415 - Teora de la Decisin

ndice general

1 Teora de la decisin 1
1.1 Partes de la teora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Tipos de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2.1 Eleccin entre mercancas inconmensurables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2.2 Eleccin bajo incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2.3 Eleccin atemporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Decisiones complejas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.4 Paradoja de la eleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.5 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.5.1 Otras referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.6 Vase tambin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.7 Enlaces externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Toma de decisiones 5
2.1 Importancia de tomar decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.1 Decisiones programadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.2 Decisiones no programadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Indecisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2.1 En que etapa son ms frecuentes las indecisiones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.2 A que se debe la indecisin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Anlisis de la Indecisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3.1 El estado de nimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3.2 La importancia de la situacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.3 El miedo al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.4 Mltiples opciones a tomar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.5 Baja autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4 Las decisiones en el Contexto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4.1 Modelo Racional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4.2 Modelo de racionalidad limitada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4.3 Modelo Poltico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.5 Estilo de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.5.1 Estilo directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.5.2 Estilo analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

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ii NDICE GENERAL

2.5.3 Estilo conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.5.4 Estilo conductual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.6 Situaciones o contextos de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.6.1 Ambiente de certeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.6.2 Ambiente de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.6.3 Ambiente de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.7 Proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.7.1 Identicar y analizar el problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.7.2 Identicar los criterios de decisin y ponderarlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.7.3 Denir la prioridad para atender el problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.7.4 Generar las opciones de solucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.7.5 Evaluar las opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.7.6 Eleccin de la mejor opcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.7.7 Aplicacin de la decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.7.8 Evaluacin de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.7.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.8 La informacin como materia prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.9 Sesgos cognitivos en la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.10 Vase tambin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.11 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 Minimax 17
3.1 Teorema Minimax . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2 Algoritmo Minimax con movimientos alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.3 Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.4 Optimizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.5 Minimax en la ccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.6 Enlaces externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.7 Text and image sources, contributors, and licenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.7.1 Text . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.7.2 Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.7.3 Content license . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Captulo 1

Teora de la decisin

La teora de la decisin es una rea interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en
ramas de la ciencia, la Administracin, Economa, la psicologa (basados en perspectivas cognitivo-conductuales).
Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones
(reales o cticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

1.1 Partes de la teora

La mayor parte de la teora de la decisin es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identicacin de la
mejor decisin que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decision maker)
sea capaz de estar en un entorno de completa informacin, capaz de calcular con precisin y completamente racional.
La aplicacin prctica de esta aproximacin prescriptiva (de como la gente debera hacer y tomar decisiones) se
denomina anlisis de la decisin y proporciona una bsqueda de herramientas, metodologas y software para ayudar a
las personas a tomar mejores decisiones. Las herramientas de software orientadas a este tipo de ayudas se desarrollan
bajo la denominacin global de Sistemas para la ayuda a la decisin (decision support systems, abreviado en ingls
como DSS).
Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos ptimos y con la intencin de hacer la teora
ms realista, se ha creado un rea de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina ms positiva
o descriptiva, intentando describir qu es lo que la gente realmente hace durante el proceso de toma de decisiones.
Se pens en esta teora debido a que la teora normativa, trabaja slo bajo condiciones ptimas de decisin y a
menudo crea hiptesis, para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana. Los dos campos estn ntimamente
relacionados; no obstante, es posible relajar algunas presunciones de la informacin perfecta que llega al sujeto que
toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y as sucesivamente, hasta llegar a una serie de prescripciones o
predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qu ocurre en la
prctica de la vida cotidiana.

1.2 Tipos de decisiones

Existen tipos de decisin que son interesantes desde el punto de vista del desarrollo de una teora, estos son:

Decisin sin riesgo entre mercancas inconmensurables (mercancas que no pueden ser medidas bajo las mismas
unidades)

Eleccin bajo impredecibilidad

Eleccin intertemporal - estudio del valor relativo que la gente asigna a dos o ms bienes en diferentes momentos
del tiempo

Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura organizativa

1
2 CAPTULO 1. TEORA DE LA DECISIN

1.2.1 Eleccin entre mercancas inconmensurables

Esta rea es importante cuando se ha de tomar la decisin de elegir, por ejemplo, entre comprar una tonelada de
caones.

1.2.2 Eleccin bajo incertidumbre

Esta rea representa el principal esfuerzo de investigacin en la teora de la decisin. El procedimiento se basa en el
valor esperado ya conocido en el siglo XVII. El lsofo francs Blaise Pascal ya lo enunciaba en sus famosas dudas,
contenidas en su Pensamientos, publicado en 1670. La idea del valor esperado consiste en que cuando afrontamos
con un nmero de acciones, cada una de ellas con un nmero de resultados asociados a una probabilidad diferente, el
procedimiento racional es identicar todos los posibles resultados de las acciones, determinar sus valores (positivos
o negativos) y sus probabilidades asociadas que resultan de cada accin y, al multiplicar los dos valores, se obtiene
el valor esperado. La accin elegida deber ser aquella que proporcione el mayor valor esperado. En 1738, Daniel
Bernoulli public un documento inuyente denominado Exposicin de una nueva Teora sobre la Medida del Riesgo,
en la que emplea la paradoja de San Petersburgo para mostrar que el valor esperado debe ser normativamente errneo.
Proporciona un ejemplo con un mercante holands que intenta decidir si asegurar la carga que quiere enviar desde
msterdam a San Petersburgo en invierno, cuando se sabe que hay un 5% de probabilidad de perder la carga durante
el viaje. En su solucin, dene por primera vez la funcin de utilidad y calcula la utilidad esperada en vez del valor
nanciero.
En el siglo XX el inters por este tema fue reiniciado por un artculo de Abraham Wald en 1939 sealando los dos
temas centrales de la estadstica ortodoxa de aquel tiempo: los test de hiptesis estadsticas y la teora de la estimacin
estadstica, que podran ser aspectos especiales del problema general de la decisin. Este artculo introduce muchos
de los ingredientes actuales de la moderna teora de la decisin, incluyendo funciones de prdida, funcin de riesgo,
reglas de decisin admisibles, distribuciones a priori, teora de Bayes de la decisin, y reglas minimax para la toma
de decisin. La frase teora de la decisin fue empleada por primera vez en el ao 1950 por E. L. Lehmann.
El crecimiento de la teora de probabilidad subjetiva, procedente del trabajo de Frank Ramsey, Bruno de Finetti,
Leonard Savage y otros, extendiendo el mbito de la teora de la utilidad a situaciones donde slo la teora de la
probabilidad subjetiva puede ser empleada. En este tiempo se asume que en economa la gente se comporta como
agentes racionales humanos que toman decisiones bajo riesgo. El trabajo de Maurice Allais y Daniel Ellsberg mostr
que no es tan fcilmente formalizar estas situaciones. La teora prospectiva de Daniel Kahneman y Amos Tversky
dio lugar a la economa comportacional. En esta teora se enfatiza en las capacidades humanas (opuestas a lo nor-
mativamente correcto) en la toma de decisiones basada en perdidas y ganancias, la gente es ms focalizada en los
cambios en sus estados de utilidad y en la estimacin subjetiva a menudo sesgada por anclaje.
La Apuesta de Pascal es un ejemplo clsico de eleccin ante incertidumbre. La incertidumbre, de acuerdo con Pascal,
est en saber si Dios existe. Las creencias o escepticismos personales sobre la eleccin de creer en su existencia.

1.2.3 Eleccin atemporal

Esta rea concierne a un tipo de tomas de decisin donde intervienen una serie de acciones en diferentes instantes
de tiempo. Por ejemplo, si recibiera una gran cantidad de euros en un instante de tiempo, podra gastarlos en unas
vacaciones de lujo, proporcionndome un placer inmediato, o por el contrario podra invertirlo en un plan de pen-
siones, que me proporcionara un benecio en el futuro. Surge la pregunta de cul es la decisin ptima, la respuesta
depende parcialmente de factores tales como el valor de esperanza de vida, la inacin, el inters, la conanza en el
sistema de pensiones, etc. Sin embargo aunque todos estos factores fueran tomados en cuenta a la hora de tomar la
decisin, el comportamiento humano se desva de las predicciones de la teora prescriptiva, dando lugar a modelos
alternativos en los que, por ejemplo, el inters objetivo se reemplaza por un descuento subjetivo.

1.3 Decisiones complejas

Otras reas de la teora de la decisin conciernen con la dicultad de tomar decisiones debido en parte a la com-
plejidad de clculo de las expectativas, o bien por la complejidad de la propia organizacin que tiene que tomar
las decisiones. En tales casos la teora no se ja tanto en obtener un clculo basado en como se desva una decisin
real de una ptima, sino en la medida de la dicultad de determinar el comportamiento ptimo a la hora de tomar
1.4. PARADOJA DE LA ELECCIN 3

la decisin. Un ejemplo de esta teora puede encontrarse en el Club de Roma, que ha desarrollado un modelo de
crecimiento econmico y de recursos basado en un modelo que puede ayudar a los polticos a tomar decisiones en
situaciones complejas.

1.4 Paradoja de la eleccin

Se ha observado en muchos casos que existe la paradoja de que muchas capacidades de elegir puede dar lugar a una
pobre decisin o incluso a una eleccin errnea. En algunas ocasiones se ha analizado el problema desde una parlisis
del anlisis, real o percibido, o incluso desde una ignorancia racional. Un gran nmero de investigadores incluido
Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper ha publicado estudios basados en este fenmeno.[1] Una popularizacin de este
anlisis fue realizado por Barry Schwartz en su libro The Paradox of Choice.[2]

1.5 Referencias
[1] (Goode, 2001)

[2] 2004 book, The Paradox of Choice

1.5.1 Otras referencias

Sven Ove Hansson, Decision Theory: A Brief Introduction, Una introduccin (Formato PDF) Una excelente
y sencilla introduccin al tema (punto de vista no tcnico)

Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley,
2004 ISBN 0-470-86108-8 (cubre por igual la parte normativa y no normativa de la teora)

Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis, 2nd edition. Belmont CA: Dux-
bury Press, 1996. (cubre slo la parte normativa de la teora de la decisin)

D.W. North. A tutorial introduction to decision theory. IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics, 4(3),
1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (cubre slo la parte normativa de la teora de la decisin)

Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning. Morgan Kaufmann, San Mateo, CA,
1990.

Howard Raia Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty. McGraw Hill. 1997.
ISBN 0-07-052579-X

Morris De Groot Optimal Statistical Decisions. Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN
0-471-68029-X.

Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social
relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.

J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach. Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1

Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior

Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Boun-
ded Rationality

James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis. Second Edition. 1980. Springer Series in
Statistics. ISBN 0-387-96098-8.

Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600. The New York Times. Retrieved
May 16, 2005.

Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making. Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.
4 CAPTULO 1. TEORA DE LA DECISIN

1.6 Vase tambin

Dinmica de sistemas
Sistema complejo

Sistema dinmico
Sistemas de soporte a decisiones

1.7 Enlaces externos

Comunidad virtual Toma de Decisiones en el mbito de la Direccin Empresarial en Yahoo! Grupos
Un ejemplo prctico de la teora de la toma de decisiones y de la parada ptima.
Captulo 2

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente,
en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se
evidencie un conicto latente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de denicin de problemas, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Por su parte, Stoner, (2003) dene la toma de decisiones como el proceso para identicar y solucionar un curso de
accin para resolver un problema especco.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento
y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especco motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse
alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que
sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente,
pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en
la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

2.1 Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasicar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se
presentan. Se clasican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y cmo decidir.

2.1.1 Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el
tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna
solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que
facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado
porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.

5
6 CAPTULO 2. TOMA DE DECISIONES

Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo componen se pueden denir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar
en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos
del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo
de publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para
decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas
o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello
dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo
de 14 das para los cambios de cualquier compra simplica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios
a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

2.1.2 Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan
con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especco de solucin, por ejemplo: Lan-
zamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisin para generar una solucin especca para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha pre-
sentado con la frecuencia suciente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organi-
zacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

2.2 Indecisin
Se puede considerar a la indecisin como falta de autonoma, que impide a un individuo tomar una decisin, elegir
algn camino entre varios, o resolver alguna problemtica. La indecisin provoca hacer juicios prematuros sin tener
la suciente informacin requerida para procesarlo y agregando un valor tico y moral, muchas veces son inconscien-
tes. Al preocuparse de problemas que no estn a nuestro alcance o que no podemos resolver, solo podemos observar
nuestra falta de capacidades, por lo cual entramos en bloqueos emocionales y conictos para toma de decisiones.
Teniendo en cuenta que lo ms comn para llegar a un bloqueo, son los miedos.
La indecisin se dene como una falta de determinacin ante una situacin, es inseguridad, falta de carcter o valor.
es un trastorno que destruye la seguridad y que se vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad de elegir
entre dos o ms opciones, como; decidir que ropa usar, que men escoger en un restaurante o simplemente decir no
a lo que no se quiere hacer, todo ello por la falta de conanza en si mismo.
Dr. Jerey Z. Rubin (1986) identic algunos factores que entorpecen la toma de decisiones:

Desconectarnos de nuestros sentimientos, autoduda, desconar de nuestras capacidades, baja autoestima, exa-
geracin del propio punto de vista, ser dependiente, tomar decisiones bajo presin y evadir la toma de decisio-
nes.

Es importante considerar que al momento de tomar decisiones, es necesario no involucrarse de manera personal
en la situacin presentada y de tratar de tomar una postura imparcial o neutra, as como ver desde distintos
puntos la situacin, para poder buscar una solucin viable y adecuada a la vivencia de cada persona.

Tambin es importante destacar las propias motivaciones, para lograr lo que se desea, encontrando opciones
nuevas. Brindndonos cierta libertad, que har de este proceso de decisin, una posibilidad creativa,de probar
diferentes posibilidades a partir de las cuales puedan abrir paso a nuevas alternativas.
2.3. ANLISIS DE LA INDECISIN 7

2.2.1 En que etapa son ms frecuentes las indecisiones?

Segn estudios aportan que las etapas ms frecuentes de indecisiones son la pre-adolescencia y la adolescencia como
tal, son etapas difciles en las cuales a los jvenes les cuesta trabajo decidir en los varios aspectos de su vida; los
elementos que tal vez inuyen son miedo, enojo, apata, etc. La pre-adolescencia y la adolescencia son complicadas
porque se quiere dejar de ser nio pero, a la vez, seguirlo siendo y empezar a ser adulto, pero se teme serlo. Es la
indecisin de soy nio o soy adulto?, Quin soy?. Aunque cabe mencionar que a lo largo de nuestra vida el tomar
decisiones es todo un reto Cuntas veces no hemos estado indecisos, y cuando llegamos a una respuesta nos damos
cuenta de que no era tan complicado como pareca?. Entonces como conclusin podemos decir que las indecisiones
siempre estarn presentes a lo largo de nuestras vidas pero no con tanta fuerza como en la pre-adolescencia y la
adolescencia.

2.2.2 A que se debe la indecisin?

Algunas de las causas pueden ser,que la falta de conanza en las habilidades propias para resolver problemas venga
desde el seno familiar, es decir, que dado en un ambiente familiar autoritario hace que los hijos no tengan un desarrollo
personal ptimo, por lo que llegan a la edad adulta sin saber tomar decisiones, lo mismo pasa en un ambiente sobre
protector donde prcticamente le resuelven la vida a los hijos, afectando su propia madurez.
La poca capacidad para tomar decisiones es uno de los problemas que ms inconvenientes causan a la hora del
desarrollo personal y profesional.
El temor de tomar el camino incorrecto es mucha veces el causante para que no se enfrenten las elecciones y siempre
se deriven a otra persona que debe ejercer esa responsabilidad. Tomar decisiones es un aprendizaje que mucho tiene
que ver con la propia seguridad y la conanza en uno mismo, nada tiene que ver con acertar en lo que se decida hacer
o no hacer. Todos nos equivocamos, hay que perder el miedo a errar para poder elegir sin temores y as poder tomar
decisiones, ya sean buenas o malas
El indeciso es la persona que no se decide a ejecutar una accin, ni a seleccionar una estrategia no se orienta a un
determinado rumbo renunciando a otros, no se atreve a solucionar problemas. Cada decisin nos compromete y en
ltima instancia lo que el indeciso teme es al compromiso, no est dispuesto a pagar por el costo de sus decisiones,
no quiere asumir el riesgo de perder.
Hay a los que les cuesta elegir porque son personalidades inseguras y perfeccionistas y los que exageradamente no
pueden tomar alguna decisin por ms pequea que sea. La magnitud de la indecisin adquiere su mayor medida
cuando la persona se siente seriamente abrumada por la ms mnima eleccin que tiene que hacer, generalmente por
el temor obsesivo a equivocarse, este trastorno tambin incluye en muchos casos un estado de extraamiento que les
da la sensacin de estar siendo dominado por otro. Este sentimiento de sometimiento a la voluntad de otro entorpece
su forma de hablar, sus pensamientos, sus ideas, la identidad, como defensa estas personas pueden vivir apuradas,
comer y hablar rpido.

2.3 Anlisis de la Indecisin

Escondemos nuestras emociones, sentimientos, anhelos, inquietudes tras la mscara de la represin con la que nos
obligamos a tomar la decisin ms costosa, que es el no tomar una decisin, para as simular que no somos responsables
de las consecuencias y eludimos el efecto creado, si es negativo el resultado lo desconocemos, y si fuera positivo le
damos crdito a la suerte y en tantas ocasiones a alguna divinidad. El conicto que se tiene en el momento de tomar
una decisin suele desarrollarse en diferentes circunstancias como:

2.3.1 El estado de nimo

Los momentos de tristeza, ansiedad, miedo, euforia y cualquier otro, alteran el nivel percepcin de una realidad
concreta, y cualquier decisin est determinada por el estado anmico del momento, sera mejor buscar un momento
de tranquilidad para elegir con mayor acierto.
8 CAPTULO 2. TOMA DE DECISIONES

2.3.2 La importancia de la situacin

En estas situaciones se maneja gran cantidad de estrs, y ms si se desconocen las opciones, lo que provoca un
desequilibrio emocional.

2.3.3 El miedo al cambio

Se ha hablado del estado de confort, en el que el individuo preere estar en una situacin conformista antes de decidir
un cambio, por miedo a las consecuencias que le pueda traer dar un paso hacia adelante.

2.3.4 Mltiples opciones a tomar

En sta situacin el individuo no se decide por alguna opcin, queriendo posiblemente todo para s. El egosmo es
otra cara de la indecisin, ya que al querer tenerlo todo asume que todas las opciones estn incluidas y descarta todas
las decisiones y sacricios. " El que atiende a dos amos con uno queda mal, y si atiende a todos se queda sin energa
".

2.3.5 Baja autoestima

Cuando existe una baja autoestima o ignorancia por los derechos ms bsicos del ser humano, el individuo es sus-
ceptible a ser inuenciado por otras personas a las que les convenga aprovecharse de l, pues son manipulados en su
toma de decisiones.
Incapacidad de vivir el aqu y el ahora, despreciando lo que se tiene, anhelar constantemente lo que no se tiene
despreciando lo que si, conlleva a una eterna espera, esa ceguera perpetua, no da opcin a elegir porque no deja de
ser ilusin.
REFERENCIAS
http://www.manuelescudero.com/psicologo-indecision-madrid/ consultdo el 11 de abril de 2015
http://www.crecimiento-y-bienestar-emocional.com/indecision.html consultado el 11 de abril de 2015
http://www.webconsultas.com/mente-y-emociones/emociones-y-autoayuda/porque-nos-cuesta-tomar-decisiones-7221
consultado el 10 de abril de 2015
Balderas Salvador y Villora Quijada Olivia. Bloqueos Psicolgicos en la Toma de Decisiones (en web) http://
autodesarrollate.vitro.com/PORTAL/autodesarrollate/portal/pdf/La_toma_de_decisiones.com consultado el 08 de
diciembre de 2014. http://www.mundobebe.com/adolescencia-y-pre-adolescencia-etapas-de-indecision-para-los-chicos-y-de-dificult
notas_1916 http://www.mundohomeopata.com/indecision.html

2.4 Las decisiones en el Contexto empresarial

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
Harry S. Truman

Partiendo de las deniciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003) la toma de decisiones es una parte impor-
tante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisin o cuando el coste de buscar y evaluar
las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del proceso de de-
cisin. Pero tales situaciones, arma Robbins (1999), son la excepcin. En el mbito organizacional, las mayoras de
las decisiones signicativas se realizan mediante el juicio, ms que por un modelo prescriptivo denido.
Dado lo anterior, a continuacin se establece una visin de cmo se toman realmente la mayora de las decisiones
en las organizaciones, a travs de la caracterizacin de tres modelos de toma de decisin de acuerdo con los criterios
establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el poltico. La utilidad de estos modelos reside
en que ayudan a identicar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una organizacin.
2.4. LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL 9

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo
de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planicacin global de toda la empresa.

2. Nivel tctico.- Planicacin de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no
estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones
no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las
decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas
de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. Direccin

2. Marketing

3. produccin

4. Finanzas

5. Recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.
10 CAPTULO 2. TOMA DE DECISIONES

2.4.1 Modelo Racional

El Modelo Racional: persigue la constitucin de un proceso de eleccin entre alternativas para maximizar los bene-
cios de la organizacin. Incluye una amplia denicin del problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los
datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas. Andreu, et al (2001), arma que los criterios de evalua-
cin de alternativas son bien conocidos y supone que la generacin e intercambio de informacin entre individuos es
objetiva y precisa. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa 3 suposiciones explicitas:
Se ha obtenido toda la informacin disponible relacionada con las alternativas. Se pueden clasicar estas alternativas
de acuerdo con criterios explcitos. La alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia posible para la organizacin
(o para quienes toman las decisiones)
Este modelo posee una suposicin implcita arma McLeod (2000) No existen dilemas ticos en el proceso de toma
de decisiones. Adems, desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para este modelo:
Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las organizaciones no dispongan de l. El uso de recursos hu-
manos puede rebasar cualquier benecio. Este enfoque requiere datos e informacin que, habitualmente, son difciles
de obtener. Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas.
Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o contradictorias, llegando as a cambiar las metas
establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa mas favorecida no resulta ser la primera.
En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la
nica o ni siquiera la gua principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.

2.4.2 Modelo de racionalidad limitada

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe la limitaciones de la racionalidad y pone de maniesto los procesos
de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo explica la razn por la que
diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma informacin.
As, el modelo de racionalidad limitada reeja tendencias individuales o de equipo para:
Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga). Realizar una bsqueda
limitada de soluciones alternas.
Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod (2000), son una parte del modelo de
racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsque-
das detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la
toma decisiones mediante la construccin de modelos simplicados que extraen las caractersticas esenciales de los
problemas, sin capturar toda su complejidad.

2.4.3 Modelo Poltico

El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. Las prefe-
rencias basadas en metas personales egostas rara vez cambian conforme se adquiere nueva informacin. Por tanto,
la denicin de los problemas, la bsqueda y recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de
evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisin. Las decisiones
reejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por
gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones.
El modelo poltico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir, prevalece por encima de los dos
modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.
Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy vvidamente en las organizaciones
mediante el uso de diversos mtodos de inuencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el
poder o inuir en la conducta de otros.
Ahora bien, todas las decisiones estn fundamentadas en la informacin que se tenga a la disposicin, lo cual permite
establecer un criterio basado en alternativas de solucin a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos
de toma de decisin organizacional, hace uso de los sistemas de informacin soportados por la tecnologa de la
informacin instalada, los cuales generan informacin relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jerrquica
establece prioridades para su aplicacin.
2.5. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES 11

2.5 Estilo de toma de decisiones

Todas las personas que toman una decisin poseen una serie nica de caractersticas personales inuyentes en la
resolucin del problema. Por ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerar bien la incertidumbre, ofreciendo
diversas alternativas para su decisin en un menor tiempo y evalundolas de un modo diferente al de otro gerente con
una personalidad ms conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta esta informacin, los
investigadores han tratado de identicar los diferentes estilos para tomar decisiones.
El supuesto bsico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que las personas dieren en dos dimen-
siones:
La primera es la forma de pensar.
A la hora de tomar una decisin, hay personas que lo hacen con una mayor lgica y racionalidad, procesando la
informacin de forma secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma ms creativa e
intuitiva contemplando una perspectiva ms amplia.
La segunda dimensin hacer referencia a la tolerancia a la ambigedad que toleran las personas:
En aquellas situaciones donde el individuos para tomar la decisin requiera de mucha coherencia y orden en la infor-
macin, el grado de tolerancia a la ambigedad es mnimo. En contraposicin, aquellas personas capaces de procesar
multitud de informacin al mismo tiempo, asumiendo con ello un importante grado de incertidumbre, la tolerancia
a la ambigedad es elevada.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision Today, Prentice Hall, Upper Saddle
River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones.

2.5.1 Estilo directivo

El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigedad y un modo
de pensar totalmente racional. En este estilo se sitan aquellas personas con un alto grado de razonamiento lgico,
capaces de tomar decisiones rpidas, enfocadas a corto plazo. Su ecacia y rapidez en la toma de decisiones permite
adoptar una solucin con informacin mnima y evaluando pocas alternativas.

2.5.2 Estilo analtico

El estilo analticos para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a la ambigedad que los tipos
directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms informacin antes
de tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los individuos situados en este estilo analtico se
caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

2.5.3 Estilo conceptual

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran tolerancia a la ambigedad y un modo
de pensar intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde
una perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el
largo plazo y con frecuencia buscan soluciones creativas a los problemas.

2.5.4 Estilo conductual

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado
de tolerancia a la ambigedad es bajo. Estas personas trabajan bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se
preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptacin de los dems es importante para los de este estilo de toma de
decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podran considerarse independientes unos de otros. Sin embargo, es fcil
detecta que un individuo con un estilo dominante posea caractersticas de los otros tres como posibles alternativas
para una mejor resolucin a una situacin concreta.
12 CAPTULO 2. TOMA DE DECISIONES

2.6 Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se pueden clasicar segn el conocimiento
y control que se tenga sobre las variables que intervienen o inuencian el problema, ya que la decisin nal o la solucin
que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

2.6.1 Ambiente de certeza

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (informacin exacta, medible y conable acerca del
resultado de cada una de las alternativas consideradas), y las opciones de solucin que se planteen van a causar
siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor
benecio. Ante un ambiente de certeza o certidumbre, los individuos poseen plena informacin sobre el problema,
las soluciones alternativas son obvias y los posibles resultados de cada decisin son claros. En estas condiciones, los
individuos pueden prever e incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado conocimiento y una
clara denicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. En este contexto, la toma de decisiones es
relativamente fcil. El responsable de la toma de decisin elige la solucin que aporte el mejor resultado potencial.
No obstante, no hay que olvidar que un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados
esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que decidir sobre varios proveedores de papel, con el objeto
de conseguir papel de calidad estndar a un menor precio y mejor servicio. En esta situacin el encargado de la
compra poseer informacin sobre los diferentes distribuidores y nicamente tendr que estudiar minuciosamente
las posibles alternativas hasta conseguir su objetivo.

2.6.2 Ambiente de riesgo

Se podra denir riesgo como la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversa. En el proceso
de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene informacin completa para solucionar el problema, es decir, tiene
conocimiento del mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza el resultado de
alguna alternativa, aun contando con suciente informacin como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos
a un estado de cosas deseado.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resul-
tado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un
resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este n. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales e individuales de cada
persona. Los principales criterios de decisin empleados sobre tablas de decisin en ambiente de riesgo son:

Criterio del valor esperado.

Criterio de mnima varianza con media acotada.
Criterio de mnima varianza con media acotada.
Criterio de la dispersin.
Criterio de la probabilidad mxima.

2.6.3 Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deciente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce
como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solu-
cin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama incertidumbre sin
probabilidad. Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre
varias posibilidades.
2.7. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 13

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se
desconoce totalmente lo que puede ocurrir en un caso determinado en la vida.

2.7 Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identicar
principalmente las siguientes etapas:

2.7.1 Identicar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar
el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha
brecha existir en el futuro.
En la identicacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad,
es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva al problema.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.
el mundo de los negocios se ve abrumado por un nmero innito de decisiones que han de ser tomadas a cada
momento y que, en gran medida, determinarn el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informacin
que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a travs de formas
distintas (verbales, estadsticas, datos, etc.)
Y dentro de este mbito, los mtodos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas ms conables a la
hora de basar una decisin gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de manera rpida y ecaz

2.7.2 Identicar los criterios de decisin y ponderarlos

Vase tambin criterio.

Consiste en identicar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas
de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya
que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identicacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que
las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En
la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos,
para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de
solucin ptima.

2.7.3 Denir la prioridad para atender el problema

La denicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.
Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible
que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

2.7.4 Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos
conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan
va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dicultosa,
y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indenida.
14 CAPTULO 2. TOMA DE DECISIONES

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas
para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

2.7.5 Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es
decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto
a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos
exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se co-
nocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

2.7.6 Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen
tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

2.7.7 Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin
probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

2.7.8 Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin
est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener
los resultados o si denitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr
conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones
que se tomen continuamente van a tener que ser modicadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin
de nuevas variables que lo afecten.

2.7.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
2.8. LA INFORMACIN COMO MATERIA PRIMA 15

1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con
diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para
estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o casualmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para
descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica.
3. Codicacin: Auto conocerse, conocer quien soy, quienes somos y claricar valores. Hacer o formar un cuerpo
de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el curso de accin ms respon-
sable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
5. Clasicacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo.
6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de un problema, parte en que
se demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reexin de los anteriores razonamientos y las con-
clusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para
intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para
que la mejora continua sea posible, la re alimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo
para arriba.

2.8 La informacin como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin ella no
resultara posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere
un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin,
dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso
de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.

2.9 Sesgos cognitivos en la toma de decisiones

Los sesgos cognitivos son fenmenos psicolgicos, normalmente involuntarios, que dicultan el procesamiento de la
informacin y pueden acarrear equivocaciones de distinto grado en la toma de decisiones. Estos patrones de pensa-
miento pueden conducir a errores sistemticos como los siguientes:

Sesgo de conrmacin: es la propensin a interpretar la informacin nueva que le llega a una persona tomando
como referencia las creencias o convicciones que ya posee. De esta forma, se rechazan los datos y hechos que
no concuerdan con decisiones u opiniones previas.

Sesgo de autoridad: es la tendencia a ver los consejos de los expertos (o los que as se autodenominan) como si
fueran verdades indiscutibles.[1] Tambin se produce este sesgo cuando se obedece a la autoridad (en el amplio
sentido del trmino), incluso en aquello que moral o racionalmente carece de sentido.

Pensamiento de grupo: este sesgo se produce cuando un grupo de personas toma una decisin por consenso,
pero hay personas que no estn de acuerdo aunque evitan expresar sus objeciones. Las causas para no expresar
las discrepancias pueden ser muy variadas, pero suelen tener su raz en el miedo (a la autoridad, a la crtica, al
rechazo social, a equivocarse...).
16 CAPTULO 2. TOMA DE DECISIONES

La adaptacin hedonista: una vez que se experimentan cambios importantes (positivos o negativos) en cualquier
mbito de la vida el nivel de bienestar de las personas tiende a estabilizarse.[2] Debido a esta circunstancia
con frecuencia se toman decisiones errneas debido a un estado emocional transitorio que impide ponderar
adecuadamente las distintas alternativas existentes.

Efecto halo: este sesgo cognitivo aparece cuando una persona se deja deslumbrar por un hecho particular que
le lleva a deducir las caractersticas de otros hechos en principio no relacionados. As, por ejemplo, una nica
cualidad de una persona (belleza) puede ofrecer una impresin positiva que lleve a pensar que esa persona
tambin es inteligente (aunque resulta evidente que no existe correlacin entre belleza e inteligencia). En el
mundo del marketing se utiliza con frecuencia el efecto halo para inuir en la mente de los consumidores, lo
que puede dicultar la toma de decisiones racional.[3]

Disonancia cognitiva: en ocasiones, lo que una persona se propone y la decisin que toma no coinciden. Suele
tratarse de un autoengao o incoherencia, como, por ejemplo, cuando alguien se equivoca al comprar un pro-
ducto, pero ante sus amistades habla bien de las prestaciones de ese objeto por miedo a reconocer el error y
ser ridiculizado por haberlo comprado. El hecho de mantener al mismo tiempo dos pensamientos que estn en
conicto puede mermar la capacidad de una persona para tomar decisiones adecuadas.

2.10 Vase tambin

Participacin de las mujeres en las tomas de decisin
Contabilidad de gestin
Dinmica de sistemas
Decisin por consenso
Habilidades gerenciales
Grupo de trabajo
Dinmica de sistemas empresariales
Herbert Simon
Proceso de toma de decisiones del comprador
Loomio, software de toma de decisiones

2.11 Referencias
[1] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Equivocados, de David H. Freedman. Consultado el 1 octubre 2014.
[2] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Los mitos de la felicidad, de Sonja Lyubomirsky. Consultado el 1 octubre
2014.
[3] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro As se manipula al consumidor, de Martin Lindstrom. Consultado el 1
octubre 2014.

[1] [2] [3] [4] [5] [6]

[1] http://www.revistaespacios.com/a10v31n02/10310233.html
[2] Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional, Person Educacin, Madrid.
[3] Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional, 10a. ed. Person Educacin, Mxico.
[4] http://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0191-03/riesgo.htm
[5] TEORA DE LA DECISIN: Decisin con Incertidumbre, Decisin Multicriterio y Teora de Juegos. Begoa Vitoriano
(Julio 2007): www.mat.ucm.es/~{}bvitoria/Archivos/a_dt_UCM.pdf
[6] Teora de la decisin e incertidumbre: modelos normativos y descriptivos: digital.csic.es/bitstream/10261/7734/1/eserv.pdf
Captulo 3

Minimax

En teora de juegos, Minimax es un mtodo de decisin para minimizar la prdida mxima esperada en juegos con
adversario y con informacin perfecta. Minimax es un algoritmo recursivo.
El funcionamiento de Minimax puede resumirse como elegir el mejor movimiento para ti mismo suponiendo que tu
contrincante escoger el peor para ti.

3.1 Teorema Minimax

John von Neumann es el creador del teorema minimax, quien dio la siguiente nocin de lo que era un juego:
Un juego es una situacin conictiva en la que uno debe tomar una decisin sabiendo que los dems tambin toman
decisiones, y que el resultado del conicto se determina, de algn modo, a partir de todas las decisiones realizadas.
Tambin arm que:
Siempre existe una forma racional de actuar en juegos de dos participantes, si los intereses que los gobiernan son
completamente opuestos.
La demostracin a esa armacin se llama Teora Minimax y surge en 1926.
Este teorema establece que en los juegos bipersonales de suma cero, donde cada jugador conoce de antemano la
estrategia de su oponente y sus consecuencias, existe una estrategia que permite a ambos jugadores minimizar la
prdida mxima esperada. En particular, cuando se examina cada posible estrategia, un jugador debe considerar todas
las respuestas posibles del jugador adversario y la prdida mxima que puede acarrear. El jugador juega, entonces,
con la estrategia que resulta en la minimizacin de su mxima prdida. Tal estrategia es llamada ptima para ambos
jugadores slo en caso de que sus minimaxes sean iguales (en valor absoluto) y contrarios (en signo). Si el valor comn
es cero el juego se convierte en un sinsentido.
En los juegos de suma no nula, existe tanto la estrategia Minimax como la Maximin. La primera intenta minimizar
la ganancia el rival, o sea busca que el rival tenga el peor resultado. La segunda intenta maximizar la ganancia propia,
o sea busca que el jugador obtenga el mejor resultado.

3.2 Algoritmo Minimax con movimientos alternativos

Pasos del algoritmo Minimax:

1. Generacin del rbol de juego. Se generarn todos los nodos hasta llegar a un estado terminal.

2. Clculo de los valores de la funcin de utilidad para cada nodo terminal.

3. Calcular el valor de los nodos superiores a partir del valor de los inferiores. Segn nivel si es MAX o MIN se
elegirn los valores mnimos y mximos representando los movimientos del jugador y del oponente, de ah el
nombre de Minimax.

17
18 CAPTULO 3. MINIMAX

0 -7

1 -10 -7

2 10 -10 5 -7

3 10 5 -10 5 - -7

4 10 + 5 -10 7 5 - -7 -5

4. Elegir la jugada valorando los valores que han llegado al nivel superior.

El algoritmo explorar los nodos del rbol asignndoles un valor numrico mediante una funcin de evaluacin,
empezando por los nodos terminales y subiendo hacia la raz. La funcin de utilidad denir lo buena que es la posicin
para un jugador cuando la alcanza. En el caso del ajedrez los posibles valores son (+1,0,1) que se corresponden
con ganar, empatar y perder respectivamente. En el caso del backgammon los posibles valores tendrn un rango de
[+192,192], correspondindose con el valor de las chas. Para cada juego pueden ser diferentes.
Si Minimax se enfrenta con el dilema del prisionero escoger siempre la opcin con la cual maximiza su resultado
suponiendo que el contrincante intenta minimizarlo y hacernos perder.

3.3 Ejemplo

En el siguiente ejemplo puede verse el funcionamiento de Minimax en un rbol generado para un juego imaginario.
Los posibles valores de la funcin de utilidad tienen un rango de [1-9]. En los movimientos del contrincante suponemos
que escoger los movimientos que minimicen nuestra utilidad, en nuestros movimientos suponemos que escogeremos
los movimientos que maximizan nuestra utilidad.
El primer paso ser calcular los nodos terminales, en verde. Posteriormente calcularemos el cuarto nivel, movimiento
min, minimizando lo elegido (5, 2 y 1). Despus podremos calcular el tercer nivel, movimiento max, maximizando la
utilidad (5, 9). El segundo nivel es un movimiento min (5, 3 y 1). Finalmente llegamos al primer nivel, el movimiento
actual, elegiremos el nodo que maximice nuestra utilidad (5).
3.4. OPTIMIZACIN 19

3.4 Optimizacin
En la prctica el mtodo Minimax es impracticable excepto en supuestos sencillos. Realizar la bsqueda completa
requeriran cantidades excesivas de tiempo y memoria.
Claude Shannon en su texto sobre ajedrez de 1950 (Programming a Computer for Playing Chess) propuso limitar la
profundidad de la bsqueda en el rbol de posibilidades y determinar su valor mediante una funcin heurstica. Para
optimizar Minimax puede limitarse la bsqueda por nivel de profundidad o por tiempo de ejecucin. Otra posible
tcnica es el uso de la poda alfa-beta. Esta optimizacin se basa en la suposicin que el jugador contrario no nos
permitir jugar nuestras mejores jugadas.

3.5 Minimax en la ccin

La teora del Minimax inspir a Phillip K. Dick a escribir la novela Lotera solar

3.6 Enlaces externos

Ejemplo de implementacin de MINIMAX en Clisp .
Explicacin Matemtica de juegos bipersonales de suma nula y algoritmo minimax
20 CAPTULO 3. MINIMAX

3.7 Text and image sources, contributors, and licenses

3.7.1 Text
Teora de la decisin Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa%20de%20la%20decisi%C3%B3n?oldid=78269379 Cola-
boradores: Juan Manuel, Elwikipedista, Yrbot, GermanX, Robespierre, Jesuja, Chlewbot, Nihilo, Paintman, Jcunich, Tamorlan, CEM-
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winmontes, Hilda.cotaz y Annimos: 35
Toma de decisiones Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma%20de%20decisiones?oldid=82312707 Colaboradores: Wesisnay, FAR,
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druch, Lizbeth Cano Hdz., Daniel Gtz., Aalizul, German54, FEB1MG28 y Annimos: 379
Minimax Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Minimax?oldid=82079828 Colaboradores: Pino, Yearofthedragon, Maltusnet, Pedvi, Or-
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3.7.2 Images
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3.7.3 Content license

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