesso da
I o cnjuge ou companheiro e os filhos, in-
aposentadoria.
clusive os enteados at 21 (vinte e um) anos
Art. 191. Quando proporcional ao tempo de de idade ou, se estudante, at 24 (vinte e
servio, o provento no ser inferior a 1/3 (um quatro) anos ou, se invlido, de qualquer
tero) da remunerao da atividade. idade;
Art. 192. (Revogado pela Lei n 9.527, de II o menor de 21 (vinte e um) anos que,
10.12.97) mediante autorizao judicial, viver na com-
panhia e s expensas do servidor, ou do ina-
Art. 193. (Revogado pela Lei n 9.527, de tivo;
10.12.97)
III a me e o pai sem economia prpria.
Art. 194. Ao servidor aposentado ser paga a
gratificao natalina, at o dia vinte do ms de Art. 198. No se configura a dependncia eco-
dezembro, em valor equivalente ao respectivo nmica quando o beneficirio do salrio-famlia
provento, deduzido o adiantamento recebido. perceber rendimento do trabalho ou de qual-
quer outra fonte, inclusive penso ou provento
Art. 195. Ao ex-combatente que tenha efetivada aposentadoria, em valor igual ou superior ao
mente participado de operaes blicas, duran- salrio-mnimo.
te a Segunda Guerra Mundial, nos termos da Lei
n 5.315, de 12 de setembro de 1967, ser con- Art. 199. Quando o pai e me forem servidores
cedida aposentadoria com provento integral, pblicos e viverem em comum, o salrio-famlia
aos 25 (vinte e cinco) anos de servio efetivo. ser pago a um deles; quando separados, ser
pago a um e outro, de acordo com a distribuio
Seo II dos dependentes.
DO AUXLIO-NATALIDADE Pargrafo nico. Ao pai e me equiparam-
Art. 196. O auxlio-natalidade devido ser- -se o padrasto, a madrasta e, na falta des-
vidora por motivo de nascimento de filho, em tes, os representantes legais dos incapazes.
quantia equivalente ao menor vencimento do Art. 200. O salrio-famlia no est sujeito a
servio pblico, inclusive no caso de natimorto. qualquer tributo, nem servir de base para
qualquer contribuio, inclusive para a Previ-
dncia Social.
Art. 201. O afastamento do cargo efetivo, sem poder ser dispensada de percia oficial, na for-
remunerao, no acarreta a suspenso do pa- ma definida em regulamento.
gamento do salrio-famlia.
Art. 205. O atestado e o laudo da junta mdica
Seo IV no se referiro ao nome ou natureza da doen-
a, salvo quando se tratar de leses produzidas
DA LICENA PARA
por acidente em servio, doena profissional ou
TRATAMENTO qualquer das doenas especificadas no art. 186,
DE SADE 1.
Art. 202. Ser concedida ao servidor licena Art. 206. O servidor que apresentar indcios de
para tratamento de sade, a pedido ou de of- leses orgnicas ou funcionais ser submetido a
cio, com base em percia mdica, sem prejuzo inspeo mdica.
da remunerao a que fizer jus.
Art. 206-A. O servidor ser submetido a exames
Art. 203. A licena de que trata o art. 202 desta mdicos peridicos, nos termos e condies de-
Lei ser concedida com base em percia oficial. finidos em regulamento.
1 Sempre que necessrio, a inspeo m- Pargrafo nico. Para os fins do disposto no
dica ser realizada na residncia do servidor caput, a Unio e suas entidades autrquicas
ou no estabelecimento hospitalar onde se e fundacionais podero: (Includo pela Lei
encontrar internado. n 12.998, de 2014)
2 Inexistindo mdico no rgo ou entida- I prestar os exames mdicos peridicos
de no local onde se encontra ou tenha exer- diretamente pelo rgo ou entidade qual
ccio em carter permanente o servidor, e se encontra vinculado o servidor; (Includo
no se configurando as hipteses previstas pela Lei n 12.998, de 2014)
nos pargrafos do art. 230, ser aceito ates-
II celebrar convnio ou instrumento de
tado passado por mdico particular.
cooperao ou parceria com os rgos e
3 No caso do 2 deste artigo, o atestado entidades da administrao direta, suas au-
somente produzir efeitos depois de recep- tarquias e fundaes; (Includo pela Lei n
cionado pela unidade de recursos humanos 12.998, de 2014)
do rgo ou entidade.
III celebrar convnios com operadoras de
4 A licena que exceder o prazo de 120 plano de assistncia sade, organizadas
(cento e vinte) dias no perodo de 12 (doze) na modalidade de autogesto, que possu-
meses a contar do primeiro dia de afasta- am autorizao de funcionamento do rgo
mento ser concedida mediante avaliao regulador, na forma do art. 230; ou (Inclu-
por junta mdica oficial. do pela Lei n 12.998, de 2014)
5 A percia oficial para concesso da li- IV prestar os exames mdicos peridicos
cena de que trata o caput deste artigo, mediante contrato administrativo, observa-
bem como nos demais casos de percia ofi- do o disposto na Lei no 8.666, de 21 de ju-
cial previstos nesta Lei, ser efetuada por nho de 1993, e demais normas pertinentes.
cirurgies-dentistas, nas hipteses em que (Includo pela Lei n 12.998, de 2014)
abranger o campo de atuao da odontolo-
gia.
Art. 204. A licena para tratamento de sade in-
ferior a 15 (quinze) dias, dentro de 1 (um) ano,
Seo V Art. 212. Configura acidente em servio o dano
DA LICENA GESTANTE, fsico ou mental sofrido pelo servidor, que se
relacione, mediata ou imediatamente, com as
ADOTANTE E DA LICENA- atribuies do cargo exercido.
PATERNIDADE
Pargrafo nico. Equipara-se ao acidente
Art. 207. Ser concedida licena servidora ges- em servio o dano:
tante por 120 (cento e vinte) dias consecutivos,
sem prejuzo da remunerao. I decorrente de agresso sofrida e no
provocada pelo servidor no exerccio do car-
1 A licena poder ter incio no primeiro go;
dia do nono ms de gestao, salvo anteci-
pao por prescrio mdica. II sofrido no percurso da residncia para o
trabalho e vice-versa.
2 No caso de nascimento prematuro, a li-
cena ter incio a partir do parto. Art. 213. O servidor acidentado em servio que
necessite de tratamento especializado poder
3 No caso de natimorto, decorridos 30 ser tratado em instituio privada, conta de
(trinta) dias do evento, a servidora ser sub- recursos pblicos.
metida a exame mdico, e se julgada apta,
reassumir o exerccio. Pargrafo nico. O tratamento recomenda-
do por junta mdica oficial constitui medida
4 No caso de aborto atestado por mdico de exceo e somente ser admissvel quan-
oficial, a servidora ter direito a 30 (trinta) do inexistirem meios e recursos adequados
dias de repouso remunerado. em instituio pblica.
Art. 208. Pelo nascimento ou adoo de filhos, Art. 214. A prova do acidente ser feita no prazo
o servidor ter direito licena-paternidade de de 10 (dez) dias, prorrogvel quando as circuns-
5 (cinco) dias consecutivos. tncias o exigirem.
Art. 209. Para amamentar o prprio filho, at a Seo VII
idade de seis meses, a servidora lactante ter DA PENSO
direito, durante a jornada de trabalho, a uma
hora de descanso, que poder ser parcelada em Art. 215. Por morte do servidor, os dependen-
dois perodos de meia hora. tes, nas hipteses legais, fazem jus penso a
Art. 210. servidora que adotar ou obtiver partir da data de bito, observado o limite es-
guarda judicial de criana at 1 (um) ano de ida- tabelecido no inciso XI do caput do art. 37 da
de, sero concedidos 90 (noventa) dias de licen- Constituio Federal e no art. 2 da Lei no
a remunerada. 10.887, de 18 de junho de 2004. (Redao dada
pela Lei n 13.135, de 2015)
Pargrafo nico. No caso de adoo ou
guarda judicial de criana com mais de 1 Art. 216. (Revogado pela Medida Provisria n
(um) ano de idade, o prazo de que trata este 664, de 2014) (Vigncia) (Revogado pela Lei n
artigo ser de 30 (trinta) dias. 13.135, de 2015)
Art. 217. So beneficirios das penses:
Seo VI
DA LICENA POR ACIDENTE I o cnjuge; (Redao dada pela Lei n
EM SERVIO 13.135, de 2015)
a) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
Art. 211. Ser licenciado, com remunerao in- 13.135, de 2015)
tegral, o servidor acidentado em servio.
b) (Revogada); (Redao dada pela Lei n VI o irmo de qualquer condio que

13.135, de 2015) comprove dependncia econmica do ser-
vidor e atenda a um dos requisitos previstos
c) (Revogada); (Redao dada pela Lei n no inciso IV. (Includo pela Lei n 13.135, de
13.135, de 2015) 2015)
d) (Revogada); (Redao dada pela Lei n 1 A concesso de penso aos benefici-
13.135, de 2015) rios de que tratam os incisos I a IV do caput
e) (Revogada); (Redao dada pela Lei n exclui os beneficirios referidos nos incisos
13.135, de 2015) V e VI. (Redao dada pela Lei n 13.135, de
2015)
II o cnjuge divorciado ou separado ju-
dicialmente ou de fato, com percepo de 2 A concesso de penso aos benefici-
penso alimentcia estabelecida judicial- rios de que trata o inciso V do caput exclui o
mente; (Redao dada pela Lei n 13.135, beneficirio referido no inciso VI. (Redao
de 2015) dada pela Lei n 13.135, de 2015)
a) (Revogada); (Redao dada pela Lei n 3 O enteado e o menor tutelado equipa-

13.135, de 2015) ram-se a filho mediante declarao do ser-
vidor e desde que comprovada dependn-
b) (Revogada); (Redao dada pela Lei n cia econmica, na forma estabelecida em
13.135, de 2015) regulamento. (Includo pela Lei n 13.135,
de 2015)
c) Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015) Art. 218. Ocorrendo habilitao de vrios titu-
lares penso, o seu valor ser distribudo em
d) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
partes iguais entre os beneficirios habilitados.
13.135, de 2015)
(Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)
III o companheiro ou companheira que
1 (Revogado). (Redao dada pela Lei n
comprove unio estvel como entidade fa-
13.135, de 2015)
miliar; (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
2 (Revogado). (Redao dada pela Lei n
IV o filho de qualquer condio que aten-
13.135, de 2015)
da a um dos seguintes requisitos: (Includo
pela Lei n 13.135, de 2015) 3 (Revogado). (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
a) seja menor de 21 (vinte e um) anos; (In-
cludo pela Lei n 13.135, de 2015) Art. 219. A penso poder ser requerida a qual-
quer tempo, prescrevendo to-somente as pres-
b) seja invlido; (Includo pela Lei n 13.135,
taes exigveis h mais de 5 (cinco) anos.
de 2015)
Pargrafo nico. Concedida a penso, qual-
c) (Vide Lei n 13.135, de 2015) (Vigncia)
quer prova posterior ou habilitao tardia
d) tenha deficincia intelectual ou mental, que implique excluso de beneficirio ou
nos termos do regulamento; (Includo pela reduo de penso s produzir efeitos a
Lei n 13.135, de 2015) partir da data em que for oferecida.
V a me e o pai que comprovem depen- Art. 220. Perde o direito penso por morte:
dncia econmica do servidor; e (Includo (Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)
pela Lei n 13.135, de 2015)
I aps o trnsito em julgado, o benefici-
rio condenado pela prtica de crime de
que tenha dolosamente resultado a morte o torne absoluta ou relativamente incapaz,
do servidor; (Includo pela Lei n 13.135, de respeitados os perodos mnimos decorren-
2015) tes da aplicao das alneas a e b do in-
ciso VII; (Redao dada pela Lei n 13.135,
II o cnjuge, o companheiro ou a compa- de 2015)
nheira se comprovada, a qualquer tempo,
simulao ou fraude no casamento ou na IV o implemento da idade de 21 (vinte
unio estvel, ou a formalizao desses com e um) anos, pelo filho ou irmo; (Redao
o fim exclusivo de constituir benefcio previ- dada pela Lei n 13.135, de 2015)
dencirio, apuradas em processo judicial no
qual ser assegurado o direito ao contradi- V a acumulao de penso na forma do
trio e ampla defesa. (Includo pela Lei n art. 225;
13.135, de 2015) VI a renncia expressa; e (Redao dada
Art. 221. Ser concedida penso provisria por pela Lei n 13.135, de 2015)
morte presumida do servidor, nos seguintes ca- VII em relao aos beneficirios de que
sos: tratam os incisos I a III do caput do art. 217:
I declarao de ausncia, pela autoridade (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
judiciria competente; a) o decurso de 4 (quatro) meses, se o bi-
II desaparecimento em desabamento, to ocorrer sem que o servidor tenha vertido
inundao, incndio ou acidente no carac- 18 (dezoito) contribuies mensais ou se o
terizado como em servio; casamento ou a unio estvel tiverem sido
iniciados em menos de 2 (dois) anos antes
III desaparecimento no desempenho das do bito do servidor; (Includo pela Lei n
atribuies do cargo ou em misso de segu- 13.135, de 2015)
rana.
b) o decurso dos seguintes perodos, esta-
Pargrafo nico. A penso provisria ser belecidos de acordo com a idade do pensio-
transformada em vitalcia ou temporria, nista na data de bito do servidor, depois de
conforme o caso, decorridos 5 (cinco) anos vertidas 18 (dezoito) contribuies mensais
de sua vigncia, ressalvado o eventual rea- e pelo menos 2 (dois) anos aps o incio do
parecimento do servidor, hiptese em que casamento ou da unio estvel: (Includo
o benefcio ser automaticamente cancela- pela Lei n 13.135, de 2015)
do.
1) 3 (trs) anos, com menos de 21 (vinte
Art. 222. Acarreta perda da qualidade de bene- e um) anos de idade; (Includo pela Lei n
ficirio: 13.135, de 2015)
I o seu falecimento; 2) 6 (seis) anos, entre 21 (vinte e um) e 26
(vinte e seis) anos de idade; (Includo pela
II a anulao do casamento, quando a de- Lei n 13.135, de 2015)
ciso ocorrer aps a concesso da penso
ao cnjuge; 3) 10 (dez) anos, entre 27 (vinte e sete) e 29
(vinte e nove) anos de idade; (Includo pela
III a cessao da invalidez, em se tratan- Lei n 13.135, de 2015)
do de beneficirio invlido, o afastamento
da deficincia, em se tratando de benefici- 4) 15 (quinze) anos, entre 30 (trinta) e 40
rio com deficincia, ou o levantamento da (quarenta) anos de idade; (Includo pela Lei
interdio, em se tratando de beneficirio n 13.135, de 2015)
com deficincia intelectual ou mental que
5) 20 (vinte) anos, entre 41 (quarenta e um) Art. 223. Por morte ou perda da qualidade de
e 43 (quarenta e trs) anos de idade; (Inclu- beneficirio, a respectiva cota reverter para
do pela Lei n 13.135, de 2015) os cobeneficirios. (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
6) vitalcia, com 44 (quarenta e quatro) ou
mais anos de idade. (Includo pela Lei n I (Revogado); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015) 13.135, de 2015)
1 A critrio da administrao, o benefici- II (Revogado). (Redao dada pela Lei n
rio de penso cuja preservao seja moti- 13.135, de 2015)
vada por invalidez, por incapacidade ou por
deficincia poder ser convocado a qual- Art. 224. As penses sero automaticamente
quer momento para avaliao das referidas atualizadas na mesma data e na mesma propor-
condies. (Includo pela Lei n 13.135, de o dos reajustes dos vencimentos dos servido-
2015) res, aplicando-se o disposto no pargrafo nico
do art. 189.
2 Sero aplicados, conforme o caso, a
regra contida no inciso III ou os prazos pre- Art. 225. Ressalvado o direito de opo, veda-
vistos na alnea b do inciso VII, ambos do da a percepo cumulativa de penso deixada
caput, se o bito do servidor decorrer de por mais de um cnjuge ou companheiro ou
acidente de qualquer natureza ou de doen- companheira e de mais de 2 (duas) penses.
a profissional ou do trabalho, independen- (Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)
temente do recolhimento de 18 (dezoito)
Seo VIII
contribuies mensais ou da comprovao
de 2 (dois) anos de casamento ou de unio DO AUXLIO-FUNERAL
estvel. (Includo pela Lei n 13.135, de
Art. 226. O auxlio-funeral devido famlia do
2015)
servidor falecido na atividade ou aposentado,
3 Aps o transcurso de pelo menos 3 em valor equivalente a um ms da remunerao
(trs) anos e desde que nesse perodo se ou provento.
verifique o incremento mnimo de um ano
1 No caso de acumulao legal de cargos,
inteiro na mdia nacional nica, para ambos
o auxlio ser pago somente em razo do
os sexos, correspondente expectativa de
cargo de maior remunerao.
sobrevida da populao brasileira ao nascer,
podero ser fixadas, em nmeros inteiros, 2 (VETADO).
novas idades para os fins previstos na alnea
b do inciso VII do caput, em ato do Minis- 3 O auxlio ser pago no prazo de 48
tro de Estado do Planejamento, Oramento (quarenta e oito) horas, por meio de proce-
e Gesto, limitado o acrscimo na compa- dimento sumarssimo, pessoa da famlia
rao com as idades anteriores ao referido que houver custeado o funeral.
incremento. (Includo pela Lei n 13.135, de Art. 227. Se o funeral for custeado por terceiro,
2015) este ser indenizado, observado o disposto no
4 O tempo de contribuio a Regime artigo anterior.
Prprio de Previdncia Social (RPPS) ou ao Art. 228. Em caso de falecimento de servidor
Regime Geral de Previdncia Social (RGPS) em servio fora do local de trabalho, inclusive
ser considerado na contagem das 18 (de- no exterior, as despesas de transporte do corpo
zoito) contribuies mensais referidas nas correro conta de recursos da Unio, autar-
alneas a e b do inciso VII do caput. (In- quia ou fundao pblica.
cludo pela Lei n 13.135, de 2015)
Seo IX assistncia sade, na forma estabelecida em
DO AUXLIO-RECLUSO regulamento.
1 Nas hipteses previstas nesta Lei em
Art. 229. famlia do servidor ativo devido o que seja exigida percia, avaliao ou inspe-
auxlio-recluso, nos seguintes valores: o mdica, na ausncia de mdico ou junta
I dois teros da remunerao, quando mdica oficial, para a sua realizao o rgo
afastado por motivo de priso, em flagrante ou entidade celebrar, preferencialmente,
ou preventiva, determinada pela autorida- convnio com unidades de atendimento do
de competente, enquanto perdurar a pri- sistema pblico de sade, entidades sem
so; fins lucrativos declaradas de utilidade pbli-
ca, ou com o Instituto Nacional do Seguro
II metade da remunerao, durante o Social INSS.
afastamento, em virtude de condenao,
por sentena definitiva, a pena que no de- 2 Na impossibilidade, devidamente justi-
termine a perda de cargo. ficada, da aplicao do disposto no pargra-
fo anterior, o rgo ou entidade promover
1 Nos casos previstos no inciso I deste ar- a contratao da prestao de servios por
tigo, o servidor ter direito integralizao pessoa jurdica, que constituir junta m-
da remunerao, desde que absolvido. dica especificamente para esses fins, indi-
2 O pagamento do auxlio-recluso ces- cando os nomes e especialidades dos seus
sar a partir do dia imediato quele em que integrantes, com a comprovao de suas
o servidor for posto em liberdade, ainda habilitaes e de que no estejam respon-
que condicional. dendo a processo disciplinar junto entida-
de fiscalizadora da profisso.
3 Ressalvado o disposto neste artigo, o
auxlio-recluso ser devido, nas mesmas 3 Para os fins do disposto no caput deste
condies da penso por morte, aos depen- artigo, ficam a Unio e suas entidades au-
dentes do segurado recolhido priso. (In- trquicas e fundacionais autorizadas a:
cludo pela Lei n 13.135, de 2015) I celebrar convnios exclusivamente para a
prestao de servios de assistncia sade
para os seus servidores ou empregados ati-
vos, aposentados, pensionistas, bem como
CAPTULO III para seus respectivos grupos familiares de-
DA ASSISTNCIA SADE finidos, com entidades de autogesto por
elas patrocinadas por meio de instrumen-
Art. 230. A assistncia sade do servidor, ativo tos jurdicos efetivamente celebrados e pu-
ou inativo, e de sua famlia compreende assis- blicados at 12 de fevereiro de 2006 e que
tncia mdica, hospitalar, odontolgica, psicol- possuam autorizao de funcionamento do
gica e farmacutica, ter como diretriz bsica o rgo regulador, sendo certo que os conv-
implemento de aes preventivas voltadas para nios celebrados depois dessa data somente
a promoo da sade e ser prestada pelo Sis- podero s-lo na forma da regulamentao
tema nico de Sade SUS, diretamente pelo especfica sobre patrocnio de autogestes,
rgo ou entidade ao qual estiver vinculado o a ser publicada pelo mesmo rgo regula-
servidor, ou mediante convnio ou contrato, dor, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias
ou ainda na forma de auxlio, mediante ressar- da vigncia desta Lei, normas essas tambm
cimento parcial do valor despendido pelo ser- aplicveis aos convnios existentes at 12
vidor, ativo ou inativo, e seus dependentes ou de fevereiro de 2006;
pensionistas com planos ou seguros privados de
II contratar, mediante licitao, na forma

da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993,
operadoras de planos e seguros privados de
assistncia sade que possuam autoriza-
o de funcionamento do rgo regulador;
III (VETADO) (Includo pela Lei n 11.302
de 2006)
4 (VETADO) (Includo pela Lei n 11.302
de 2006)
5 O valor do ressarcimento fica limitado
ao total despendido pelo servidor ou pen-
sionista civil com plano ou seguro privado
de assistncia sade.
Conhecimentos Especficos
Professor Rafael Ravazolo
FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o

conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
Administrao
Aula XX
TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,

ttico e operacional.
Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,

sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao

dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"

A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Resumo
Slides Nveis de Planejamento
Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:
Quais so os nveis de planejamento;
Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1
Trs Nveis de Planejamento

(FCC: trs nveis de planejamento estratgico)
ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico
- Genrico e sinttico: menor detalhamento

ESTRATGICO
-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior
incerteza (riscos)
-Determina misso, viso e objetivos institucionais:

melhor direo a ser seguida
-Geralmente formulado pela Alta Administrao

Diretoria
Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
-Nvel intermedirio: gerncia.
-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.

TTICO -Detalhamento um pouco maior que o estratgico:
(Funcional) diminui incertezas.
-Geralmente de mdio prazo.
-Ex: planos financeiros, de RH, de produo,

de marketing, etc.
Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratgias
-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores
-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como

fazer, especifica atividades, recursos, prazos.
-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade
-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de

OPERACIONAL treinamento, recrutamento, etc.
Nveis de Planejamento - desdobramento

Planos tticos Planos Operacionais
Contratao
Planejamento
Benefcios
de RH
Capacitao
Planejamento
Planejamento da Produo Alcance dos
Estratgico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte
Planejamento Armazenagem
Logstico
Distribuio
Administrao
Aula XX
PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
Princpios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns

deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas

caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e

minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,

pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,

sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que

ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
o planejamento global, projetado a longo prazo e que

envolve a organizao como uma totalidade. O Plane-
jamento Estratgico orienta todo o sistema organiza-
cional e refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia para al-
canar os objetivos propostos. Para tanto, deve ser des-
dobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so
detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.
Processo de Planejamento Estratgico

Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:
1. Formulao dos objetivos organizacionais;
2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Maximiano define as seguintes fases:
Djalma Oliveira separa em 4 fases:
1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e

concorrentes;
2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,

planos de ao, etc.;
4. controle e avaliao.
As etapas genricas do planejamento estratgico so:
Misso, Viso, Valores e Objetivos

Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.
Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus

esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
Outras definies importantes
Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
Slides Planejamento Estratgico
Planejamento
a funo inicial da Administrao: determina
antecipadamente onde e como chegar.
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas

2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias,
polticas, projetos, processos etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas,
tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento
da gesto.
1
Benefcios
Foco e comprometimento convergncia e coordenao

dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados
2
2
Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).
3
3
Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
4
3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
5
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
Chiavenato (2014): trs parmetros
6
6
Processo de Planejamento Estratgico

Neoclssicos
- Formulao
Formulao de alternativas Desenvolvimento
Anlise Anlise
de de planos tticos e
externa interna - Escolha da
objetivos operacionais
estratgia
Maximiano
Anlise da Anlise do Definio de
Execuo e
situao ambiente objetivos e
avaliao
estratgica externo/ interno estratgias
Djalma Oliveira
Instrumentos
Diagnstico Misso da
prescritivos e Controle e avaliao
estratgico empresa
quantitativos
7
7
O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);
Fazer diagnstico externo e interno;
Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;
Escolher um curso de ao;
Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,

programas, projetos etc.
Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).

8
8
Misso
X
Viso
X
Valores
9
9
Exemplo
Poder Judicirio:
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.
10
10
Exemplo
TRE-RS:
Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
11
11
Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.
12
12
Exemplo
Poder Judicirio:
Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.
TRE-RS:
Prestar servios de excelncia;
Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.
13
13
Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
14
Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do
que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.
15
15
Administrao
ANLISE SWOT
A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna = controlvel

reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas,
competncias, tecnologia, inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel
mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao - concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
Matriz SWOT
O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da

estratgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao

inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
Slides Anlise SWOT
Anlise SWOT / FOFA
Questes comuns:
Interpretao da Matriz SWOT;
Anlise de casos.
Anlise SWOT / FOFA

uma ferramenta de diagnstico estratgico.
Anlise Interna = controlvel
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos,
finanas, competncias, tecnologia, inovao etc.
o Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel

mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes,
fornecedores, sociedade, etc.
o Ameaas e Oportunidades
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
Anlise SWOT / FOFA

FOFA = traduo = usada por algumas bancas
Anlise S strengths (forcas)

Interna W weaknesses (fraquezas)
Anlise O opportunities (oportunidades)
Externa T threats (ameacas)
- bom? Foras e Oportunidades
- ruim? Fraquezas e Ameaas
- Est fora? No controlvel. Ameaas e Oportunidades
- Est dentro? Controlvel. Foras e fraquezas.
Matriz SWOT
Quatro estratgias
Administrao
Aula XX
BALANCED SCORECARD
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho.
As Quatro Perspectivas
1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao, etc.
2. Clientes/Mercado: focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para

os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participao
de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.
3. Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva

de processos internos meio. Dessa forma, ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos
internos crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos e monitorados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento
estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como

pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses
ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de
questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em
capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no
alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por
funcionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo
Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton

admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).
A Evoluo do BSC
Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o

BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos

estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses
objetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados
(ocorrncias - lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais
(desdobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as
relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o

cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado

frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance

de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao

preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;

medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Misso da organizao o ponto de partida, pois sua
razo de ser. Os Valores colaboram com a misso e, assim como ela, so mais estveis ao longo
do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em movimento,
em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s mudanas no
ambiente externo e nas competncias internas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
A Gesto Estratgica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem

descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.
3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre

estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados

compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;

Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:
H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial ( o

"gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratgias aos funcionrios e

incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel ajudar a

incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema
gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
BSC na Administrao Pblica
Slides Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
1990 apenas mtodos e indicadores financeiros na
avaliao da performance;
Kaplan e Norton proposta de avaliao do
desempenho organizacional englobando quatro
perspectivas:
1 Financeira
2 Clientes/Mercado
3 Processos Internos
4 Aprendizado/Inovao e Crescimento
1
1
Balanced Scorecard
BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho
Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido,

pois:
... refletia o equilbrio entre:
objetivos de curto e longo prazo,
medidas financeiras e no financeiras,
indicadores de tendncia (leading) e ocorrncia (lagging),
perspectivas internas e externas de desempenho. 2
2
Balanced Scorecard 4 Perspectivas
Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em

termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3
Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em

termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3
2) Clientes/Mercado:
Criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno;
Escolha da proposio de valor para os clientes o
elemento central da estratgia.
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes

novos, Clientes perdidos, Participao de mercado,
Satisfao dos clientes, Nmero de reclamaes, etc.
5
5

3) Processos Internos:
Criam e cumprem a proposio de valor para os clientes;
Identificar os processos internos crticos que do suporte
s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso;
Identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos.
definir uma cadeia de valor completa dos processos
internos: inovao, operao e ps-venda.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de

retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos;
Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente etc. 6
6

4) Aprendizado e Crescimento (inovao):
Ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor
sustentvel.
Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratgia;
Trs principais fontes de A&C: as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais.
Trs categorias principais de ativos intangveis: capital
humano; capital da informao (infraestrutura); capital
organizacional (mobilizao).
Exemplos de indicadores: n de acidentes no ms,
investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, rotatividade, etc. 7
7
Balanced Scorecard - evoluo

Nasceu como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores nas 4 perspectivas.
Evoluiu para um veculo que facilitava a traduo e implementao de

estratgias (esclarecer e comunicar).
Hoje um sistema de Gesto Estratgica usado em importantes

processos gerenciais: estabelecer metas individuais e de equipes;
remunerar; alocar recursos; planejar oramento; dar feedback do
aprendizado estratgico. 8
8
Balanced Scorecard
Trs princpios permitem integrar o BSC estratgia:
1) Relaes de causa e efeito;
2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendncia);
3) Relao com os fatores financeiros;
1 Finanas Resultado - ocorrncia

2 Clientes/Mercado (lagging)
Causa-Efeito
3 Processos Internos
Tendncia
4 Aprendizado e (leading)
Crescimento
Balanced Scorecard 5 elementos
Traduo da
Estratgia
BSC na
Gesto
Estratgica
Balanced Construo
ScorecarddonaBSC
Gesto Estratgica
= Top-Down
Misso o ponto de partida - a razo de ser;
Valores colaboram com a misso;
Viso temporal e focada no futuro - movimenta a organizao;
Estratgia adapta s mudanas no ambiente externo e nas competncias
internas.
Mapa Estratgico e BSC = implementao da estratgia = traduo e a
mensurao;
Mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre
objetivos);
BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em
indicadores e metas.
O BSC permite identificar um pequeno nmero de vetores
crticos que determinam os objetivos.
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica
Planejar Formular
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica

Cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
Papis
Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC).
Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC).
BSC na Gesto Estratgica

O BSC traduz a misso e a estratgia num
conjunto abrangente de medidas de desempenho
(indicadores em cada perspectivas) que serve de base para
um sistema de medio e gesto da estratgia.
usado nas organizao para:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;
Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e
os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento
da estratgia.
O papel do BSC
como
estrutura de ao
para a estratgia
Balanced Scorecard - Papis

Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC). Costuma
ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC). 18
18
Balanced Scorecard - resumo

Traduz a viso e a estratgia da organizao
por meio de
um mapa coerente, com
objetivos estratgicos
organizados em diferentes
perspectivas
sendo interligados em uma
relao de causa e efeito
vinculando os objetivos com
indicadores, metas e planos de ao. 19
19
Administrao
Aula XX
PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO
H seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura

organizacional: Especializao, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Amplitude de
Controle, Centralizao/Descentralizao e Formalizao.
Esses seis elementos so a resposta a seis perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdividi-
Especializao do Trabalho.
das em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das
Departamentalizao.
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando - Hierarquia.
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com efi-
Amplitude de Controle.
cincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao.
At que ponto haver regras/normas para dirigir
Formalizao.
as pessoas?
Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferena o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio
de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.
Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
Cadeia de Comando Hierarquia

A Hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio

da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?
Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.

Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe tm As tarefas dos membros da
Similaridade das terefas.
tarefas distintas uns dos outros. equipe so iguais.
Proximidade geogrfica. Equipe dispersa. Todos juntos.
Complexidade das tarefas Tarefas altamente
Tarefas simples e repetitivas.
supervisionadas. complexas e variadas.
Necessidade de controle Equipe precisa de Equipe capaz de
sobre a equipe. controle e direo. trabalhar sozinha.
Relaes com outras Muitas relaes, exigindo esforo Relaes mnimas
equipes. de coordenao. com outras equipes.
Necessidade de Grande necessidade de anlise e Tarefas mecnicas, sem
planejamento. resolues de problemas. necessidade de planejamento.
Um numero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e queda
no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.
Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.
Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo. Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis Atinge um nvel hierrquico.
hierrquicos. Carter mais informal.
Carter mais formal.
Menos pessoal. Mais pessoal.
Mais estvel no tempo. Menos estvel no tempo.
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.
Slides Princpios da Organizao do Trabalho
Princpios da
Organizao do Trabalho
Princpios da Organizao do Trabalho

Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional:
Especializao
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Centralizao/Descentralizao
Formalizao
Princpios Bsicos da Organizao do Trabalho:

Racionalismo
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa
2
Princpios da Organizao do Trabalho

Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdivididas
Especializao do Trabalho
em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao
Cadeia de Comando -
A quem as pessoas/grupos vo se reportar?
Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Quem Centralizao e
detm o poder de deciso? Descentralizao
At que ponto haver regras/normas para dirigir as
Formalizao
pessoas?
Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal
Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?
Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
Cadeia de Comando - Hierarquia

Especializao vertical.
Se o funcionrio tem um problema, com quem deve falar? A
quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer?
Princpio escalar: medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do
administrador.
Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.
Hierarquia Tipos de Autoridade
o Autoridade linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.
Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.
10
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.
Estrutura achatada Estrutura aguda

muitos subordinados e poucos chefes muitos chefes e poucos subordinados
11
Amplitude Administrativa
Deciso importante: quantas pessoas cada chefe
pode dirigir com eficincia e eficcia?
12
Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.
13
Centralizao - maior concentrao de poder decisrio no topo.
Vantagens:
Facilita o controle e coordenao das atividades da organizao;
O chefe quem usualmente est mais bem treinado e preparado;
As decises so mais consistentes com os objetivos globais da
organizao;
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Desvantagens:
As decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situao;
Maior demora na tomada de deciso;
As decises passam pela cadeia escalar, permitindo distores e erros
no processo de comunicao dessas decises.
14
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.
Vantagens:
A deciso delegada para pessoas/posies mais prximas da ao;
Aumenta a eficincia, a motivao, a criatividade e a independncia;
Permite a formao de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
Agilidade a organizao responde de forma mais rpida.
Desvantagens:
Falta de uniformidade das decises;
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
15
Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o A responsabilidade final no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando
outros para realiz-las;
Delegao na medida necessria para alcanar os resultados
esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade do
cargo
A clareza na delegao fundamental.
16
Descentralizao X Delegao
17
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes

e dentro de uma mesma empresa.
Administrao
Aula XX
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura

consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.
Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.
Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.
Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com

poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o

downsizing (enxugamento - estratgia para
reduzir nmero de nveis e os aspectos
burocrticos da empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na
cooperao/interao e na comunicao de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a autoridade exercida de acordo com a competncia
(hierarquia e imprecisa - as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a
Administrao Estrutura Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior - su-
Predomnio da interao horizontal; confiana e
bordinado); relacionamento baseado em autori-
crena recprocas.
dade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises centraliza- Hierarquia flexvel; tomada de deciso descen-
da; pouca delegao. tralizada; delegao.
Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma
estrutura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais
adaptada a diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e
sistema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige
inovao, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma
estrutura mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes
estruturas para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e
uniforme ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.
Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.
Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Outras formas de organizao
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.
Tipos comuns de Organogramas

Alm do organograma tradicional (estrutural), representado acima, existem outros tipos:
Organograma Linear
Mostra a distribuicao de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.
Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).
Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da
hierarquia, por isso, tende a reduzir a
possibilidade de conflitos entre superior e
subordinados, pois as linhas de autoridade
ficam difceis de ser identificadas.
A autoridade hierrquica representada do
centro para a periferia e, por isso, a existncia
de muitos nveis hierrquicos dificulta a
elaborao.
Slides Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.
Informal: rede de relaes sociais e pessoais

o No est no organograma, nem nas regras formais.
o Pontos positivos: complementa a estrutura formal;
proporciona maior rapidez no processo decisrio; reduz
distores da estrutura formal; reduz a carga de comunicao
dos chefes; motiva e integra as pessoas.
2
Modelos Estruturais
Burocrtico: controle, Adhocrtico: ps-burocrtico,

regras, verticalizao, flexibilidade, downsizing,
hierarquia rgida, horizontalizao, liderana
especializao, democrtica, autonomia,
centralizao,
autoridade formal. descentralizao, cooperao,
adaptao, empowerment.
3
Modelos Estruturais
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior -
Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao. descentralizada; delegao.
4
Fatores que influenciam a Estrutura
Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:
autoridade, grau de delegao ou concentrao de tarefas, linhas de
comando e de comunicao, centralizao ou descentralizao das
decises, etc.
Neoclssicos: Linear, Funcional, Linha-staff
Outras: Equipes, Rede, Comisso, Virtual, etc.
Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal
Vantagens
Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso da jurisdio;
Estabilidade e disciplina.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
8
Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla
Vantagens
Proporciona o mximo de especializao na organizao;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
As comunicaes diretas so mais rpidas e menos sujeitas a
distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.
Desvantagens
Perda da autoridade de comando;
Subordinao mltipla - tendncia tenso e a conflitos;
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
10
Organizao Linha-Staff
Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as
respectivas desvantagens embasamento tcnico e
operacional, uso de especialistas etc.
Separao entre execuo e assessoria.
Conflito linha-staff
11
Organizao por Equipes

Usa equipes multidisciplinares como dispositivo central para
coordenar atividades;
Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes;
Delega autoridade e dispersa a responsabilidade
(empowerment) em todos os nveis por meio da criao de
equipes participativas;
Dois tipos de equipes: a permanente funciona como uma rea
normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios
departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
12
Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.
Participantes so autonomos entre si, mas so dependentes da rede
como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao transfere funes para empresas/unidades separadas;
Fronteiras diludas entre organizaes: difcil reconhecer onde comea
e onde termina a organizao em termos tradicionais.
13
Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:
formados para apurar situaes ou tomar decises
colegiadas.
Geralmente no um rgo da estrutura organizacional;
Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
14
Virtual
1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos
organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao
fsico e/ou ao mesmo tempo;
2) Rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso
de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim
obter vantagem competitiva.
Toda organizao virtual uma rede,

mas nem toda rede virtual.
15
Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).
16
Organograma
17
Administrao
Aula XX
DEPARTAMENTALIZAO
A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.

A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar
a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto, a
especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica
das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das
operaes.
Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e

separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.

Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.
Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.

Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de
funes ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
compras, e assim por diante.
considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa,
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
Administrao Departamentalizao Prof. Rafael Ravazolo
Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
Departamentalizao por Produtos ou Servios

Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamento,
atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar
cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.
Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)
Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os
locais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
Departamentalizao por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento
serve a um grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e
requerem diferentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao
funcional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.
Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessidades
e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.
Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
Departamentalizao por Processo

Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado uma estrutura horizontal direcionada para o
atendimento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos ao coordenada entre os
departamentos - as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica - uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena

que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
Departamentalizao por Projeto
Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios
so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.
Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas

tradicionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias reas do
conhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da nfase dada pela empresa
aos projetos ou s funes tradicionais, gerando trs possveis estruturas:
Matricial forte: nfase nos projetos: possui muitas das caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto soberano e
as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
no so terceirizadas).
Balanceada: embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Matricial fraca: nfase funcional: mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as caractersticas das estruturas funcional, matricial e de projetos.
Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.
Slides Departamentalizao
Departamentalizao
O que departamentalizar;
Tipos de departamentalizao;
Vantagens e desvantagens de cada ;po.
Departamentalizao
Departamentalizao
Departamentalizar agrupar as a1vidades e
correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio
especco de homogeneidade.
Pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracters9ca

:pica das mdias e grandes organizaes;
Diretamente relacionada complexidade das a9vidades.
Departamentalizao
Princpios: Tipos/critrios:
1- Maior uso Funcional
2- Maior interesse Produtos ou Servios
3- Separao do controle Geogrca/Territorial
4- Supresso da concorrncia
Clientes
Processos
Abordagens: Projetos
1 Funcional: especializao por funo Matricial e Mista
2 Divisional: unidades autnomas (mulAdivisional)
diviso por objeAvo/nalidade
Outros: quanAdade, turno

Departamentalizao por funo (funcional)
Considerado o 8po mais comum.
Segue o princpio da especializao: agrupa as a8vidades de acordo com
as funes especializadas desenvolvidas dentro da organizao.
Indicada para situaes estveis: poucos 8pos de produtos, a8vidades
repe88vas e altamente especializadas, com pouca mudana e pouca
necessidade de integrao.
Departamentalizao funcional
Vantagens:
Especializao: agrupa vrios especialistas e garante pleno
uso das habilidades tcnicas das pessoas;
Estabilidade nas a@vidades e relacionamentos;
Simplica o treinamento e orienta as pessoas para uma
a@vidade especca, concentrando suas competncias.
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas,
mquinas e produo em massa;
Departamentalizao funcional
Desvantagens:
Viso parcial da organizao: foco na especialidade em
detrimento do obje<vo organizacional global;
Reduz a cooperao e comunicao interdepartamental a
nfase na prpria rea cria feudos de especializao;
Diculta a adaptao e a exibilidade: inadequada para ambiente
e tecnologia em constante mudana;
Se o tamanho aumenta muito, pode ocorrer excessiva
especializao (novas camadas funcionais e novos cargos
especializados), tornando a estrutura complexa.
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Departamentalizao por produtos ou servios
Orientada para resultados dos produtos/servios.
Indicada quando as a:vidades inerentes a cada um dos produtos ou
servios possuem diferenciaes signica:vas e, por isso, ca mais fcil
administrar cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Vantagens:
Fortalece especializao no produto: xa a responsabilidade de
cada departamento para um produto/servio ou linha de
produto/servio;
Facilita a coordenao interdepartamental dentro da diviso a
preocupao principal o produto;
Permite maior exibilidade: as unidades produDvas podem ser
maiores ou menores, conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos
vrios grupos que contribuem para gerar o produto;

Desvantagens:
Enfraquece especializao funcional: dispersa os especialistas;
Duplicidade de a<vidades em cada linha de produto aumenta
custos operacionais;
Diculdade de coordenar pol<cas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho, em funo da possibilidade de
desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto
adquira muito poder.
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Departamentalizao geogrca (territorial)
nfase territorial cobertura geogrca: departamentos
de acordo com o local de trabalho ser desempenhado, ou ento a
rea de mercado que ser atendida pela empresa.
Todas aDvidades em determinado territrio so de responsabilidade
de um departamento/gestor.
Indicada quando o sucesso da organizao depende do ajuste s
condies e s necessidades de cada local e/ou regio.
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Departamentalizao geogrca
Vantagens:
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, a=ngindo maior
nmero de clientes / fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem
compe==va pelo maior conhecimento do local;
Permite xar a responsabilidade de lucro e de desempenho no
comportamento local;
Aes mais rpidas: as caracters=cas da empresa podem acompanhar
adequadamente as variaes locais.
Desvantagens:
Diculdade de coordenar pol=cas gerais da organizao;
Enfraquece especializao funcional;
Duplicao de instalaes e de funes;
Instabilidade local causa temores.
12

nfase nas necessidades de cada 6po de cliente: caracters6cas da
pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado.
Indicada quando a organizao atende a grupos de clientes com
necessidades bastante dis6ntas (de acordo com idade, sexo, nvel
socioeconmico, etc.)
Estruturao de fora pra dentro.
13

Vantagens:
Atendimento personalizado, conforme o ;po de cliente;
Concentrao de recursos e conhecimentos sobre as dis;ntas
necessidades e exigncias dos clientes.
Atendimento conCnuo e rpido s necessidades especcas de
diferentes ;pos de clientes.
Desvantagens:
As demais a;vidades da organizao (produo, nanas) podem se
tornar secundrias, devido preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais obje;vos da organizao (lucra;vidade, produ;vidade)
podem ser deixados de lado ou sacricados.
Pode gerar conitos com outras reas em funo de tratamentos
preferenciais a certos clientes.
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a4vidades so agrupadas de acordo com as etapas de um
As
processo elos de uma corrente.
u4lizada quando o produto nal to complexo que se faz
necessrio fabric-lo a par4r da diviso em processos menores.
Estrutura horizontal coordenao das a4vidades.
15

Vantagens:
Fixa a responsabilidade e gera unio dos esforos do departamento
em determinado processo;
Melhor uso da tecnologia;
Maior especicao dos recursos alocados;
Comunicao mais rpida;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produEvidade e de qualidade.
Desvantagens:
Pode ocorrer a perda da viso global da interligao ou da
coordenao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia uElizada sofre mudanas extremas, a ponto de
alterar profundamente o processo, este Epo de departamentalizao
mostra-se pouco exvel e adaptaEvo. 16

Projeto = unio de recursos por um perodo especco, para realizar um
trabalho especco, sob a responsabilidade de um coordenador.
Indicada para produtos/servios complexos, que envolvem grandes
concentraes de recursos por um determinado tempo, que exigem
tecnologia sosDcada, especialistas de diversas reas e grande
coordenao das aDvidades.
uma estrutura organizacional exvel;
As aDvidades e as pessoas so temporrias.
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Vantagens:
Foco no resultado;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um
trabalho complexo;
Flexibilidade - capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto;
Melhoria no controle da execuo prazos, oramento, qualidade.
Desvantagens:
Isolamento das equipes nos projetos falta de compromisso com a
empresa e de comunicao entre projetos;
Diculdades no gerenciamento da equipe em grandes projetos;
Duplicao de esforos/especialistas;
Incertezas quanto ao futuro quando acaba um projeto.
Sobreposio de dois ou mais 7pos de departamentalizao.
Combina dois 7pos de estrutura: abordagem divisional e funcional.
Tipo mais comum: funcional + projetos.
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Surgiu porque as formas tradicionais no eram ecazes em
a:vidades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e
prazos restritos.
Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das
estruturas simples;
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios;
Alocao temporria de pessoas nos projetos.
Dupla subordinao:
Balanceada: autoridade dividida
Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos
Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 20
21
Vantagens
Maior versa7lidade e o7mizao dos recursos humanos;
Forma efe7va para conseguir resultados ou resolver problemas
complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao nas a7vidades.
Desvantagens
Dupla subordinao:
o Conito linha/projeto ambiguidade de papis das pessoas.
o Duplicidade de autoridade e comando.
22
Abordagem Mul.divisional
Departamentalizao Mista
23
Administrao
Aula XX
DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se

a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas
Institucional - Global Direo
executivos da empresa
Intermedirio - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao ao cliente
Fidelidade organizao Vinculao misso e viso
Dependncia da chefia Independncia com colegas e equipes
Alienao organizao Participao e comprometimento
nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento
Mo-de-obra Inteligncia e talento
A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps

em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Administrao Direo Prof. Rafael Ravazolo
Administrao pela Teoria X Administrao pela Teoria Y

Vigilncia e fiscalizao das pessoas Autocontrole e autodireo
Desconfiana nas pessoas Confiana nas pessoas
Imposio de regras e regulamentos Liberdade autonomia
Descrdito nas pessoas Delegao de responsabilidades
Centralizao das decises na cpula Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participao
Pessoas como recursos produtivos Pessoas como parceiros da organizao
Administrao
Aula XX
CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o

planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados - apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso - apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.
Abrangncia do controle
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.
Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:
Nvel Tipo de Extenso do

Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Abor-
Genrico, sinttico e da a empresa como
Institucional Estratgico Longo Prazo
abrangente. uma totalidade de-
sempenho global.
Menos genrico e Aborda cada unidade
Intermedirio Ttico mais detalhado que Mdio prazo (departamento) separa-
o estratgico. damente.
Detalhado, Micro-orientado.
Operacional Operacional especfico e Curto prazo Aborda cada tarefa ou
analtico. operao.
O Controle estratgico avalia o desempenho global da organizao na realizao de sua misso

e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros, controle dos lucros e
perdas, anlise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle oramentrio de
cada rea.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Exemplos: cronogramas, diagramas,
planos de ao, controle de estoque.
Administrao Controle Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura

verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
Administrao
Aula XX
CICLO PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em

sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras
que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check
(checar, verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como
Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de:
roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de
melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado
para o controle e a melhoria contnua de
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua:
a melhoria contnua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando
a execuo dos processos e possibilitando
a reduo de custos e o aumento da
produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas
agregam valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) - estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.

Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de
sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas para
melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode
ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo
Slides Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
Questes comuns:
Conceitos gerais;
Para que usado;
Diferenciao dos elementos de cada fase.
1
Ciclo PDCA
Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contnua,
de controle. Inspeo Especificao
Filosofia bsica:
Kaizen = melhoria contnua Produo
Carter cclico, contnuo e gradativo

melhoria incremental.
Melhoria constante = rodar o PDCA
Aplicvel na melhoria de qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar os objetivos.
o Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao,
um cronograma etc.
2) Executar (DO): implementar

Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto;
Coletar os dados para verificao do processo.
Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo
Ciclo PDCA
3) Verificar, checar (CHECK) alguns autores chamam de

Controlar verificar os resultados
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja,
se a meta foi alcanada, dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores das metas.
Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)
Desvios: deve-se definir e implementar solues e eliminar
suas causas;
Tudo certo: implantar melhorias, ou seguir com o mesmo
planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer
outra parte do ciclo.
Curiosidade: Deming, na dcada de 80, modificou
seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act),
pois acreditava que a palavra check
enfatizava inspeo em vez de anlise.
Conhecimento Especfico
EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medio do desempenho, especialmente

quando se trata de polticas pblicas: a efetividade.
Efetividade a relao entre os impactos gerados por uma ao e os impactos esperados
no mdio e longo prazo. Impacto o efeito sobre a populao-alvo, ou seja, as mudanas
geradas na sociedade.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance.
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levanta-
mento de toda ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.
Os elementos da cadeia so insumos (inputs); processos e projetos (aes); produtos e servios

(outputs); e impactos (outcomes). As dimenses de resultado da Cadeia so medidas por meio
de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para atin-
gir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e os recursos
consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos, tempo, mo de
obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer bem alguma ativida-
de, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com produtividade, ou seja,
com o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A eficincia de um processo
ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insu-
mos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com menor quantidade de recursos.
Exemplos de indicadores: custo, produtividade, tempo de processo, etc.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos resultados
foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os resultados e objeti-
vos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade prometida. Uma vez
estabelecidos o referencial (linha de base) e as metas a serem alcanadas, utiliza-se indicado-
res de resultado para avaliar se essas foram atingidas ou superadas. Exemplos de indicadores:
quantidade, volume, qualidade, etc.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bem-estar de
uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas socioeconmicas, am-
bientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela poltica, plano ou programa.
Conhecimento Especfico Eficincia, Eficcia e Efetividade Prof. Rafael Ravazolo
Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o que realmente importa para
efeitos de transformao social. Exemplos de indicadores: ndice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da Unio (TCU) utiliza uma definio semelhante ao GesPblica.
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado perodo, mantidos os padres de quali-
dade. Essa dimenso se refere ao esforo do processo de transformao de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios neces-
srios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado.
Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em determinado perodo,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da
gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento,
ou seja, capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das aes.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-
-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre
a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudan-
as na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
Quadro Resumo:
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nos mtodos, nfase nos fins, nos resultados, nfase nos benefcios gerados a
nos processos nos objetivos mdio e longo prazo, no impacto
Gerar efeitos positivos, satisfa-
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
o, mudanas
Resolver problemas internos Atingir objetivos Agregar valor aos clientes
Medida de utilizao dos recursos Medida de alcance de resultados Medida do impacto gerado
SLIDES - EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Eficincia, Eficcia e Efetividade
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nfase nos fins, nos nfase nos benefcios
nos mtodos, nos resultados, nos gerados a mdio e longo
processos. objetivos. prazo, no impacto.
Fazer corretamente Gerar efeitos positivos,
Fazer as coisas certas.
as coisas. satisfao, mudanas.
Resolver problemas
Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
internos.
Medida de utilizao Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
dos recursos. resultados.
Eficincia, Eficcia e Efetividade: TCU

1. Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados e os
custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado
perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Refere-se ao
esforo do processo de transformao de insumos em produtos.
2. Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em
um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos
implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos.
3. Efetividade: alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo.
Relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em
termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos
finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de
mudanas na populao-alvo.
Administrao
Aula XX
EVOLUO, PAPIS E PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:

contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
O progresso da Gesto de Pessoas visto de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;
2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) - as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 - 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recm-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
O quadro a seguir mostra a transio da viso sobre as pessoas nas organizaes.
A Gesto de Pessoas o con-
junto de polticas e prticas ne-
cessrias para cuidar do capital
humano da organizao, capi-
tal este que contribui com seus
conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Capital humano o patrimnio
(inestimvel) que uma organi-
zao pode reunir para alcanar
vantagens competitivas. Possui
dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. determinado por:
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser
flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve
inspirar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organizao, de
mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas so capazes de
conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas
o principal ativo, pois agregam inteligncia (capital intelectual) ao negcio.
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organizao a
realizar sua misso. Ela tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho,
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana, mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
GP como responsabilidade de Linha ou funo de Staff
No passado, as decises de RH eram

totalmente centralizadas no rgo
de RH e os gerentes de linha tinham
pouca ou nenhuma participao.
A tendncia moderna descentralizar
as decises e aes de GP rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores
de pessoas.
O Macroprocesso de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao
realiza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientao e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.
Slides Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas
O Papel da rea de RH
Departamento de RH: mecanicista = contrataes por experincia e
conhecimento tcnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierrquico + salrio = obedincia dos funcionrios e resultados.
Busca por novas formas de gesto para melhorar o desempenho e

garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Avanos
O papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Sociedade do conhecimento.
Talento e capacidades humanas so fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificao,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1
Progresso da Gesto de Pessoas

Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at 60s funes tradicionais de RH;
2. Gerencial at 80s passa a interferir em outros processos da
organizao;
3. Estratgica hoje pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) 4 fases correntes tericas:
Departamento pessoal at 20s controle, eficincia, taylorismo,
fordismo;
Gesto do Comportamento Humano at 70s uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
Gesto Estratgica 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralizao da funo RH.
Gesto por Competncia e Vantagem Competitiva a partir dos 90s
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transio entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.
Era da industrializao Era da industrializao Era da Informao

Eras Clssica (1900-1950) Neoclssica (1950-1990) (Aps 1990)
Administrao de Administrao de
Relaes industriais Gesto de pessoas
pessoas recursos humanos
Industrializao, Dinamismo, instabilidade, Mercado de servios,
Caracterstica do
necessidade de ordem e mudana, necessidade de turbulncia, globalizao,
ambiente
rotina. adaptao. necessidade de mudana.
Mista, matricial, nfase na Fluda, gil e flexvel,
Estrutura Burocrtica, mecanicista, departamentalizao descentralizadora.
organizacional funcional, piramidal, rgida, por produtos ou servios ou nfase em estruturas orgnicas
predominante centralizadora e inflexvel. unidades estratgicas de e nas redes de equipes
negcios. multifuncionais
Transio. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro.
Cultura Teoria X. Foco no
atual. nfase na mudana e na
organizacional passado, nas tradies e nos
nfase na adaptao ao inovao. Valorizao do
predominante valores conservadores.
ambiente. conhecimento e da criatividade.
Esttico, previsvel, Mutvel, imprevisvel,
Ambiente Intensificao e acelerao das
poucas e gradativas turbulento, com grandes e
organizacional mudanas ambientais
mudanas. intensas mudanas.
Pessoas como mo-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
inertes e estticas. organizacionais que devem ser proativos e inteligentes. nfase
Modo de lidar com
nfase nas regras e administrados. nfase nos na liberdade e no
as pessoas
controles rgidos para objetivos organizacionais para comprometimento para
regular as pessoas dirigir as pessoas. motivar as3 pessoas.
RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4
Viso sobres as pessoas
Viso moderna sobres as pessoas
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e

histrias particulares;
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso prprio capaz de
dinamizar a organizao.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, so
capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso
organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia
(capital intelectual) ao negcio.
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Polticas de GP: maneiras pelas quais a organizao pretende

lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o alcance dos
objetivos individuais
Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.
Gesto de Pessoas
Outros conceitos:
Capital humano - patrimnio (inestimvel) que uma
organizao pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesto)
Capital Intelectual - tecnologia, informao, habilidades e
soluo de problemas.
Papis da GP
Funo de Staff Responsabilidade de Linha

(especialista em RH) (gestor de pessoas)
Cuidar das polticas de RH Cuidar da sua equipe

Prestar assessoria e suporte Tomar decises sobre subordinados
Dar consultoria e orientao interna Executar aes e cumprir metas de
Proporcionar servios de RH RH
Cuidar da estratgia de RH Alcanar resultados
Cuidar da ttica e das operaes
10
Papis da GP
Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
11
Gesto Estratgica de Pessoas

a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada inovao e flexibilidade.
INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de
gesto de pessoas com os objetivos e estratgias
organizacionais.
INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada
das diversas atividades de gesto de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
12
Passos da moderna GP
1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de

pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados
13
Passos da moderna GP
Quatro maneiras pelas quais a gesto de pessoas pode

colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execuo da estratgia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionrios
4. tornar-se um agente de mudana
14
Decreto n 5.707, de 23/2/2006

Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.
Objetivos:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos

prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
15
Macroprocesso de Gesto de Pessoas

Define princpios, estratgias, polticas, prticas e estilos de atuao
dos gestores e das pessoas.
Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
Exemplo 1: Dutra - trs processos:
o Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar
e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorizao: remunerar e premiar.
Exemplo 2: Chiavenato - seis processos:
o Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.
16
Diagnstico
de Gesto
de Pessoas
17
Administrao
Aula XX
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos

grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies

Personalidade, satisfao, motivao, emoes,
Psicologia Indivduo treinamento, aprendizagem, avaliao, decises
individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura, poder,
Sociologia
Sistema Organizacional comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Cincia Poltica Sistema Organizacional Conflito, poder, polticas intraorganizacionais.
Dentro do C.O. existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes

(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas

e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,

assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
Slides Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1
5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies
Personalidade, satisfao, motivao,
Psicologia Indivduo emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Conflito, poder, polticas
Cincia Poltica Sistema Organizacional intraorganizacionais.
2
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Variveis independentes causas

Organizacionais: desenho, cultura, polticas, etc.
Grupais: comunicao, liderana, poder, conflitos, etc.
Individuais: idade, gnero, personalidade, valores, motivao, etc.
Variveis dependentes consequncias: fatores que so

afetados.
Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e
satisfao, cidadania organizacional.
3
Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.
o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao
Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao.
Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO
=
Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)
+
Motivao (atitudes)
+
Suporte Organizacional
5
Administrao
Aula XX
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa aproveitar as habilidades mais exmias

dos funcionrios, buscando um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados e
proporcionando a estes um ambiente mais agradvel, humanizado e saudvel para o
desenvolvimento de suas atividades laborais. Visa tambm desenvolver um ambiente de
trabalho que seja to bom para as pessoas quanto para sade econmica da organizao.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi cunhado por Louis Davis, na dcada de 1970,
quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT referia-
se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas
tarefas.
Atualmente, o conceito de QVT envolve os aspectos fsicos, ambientais e psicolgicos do local
de trabalho. Esses fatores so importantes, pois podem definir a permanncia das pessoas na
organizao e, mais do que isso, a sua motivao para o trabalho e para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A competitividade organizacional passa pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a
organizao no deve esquecer do cliente interno: o trabalhador. Isto significa que, para
satisfazer o cliente externo, torna-se relevante satisfazer os seus funcionrios responsveis
pelos produtos e/ou servios oferecidos.
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho implica um profundo respeito pelas pessoas.
Para alcanar nveis elevados de qualidade e produtividade, as organizaes precisam de
pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas contribuies. QVT envolve os aspectos intrnsecos
e extrnsecos do cargo, afetando atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a
mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.
A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado as reivindicaes dos empregados
quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; de outro, o interesse das organizaes quanto
aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e qualidade.
Modelos de QVT
A QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas,
polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas individuais e
organizacionais.
A QVT, portanto, um construto complexo que envolve uma sria de fatores: a satisfao com
o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos
resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano
dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade e
responsabilidade de decidir, as possibilidades de participar, etc.
Para demonstrar esses fatores que afetam a QVT foram desenvolvidos diversos modelos de
indicadores de qualidade de vida. Os modelos mais conhecidos so de Nadler e Lawler, Walton,
Hackman e Oldhan.
Modelo de Nadler e Lawler

A QVT est fundamentada em quatro aspectos:
Participao dos funcionrios nas decises.
Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento das tarefas e de grupos autnomos
de trabalho.
Melhoria no ambiente de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas, horrio de
trabalho etc.
Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizaes
e mostra a evoluo da importncia dos mesmos. Por exemplo: a tendncia da participao
nas decises toma lugar da ideia predominante at pouco que alguns funcionrios deviam ser
simples executores e outros, com mais capacidades, os planejadores e pensadores.
Modelo de Hackman e Oldhan

Para Hackman e Oldhan, as dimenses do cargo so fundamentais na QVT, estes aspectos
produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que
afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho.
Os aspectos baseados nos cargos so:
Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir vrias e diferentes habilidades e
conhecimento.
Identidade da tarefa: ressalta a importncia do indivduo sobre as suas tarefas, o trabalho
deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz um resultado
palpvel.
Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo de que forma o seu trabalho
produz consequncia e impactos sobre o trabalho dos demais.
Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e
independncia para desempenh-las.
Administrao Qualidade de Vida no Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
Feedback: a ideia do feedback simples, mas de grande importncia para as pessoas no

trabalho, pois atravs desse retorno que o trabalhador poder fazer uma autoanlise,
visando a melhorias em sua conduta profissional.
Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes
deve ser estimulado.
O modelo de Walton
O modelo proposto por Walton divido em oito fatores:
Fatores de QVT Dimenses

Salrio adequado ao trabalhador.
1. Compensao justa e adequada. Equidade ou compatibilidade interna.
Equidade e compatibilidade externa.
Jornada de trabalho.
2. Condies de segurana e sade no trabalho.
Ambiente fsico (seguro e saudvel).
Autonomia.
Significado da tarefa.
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades. Identidade da tarefa.
Variedade de habilidades.
Retroao e retroinformao.
Possibilidade de carreira.
4. Oportunidades de crescimento contnuo e
Crescimento profissional.
segurana.
Segurana do emprego.
Igualdade de oportunidades.
Relacionamentos interpessoais e
5. Integrao social na organizao.
grupais.
Senso comunitrio.
Respeito s leis e direitos trabalhista.
Privacidade pessoal.
6. Garantias constitucionais.
Liberdade de expresso.
Normas e rotinas claras da organizao.
Papel balanceado do trabalho na vida
7. Trabalho e espao total de vida.
pessoal.
Imagem da empresa.
Responsabilidade social pelos produtos/
8. Relevncia social da vida no trabalho. servios.
Responsabilidade social pelos
empregados.
Slides Qualidade de Vida no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho

QVT: aproveitar as habilidades dos funcionrios, buscando um
ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados e
proporcionando um ambiente agradvel.
QVT afeta o comportamento, a motivao e o desempenho.
Envolve aspectos fsicos, ambientais e psicolgicos do trabalho:

Fatores intrnsecos e extrnsecos do cargo.
fruto da atuao sistmica de caractersticas individuais
(necessidades, valores, expectativas) e situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, polticas
internas).
Assimila duas posies antagnicas:
bem-estar e satisfao no trabalho X produtividade e qualidade.
1
Modelos de QVT
Estudos que buscaram encontrar fatores (indicadores) da QVT.
a satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na
organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio
percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro
do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de
trabalho, a liberdade e responsabilidade de decidir, as possibilidades
de participar, etc.
Trs principais modelos:

Nadler e Lawler
Hackman e Oldhan
Walton
3
Administrao Qualidade de Vida no Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
Qualidade de Vida no Trabalho
Modelo de Nadler e Lawler: participao dos funcionrios nas

decises; inovao no sistema de recompensas; enriquecimento de
grupos autnomos de trabalho; melhoria nas condies fsicas e
psicolgicas, horrio de trabalho etc.
Modelo de Hackman e Oldhan: variedades de habilidades;

identidade e significado da tarefa; autonomia; feedback; inter-
relacionamento.
Modelo de Walton
Fatores de QVT Dimenses
1 - Compensao justa e Salrio adequado ao trabalhador. Equidade ou compatibilidade
adequada interna. Equidade e compatibilidade externa.
2 - Condies de segurana e
Jornada de trabalho. Ambiente fsico (seguro e saudvel).
sade no trabalho
3 - Utilizao e desenvolvimento Autonomia. Significado da tarefa. Identidade da tarefa.
de capacidades Variedade de habilidades. Retroao e retroinformao.
4- Oportunidades de crescimento Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurana
contnuo e segurana do emprego.
5 - Integrao social na Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e
organizao grupais. Senso comunitrio.
Respeito s leis e direitos trabalhista. Privacidade pessoal.
6 - Garantias constitucionais
Liberdade de expresso. Normas e rotinas claras da organizao.
7 - Trabalho e espao total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8 - Relevncia social da vida no Imagem da empresa. Responsabilidade social pelos
trabalho produtos/servios. Responsabilidade social pelos empregados.
7
Administrao
Aula XX
MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia: a necessidade, persistncia, durao de motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional.
A motivacao para o trabalho e resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estimulos da situacao ou ambiente.
Motivos internos: sao as necessidades, aptidoes, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras; sentir-se
atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados por
fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os
padroes estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social, alem de outros.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
Teorias de Contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem
como motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem
razoavelmente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendida,
a prxima se torna dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.
Administrao Motivao Prof. Rafael Ravazolo
Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas):
alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar,
etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo
contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao):
sensao de pertencer ao grupo,
aceitao e aprovao pelos outros,
afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): inclui
fatores internos de estima (autoestima,
respeito prprio, realizao,
autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo que capaz (crescimento,
autodesenvolvimento).
Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia (existence) engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento (relatedness) engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos

do nvel de estima.
3. Crescimento (growth) engloba os componentes internos de estima e o nvel de

autorrealizao de Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salrios.
Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland
De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Estas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como
resultado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca em trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, de realizao com relao a
determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa
necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas
estipuladas.
Necessidade de Poder (Exercer influncia) necessidade de fazer com que os outros se

comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de Associao (Afiliao, Relacionar-se) desejo de relacionamentos

interpessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
Teoria dos Dois Fatores Herzberg
Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois
grupos de fatores:
Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A

presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
Fatores higinicos Determinantes

A disposio ou boa vontade de ensinar ou
Superviso
delegar responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os
Polticas empresariais
valores e crenas da companhia.
Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as
Condies ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transaes pessoais e de trabalho com os pares,
Relaes interpessoais
os subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posio est sendo vista
Status
pelos demais.
Remunerao O valor da contrapartida da prestao de servio.
Aspectos do trabalho que influenciam a vida
Vida pessoal
pessoal
Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes
So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.

Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quando
ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Fatores motivadores Determinantes

O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa;
Realizao
os resultados do prprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento pblico,
Reconhecimento pela
ou no, por um trabalho bem-feito ou um resul-
realizao
tado conseguido.
Tarefas consideradas agradveis e que provocam
O trabalho em si
satisfao
Proveniente da realizao do prprio trabalho ou
Responsabilidade
do trabalho e outros
Possibilidade de aumento de status, perfil
Desenvolvimento pessoal
cognitivo ou mesmo de posio social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organiza-
Possibilidade de crescimento
cional, em termos de cargo ou responsabilidade.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs
de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que
sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
Teorias de Processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Alguns postulados dessa teoria:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a
colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa)
geram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o
objetivo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende 4 mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico mtodo, mas
aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e redesenho
do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
Behaviorismo Teoria do Reforo

Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estmulos
positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem metas),
enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por atrasos
frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo Positivo - dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo Negativo - retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio - aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino - retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em
troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa teria
um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;

Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos trabalhar mais ou menos;
Modificar os resultados produzir com menos qualidade;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.
Teoria da Expectncia Vroom

Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo acontece
quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.
A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia
(expectativa), instrumentalidade e valncia.
1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que um determinado

conjunto de esforos o levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0
(zero) a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode
alcanar o nvel necessrio de desempenho.
2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = crena de que o alcance do

desempenho o levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tambm
varia de 0 (zero) a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est confiante
de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).
3. Valncia = Recompensa x Objetivos pessoais (Importncia) = o valor atribudo pelo

indivduo recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel)
a +1 (muito desejvel).
Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:

Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
Outras Teorias
Teoria da Autoeficcia Bandura

A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem
consequncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a
tarefa.
Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Dinheiro motiva?
Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco
do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo,
enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um
sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento
da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir
comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o
alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Slides - Motivao
Mo#vao
Mo#vos so foras, conscientes ou inconscientes, que
levam o indivduo a um comportamento (ao).
Mo#vo a energia/fora que movimenta o comportamento;
Uma pessoa mo#vada aquela com disposio para fazer
algo.
Mo%vao
A mo%vao especca: no h um estado geral de mo%vao
que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo.
Trs propriedades:
Direo: obje%vo do comportamento mo%vado ou a direo
para a qual a mo%vao leva o comportamento.
Intensidade: esforo = intensidade da mo%vao.
Permanncia: necessidade = durao da mo%vao.
Mo4vao
resultante de uma interao complexa entre os mo4vos
internos (das pessoas) e os mo4vos externos (do ambiente):
Mo4vos internos: impulsos interiores, de natureza siolgica e
psicolgica - necessidades, ap4des, interesses, valores e
habilidades. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e
no outras; sen4r-se atrada por certas coisas e evitar outras;
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Mo4vos externos: esImulos ou incen4vos que o ambiente oferece.
Ex: trabalho, ambiente, as recompensas, padres estabelecidos pelo
grupo e valores do meio social.
Mo4vos Mo4vos
Mo4vao
Internos externos
3
Teorias sobre Mo7vao

Teorias de Contedo: procuram explicar quais fatores mo7vam
as pessoas O QUE
Sa7sfao de necessidades.
Hierarquia das Necessidade (Maslow), ERC (Alderfer), Dois Fatores
(Herzberg), Necessidades Adquiridas (McClelland).
Teorias de Processo: procuram explicar o processo de

mo7vao COMO
Mo7vao como um processo de tomada de deciso.
Behaviorismo (Skinner), Expecta7va (Vroom), Equidade (Stacy
Adams), Estabelecimento de Obje7vos (Locke)
4
Hierarquia das Necessidades Maslow
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer senAr

(perde sua fora moAvadora) e a pessoa passa a ser moAvada
pela ordem seguinte de necessidades.
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel
da hierarquia emergem como moAvadores apenas quando as
necessidades de nveis inferiores j esAverem razoavelmente
saAsfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma
necessidade substancialmente atendida, a prxima se torna
dominante.
5
Pirmide de Maslow

Secundrias
(de nvel superior) Autorrealizao
Estima
Necessidades

Sociais
Segurana
Primrias
(nvel inferior) Fisiolgicas
6
Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Adaptao das necessidades humanas de Maslow a suas
prprias pesquisas.
Trs nveis:
1. Existncia (existence) siolgico e segurana de Maslow
2. Relacionamento (relatedness) social e alguns fatores
externos do nvel de esJma
3. Crescimento (growth) internos de esJma e o nvel de
autorrealizao
Hierarquia no to rgida vrios nveis podem ser
esJmulados simultaneamente.
Falta de um nvel superior pode aumentar necessidade de um
inferior hierarquia descendente. 7
Necessidades Adquiridas McClelland
A mo4vao relacionada com a sa4sfao de certas

necessidades, as quais so adquiridas (aprendidas) pelos
indivduos ao longo de sua vivncia.

Trs pers de necessidades:
Necessidade de Realizao (compe4r, ser excelente)
Necessidade de Poder (exercer inuncia, autoridade)
Necessidade de Aliao (Associao, Relacionamento)
Dois Fatores Herzberg
Sa1sfao e insa1sfao possuem origens dis1ntas.
Fatores higinicos extrnsecos insa1sfacientes
o Contexto do trabalho = salrio, beneFcios, 1po de chea ou
superviso, condies Fsicas e ambientais de trabalho, pol1cas e
diretrizes, etc.
Fatores mo1vacionais intrnsecos sa1sfacientes
o O trabalho em si - contedo do cargo e natureza das tarefas =
sen1mentos de crescimento individual, reconhecimento,
autorrealizao, autonomia, responsabilidade, etc.
Como levar um funcionrio a se sen1r mo1vado?
Enriquecimento do cargo: Responsabilidade; Reconhecimento;
Desaos; Realizao; Crescimento.
9
Dois Fatores Herzberg

Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NO
SATISFAO SATISFAO
NO INSATISFAO
INSATISFAO
Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Higinicos Higinicos
10
Teoria do Estabelecimento de Obje3vos

Obje3vos especcos di8ceis, com feedback, conduzem a
melhores desempenhos.
Obje3vos especcos so melhores que metas genricas;

Obje3vos di8ceis geram melhores desempenho;
Oportunidade de par3cipar no estabelecimento dos obje3vos
aumenta a aceitao e a colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho;
Capacitao e autoeccia geram melhor desempenho.
11
Behaviorismo (comportamental, reforo)

O reforo condiciona o comportamento.
O ambiente a causa do comportamento (e no eventos
cogniCvos internos vontades nCmas).
Os indivduos podem ser moldados a se comportarem de certa
maneira em decorrncia de esHmulos aplicados a eles:
oReforo PosiCvo
oReforo NegaCvo
Comportamentos Desejveis
oPunio
oExCno Comportamentos Indesejveis
CrCca: manipulao
12
Equidade - Stacy Adams
Mo3vao = equilbrio entre o que se d (e os outros do) e o
que se recebe (e os outros recebem).

Providncias quando h inequidade:
Modicar os insumos (se esforar menos)
Modicar a recompensa (ganhar mais)
Rever a autoimagem - a percepo sobre si
Rever a percepo sobre os outros
Mudar o referencial
Sair do jogo - desis3r
13
Expecta(va (expectncia) Vroom

A mo(vao do indivduo acontece quando
ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
As pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so
importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados
indesejveis.
Mo#vao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
14
Autoeccia - Bandura
Convico individual de que se capaz de realizar
determinada tarefa.
Quanto maior a autoeccia, maior a conana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeccia teriam tendncia de diminuir esforos ou
de desisEr.
4 maneiras de se aumentar a autoeccia:
Maestria prEca: ganho de experincia no trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando
aEvidades;
Persuaso verbal: tornar-se mais conante porque algum o convence de
que voc possui as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo
a terminar a tarefa.
15
X e Y - McGregor
Tambm uma teoria de liderana losoa do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X: as pessoas so ingnuas, preguiosas e sem
iniciaDva; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser
controladas e dirigidas.
Viso Y: as pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desaos;
podem ser automoDvadas e autodirigidas; so criaDvas e
competentes.
16
Dinheiro mo,va?
Lawler - o dinheiro mo,vacional desde que a pessoa acredite que:
ele sa,sfar suas necessidades; para obt-lo necessrio algum ,po
de esforo.
Aquilo que sa+sfaz uma necessidade humana frequentemente
visto como a prpria necessidade.
Ale Kohn dinheiro desloca o foco do desempenho para a
premiao.
Refora a mo,vao extrnseca e enfraquece a intrnseca.
Herzberg dinheiro um fator higinico.
Teoria da Avaliao Cogni9va - oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente
tende a prejudicar a mo,vao, caso as recompensas sejam vistas
como uma forma de controle organizacional. 17
Administrao
Aula XX
LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso

da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado - a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse

meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas

habilidades, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
lderes) das organizaes.
Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: baseado na competncia tcnica, especialidade, aptido.
Atividades (Fred Luthans)
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias:
Administrao Liderana Prof. Rafael Ravazolo
1. Papis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreenso
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.
2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.
Teoria dos Traos de Personalidade

Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e
apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de
personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:
Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que: grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior
volume de trabalho, mas tambm maior tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana
democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade, satisfao e
comprometimento das pessoas. Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam

comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando

seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e superviso
da produo.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional - hierrquica, centralizadora, autocrtica

baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de

decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras

ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios - comunicao vertical descendente e
ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao

trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de

Ligao de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a
capacidade de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).
Estudos da Universidade de Ohio
Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,

pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o
lder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcanadas da melhor forma pelos subordinados.
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta
81 posies (nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.
Estilo Significado Participao Fronteiras Intergrupais

Mnima preocupao com
Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de Coorde-
1.1 a produo e com as pes-
comprometimento. nao ntergrupal.
soas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistncia pacifica. Grupos
1.9 mnima preocupao com efmero. Solues do mnimo evitam problemas para man-
a produo. denominador comum. ter a harmonia.
nfase na produo com Hostilidade intergrupal. Sus-
No h participao das
9.1 mnima preocupao com peita a desconfiana mtuas.
pessoas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Ati-
Trgua inquieta. Transigncia
tude de conseguir alguns Meio caminho e acomodaes
5.5 rateio e acomodaes para
resultados sem muito es- que deixa todos descontentes.
manter a paz.
foro.
Comunicao abertas e fran-
Elevada participao e envol-
Estilo de excelncia. nfase cas flexibilidade e altitude
9.9 vimento. Comprometimento
na produo e nas pessoas. para o tratamento construti-
das pessoas.
vo dos problemas.
Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam
conforme a situao. No
extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as
decises e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderana (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de
centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
Modelo de Fiedler
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem

menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,

aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a
pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada
para a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados

tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,

estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional

Maior poder de posio; Menor poder de posio;
Poder de posio do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nvel hierrquico. Baixo nvel hierrquico.
Tarefa estruturada, rotineira e
Tarefa no estruturada, variada e
programada;
Estrutura da tarefa no programada difcil de desem-
Fcil de desempenhar, executar e
penhar, executar e aprender.
aprender.
Relaes entre lder e Bom relacionamento entre lder e Pobre relacionamento entre lder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de
maturidade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que
os subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca

experiencia ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o lider precisa ser ao mesmo
tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao, por isso, o lder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.
Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional - a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional - a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
Relacionado: se orienta exclusivamente para as

relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto
realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada
para a relao entre as pessoas quanto para a
realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, desafiador.
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e
no se comunica com a equipe.
rotinas.
Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): atento s necessidades dos subordinados - amigvel e acessvel;
Diretivo: d a direo - organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofeream o melhor desempenho possvel.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
Lder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decises.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.
Lder Transformacional
Influncia idealizada - Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.
Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do
lder).
Slides Liderana
Liderana
Poderes
Atividades (Fred Luthans) TEORIAS
Papis (Mintzberg) Teoria dos Traos de Personalidade
Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House)
1
Liderana
Viso moderna: a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma
determinada misso.
Envolve competncias interpessoais, inerentes s

relaes humanas.
Liderana X Autoridade Formal
Capacidade de Poder do cargo
influncia
2
Liderana viso moderna
uma qualidade pessoal singular?
No. As caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
manipulao?
No. Uma liderana autntica deve ter como fundamentos a
tica e a confiana.
McGregor: processo social complexo, produto de inmeros fatores.
as motivaes dos liderados atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
a tarefa ou misso sem misso, no h lideranca; apenas
influencia ou popularidade;
o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes
e habilidades;
a conjuntura contexto, meio organizacional.
3
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis

Viso antiga estudos ao longo de todo sculo XX.
Tipos de poder do lder:

Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado
Coero: poder de punio
Recompensa: poder de recompensar as atitudes
Referncia: carisma, identificao com o lder
Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido,
know-how, informao 4
Poderes do lder

Fred Luthans - quatro tipos de atividades:
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar
documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver
conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais,
fazer poltica, interagir.
6
Henry Mintzberg 10 papis em 3 categorias
1 - Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, R.P.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2 - Papis de informao:
a) Monitor lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro
da organizao.
c) Porta-voz transmisso para fora (ambiente).
3 - Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos 7

Katz - trs categorias de habilidades:
Teorias sobre Liderana

Trs abordagens principais ao longo da histria:
Abordagem dos Traos de Personalidade
Abordagem Comportamental
o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
Abordagem Situacional (Contingencial)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House) 9
Traos de Personalidade dcada de 30

O lder apresenta caractersticas marcantes - uma combinao
de traos de personalidade - que o distingue das demais
pessoas.
Exemplos:
o Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e
autoconfiana.
o Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
o Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Estudos mostraram que os traos pessoais poderiam prever o
surgimento da liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais
eficaz ou ineficaz. 10
A partir da dcada de 40
Estilos X e Y - McGregor
Tambm uma teoria motivacional filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X Viso Y
As pessoas so esforadas e gostam
As pessoas so ingnuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; so criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11
3 Estilos de Liderana (White e Lippitt)
Autocrtica equipe apresenta maior volume de trabalho, mas tambm

maior tenso, frustrao e agressividade.
Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com
forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Democrtica - nvel de produo menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas. 12

Buscavam comparar a eficcia dos grupos de acordo com o
comportamento do lder.
Identificaram dois tipos de comportamento:
Lder orientado para o Empregado (foco nas pessoas)
Lder orientado para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Resultados favorveis aos lderes orientados para os funcionrios

- ndices maiores de produtividade e de satisfao com o
trabalho.
13
14
4 Estilos de Liderana Likert
Analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo
2. Autoritrio benevolente
3. Consultivo
4. Participativo
15
Estilos de Liderana Likert

Pino de Ligao de uma camada hierrquica para outra
pessoas com capacidade de representar um grupo.
a liderana a capacidade de exercer influncia, seja como lder
(para baixo), seja como subordinado (para cima).
Faz a integrao das pessoas e destas com a organizao.
16

Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana:
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder
capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos
funcionrios na busca do alcance dos objetivos.
Considerao: a extenso em que um lder capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e
cuidado com os sentimentos deles.
17
Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimenses.
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
Liderana orientada para a
tarefa (trabalho, produo)
e para as pessoas.
Tarefas e Pessoas no
so polos opostos, mas
limites (dimenses) de
um mesmo territrio;
O lder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatiz-los
simultaneamente.
19
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
20
Trs foras (fatores situacionais):
no lder (experincia,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e foras na situao (complexidade
do ambiente e situaes gerais).

7 atitudes possveis para um gerente, combinando a autoridade deste
gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere tomada de
decises.
22
Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler
24
Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard
Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo lder
25
Teoria 3D - Reddin
O gerente deve buscar a eficcia = atingir resultados em
diferentes situaes;
No h um estilo ideal - cada situao
requer uma estratgia prpria.
Quatro estilos gerenciais bsicos
Trs habilidades gerencias bsicas:

Sensitividade situacional: diagnosticar situaes e foras atuantes.
Flexibilidade de estilo: se adequar s foras em jogo.
Destreza de gerncia situacional: capacidade de modificar a situao
que deve ser modificada.
Teoria 3D - Reddin
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.
Teoria 3D - Reddin
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes livres, Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradvel e socivel, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmisso irrestrita dos outros, no tem o foco na produo e
de confiana. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independncia,
Lder energia, autoridade, comprometido com
ambio, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial e
Lder envolvimentos, no emite opinies ou
justo em suas anlises e decises,
Separado eficiente na manuteno de sistemas e
expressa posies, no coopera, no se
comunica com a equipe.
rotinas.

O lder deve ajudar os liderados a alcanar suas metas,
oferecendo a orientao necessria (caminho) para assegurar
que elas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situao:
Diretivo: d a direo;
Apoiador: atento s necessidades dos subordinados;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas
decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas
desafiadoras para que os subordinados ofeream o melhor
desempenho possvel.

Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar a situao.
Oferecer algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho =
tendncia de satisfao e bom desempenho;
Redundncia e incongruncias = desmotivao e ineficcia.
Transacional x Transformacional x Carismtico
Lder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administrao por exceo (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceo (passiva): intervm apenas quando resultados no so
alcanados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decises
Lder Transformacional
Influncia idealizada - carisma: d viso e sentido da misso, estimula orgulho
Inspirao: comunica altas expectativas e foca esforos
Estmulo intelectual: promove inteligncia, racionalidade
Considerao individualizada: d ateno individual, personalizada
Lder Carismtico
32
Administrao
Aula XX
GESTO DE CONFLITOS
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.

Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, em relao a sentimentos e motivaes antagnicas) ou externos
(entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses
sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da
organizao.
A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis.
Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a ateno para os problemas existentes e
evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma
como tratado.
Conflitos funcionais: so positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: so negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a
servio do conflito e no dos objetivos e metas.
Vises dos Conflitos

Representa, de certa forma, uma evoluo ao longo do tempo. So, basicamente, trs vises:
tradicional, humanstica e interacionista.
1. Viso tradicional: todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre
os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
sendo prejudicial.
3. Viso Interacionista: alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um
desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de
conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Tipos de Conflitos
Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realizao das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a
discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita
discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.
Processo de Conflito
Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo
Nveis de Gravidade (estgio II)

H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe

porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.
2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado,
oculto e no manifestado externamente com clareza.
3. Manifestado (estgio IV comportamento): quando o conflito expresso atravs de um

comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.
Intenes estratgias para administrar conflitos (estgio III)

H vrios estilos, porm, alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou
enfrentar.
Nesse contexto, h quatro tipos bsicos de comportamento adotados pelos indivduos:
1. Passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo.
2. Agressivo aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser
individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas
que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente,
muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas;
4. Assertivo aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm os
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudncia e
segurana.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos) em
contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir
destas duas dimenses, prope-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
Evitao (Absteno) no assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o
conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao) assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O
comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse.
Ex: quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e
impopulares, uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.
Acomodao cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos
interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Compromisso (transigncia) tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm
cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial
das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
Colaborao (de soluo de problemas) altamente assertivo e cooperativo relao
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas,
atenda a todos.
Comportamento (Estgio IV)

Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
reduzindo a diferenciao entre os grupos;
interferindo nos recursos compartilhados;
Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo
interferindo na interdependncia de atividades.
2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
reunio de confrontao;
colaborao (ganha-ganha).
3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
criao de papis integradores (de ligao).
Conhecimento Especfico
TRABALHO EM EQUIPE
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos);
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento ;
Sinergia positiva.
A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao
prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.
Tipos de Equipes
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Competncia interpessoal
Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria
contnua, foco no cliente.
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d

a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da

organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento

pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e

abrir horizontes, proporcionar retroao.
Administrao
Aula XX
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS
Materiais
A Instruo Normativa 205/88 da Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia define
material como [...] designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes,
acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de
emprego nas atividades das organizaes pblicas federais [...].
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.
Obs.: a Instruo Normativa 205/88 da SEDAP um dos principais instrumentos que rege o
controle de material, tanto de consumo, quanto permanente, na Administrao Pblica Federal.
Ela consta no final desta apostila e recomenda-se fortemente sua leitura.
Materiais de Consumo x Permanentes

Para o correto enquadramento, a Portaria n 448, de 13/09/2002, da Secretaria do Tesouro
Nacional do Ministrio da Fazenda define como material permanente aquele que, em razo de
seu uso corrente, no perde a sua identidade fsica, e/ou tem uma durabilidade superior a dois
anos.
A mesma Portaria define a adoo de cinco condies excludentes para a identificao do
material permanente, sendo classificado como material de consumo aquele que se enquadrar
em um ou mais itens dos que se seguem:
I Durabilidade quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas
condies de funcionamento, no prazo mximo de dois anos;
II Fragilidade material cuja estrutura esteja sujeita a modificao, por ser quebradio ou
deformvel, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III Perecibilidade material sujeito a modificaes (qumicas ou fsicas) ou que se
deteriora ou perde sua caracterstica normal de uso;
IV Incorporabilidade quando destinado incorporao a outro bem, no podendo ser
retirado sem prejuzo das caractersticas do principal;
V Transformabilidade quando adquirido para fim de transformao.
Verificadas as condies acima citadas, devem ser analisados, por fim, mais dois parmetros
que complementam a definio final da classificao:
a) A relao custo de aquisio/custo de controle do material previsto no item 3.1 da
Instruo Normativa n 142 DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico), que
determina, nos casos dos materiais com custo de controle maior que o risco da perda do
mesmo, que o controle desses bens seja feito atravs do relacionamento do material (relao-
carga) e verificao peridica das quantidades. De um modo geral, o material de pequeno custo
que, em funo de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, redunda em custo alto
de controle, devendo ser, portanto, classificado como de consumo;
b) Se o bem est sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da
Instituio nestas circunstncias, este material deve ser classificado sempre como um bem
permanente.
Administrao de Materiais
A partir do conceito de Administrao (empreendimento de esforos para planejar, organizar,
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais),
conclui-se que a Administrao de Recursos Materiais o conjunto de atividades que tem por
objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organizao
com base nas especificaes dos produtos.
A importncia da administrao de materiais pode ser facilmente percebida quando os
bens necessrios no esto disponveis no momento exato para atender as necessidades de
mercado. Os problemas gerados por essa falha tm grande impacto na organizao.
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integracao desde a previsao de vendas,
passando pelo planejamento de programa-mestre de producao, ate a producao e a entrega do
produto final. Deve estar envolvido na alocacao e no controle da maior parte dos principais
recursos de uma empresa: instalacoes, equipamentos, recursos humanos, materias-primas e
outros materiais.
Por isso, diz-se que a Administrao de Materiais um conjunto de atividades que

tem por finalidade o abastecimento de materiais para a organizao no tempo certo,
na quantidade certa, na qualidade solicitada e ao menor custo possvel.
Segundo Dias (2009), uma tradicional organizacao de um sistema de materiais pode ser
dividida nas seguintes areas de concentracao: controle de estoques; compras; almoxarifado;
planejamento e controle da producao; importacao; transportes e distribuicao.
Controle de estoques: o estoque e necessario para que o processo de producao/vendas da
empresa opere com um numero minimo de preocupacoes e desniveis. Os materiais em es-
toque podem ser de tres tipos basicos: materia-prima, produtos em fabricacao e produtos
acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nivel de estoque e o
investimento financeiro envolvido.
Compras: preocupa-se sobremaneira com o estoque de materia-prima e de todos os insumos
necessarios para sua producao ou comercializacao. E da responsabilidade de compras assegurar
que as materias-primas, material de embalagem e pecas exigidas pela producao estejam a
Administrao Processo de Gesto de Materiais Prof. Rafael Ravazolo
disposicao nas quantidades certas, nos periodos desejados, nas especificacoes corretas e com o
menor preco. Compras nao somente e responsavel pela quantidade e pelo prazo, mas tambem
precisa realizar a compra em preco mais favoravel possivel, ja que o custo desses insumos e
componente fundamental no custo do produto.
Almoxarifado: tambm chamado de armazem ou deposito, e o responsavel pela guarda fisica
dos materiais em estoque, com excecao dos produtos em processo. E o local onde ficam
armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender a producao.
Planejamento e Controle da Produo(PCP): responsavel pela programacao e pelo controle
do processo produtivo. Em algumas empresas ele nao se encontra subordinado a area de
materiais, e sim a de producao. Porem, ja se encontra em evolucao a ideia de que o PCP
deve ficar subordinado a area de materiais. E um setor bastante especifico e muito tecnico,
dependendo principalmente do tipo de processo.
Importao: compreende a realizacao de uma compra, so que no exterior. Devido ao excesso
de legislacao muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importacao
subordina-se a area de materiais. E o responsavel por todo o processo de importacao de
mercadorias, inclusive o desembaraco aduaneiro. Em alguns casos tambem acompanha e
realiza o processo de exportacao, que e uma venda; nao realiza a venda, mas o processo legal-
administrativo da exportacao.
Transporte e Distribuio: a colocacao do produto acabado nos clientes e as entregas das
materias-primas na fabrica sao de responsabilidade do setor de transportes e distribuicao.
E nesse setor que se coordena a administracao da frota de veiculos, e/ou onde tambem sao
contratadas as transportadoras que prestam servicos de entrega e coleta.
Viana (2006) afirma que os principais processos envolvidos na administrao de materiais so:
cadastramento, gesto, compras, recebimento, almoxarifado e inventrio fsico.
A figura a seguir mostra a relao entre os processos.
Cadastramento tem como objetivo registrar os materiais necessrios para a operao e
manuteno da organizao, alm de elaborar catlogos que so utilizados por outros
setores.
Gesto utiliza tcnicas que possibilitam o equilbrio entre estoque e consumo, alm de
definir nveis de ressuprimento e acompanhar sua evoluo.
Compras tem a finalidade de suprir as necessidades da organizao por meio da aquisio
de materiais e de servios, atentando para as melhores condies comerciais e tcnicas.
Recebimento busca o desembarao dos materiais adquiridos o mais rpido possvel,
controlando a quantidade, o prazo, o preo e a qualidade do material entregue.
Almoxarifado responsvel por garantir a guarda dos materiais, preservando a integridade
destes at que sejam consumidos.
Inventrio fsico a auditoria de estoques que ficam em poder do almoxarifado, visando
garantir a confiabilidade e exatido dos registros fsicos e contbeis.
Dentro desses processos, so realizadas atividades como Programao de entregas, Transportes,
Controle e Manuteno dos estoques, Armazenagem e Manuseio de Materiais, Processamento
do pedido dos clientes, Programao do Produto, Embalagem de Proteo e Manuteno da
Informao.
Todas essas atividades devem ser feitas da forma mais eficiente e econmica possvel.
A seguir, uma figura representativa de algumas das atividades da Administrao de Materiais.
Com o passar do tempo, o enfoque da Administrao de Materiais mudou do tradicional

produza, estoque e venda para um conceito mais abrangente que envolve definio do
mercado, planejamento do produto e apoio logstico.
Cabe Logstica: planejar, executar e controlar o fluxo e o armazenamento de matrias-primas,
produtos semiacabados e acabados; gerir as informaes relativas a estes materiais desde o
pedido at a entrega ao cliente; e adequar as atividades para atender o nvel de servio exigido.
Administrao Processo de Gesto de Materiais Prof. Rafael Ravazolo
Em suma, os objetivos principais da administrao de recursos materiais so:

Preo Baixo: reduzir o preo de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade.
Alto Giro de Estoque: implica melhor utilizao do capital. Reduz o valor do capital parado.
Baixo Custo de Aquisio e de Posse: dependem fundamentalmente da eficcia das reas
de controle de estoques, armazenamento e compras.
Continuidade de Fornecimento: resultado de uma anlise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados
diretamente por este item.
Consistncia de Qualidade: a rea de materiais responsvel pela qualidade de materiais e
servios provenientes de fornecedores externos.
Qualificao, ou Maximizao do uso dos recursos: otimizao do uso dos recursos,
evitando ociosidade e obtendo melhores resultados com a mesma despesa, ou mesmo
resultado com menor despesa em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final.
Relaes Favorveis com Fornecedores: a posio de uma empresa no mundo dos negcios
, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.
Bons registros: so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel
da administrao de material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta.
A soma de todos estes fatores gera um bom Nvel de Servio (que a soma dos parmetros
de qualidade de um produto oferecido por uma organizao prazo combinado/atendido,
confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) e aumenta o Capital de Giro (capital
disponvel para a organizao investir).
Almoxarifado
Dentro da Administrao de Materiais, o almoxarifado possui um papel fundamental: o
guardio, responsvel pelo recebimento, armazenagem, controle e expedio dos materiais
de uma organizao.
O almoxarifado pode ser coberto ou no, com condies climticas controlveis ou no, com
alto nvel de segurana ou no, tudo dependendo do tipo de material a ser acondicionado e das
normas necessrias para o correto acondicionamento, localizao e movimentao.
Usualmente, as empresas possuem em sua organizao cinco almoxarifados bsicos, que
so: almoxarifado de matrias-primas, almoxarifado de materiais auxiliares, almoxarifado de
manuteno, almoxarifado intermedirio, almoxarifado de acabados.
Matrias-primas so itens comprados e recebidos, mas que ainda no entraram no
processo de produo.
Material auxiliar ajuda na transformao da matria prima em produto pronto, porm, no
est incluso nele.
Almoxarifado de manuteno onde esto as peas que servem de apoio manuteno
dos equipamentos.
Almoxarifado intermedirio, tambm conhecido como peas em processos (WIP Work in
Process), contm matrias-primas que j entraram no processo de produo.
Produtos Acabados referem-se aos produtos cujo processamento foi completado, aqueles
prontos para serem entregues aos consumidores.
Entre os principais objetivos do almoxarifado, pode-se destacar:
Impedir divergncia de inventrios, seja por deteriorao, danos fsicos, perdas ou
roubos. Para tanto, deve-se possuir condies (instalaes adequadas, sistema de
localizao eficiente, mecanismos de movimentao compatveis) para assegurar que o
material adequado, na quantidade correta, esteja no local certo quando necessrio;
Otimizao na utilizao dos recursos (instalaes, equipamentos de armazenagem,
equipamentos de movimentao, pessoas, entre outros).
O almoxarifado no agrega valor ao produto, afinal, nenhum cliente ir pagar mais porque o
item ficou mais tempo armazenado. Deve-se, portanto, buscar maior eficincia nos processos
(reduzir as distncias internas, aumentar o tamanho mdio das unidades armazenadas,
melhorar a utilizao da capacidade volumtrica etc.).
As principais atribuies do
almoxarifado so:
Receber para guarda e proteo
os materiais adquiridos pela
empresa.
Manter atualizados os registros
necessrios.
Entregar os materiais mediante
requisies autorizadas aos
usurios da empresa.
Administrao
Aula XX
COMPRAS
O termo compra pode ser definido como a aquisio de um bem ou de um direito pelo qual se
paga um preo estipulado.
O setor de Compras foi, por muito tempo, visto como um setor burocrtico da organizao,
como uma rea de apoio, simplesmente como uma executora de procedimentos operacionais,
sem grandes resultados para a eficincia organizacional. Mas as organizaes perceberam que
a compra de produtos e de servios representava um fator de sucesso para a competitividade,
pois a boa execuo do processo de compra podia proporcionar uma expressiva reduo nos
custos e, por conseguinte, melhoras expressivas nos lucros ou nos benefcios gerados.
O setor de Compras, ento, passou a desempenhar uma atividade estratgica para os resultados
da organizao. A maioria das organizaes possuem equipes prprias com funcionrios
especializados nesta rea.
O objetivo principal do setor conseguir comprar todos os produtos e servios necessrios
para o funcionamento da organizao, tendo como requisitos a melhor qualidade possvel, a
quantidade correta, a entrega no prazo estabelecido, com preo compatvel com o mercado
(ou menor, uma situao comum em licitaes).
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas
fundamentais:
Atender ao cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais;
Coordenar o fluxo com economia para a organizao e o mnimo de investimento em
estoques, sem comprometer a segurana da produo;
Comprar com prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital imobilizado.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e obsolescncia;
Adquirir os materiais conforme especificaes, a baixo custo e sem prejuzo qualidade;
Procurar as melhores condies e garantir competitividade e credibilidade para a
organizao, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo, visando ao crescimento
mtuo e formando cadeias de suprimento.
Etapas do Processo
A lgica do processo de compras leva em conta:
O que comprar? Estudo dos materiais. Depende da especificao/descrio, de acordo
com as necessidades de quem solicitou.
Quanto e quando comprar? Anlise econnima, de custos e de preos. influenciada pela
demanda, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
Onde comprar? Anlise de fornecedores (cadastrados ou no), pesquisa de mercado.
Como comprar? Anlise administrativa. Seguindo as normas de compras da organizao
(poltica de compras), que geralmente define a competncia para comprar, os tipos de
aquisio, os formulrios, as rotinas etc.
Para que a compra seja efetuada, deve-se: escolher os fornecedores aptos, negociar os preos
e as condies de compra, estabelecer os contratos, elaborar as ordens de compra, proceder
todos os passos para o correto recebimento dos produtos e servios comprados e, por fim,
pagar os produtos e servios recebidos.
O fluxo sinttico do processo de compras o seguinte:
1. Preparao do processo: inclui o recebimento do pedido (requisio de compra) e dos

diversos documentos necessrios para a montagem do processo;
2. Planejamento de compra: indicao de fornecedores (do cadastro ou no) e elaborao

das condies gerais e especficas para a contratao;
3. Seleo de Fornecedores: seleo para a concorrncia, levando em conta a avaliao do

desempenho de acordo com os critrios adotados;
4. Concorrncia: expedio da consulta; recebimento e anlise das propostas; negociaes

com os fornecedores;
5. Contratao: julgamento, negociao com o vencedor e adjudicao do pedido;
6. Controle de entrega: acompanhamento (follow up seguimento) para assegurar que a

entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade e qualidade
negociadas; recebimento e verificao do material; pagamento e encerramento do
processo.
O Setor de Compras deve interagir intensamente com os demais departamentos da organizao
recebendo e processando informaes bem como os alimentando de informaes teis s
suas tomadas de deciso.
Administrao Compras Prof. Rafael Ravazolo
Organizao do setor de compras

Os princpios fundamentais de organizao so:
Autoridade para compra;
Registro de compras, de preos, de estoques e de consumo;
Cadastro de fornecedores;
Arquivos de especificaes e catlogos.
As atividades tpicas na organizao de um setor de Compras envolvem basicamente pesquisa,
aquisio e gesto.
a) Pesquisa
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise econmica e de custos
Anlise de materiais alternativos, de embalagens e de transportes
Investigao e/ou desenvolvimento das fontes de fornecimento
Criao de diretrizes e normas para as aquisies
b) Aquisio (aes de suprimento)
Conferncia das requisies de compras
Cotao e deciso sobre compras
Negociao de contratos
Efetuar encomendas
Acompanhar o recebimento e o pagamento (diligenciamento, follow-up)
c) Gesto/Administrao
Manuteno de estoques baixos
Transferncia de materiais
Cuidados com excessos e obsolescncia
Desenvolvimento e orientao dos compradores
Integrao com outras reas da organizao
Intercmbio de informaes com reas e fornecedores
Avaliao do desempenho dos fornecedores
Alm de atividades tpicas, h outras que so compartilhadas com demais setores:
Determinao de fabricar ou de comprar
Padronizao e normalizao
Especificao e substituio de materiais
Testes de qualidade
Recebimento e controle de estoques
Programas de produo
Em quase todas as empresas mantm-se um departamento especializado pelas compras, ou
ento um comit composto por pessoas de diversas reas.
De modo geral, a centralizao apresenta as seguintes vantagens:
Viso do todo quanto organizao do servio;
Anlise do mercado com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de
compras;
Melhor controle das verbas e dos materiais em estoque;
Reduo dos preos pela aquisio em escala (compra em maior quantidade);
Facilitao do relacionamento estratgico com fornecedores;
Homogeneidade na qualidade dos materiais;
Caso seja adotado um comit de compras, outras vantagens so agregadas:
As decises tornam-se mais tcnicas;
O nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos compradores
com o pessoal interno e os vendedores;
A coparticipao das reas cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do
ponto de vista poltico, como profissional.
Apesar dessas vantagens, em certos tipos de compras mais aconselhvel a aquisio
descentralizada. A empresa que possui unidades em diversos locais/regies no deve
necessariamente centralizar compras em um nico local. Neste caso, pode-se regionalizar as
compras visando a um atendimento mais rpido, a um custo menor de transporte ou mesmo
ao atendimento de uma demanda especfica da regio.
Pontos importantes a serem considerados para a descentralizao:
Distncia geogrfica;
Tempo necessrio para a aquisio - flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de
tramitao do processo, provocando menos faltas no estoque.
Facilidade de dilogo e relacionamento direto com os fornecedores coordenao,
agilidade e adequao da compra;
Estoque menor e com uma variedade mais adequada, devido s peculiaridades regionais
de qualidade e quantidade;
Fazer ou Comprar (make or buy)

Outra questo importante envolve a deciso entre produzir ou comprar.
Verticalizao: a estratgia que prev que a empresa tentar produzir internamente tudo o
que puder. Foi predominante nos primrdios da industrializao, quando as grandes empresas
praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais, ou detinham o controle
acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. Exemplo: a Ford, no incio do
sc. XX, produzia o ao, o vidro, os pneus e outras dezenas de componentes para a fabricao
dos seus automveis.
Horizontalizao: estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos servios
necessrios e dos itens que compem o produto final. uma grande tendncia, sendo
utilizada pela maior parte das empresas modernas. Hoje em dia h uma grande expanso no
setor de terceirizao e de parcerias. Importante: geralmente no se terceiriza os processos
fundamentais (finalsticos, core process), por questes de estratgia, tecnolgica, qualidade do
produto e responsabilidade final sobre ele.
Perfil do comprador
necessrio que as pessoas que trabalham nesta rea estejam muito bem informadas e
atualizadas, alm possurem conhecimentos tcnicos e habilidades interpessoais, como poder
de negociao, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicao, capacidade de gesto de
conflitos e amplo conhecimento logstico.
O comprador moderno: v a funo como estratgica e geradora potencial de lucro; acredita
que deve contribuir para os planos de longo prazo da organizao; utiliza ferramentas de
planejamento; possui metas bem definidas para atingir objetivos; criativo e colabora com
outras reas da empresa.
Quanto aos conhecimentos tcnicos, estes englobam logstica, finanas, tecnologia, legislao
e caractersticas dos produtos a serem comprados pela organizao.
Embora existam elementos de disputa ligados ao processo de compras, a negociao no uma
competio na qual um perde e outro ganha. Uma boa negociao baseada em credibilidade,
confiana e tica, e ocorre quando todas as partes envolvidas saem ganhando.
Isto deixa claro que a habilidade tcnica em negociar possui o mesmo grau de importncia que
a habilidade interpessoal (identificao do perfil prprio e do outro negociador).
Modalidades de compra
No h como definir um modelo padro para o setor de compras, mas encontra-se na literatura
algumas caractersticas comuns inerentes a um sistema adequado de compras. So elas:
Sistema de compras a trs cotaes: objetiva partir de um nmero mnimo de cotaes
para buscar e incentivar novos fornecedores. Uma pr-seleo qualificada dos concorrentes
essencial para evitar dispndio de tempo.
Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo ajuda nas decises do
comprador, proporciona uma dupla verificao e mostra a realidade do mercado.
Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas envolvidas em cada deciso da escolha
de um fornecedor. Isso protege os interesses da empresa e tambm d mais segurana e
respaldo aos compradores.
Documentao escrita: documentos e contratos (em papel ou digitais) so necessrios
para registrar os acordos comerciais e para garantir os nveis de servio acordados.
H trs situaes de compra tpicas:
Nova compra o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez e precisa
decidir sobre: especificaes do produto; amplitude de preos; condies e prazos
de entrega e pagamento; condies de servio; quantidade necessria; fornecedores
aprovados; etc.
Recompra simples reposio o comprador encomenda sistematicamente o mesmo
produto e o fornecedor escolhido a partir de uma lista de fornecedores aprovados.
Recompra modificada o comprador altera as caractersticas, os preos, os prazos
pretendidos para entrega etc. Os fornecedores habituais tomam medidas para proteger
a conta, visto que esta situao constitui uma oportunidade de negcio para os seus
concorrentes.
Quanto ao seu trmite, a compra pode ser exercida, basicamente, por meio normal, ou em
carter de emergncia.
Compra normal: procedimento adotado quando o prazo for compatvel para obter as melhores
condies comerciais e tcnicas na aquisio de materiais.
Compra de emergncia: acontece quando h falha na elaborao do planejamento, ou quando
ocorrem imprevistos. Ela dispendiosa, pois acarreta a passagem direta do processo de compra,
sem verificao de concorrncia e outras etapas, gerando um preo de aquisio elevado em
relao aos da compra normal.
Muitas organizaes adotam a compra por meio de contratos de longo prazo, ou Compras
Contratadas, que pode ser considerado um avano em relao compra normal, pois advm
de maior planejamento. Essa vigncia de contrato por maior perodo equivale compra de
um grande lote e garante preos unitrios mais baixos. Alm disso, reduz a imobilizao em
estoques, em decorrncia da reduo dos nveis de segurana, havendo casos em que eles sero
totalmente eliminados; simplifica os procedimentos de compras com a eliminao de coletas
de preos, consultas, anlise de propostas e emisso de autorizao de fornecimento para cada
pedido de reposio; amplia o poder de negociao e, consequentemente, as vantagens obtidas
na compra, em decorrncia das maiores quantidades envolvidas; reduz os atrasos nas entregas
em face da programao. muito utilizada na indstria, para fornecimento de matria-prima
e no comrcio, para compras de mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos
ainda no lanados no mercado.
Quanto ao objetivo, h basicamente dois tipos de compra:
Compra para investimento bens e equipamentos que compem o ativo da empresa
(Recursos Patrimoniais).
Compras para consumo matrias-primas e materiais destinados produo, incluindo-se
a parcela de material de escritrio. As compras para consumo podem ser subdivididas em:
material produtivo que integra o produto final
material improdutivo no integra o produto
Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra
pode ser classificada como: Compras Locais e Compras por Importao.
Quanto formalizao, as compras podem ser:
Compras Formais aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um
documento de formalizao de compra.
Compras Informais aquelas que, por seu pequeno valor, no justificam maior
processamento burocrtico.
Outros tipos:
Compras Especulativas Feitas para especular com possvel alta de preos, sem uma
necessidade sentida. perigosa, pois alm de comprometer o capital de giro, pode
acarretar prejuzos para a empresa caso no ocorra a prevista alta de preos.
Compras Antecipadas Feitas para atender as reais necessidades de vendas da empresa
para determinado perodo de tempo. O planejamento de compra imprescindvel nesta
modalidade, que a mais indicada, pois so realizadas obedecendo a um programa
definido pela empresa.
Condies de Compra
Prazos: mesmo no sendo de responsabilidade do setor de compras a definio dos prazos

necessrios para que o material esteja no estoque, de sua competncia o esforo mximo
para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por isso deve ser analisado com
cuidado. Duas condies frequentes so: FOB (Free on Board) na qual o comprador assume
todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria assim que ela colocada a bordo do
meio de transporte; CIF (Cost, Insurance and Freight) o fornecedor responsvel por todos os
custos e riscos com a entrega da mercadoria, incluindo o seguro e o frete.
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do produto, sem excessos que tornem
o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar melhores condies de pagamento.
Pode-se conseguir descontos por quantidade, pagamento vista, recompras etc.
Cadastro de fornecedores
Um dos processos primordiais do setor de Compras o Cadastro de Fornecedores, quando

ento existem condies de escolher o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado
produto. Atravs desse Cadastro que se realiza a seleo dos fornecedores que atendam
s condies bsicas de uma boa aquisio: preo, prazo para entrega, prazo de execuo,
qualidade e condies de pagamento.
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por
tipo de material:
O Cadastro de Material possui fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e
dos quais se pode adquirir.
O Cadastro de Fornecedor rene fichas de diversos fornecedores (potenciais ou efetivos),
contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que
representam.
No caso de um fornecedor efetivo/habitual, o servio de compras dever manter uma
documentao informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir do momento
em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal documento deve permitir uma
consulta rpida e objetiva, seja pelos compradores, seja pelos administradores da empresa,
possibilitando a tomada das seguintes providncias:
Eliminao agir com segurana no momento de eliminar um fornecedor, esclarecendo
empresa as razes devidamente documentadas de tal ao;
Explicaes esclarecer a fornecedores idneos as razes da preferncia por outro
fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento;
Controle acompanhar as condies de fornecimento ao logo do tempo (os recebimentos,
as devolues, as alteraes ou variaes de preo e condies de pagamento, os
cancelamentos e as alteraes de prazos de entrega etc.)
Orientao fornecer subsdios ao comprador para reforar sua posio na negociao de
um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para corrigir deficincias
observadas em fornecimentos anteriores.
Classificao dos fornecedores

Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de
outra quanto a servios, produtos, matrias-primas, mo de obra etc.
Uma classificao bsica e bastante genrica de fornecedores :
Monopolista: fabricantes de produtos exclusivos, tambm chamados de apanhadores de
pedidos, pois no precisam se preocupar em vender.
Habituais: aqueles que sempre so consultados em uma coleta de preos, pois possuem
produtos padronizados e bastante comerciais. Do maior ateno aos clientes, pois
geralmente h grande concorrncia.
Especiais: prestam servios ou cedem mo de obra ocasionalmente, quando necessrio
um trabalho especializado ou equipamento/maquinrio especial.
Esta classificao bastante genrica e acadmica, mas existem outras caractersticas que
classificam um fornecedor:
Se um fabricante, revendedor, distribuidor, ou representante;
Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;
Se todo o processo de fabricao realizado internamente, no dependendo de terceiros;
Se existem lotes mnimos de fabricao ou independente das quantidades vendidas;
Grau de assistncia tcnica;

Anlise de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
Anlise da procedncia da matria-prima e qualidade.
Com exceo de fornecedores do tipo monopolista, recomendando que o setor de Compras
mantenha em seu cadastro um registro de no mnimo trs fornecedores para cada tipo de
material/servio, como forma de no depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem
qualquer alternativa. Essa ao gera maior segurana no ciclo de reposio de material e no
fornecimento do servio; maior liberdade de negociao e consequentemente um potencial
de reduo de preo de compra; maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem
com as necessidades da empresa.
Existem algumas situaes em que no h vantagens em trabalhar com mais de um fornecedor,
so os casos dos Fornecedores Monopolistas, das situaes de produtos patenteados ou de
processo de fabricao exclusivo. Uma das alternativas bastante utilizadas so as alternncias
de fornecedores, reciclando-os a cada determinado perodo.
Podemos classificar a estratgia de compras baseada nos fornecedores da seguinte forma:
single sourcing, multiple sourcing, global sourcing.
Single sourcing ocorre quando a organizao opta por trabalhar com fornecedores
exclusivos para um determinado produto ou vrios produtos.
Multiple sourcing a organizao faz a opo por trabalhar com vrios fornecedores
para um mesmo produto, com uma rede constituda de poucos fornecedores diretos (de
primeiro nvel) e uma base maior de fornecedores indiretos, que fornecem para seus
fornecedores (de segundo e terceiro nveis).
Global sourcing a organizao opta por trabalhar com fornecedores internacionais,
podendo fazer um mix de global sourcing com single sourcing ou global sourcing com
multiple sourcing.
Seleo e avaliao de fornecedores

Selecionar fornecedores reunir um grupo que preencha todos os requisitos bsicos e
suficientes, dentro das normas e padres pr-estabelecidos como adequados.
So utilizados critrios polticos, tcnicos e legais com o objetivo principal de encontrar
fornecedores que possuam condies de oferecer os produtos necessrios dentro das
quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com preos
menores e/ou competitivos e nas melhores condies de pagamento.
Alm disso, espera-se que os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de
abastecimento contnua e ininterrupta.
Etapas da seleo e avaliao

1. Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, necessrio levantar
e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado atravs dos
seguintes instrumentos: cadastro de fornecedores j existente, edital de convocao; guias
comerciais e industriais; catlogos de fornecedores; revistas especializadas; etc.
2. Anlise e Classificao
O comprador funciona como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta
dados e informaes cadastrais, visita s instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido
e faz avaliaes de acordo com as exigncias da empresa. Alguns dos parmetros de avaliao
seriam: quanto ao preo; quanto qualidade; quanto s condies de pagamento; quanto s
condies de embalagem e transporte.
3. Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada aps o preenchimento de todos os quesitos, a aprovao e o
cadastramento. Nela, d-se incio ao fornecimento normal e faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; manuteno dos
padres de qualidade estabelecidos; poltica de preos determinada; assistncia tcnica.
Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele honesto e justo em seus relacionamentos
com os clientes, tem estrutura e experincia suficiente e tem condies de satisfazer as
especificaes do comprador.
Fatores considerados para escolha de fornecedores

Habilidade tcnica O fornecedor tem a habilidade tcnica para produzir ou fornecer o
produto desejado? Tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto?
Pode auxiliar na melhoria dos produtos?
Capacidade de produo a produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do
produto de forma consistente, gerando o menor nmero possvel de defeitos.
Confiabilidade - boa reputao e financeiramente slido. Uma atmosfera de mtua
confiana e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no
negcio.
Servio ps-venda se o produto tem natureza tcnica, ou necessitar de peas de
reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento ps-
venda.
Localizao algumas vezes desejvel que o fornecedor esteja prximo ao comprador,
ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na
reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues
rapidamente.
Preo deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa necessariamente
o menor preo.
Outras consideraes algumas vezes, outros fatores, tais como termos de crdito, negcio
recproco e disposio do fornecedor devem ser considerados.
Slides Compras
Compras
Aquisio de um bem ou de um direito pelo qual
se paga um preo estipulado.
Viso antiga = setor burocrtico, operacional
Viso moderna = setor estratgico
o Competitividade
o Reduo de custos
o Parcerias
o Integrao
Compras
Objetivo do setor de compras:

comprar todos os produtos e servios necessrios para a
produo e o funcionamento da organizao.
Atributos:
melhor qualidade possvel
quantidade correta
no prazo estabelecido
com preo compatvel com o mercado
2
Compras
Metas do setor de compras:
Atender o cronograma de produo;
Mnimo de investimento em estoques, sem comprometer a segurana
da produo;
Prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital de giro.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e
obsolescncia;
Atender s especificaes a baixo custo;
Procurar as melhores condies, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo,
visando ao crescimento mtuo e formando cadeias de suprimento
(supply chain). 3
Compras
Lgica de compras:
O que comprar?
Quanto?
Quando?
Onde?
Como?
4
Etapas do Processo
1. Preparao - recebimento da Requisio de Compras

2. Planejamento - manuteno do cadastro de fornecedores +
definio de critrios de compra
3. Seleo - consulta aos fornecedores + recebimento das
propostas
4. Concorrncia - anlise das propostas + escolha + negociao
5. Contratao - emisso do contrato
6. Controle da entrega - acompanhamento do pedido (follow-up)
+ recebimento do material + aprovao para pagamento
Organizao do setor de Compras
Princpios fundamentais de organizao:

Autoridade para compra;
Registro de compras, de preos, de estoques e de consumo;
Cadastro de fornecedores;
Arquivos de produtos e de especificaes tcnicas
(catlogos).
Atividades tpicas: pesquisa, aquisio e gesto.
Pesquisa
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise econmica e de custos
Anlise de embalagens e transporte
Investigao das fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Criao de diretrizes e normas para as aquisies
7

Aquisio (aes de suprimento)
Conferncia das requisies de compras
Cotao e deciso sobre compras
Negociao de contratos
Efetuar encomendas
Acompanhar o recebimento e o pagamento
Gesto/Administrao
Manuteno de estoques baixos
Transferncia de materiais
Cuidados com excessos e obsolescncia
Desenvolvimento e orientao dos compradores
Integrao com outras reas da organizao
Intercmbio de informaes com reas e fornecedores
Avaliao do desempenho dos fornecedores
Atividades compartilhadas com outros setores:

Determinao de fabricar ou comprar
Padronizao e normalizao
Especificao e substituio de materiais
Testes de qualidade
Recebimento e controle de estoques
Programas de produo
10
Centralizao
rea de compras
Comit
Descentralizao
Unidades com autonomia
11
Vantagens Centralizao
Viso do todo quanto organizao do servio;
Anlise do mercado com eficcia - especializao;
Melhor aproveitamento e controle das verbas;
Reduo dos preos mdios pela aquisio em escala;
Facilitao do relacionamento estratgico com fornecedores;
Homogeneidade na qualidade dos materiais;
Comit
Decises tornam-se mais tcnicas;
O nvel de presses sobre compras mais baixo;
A coparticipao das reas cria um ambiente favorvel tanto do ponto de vista
poltico, como profissional.
12
Descentralizao
Unidades independentes em diversos locais/regies
Aquisio mais rpida
Menor custo de transporte
Facilidade de contato com fornecedores
Peculiaridades regionais
13
Fazer ou Comprar
Make or Buy
Verticalizao: estratgia que prev que a empresa tentar

produzir internamente tudo o que puder.
Horizontalizao: estratgia de comprar de terceiros o

mximo possvel dos servios necessrios e dos itens que
compem o produto final.
14
Perfil do Comprador
O comprador moderno:
v a funo como estratgica e geradora potencial de
lucro/economia;
acredita que deve contribuir para os planos de longo prazo
da organizao;
Possui conhecimentos tcnicos e utiliza ferramentas de
planejamento;
possui metas bem definidas para atingir objetivos;
criativo;
colabora com outras reas da empresa.
15
Negociao
Elementos caractersticos de disputa

X
Necessidades mtuas a serem atendidas
Negociao ganha-ganha
Baseada em credibilidade, confiana e tica
Habilidades tcnicas + habilidades interpessoais
16
Caractersticas de um sistema adequado de compras:

Sistema de compras a trs cotaes
o Segurana e justia no preo
o Busca e incentiva novos fornecedores.
Sistema de preo objetivo
o Conhecimento prvio do preo justo
o Dupla verificao mostra realidade do mercado
Duas ou mais aprovaes
Documentao escrita (em papel ou digitais)
17
Modalidades de compra
Trs situaes de compra tpicas:
Nova Compra
Recompra Simples
Recompra Modificada
Quanto ao trmite: normal; de emergncia; contratadas
Quanto ao objetivo: para investimento; para consumo
Quanto origem/ local de aquisio: locais; importadas
Quanto formalizao: formais e informais
Outros tipos: antecipadas e especulativas
18
Condies de Compra
Prazos: acompanhamento para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por
isso deve ser analisado com cuidado.
FOB (Free on Board)
CIF (Cost, Insurance and Freight)
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do
produto, sem excessos que tornem o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar
melhores condies de pagamento (descontos por quantidade,
pagamento vista, recompras, etc.)
19
Cadastro de Fornecedores
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de
cadastro:
Cadastro de Material - fichas de materiais com os
respectivos fornecedores aprovados e dos quais se
pode adquirir.
Cadastro de Fornecedor - fichas de diversos
fornecedores (potenciais ou efetivos), contendo seus
dados cadastrais e especificando os materiais que
fabricam, ou que representam.
20
Cadastro de Fornecedores
Fornecedor habitual/efetivo
Documentao informativa sobre o desempenho;
o Fornece subsdios para:
Explicaes
Controle
Orientaes
Eliminao
21
Classificao de Fornecedores
Monopolistas
Habituais
Especiais
22
Manter no cadastro diferentes fornecedores para cada material
(mnimo 3):
Forma de no depender do fornecimento de apenas uma
fonte;
Gera maior segurana no ciclo de reposio de material e no
fornecimento do servio;
Maior liberdade de negociao
Maior potencial de reduo de preo de compra;
Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem
com as necessidades da empresa.
23
Estratgia de compras baseada nos fornecedores:
Single sourcing fornecedor exclusivo
Multiple sourcing vrios fornecedores para um mesmo

produto
Global sourcing fornecedores internacionais
24
Seleo e Avaliao de Fornecedores

Selecionar: reunir um grupo que preencha todos os
requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres
pr-estabelecidos como adequados;
Etapas:
Levantamento e Pesquisa de Mercado
Anlise e Classificao
Avaliao de Desempenho
o Habilidade tcnica; Capacidade de produo; Confiabilidade;
Servio ps-venda; Localizao; Preo, etc.
25
Administrao
CONCEITOS BSICOS DE GESTO DE ESTOQUES
Os estoques so materiais e suprimentos que uma organizao mantm, seja para vender, seja
para fornecer insumos ou suprimentos para a produo.
Pode-se definir estoque como: objetos, itens para uma futura utilizao, para suprir algum tipo
de necessidade. Tambm pode ser uma reserva para a utilizao em um perodo de tempo
conveniente.
As principais funes do estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os efeitos de demora ou atraso no
fornecimento de materiais, sazonalidade no suprimento, riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo em lotes econmicos, pela
flexibilidade do processo produtivo, pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material e, ao mesmo tempo,
evitar estoques excessivos s reais necessidades da empresa (pois esses estoques representam
um alto custo).
O controle, portanto, procura manter em equilbrio a relao entre capital investido,
disponibilidade de estoques, custos incorridos e necessidades de consumo ou demanda.
A gesto de estoques preocupa-se com:
Determinar o que deve constar em estoque - quantidade de itens;
Determinar quando deve-se reabastecer os estoques - periodicidade;
Determinar quanto necessrio para certo perodo quantidade de compra;
Informar ao departamento de compras para efetuar a aquisio do material;
Receber e armazenar os materiais de acordo com as necessidades;
Controlar os estoques desde sua quantidade, valor e quanto a sua posio de estoque;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens obsoletos e danificados para retir-
los do estoque.
Em suma, a principal funo da administrao de estoques no deixar faltar materiais para a
organizao, porm evitando o acmulo de materiais.
Glossrio
Estoque Mnimo (ou de Segurana) a menor quantidade de material a ser mantida em

estoque para atender contingncias no previstas. uma quantidade morta que s utilizada
em caso de imprevistos.
Estoque Mximo a maior quantidade de material admissvel em estoque para determinado
material, suficiente para o consumo em certo perodo, devendo-se considerar a rea de
armazenagem, disponibilidade financeira, imobilizao de recursos, intervalo e tempo de
aquisio, perecimento, obsoletismo etc. a soma do Estoque de Segurana com a quantidade
necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido (Lote de
Compras);
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Lote de Compras (Quantidade a Ressuprir)- nmero de unidades a adquirir para recompor o
Estoque Mximo.
Estoque mdio Nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo
de realizam. Usado para saber o giro de estoque e cobertura de estoque.
Estoque mdio = Est. Mnimo + (Lote de Compras/2)
Lead Time Tempo de Reposio, Ressuprimento tempo decorrido desde a emisso do
documento de compra (requisio) at o recebimento da mercadoria. Esse tempo pode ser
dividido em 3 partes:
1. Emisso de pedido: tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele
chegar ao fornecedor;
2. Preparao do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar,
emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados;
3. Transportes: tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos
materiais encomendados.
Intervalo de Ressuprimento perodo compreendido entre dois ressuprimentos.
Ponto de Ressuprimento Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time). a taxa de demanda multiplicada pelo prazo mdio de entrega (D*t).
Estoque de Antecipao constitudo para atender as necessidades da empresa em
momentos de variaes conhecidos e previsveis no consumo, entrega e produo. Ex.:
sazonalidade, frias coletivas, situaes climticas.
Estoque Real Quantidade de material existente no estoque em determinado momento.
Estoque Virtual Estoque real mais a quantidade de encomendas em andamento.
Taxa de Cobertura Perodo de tempo por quanto o estoque suportar o consumo.
Cobertura = Quantidade em estoque
Quantidade a ser consumida num perodo
Administrao Conceitos Bsicos de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Ponto de Ruptura Ponto em que o estoque nulo. Ocorre quando o consumo faz o estoque
chegar a zero, enquanto ainda h demanda por materiais.
Classificao dos Estoques
Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ser mantidos em um ou em diversos
almoxarifados.
Hamilton Pozo classifica 5 tipos bsicos de almoxarifado:
Matrias-Primas: contm materiais bsicos que ainda no entraram no processo de produo
(no foram processados). Incluem materiais comprados, peas, componentes e subconjuntos.
Materiais em Elaborao (almoxarifado intermedirio): tambm denominados peas em
processo ou Work in Process. So materiais que esto sendo processados ao longo das diversas
sees que compem o processo produtivo da empresa, ou seja, no esto nem no estoque de
matrias-primas, nem no depsito final.
Produtos Acabados: referem-se aos produtos cujo processamento foi completado, aqueles
prontos para serem entregues aos consumidores.
Manuteno: peas que servem de apoio manuteno dos equipamentos.
Auxiliares: materiais que auxiliam na transformao da matria-prima para o produto pronto,
porm, no esto inclusos nele (ferramentas de produo, lixas, leos, etc).
Outros tipos:
Materiais Acabados: refere-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para
serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o Produto Acabado.
em Trnsito: so os estoques que esto em trnsito entre o ponto de produo e o de
estocagem/venda. Quanto maior a distncia e menor a velocidade de deslocamento, maior
ser a quantidade de estoque em trnsito. Exemplo: produtos acabados sendo expedidos de
uma fbrica para um centro de distribuio.
em Consignao: estoque de produtos que esto com um cliente externo, mas que ainda
so propriedade do fornecedor. O pagamento por estes produtos s feito quando eles so
utilizados/vendidos aos clientes.
Hedge (garantia, cobertura): tem como objetivo proteger a empresa contra eventualidades
que envolvem especulaes de mercado relacionadas s greves, aumento de preos, situao
econmica e poltica instveis, ambiente inflacionrio e imprevisvel.
Slides Conceitos Bsicos de Estoques
Estoques
So objetos / itens que uma organizao mantm para uma

futura utilizao transformar, vender, etc.
Principais funes:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os
efeitos de sazonalidade, demora, ou outras dificuldades no
fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo
em lotes econmicos.
1
Gesto/Controle Estoques
Objetivo bsico do controle de estoques:
evitar a falta de material:
o Paralisa a produo, prejudica entregas.
evitar estoques excessivos:
o Estoque dinheiro parado e diminui o capital de giro.
Resumindo: procura manter os nveis de materiais

estocados em equilbrio com as necessidades de
consumo, ou das vendas.
Gesto/Controle Estoques
A gesto de estoques preocupa-se com:
O que deve constar em estoque;
Quando deve-se reabastecer os estoques;
Quanto que necessrio para um perodo;
Solicitar aquisies ao departamento de compras;
Receber e armazenar o material;
Controlar quantidade e valor dos materiais;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens
obsoletos e danificados para retir-los do estoque.
3
Glossrio
Estoque Mnimo (ou de segurana)
Menor quantidade de material a ser mantida em estoque para atender
contingncias no previstas.
Estoque Mximo
Maior quantidade de material admissvel em estoque - suficiente para
o consumo em certo perodo.
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Limitaes: rea de armazenagem, disponibilidade financeira,
imobilizao de recursos, intervalo e tempo de aquisio, perecimento,
obsoletismo etc.
4
Glossrio
Lote de Compras (Quantidade a Ressuprir)

Nmero de unidades a adquirir para recompor o Estoque Mximo.
Estoque mdio
Nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e
consumo de realizam.
Usado para saber o giro de estoque e cobertura de estoque.
Estoque mdio = Lote de Compras/2 + EstSeg
Glossrio
Lead Time - Tempo de Reposio ou de Ressuprimento
Tempo decorrido desde a requisio de compra at o
recebimento da mercadoria.
Dividido em 3 partes:
1) emisso de pedido: desde a emisso do pedido de compras at
ele chegar ao fornecedor;
2) preparao do pedido: tempo para o fornecedor fabricar os
produtos, separar, e deix-los em condies de serem
transportados;
3) transportes: sada do fornecedor at o recebimento pela empresa
dos materiais encomendados.
6
Glossrio
Intervalo de Ressuprimento (de Aquisio)
Perodo entre duas aquisies normais e sucessivas.
Ponto de Ressuprimento
Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time).
Glossrio
Estoque de Antecipao
Para atender as necessidades em momentos de variaes
conhecidos e previsveis.
Estoque Real
Quantidade de material existente no estoque em determinado
momento.
Estoque Virtual
Estoque real mais a quantidade de encomendas em andamento.
Glossrio
Taxa de Cobertura
Perodo de tempo por quanto o estoque suportar o consumo.
Ponto de Ruptura
Ponto em que o estoque nulo - o estoque chega a zero, enquanto
ainda h demanda por materiais.
Classificao dos Estoques

5 tipos bsicos de almoxarifado:
Matrias-Primas
Intermedirio - Materiais em Elaborao ou Processamento
Produtos Acabados
Manuteno
Auxiliares
Outros:
Materiais Acabados
em Trnsito
em Consignao
Hedge (garantia, cobertura)
Administrao
Aula XX
PREVISO DE ESTOQUES
Cada aspecto do gerenciamento de materiais est voltado para fornecer ao consumidor o

produto certo, na hora certa, no local certo, nas condies certas e ao preo certo.
Demanda a quantidade de um bem ou servio que as pessoas estariam dispostas a adquirir
sob determinadas condies. A previso de demanda , portanto, a tentativa de acertar o
desejo do mercado num futuro prximo.
A demanda estimada no pode ser confundida com vendas ou com consumo real, que so
demandas efetivas e que podem estar aqum ou alm da demanda prevista, caso haja algum
tipo de restrio na oferta, ou no provimento dos bens demandados.
Por isso, as organizaes precisam descobrir qual a demanda para um determinado produto /
servio, pois ela que vai dizer o quanto se deve produzir e dispor no mercado.
Tipos de Demanda
Existem dois tipos bsicos de demanda:
Independente: relacionada s condies e necessidades do mercado e, portanto, fora do
controle da empresa.
Dependente: cujo consumo depende de itens ligados empresa e, portanto, sob seu
controle.
Esses dois tipos so classificados quanto ao comportamento ao longo do tempo:
Demanda constante
A quantidade consumida no varia muito ao longo do tempo, sendo de fcil previso.
Demanda varivel
A quantidade consumida altera-se ao longo do tempo, sendo explicada por 3 fatores:
1. Tendncia mostra a direo do consumo, podendo aumentar, diminuir ou estacionar.
2. Sazonalidade comportamento em um espao curto de tempo, geralmente um ano.
3. Ciclicidade comportamento em um espao longo de tempo, muitas vezes dcadas.
Grfico de consumo com tendncia:
Grfico de consumo Sazonal:
Existe, ainda, a Demanda Irregular (quando o consumo de um produto possui comportamento

to irregular que fica quase impossvel calcular a demanda) e a Demanda Derivada (quando o
consumo de um determinado produto deriva / consequncia da quantidade consumida de
outro. Ex.: mais carros vendidos ocasiona o aumento na demanda por pneus).
As demandas do consumidor (ou a previso dessas demandas) dirigem todo o processo
produtivo e so importantes para as organizaes realizarem uma correta previso da
quantidade de materiais que ser necessria para atender ao mercado. Para isso, elas se valem
de tcnicas qualitativas (pesquisas, opinies) e quantitativas (ferramentas estatsticas).
Administrao Previso de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Tcnicas de Previso
As informaes bsicas que permitem calcular a demanda podem ser divididas em duas
categorias: Qualitativas e Quantitativas (intrnsecas e extrnsecas).
Quantitativas:
intrnsecas: dados internos da organizao, geralmente sries histricas.
extrnsecas: indicadores externos que influenciam as demandas, como por exemplo o
aumento do PIB, renda familiar etc.
Qualitativas: opinies e experincias de especialistas, vendedores, gerentes, consumidores
e pesquisas de mercado.
Baseado nessas informaes, as tcnicas podem ser classificadas em 3 grupos:
Projeo: acredita que o passado se repete (ou mantm as mesmas tendncias) - histricos
de consumo (ms a ms, ano a ano etc.).
Explicao: procura explicar o comportamento das vendas por meio de outras variveis
que as afetam e que so conhecidas ou previsveis (promoes, perodo de retrao da
demanda, conjuntura econmica da empresa e do pas, perodos de tradicional aumento
da demanda);
Predileo (ou opinio): opinies de compradores, almoxarifes, vendedores, gerentes,
consumidores e usurios diretos dos materiais, pesquisas de mercado.
As tcnicas quantitativas usuais so:
Mtodo do Consumo do ltimo Perodo

Mtodo mais simples e emprico. Baseia-se em prever a demanda para o prximo perodo
tendo por base o consumo do perodo anterior.
Mtodo da Mdia Mvel

Semelhante ao anterior, mas melhorado: a previso para o perodo seguinte calculada a partir
das mdias de consumo dos perodos anteriores.
Cm = Consumo Mdio
C1, 2, 3, n = Consumo dos perodos anteriores
N = Nmero de perodos
A vantagem est na simplicidade e facilidade de clculo.
As desvantagens residem no fato de que as mdias mveis so influenciadas por valores
extremos e que os perodos mais antigos tm o mesmo peso que os atuais.
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Variao do mtodo anterior, porm os perodos mais recentes recebem um peso maior.
Geralmente atribui-se uma ponderao de 40% a 60% para o perodo mais recente, e de
aproximadamente 5% para o mais antigo.
Cm = Consumo Mdio
P1, 2, 3, n = Peso (percentual) atribudo a
cada perodo
C1, 2, 3, n = Consumo dos perodos anteriores
Mtodo da Mdia com Ponderao (suavizao) Exponencial

Alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas,
pois apenas trs fatores so necessrios para gerar a previso para o perodo seguinte:
A previso do ltimo perodo;
O consumo ocorrido no ltimo perodo;
Uma constante que determine o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.
Suponha que, para determinado produto, foi previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-
se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 80 unidades. Como estimar o consumo para
o prximo ms?
A questo bsica descobrir quanto da diferena entre 100 e 80 unidades pode ser atribuda
a uma mudana no padro de consumo (a previso estava errada) e quanto pode ser atribudo
a causas puramente aleatrias (a previso estava certa). Uma constante de amortecimento ()
representar justamente essa proporo relativa mudana aleatria.
Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento * Erro de previso

ou seja
Prxima previso = Previso anterior + * (Consumo real Previso anterior)
Existem outros mtodos, a saber, como Mnimos Quadrados e Regresses Lineares (correlaes)
e Simulaes, porm seus clculos so complexos e no costumam ser cobrados em concursos.
Slides Previso de Estoques
Demanda
Classificao das demandas:
Demanda Constante
Demanda Varivel
o Tendncia
o Sazonalidade
o Ciclicidade
Demanda Irregular
Demanda Derivada
Demanda
1 - Constante
Demanda
2 - Evoluo com Tendncias
Demanda
3 - Evoluo Sazonal
Demanda
Tipos de informao para previso:
Quantitativas intrnsecas - sries histricas
Quantitativas extrnsecas - indicadores externos
Qualitativas opinies
Tcnicas de previso:
Projeo - o passado se repete
Explicao - variveis externas que afetam o comportamento do
consumo ou das vendas
Predileo - opinies
5
Tcnicas Quantitativas
Mtodo do Consumo do ltimo Perodo

Mtodo mais simples e emprico;
Prev a demanda do prximo perodo tendo por base o
consumo ou demanda do perodo anterior.
Mtodo da Mdia Mvel
A previso do perodo seguinte calculada a partir das
mdias de consumo dos perodos anteriores.
Cm = C1 + C2 + C3 + Cn
N
Vantagem: simplicidade e facilidade de clculo.

Desvantagens:
Influncias de valores extremos.
Perodos mais antigos tm o mesmo peso que os atuais.
7
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Valores mais recentes recebem um peso maior.
Cm = P1.C1 + P2.C2 + P3.C3 + Pn.Cn
Geralmente atribui-se uma ponderao de 40% a 60% para

o perodo mais recente, e de aproximadamente 5% para o
mais antigo.
8
Mtodo da Mdia com Ponderao (suavizao)
Exponencial
apenas trs fatores so necessrios:
o A previso do ltimo perodo;
o O consumo real ocorrido no ltimo perodo;
o Uma constante que determine o valor ou ponderao dada
aos valores mais recentes.
Previso anterior + [ * (Consumo real Previso anterior)]
Administrao
Aula XX
CUSTOS DE ESTOQUE
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos s organizaes: juros, depreciao,
aluguel, equipamentos, deteriorao, seguros, salrios, manuteno etc.
Podemos agrupar esses custos em:
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.
Custo de Armazenagem
Alguns custos crescem com o aumento do estoque diretamente proporcionais. Ex.:

aumento do armazm (mais eletricidade, seguros); manuseio e manuteno (mais pessoas e
equipamentos); riscos (maior chance de perdas, furtos e roubos, obsolescncia, deteriorao);
capital (custo de oportunidade, depreciao).
Existem duas variveis que so fundamentais para o aumento dos custos:
a quantidade em estoque;
o tempo de permanncia no estoque.
Esses so os chamados Custos de Armazenagem e so calculados com base no Estoque Mdio
(geralmente so indicados como um % do valor em estoque Fator de Armazenagem).
Para calcular o custo de armazenagem de um material, utiliza-se a seguinte expresso:
Custo de Armazenagem = Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado (Lote de Compras/2)

T = Tempo considerado de armazenagem P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio.
o somatrio de diversas taxas, tais como: retorno de capital, de armazenamento fsico, de
seguro, de transporte, manuseio e distribuio, de obsolescncia, de gua, luz etc.
Este clculo considera que o custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio e que o
preo unitrio constante no perodo analisado.
Obs: alguns itens que compem o
custo de estoque so constantes cus-
tos fixos. Por causa desses custos fi-
xos, o custo total de estocagem nun-
ca ser zero. Ex.: aluguel, despesas
administrativas, manuteno bsica.
Geralmente, esses custos fixos so
usados para compor a Taxa de Arma-
zenagem (I)
Custo de Pedido
Para se fazer uma apurao anual das despesas com pedidos, basta somar todos os custos para
se fazer pedidos: mo de obra para a emisso e o processamento, material utilizado para a
confeco do pedido e outros custos indiretos (telefone, energia, gua etc.).
O somatrio desses valores gera o Custo Total de Pedido (CTP).
A frmula para calcular o CTP simples, basta multiplicar o custo de se fazer um pedido (B)
pelo nmero de pedidos realizados (N).
CTP = CUSTO UNITRIO DE PEDIDO * NMERO DE PEDIDOS = B * N
O nmero de pedidos pode ser calculado dividindo-se o consumo total de uma mercadoria (C)
pela quantidade de peas compradas por pedido (Q), ou seja, C/Q.
CTP = B * C / Q
Quanto maior o lote de compras, menor CTP, ou seja,

o custo de pedido inversamente proporcional, ele
diminui com o aumento lote de compras.
H, ainda, o Custo da Falta de Estoque, que pode

acarretar multas, ou perdas de vendas e de clientes,
alm de denegrir a imagem da empresa perante o
mercado.
Administrao Custos de Estoque Prof. Rafael Ravazolo
Custo Total
o somatrio do Custo Total de Pedido com o Custo Total de Armazenagem.
C = consumo total anual Q = nmero de peas compradas por pedido

B = custo unitrio de pedido P = preo unitrio da pea I = taxa de armazenagem anual
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
Slides Custos de Estoque
Custos de Estoque
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos
(fixos e variveis) s organizaes.
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.
possvel custo zero de estocagem?
diretamente proporcional quantidade estocada e ao tempo
de armazenamento
Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado
T = Tempo considerado de armazenagem
P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento (% do custo unitrio) - somatrio de diversas taxas:
retorno de capital, de armazenamento fsico, de seguro, de transporte...
Administrao Custos de Estoque Prof. Rafael Ravazolo
Qm x T x P x I
3
Custo de Pedido
inversamente proporcional quanto maior o lote de compras,
menor o custo total de pedidos.
CTP = Custo Unitrio de Pedido * Nmero de Pedidos
Nmero de pedidos = consumo total da mercadoria (C) _
quantidade de peas por pedido (Q)
B = Custo unitrio de Pedido
Custo Total
Custo de pedido + Custo de armazenagem
Administrao
Aula XX
NVEIS DE ESTOQUE E REPOSIO
O grfico abaixo, que define a relao entre o consumo do estoque e sua reposio (sada e
entrada), chamado dente de serra.
Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:

a) no existir alterao de consumo durante o tempo T;
b) no existirem falhas administrativas que provoquem um esquecimento ao solicitar compra;
c) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.
d) o fornecedor nunca atrasar;
Como essa condio ideal no ocorre, natural haver falhas na operao, como representado a
seguir.
Neste grfico, podemos notar que durante os
meses de abril, maio e junho, o estoque esteve
a zero e deixou de atender a uma quantidade
de 300 peas.
A partir dessa anlise fica clara a funo do Estoque

de Segurana (Mnimo).
Pode-se calcular o Estoque de Segurana:
1. Multiplicando-se o Consumo Mdio (dirio, mensal etc.) por um fator de segurana
arbitrado pela organizao, geralmente uma frao do tempo de reposio.
Emin = Consumo mdio * k
2. Multiplicando-se o tempo de reposio pela diferena entre o consumo mximo e o mdio.
Emin = TR * (Cmx Cmdio)
3. Calculando-se a raiz quadrada do produto entre Consumo Mdio e Tempo de reposio.
Emin = (Cmdio*TR)
Os principais sistemas de controle dos nveis dos estoques - que determinam quando o material
deve ser reposto no estoque - so:
Sistemas de Duas Gavetas

o mtodo mais simples, utilizado geralmente para itens de baixo valor (itens da classe C, se
considerarmos uma classificao ABC).
Consiste na separao fsica do estoque de determinado material em duas partes (gavetas,
caixas etc.).
A gaveta 1 possui o estoque equivalente ao consumo previsto
para o perodo, ou seja, os pedidos rotineiros do material so
retirados dessa gaveta.
A gaveta 2 possui o estoque suficiente para atender o consumo
durante o perodo de reposio (lead time), acrescido do
estoque de segurana.
Quando o estoque da gaveta 1 chega a zero, feito um novo
pedido. Nesse meio tempo, utiliza-se a gaveta 2. Quando o
material de reposio chega, primeiramente preenche-se a
gaveta 2 (a reserva) e, o que sobrar, vai para a gaveta 1 (a que
ser usada rotineiramente).
Administrao Nveis de Estoque e Reposio Prof. Rafael Ravazolo
Sistema de Revises Peridicas
Outros nomes: reposio peridica/cclica; quantidade varivel e perodo fixo; modelo do

Estoque Mximo; sistema de periodicidade fixa ou sistema P.
O nvel de estoque de um item revisado periodicamente, em intervalos de tempo fixos. O
material reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais, chamados perodos de reviso.
Nessa tcnica, compra-se de forma a alcanar o nvel mximo de produto em estoque a
quantidade necessria para o prximo perodo.
Calcula-se o lote de pedido como sendo estoque mximo do produto menos a quantidade
apurada em estoque (leva-se em considerao tambm o estoque de segurana).
O mtodo de reposio peridica tambm permite aproveitar a situao de se fazer um pedido
com mais de um produto a um mesmo fornecedor visando ganhos no transporte e descontos
no valor total do pedido.
A maior dificuldade dessa tcnica calcular o ciclo de tempo para as apuraes de estoque e o
volume mximo de estoque admitido.
Uma periodicidade baixa entre pedidos gera um estoque mdio alto e, por consequncia,
maiores custos.
Uma periodicidade alta aumenta o custo de pedido e o risco de ruptura.
Sistema de Reviso Contnua
Outro nomes: sistema de Reposio Contnua; do Ponto de Reposio; do Estoque Mnimo, ou

Mnimos e Mximos; da quantidade fixa ou sistema Q.
O estoque revisado continuamente e o novo pedido de compras feito sempre que o estoque
atingir o Ponto de Pedido (ou de Reposio).
Em outras palavras, deve-se fazer uma nova reposio do estoque quando o estoque virtual
(estoque fsico + fornecimentos no entregues) estiver abaixo ou igual a uma determinada
quantidade predeterminada, que o ponto de ressuprimento ou ponto de pedido.
A frmula para calcular o Ponto de Pedido :
O Consumo Mdio representa quanto a organizao consome do produto em um perodo de
tempo (demanda por semana, ms etc.).
O Lead Time o tempo de ressuprimento, compreendido entre a emisso do pedido de compra
at o recebimento - no grfico, o intervalo entre 1 e 2.
Como existem incertezas tanto na taxa de demanda como no tempo de ressuprimento, deve-
se acrescentar o Estoque de Segurana (no grfico, entre os pontos 3 e 4, percebe-se que no
houve a entrega do pedido e, consequentemente, o estoque de segurana foi utilizado).
Mtodos de determinao dos lotes de compra
Quantidade fixa
Determinada arbitrariamente. Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 50 50 50 150
Necessidade 10 7 50 15 20 4 30 10 4 130
Saldo 40 33 33 53 38 88 68 64 34 34 24 20
Lote Econmico
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
Pressupostos:
a demanda considerada conhecida e constante;
no h restries quanto ao tamanho dos lotes;
os custos envolvidos so apenas de estocagem
(por unidade) e de pedido (por ordem de compra);
no possvel agregar pedidos de mais de um produto do mesmo fornecedor.

o lead time constante e conhecido;
Para calcular o LEC, temos a seguinte frmula:
D = Demanda
CF = Custo Fixo por Pedido
CE = Custo Unitrio de Estocagem
Com o LEC possvel calcular tambm:
Tempo entre pedidos: TEP = LEC / D
Frequncia de pedidos: FP = D / LEC
Exemplo:
O consumo de determinada pea de 19.470 unidades por ano. O custo de armazenagem por
pea de $ 2,00 por ano e o custo de pedido de $ 541,00.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
324 324 324 324 1298
Compra
5 5 5 5 0
300 900 700 130 150 600 600 100 200 165 165 780 1298
Necessidade
0 0 0 0 0 0 0
294 204 134 45 179 119 590 283 835 243 780 0
Saldo
5 5 5 0 0 5 0
Lote a Lote
A compra efetuada para uma quantidade igual necessidade do perodo. Reduz custos de
armazenagem, sendo recomendado para itens de alto valor de compra e de consumo varivel.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 25 7 50 10 30 4 10 136
Necessidade 25 7 50 10 30 4 10 136
Saldo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reposio Peridica
Calcula-se a quantidade em funo das necessidades reais, utilizando a frmula do lote
econmico para determinar o nmero de pedido e o intervalo de ressuprimento.
Conforme exemplo anterior:
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos = 60 dias
Frequncia de pedidos: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 3245 3245 3245 3245 3245 3245 19470
Necessidade 1650 1550 1650 1550 1650 1650 1650 1550 1650 1650 1650 1620 19470
Saldo 1595 45 1640 90 1685 35 1630 80 1675 25 1620 0
MRP
O MRP (Materials Requirements Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais)

preocupa-se basicamente com o dimensionamento correto dos estoques e o suprimento dos
materiais usados na fabricao de um determinado produto.
Em outras palavras, a partir de informaes bsicas sobre a necessidade de produo (quantos
produtos finais sero necessrios e quando) ele usa uma srie de procedimentos e regras de
deciso para definir as quantidades necessrias de materiais (cuja demanda dependente do
produto final) e o tempo exato para sua utilizacao na fabricacao dos produtos finais.
O MRP centraliza o processo de deciso e caracteriza-se como um metodo de empurrar
estoques (necessidades de materiais calculadas de tras para frente a partir das datas dos
pedidos), de preferencia aplicavel a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda
de outro produto.
Os objetivos do MRP so:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao
planejamento da producao e as entregas dos clientes;
manter os inventarios no nivel mais baixo possivel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programacao de entregas.
Os principais elementos que o MRP usa para realizar seus clculos eficazmente podem ser
vistos a seguir.
Programa Mestre de Producao (MPS Master Production Schedule): o sistema de
planejamento de prioridades que orienta todo o MRP. o programa de produo a ser
cumprido, com quantidades e prazos, exigidos pelo cliente. Envolve programacao das
maquinas e equipamentos e as necessidades de mao de obra. Tomando por base os pedidos
dos clientes e as previses de demanda, ele informa ao MRP quais os componentes e

quando serao agregados ou transformados no produto final planejado (figura ao lado).
Folha de Operao: documento que
mostra todos os dados de uma peca,
tais como o material de que e feita, as
maquinas e os tempos necessarios para
sua fabricacao, pessoas envolvidas, etc.
Lista de Materiais: so os ingredientes
do bolo. Documento que mostra a
estrutura de um produto, ou seja, todos
os elementos necessrios para fabricar
um produto.
Codificacao dos Materiais: a
especificacao completa de cada materia-
prima, material ou componente que se
utiliza.
Controle de Estoque (registros de inventrio): mostra as quantidades de materiais
disponiveis no estoque.
As vantagens de adoo de um
sistema MRP so:
manuteno de nveis baixos
de estoque de segurana, mi-
nimizando ou eliminando in-
ventrios;
possibilidade de verificar rapi-
damente problemas nos pro-
cessos ou o impacto de qual-
quer replanejamento;
programao baseada na de-
manda real ou na previso;
coordenao no uso de mate-
riais e mquinas;
As limitaes desse sistema so:
necessidade de processamento computacional pesado;
aumento de custos de pedido/transporte devido diminuio dos lotes de compra;
em alguns casos, a alta complexidade gera problemas de programao e compreenso da
produo.
O conceito de MRP foi ampliado para o sistema MRP II Manufacturing Resources Planning
Planejamento dos Recursos de Manufatura. A grande diferenciao que o MRP II permite a
integrao do planejamento operacional ao financeiro, gerindo todos os recursos da empresa.
Em relacao a base do MRP original (que somente dispunha de informacoes sobre itens - dados
cadastrais e tempos de ressuprimento, estruturas de produtos e quantidades em estoque),
foram acrescentadas novas informacoes
relativas aos recursos produtivos. Para os
calculos das necessidades de outros
recursos, foram acrescidos ao MRP dois
modulos: 1) planejamento das necessidades
de capacidade produtiva ou CRP (Capacity
Requirements Planning); 2) controle de chao
de fabrica ou SFC (Shop Floor Control), que
permite o acompanhamento das atividades
de liberacao de ordens, comparando-se o
que foi planejado com o executado na
fabrica.
O sistema MRP II tem como deficiencia o fato de nao prever melhorias na reducao dos
desperdicios, tampouco promover o melhoramento continuo do processo produtivo. Para
tanto, as organizaes adotam a filosofia Just In Time (JIT) para gestao de fluxos, estocagem
e processos produtivos. O MRP II aceita perfeitamente o uso do JIT, trabalhando em conjunto,
formando um sistema de plano global de producao.
Just in Time
Just in time (JIT) uma expresso que, em portugus, significa bem na hora.
O JIT uma filosofia de produo, surgida no Japo, voltada para eliminacao de desperdicios no
processo total de fabricacao, desde as compras at a distribuicao. Nela, o produto ou matria
prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em
que for necessrio. Permite atender ao cliente (interno ou externo) no momento exato de sua
necessidade, com as quantidades certas, evitando assim a manutencao de grandes estoques.
Isso e feito utilizando-se trs componentes basicos: estabelecer e melhorar o fluxo do processo
de produo; qualidade - fazer certo da primeira vez; e envolvimento dos funcionarios.
Tem como principios basicos um fluxo organizado de producao, um sistema de puxar a
produo, com muita atencao a normas e a procedimentos de qualidade total, continua melhora
do processo (kaizen), estoques minimos, parcerias com os fornecedores e honestidade.
O Just In Time vem com a premissa da produo puxada, que resulta em diminuir o estoque e
manter apenas o necessario para a producao de determinada quantidade, em determinado dia.
Tal filosofia o inverso da denominada Just in Case, na qual a forma de produzir era baseada
em produo empurrada, grandes estoques de matrias-primas e de produtos acabados.
Apesar de no definir uma metodologia de como fazer, a filosofia JIT busca:
Minimizao dos lead times e dos prazos de fabricacao dos produtos finais;
Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero) por meio da melhoria
da produo a melhoria continua estimula o reconhecimento dos erros e trabalha no
sentido de elimina-los por completo (erro zero);
Reduo dos tempos de preparao de mquina (set up) a fim de flexibilizar a produo;
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados, buscando o lote igual unidade;
Liberao para a produo atravs do conceito de "puxar" estoques, ao invs de "empurrar"
com antecipao demanda;
Flexibilidade da manufatura pela reducao dos tamanhos dos lotes, tempos de preparacao e
tempo de processo;
Manuteno preventiva e eliminao de defeitos para evitar o retrabalho;
Retomo imediato de informaes com mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Diversificao da capacidade: operrios polivalentes e proativos envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
O Just in Time tende a reduzir os custos operacionais, pois diminui a necessidade da
mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria prima ou
de mercadoria a ser vendida. Ele tambm aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).
Por outro lado, por no contar com grandes estoques adicionais, as empresas que usam essa
tcnica devem se assegurar da ausncia de peas defeituosas. A dificuldade em sincronizar a
operao e as restries de capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade so
algumas das barreiras na implantao do just in time.
Kanban
O Kanban e uma das tecnicas usadas para atingir as metas do JIT, pois proporciona reducao do
estoque, otimizacao do fluxo de producao, reducao das perdas e aumento da flexibilidade.
A palavra Kanban e de origem japonesa e significa cartao. Portanto, a tcnica utiliza cartes
com a funo de informar o que, quanto e quando produzir e para onde levar esses produtos
fabricados. uma forma de controle visual e/ou auditivo em um sistema de produo puxada.
Basicamente, segue o seguinte fluxo:
1. Um usuario com necessidade de pecas vai a area de producao, onda h inmeros continers
com peas;
2. O usuario pega o conteiner que contm o carto (kanban) com a sua identificao (pois as
peas j haviam sido previamente solicitadas).
3. O usurio deixa um cartao (kanban) com a ordem de producao para mais um lote. Aps
serem produzidas as peas, o cartao ser anexado ao novo conteiner cheio... e todo
processo recomea.
O sistema Kanban propicia fluxos de producao mais uniformes e a oportunidade de se fazer
melhorias, alm de reduzir o material em processo ate o minimo absoluto, pois produz apenas
quantidades demandadas.
Rotatividade do Estoque
Giros de Estoques ou Rotatividade um indicador que aponta a quantidade de vezes que

uma empresa consegue girar seu estoque durante certo perodo, ou seja, quantas vezes que o
estoque foi totalmente vendido e reposto.
Para obteno dessa informao so confrontados os custos (ou a quantidade) de produtos
vendidos com o estoque mdio do perodo.
Rotatividade = Nmero de renovaes = Consumo total ou Custos dos produtos vendidos

(Giro) do estoque no perodo Estoque Mdio
Quanto maior o giro do estoque, desde que se mantenha o volume do mesmo e a margem de
lucro, maior a eficincia do setor de vendas e menor o tempo em que o dinheiro fica parado.
Resultados acima de 1 (um) indicam o nmero de renovaes do estoque, ou seja, o nmero de
vezes que a produo foi vendida e completamente reconstituda.
Resultados iguais ou abaixo de 1 (um) indicam que os estoques se renovaram s uma vez ou
sua renovao no foi completa.
Exemplo 1: uma empresa tem vendas anuais de 10.000 unidades e em seu estoque tem 5.000
peas, qual a rotatividade do seu estoque?
R = V / E = 10.000 / 5.000 = 2, ou seja, o estoque da referida empresa gira 2 vezes por ano.
Exemplo 2: uma empresa tem receitas de vendas anuais de R$ 5.000.00,00. O seu custo anual
de vendas foi de R$ 500.000,00 e o lucro foi de R$ 90.000,00. Seu estoque mdio possui
investimento de R$ 200.000,00. Qual a rotatividade do estoque?
R = Custo materiais vendidos / Estoque = 500.000,00 / 200.000,00 R = 2,5
Existe tambm o Antigiro, ou ndice de Cobertura dos Estoques, que a indicao do perodo
de tempo que o estoque consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento.
ndice de cobertura dos estoques = Estoque mdio (quantidade ou valor)

(Antigiro) Consumo total previsto (quantidade ou valor)
Quanto menor for o estoque, em relao projeo de vendas, menor ser a cobertura em
dias, semanas etc. Isto significa que, quando a cobertura de estoque apresentase muito baixa,
corre-se o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente. No caso contrrio, com o
ndice de cobertura muito alto, corre-se o risco de ter estoques parados ou obsoletos.
Este indicador bastante utilizado em perodos anteriores a grandes aumentos de demanda
sazonais, por exemplo, na Pscoa.
Slides Nveis de Estoque e Reposio
Nveis de Estoque e Reposio

Grfico Dente de Serra - relao entre o consumo do estoque e
sua reposio (sada e entrada).
Consumo, prazo e lotes constantes.

1

Grfico Dente de Serra com falhas na operao - Ruptura
Introduo do Estoque Mnimo (de segurana)

Clculo do Estoque Mnimo (de Segurana)
Multiplicando-se o Consumo Mdio (dirio, mensal etc.) por
um fator de segurana arbitrado pela organizao,
geralmente uma frao do tempo de reposio.
Emin = Consumo mdio * k
Multiplicando-se o tempo de reposio pela diferena entre
o consumo mximo e o mdio.
Emin = TR * (Cmx Cmdio)
Calculando-se a raiz quadrada do produto entre Consumo
Mdio e Tempo de reposio.
Emin =
4

Principais sistemas
Duas Gavetas
Revises Peridicas
Revises Contnuas
Duas Gavetas Mtodo mais simples
Gaveta 1:
Estoque para consumo cotidiano
Gaveta 2
Estoque para consumo durante o
lead time + estoque mnimo
Revises peridicas
Outros nomes: reposio peridica/cclica; quantidade varivel e
perodo fixo; modelo do estoque mximo; sistema de periodicidade fixa
ou sistema P.
O material reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais,
chamados perodos de reviso.
Revises peridicas
Compra-se de forma a alcanar o estoque mximo
Lote de pedido = Q max Q em estoque
Pode-se considerar tambm o estoque virtual
Vantagem: vrios materiais num mesmo pedido

Riscos:
Periodicidade baixa entre pedidos = estoque mdio alto e
maiores custos.
Periodicidade alta = aumento do custo de pedido e do risco
de ruptura.
8
Reviso Contnua
Outro nomes: sistema de Reposio Contnua; do Ponto

de Reposio; do Estoque Mnimo, ou Mnimos e
Mximos; da quantidade fixa ou sistema Q.
O estoque revisado continuamente e o novo pedido de
compras feito sempre que o estoque atingir o Ponto de
Pedido (ou de Reposio).
PP = Cmdio x Lead Time + EstSeg
Reviso Contnua
10
Clculo dos lotes de compra
1 - Quantidade fixa
Determinada arbitrariamente.
Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 50 50 50 150
Necessidade 10 7 30 15 20 4 30 10 4 130
Saldo 40 33 33 53 38 88 68 64 34 34 24 20

2- Lote Econmico de Compras
quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos de
estocagem e de aquisio.
Restries:
o Demanda conhecida e constante;
o Tamanho dos lotes sem limites;
o Envolve apenas custo fixo de pedido (CF) e de estocagem por
unidade (CE);
o Pedido de apenas um produto por vez;
o Lead time constante e conhecido;
12

2- Lote Econmico de Compras
Exemplo: o consumo de determinada pea de 19.470 unidades por
ano. O custo de armazenagem por pea de $ 2,00 por ano e o custo de
pedido de $ 541,00.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 3245 3245 3245 3245 12980
Necessidade 300 900 700 1300 1500 600 600 1000 2000 1650 1650 780 12980
Saldo 2945 2045 1345 45 1790 1190 590 2835 835 2430 780 0
13

3 Lote a lote
Quantidade igual necessidade do perodo.
Reduz custos de armazenagem
Recomendado para itens de alto valor de compra e de consumo varivel.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 25 7 50 10 30 4 10 136
Necessidade 25 7 50 10 30 4 10 136
Saldo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Reviso Peridica
Quantidade em funo das necessidades reais
Utiliza frmula do lote econmico para calcular o intervalo de
ressuprimento e o nmero de pedidos.
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos =
60 dias
Frequncia: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 3245 3245 3245 3245 3245 3245 19470
Necessidade 1650 1550 1650 1550 1650 1650 1650 1550 1650 1650 1650 1620 19470
Saldo 1595 45 1640 90 1685 35 1630 80 1675 25 1620 0
MRP
Materials Requirements Planning
Planejamento das Necessidades de Materiais
Sistema integrado de controle de materias.
Faz o dimensionamento correto dos estoques e o suprimento
dos materiais usados na fabricao de um determinado
produto.
Necessidade de MRP Materiais

produo
Quantos produtos? Clculos Tipos usados
Quando devem estar Regras de deciso Quantidade necessria
prontos? Momento do uso
16
MRP
Centraliza o processo de deciso
Mtodo de empurrar estoques - de trs para frente
Objetivos:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e
produtos para atendimento ao planejamento da produo e
s entregas dos clientes;
manter os inventrios no nvel mais baixo possvel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de
programao de entregas.
17
Componentes do MRP
Outros itens: Folha de Operao e Codificaco dos Materiais

18
Processamento do MRP
MRP
Vantagens:
manuteno de nveis baixos de estoque de segurana,

minimizando ou eliminando inventrios;
possibilidade de verificar rapidamente problemas nos
processos ou o impacto de qualquer replanejamento;
programao baseada na demanda real ou na previso de
vendas;
coordenao no uso de materiais e mquinas;
20
MRP
Limitaes:
necessidade de processamento computacional pesado;

aumento de custos de pedido e de transporte devido
diminuio dos lotes de compra;
em alguns casos, a alta complexidade gera problemas de
programao e compreenso da produo.
21
Evoluo MRP II
Manufacturing Resources Planning
= MRP I + informaes dos recursos produtivos
opermite a integrao do planejamento financeiro ao
operacional, gerindo todos os recursos da empresa.
oFaz clculos baseado em:
Planejamento e previso de vendas
Controle e acompanhamento da fabricao
Compras e contabilizao dos custos
Infraestrutura de informao industrial
Estoques, Pedidos, Capacidade produtiva etc.
Just in Time
Filosofia de produo japonesa voltada para eliminao de
desperdcios no processo total de fabricao
(das compras at a distribuio).
Material chega ao local necessrio, sob demanda, no momento

exato em que for necessrio.
Evita grandes estoques.
Trs componentes bsicos:

Estabelecer e melhorar o fluxo do processo de produo;
Qualidade - fazer certo da primeira vez;
Envolvimento dos funcionrios.
23
Just in Time
Princpios:
Fluxo organizado de produco;
Sistema de puxar a produo (JIT x Just in Case)
Atenco a normas e a procedimentos de qualidade total;
Melhoria contnua do processo (kaizen);
Estoques mnimos;
Parcerias com os fornecedores;
Honestidade.
24
Just in Time
Melhoria da produo reconhecer dos erros e eliminar (erro zero);
Flexibilidade
Reduo dos tempos de ressuprimento, de produo e de preparao de mquina
(set up);
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados (lote igual unidade);
Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero);
Puxar estoques, ao invs de empurrar com antecipao demanda;
Manuteno preventiva;
Feedback imediato e mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Operrios polivalentes e envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias. 25
Just in Time
Benefcios:
Reduz os custos operacionais;
Aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).
Problemas:
Com baixos estoques de segurana, defeitos pode impedir a
entrega de um lote encomendado pelo cliente.
Dificuldade em sincronizar a operao e as restries de
capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade.
26
Kanban
Tcnica usada para atingir as metas do JIT.

Kanban = carto = controle visual/auditivo da produo
Funo de informar o que, quanto e quando produzir e para
onde levar esses produtos fabricados.
Como funciona?
Vantagens: reduco do estoque (produo puxada - produz
apenas o que solicitado), otimizao do fluxo de produo,
reduo das perdas e aumento da flexibilidade.
27
Giro do Estoque
Indicador da quantidade de vezes uma empresa consegue renovar seu
estoque durante um certo perodo = totalmente vendido e reposto.
Rotatividade =
Nmero de renovaes do estoque no perodo =
Quantidade ou Custos dos produtos vendidos

Estoque Mdio
Quanto maior o giro, maior a eficincia do setor de estoques e menor o

tempo em que o dinheiro fica parado.
Resultados > 1 vs. Resultados < 1
28
Antigiro = ndice de Cobertura dos Estoques
a indicao do perodo de tempo que o estoque consegue cobrir as
vendas futuras, sem que haja suprimento.
ndice de cobertura dos estoques

=
Estoque em determinada data (quant. ou valor)
Previso de vendas futuras (quant. ou valor)
Cobertura baixa = possibilidade de faltar produto

Cobertura alta = risco de obsolescncia
29
Administrao
Aula XX
CURVA ABC
A classificao ABC um tipo muito importante de controle de estoque. Ela permite identificar
aqueles itens que merecem maior ateno e tratamento adequados, de acordo com sua
importncia financeira relativa dentro do estoque.
A curva usa como base o princpio de Pareto (80-20). Ele elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao italiana e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com
20% da populao. A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Pareto foi comprovada e
posta em prtica nos Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pela General
Eletric.
Trata-se de classificao em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas
quantidades utilizadas e no seu valor total.
No controle de estoques, a curva ABC divide os materiais em 3 grupos:
Grupo A: poucos itens - maiores valores ou importncia.
So os itens que devem receber maior ateno.
Geralmente 20% dos itens correspondem, em mdia, a
aproximadamente 70% do valor monetrio do estoque.
Grupo B: So os itens de importncia intermediria e que
devem receber ateno logo aps as medidas tomadas
sobre os itens da classe A. Representam em mdia 30%
dos itens e corresponderem a aproximadamente 20% do
valor monetrio.
Grupo C: So os itens de menor importncia. Embora volumosos em quantidades, possuem
valor monetrio bem reduzido, permitindo maior perodo de tempo para a sua anlise e
estratgia de deciso. Representam geralmente 50% dos itens e correspondem, em mdia, a
aproximadamente 10% do valor monetrio total.
A curva ABC relaciona o consumo do estoque, o investimento aplicado e a quantidade de
itens que formam o estoque. Essa classificao facilita o planejamento e reduz os servios
burocrticos e a anlise dos inventrios. Obtm-se a curva por meio da ordenao dos itens
conforme a sua importncia relativa.
Como elaborar a curva ABC
A construo da curva ABC compreende as seguintes fases genricas:

1. Relao dos itens com seus valores totais correspondentes
2. Tabulao
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens envolvidos em cada classe
4. Elaborao da curva
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C
Exemplo:
Estoque da empresa X:
Cdigo Quantidade Valor unitrio Valor Total

1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
TOTAL R$ 141.700,00
Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o valor total encontrado, com os
valores aparecendo em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor.

6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
TOTAL R$ 141.700,00
Pode-se constatar que: o item 6 possui o maior valor relativo nesse estoque; o iem 2 possui o
menor valor.
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta dividir o valor total de cada item
pelo valor total do estoque.
Administrao Curva ABC Prof. Rafael Ravazolo
Cdigo Quantidade Valor unitrio Valor Total %

6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57%
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11%
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65%
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23%
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00 2,82%
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95%
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95%
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71%
TOTAL R$ 141.700,00 100,00%
Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna. Basta adicionar a cada item a
soma das porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Cdigo Quantidade Valor unitrio Valor Total % % Acumulado

6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57% 70,57%
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11% 84,69%
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65% 90,33%
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23% 94,57%
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00 2,82% 97,39%
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 98,34%
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 99,29%
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71% 100,00%
TOTAL R$ 141.700,00 100,00%
Passo 4: Com a coluna % Acumulado concluda, faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
No eixo y (vertical - ordenadas) coloca-se o percentual acumulado; no eixo x (horizontal
abcissas) colocam-se os itens, em ordem decrescente de valor.
Por ltimo, deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C. No existe um padro
para os valores desta proporo, cada empresa define a sua diviso de classes.
Por exemplo, sendo escolhida uma proporo 70x20x10:
1. deve-se separar na coluna % Acumulado o valor que estiver o mais prximo possvel de
70%, o qual representar a classe A - 70,57% - item 6.
2. os valores de B, ou seja, deve-se somar 20% acima dos 70% - itens 5 e 4 90,33%.
3. o que restar representar os itens da classe C - 7, 3, 8, 1, 2.
No grfico:
Em uma ltima anlise, percebe-se que para a proporo 70x20x10 o nmero de itens equivale
a 12 x 25 x 63. O significado o seguinte: 12% dos itens estariam representando 70% dos valores
em estoque (classe A). 25% representariam 20% (classe B) e 63% representariam apenas 10%
dos valores do estoque (classe C).
A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista, por exemplo, reduzindo em 20% do
valor em estoque dos itens A (apenas 1 item). Isso resulta em uma reduo do valor total de
20% x 70,57% = 14,11%.
Ao mesmo tempo, uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens), reduzir o
valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.
Diferenciao no comportamento das curvas
Se todos os itens possuem o mesmo valor e a mesma

participao no valor total, dizemos que no h
concentrao e a curva ABC ser representada por uma
reta (cor verde).
Se os valores mais elevados so distribudos por poucos
itens, ento existe uma forte concentrao (curva preta).
As curvas laranja e vermelha representam concentraes
fracas e mdias, respectivamente.
Slides Curva ABC
Curva ABC
o Usa o princpio de Pareto.
o Considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades
utilizadas e no seu valor total.
o Identifica os itens que merecem ateno e tratamento adequados,
de acordo com sua importncia relativa.
o Facilita o planejamento e reduz os servios burocrticos e a anlise
dos inventrios.
Curva ABC
o Divide os materiais
em 3 grupos:
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Obtm-se a curva por meio da ordenao dos itens em

ordem decrescente de acordo com sua importncia relativa.
2
Curva ABC
Fases genricas:
1. Relao dos itens com seus valores totais correspondentes;
2. Tabulao;
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens
envolvidos em cada classe;
4. Elaborao da curva;
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C.
Curva ABC
Estoque da empresa X
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
TOTAL R$ 141.700,00
4
Curva ABC
Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o
valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem
decrescente, ou seja, do maior para o menor.
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
TOTAL R$ 141.700,00
5
Curva ABC
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta
dividir o valor total de cada item pelo valor total do estoque.
Cdigo Quantidade Valor unit. Valor Total %
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57%
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11%
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65%
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23%
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00 2,82%
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95%
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95%
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71%
TOTAL R$ 141.700,00 100,00%
6
Curva ABC
Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna.
Basta adicionar a cada item a soma das porcentagens anteriores.
Valor %
Cdigo Quantidade unitrio Valor Total % Acumulado
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57% 70,57%
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11% 84,69%
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65% 90,33%
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23% 94,57%
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00 2,82% 97,39%
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 98,34%
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 99,29%
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71% 100,00%
TOTAL R$ 141.700,00 100,00%
7
Curva ABC
Passo 4: faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
Eixo y (vertical - ordenadas) = percentual acumulado; Eixo x
(horizontal abcissas) = itens, em ordem decrescente de valor.
Curva ABC
Deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C.
Exemplo: proporo 70 x 20 x 10
Valor %
Cdigo Quant. unitrio Valor Total % Acumulado Classe
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57% 70,57% A
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11% 84,69% B
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65% 90,33% B
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23% 94,57% C
3 40 R$ 100,00 R$ 3.000,00 2,82% 97,39% C
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 98,34% C
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 99,29% C
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71% 100,00% C
9
Curva ABC
Anlise dos resultados
CLASSES N ITEM % ITENS VALOR ACUMULADO Cdigo dos itens
A 1 12,5 70,57 % 6
B 2 25 19,76 % 4, 5
C 5 62,5 9,67 % 1, 2, 3, 7, 8
10
Curva ABC
Aplicao prtica:
Reduzir em 20% do valor em estoque dos itens A (apenas 1

item), resulta em uma reduo do valor total de 20% x
70,57% = 14,11%.
Reduzir em 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens),

reduzir o valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.
11
Curva ABC
Comportamento das curvas: concentrao, acumulao.
12
Administrao
Aula XX
AVALIAO DE ESTOQUES
A avaliao de estoque dever ser realizada em termos de preo, de forma a proporcionar

informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias e
dos produtos em fabricao ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliao desse material,
tomamos por base o preo de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os dois. O
preo de mercado aquele pelo qual a matria-prima comprada e consta da nota fiscal do
fornecedor. No caso de materiais de fabricao da prpria empresa, o preo de custo ser
aquele da fabricao do produto.
possvel se realizar uma avaliao dos estoques atravs dos seguintes mtodos:
FIFO ou PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)
Este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos
itens de estoque feito pela ordem de entrada do material na empresa: d-se primeiro
sada nas mercadorias mais antigas (primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais
recentes. O primeiro que entrou ser o primeiro que sair e, assim, utilizaremos seus valores na
contabilizao do estoque.
LIFO ou UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair)
Este mtodo tambm baseado na cronologia das entradas e sadas, mas, ao contrrio do
anterior, d-se primeiro sada nas mercadorias mais recentes (ltima a entrar), ficando
nos estoques as mais antigas. Em um regime inflacionrio, o Lucro pelo mtodo UEPS o
menor possvel, fazendo com que o Imposto de Renda sobre o lucro tambm o seja. Da, o
Regulamento do Imposto de Renda no permite que as empresas no Brasil que estejam
obrigadas a declararem tal imposto com base no lucro fiscal utilizem o mtodo UEPS.
Custo Mdio
Tem por metodologia a fixao de preo mdio dos produtos em estoque. baseado na
cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito
normalmente pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so
dados pelo preo mdio dos produtos. Cada sada de produto feita pelo valor de custo mdio
dos produtos em estoque.
a) Custo Mdio Ponderado Mvel: h uma fuso das quantidades, ou seja, as mercadorias
estocadas sero sempre valoradas pela mdia dos custos de aquisio, sendo estes
atualizados a cada compra efetuada. O novo custo unitrio obtido pela diviso desse
valor global pelo total de unidades existentes.
b) Custo Mdio Ponderado Fixo: apurado uma s vez, e no final do Exerccio, aps a ltima
compra efetuada. Deve-se dividir o custo total das mercadorias disponveis para venda pela
quantidade total dessas mesmas mercadorias. O critrio do Custo Mdio Ponderado Fixo
somente pode ser adotado por empresas que utilizam o Sistema de Inventrio Peridico,
pois s possvel a sua apurao no final do exerccio.
Outros
Preo Especfico: corresponde a atribuir para cada unidade do estoque o preo que foi
efetivamente pago por ela. Somente utilizado para produtos de fcil identificao fsica,
como por exemplo: mquinas de grande porte e automveis.
Custo de reposio: os valores so atualizados em razo dos preos de mercado.
FEFO (First-Expire, First-Out / ou Primeiro que Vence o Primeiro que Sai) serve para
gerenciar o arranjo e expedio de mercadorias de um estoque, levando em considerao
o seu prazo de validade. Este conceito, por sua natureza, muito utilizado nas operaes
das indstrias alimentcias, de bebidas, qumicas, farmacuticas, alm de redes de varejo
(como supermercados), servindo de base para promoes, com o propsito de manter
atualizados os estoques de acordo com os prazos de validade.
Administrao Avaliao de Estoque Prof. Rafael Ravazolo
Slides Avaliao de Estoque
Avaliao de Estoques
Avaliao do estoque em termos de $$$$
FIFO ou PEPS
LIFO ou UEPS
Custo Mdio
Ponderado Mvel
Ponderado Fixo
Preo Especfico
Custo de Reposio
FEFO
PEPS
UEPS
Custo Mdio
Administrao
Aula XX
RECEBIMENTO
O recebimento de materiais no consiste somente no ato de descarreg-los e armazen-los em

algum lugar onde exista um espao livre, para posterior utilizao.
O recebimento integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes. Ele
intermedeia as tarefas de compra e armazenamento, envolvendo desde a recepo do material
na entrega pelo fornecedor, passando pelas conferncias, at a entrada nos estoques. o ato
pelo qual a equipe do almoxarifado, ou uma comisso designada, quando for o caso, recebe
do fornecedor os materiais e efetua as conferncias necessrias (quantitativa e/ou qualitativa)
para dar o aceite dos produtos.
As tarefas bsicas do recebimento so:
1. Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
2. Analisar a documentao, verificando se a compra est autorizada;
3. Controlar os volumes declarados na documentao/nota fiscal com os volumes

efetivamente recebidos;
4. Fazer a conferncia visual - exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da

disposio das cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras,
umidade, amassados etc.;
5. Proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao

fornecedor;
8. Liberar o material desembaraado para o estoque;

O objetivo de se realizar o recebimento e a conferncia assegurar que o material entregue
esteja em conformidade com as especificaes constantes no contrato. Essa preocupao visa
aumentar o controle e a confiabilidade em relao aos fornecedores, alm de evitar retrabalho,
desperdcios e ineficincia no almoxarifado.
Ao final do processo de recebimento a responsabilidade pela guarda e conservao do material
transferida do fornecedor ao recebedor.
Fases do Recebimento:
So quatro fases bsicas: entrada de materiais; conferncia quantitativa; conferncia

qualitativa; regularizao.
Entrada de Materiais
Conferncia Visual: exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da disposio das
cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras, umidade, amassados
etc. (Obs.: alguns autores consideram a conferncia visual como uma espcie de conferncia
qualitativa)
Descarga: atividade inicial do processo, ocorre quando o produto chega ao local de
armazenagem. Dependendo da natureza do material envolvido, necessria a utilizao de
equipamentos, dentre os quais se destacam paleteiras, empilhadeiras etc.
Conferncia Quantitativa
Verificao da quantidade, volume, peso, tamanho etc. de produtos entregues de acordo com
a discriminao da documentao fiscal. Geralmente h uma tolerncia prevista em contrato.
Administrao Recebimento Prof. Rafael Ravazolo
Pelo volume total da entrega: a carga averiguada integralmente, contabilizando-se todos

os itens que foram entregues. Pode ser realizada de duas maneiras:
a) Contagem normal: verifica-se a nota fiscal e, sabendo dos quantitativos dos materiais, faz-
se a contagem da carga;
b) Contagem cega: faz-se a contagem da carga e, depois, compara-se com os quantitativos da
nota fiscal.
Por amostragem da carga: do quantitativo declarado na nota fiscal definido um percentual
de cada item que ser verificado para apurao de possveis desvios.
Conferncia Qualitativa
Inspeo tcnica por meio da confrontao das condies contratadas com as efetivamente
recebidas, visando garantir o recebimento adequado do material contratado por meio do
exame de suas caractersticas dimensionais, especficas e restries de especificao (anlise
visual, dimensional, testes mecnicos, eltricos, qumicos etc.)
Pode, tambm, ocorrer a inspeo de materiais no prprio fornecedor, seja durante a
fabricao, seja aps o trmino da produo.
Regularizao
Controle do processo de recebimento para a deciso de aceitar ou recusar e, finalmente,
autorizar o pagamento ao fornecedor, dar entrada no estoque e encerrar o processo. Ocorre
pela confirmao das conferncias qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeo
tcnica.
Aps a conferncia dos materiais poder ser realizada a recusa total, o recebimento total ou
parcial.
Recusa Total: consiste na situao em que a carga recusada - nota fiscal no confere,
falta de documentao alm da nota fiscal, a especificao do item diferente etc. H a
possibilidade de novo agendamento para entrega.
Recebimento Total: corresponde situao em que o fornecedor efetua a entrega
corretamente, atendendo todos os requisitos de documentao, quantidade e qualidade
dos itens.
Recebimento Parcial: consiste no aceite da parte correta dos itens, retendo a nota fiscal e
agendando nova entrega para o quantitativo pendente.
Existe uma interligao com as reas de contabilidade, compras e transporte para que seja
evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.
Lei 8666/93
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:

I em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante
termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao
escrita do contratado;
b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente,
mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de
observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais,
observado o disposto no art. 69 desta Lei;
II em se tratando de compras ou locao de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a
especificao;
b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e consequente
aceitao.
1 Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante
termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo.
2 O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e
segurana da obra ou servio, nem a tico-profissional pela perfeita execuo do contrato,
dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.
IN 205/88
DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico

no local previamente designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a
responsabilidade pela guarda e conservao do material, do fornecedor ao rgo recebedor.
Ocorrer nos almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no deva ali ser estocado
ou recebido, caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local
de recebimento, o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
3.1. O recebimento, rotineiramente, nos rgos sistmicos, decorrer de:

a) compra;
b) cesso;
c) doao;
d) permuta;
e) transferncia; ou
f) produo interna.
3.2. So considerados documentos hbeis para recebimento, em tais casos rotineiros:

a) Nota Fiscal, Fatura e Nota fiscal/Fatura;
b) Termo de Cesso/Doao ou Declarao exarada no processo relativo Permuta;
c) Guia de Remessa de Material ou Nota de Transferncia; ou
d) Guia de Produo.
3.2.1. Desses documentos constaro, obrigatoriamente: descrio do material, quantidade,
unidade de medida, preos (unitrio e total).
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material
recebido satisfaz s especificaes contratadas.
3.3.1. O material recebido ficar dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso;
b) exame qualitativo.
3.4. O material que apenas depender de conferncia com os termos do pedido e do documento
de entrega, ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor
designado para esse fim.
3.5. Se o material depender, tambm, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado,

ou servidor designado, indicar esta condio no documento de entrega do fornecedor e
solicitar ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente esse exame, para a
respectiva aceitao.
3.6. O exame qualitativo poder ser feito por tcnico especializado ou por comisso especial,
da qual, em princpio, far parte o encarregado do almoxarifado.
3.7. Quando o material no corresponder com exatido ao que foi pedido, ou ainda, apresentar
faltas ou defeitos, o encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a
regularizao da entrega para efeito de aceitao.
DA CARGA E DESCARGA
6. Para fins desta I.N., considera-se:

a) carga - a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate
de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material
permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais
registros est condicionada apresentao de documentos que os justifiquem.
6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, aps o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao.
6.3. Quando obtido atravs de doao, cesso ou permuta, o material ser includo em carga,
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A incluso em carga do material produzido pelo rgo sistmico ser realizada vista de
processo regular, com base na apropriao de custos feita pela unidade produtora ou,
falta destes, na valorao efetuada por comisso especial, designada para este fim.
6.5.1. O valor do bem produzido pelo rgo sistmico ser igual soma dos custos estimados
para matria-prima, mo-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na
produo, etc.
6.5. A descarga, que se efetivar com a transferncia de responsabilidade pela guarda do

material:
a) dever, quando vivel, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comisso
especial;
b) ser, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes
do material (descrio, estado de conservao, preo, data de incluso em carga, destino
da matria-prima eventualmente aproveitvel e demais informaes); e
c) decorrer, no caso de material de consumo, pelo atendimento s requisies internas,
e em qualquer caso, por cesso, venda, permuta, doao, inutilizao, abandono (para
aqueles materiais sem nenhum valor econmico) e furto ou roubo.
6.5.1. Face ao resultado do exame mencionado na alnea "a" deste subitem, o dirigente
do Departamento de Administrao ou da unidade equivalente aquilatar da necessidade
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperao, que, ainda, se houver indcio
de irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a

Sindicncia e/ou Inqurito para apurao de responsabilidades, ressalvado o que dispe o
item 3.1.1. da I.N./DASP n 142/83.
6.6. Em princpio, no dever ser feita descarga isolada das peas ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleo",
mas sim providenciada a sua recuperao ou substituio por outras com as mesmas
caractersticas, de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituio da
mencionada unidade.
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperao ou substituio, dever ser feita, no registro do

instrumento de controle do material, a observao de que ficou incompleto(a) o(a) "jogo",
"conjunto", "coleo"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram.
Slides Recebimento
Recebimento
Ato pelo qual uma equipe recebe do fornecedor os
materiais e efetua as conferncias necessrias para dar
o aceite dos produtos.
Intermediao das tarefas de compra e de armazenamento.
Obje?vo: assegurar que o material esteja em

conformidade com as especicaes constantes no
contrato.
Fases do Recebimento
Lei 8666/93
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e
scalizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at
15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado;
b) deniOvamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade
competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps
o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao
do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta
Lei;
II em se tratando de compras ou locao de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior vericao da conformidade
do material com a especicao;
b) deniOvamente, aps a vericao da qualidade e quanOdade do
material e consequente aceitao.

IN 205/88
DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico no local previamente
designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a responsabilidade pela guarda e conservao do
material, do fornecedor ao rgo recebedor. Ocorrer nos almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no
deva ali ser estocado ou recebido, caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local de
recebimento, o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
...
3.2. So considerados documentos hbeis para recebimento, em tais casos roNneiros: a) Nota Fiscal, Fatura e Nota
scal/Fatura; b) Termo de Cesso/Doao ou Declarao exarada no processo relaNvo Permuta; c) Guia de
Remessa de Material ou Nota de Transferncia; ou d) Guia de Produo.
3.2.1. Desses documentos constaro, obrigatoriamente: descrio do material, quanNdade, unidade de medida,
preos (unitrio e total).
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao scal, que o material recebido saNsfaz s
especicaes contratadas.
3.3.1. O material recebido car dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso; b) exame qualitaNvo.
3.7. Quando o material no corresponder com exaNdo ao que foi pedido, ou ainda, apresentar faltas ou defeitos, o
encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a regularizao da entrega para efeito de aceitao.
IN 205/88
DA CARGA E DESCARGA
6. Para ns desta I.N., considera-se:
a) carga - a efe=va responsabilidade pela guarda e uso de material pelo
seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de
registro, quer trate de material de consumo nos almoxarifados, quer trate
de equipamento ou material permanente em uso pelo setor competente.
Em ambos os casos, a ocorrncia de tais registros est condicionada
apresentao de documentos que os jus=quem.
6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu
registro, aps o cumprimento das formalidades de recebimento e
aceitao.
Administrao
Aula XX
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Classificar Materiais o processo de agrupar itens do estoque segundo algum critrio. A

classificao dos materiais consiste no estabelecimento de grupos ou famlias de materiais em
uso na organizao, de acordo com sua utilidade, natureza, forma, dimenso, peso, tipo, uso,
etc.
Um sistema de classificao primordial para qualquer departamento de materiais, pois sem
ele no podem existir um controle eficiente dos estoques, codificao dos itens, procedimentos
de armazenagem adequados e uma operacionalizao do almoxarifado de maneira correta.
Objetivos da Classificao
Desenvolvimento de mtodos simples, racionais e claros de identificao de materiais;

Definio de uma linguagem para a rea de materiais, desenvolvendo interfaces com outras
reas e relacionamento com fornecedores;
Reduo da variedade dos itens, facilitando a padronizao de materiais;
Possibilidade de informatizao do sistema;
Clara avaliao dos materiais, permitindo uma boa gesto dos recursos.
Atributos
Existem diversas formas de classificar os materiais, porm, uma boa classificao deve obedecer
aos seguintes atributos:
Abrangncia: deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais
para serem classificados.
Flexibilidade: deve permitir conexo entre os diversos tipos de classificao.
Praticidade: deve ser direta e simples.
Escopo da Classificao
A classificao de materiais compreende:
1. Catalogao arrolar todos os itens em um catlogo, permitindo consulta e dando uma

ideia geral da coleo.
2. Simplificao reduo da grande diversidade de itens empregados para as mesmas

finalidades.
3. Identificao (especificao) identidade do material, busca torn-lo nico.
4. Normalizao criar normas, prescries de uso, ou seja, a definio da forma como

o material deve ser utilizado. Permite maior segurana e menor possibilidade de
diferenciao.
5. Padronizao estabelecer padres para anlise de materiais, a fim de permitir seu

intercmbio, possibilitando a reduo de variedades e consequente economia.
6. Codificao conjuntos de nmeros/letras inteligentes pelos quais facilmente identificamos

e conhecemos o material.
Especificao
a descrio de um item atravs de suas caractersticas (atributos, propriedades). O termo
especificao , em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material,
de modo a torn-lo inconfundvel (ou seja, especfico), principalmente para fins de aquisio. O
conjunto de descries de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa.
interessante tambm padronizar a nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada
(estruturada) formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chave (nome bsico e
nomes modificadores), dimenses, caractersticas fsicas em geral, embalagem, aplicao,
caractersticas qumicas, etc.
O nome bsico a denominao inicial da descrio (exemplo: arruela, parafuso, etc.),
enquanto o nome modificador um complemento do nome bsico (exemplo para arruela:
presso, lisa, cobre, etc.). Um nome bsico pode estar associado a vrios modificadores: arruela
lisa de cobre, espessura 0,5 mm, dimetro interno 6 mm, dimetro externo 14 mm.
Codificao
Em funo de uma boa classificao do material, pode-se realizar codificao do mesmo,
ou seja, representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de
nmeros e/ou letras com base em toda a classificao obtida do material. Com a codificao
do bem, passamos a ter um registro que nos informar todo o seu histrico (data de aquisio,
Administrao Classificao de Materiais Prof. Rafael Ravazolo
preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno
realizada e previso de sua substituio).
Os sistemas de codificao mais comumente usados so: o alfabtico, o numrico (tambm
chamado decimal) e o alfanumrico. Podem existir outros, como: sequencial, em grupos, em
faixas, mnemnicos, etc.
O que fundamental que haja um s cdigo para cada item, e que o cdigo no produza
confuses de comunicao, principalmente com o uso de caracteres que podem ser confundidos
(zero com a letra O, 5 com a letra S, 2 com a letra Z, 6 com a letra G, etc.).
Alguns tipos de cdigos:
Alfabtico representa os materiais por meio de letras. Foi muito utilizado na codificao de
livros (Mtodo Dewey). Seu limite em termos de quantidade de itens e a difcil memorizao
esto fazendo este sistema cair em desuso.
Numrico representa materiais por meio de nmeros. Seu uso mais comum o chamado
Mtodo Decimal, que consiste basicamente na associao de trs grupos e sete algarismos.
Esse um mtodo muito utilizado (talvez o mais usado) nos almoxarifados para a codificao
dos materiais. 1 Grupo-00 Classificador: designa as grandes Classes ou agrupamentos de
materiais em estoque; 2 Grupo-00 Individualizador: identifica cada um dos materiais do
1 grupo; 3 Grupo-000 Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2 grupo de
forma definitiva, com todas as suas caractersticas, a fim de torn-los inconfundveis.
Alfanumrico agrupa nmeros e letras. As quantidades de letras e de nmeros so definidos
pelo rgo ou empresa a qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. o sistema
utilizado na codificao de placas de automveis.
Sequencial , normalmente, um cdigo composto por caracteres numricos com a regra de
sequncia soma 1. A cada novo item a ser identificado um novo cdigo dado, somando-se
1 ao ltimo cdigo dado. Para se definir um cdigo sequencial basta determinar-se o primeiro
cdigo e a regra de sequncia. Segundo a IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
Em grupos quando o cdigo dividido em grupos e a cada grupo se associa um significado.
Exemplo: os cdigos 30-12-347 e 30-13-523, em que 30 = materiais eltricos; 30-12 = fios e
cabos nus e 30-13 = fios e cabos isolados.
Em faixas quando, numa codificao sequencial, certas faixas de cdigos possuem um
significado tal como o dos grupos do cdigo em grupos. Exemplo: 101 a 299 = matrias primas;
301 a 599 = semiacabados; 601 a 999 = acabados.
Mnemnicos quando possui caracteres que permitem associao fcil de ideia com o
elemento a ser codificado. Exemplo: as siglas de estados do Brasil.
De barras a tecnologia de identificao automtica aplicvel aos objetos. Seu objetivo a
identificao e localizao de produtos em nvel industrial e comercial. O sistema constitudo
por sries de linhas e espaos de diversas larguras, que
armazenam informaes com ordenamentos diferentes,
denominados simbologias. Para implementao do cdigo de
barras a indstria dever filiar-se EAN Associao
Internacional de Numerao de Artigos. O cdigo EAN-13 um
padro utilizado em mais de 100 pases. composto por 13
dgitos e inclui: Pas + Empresa + Produto + Dgito de Controle.
Cdigo QR como um cdigo de barras em duas dimenses.

Entretanto, a diferena entre este e os demais cdigos de barras que
ele se comporta como um arquivo de dados porttil, sendo capaz de
codificar nome, foto e o resumo de registros.
Existem diversas padronizaes abordando a codificao de cdigos
QR e seu uso livre de qualquer licena, sendo definido e publicado
como um padro ISO.
Tipos Comuns de Classificao
Dentro das organizaes, dependendo do mercado de atuao e dos objetivos, vrios tipos de
classificao de materiais podem ser adotados.
Por Estado de Conservao

Novos: no foram utilizados sob nenhuma forma;
Reparados: sofreram alguma modificao ou recuperao, podem ser novamente utilizados,
com ou sem restries;
Inservveis: no apresentam condies de uso. Uma vez em estoque, devem ser retirados
no mais breve espao de tempo possvel. Segundo o Decreto 99658/90, podem ser: ociosos,
recuperveis, antieconmicos e irrecuperveis.
Ocioso quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo
aproveitado;
Antieconmico quando sua manuteno for onerosa, ou seu rendimento precrio,
em virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo;
Recupervel quando sua recuperao for possvel e orar, no mbito, a cinquenta por
cento de seu valor de mercado;
Irrecupervel quando no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina
devido a perda de suas caractersticas ou em razo da inviabilidade econmica de sua
recuperao.
Obsoletos: com ou sem uso, no mais satisfazem o mercado. Devem ser vendidos
urgentemente, enquanto ainda h aceitao, sob pena de representarem materiais inativos,
acarretando imobilizao de capital de giro;
Sucatas: resduos de materiais que possuem valor econmico;
Imprestveis: resduos de materiais que no tm valor econmico.
Por Demanda
Materiais de demanda eventual (materiais no de estoque, ou de armazenagem temporria):
so aqueles que tm movimentao em determinados perodos, normalmente para atender
demanda de determinada poca.
Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a irregularidade de consumo faz com
que a compra desses materiais somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio
em que isso se faa necessrio.
Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que
certamente acarretaro em reduo da margem de lucro.
Materiais de demanda permanente (estoque permanente): aqueles que sempre so
necessrios e, portanto, devem constar no estoque. So determinados critrios e parmetros
de ressuprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.
Esses materiais em estoque podem ser subdivididos de acordo com alguns critrios, conforme
a seguir:
Quanto aplicao
Produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao processo
produtivo.
Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte
do processo produtivo.
Produtos em fabricao: tambm conhecidos como materiais em processamento so os
que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. No esto mais no almoxarifado
porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque ainda no so produtos
acabados.
Materiais acabados: peas prontas isoladas, ou produtos prontos.
Produtos acabados: produtos finais, prontos.
Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao repetitiva.
Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto no processo produtivo da
empresa.
Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da
empresa.
Quanto importncia operacional

Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade (criticalidade ou o grau de dificuldade
para se obter o material). A classificao XYZ avalia esse grau.
Classe X sua falta no acarreta em paralisaes, nem riscos segurana pessoal, ambiental
e patrimonial. H facilidade de serem substitudos por equivalentes.
Classe Y grau intermedirio. Podem ser adquiridos ou substitudos por outros com relativa
facilidade, embora sejam importantes para a realizao das atividades.
Classe Z so imprescindveis, no podem ser substitudos por outros equivalentes
em tempo hbil para evitar transtornos. A falta desses materiais provoca a paralisao das
atividades essenciais.
A compra do
Existem
imprescindvel Fcil aquisio? original ou CLASSE
similares?
similar fcil
SIM NO NO - Z
SIM SIM NO - Y
NO NO SIM NO Y
SIM SIM SIM SIM X
NO SIM SIM SIM X
Quanto demanda
A classificao PQR um critrio de classificao de materiais que utiliza a popularidade dos
itens (transaes ou movimentaes durante um perodo).
Classe P: muito populares, ou seja, apresentam elevada frequncia de movimentao;
Classe Q: popularidade mdia;
Classe R: pouco populares.
Quanto ao valor do consumo

A ferramenta chamada de curva ABC a utilizada para determinar a importncia dos materiais
em funo do valor expresso pelo prprio consumo em determinado perodo.
Materiais A: materiais de grande valor de consumo;
Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;

Materiais C: materiais de baixo valor de consumo.
A metodologia de clculo da curva ABC ser aprofundada mais adiante nesta apostila.
Materiais Crticos
Classificao muito utilizada por indstrias. So materiais de reposio especfica, geralmente
peas ou itens sobressalentes, cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como
base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer
estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescncia*.
(Essa afirmativa questionada por outros autores, pois se o material primordial para a
produo, ele deveria ser controlado permanentemente).
A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa deve ser
mnima. Os materiais so classificados como crticos segundo os critrios:
Crticos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor; falta no mercado;
estratgico e de difcil obteno ou fabricao.
Crticos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de
transporte.
Crticos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis, de alta periculosidade,
elevado peso ou grandes dimenses.
Crticos por problema de previso: ser difcil prever seu uso.
Crticos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para equipamento vital da
produo.
Por Perecibilidade
Leva em conta a possibilidade de extino das propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o
tempo influencia na classificao, assim, quando a empresa adquire um material para ser usado
em um perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais
possvel. Os materiais podem perecer por vrias razes: ao de animais/fungos/bactrias,
volatilidade, ao da luz, instabilidade qumica, magnetizao/desmagnetizao, corroso,
mudanas de temperatura, etc.
Outras
Por Periculosidade: aqueles que podem oferecer risco segurana no manuseio, transporte,
armazenagem: gases, lquidos, produtos qumicos etc.
Dificuldade de aquisio: fabricao especial, escassez no mercado, sazonalidade,
monoplio, transporte especial, importaes etc.
Tipos de estocagem: permanente, temporrio etc.
Mercado fornecedor: nacional, estrangeiro.
Possibilidade de fazer ou comprar.
Quadro Resumo
CLASSIFICAO OBJETIVO VANTAGEM

Priorizar materiais de Demonstra os materiais
Valor de consumo
maior valor total (consumo, de grande investimento no
(ABC)
demanda) estoque
Mostrar a imprescindibilidade
(a criticalidade e o grau de
Demonstra os materiais vitais
Importncia operacional dificuldade para se obter o
empresa.
(XYZ) material ou um similar) dos
Mais importante: Z
materiais para funcionamento
da empresa.
Evidenciar os materiais mais
Mostra os materiais que mais
Demanda populares do estoque (mais
circulam durante um perodo.
(PQR) demandados, transacionados
Mais popular: P
quantitativamente).
Identifica os materiais sujeitos
Dar maior ateno ao material perda por perecimento,
Perecibilidade
que perecvel. facilitando armazenagem e
movimentao adequados.
Identifica os materiais
Dar maior ateno e cuidado perigosos e incompatveis
Periculosidade no manuseio ao material que com outros, facilitando
perigoso. armazenagem e movimentao
adequados.
Decidir se o material Facilita a organizao da
deve ser comprado, programao e o planejamento
Fazer ou comprar
fabricado internamente ou de compras. Pode reduzir
recondicionado. custos.
Verificar se os materiais so
de fcil ou de difcil aquisio
Agiliza a reposio de estoques
Dificuldade de aquisio (fabricao especial, escassez,
e evita a falta de materiais.
sazonalidade, monoplio,
transporte especial etc.).
Auxilia a elaborao dos
Saber a origem dos materiais
Mercado fornecedor programas de compra e
(nacional ou importado).
importao.
Novos, reparados, obsoletos, inservveis (ociosos, recuperveis,

Quanto ao estado de
antieconmicos e irrecuperveis), sucata (resduo com valor
conservao
econmico), imprestvel (resduo sem valor).
Produtivos, matrias primas, produtos em fabricao, materiais
Quanto aplicao acabados, produtos acabados, materiais de manuteno,
materiais improdutivos, materiais de consumo geral.
Slides Classificao de Materiais
Classicao de Materiais
oAgrupar materiais de acordo com algum critrio ou

caracters8cas semelhantes.
oDiferena entre iden8cao e classicao:

Iden8car tornar nico;
Classicar associar a uma classe, grupo.
Classicao - Obje1vos
Desenvolvimento de mtodos simples, racionais e claros de
iden1cao de materiais;
Denio de uma linguagem para a rea de materiais,
desenvolvendo interfaces com outras reas e relacionamento
com fornecedores;
Reduo da variedade dos itens, facilitando a padronizao de
materiais;
Possibilidade de informa1zao do sistema;
Clara avaliao dos materiais, permi1ndo uma boa gesto dos
recursos.
2
Classicao - Atributos
Trs atributos bsicos de uma boa classicao:
Abrangncia: deve tratar de uma gama de caracters;cas em

vez de reunir apenas materiais para serem classicados.
Flexibilidade: deve permi;r conexo entre os diversos ;pos
de classicao.
Pra6cidade: deve ser direta e simples.
Escopo da Classicao
1. Catalogao arrolar todos os itens em um catlogo, permi9ndo
consulta e dando uma ideia geral da coleo;
2. Simplicao reduo da grande diversidade de itens empregados
para as mesmas nalidades.
3. Iden7cao (especicao) torn-lo nico.
4. Normalizao criar normas, prescries de uso - denio da forma
como o material deve ser u9lizado.
5. Padronizao estabelecer padres para anlise de materiais, a m de
permi9r seu intercmbio, possibilitando a reduo de variedades e
consequente economia;
6. Codicao conjuntos de nmeros/letras inteligentes pelos quais
facilmente iden9camos e conhecemos o material.
4
Codicao
Representar todas as informaes necessrias, sucientes e
desejadas por meio de nmeros e/ou letras;
Alfab'co
Numrico Mtodo decimal
o 1 Grupo-00 Classicador
o 2 Grupo-00 Individualizador
o 3 Grupo-000 - Caracterizador
Alfanumrico
Outros: Sequencial, Em grupos, Em faixas, Mnemnicos,
Barras, Cdigo QR.
Tipos Comuns de Classicao

Por Estado de Conservao:
Novos
Reparados
Inservveis
Obsoletos
Sucata Decreto 99.658/90
Bom
Imprestvel Ocioso
Recupervel
Irrecupervel
AnCeconmico
6

Materiais Cr7cos
Materiais de reposio especca, geralmente peas ou itens
sobressalentes, cuja demanda no previsvel e a deciso de
estocar tem como base o risco.
Cr$cos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor;
falta no mercado; estratgico e de di;cil obteno ou fabricao.
Cr$cos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de
armazenagem ou de transporte.
Cr$cos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis,
de alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimenses.
Cr$cos por problema de previso: ser di;cil prever seu uso
Cr$cos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para
equipamento vital da produo.
7

CLASSIFICAO OBJETIVO VANTAGEM
Valor de consumo Priorizar materiais de maior valor total (consumo, Demonstra os materiais de grande
(ABC) demanda) inves>mento no estoque
Mostrar a imprescindibilidade (a cri>calidade e o grau de
Importncia Demonstra os materiais vitais empresa.
diculdade para se obter o material ou um similar) dos
operacional (XYZ) materiais para funcionamento da empresa.
Mais importante: Z
Demanda Evidenciar os materiais mais populares do estoque (mais Mostra os materiais que mais circulam durante
(PQR) demandados, transacionados quan>ta>vamente). um perodo. Mais popular: P
Iden>ca os materiais sujeitos perda por
Perecibilidade Dar maior ateno ao material que perecvel. perecimento, facilitando armazenagem e
movimentao adequados.
Iden>ca os materiais perigosos e
Dar maior ateno e cuidado no manuseio ao material
Periculosidade que perigoso.
incompaLveis com outros, facilitando
armazenagem e movimentao adequados.
Decidir se o material deve ser comprado, fabricado Facilita a organizao da programao e o
Fazer ou comprar internamente ou recondicionado. planejamento de compras. Pode reduzir custos.
Vericar se os materiais so de fcil ou de diPcil aquisio
Diculdade de Agiliza a reposio de estoques e evita a falta
(fabricao especial, escassez, sazonalidade, monoplio,
aquisio transporte especial etc.).
de materiais.
Auxilia a elaborao dos programas de compra
Mercado fornecedor Saber a origem dos materiais (nacional ou importado). e importao.
Produ>vos, matrias primas, produtos em fabricao, materiais acabados, produtos acabados,
Quanto aplicao 8 geral.
materiais de manuteno, materiais improdu>vos, materiais de consumo
Administrao
Aula XX
ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO
Armazenagem
A armazenagem tem incio logo aps o recebimento e a liberao do material para a entrada em
estoque. Compreende planejamento, coordenao, controle e desenvolvimento das operaes
destinadas a guarda, localizao, segurana e preservao dos materiais.
Os estudos sobre armazenagem envolvem o leiaute, a embalagem, os critrios usados para
estocar e a localizao dos materiais. Pode envolver tambm o registro/inventrio e a expedio
no momento oportuno.
A utilizao de um mtodo adequado de armazenagem permite diminuir custos de operao,
melhorar a qualidade dos produtos, acelerar o ritmo de trabalho, reduzir acidentes e evitar
desgastes de equipamentos.
Um bom sistema de armazenagem leva em conta a natureza do material a ser armazenado/
movimentado (caractersticas fsicas, qumicas e biolgicas); a quantidade de material;
a determinao do local adequado; a frequncia de manipulao/movimentao; as
especificaes tcnicas de exigncia de acondicionamento fsico; a poltica de manuteno;
a segurana patrimonial; o capital disponvel na organizao para manuteno e potencial
ampliao futura do armazm; a relao custo x benefcio; outras caractersticas interessantes
para cada tipo de instituio.
Para que a armazenagem seja eficaz, ela necessita de:
Realizao de cargas e descargas de veculos mais rpidas;
Agilidade dos fluxos internos, tanto de materiais quanto de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra e equipamentos.
Melhor uso de sua capacidade volumtrica mximo uso do espao;
Mxima proteo aos itens estocados boa qualidade de armazenagem;
Controle para evitar divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza;
Otimizao do leiaute acesso fcil a todos os itens e movimentao eficiente para reduzir
distncias e perdas de espao.
Alguns princpios a serem seguidos:
Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais pela forma e volume
para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos;
Padronizar os mtodos e equipamentos;
Utilizar equipamentos flexveis (evita a subutilizao, maior disponibilidade);
Minimizar o manuseio do material e minimizar a distncia percorrida;
Utilizar equipamentos de armazenagem que permitam o aproveitamento vertical do
espao;
Padronizar corredores e eliminar rea de guarda de equipamentos.
Arranjo Fsico (Leiaute Layout)

O layout o arranjo de homens, mquinas e materiais para que a armazenagem de determinado
produto se processe dentro do padro mximo de economia processamento eficiente, usando
melhor o espao disponvel e visando percorrer a menor distncia no menor tempo possvel.
A correta armazenagem dos materiais visa usar o espao fsico disponvel no armazm de
forma organizada e eficiente, permitindo a movimentao adequada dentro do almoxarifado e
mantendo os cuidados necessrios com vistas a evitar sua deteriorao.
A necessidade de um estudo do layout surge em diversas situaes:
reduo de custos;
obsolescncia das instalaes ou estas se tornam ineficientes (em tamanho, qualidade,
fluxo) devido a novos produtos a serem fabricados/estocados;
ambiente de trabalho inadequado com rudos, insegurana, temperaturas anormais, pouca
ventilao, m iluminao, baixam o rendimento do trabalhador etc.
Na gesto do espao montagem do layout so levados em conta:
dimensionamento da rea;
a localizao de obstculos;
localizao de reas de recebimento e expedio, portas e acessos
produtos a serem estocados;
equipamentos para movimentao;
estruturas verticais e horizontais de armazenagem;
Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
trs tipos de superfcie: esttica onde o equipamento se projeta no solo (mesa, armrio
etc.); utilizao que o funcionrio usa para desenvolver o seu trabalho; circulao se
destina ao trnsito de pessoal e de equipamentos (corredores etc.).
Layout de processo produtivo

Product layout Linear organizao com foco no produto, de acordo com a sequncia
de operaes a se realizarem. O material se desloca, enquanto as mquinas permanecem
fixas.
Process layout Funcional agrupamento de modo a realizar operaes anlogas em um
mesmo local.
Cellular layout contm na sua estrutura todos os recursos transformadores necessrios a
atender o processamento
Fixed-position layout (posicional) produto ou projeto mantm-se estacionrio, os recursos
se movimentam.
Hybrid layout utiliza princpios dos demais e permite grande variedade de produtos.
Critrios de Armazenagem e Localizao

Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode dar-se em funo de:
fragilidade; combustibilidade; volatilizao; oxidao; explosividade; intoxicao; radiao;
corroso; inflamabilidade; volume; peso; forma. Cada um desses critrios exige tcnicas e
equipamentos distintos para acondicionamento, manipulao e movimentao.
Localizao
O objetivo de um sistema de localizao estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia
(codificao) alfanumrica que indica precisamente o posicionamento de cada material
estocado, facilitando as operaes de movimentao.
No h regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos, a deciso
final depende de diversas variveis.
O objetivo da armazenagem proporcionar um sistema de localizao que possibilite o
endereamento e a perfeita identificao da localizao dos materiais estocados. Geralmente
utiliza uma codificao representativa de cada local de estocagem, facilitando as operaes de
movimentao, inventrio etc.
Algumas formas de distribuio ou colocao dos materiais no almoxarifado:
Armazenagem/Localizao Fixa (por Zona, ou por Agrupamento): so determinadas reas
de estocagem para cada tipo de material, ou seja, materiais so colocados sempre no
mesmo local a cada renovao do estoque. A grande vantagem a facilidade de encontrar
os materiais. Uma possvel desvantagem a ociosidade do local caso o estoque do material
seja baixo.
Armazenagem/Localizao Livre: no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para
materiais de estocagens especiais. Quando os produtos chegam ao armazm so designados
a qualquer espao livre disponvel. A vantagem a otimizao da rea de armazenamento.
As desvantagens so o maior percurso para montagem dos pedidos, tendo em vista que
um nico item poder ser localizado em diversos pontos, e o risco de possuir material em
estoque perdido que somente ser descoberto ao acaso ou na execuo do inventrio.
Armazenagem por Tamanho, Peso e Volume: semelhante ao anterior, permite um
bom aproveitamento do espao. Exige que todos os documentos de entradas e sadas
contenham a localizao do material no almoxarifado a fim de facilitar sua busca.
Armazenagem por Frequncia: os materiais cujo volume de movimentao e frequncia
so significativos devem ser colocados to prximo quanto possvel da sada da instalao
de armazenamento.
Armazenagem especial: ambientes climatizados; produtos inflamveis, que so
armazenados sob rgidas normas de segurana; produtos perecveis (mtodo FIFO) etc.
Exemplos de arranjo para armazenagem:
Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao): carga constituda de embalagens de transporte que arranjam
ou acondicionam certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d, geralmente,
atravs de caixas e pallets (paletes), que so estrados de madeira/plstico, de diversas
dimenses.
Caixas ou Gavetas: ideal para materiais de pequenas dimenses,

como parafusos, arruelas, materiais de escritrio, peas
semiacabadas etc.
Prateleiras: destinadas a materiais de tamanhos

diversos e para o apoio de gavetas ou caixas
padronizadas, constituem o meio de estocagem mais
simples e econmico. So construdas de diversos
materiais conforme a convenincia da atividade.
Raques/ Cantilever: so construdos para acomodar

peas longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc.
Empilhamento: uma variante da estocagem de caixas

para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets
so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas. Deve-se respeitar os
limites de altura da pilha e de distncia do teto.
Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes

de estocagem. Consiste em uma espcie de saco feito
com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um
revestimento interno conforme o uso.
Quando aos critrios para paletizar, o arranjo mais indicado para determinado tipo de
material depende de:
tamanho da carga: as maneiras de paletizar uma carga podem ser diversas, apenas uma ou
nenhuma, dependendo do seu tamanho;
peso do material: o numero de camadas esta condicionado a resistencia do palete e da
embalagem;
carga unitaria: o comprimento, a largura e, especialmente, a altura da carga unitaria,
tomada como um todo, devem ser considerados;
perda de espaco: alguns arranjos podem ter muitos vazios entre as suas unidades. Alem
de perda de espaco, o peso e distribuido desigualmente, possibilitando o desmoronamento
das pilhas;
compacidade: as varias unidades de um arranjo devem se casar para que haja o
necessario entrelacamento do conjunto e o espaco ocupado seja minimizado;
metodos de amarracao: de acordo com o tipo de fixa ao das varias unidades de carga em
conjunto (colagem, arqueamento com fitas metalicas ou de nailon etc.), estas poderao
ser dispostas sobre o palete sem maiores preocupacoes. Da-se mais importancia ao
entrosamento entre as varias unidades, quando as cargas nao sao amarradas entre si.
IN 205/88 da Armazenagem
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao
dos perigos mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido
inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil
acesso e prximo das reas de expedio e o material que possui pequena movimentao
deve ser estocado na parte mais afastada das reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar
corretamente os acessrios de estocagem para os proteger;
f) a arrumao dos materiais no deve prejudicar o acesso as partes de emergncia, aos
extintores de incndio ou circulao de pessoal especializado para combater a incndio
(Corpo de Bombeiros);
g) os materiais da mesma classe devem ser concentrados em locais adjacentes, a fim de

facilitar a movimentao e inventrio;
h) os materiais pesados e/ou volumosos devem ser estocados nas partes inferiores das
estantes e porta-estrados, eliminando-se os riscos de acidentes ou avarias e facilitando a
movimentao;
i) os materiais devem ser conservados nas embalagens originais e somente abertos quando
houver necessidade de fornecimento parcelado, ou por ocasio da utilizao;
j) a arrumao dos materiais deve ser feita de modo a manter voltada para o lado de acesso
ao local de armazenagem a face da embalagem (ou etiqueta) contendo a marcao do item,
permitindo a fcil e rpida leitura de identificao e das demais informaes registradas;
l) quando o material tiver que ser empilhado, deve-se atentar para a segurana e altura das
pilhas, de modo a no afetar sua qualidade pelo efeito da presso decorrente, o arejamento
(distncia de 70 cm aproximadamente do teto e de 50 cm aproximadamente das paredes).
Movimentao
O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar bens por

distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao
de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. atividade executada em
depsitos, fbricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse
concentra-se na movimentao rpida e de baixo custo das mercadorias.
Para se manter eficiente um sistema de movimentao de materiais, existem ainda certas leis
que, sempre dentro das possibilidades, devem ser levadas em considerao. So elas:
Obedincia ao fluxo das operaes a trajetria dos materiais deve ser a mesma da
sequncia de operaes.
Mnima distncia reduzir as distncias de transporte pela eliminao de ziguezagues no
fluxo dos materiais.
Mnima manipulao o transporte mecnico custa menos que as operaes de carga e
descarga, levantamento e armazenamento.
Segurana e satisfao dos operadores e o pessoal circulante na seleo do equipamento
de transporte de materiais.
Padronizao o custo inicial de equipamentos padronizados mais baixo, a manuteno
mais fcil e mais barata.
Flexibilidade capacidade de satisfazer ao transporte de vrios tipos de cargas, em
condies variadas de trabalho.
Mxima utilizao do equipamento manter o equipamento ocupado tanto quanto
possvel.
Mxima utilizao do espao disponvel empilhamento de cargas ou utilizao de suportes
especiais.
Mtodo alternativo plano B em caso de problemas na operao normal.
Menor custo total selecionar equipamentos na base de custos totais e no somente do
custo inicial mais baixo, ou do custo operacional, ou somente de manuteno.
Sistemas internos de transporte

Sistemas de transportadores contnuos: consiste na
movimentao constante entre dois pontos pr-
determinados. So utilizados em minerao, indstrias,
terminais de carga e descarga, terminais de recepo e
expedio ou em armazns.
Sistemas de Manuseio para reas Restritas: so feitos para

locais onde a rea elemento crtico, por isso so bastante
utilizados em almoxarifados. A ponte rolante e o guindaste
so os equipamentos mais utilizados entre todos.
Sistemas de Manuseio entre Pontos sem Limites Fixos: o

mais verstil dos sistemas, utiliza carrinhos, empilhadeiras,
paleteiras etc.
Embalagens
Tm como objetivo movimentar produtos com toda a proteo e sem danific-los alm do
economicamente razovel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a perfeita
e econmica movimentao sem desperdcios. Alm disso, dimenses adequadas de
empacotamento geram eficincia no manuseio e na armazenagem.
corrente distinguir trs nveis da embalagem: primria, secundria e terciria, ou de
transporte.
A embalagem primria (por exemplo, a lata, a garrafa ou o saco) est em contato direto com o
produto e normalmente responsvel pela conservao e conteno.
A embalagem secundria (como o caso das caixas de carto ou cartolina) contm uma ou
vrias embalagens primrias e normalmente responsvel pela proteo fsico-mecnica
durante a distribuio.
A embalagem terciria agrupa diversas embalagens primrias ou secundrias para o transporte,
como a caixa de carto canelado ou a grade plstica para garrafas de bebidas. A escolha de
embalagens deste tipo depende: da natureza da embalagem individual (rgida, semirrgida ou
flexvel); do esquema de paletizao (dimensionamento da embalagem coletiva com vista a
maximizar o aproveitamento da palete); dos custos.
Slides Armazenagem e Movimentao
ARMAZENAGEM
Compreende planejamento, coordenao, controle e
desenvolvimento das operaes destinadas a guarda,
localizao, segurana e preservao dos materiais.
Envolve:
Leiaute;
Embalagem;
Critrios usados para estocar;
Localizao dos materiais.
1
ARMAZENAGEM
Um bom sistema de armazenagem considera:
a natureza do material a ser armazenado - caractersticas
fsicas, qumicas e biolgicas;
a quantidade de material;
o local adequado - especificaes tcnicas de
acondicionamento;
a frequncia de manipulao/movimentao;
a poltica de manuteno e de segurana patrimonial;
o capital disponvel - relao custo x benefcio;
outras caractersticas interessantes para cada tipo de
instituio.
3
ARMAZENAGEM
Armazenagem eficaz:
Cargas e descargas de veculos mais rpidas;
Otimizao do layout - agilidade dos fluxos internos de
materiais e de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra, do equipamento, da
capacidade volumtrica;
Mxima proteo aos itens estocados;
Controle para evitar perdas e divergncias de inventrio;
ARMAZENAGEM
Princpios:
Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais
pela forma e volume para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar,
simplificar movimentos.
Padronizar mtodos e equipamentos;
Utilizar equipamentos flexveis (evita a subutilizao);
Minimizar o manuseio do material e minimizar a distncia percorrida;
Utilizar equipamentos de armazenagem que permitam o
aproveitamento vertical do espao;
Padronizar corredores e eliminar rea de guarda de equipamentos.
7
Layout: arranjo de homens, mquinas e materiais para
que a armazenagem ou produo de determinado
produto se processe dentro do padro mximo de
economia processamento eficiente.
Objetivo: permitir a movimentao adequada e manter

os cuidados necessrios com vistas a evitar a
deteriorao dos materiais.
Necessidade de um estudo do leiaute:

Reduzir custos;
Evitar obsolescncia das instalaes;
Criar ambiente de trabalho adequado.
11
Na montagem do layout leva-se em conta:

dimensionamento da rea;
a localizao de obstculos;
localizao de reas de recebimento e expedio, portas e
acessos
produtos a serem estocados;
equipamentos para movimentao;
estruturas verticais e horizontais de armazenagem;
13

Leiaute do Processo Produtivo:
Product layout - material se desloca enquanto as mquinas
permanecem fixas .
Process layout - agrupamento de modo a realizar operaes anlogas
em um mesmo local.
Cellular layout - contm na sua estrutura todos os recursos
transformadores necessrios a atender o processamento
Fixed-position layout (posicional) - produto ou projeto mantm-se
estacionrio, os recursos se movimentam.
Hybrid layout - utiliza princpios dos demais e permite grande
variedade de produtos.
15
Critrios de Armazenagem
Vrios: fragilidade; combustibilidade; volatilizao;

oxidao; explosividade; intoxicao; radiao;
corroso; inflamabilidade; volume; peso; forma.
Objetivo: proporcionar um sistema de localizao que

possibilite o endereamento e a perfeita identificao
da localizao dos materiais estocados.
17
Localizao
Algumas formas de distribuio ou colocao dos

materiais no almoxarifado:
Fixa (por Zona, ou por Agrupamento);
Livre;
Tamanho, Peso e Volume;
Frequncia;
Especial.
19
Localizao
Exemplos de arranjo para armazenagem:
21
Carga unitria (paletizao - unitizao): embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam certa quantidade de
material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade.
23
Caixas ou Gavetas: ideal para materiais de pequenas dimenses
(parafusos, arruelas, materiais de escritrio, peas
semiacabadas etc.).
25
Prateleiras: materiais de tamanhos diversos; apoio de gavetas
ou caixas padronizadas.Meio de estocagem mais simples e
econmico.
27
Raques / Cantilever: so construdos para acomodar peas
longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc.
29
Empilhamento: variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so
empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas.
Limites?
31
Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes. Espcie de
saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com
um revestimento interno conforme o uso.
33
MOVIMENTAO
Transporte de bens por distncias relativamente pequenas.
Atividade executada em depsitos, fbricas, lojas e no
transbordo entre tipos de transporte.
Objetivo: movimentao rpida e de baixo custo das
mercadorias.
35
As Leis de Movimentao
Obedincia ao fluxo das operaes.
Mnima distncia.
Mnima manipulao.
Segurana e satisfao.
Padronizao (de aes e de equipamentos).
Flexibilidade (de equipamentos).
Mxima utilizao do equipamento.
Mxima utilizao do espao disponvel.
Mtodo alternativo.
Menor custo total.
37

Sistemas de transportadores contnuos: movimentao
constante entre dois pontos pr-determinados - minerao,
indstrias, terminais de carga e descarga, terminais de recepo
e expedio.
39
Sistemas de Manuseio para reas Restritas: feitos para locais
onde a rea elemento crtico - ponte rolante e guindaste.
41

Sistemas de Manuseio entre Pontos sem Limites Fixos: o
mais verstil dos sistemas, utiliza carrinhos, empilhadeiras,
paleteiras, etc.
43
Embalagens
Objetivo: movimentar produtos com toda a proteo e sem
danific-los alm do economicamente razovel.
Nveis da embalagem:
Embalagem primria (lata, garrafa, saco).
Embalagem secundria (caixas de carto ou cartolina).
A embalagem terciria (caixa de carto canelado, grade
plstica para garrafas de bebidas).
45
Administrao
Aula XX
DISTRIBUIO E TRANSPORTE
As atividades do sistema de distribuio sao compostas de quatro etapas importantes para o

sucesso do processo, que sao:
estoque de produtos acabados: e o local onde sao armazenados os produtos manufaturados
ou comprados para disponibilizar para o mercado;
embalagens de proteo: sao embalagens especiais para proteger o produto no manuseio
em depsitos e nos transportes;
depsito de distribuio: e utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes
da origem e prximos aos clientes;
transporte: envolve diversos mtodos de movimentar o produto para fora da empresa,
podendo ser enviado para depsitos, centros distribuidores, atacadistas, varejistas ou ao
cliente final.
Dependendo da situao, a distribuio pode ser classificada como:
Distribuio interna: trata-se da distribuio de matrias-primas, componentes ou
sobressalentes para manuteno, do almoxarifado ao requisitante, para continuidade das
atividades da empresa.
Distribuio externa: trata-se da entrega dos produtos da empresa a seus clientes, tarefa
que envolve o fluxo dos produtos/servios para o consumidor final, motivo pelo qual se
adota a denominao de distribuio fsica.
A necessidade de se possuir um bom sistema de controle de custos na distribuio fsica
consequente de duas determinantes bsicas:
a distribuio fsica representa uma despesa, ou seja, no agrega nenhuma melhoria ou
valor ao produto;
a distribuio fsica um custo que consome certa porcentagem do valor das vendas.
O transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa
empresa, quanto na participao dos gastos em relao ao PIB em naes com relativo grau de
desenvolvimento.
Natureza dos produtos a transportar

Os produtos, para efeito de transporte, geralmente so classificados em:
Carga geral: produtos diversos, sem caractersticas especiais. Deve ser consolidada para
materiais com peso individual de at 4 toneladas.
Carga a granel, lquida e slida.
Carga semiespecial: materiais com dimenses e peso que exigem licena especial, porm,
que permitem trafegar em qualquer estrada.
Carga especial: trata-se de uma varivel da definio anterior, com a ressalva de que seu
trfego exige estudo de rota, para avaliar a largura das estradas e a capacidade das pontes
e viadutos.
Carga perigosa: os produtos classificados como perigosos englobam mais de 3.000 itens,
estando codificados em nove classes, de acordo com norma internacional.
Modalidades de transporte (modais)
Transporte refere-se aos vrios mtodos para movimentar produtos. A administrao da

atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto ao mtodo de transporte, aos
roteiros e a utilizao da capacidade dos veculos.
O sistema de distribuicao e composto de diversos tipos de movimentao denominado modal.
Podemos destacar os seguintes modais: Rodovirio, Ferroviario, Hidroviario, Aeroviario,
Dutoviario e Multimodal.
Existem particularidades dos modais que servem para selecao do servico a ser usado. Os
criterios a serem seguidos geralmente sao: custo, tempo medio de entrega, tempo de transito e
sua variacao e perdas e danos.
Transporte Rodovirio realizado em estradas de rodagem, asfaltadas ou no, com utilizao
de veculos como caminhes e carretas. O transporte rodovirio pode ocorrer em territrio
nacional ou internacional e, at mesmo, utilizando estradas de vrios pases na mesma viagem.
No h necessidade de nenhuma estrutura especfica para carregamento e descarga de
produtos. Seu uso ideal para viagens curtas viagens, com menor volume de carga.
Transporte Ferrovirio realizado por locomotivas e vages que formam os trens, trafegando
sobre estruturas especficas. As ferrovias se diferem dos outros meios de transporte pelo fato
de o veculo ferrovirio no possuir mobilidade quanto direo que o veculo tomar, tendo
em vista seu trajeto ser limitado pelos trilhos. A ferrovia um sistema autoguiado, ou seja, o
trem no decide se sai ou no dos trilhos, ele simplesmente acompanha a via que o direciona
por meio de Aparelhos de Mudana de Via (AMV). O modal ferrovirio possui baixo valor para
longas distncias; adequado para o transporte de cargas grandes; usado para mercadorias de
mdio e baixo valor agregado; por ser lento, ideal para cargas cujo fator tempo para a entrega
no ser preponderante. Esse modal necessita de elevados investimentos em infraestrutura,
material rodante, instalaes de apoio (ptio de manobras e oficinas) e sistemas de informao
e controle. Apresenta uma grande capacidade de transporte com baixo custo operacional.
Transporte hidrovirio (fluvial e martimo) o modal martimo o transporte realizado por
meio de navios ou barcaas ocenicas nos mares/oceanos, que necessitam de portos para que
seja possvel o carregamento e a descarga das cargas transportadas. Nesse modal, h dois tipos
de transporte existentes: Cabotagem e Longo Curso. A Cabotagem o transporte realizado
entre portos de um mesmo pas. O transporte de Longo Curso o transporte entre portos de
diferentes pases.
Administrao Distribuio e Transporte Prof. Rafael Ravazolo
O modal fluvial aquele realizado em rios, podendo tambm ser feito apenas no pas ligando
portos internos, denominado navegao nacional, ou envolvendo outros pases e, da mesma
forma que o martimo, tambm chamado de navegao de Longo Curso. Basicamente, tudo o
que foi mencionado para o modal martimo valido para o modal fluvial. O transporte pode ser
feito por navio, mas mais usual que seja feito por meio de comboios de barcaa impulsionados
por um empurrador.
O transporte hidrovirio possui baixo custo e destinado a cargas grandes, cujo tempo de
entrega no seja fator preponderante no encarecimento do produto (pois um servico lento e
sazonal).
Transporte aerovirio realizado por meio de avies que necessitam de aeroportos para
pouso, decolagem, carregamento e descarga de produtos, por isso, necessita de elevados
investimentos em aeronaves, infraestrutura aeroporturia e sistemas de informao e de
controle. O transporte areo caracterizado pela sua rapidez de deslocamento e o alcance
de vrios pases, e adequado para o transporte em grandes e mdias distncias de produtos
acabados de alto valor agregado, com alta velocidade. No entanto, apresenta alto custo de
transporte.
Transporte Dutovirio realizado em tubulaes que podem estar localizadas em terra
ou submersas (enterradas). uma das formas mais econmicas de transporte para grandes
volumes e grandes distncias (mas pode ser usado em pequenas distncias), principalmente
de derivados de petrleo, de lquidos e de gases. Sua movimentacao e lenta, mas a lentidao e
compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorologicos nao sao
significativos; possui elevado custo de capital (investimento inicial) e baixo custo operacional.
Transporte Intermodal (Multimodal) esse tipo de transporte requer o trfego misto,
envolvendo vrias modalidades, com parte do percurso podendo ser feita mediante um
mtodo e parte mediante outro, motivo pelo qual o intermodal constitui a soluo ideal para
atingir locais de difcil acesso ou de extrema distncia.
Escolha da modalidade
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio?
Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma anlise
profunda.
As decises sobre distribuio podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises
estratgicas e Decises Operacionais.
As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem
basicamente a aspectos estruturais: Escolha de Modais; Decises sobre propriedade da frota;
Seleo e negociao com transportadores; Poltica de consolidao de cargas.
As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a dia:
Planejamento de embarques; Programao de veculos; Roteirizaro; Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.
A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
1. A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este
conhecido.
2. O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de consumo, fator
que para ser calculado depende de dois aspectos:
Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitrio, tipo de
manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo
de entrega e outros.
Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infraestrutura da malha de
transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e frete, mo de obra envolvida
e outros.
Tambm influem na seleo da modalidade de transporte:
Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas prprias
caractersticas
Custo (frete + frete de retorno): cada modalidade tem seu componente de custos, que
determina o valor do frete.
Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e descarga,
nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos.
Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo
a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser
racionalizados.
Outros fatores so: cobertura de mercado, comprimento mdio do percurso em quilmetro,
capacidade do equipamento de transporte (tonelada), disponibilidade, grau de competio
(nmero de oferta de prestadores de servio), trfego predominante (valor), trfego
predominante (peso), confiabilidade, nvel de risco e experincias passadas.
Estrutura para a Distribuio

H muitas formas existentes para estruturar a distribuio fsica.
Deve-se selecionar a mais adequada s condies e s necessidades do mercado tendo em
mente os seguintes aspectos:
Depsitos (locais, regionais e de mercadorias em trnsito): recebimento, armazenagem e
expedio de materiais.
Movimentao interna de materiais: manuseio interno dos depsitos, movimentao
interna e externa dos depsitos e terminais e centros de distribuio.
Transportes e fretes: determinao de roteiros para utilizao dos servios de transporte
da forma mais econmica e eficiente. (Ex.: Free on Board)
Embalagem e acondicionamento: embalagem de proteo e acondicionamento, material
de embalagem, servios de carpintaria, mecanizao de embalagem e enchimento.
Administrao Distribuio e Transporte Prof. Rafael Ravazolo
Expedio: preparao de cargas, determinao das condies de transporte, carregamento,

expedio e controle cronolgico das remessas. com a modalidade.
Para finalizar as formas de distribuir so classificadas de trs maneiras distintas:
1. Tradicional remessa direta do cliente ao fornecedor;
2. Transferncia uso de armazns;

a) Consolidao: a carga enviada de um ou de mais fornecedores ao armazm (centro de
distribuio) para a formao de um volume maior de carga visando reduo de custos de
transportes, sobretudo, por meio do que se denomina fechar a carga, ou seja, lotar um
veculo de transporte.
b) Fracionamento: uma fbrica ou uma organizao remete a carga consolidada ao armazm

e, no armazm, normalmente mais perto dos principais clientes, a carga fracionada e
despachada para os clientes em veculos menores.
3. Cross-docking diversos fornecedores produzindo diferentes produtos para serem
enviados ao armazm de Cross-docking. Nesse armazm, os diversos produtos recebidos
so fracionados e reagrupados em pedidos de clientes, os quais contm diversos produtos
de diversos fornecedores. A grande diferena desse tipo de armazm (doca) que as cargas
no ficam armazenadas nele.
Administrao Geral
FUNDAMENTOS DE LOGSTICA
O que
Ronald Ballou (2001) afirma que a logistica vital para as organizaces, pois trata de todas
atividades de movimentacao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisicao da materia-prima ate o ponto de consumo final, assim como fluxos de informacoes
que colocam os produtos em movimento, com o proposito de providenciar niveis de servico*
adequados aos clientes a um custo razoavel.
* O Nvel de Servio pode ser definido como sendo a qualidade (prazo combinado/
atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na tica do cliente.
s vezes, face necessidade de um Nvel de Servio melhor solicitado pelo cliente, este
pode aceitar arcar com um custo maior. O Nvel de Servio deve ser estabelecido em
contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logsticas.
Portanto, a primeira informao contratual que deve ser estabelecida com o cliente
qual o Nvel de Servio que ele deseja adquirir.
Novaes (2007) sintetiza este pensamento sobre Logstica na figura a seguir.
Ballou complementa seu conceito, definindo que a Logistica Empresarial estuda como a
Administracao pode prover melhor nivel de rentabilidade no processo de pleno atendimento
do mercado e satisfacao completa ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, por
meio de de planejamento, organizacao e controles efetivos para as atividades de armazenagem,
programas de producao e entregas de produtos e servicos com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadologico.
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) segue a mesma linha de Ballou:
logstica processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo
(para a frente e reverso) e a armazenagem de produtos, bem como informaes e servios
relacionados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor.
O CSPMP fornece uma viso abrangente das atividades de gerenciamento de logstica:
gerenciamento de transporte, gesto de frotas, armazenagem, manuseio de materiais,
atendimento de pedidos, projeto da rede logstica, gesto de estoque, planejamento de oferta/
demanda e gesto dos prestadores de servios logsticos terceirizados. Em graus variados,
a funo logstica tambm inclui aquisies, planejamento e programao da produo,
embalagem e montagem, e servio ao cliente. Gesto de logstica, portanto, uma funo
integradora que coordena e otimiza todas as atividades de logstica e as integra com outras
funes, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia da informao.
A seguir, outras definies de Logstica:
Hamilton Pozo: processo de gerenciar estrategicamente a aquisicao, a movimentacao
e a armazenagem de materiais, pecas e produtos acabados e, tambem, seus fluxos
de informacoes atraves da organizacao e seus canais, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena
satisfacao do cliente.
Sobral e Peci: processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz
do fluxo e da armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde
o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades
do cliente. Integra, coordena e controla a movimentao de materiais, o inventrio de
produtos acabados e as informaes relacionadas (dos fornecedores), atravs de uma
empresa para satisfazer s necessidades dos clientes.
Petrnio Martins: processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, e
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matria-prima, material em
processo e produto acabado, bem como do fluxo de informaes do ponto de origem ao
ponto de consumo com o objetivo de atender s exigncias do cliente.
Percebe-se, pelas definies, que a logstica constitui a maneira de lidar com materiais, desde
matrias-primas at quando se transformam em produtos acabados em direo ao cliente
final. Modernamente, envolve tambm as finanas no fluxo entre os parceiros e procura
incrementar esse fluxo por meio de uma variedade de meios, como mtodos, tcnicas,
modelos matemticos, tecnologia da informao (TI) e softwares. Com as preocupaes
ambientais e sociais, a logstica ampliou o fluxo de materiais, passando a envolver tambm o
envio dos resduos dos produtos dos clientes para o reprocessamento por parte dos fabricantes
e fornecedores (logstica reversa).
Administrao Geral Logstica Prof. Rafael Ravazolo
comum pessoas confundirem administrao de materiais com logstica, por diversas razes.
As reas so muito prximas, e os conceitos que antes eram somente de administrao de
materiais hoje englobam situaes logsticas. A logstica de hoje agrega todas as atividades
estudadas pela administrao de materiais.
A antiga viso da logstica concentrava-se no transporte e na distribuio fsica, mas atualmente

envolve os mtodos e modelos que permitem localizar estrutura fsica (fbricas, depsitos,
armazns centros de distribuio) gesto dos materiais e dos suprimentos e o planejamento, a
programao e o controle da produo alm das atividades de distribuio.
Para Ballou (2001), os componentes de gesto de um sistema logstico so o Suprimento Fsico
e a Distribuio Fsica (representados na figura a seguir).
O suprimento fsico est focado na disponibilizao de matrias-primas e insumos para
empresa, destacando-se a relao com fornecedores, o planejamento e sistema de compras, a
estocagem e o transporte. Assim, o suprimento fsico refere-se parte do sistema logstico no
tocante movimentao interna de materiais ou produtos, das fontes ao comprador.
A distribuio fsica refere-se parte de um sistema logstico que diz respeito movimentao
externa dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor, ou seja, transporta e entrega
algo fsico ao cliente. Nesse processo pode existir atividade de estocagem para equilibrar a
demanda.
Fluxo logstico
Pozo (2010) define a Logistica como um novo processo integrado de administracao dos recur-
sos financeiros, materiais e de informacao referente ao pleno atendimento do cliente. Existem,
portanto, trs tipos de fluxos logsticos: os fluxos de informao, o fluxo fsico e o fluxo finan-
ceiro.
Fluxo de informao: refere-se ao controle dos dados tcnicos e administrativos, de forma
a acompanhar os materiais e processos de fabricao, bem como os fluxos fsico, financeiro
e dados comerciais sobre os produtos e seus mercados em toda a cadeia de abastecimento.
Fluxo fsico: possui dupla dimenso o deslocamento fsico dos produtos (formas de trans-
porte) e as intervenes humanas de apoio (controle de carga e descarga, preparao de
pedidos, manuteno de estoques etc.).
Fluxo financeiro: refere-se s atividades de movimentao financeira decorrente das ope-
raes logsticas.
Atividades: primrias e de apoio (secundrias)

Conforme Ballou, a atividade
logistica deve ser vista por meio
de duas grandes categorias,
denominadas Primarias e de
Apoio.
A denominacao de atividade
Primaria identifica aquelas que
sao de importancia fundamen-
tal para a obtencao dos objeti-
vos logisticos de custo e nivel
de servico que o mercado de-
seja. Estao representadas na
figura ao lado como Transpor-
tes, Manutencao de Estoques
e Processamento de Pedidos.
Elas sao consideradas primarias
porque so fundamentais para
cumprir a misso da organizao, contribuem com a maior parcela do custo total da Logistica e
sao essenciais para a coordenacao e para o cumprimento da tarefa logistica.
As atividades consideradas de Apoio sao aquelas, adicionais, que dao suporte ao desempenho
das atividades primarias, para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, que
e manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfacao total do acionista
em receber seu lucro. Esto descritas na figura como Armazenagem, Suprimentos (obteno),
Manuseio de materiais, Embalagem, Planejamento (programao do produto) e Sistema de
informaces (manuteno de informaes).
Atividades Primrias
Transporte: uma das atividades
logisticas mais importantes, sim-
plesmente porque ela absorve,
em media, de um a dois tercos dos
custos logisticos. E essencial, por-
que nenhuma organizacao moder-
na pode operar sem providenciar
a movimentacao de suas materias-
primas ou de seus produtos acaba-
dos para serem levados, de algu-
ma forma, ate ao consumidor final.
Ele refere-se aos varios modelos
disponiveis para se movimentar
materia-prima, materiais, produtos e
servicos, e os modais utilizados sao:
rodoviario, ferroviario, hidroviario,
dutoviario e o aeroviario.
Manutencao de estoques: busca atingir um grau razoavel de disponibilidade do produto em
face de sua demanda (os estoques agem como amortecedores entre a oferta e a demanda). A
grande preocupacao da administracao de estoques envolve manter seus niveis os mais baixos
possivel, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade desejada pelos clientes. Os estoques, em
media, so responsaveis por aproximadamente um a dois tercos dos custos logisticos. Enquan-
to o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo.
Processamento de pedidos: sua importancia deriva do fato de ser um elemento critico em ter-
mos do tempo necessario para levar bens e servicos aos clientes, em relacao, principalmen-
te, a perfeita administracao dos recursos logisticos disponiveis. D partida ao processo de
movimentacao de materiais e produtos bem como a entrega desses servicos.
Atividades de Apoio
Armazenagem: envolve a administracao dos espacos necessarios para manter os materiais es-
tocados, que podem ser internamente, na fabrica, como em locais externos, mais proximos
dos clientes. Essa acao envolve fatores como localizacao, dimensionamento de area, arranjo
fisico, equipamentos de movimentacao, recuperacao do estoque, projeto de docas ou baias de
atracacao, necessidades de recursos financeiros e humanos.
Manuseio de materiais: esta associado com a armazenagem e tambem a manutencao dos es-
toques. Essa atividade envolve a movimentacao de materiais no local de estocagem, que pode
ser tanto estoques de materia-prima como de produtos acabados. Pode ser a transferencia de
materiais do estoque para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acaba-
dos. Pode ser tambem a transferencia de um deposito para outro.
Embalagem: tem como objetivo movimentar produtos com toda a protecao e sem danifica-los
alem do economicamente razoavel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garan-
tir perfeita e economica movimentacao sem desperdicios. Alem disso, dimensoes adequadas
de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
Suprimentos: proporciona ao produto ficar disponivel, no momento exato, para ser utilizado
pelo sistema logistico. E o procedimento de avaliacao e da selecao das fontes de fornecimento,
da definicao das quantidades a serem adquiridas, da programacao das compras e da forma pela
qual o produto e comprado. E uma area importantissima de apoio logistico e, tambem, um se-
tor de obtencao de enormes reducoes de custos da organizacao.
Planejamento: refere-se primariamente as quantidades agregadas que devem ser produzidas
bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. E a base que servira de informacao
a programacao detalhada da producao dentro da fabrica. E o evento que permitira o cumpri-
mento dos prazos exigidos pelo mercado.
Sistema de informaces: a funcao que permitira o sucesso da acao logistica dentro de uma
organizacao para que ela possa operar eficientemente. Sao as informacoes necessarias de cus-
to, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logistico.
Portanto, uma base de dados bem estruturados, com informacoes importantes sobre os clien-
tes, sobre os volumes de vendas, sobre os padroes de entregas e sobre os niveis dos estoques e
das disponibilidades fisicas e financeiras que servirao como base de apoio a uma administracao
eficiente e eficaz das atividades primarias e de apoio do sistema logistico.
Cadeia de Suprimentos
No passado, a logstica cuidava somente do transporte e distribuio fisica. Hoje envolve m-
todos e modelos para localizar estruturas fisicas - como fabricas, depsitos, armazns, centros
de distribuio - bem como de materiais e suprimentos, envolvendo tambm planejamento,
programao e controle da produo, alm das atividades tradicionais de distribuio. Da, a
enorme importncia da Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM),
desde os fornecedores at os consumidores finais.
A estrutura de uma cadeia de suprimentos composta por todas as empresas que, de algu-
ma forma, participam do processo produtivo. A dimenso de uma cadeia de suprimentos ser
denida pela quantidade de membros que a complexidade do processo produtivo exigir para
ser realizado.
A Cadeia, portanto, o conjunto de organizaes, cujos processos, atividades, produtos e ser-
vios so articulados entre si como elos de uma mesma corrente, numa sequncia lgica pro-
gressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou servio. Envolve
todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos at a chegada do
produto ou servio ao consumidor, cliente ou usurio final, bem como as respectivas organiza-
es que pertencem e constituem os chamados segmentos da cadeia.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos integra a gesto de fornecimento e demanda entre
as companhias que se relacionam, envolvendo a coordenao e colaborao com parceiros,
que podem ser fornecedores, distribuidores, prestadores de servios (operadores logsticos) e
clientes. O desafio fazer com que todos os membros da cadeia de relacionamentos trabalhem
de modo integrado.
O objetivo basico na SCM e maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes
da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente por meio da
reducao dos custos. Lambert (1998) mostra a estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos
(figura a seguir).
De acordo com Meindl (2006), a viso do Supply Chain evoluiu ao longo dos anos, o que pode
ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento:
1. Viso Departamental (...1960) as atividades eram divididas em departamentos, estoques
altos para amortecer a falta de sincronizao, controles departamentais refletindo uma
viso local, falta de viso de toda a cadeia, indicadores de desempenho especficos ao
departamento e viso de curto prazo.
2. Viso Funcional (1960-1980) as atividades eram aglutinadas visando reduo de custos,
viso de negcio ainda interno, baixa viso de toda a cadeia, sistemas locais no integrados,
indicadores especficos de desempenho funo e viso de curto prazo.
3. Viso da Cadeia Interna (1980-1990) as atividades eram desenhadas visando atender
a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, programas internos
integrados em suas interfaces, planejamento de mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
4. Viso da Cadeia Logstica Integrada (sculo XXI) as atividades eram desenhadas visando
atender a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, sistemas internos
integrados em suas interfaces, planejamento em mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
Os melhores relacionamentos organizacionais so parcerias verdadeiras que normalmente
satisfazem alguns critrios (Bowersox e Closs, 2001):
Excelncia individual: aqui parte do princpio que os parceiros so fortes, desta forma, tem
condies de contribuir para o bom relacionamento. Seu objetivo buscar oportunidades
futuras;
Importncia: nesse fator, o relacionamento atende a objetivos estratgicos importantes
dos parceiros. Possuem metas de longo prazo, portanto, o relacionamento desempenha
papel-chave;
Interdependncia: os parceiros precisam um do outro. So possuidores de ativos e
habilidades complementares;
Investimentos: os parceiros investem um no outro, demonstrando seus respectivos
interesses no relacionamento mtuo. Vale destacar que eles demonstram sinais tangveis
de comprometimento;
Informao: a comunicao tende a ser aberta. Compartilham as informaes necessrias
para que o relacionamento funcione;
Integrao: desenvolvem vnculos e modos de operao compartilhados para que possam
trabalhar em conjunto sem problemas;
Institucionalizao: aqui recebe um status formal, com responsabilidades e processos
decisrios bem estabelecidos e;
Integridade: h um comportamento digno em relao ao outro, o que s faz aumentar a
confiana mtua.
Hamilton Pozo recomenda cinco passos para a obtencao de melhores resultados na SCM:
1. Integrao da Infraestrutura com Clientes e Fornecedores: a integracao de sistemas
de informacoes, principalmente computacionais, e o crescente uso de sistemas como o
Electronic Data Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logisticos tem
permitido a flexibilizacao do atendimento ao cliente e a forte reducao de custos. Essas
praticas tem proporcionado trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os niveis gerais
de estoques.
2. Reestruturao do nmero de fornecedores e clientes: significa reestruturar, normalmente,
atraves da reducao do numero de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando
as relacoes de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte que proporcione uma acao sinergetica.
3. Desenvolvimento integrado do produto: o envolvimento dos fornecedores desde os
estagios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem
proporcionado, principalmente, uma reducao no tempo e nos custos de desenvolvimento
dos produtos e, principalmente, atendendo os requisitos reais do cliente.
4. Desenvolvimento logstico dos produtos: permite que a concepcao dos produtos seja
projetada visando seu desempenho logistico dentro da cadeia de suprimentos, visualizando
as reducoes de custo em todo seu processo e facilidades de atendimento do cliente.
5. Cadeia estratgia produtiva: a estruturacao estrategica e a compatibilizacao dos fluxos da
cadeia de suprimentos da empresa e controle das medidas de desempenho atreladas aos
objetivos de toda a cadeia produtiva.
A implementao de parcerias no to simples, custa caro em termos financeiros, de tempo
e disposio mental dos agentes. Nem todos os relacionamentos entre fornecedor/empresa
devem ser baseados em parcerias no so pertinentes em todas as situaes. Hong (1999)
identifica alguns efeitos negativos derivados dessas dificuldades apontadas: 1) falta de
alinhamento entre os objetivos de negcio; 2) no equalizao de tamanho e importncia
diferente das empresas; 3) no definir o melhor escopo dos processos; 4) falha na cooperao
e coordenao; 5) ineficincia ao lidar com conflitos; 6) falta de conscincia perante as
percepes diferentes de ganho, isso pode gerar inveja dentro da cadeia de relacionamentos.
Uso de Tecnologia
Como ferramenta, a logstica utiliza (entre outros):
ERP (Enterprise Resource Planning ou SIGE) Sistemas Integrados de Gesto Empresarial,
so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao
em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de:
finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob
a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informao,
sistemas de apoio a deciso, etc).
MRP (Material Requirement Planning) planeamento das necessidades de materiais, um
sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a otimizao da gesto
de forma a minimizar os custos, mas mantendo os nveis de material adequados e necessrios
para os processos produtivos da empresa.
WMS (Warehouse Management System) sistema de automao e controle de depsitos,
armazns e linhas de produo. O WMS uma parte importante da cadeia de suprimentos
(ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de stocks, diretivas inteligentes de picking,
consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao do armazns.
TMS (Transportation Management System) o sistema de gerenciamento de transportes
um software para melhoria da qualidade e produtividade de todo o processo de distribuio.
Este sistema permite controlar toda a operao e gesto de transportes de forma integrada. O
sistema desenvolvido em mdulos que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas
necessidades.
Professor Lucas Silva
CONHECIMENTOS BSICOS EM ADMINISTRAO FINANCEIRA:

FUNDAMENTOS E TCNICAS; ORAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
A administrao financeira tem como principal objetivo realizar um gerenciamento da sade

financeira da empresa.
Uma administrao financeira (captao e aplicao de recursos) bem realizada pode gerar
ganho de competitividade para a empresa no setor em que a mesma atua.
O grande desafio do administrador financeiro realizar aplicaes em projetos/investimentos

em que o retorno seja maior do que o custo de captao que a empresa possui no mercado.
E como se saber se um projeto/investimento vivel econmica e financeiramente?
As principais medidas so:
Taxa Interna de Retorno (TIR): ATIR a taxa de retorno de um projeto. Ou seja, trata-se da
rentabilidade de um investimento.
Valor Presente Lquido (VPL): uma frmula matemtica que consegue determinar o valor
presente dos fluxos futuros gerados pelo projeto descontados a uma taxa de juros, menos
o investimento inicial. Ou seja, trazer todos os fluxos futuros a valor de hoje e descontar
o valor investido no projeto. Se o VPL for positivo, significa que o projeto vantajoso, se for
negativo, o projeto deve ser abandonado.
Payback: o tempo de retorno do valor que foi investido no projeto. Todo projeto
gera fluxo de caixa futuro. O payback ir dizer em quanto tempo o valor investido ser
recuperado com o recebimento dos fluxos gerados pelo projeto. o tempo decorrido entre
o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor
desse investimento.
E quais so os principais controles internos financeiros?
1. Contas a Receber:
Toda operao de venda a prazo precisa passar pelo controle do administrador financeiro.
Principais documentos que so gerados para se controlar a venda a prazo: Notas fiscais,
duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de vendas.
2. Contas a Pagar:
Todo compromisso que foi assumido perante fornecedores e que no foi quitado de forma
vista deve ser objeto de controle financeiro para que no ocorram perdas de prazo de
pagamento. Principais documentos que podem ser gerados para se controlar os pagamentos a
prazo: Notas fiscais, duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de compras.
3. Controle de Bancos:
As contas da empresa tambm devem ser objeto de controle financeiro. Esse controle pode ser
realizado pelos prprios sistemas que as instituies bancrias oferecem.
4. Controle Dirio de Caixa:

Trata-se de um controle mais indicado para aquelas empresas que possuem um grande
movimento de vendas realizadas vista e recebimentos de vendas via caixa, em dinheiro.
O movimento dirio de caixa tem a inteno de fazer a entrada e sada diria de recurso da
empresa.
5. Controle de Estoque:
Um controle efetivo do estoque pode auxiliar a empresa a no ter compras desnecessrias ou
at mesmo fazer vendas direcionadas para fazer com que certos produtos diminuam nos seus
estoques.
6. Controle de Custos:
Os custos podem ser divididos em 2 grupos:
a) Custos Fixos: So aqueles que ocorrem independente de a empresa vender ou no seus
produtos. Exemplos: Salrios, Depreciao, Aluguel, Telefone, Energia Eltrica, etc.
b) Custos Variveis: So os custos que variam junto com o nvel de produo/vendas da
empresa. Exemplos: Embalagens, Materiais utilizados na produo, Impostos, Comisses
Sobre Vendas, etc.
Conhecimentos Bancrios Conhecimentos Bancrios em Adm. Financeira Prof. Lucas Silva
Com as informaes de custos, se pode calcular outro importante indicador para a empresa
que o Ponto de Equilbrio.
O Ponto de Equilbrio a quantidade de produtos que a empresa precisa vender para comear
a ter lucro na operao.
Se chega no ponto de equilbrio atravs da seguinte frmula:
EXERCCIOS:
1. Cabe administrao financeira de uma organizao tomar decises em relao aos seguintes
aspectos:
I captao de recursos a um custo menor do que os ganhos a serem obtidos.
II aplicao de recursos em ativos que gerem retorno maior do que o custo de captao.
Os aspectos I e II referem-se, respectivamente, s polticas de:
a) Investimento e Financiamento.
b) Financiamento e Investimento.
c) Financiamento e Dividendos.
d) Investimento e Dividendos.
2. No planejamento financeiro, existem tcnicas especficas para a anlise de investimento por

parte das organizaes. A opo que contm somente exemplos de indicadores de viabilidade
econmico-financeira de projetos :
a) Matriz GUT, 5W2H e TIR.
b) 5W2H, Matriz GUT e VPL
c) Payback, TIR e 5W2H.
d) Payback, VPL e TIR.
3. Uma empresa tem 700 como seu P.E (Ponto de Equilbrio). O administrador da empresa decide
produzir somente 500 unidades do produto a ser vendido. Nesse caso:
a) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 700 unidades.
b) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 500 unidades.
c) O administrador fez uma boa escolha, pois com 500 unidades a empresa j comea a ter
lucro e paga pelo menos os custos fixos.
d) A empresa somente ter lucro se produzir 1200 unidades.
4. Sr. Joo investiu R$ 300.000,00 na compra de uma padaria e calculou o Payback desse
investimento. O resultado foi de 2 anos. Esse clculo indica que Sr. Joo:
a) Ter lucro de R$ 300.000,00 no 2 ano aps a compra da padaria.
b) Demorar 2 anos para recuperar o valor que foi investido na compra da padaria.
c) Ter 2 anos para explorar economicamente o seu negcio.
d) No ter lucro na operao, a no ser que faa um investimento extra de R$ 300.000,00 no
ano 2.
5. Com relao aos custos abaixo:

I Aluguel da Fbrica
II IPTU
III Comisso sobre Vendas
IV Salrios
So considerados custo fixo:
a) I, II e III.
b) Somente IV.
c) Todas as opes.
d) I, II e IV.
Gabarito:1. B2. D3. A4. B5. D
Professor Darlan Eterno
Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
Lei 8159/91
Consideram-se arquivos, para os fins desta Lei,
os conjuntos de documentos produzidos e
recebidos por rgos pblicos, instituies de
carter pblico e entidades privadas, em
decorrncia do exerccio de atividades
especficas, bem como por pessoa fsica,
qualquer que seja o suporte da informao ou
a natureza dos documentos.
Finalidades do Arquivo
- Servir
Administrao
- Servir Histria
Funo dos Arquivos
Arquivologia
Aula XX
Noes de Arquivologia
Arquivologia
Aula XX
Finalidades do Arquivo
Arquivologia
Aula XX
Caractersticas Arquivo Biblioteca

Tipo de Documentos manuscritos, Documentos impressos e
Suporte/Quantitati audiovisuais. Apresentam-se em audiovisuais, que se apresentam
vo de Exemplares exemplares nicos ou em em exemplares mltiplos.
nmero limitado de vias/cpias.
Entrada de Acumulao natural Compra, permuta e doao.
documentos
Tipo de conjunto Fundos: conjunto de Colees: Reunidas pelo contedo.
documentos unidos pela origem.
Tipos de fundo:
- aberto: (instituies em
funcionamento)
- fechado: (instituies extintas)
Objetivos Funcionais , administrativos Culturais, cientficos.
Tipo Classificao Baseia-se nas atividades Predeterminada
institucionais
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos
Documentos
a) Natureza do Assunto
Ostensivo
Sigiloso
b) Espcie:
Ex: Ata,Certido e Oficio.
b) Tipo (tipologia):
Espcie + funo = tipologia
d) Gnero
Textual
Sonoro
Cartogrfico
Arquivologia Classificao dos Documentos de Arquivos Prof. Darlan Eterno
d) Gnero
Filmogrfico
Iconogrfico
Microgrfico
d) Gnero
Informtico
e)Forma
f) formato
Arquivologia
Aula XX
Arquivologia: teorias e
princpios.
Princpios Arquivsticos
a) Organicidade
b) Unicidade
Princpios Arquivstico
c)Provenincia(respeito aos fundos)
d) Ordem original
e) pertinncia: documentos deveriam
ser reclassificados por assunto sem ter em
conta a provenincia e a classificao
original.
Arquivologia Princpios Arquivsticos Prof. Darlan Eterno
F)Princpio da reversibilidade
Princpio segundo o qual todo
procedimento ou tratamento empreendido
em arquivos pode ser revertido, se
necessrio. aplicado na restaurao de
documentos.
h)Territorialidade :
Conceito derivado do princpio da
provenincia e segundo o qual arquivos
deveriam ser conservados em servios
de arquivo do territrio no qual foram
produzidos.
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos Arquivos

a) Extenso
Setorial
Central/Geral

b)Entidade Mantenedora
Pblico
Privado
c) Estgios de Evoluo
Corrente
Intermedirio
Permanente

d)Natureza dos Documento
Especial
Especializado
Arquivologia
Aula XX
1. Teoria das Trs Idades

Baseia-se na:
a) Frequncia de uso
b) Valores dos Documentos
1. Fase Corrente (caract)

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
1. Fase Corrente
Atividades:
(Protocolo, Expedio,
Arquivamento,Consulta, Emprstimo,
Destinao)
1. Fase Intermediria (caract)

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Valor
Tipo de Acesso
Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
1. Fase Intermediria
Atividades:
o Emprstimo
o Consulta
o Arquivamento
1. Fase Permanente
Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Valor
Tipo de Acesso
1. Fase Permanente
Atividades:
(Arranjo, descrio, publicao,
conservao e referncia)
2. Representao da Teoria (operaes de destinao)
Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
Fase (Idade)
Quadro resumo Corrente Intermediria Permanente
Frequncia de Uso Uso freqente Uso eventual Sem uso para

Administrao
Localizao Prximo ao setor de Pode estar prximo dos Pode estar prximo dos
trabalho setores de trabalho ou setores de trabalho ou
distante (fora da distante (fora da instituio)
instituio)
Extenso do Arquivo Setorial e/ou Central Central Central
Tipo de arquivamento Vertical Vertical/Horizontal Vertical/Horizontal
Valor Primrio Primrio Secundrio
Tipo de Acesso Restrito Restrito Pblico
Atividades Protocolo, expedio, Atendimento Arranjo, descrio,
arquivamento, consultas/emprstimos publicao, conservao e
emprstimo, consulta, referncia
destinao
Arquivologia
Aula XX
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
1. Classificao
a) Definio: agrupamento de
documentos, podendo a eles
atribuir cdigos.
1.2 Plano ou Cdigo de Classificao
a) Definio:
Instrumento que auxilia na classificao
de documentos, visando a sua guarda e
localizao.

Modelo
001 MODERNIZAO E REFORMA
ADMINISTRATIVA.
010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
012 COMUNICAO SOCIAL
012.1 RELAES COM A IMPRENSA
Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
c) caractersticas
Baseia-se nas funes/atividades
da instituio
1. Avaliao
a) Definio
1.2 Objetivos
a) reduzir a MDA
b) reduzir custos
c) reduzir prazo de busca
d) garantir preservao de docs
1.3 Tabela de Temporalidade

a) Definio
prazos de guarda
destinao
alterao suporte
obs
Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno

b) Modelo

c) caractersticas
elaborada pela CPAD
aprovada por autoridade
competente
c) caractersticas
Prazos baseiam-se na
legislao e nas necessidades
administrativas
Arquivologia
Aula XX
1. Protocolo
1. Protocolo
1.1Rotinas de Protocolo
a) Recebimento
b) Registro
c) Autuao
d) Classificao
e)Movimentao
distribuio
expedio
f)Controle da Tramitao
Arquivologia
Aula XX
Processo
1. Definio
Conj. de docs reunidos em capa
especial, e que vo sendo
organicamente acumulados no decurso
de uma ao adm/judiciria.
2. Abertura (atuao)
-protocolo
Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
3. Numerao
- Carimbo (canto superior d)
3. Numerao
-ordem cresc. (frente da fl.)
-feita no protocolo
-vedada rasuras e letras
diferencias tais 14-A/14-B
3. Numerao
-numerao incorreta ser
inutilizada por meio do carimbo
4. Operaes com processos

a) Desentranhamento
A retirada de folhas ou peas, mediante despacho da
autoridade competente
Aps ltimo despacho (lavrado termo de
desentranhamento)
Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
b)Juntada
Unio de um processo a outro, ou de
um documento a um processo;
anexao (definitiva, mesmo
interessados)
apensao (temporria)
d)Desapensao
Arquivologia
Aula XX
Arquivamento:
Conjunto de procedimentos que visa ao
acondicionamento( ) e ao
armazenamento( ) de
documentos.
1.1 Rotinas de Arquivamento

a) inspeo
b) estudo
c) Classificao
d) Codificao
1.1 Rotinas de Arquivamento
e)ordenao
f) guarda (arquivamento)
Arquivologia
Aula XX
1. Mtodos de Arquivamento
Escolha:
Natureza dos Docs
1.Categorias
I - Padronizados
Ex: Variadex (letras e
cores)
II Bsicos
a) Alfabtico: (nome)
II Bsicos
b) Geogrfico: local/
procedncia
Estado/Pas/Cidade
Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno
Itlia
Roma
Milo
Veneza
Paran
Curitiba
Londrina
Paranagu
Por cidades:
Araatuba (SP)
Braslia (DF)
Braslia (MG)
Natal (RN)
c) Numrico:
Simples
Cronolgico
Dgito terminal 158678
d) Ideogrfico (interpretao do doc e do

contexto)
d1)alfabtico
Dicionrio
Enciclopdico
Dicionrio Enciclopdico
Controle de Chaves Controle

Controle de Entrada de chaves
Controle de Frequncia de entrada
Divulgao de frequncia
Divulgao
d) Ideogrfico
d2) Numrico
Decimal
Duplx
Unitermo
Decimal Duplx
411 Planejamento 4-1-1 Planejamento

411.1Anual 4-1-1-1 Anual
411.2 Mensal 4-1-1-2 Mensal
Arquivologia
Aula XX
1. Regras de
Alfabetao
I. Nomes Brasileiros
a) regra geral
Ex:Carla Ferreira Lima
Pedro Silva Arajo
Ord:Arajo, Andr Silva
Lima,Carla Ferreira
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b1)compostos por subst+ adj,
Ex: Marcelo Vila Verde
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b2) Ligados por hfen,
Ex: Ana Beija-Flor
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b3) Que exprimam grau de
parentesco
Ex: Paulo Barbosa Filho
b)No se separam sobrenomes:
b4) que possuam : So , Santo
(a):
Ex: Ricardo So Pedro
Ordena-se:
Barbosa Filho, Paulo
Beija-Flor, Ana
So Pedro, Ricardo
Vila Verde, Marcelo
c) Iniciais abreviadas de
prenome tem preferncias
as demais, no caso de
sobrenomes iguais
Ex: Csar Barros
Carlos Barros
C. Barros
Ord:
Barros, C.
Barros, Carlos
Barros, Csar
d) Artigos, preposies
no so consideradas
na alfabetao.
Ex: Natlia Rocha d Andrade
Andr Silva dos Anjos
Ord:
Andrade, Natlia Rocha d
Anjos, Andr Silva dos
e) ttulos ou cargos no
so considerados na
alfabetao
Ex:Ministro Alexandre Bastos

Doutor Fernando Rocha
Or:Bastos,Alexandre(Ministro)
Rocha, Fernando (Doutor)
II. Nomes Estrangeiros

a) regra geral
Ex:Paul Smith
Michel Duchein
Ord:Duchein. Michel
Smith, Paul
Os nomes hispnicos
so alfabetados pelo
penltimo sobrenome
Ex:Juan Gutierrez Salazar

Juan Puentes Garca
Ord:
Gutierrez Salazar, Esteban
Puentes Garca, Juan
Os nomes orientais
(japoneses, chineses,
rabes) so registrados
como se apresentam.
Ex: Lao Xing Xiang

Akiko Yamamoto Sato
Ord:Akiko Yamamoto Sato

Lao Xing Xiang
III.Nomes de eventos so
mantidos como se
apresentam, os nmeros
devem aparecer ao final
entre parnteses.
Ex:
Quinta Conferncia de Geologia
III Congresso Nacional de Arquivologia
2 Congresso Brasileiro de Arquivologia
Ord:
Conferncia de Geologia (Quinta)
Congresso Brasileiro de Arquivologia (2)
Congresso Nacional de Arquivologia (III)
IV Nomes de empresas
so mantidos como se
apresentam.
Ex:O Globo
Ministrio da Fazenda
Ministrio do Esporte

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Edital n 010 / 2015 Santa Cruz

Portugus - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Professor Carlos Zambeli

1. Proparoxtonas todas so acentuadas.

Antes da reforma Depois da reforma

Antes da reforma Depois da reforma

Antes da reforma Depois da reforma

8. Verbos ter e vir

1. Classifique as palavras destacadas, de acordo com a posio da slaba tnica:

Por que no me disse a verdade?

Gostaria de saber por que no me disse a verdade.

As causas por que discuti com ele so srias demais.

2. por qu = por que

Voc no veio por qu?

No sei por qu.

Por qu? Voc sabe bem por qu!

No v, porque voc til aqui.

Ele sabe o porqu de tudo isso.

Este porqu um substantivo.

Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?

Existem quatro porqus.

So: forma reduzida de santo.

Eu cedo essa cadeira para minha professora!

Eu nunca acordo cedo!

Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal

Caado: apanhado na caa

Cerra: do verbo cerrar (fechar)

Descrio: ato de descrever

Emergir: sair de onde estava mergulhado

Emigrao: ato de emigrar

Espectador: o que observa um ato

Incipiente: que est em comeo, iniciante

Mandado: ordem judicial

Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto

Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento

Concerto: sesso musical; harmonia

Deferir: atender, conceder

Acerca de: Sobre, a respeito de.

O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.

Sempre se usa o hfen diante de h:

Prefixo Palavra REGRA

contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-

antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador

Prefixo Palavra REGRA

autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia

Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm

Eu adoro comer laranja. Depositei o dinheiro neste banco.

Palavra + contexto da frase + contexto do pargrafo + ideia do texto

Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.

CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL

A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta

A Nossa banca fcil.

Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.

Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que

As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de

Ela reflete muito sobre acordar cedo!

Ela nunca pensa muito pouco!

Ela muito charmosa.

Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.