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Antonio Isidro-Filho
UnB
Toms de Aquino Guimares
UnB
Resumo
O presente estudo teve por objetivo identificar estilos de liderana que predizem a ocorrncia de
mecanismos que favorecem a aprendizagem em organizaes, com base na percepo de
funcionrios de uma organizao financeira. A pesquisa, de carter descritivo e explicativo, foi
realizada em 2006 e os dados foram coletados por meio de um questionrio contendo duas escalas
uma de Mecanismos de Aprendizagem em Organizaes e uma de Estilos Gerenciais, contendo
itens no formato Likert de cinco pontos e informaes funcionais e biogrficas dos respondentes. A
amostra foi constituda de 506 indivduos lotados em diversas unidades da organizao pesquisada.
Aps as anlises descritivas e inferenciais, os resultados indicaram que o estilo de liderana
orientado para o relacionamento um importante preditor de aes de aquisio,
compartilhamento e codificao e controle de conhecimentos, que favorecem a aprendizagem em
organizaes. Ao final, so apresentadas limitaes do estudo, recomendaes prticas e
sugestes para pesquisas futuras.
Palavras-chave: Aprendizagem em organizaes; mecanismos de aprendizagem; estilos de
liderana.
Abstract
This study aims to identify leadership styles that predict perceptions about organizational learning
mechanims in a Brazilian financial organization. The data collection was undertaken in 2006
supported by two measure scales: Organizational Learning Mechanisms Scale and Managerial
Styles Evaluation Scale. The sample was composed by 506 people that filled in a Likert five-point
questionnaire. Professional and biographic data from the participants of the research were also
collected. Descriptive and inferencial analyses were undertaken and the results show that
relationship leadership style was the better predictor of perceptions upon organizational learning
mechanisms, specifically about internal and external acquisition, sharing, stowing and control of
knowledge in organizations. Research limitations are stated and research agenda and practical
recommendations are done.
Key words: Organizational learning; learning mechanims; leadership styles.
Introduo
arriscado supor que a aprendizagem pode ocorrer fora das pessoas, tendo como referncia a teoria
cognitiva que pressupe processos mentais subjacentes mudana de comportamento.
Com apoio nessas idias, neste estudo, a aprendizagem em organizaes definida de
acordo com Easterby-Smith e Arajo (2001) como um processo tcnico e social que ocorre em
contexto organizacional. Essas duas dimenses propostas por esses autores encontram
sustentao nas idias de Rousseau (1997), Weick e Westley (1996) e Dogdson (1993) que
enfatizam a importncia da estrutura organizacional como condio de suporte para a
aprendizagem. Esse suporte oferecido pela organizao abarca mecanismos de gerenciamento de
informaes e conhecimentos, ou seja, procedimentos que permitem o processamento desses
ativos, a reflexo sobre as experincias passadas e aquisio de conhecimentos, habilidades e
expertise por parte de seus indivduos (GHERARDI; NICOLINI, 2003). Popper e Lipshitz (1998;
2000) definem mecanismos de aprendizagem como arranjos e procedimentos utilizados por
organizaes para coletar, analisar, armazenar, disseminar e utilizar informaes e conhecimentos
necessrios ao seu desempenho e de seus membros.
Neste estudo, utilizou-se a proposta de Lpez, Pen e Ords (2005) que definem
mecanismos de aprendizagem em organizaes como um conjunto de procedimentos de aquisio,
distribuio e interpretao do conhecimento e registro da memria organizacional. Procedeu-se
essa escolha visto que na pesquisa empreendida por esses autores, os resultados mostraram que
os mecanismos de aquisio, distribuio, interpretao e memria prediziam a inovao,
competitividade e desempenho econmico da organizao, alm de ser a proposta mais recente
cujo escopo terico e metodolgico se aproxima das idias de Popper e Lipshitz (1998; 2000).
Segundo Lipshitz, Popper e Friedman (2002), verifica-se a relevncia de estudos
relacionados com mecanismos de aprendizagem em organizaes, pois estes so importantes para
que a aprendizagem seja disseminada na organizao como um todo. Em adio, Friedman,
Lipshitz e Popper (2005) afirmam que esses mecanismos e outros fatores envolvidos na
aprendizagem em organizaes (cultura organizacional, liderana, comprometimento etc.) so
alternativas viveis para minimizar a diversidade conceitual e o debate da antropomorfizao
presentes na literatura, pois permitem verificar como a estrutura organizacional fornece suporte
para a interao entre indivduos com o propsito de aprender.
Os mecanismos de aprendizagem em organizaes so necessrios, mas no suficientes
para que ocorra aprendizagem em ambiente organizacional (LIPSHITZ; POPPER; FRIEDMAN,
2002). Dessa forma, outros fatores influenciam o processo de aprendizagem e so fundamentais
para sua ocorrncia de forma efetiva, como, por exemplo, a liderana, tema tratado a seguir.
A liderana revela-se um tema importante para as organizaes. Segundo Melo (2004),
muitos investimentos tm sido dispendidos para recrutar, selecionar, avaliar e capacitar indivduos
para ocuparem posies de liderana. Para Chemers (2000), liderana um processo de influncia
social no qual um indivduo capaz de recrutar ajuda e suporte de outros para a realizao de uma
tarefa em comum. Conforme esse autor, a ajuda e suporte de outros indivduos para a consecuo
de tarefas sero alcanados se o lder desenvolver credibilidade na legitimao de sua autoridade,
favorecer um relacionamento com subordinados capaz de mobiliz-los para alcanar metas, e usar
conhecimentos, habilidades e recursos materiais para a concluso da misso do grupo ou equipe.
Bass (1990) define liderana como interao entre dois ou mais indivduos de um grupo
que envolve estruturao e reestruturao de situaes, percepes e expectativas desses
indivduos. Ainda para esse autor, os lderes so agentes de mudana, na medida em que seus
comportamentos afetam os comportamentos de outros indivduos. Em virtude de o presente estudo
focar as relaes entre mecanismos de aprendizagem em organizaes e liderana, esse ltimo
conceito abordado sob a perspectiva da Teoria Situacional da Liderana de Hersey e Blanchard
(1986), visto que, segundo Melo (2004), essa teoria mostra-se mais bem aceita na realidade
brasileira.
Observando a evoluo das teorias de liderana, pode-se inferir que a base da discusso a
respeito desse fenmeno encontra-se nos comportamentos dos lderes. Em outras palavras, a
nfase recai sobre o comportamento orientado para tarefas e para relacionamento, uma vez que,
em contextos sociais existem pessoas, atividades a serem desempenhadas e objetivos a serem
alcanados. Mais especificamente, em organizaes de trabalho primordial que indivduos
realizem suas tarefas e se relacionem de modo a favorecer a sustentabilidade e o desempenho
organizacionais.
Entretanto, sabido que, em certas circunstncias, os indivduos tendem a agir de um
modo ou de outro, dependendo do contexto e variveis envolvidas. Dessa forma, percebe-se que
os lideres podero agir direcionando o comportamento dos subordinados para a realizao de
tarefas, ou fortalecendo as relaes interpessoais, seja por meio de um papel incentivador,
mobilizador e de suporte ao indivduo.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se na inter-
relao entre a quantidade de orientao e direo que o lder oferece, a quantidade de apoio
scio-emocional dado pelo lder e o nvel de comprometimento dos subordinados no desempenho
da tarefa. Ainda para esses autores, o comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige
e orienta o que fazer, quando, como e onde fazer, alm de definir os objetivos e os papis dos
liderados; enquanto que o comportamento de relacionamento o quanto o lder se empenha em
comunicar-se de modo bilateral com seus liderados, apoiando, encorajando e dando suporte
emocional, alm de ouvir-lhes atentamente e apoiar seus esforos. Ainda conforme esses autores,
para identificar o estilo de liderana mais adequado situao necessrio: (a) identificar a rea
de atividade do indivduo ou grupo que se deseja influenciar; (b) identificar a capacidade ou
motivao (nvel de maturidade) do indivduo ou grupo; e (c) identificar qual estilo de liderana
mais apropriado. Dessa forma, pode-se inferir que a liderana situacional procura dar subsdio para
atuao do lder, evitando que decises e comportamentos gerenciais ocorram de modo arbitrrio
ou infundado.
Melo (2004) destaca que o estilo de liderana situacional o mais utilizado em pesquisas
em virtude de sua lgica buscar identificar os estilos presentes em determinadas situaes, e de
resumir os principais pontos de abordagens anteriores de liderana. Em funo desses argumentos,
o presente estudo utilizou o modelo de Hersey e Blanchard (1986), por meio da Escala de
Avaliao dos Estilos Gerenciais (EAEG) desenvolvida e validada por Melo (2004).
Observadas a importncia da liderana para as organizaes, resta saber como esse
fenmeno se relaciona com a aprendizagem em organizaes, considerando que os estilos dos
lderes podem favorecer ou dificultar a ocorrncia desse processo em organizaes (ELLIS et al,
1999; POPPER; LIPSHITZ, 2000).
Neste incio de sculo XXI, estudos vm sendo realizados para verificar as relaes
existentes entre liderana e aprendizagem em organizaes com a premissa de que esses
fenmenos so determinantes do sucesso organizacional (LAM; PANG, 2003; SARIN; MCDERMOTT,
2003; AMITAY; POPPER; LIPSHITZ, 2005). Entretanto, no comum encontrar na literatura como
os estilos de liderana, propostos pela abordagem situacional influenciam a ocorrncia dos
mecanismos de aprendizagem em organizaes, alm do desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem.
Segundo Ellis et al. (1999), os lderes influenciam o dia-a-dia das organizaes criando
condies para o desenvolvimento de processos de monitoramento de aes de criao e
disseminao de conhecimentos, bem como servem de modelo para os demais membros, afetando
o comportamento dos subordinados e a cultura da organizao. Nesse sentido, esses autores
afirmam que os comportamentos dos lderes influenciam fortemente a aplicao e
institucionalizao de mecanismos de aprendizagem em organizaes.
Popper e Lipshitz (2000), com o objetivo de identificar que papis e estilos de liderana
determinam valores de uma cultura de aprendizagem e facilitam sua efetividade em organizaes,
mostram exemplos dessa relao. Estudo realizado por esses autores mostra que a Fora Area
Israelense tem a capacidade de rever seus erros franca e minuciosamente em funo de oficiais
responsveis pela institucionalizao de mecanismos de aprendizagem. Um exemplo dado por
esses autores o relato de um piloto snior que enfatiza a abertura existente para a discusso de
erros, onde todos so tratados como iguais independentemente do que pensam e falam.
Outro exemplo citado por Popper e Lipshitz (2000) refere-se a William Spoor, presidente da
Pillsbury Food Chain, que ficou conhecido como um lder que sempre buscava oportunidades de
aprendizagem por meio de sesses de investigao participante com o objetivo de construir um
consenso entre seus funcionrios em termos de informaes e interpretaes, alm de encorajar o
debate e reviso de rotinas, hbitos e vises de mundo de gerentes. Entre outros exemplos,
Popper e Lipshitz (2000) destacam a importncia de se considerar os lderes como canais de
influncia, pois seus comportamentos impactam a motivao e as aes relevantes para a
aprendizagem em organizaes.
Dessa forma, identificar que estilos de liderana predizem a utilizao de mecanismos de
aprendizagem em organizaes importante para o enriquecimento da produo acadmica na
rea e desenvolvimento de prticas de gesto alinhadas com o desafio da aprendizagem, mudana,
flexibilidade e inovao.
Resultados e Discusso
Os dados foram registrados em um arquivo no programa SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences), verso 12.0. Inicialmente, foram realizadas anlises descritivas e exploratrias
para tratamento dos dados. A identificao de casos extremos univariados se deu por meio da
transformao das variveis em escores Z. As variveis com escores padronizados iguais ou
superiores a 3,29, p<0,001, two-tailed, foram consideradas casos extremos. Dezesseis casos
extremos univariados foram identificados e retirados da amostra. A pesquisa de casos extremos
multivariados ocorreu a partir da distncia de Mahalanobis ( = 0,001), e no foram encontrados
esses casos. Sendo assim, a amostra final foi de 506 respondentes.
A maioria dos respondentes do sexo masculino (68,2%), com nvel superior ou mais
elevado de escolaridade (89,7%), de nvel/funo diretivo (49,2%) e segmento profissional tcnico
(82,4%) e cerca de 26,5% trabalha na Diretoria de Tecnologia da organizao pesquisada. As
idades variaram de 22 a 59 anos (M = 39,59, DP = 7,97). Pode-se observar que os participantes
da pesquisa so relativamente jovens, o que permite inferir que h uma renovao do corpo
funcional. A variao dos escores de tempo de servio foi entre 1 e 35 anos. A mdia foi 16,87, o
desvio-padro 8,51. Isso corrobora a possibilidade de constante renovao do quadro funcional.
Esses dados so mostrados na Tabela 1.
A identificao das percepes dos respondentes sobre mecanismos aprendizagem em
organizaes e estilos de liderana se deu por meio de anlises descritivas (mdias e desvios-
padro) para cada item das escalas de medida utilizadas. Para anlise das mdias de ocorrncia de
mecanismos de aprendizagem, definiu-se que entre 1 e 2,5 as mdias referem-se baixa
ocorrncia, entre 2,51 e 3,5 referem-se ocorrncia mediana, e entre 3,51 e 5 referem-se a
ocorrncia altas. Em relao anlise das mdias da percepo de estilos de liderana, utilizou-se
os mesmos parmetros citados anteriormente. Com base na metodologia de Borges-Andrade e
Lima (1983), os desvios-padro acima de 0,94, neste estudo, so considerados altos para escalas
de resposta de cinco pontos, isto , indicam alta variabilidade entre as respostas.
Revista Gesto.Org Volume 6 Nmero 3 p. 361-378
Estilos de Liderana e Mecanismos de Aprendizagem em Organizaes: Anlise de suas Relaes em uma
Organizao Financeira
mediano de ocorrncia dessas aes na organizao. Todos os itens obtiveram desvios padres
superiores a 0,94 considerados altos , o que indica a existncia de expressiva variabilidade de
respostas quanto ocorrncia de aquisio interna e externa de conhecimentos.
As mdias dos itens do Fator Compartilhamento de Conhecimentos variaram entre 2,42 e
3,50, indicando que os respondentes percebem que, em geral, essas aes ocorrem medianamente
na organizao. Seis itens obtiveram desvios padres superiores a 0,94 considerados altos , o
que indica que, de forma geral, h moderada variabilidade de respostas quanto ocorrncia de
compartilhamento de conhecimentos.
Em relao aos itens referentes Codificao e Controle de Conhecimentos, as mdias
variaram entre 2,91 e 3,95, mostrando que os respondentes percebem que h ocorrncia
significativa dessas aes na organizao. Dois itens obtiveram desvios padres superiores a 0,94
considerados altos , o que indica que, de forma geral, h moderada variabilidade de respostas
quanto ocorrncia de codificao e controle de conhecimentos.
So expostos na Tabela 3 os resultados descritivos da percepo dos respondentes quanto
aos comportamentos da liderana na organizao estudada.
Tabela 3 Resultados descritivos dos itens e fatores de liderana.
FATOR RELACIONAMENTO
Desvio-
Itens Mdia
Padro
Item 16-Mostra-se acessvel aos subordinados. 4,14 0,99
Item 1- atencioso(a) no relacionamento com os subordinados. 4,11 0,90
Item 10-Estimula os subordinados a darem opinies sobre o trabalho. 3,99 0,92
Item 6-Demonstra respeito pelas idias dos subordinados. 3,93 0,95
Item 2- compreensivo(a) com as falhas e erros dos subordinados. 3,90 0,92
Item 11-Estimula a apresentao de novas idias no trabalho. 3,87 0,96
Item 13-Demonstra confiana nos subordinados. 3,84 0,96
Item 19-Encontra tempo para ouvir os membros do grupo. 3,73 1,07
Item 5-Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados. 3,62 1,05
Mdia e Desvio-Padro do Fator 3,90 0,80
FATOR TAREFA
Desvio-
Itens Mdia
Padro
Item 14-Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas. 3,96 0,81
Item 4-Pe o trabalho em primeiro lugar. 3,78 0,88
Item 7- rgido(a) no cumprimento dos prazos estabelecidos. 3,77 0,85
Item 12-Indica aos membros do grupo as tarefas especficas de cada um. 3,69 0,96
Item 17-Valoriza o respeito autoridade. 3,57 1,00
Item 8-Valoriza a disciplina e a subordinao (hierarquia). 3,49 1,02
Mdia e Desvio-Padro do Fator 3,70 0,60
FATOR SITUACIONAL
Desvio-
Itens Mdia
Padro
Item 9-D liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da
4,20 0,78
tarefa a ser executada.
Item 18-D liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram motivados para
4,06 0,83
executar a tarefa.
Item 15-D maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo da sua
3,89 0,83
competncia para realizar a tarefa.
Item 3-D maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado dependendo da sua
3,85 0,92
disposio para realizar a tarefa.
dependente a partir da incluso das variveis independentes e remoo, passo a passo, daquelas
que no contribuem significativamente para a predio.
No modelo delineado para essa anlise, os fatores de mecanismos de aprendizagem em
organizaes foram definidos como variveis dependentes, analisadas em separado com as
seguintes variveis antecedentes: Idade e Escolaridade (variveis demogrficas); Unidade de
Lotao, Nvel Profissional e Tempo de Servio (variveis funcionais); Fatores Relacionamento,
Tarefa e Situacional (liderana). As variveis demogrficas foram inseridas passo-a-passo na
equao de regresso stepwise para que se identificasse o melhor ou melhores preditores das
variveis dependentes. O mesmo procedimento foi utilizado com as variveis funcionais e
liderana.
As tabelas 4 a 6 mostram os resultados das anlises de regresso das variveis
antecedentes com os fatores relativos a mecanismos de aprendizagem, mostrando em todos os
casos que os valores de R diferiram significativamente de zero, sendo considerados limites de
confiana de 95% para as variveis que tiveram explicao significativa no modelo. As variveis
demogrficas no contriburam para explicar nenhum dos fatores.
Desvio-
Liderana r Mdia B sr
Padro
Fator Relacionamento 0,20 3,90 0,80 0,19 0,20 0,200**
Fator Tarefa 0,13 3,70 0,60 0,16 0,12 0,126**
Fator Situacional 0,20 4,00 0,68 --- --- ---
Intercepto = 2,25
R = 0,059
* p < 0,05 e ** p < 0,01 R ajustado = 0,055
N = 506 R = 0,24
= Preditor: Fator Relacionamento. = Preditores: Fator Relacionamento e Fator Tarefa.
lderes que orientam seus comportamentos para os subordinados e para o trabalho, combinando
seus comportamentos em busca de aprendizagens efetivas.
luz das idias de Vera e Crossan (2004), os resultados desta pesquisa mostraram que os
estilos de liderana voltados para o relacionamento e para a tarefa ocorrem ao mesmo tempo,
considerando os mecanismos de aprendizagem em organizaes, confirmando a hiptese inicial do
estudo. Em linhas gerais, observa-se que no h um estilo de liderana mais apropriado, e sim a
combinao de estilos para que os mecanismos de aprendizagem ocorram de modo efetivo e
contribuam para mudanas radicais e incrementais na organizao.
Em um dos resultados identificou-se que os estilos relacionamento e tarefa exerciam
significativa predio de percepo do fator compartilhamento de conhecimentos. Esses dados
corroboram os achados de Sarin e McDermott (2003) e as proposies de Vera e Crossan (2004),
que indicam que os estilos orientados para metas e para a participao predizem a aprendizagem e
aplicao de conhecimentos no desempenho no trabalho. Dessa forma, infere-se que as chefias,
agindo de forma direcionada ao relacionamento com seus subordinados e, ao mesmo tempo,
indicando objetivos, metas e tarefas, contribuem para que os mecanismos de aprendizagem se
consolidem numa organizao (VERA; CROSSAN, 2004).
Concluses e recomendaes
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