Dissertação-Apendices PARCIAL PDF

MARIA LUSA BANCO VILAA PERDIGO
Gesto da Qualidade nas Organizaes Sociais -
Impactos da Implementao da Norma ISO 9001
Orientadora: Professora Doutora Aida Lopes Bento Esteves Ferreira
Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias
Faculdade de Cincias Sociais e Humanas
Lisboa
2016
MARIA LUSA BANCO VILAA PERDIGO
Gesto da Qualidade nas Organizaes Sociais -

Impactos da Implementao da Norma ISO 9001
Dissertao defendida em provas pblicas na Universidade

Lusfona de Humanidades e Tecnologias, no dia 19 de
Julho de 2016, perante o jri, nomeado pelo Despacho de
Nomeao N.258/2016, de 7 de Junho de 2016, com a
seguinte composio:
Presidente: Prof. Doutor Carlos Diogo Moreira

Argente: Prof.Doutora Lusa Maria da Silva Franco Desmet
Orientadora: Prof. Doutora Aida Lopes Bento Esteves
Ferreira
Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias

Faculdade de Cincias Sociais e Humanas
Lisboa
2016
Maria Lusa Branco Vilaa Perdigo
Gesto da Qualidade nas Organizaes Sociais Impactos da Implementao da ISO 9001
Epgrafe
O SGQ um desafio. um desafio a que todas as Instituies se deviam auto propor a este
desafio, porque, ns enquanto Instituies de Solidariedade Social no somos escolas
privadas, dependemos de outros para o bom funcionamento.
Ins (Instituio 3)
As Instituies tm necessariamente que transmitir uma boa imagem e a certificao,
como tal, tua como um carto-de-visita que d confiana.
Laura (Instituio 4)
Aumenta a credibilidade. Eu sou portuguesa posso andar no espao Schengen e posso
viajar pela Europa fora com o meu carto de cidad. Verdade? a mesma coisa, sim.
Laura (Instituio 4)
A certificao comparada quase a uma Estrela Michelin, porque, no um processo
de todo fcil para implementar numa Instituio.
Ins (Instituio 3)
O comum do cidado no sabe o que . As pessoas ainda no conseguem fazer essa
interpretao direta. Agora, sem dvida de que quem consegue fazer essa leitura fica
mais confiante em vir a uma Instituio que est certificada porque sabe as
consequncias que isso tem para a Instituio no caso de haver algum desvio.
Sofia (Instituio 2)
Diminuir erros e falhas implicam que antes se identificavam os erros e as falhas. Antes,
na maior parte das Organizaes no havia erros nem falhas, aconteciam coisas. Numa
cultura onde j se identificam erros e falhas e onde se faz o registo delas, eventualmente,
possvel fazer uma anlise das causas e do impacto do erro ou da falha.
Laura (Instituio 4)
A gesto da qualidade que vai trazendo conscincia de que o meu trabalho est em
cadeia com os demais e isso, reflete-se no funcionamento da Organizao.
Maria (consultora)
Estes sistemas contribuem para a inovao e desenvolvimento sustentvel da Instituio
Clara (Instituio 1)
Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas 3

Agradecimentos
orientadora da dissertao de mestrado, Professora Doutora Ada Ferreira, pela

dedicao, motivao e pelo seu apoio durante este longo percurso acadmico.
A todos os docentes pelos conhecimentos transmitidos e aos colegas pelo companheirismo.
Aos participantes na investigao por terem aceitado participar no estudo e pela receo
com que me acolheram.
Ao meu marido Joo pelo apoio incondicionalmente neste percurso.
Ao meu filho Miguel, minha neta Leonor, meu irmo Carlos que constituem a minha maior
riqueza.
Ainda minha famlia restrita Maria, Teresa, Z, Mrio, e a todos os outros.
A Bosco e s minhas amigas Cu, Gina, Anita pela amizade que nos une.
Aos meus pais Fernando e Glria com muitas saudades.
A todos, muito obrigada.

Resumo
As organizaes sociais, dependem dos seus clientes e, consequentemente, devero
compreender as suas necessidades atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e
esforar-se por exceder as suas expectativas.
Existe uma preocupao a nvel global com a qualidade dos servios prestados o que
obriga as organizaes sociais a pensar o conceito da gesto da qualidade luz de um
referencial normativo. esta consciencializao que temos vindo a assistir com o aumento
significativo da certificao dos sistemas da qualidade das respostas socias em vrios
pases e tambm em Portugal.
Este estudo incidiu em cinco Instituies Sociais com finalidades no lucrativas, com recurso
metodologia qualitativa, atravs de entrevista semiestruturada como tcnica de recolha de
dados, da anlise documental das Normas ISO 9001 e ainda da anlise estatstica.
Atravs destas foi possvel concluir que a norma ISO 9001 confere impactos positivos, a
nvel organizacional, no sentido, em que a gesto da qualidade que vai trazendo
conscincia de que o trabalho de uma pessoa est em cadeia com os demais e isso, reflete-
se no bom funcionamento da Instituio.
Contribui tambm para a inovao e desenvolvimento sustentvel porque as boas prticas

resultantes do Sistema de Gesto da Qualidade acabam por levar a Instituio a ter que
refletir de forma continuada sobre o seu posicionamento no setor social.
A nvel da satisfao de clientes as Instituies Sociais tm instrumentos de aferio para

aplicar, entrevistas e/ou questionrios aos clientes, e neste contexto, alguns deles, j
comearam a perceber de que podem exigir mais e que isso valorizado. Tambm
favorvel a nvel de relaes humanas porque estreita laos afetivos entre todas as
pessoas.
A nvel de constrangimentos considerou-se a burocracia com o aumento do nmero de

registos; dificuldades na interpretao da norma e na terminologia utilizada; e os custos
financeiros com a certificao e manuteno da norma que so significativos.
Palavras-Chave: Organizaes Sociais; Gesto da Qualidade; ISO 9001, Motivao;

Benefcios; Dificuldades.
Este trabalho obedece ao novo acordo ortogrfico.

Abstract
Social organizations, depend on their customers and therefore should understand their
current and future needs, meet their requirements and strive to exceed their expectations.
There is a global concern with the quality of basic services which "forces" social
organizations to think more about the concept of quality management, especially regarding a
standard regulatory. It is this awareness weve discovered, with the significant certification
increase of quality systems response in several countries, Portugal included.
This study focused on five social institutions with non-profit purposes, using the qualitative
methodology, through semi-structured interviews as a data collection technique,
documentary analysis of ISO 9001 and further statistical analysis.
Consequently, through this method it was possible to conclude that the ISO 9001 standard
gives positive impacts, in an organizational level, with the quality management bringing
awareness that someones work is chained with the others, and therefore its reflected in the
institution proper behavior.
Likewise, it contributes to sustainable development and innovation because good practices

from Quality Management Systems, eventually lead institutions to continuously reflect about
their position in then social sector.
In what concerns customers satisfaction, it appears Social Institutions have measurement

tools to apply interviews and / or surveys, and in this context, some of them have begun to
realize that they can demand more and that it adds meaningful value. Finally, in the human
relations subject it is also useful, considering it ties emotional bounds between all people.
At the level of constraints it was considered the bureaucracy with increasing number of
records; difficulties in the interpretation of the standards and terminology used and also the
significant financial costs to get certification and future renovations.
Keywords: Social Organizations; Quality Management; ISO 9001, Motivation; Benefits;

Difficulties.

ndice Geral
Epgrafe ................................................................................................................................ 3
Agradecimentos................................................................................................................... 4
Resumo ................................................................................................................................ 5
Abstract ................................................................................................................................ 6
ndice Geral .......................................................................................................................... 7
ndice de Siglas.................................................................................................................. 11
ndice de Figuras ............................................................................................................... 12
ndice de Tabelas ............................................................................................................... 12
Introduo .......................................................................................................................... 13
1. Contextualizao da Investigao ................................................................................................. 13
1.1 Tema ............................................................................................................................................ 13
1.2 Objeto da Investigao................................................................................................................ 13
1.3 Problemtica ............................................................................................................................... 13
1.4 Fontes e Referncias Tericas ..................................................................................................... 15
1.5 Metodologia de Investigao ...................................................................................................... 15
1.6 Razes de Escolha do Tema ........................................................................................................ 16
1.7 Percurso e Organizao do Trabalho .......................................................................................... 16
Captulo I Qualidade e Sistema de Gesto da Qualidade a nvel Global ..................... 19
1.1 Globalizao Aldeia Global .................................................................................................... 19
1.2 Trajetria Evolutiva da Qualidade ............................................................................................... 20
1.3 Tericos da Qualidade................................................................................................................. 22
1.4 Normalizao Escala Mundial................................................................................................... 25
Captulo II Gesto da Qualidade no Terceiro Setor ....................................................... 27
2.1 Terceiro Setor em Portugal ......................................................................................................... 27
2.1.1 Instituies Particulares de Solidariedade Social ................................................................. 29
2.1.2 Empreendedorismo Social ................................................................................................... 30

2.2 Desempenho das Organizaes Sociais Sem Fins Lucrativos ...................................................... 31
2.2.1 Conceptualizar Gesto e Liderana ...................................................................................... 32
2.2.3 Mudanas nas Organizaes ................................................................................................ 35
2.2.4 Marketing Social ................................................................................................................... 36
2.3 Polticas Sociais............................................................................................................................ 36
2.3.1 Estado Providncia ............................................................................................................... 37
2.3.2 Poltica Social e Democracia................................................................................................. 40
2.3.3 Sustentabilidade da Poltica Social ....................................................................................... 41
2.4 Cidadania Direito de ter Direitos .............................................................................................. 42
2.5 Responsabilidade Moral e tica .................................................................................................. 45
Captulo III Metodologia da Investigao ...................................................................... 47
3.1 Introduo ................................................................................................................................... 47
3.2 Objetivo Geral e Especficos da Investigao .............................................................................. 47
3.3 Metodologia Qualitativa ............................................................................................................. 48
3.3.1 Entrevista ............................................................................................................................. 49
3.4 Escolha Metodolgica ................................................................................................................. 50
3.5 Universo e Caraterizao da Amostra ......................................................................................... 50
Captulo IV - Anlise Documental da ISO 9001 em Portugal e no Mundo ...................... 52
4.1 Implementao do Sistema de Gesto da Qualidade em Portugal ............................................ 52
4.2 Acreditao e Certificao da Qualidade .................................................................................... 53
4.3 Desenvolvimento da ISO 9001 .................................................................................................... 55
4.4 ISO 9001:2015 Evoluo da ISO 9001:2008 ................................................................................ 57
4.5 Principais Mudanas na ISO 9001:2015 ...................................................................................... 60
4.6 Aplicabilidade de Requisitos da ISO 9001:2015 .......................................................................... 62
4.7 Compatibilidade da Norma ISO 9001 .......................................................................................... 62
4.7.1 Gesto de Riscos .................................................................................................................. 63
4.8 Deciso Estratgica da Organizao............................................................................................ 64

4.9 Dimenso Estatstica dos Certificados ISO 9001 ......................................................................... 66
Captulo V A Gesto da Qualidade como Deciso Estratgica da Organizao ........ 72
5.1 Introduo ................................................................................................................................... 72
5.2 Breve caraterizao da Amostra ................................................................................................. 72
5.3 Motivao para a implementao e certificao da ISO 9001:2008, nas Instituies Sociais ... 76
5.3.1 A certificao atua como um fator motivador ..................................................................... 77
5.3.2 Exige a participao de todos............................................................................................... 79
5.3.3 Melhoria das prticas de gesto .......................................................................................... 80
5.3.4 Contribui para a inovao e desenvolvimento sustentvel ................................................. 83
5.3.5 Proporciona uma organizao culta e disciplinada .............................................................. 84
5.3.6 Facilita a entradas noutras respostas sociais ....................................................................... 86
5.3.7 Aumenta a credibilidade ...................................................................................................... 88
5.4 Benefcios mais significativos com a implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies
Sociais ................................................................................................................................................ 89
A nvel interno ............................................................................................................................... 90
5.4.1 Funcionamento geral da Organizao.................................................................................. 90
5.4.2 Definio e uniformizao dos procedimentos de trabalho ................................................ 92
5.4.3 Definio de responsabilidades e obrigaes dos colaboradores ....................................... 93
5.4.4 Diminuio de erros e falhas ................................................................................................ 95
5.4.5 Aumento da satisfao de colaboradores ............................................................................ 97
A nvel externo .............................................................................................................................. 98
5.4.6 Confere uma melhor imagem .............................................................................................. 98
5.4.7 Aumento da satisfao dos clientes ..................................................................................... 99
5.4.8 Publicidade e marketing ..................................................................................................... 100
5.4.9 Contribui para atrair e aumentar novos clientes ............................................................... 102
5.5 Facilidades/ dificuldades na implementao da norma ISO 9001:200, nas Instituies Sociais
......................................................................................................................................................... 103
5.5.1 Falta de compromisso da Gesto Topo .............................................................................. 104

5.5.2 Constrangimentos nos recursos (humanos, temporal e financeiro).................................. 105
5.5.3 Dificuldades na interpretao da Norma ........................................................................... 107
5.5.4 Dificuldades na criao da estrutura do sistema ............................................................... 109
5.5.5 Dificuldades no desenvolvimento da documentao ........................................................ 110
5.5.6 Processo burocrtico .......................................................................................................... 112
5.5.7 Necessidades de formao ................................................................................................ 113
5.5.8 Resistncia de colaboradores............................................................................................. 115
5.6 As Relaes no Servio so alteradas com a norma ISO 9001:2008, nas Instituies Sociais .. 117
5.6.1 Relaes piramidais e horizontais ...................................................................................... 117
5.6.2 Relaes de trabalho em equipa ........................................................................................ 119
5.6.3 Relaes humanas e afetivas ............................................................................................. 120
5.7 Reforar algo considerado importante ..................................................................................... 121
Concluses ...................................................................................................................... 123
6.1 Consideraes Finais ................................................................................................................. 123
6.2 Limitaes da investigao........................................................................................................ 131
6.3 Sugesto para investigao futura ............................................................................................ 131
Apndices ........................................................................................................................ 132
Referncias Bibliografias ................................................................................................ 133

ndice de Siglas
APCER Associao Portuguesa de Certificao
APSS Associao dos Profissionais de Servio Social
APQ Associao Portuguesa para a Qualidade
ATL Atividades de Tempos Livres
CAF Common Assessment Framework / Estrutura Comum de Avaliao da
Administrao Pblicas da Unio Europeia
GEC Guia de Empresas Certificadas
DL Decreto-Lei
DR Dirio da Repblica
DRE Dirio da Repblica Eletrnico
EN Norma Europeia
EQUASS European Quality Assurance for Social Services
EUA Estados Unidos da Amrica
IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao, I.P
ISS Instituto de Segurana Social
IPAC Instituto Portugus de Acreditao
IPQ Instituto Portugus da Qualidade
IPSS Instituies Particulares de Solidariedade Social

ISO International Organization for Standardization
MSST Ministrio da Segurana Social e do Trabalho
NP Norma Portuguesa
PDCA Plan-Do-Check-Act (Planear, executar, verificar atuar/implementar)
POPH Programa Operacional de Potencial Humano
PQMSST Programa da Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho
P&S Produtos e Servios
QREN Quadro de Referencia Estratgico Nacional
SGI Sistema de Gesto Integrado

SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
SGS SGS, Portugal, SA

ndice de Figuras
Figura 1: Dimenso Terica 18
Figura 2: Dimenso Emprica 18
Figura 3: Evoluo da Qualidade 20
Figura 4: Ciclo de Deming, PDCA Plan-Do-Check-Act 23
Figura 5: Modelo 7S Mckinsey para OSFL 33
Figura 6: Relao do ciclo PDCA vs ISO 9001:2015 59

Figura 7: Representao da Estrutura do SGQ 60
Figura 8: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Anlise Comparativa 66
Figura 9: ISO-Survey_2014, ISO 9001 Total Mundial 67
Figura 10: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Evoluo Certificados em Portugal 68
Figura 11: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Europa 68
Figura 12: Estrutura dos documentos do SGQ 110
Figura 13: Estrutura Orgnica (Organograma) 117
ndice de Tabelas
Tabela 1: Tericos da Qualidade Principais aspetos 22
Tabela 2: Princpios da Qualidade de Deming 24
Tabela 3: Teorias sobre estilos de liderana 35
Tabela 4: Normas da Famlia ISO 9000 56
Tabela 5: Princpios da Gesto da Qualidade - ISO 9001:2015 57
Tabela 6: Princpios da ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015 58
Tabela 7: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Viso Global 67
Tabela 8: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Certificados por setor industrial 69

Tabela 9: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Top 10 70
Tabela 10: GEC 2015 Barmetro da Certificao ISO 9001 em Portugal 71
Tabela 11: Quadro Sntese 1 - Participantes no estudo 75
Tabela 12: Quadro Sntese 2 - Aplicabilidade da Certificao ISO 9001 75

Introduo
1. Contextualizao da Investigao
1.1 Tema
Gesto da Qualidade nas Organizaes Sociais Impactos da Implementao da Norma
ISO 9001 em Instituies Sociais, vem dar ttulo presente Dissertao do Mestrado em
Servio Social Gesto de Unidades Sociais e de Bem-Estar.
1.2 Objeto da Investigao

Pretendeu-se perceber nesta investigao de cariz exploratrio como foi entendida a
implementao e certificao na Norma de Gesto da Qualidade NP EN ISO 9001:2008 (em
transio para a ISO 9001:2015), nas Organizaes Sociais. Nomeadamente o que moveu
as Instituies implementao e certificao dos seus sistemas de gesto da qualidade,
quais os principais benefcios e dificuldades, e se as relaes no servio foram alteradas,
relativamente ao que exigido pela norma. Procurando contribuir para a melhoria das
competncias dos seus dirigentes e tcnicos, e para a satisfao das necessidades e
expetativas dos seus beneficirios.
1.3 Problemtica
A gesto qualidade assenta no equilbrio entre o homem e o meio ambiente e inerente
essncia do Ser Humano atravs dos tempos. Foi sobretudo no sculo XX que se
desenvolveu uma filosofia da gesto da qualidade iniciada por Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby, Taguchi e Ishikawa, que contriburam para a teoria da qualidade atravs do
desenvolvimento de conceitos e tcnicas especficas, e que realam um conjunto de
elementos chave que se tornaram pilares da teoria da qualidade: envolvimento da gesto de
topo; envolvimento e autonomia dos colaboradores; gesto baseada em factos e nfase no
cliente. Ao conceito de melhoria contnua Deming prope o Ciclo PDCA, que implica
planear, executar, verificar, atuar/implementar.
Com o Estado abrindo mo do social na prtica das polticas sociais contemporneas, a

economia social vem ganhando expresso com o aparecimento de muitas organizaes de
carater privado que vo dar respostas s crescentes necessidades sociais.
O principal objetivo das Instituies Social conseguir satisfazer as necessidades, as

carncias dos seus beneficirios ao menor custo possvel, e obter recursos financeiros
atravs da solidariedade informal e voluntria, e de contribuies do poder central e local.
Existe ainda uma relao afetiva e emocional com os clientes, baseada na tica e nos

valores de solidariedade prprios destas instituies, em prol de uma sociedade mais

inclusiva.
Mas, um dos grandes desafios com que as organizaes sociais se deparam respeita falta
de financiamento para com os designados custos de estrutura. Em Portugal deveriam existir
linhas de financiamento apenas destinadas a promover a capacitao e as competncias
das organizaes sem fins lucrativos. No entanto, a qualidade dos produtos e servios tem
vindo ao longo do tempo a sofrer uma melhoria contnua, verificando-se, que muitas das
empresas/ organizaes efetuam um rigoroso controlo de qualidade aos produtos/ servios
que prestam comunidade.
O conceito da qualidade que muito se tem falado nestas ltimas dcadas sobretudo devido
ao fenmeno da globalizao que rapidamente transpe fronteiras, leva a que o setor social
se depare com este desafio, embora de forma tardia se comparado com o setor privado,
nomeadamente a partir do momento em que o Instituto de Segurana Social (ISS) lanou s
Instituies Sociais um imperativo para a implementao do sistema de gesto da
qualidade, como forma de garantir a qualidade dos servios prestado, bem como o
funcionamento organizacional e transparncia dos processos da Instituio. Desta
conscincia para a qualidade, depende a fixao dos quantitativos das comparticipaes
financeiras da Segurana Social conforme evidencia a circular n. 5/ 2005 da Direo
Geral da Segurana Social, da Famlia e da Criana, datada de 08 de Maro que relata a
aplicao do princpio da diferenciao positiva (Guia, 2011).
Sobre o conceito de gesto da qualidade, constatam-se diversas perspetivas, assim, como

diferentes modelos de implementao de Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) nas
Organizaes Sociais. Este sistema segundo a ISO, destina-se s organizaes que
pretendam aumentar a sua eficincia e a sua eficcia, atravs de melhoria nas prticas de
gesto e organizao para poderem oferecer servios de melhor qualidade s pessoas que
deles beneficiam. um referencial normativo transversal a qualquer tipo de organizao
prestadora de servios e/ou produtos, e pretende dar uma estrutura na forma de organizar o
trabalho, de acordo com o que as organizaes consideram ser as boas prticas. No
entanto, verifica-se que a implementao de SGQ nas Instituies Sociais ainda uma
realidade recente e pouco explorada, contando com uma prtica ainda bastante limitada.
O objetivo de um referencial normativo o de criar padres de uniformizao que possam

ser aplicados em todos pases, em todos os setores de atividade, em todas as organizaes
nomeadamente as Organizaes Sociais. Para atingir todos os requisitos da norma,
necessrio que a Organizao esteja consciente de seus benefcios, dificuldades e,
principalmente, do motivo da sua implementao e dos objetivos a alcanar.

No decorrer desta investigao, e na sequncia das revises peridicas das Normas ISO,
surgiu uma nova verso da ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade, a ISO 9001:2015,
com fins de trazer vantagens s organizaes, substituindo ISO 9001:2008. Contudo,
decorrer um perodo de transio de 3 anos, durante o qual as duas verses da Norma se
mantem vlidas, permitindo a existncia de certificados de acordo com as duas verses.
Assim, neste estudo, destacamos as duas verses norma.
Deste modo, abordam-se questes sobre a Gesto da Qualidade nas Instituies Sociais,
nomeadamente se a eficcia de uma estrutura organizacional adequada permite uma
eficiente gesto, aumenta a satisfao dos clientes e vai ao encontro dos requisitos
exigidos.
1.4 Fontes e Referncias Tericas

Como fontes tericas esta pesquisa teve como base fundamental as normas ISO 9001:2008
e 9001:2015 e as teorias nomeadamente de Deming, Juran, Crosby. Recorreu-se ainda aos
autores Aida Ferreira, Joo Meneses, Sara Guia, Paulo Gomes, Potyara Pereira, Ana Costa,
Jos Leal, APCER, International Organization for Standardization para alm de outros
autores referidos no trabalho,
1.5 Metodologia de Investigao

na perspetiva da sociologia compreensiva com uma abordagem qualitativa, utilizando o
mtodo indutivo, ou induo, que o presente estudo se desenvolveu, tendo por base
compreender e aprofundar os fenmenos, que so explorados a partir das intervenes dos
participantes em um ambiente natural em relao ao contexto de trabalho.
A amostra realizada foi no probabilstica, intencional ou de convenincia consideradas

ideais quando se preparam guias de entrevistas (Moreira, 1994:78). E a entrevista
semiestruturada em que o entrevistado livre de alterar a sua sequncia ou introduzir novas
questes em busca de mais informaes. (Moreira, 1994:133). O campo emprico de
observao, os locais de estudo, foram quatro Instituies Sociais com finalidades no
lucrativas e certificadas segundo o referencial normativo ISO 9001, no Distrito e Concelho
de Lisboa, e uma consultora de gesto da qualidade, ex diretora tcnica e responsvel da
qualidade de uma Instituio Social em Ftima, Distrito de Santarm, com atuao a nvel
nacional, segundo o mesmo referencial normativo, incidindo a recolha do material das
entrevistas no representante da Instituio para a certificao do sistema de gesto da
qualidade.
A anlise de contedo procura conhecer realidades, inclusive as subjetividades, o que est

por de trs das palavras. Assim, a anlise de contedo implica um conjunto de

procedimentos que teve como objetivo a produo de um texto analtico, representados nos
captulos IV e V, de maneira transformada e que produto e construo do investigador, de
acordo com o pensamento de Delgado e Gutierrez (1999:182). Tambm para Bardin
(2000:42) que refere um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, que utiliza
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s
condies de produo/receo (variveis inferidas) destas mensagens.
1.6 Razes de Escolha do Tema

O objeto da investigao apresentado pela autora tem um sentido duplo. Primeiro, porque
surgiu no seguimento da sua experincia profissional na rea da gesto da qualidade desde
1994. E segundo, por se verificar que cada vez mais os Assistentes Sociais so convidados
a exercer cargos de gesto em Organizaes Sociais: IPSS, Associaes, Cooperativas,
Mutualistas, pelo que se torna importante alargar o leque de competncias, tambm rea
da gesto da qualidade nas organizaes sociais.
Ao Assistente Social no basta intervir, ele tem que produzir conhecimentos em funo da
realidade social. neste mbito que incide a investigao, e que a autora pretende dar o
seu contributo por forma a melhorar a gesto dos recursos das organizaes sociais e a sua
sustentabilidade.
1.7 Percurso e Organizao do Trabalho

A organizao do trabalho apresenta uma estrutura em cinco captulos, que se pretende que
seja o mais esclarecedora possvel.
Esta investigao surge no mbito do mestrado de Servio Social de GUSBE tendo como
suporte inicial as unidades curriculares e os respetivos trabalhos de avaliao bem como o
projeto de investigao. A pesquisa de autores fundamentais relativamente aos temas
gesto da qualidade, globalizao, terceiro setor, polticas sociais, cidadania, foi sendo
realizada paralelamente s disciplinas curriculares. Seguiu-se a pesquisa estatstica
relativamente s organizaes certificadas segundo a norma ISO 9001 no concelho de
Lisboa. A partir daqui construiu-se uma amostra intencional de quatro Organizaes Sociais.
Estas foram contactadas algumas vezes para marcao e realizao da entrevista.
Simultaneamente foi elaborado um guio da entrevista e a realizao das entrevistas.
Procedeu-se transcrio integral das mesmas e respetiva anlise de contedo. A anlise
documental das normas ISO foi sendo feita paralelamente a estas atividades. A escrita de
dissertao tambm foi um trabalho ao longo dos meses e com maior incidncia na parte
final, prximo da entrega.

Assim, o primeiro captulo consiste numa abordagem aos conceitos e temtica da

qualidade e ao sistema de gesto da qualidade composto por quatro sees: a seco um,
foca a globalizao, no sentido, da aldeia global; a seco dois, desenvolve-se em torno
da evoluo histrica da qualidade; a seco trs, sobre os principais tericos da qualidade,
e a seco quatro a normalizao da qualidade escala Mundial.
O captulo dois desenvolve-se em torno da gesto da qualidade no terceiro setor,

nomeadamente as IPSS, e constitui-se por cinco seces: seco um, d uma perspetiva de
vrios autores portugueses sobre o terceiro setor; seco dois, uma abordagem ao
desempenho das organizaes sociais; seco trs, as polticas socias, o estado
providncia, polticas sociais e democracia; seco quatro faz uma abordagem cidadania e
o direito a ter direitos; e por ltimo, a seco cinco a responsabilidade moral e tica.
O captulo trs a metodologia da investigao, com objetivos traados no estudo, com uma
abordagem metodologia qualitativa, a escolha da metodologia utlizada na pesquisa que
recaiu no mtodo qualitativo, as tcnicas de recolha de dados, as entrevistas, o universo e a
caraterizao da amostra.
O captulo quatro apresenta a anlise documental da ISO 9001 em Portugal e no Mundo,

com enfoco nos referenciais normativos da ISO 9001:2008 e 9001:2015 e na dimenso
estatstica dos certificados ISO 9001, no mundo.
O captulo cinco apresenta os resultados da anlise do campo emprico em estudo,

realizada, atravs de uma anlise de contedo do material recolhido, articulando-a com uma
sntese explicativa.
Por fim, apresenta-se as concluses do estudo que integra as sees de consideraes

finais, limitaes da investigao e sugestes para investigao futura.

A figura 1 representa a dimenso terica da presente investigao.
Figura 1: Dimenso Terica
A figura 2 representa a dimenso emprica da presente investigao.
Figura 2: Dimenso Emprica

Captulo I Qualidade e Sistema de Gesto da Qualidade a nvel Global

O presente captulo aborda as teorias da qualidade e sua evoluo histrica, bem como os
tericos fundamentais e sua ligao ao fenmeno da globalizao, bem como a
normalizao de sistemas de gesto da qualidade escala Mundial.
1.1 Globalizao Aldeia Global

Esta seco desenvolve o fenmeno da globalizao que transformou o Mundo. Santos
(2002) refere que os processos de globalizao s podem produzir uniformidade se
produzirem, ao mesmo tempo, diferena. com base nestes pressupostos que o desafio
tambm se coloca s organizaes sociais, no sentido, em que as fronteiras nacionais tm
repercusses internacionais e devem, portanto, contemplar a diferena, mas tambm
promover padres de maior igualdade como por exemplo na qualidade das organizaes
sociais.
O fenmeno da globalizao emergiu como conceito cientfico em meados da dcada de 80,

constituindo-se como palavra-chave e como elemento de anlise da mudana social na
dcada de 90 (Ferreira, 2014:42)1. Traduz-se segundo a mesma autora num conjunto de
interaes transnacionais aos nveis dos sistemas de produo, das transferncias
financeiras, do sistema de comunicaes global atravs dos media, da deslocao de
pessoas como trabalhadores, migrantes, refugiados.
A Globalizao pode, tambm, ser definida como a intensificao das relaes sociais de
escala mundial, relaes que ligam localidades distantes de tal maneira que as ocorrncias
locais so moldadas por acontecimentos que se do a muitos quilmetros de distncia, e
vice-versa. (Ferreira 2014:44) 2.
Outros autores referem que a globalizao remonta era dos descobrimentos portugueses.
Para (Santos, 2002) o conceito da globalizao derivado da esfera econmica, apontando
para um processo de longa durao que se iniciou nos sculos XV-XVI atravs da
constituio de um comrcio mundial e que culmina na economia global dos nossos dias.
Este fenmeno transformou o mundo, num sistema interativo e imagem daquela aldeia
global.
A globalizao tambm pode ser entendida como um fenmeno escala mundial, e

irreversvel. O desenvolvimento e intensificao da tecnologia da informao e dos
1
Ferreira, 2014:42, citando: Waters, M. (2002). Globalizao, Oeiras, Editora Celta.
2
Ferreira, 2014:44, citando Giddens, A. (1996:45). Consequncias da Modernidade, 3 Edio, Oeiras, Editora
Celta

transportes, fazem o mundo uma verdadeira aldeia global. A globalizao funciona melhor
para pases mais desenvolvidos, que podem aproveit-la com maiores benefcios, do que os
pases emergentes. O maior desafio criar um sistema de crescimento global, que seja
mais equitativo e capaz de integrar as potncias econmicas emergentes.
1.2 Trajetria Evolutiva da Qualidade

Para Costa, (2009:6), a Qualidade, entendida como a preocupao por melhorar as
condies de vida, numa relao de equilbrio entre o Homem e o Meio Ambiente, torna-se
um conceito inerente essncia do Ser Humano, que desde o incio tem procurado tornar a
sua existncia mais fcil tendo em conta as condicionantes que o rodeiam
Ainda segundo o mesmo autor numa perspetiva comercial, a qualidade dos

produtos/servios foi sempre um elemento fundamental na determinao do seu valor
perante os indivduos que o utilizam e/ou consomem.
Com a revoluo industrial (sculo XIX) assistiu-se passagem de um mtodo de produo

artesanal, para a produo por mquinas e disseminao em srie, fenmeno da
industrializao. Todavia a produo em quantidade fazia com que se corressem riscos com
o aparecimento de defeitos. Taylor na primeira dcada do sculo XX demarca-se deste
modelo com o aparecimento de teorias de gesto como o Taylorismo. Ele desenvolveu e foi
seguidor da organizao cientfica do trabalho, preocupava-se sobretudo com o processo e
tarefas de direo: planeamento, organizao, coordenao e controle. Os trabalhadores
deveriam assumir unicamente a responsabilidade de executar as suas tarefas. com esta
metodologia que a organizao do trabalho se comeou a diferenciar da anterior.
A figura 3 apresenta de forma resumida a evoluo do conceito da qualidade, e alguns dos

seus marcos mais significativos verificados ao longo do sculo XX e at aos nossos dias:
Figura 3: Evoluo da qualidade

Fonte: adaptado do MQMSST (2004:38)
Na anlise da evoluo da qualidade seguir-se-o os conceitos como refere o Manual da

Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.

Superviso incio nos anos de 1900, definia que os supervisores tm a funo do

controlo da qualidade, no entanto, o trabalhador ainda tem a responsabilidade pela
qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. (MQMSST).
Durante a I Guerra Mundial, muitos produtos foram fornecidos fora de especificao. Isto
motivou o aparecimento da atividade da funo qualidade: a Inspeo da Qualidade
(MQMSST, 2004:38).
Inspeo da Qualidade (1920) consistia em separar os produtos em dois grupos: aceites

e rejeitados. Esta soluo protegia o utilizador contra a aquisio de produtos defeituosos,
mas no contribua para a produo regular de produtos isentos de defeitos nem protegia o
produtor dos custos elevados das rejeies, da reduo de produtividade e dos custos da
prpria inspeo (Nufec3, 2006:13).
Nos ps II Guerra Mundial, ano 1945, os japoneses tiveram que melhorar a sua indstria,
apoiando-se nas teorias da qualidade dos americanos Deming e Juran, a trabalhar no
Japo, e vo implementar estas teorias da qualidade nas empresas e na indstria japonesa.
Mais tarde os americanos perceberam que estavam a perder competitividade face aos
japoneses e vo estudar o que se passava no japo.
Controlo Estatstico da Qualidade Atividades centradas na monitorizao,

nomeadamente na anlise de desvios. Os mtodos estatsticos voltados para as tcnicas de
amostragem possibilitam uma inspeo mais eficiente, eliminando a amostragem a 100%,
mantendo entretanto o enfoque corretivo e no influindo no enorme nmero de produtos
defeituosos eliminados (MQMSST, 2004:39).
Garantia da Qualidade Atividades planeadas e sistemticas que de uma forma integrada

podem garantir que a qualidade desejada est a ser alcanada. Comea a ser dado enfoque
qualidade dos processos como fundamental para alcanar a qualidade no produto (Idem
p.39).
Gesto da Qualidade Atividades coincidentes com as da garantia, mas em que

enfatizada a integrao na gesto global da empresa. A questo da qualidade passa a
abranger os aspetos tcnicos, administrativos, organizacionais, e a depender no s da
engenharia e da estatstica, mas tambm de cincias tais como a psicologia, sociologia,
educao, economia, informtica, cincias jurdicas e outros (Idem p.39).
3
Qualidade Manual Tcnico do Formador - Produo apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e
Formao para o Desenvolvimento Social, cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs
do Fundo Social Europeu.

Na dcada de 80/90 as empresas procuravam melhorar a prestao dos servios prestados

aos clientes, adotando polticas de qualidade inspiradas na indstria (metodologias da
qualidade).
Gesto pela Qualidade Total Pode ser considerada uma filosofia de gesto, focalizada
na qualidade global dos produtos e dos servios, permitindo a satisfao de todas as partes
interessadas na organizao (MQMSST, 2004:39).
1.3 Tericos da Qualidade

So vrios os autores que desde o inicio at ao presente teorizaram as questes da
qualidade, conforme se pode verificar abaixo na tabela 1
Neste sentido, Gomes (2004:6), sobre o conceito de qualidade refere um conjunto de

perspetivas tericas sobre a qualidade, luz de alguns especialistas da qualidade: Deming,
Juran, Feigenbaum, Crosby, Taguchi e Ishikawa, que contriburam para a teoria da
qualidade atravs do desenvolvimento de conceitos e tcnicas especficas () todos
realam um conjunto de elementos chave que se tornaram pilares da teoria da qualidade:
envolvimento da gesto de topo; envolvimento e autonomia dos colaboradores; gesto
baseada em factos e nfase no cliente.
Autores Caratersticas Principais
Qualidade: satisfazer o cliente

W. Edwards Deming
Melhoria contnua: ciclo PDCA (PlanDo- CheckAct)
(1900-1993)
nfase no Controlo Estatstico do processo
Qualidade: aptido para a utilizao

Joseph M. Juran
Trilogia: planeamento, melhoria, controlo
(1904 2008)
Planeamento estratgico da Qualidade
Qualidade global
Kaoru Ishikawa
Crculos da Qualidade
(1915 1989)
Utilizao das ferramentas da Qualidade
Qualidade: processo global que abrange toda a
Armand Feigenbaum organizao
(1922 - 2014) Controlo Total da Qualidade
Custos da Qualidade
Genichi Taguchi Falta de Qualidade: perda para a sociedade

(1924 - ) nfase na diminuio da variao
Qualidade: conformidade com requisitos

Philip B. Crosby
Zero defeitos como meta
(1926-2001)
nfase na preveno
Tabela 1: Tericos da Qualidade Principais aspetos

Fonte: adaptado de Duarte (2012:2)

Deste modo, vamos compreender as suas teorias atravs da perspetivas de vrios autores,
seguindo algumas fontes de referncia.
Edwards Deming um dos principais tericos da qualidade que pe em causa a ideia de

que a melhoria da qualidade significa aumento de custos. Com a sua abordagem, Deming
fornece um importante contributo para a reconstruo japonesa no ps-guerra, quando
prope uma abordagem alternativa: as necessidades e expectativas dos consumidores so
o ponto de partida para a melhoria da qualidade. As organizaes tm que criar um
movimento contnuo de melhorias (MQMSST, 2004:41). Ao conceito de melhoria contnua,
Deming associou o ciclo PDCA (idem p.42).
Planear: estabelecer os objetivos e os processos necessrios para apresentar

resultados de acordo com os requisitos do cliente e as polticas da organizao.
Executar: implementar os processos.
Verificar: monitorizar e medir processos e produto em comparao com polticas,

objetivos e requisitos para o produto e reportar os resultados.
Atuar/Implementar: empreender aes para melhorar continuamente o desempenho

dos processos.
com base neste ciclo (PDCA), figura 4 que as organizaes possuem procedimentos
definidos para a melhoria contnua. A Organizao identifica indicadores de desempenho
para medir/avaliar os resultados das aes de melhoria.
Figura 4: Ciclo de Deming, PDCA Plan-Do-Check-Act

Fonte: APCER (2010:31)

A filosofia da qualidade atribuda a Deming est expressa atravs de catorze princpios

(tabela 2) e direcionada especificamente aos gestores (Gomes, 2004:10).
Princpios de Qualidade de Deming
1 Criar na organizao um propsito constante direcionado melhoria de produtos e servios.
Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo no so aceites, mas so

2
encarados como oportunidades de melhoria.
Terminar a dependncia da inspeo em massa para garantir conformidade; desenhar
3
produtos e processos com qualidade intrnseca.
Terminar a prtica de decidir contratos com base no preo mais baixo, em alternativa
4 minimizar o custo total no ciclo de vida do produto. Desenvolver relaes de longo prazo
com fornecedores do processo.
Procurar a melhoria contnua do processo produtivo, melhorando a qualidade e reduzindo os
5
custos.
6 Instituir um programa de treino e formao.
7 Substituir a superviso pela liderana em todos os nveis hierrquicos.
8 Eliminar razes para receios; criar um clima de confiana.
9 Eliminar barreiras entre reas funcionais na empresa.
Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade; os verdadeiros problemas
10
residem na estrutura do sistema e no podem ser resolvidos somente pelos trabalhadores.
Terminar com a prtica de gesto por objetivos e quotas de trabalho; a liderana efetiva
11
substitui estas prticas.
12 Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho no seu trabalho.

13 Implementar tcnicas de controlo estatstico da qualidade ao nvel dos operadores.
14 Envolver todos os colaboradores no processo de transformao da organizao.
Tabela 2: Princpios da Qualidade de Deming

Fonte: adaptado de Gomes (2004:10)
Para Joseph Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes
fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade.
(Nufec, 2006:32).
Armand Feigenbaum o pai do conceito de controlo da qualidade total. De acordo com a

sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os
trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes
industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia.
voltada para o exterior da organizao baseado na orientao para o cliente e no para

o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo

dos custos da qualidade (MQMSST, 2004:45).
Genichi Taguchi contribuiu de forma importante para a teoria da qualidade e para o

conjunto de ferramentas da qualidade. Defende que a qualidade deve ser garantida atravs
do design dos produtos. Taguchi acrescenta ao conceito de qualidade uma dimenso de
consistncia (Gomes, 2004:14).
Segundo Crosby4, qualidade : zero defeitos e fazer bem primeira vez, Qualidade
significa conformidade com as especificaes, que variam de acordo com as necessidades
dos clientes. O objetivo dever ser sempre ter zero defeitos e no apenas produzir
suficientemente bem. Todavia, poder-se- ainda acrescentar: melhoria contnua, no sentido
em que a qualidade no existe a cem por cento, h sempre margem para se fazer melhor.
O Programa da Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho (2004:41)

agrupa os Gurus da Qualidade em trs grupos:
Os primeiros americanos que levaram as mensagens da qualidade ao Japo,

responsveis por tornarem possvel a viragem da Indstria Japonesa, colocando o
Japo na liderana da qualidade (Edwards Deming, Joseph Juran, Armand
Feigenbaum);
Os japoneses que desenvolveram novos conceitos em resposta s mensagens
dos americanos. A combinao entre os ensinamentos recolhidos e as
circunstncias especficas do Japo produziu mudanas nas estratgias adotadas
pelas empresas e outras organizaes Japonesas (Kaoru Ishikawa, Genichi
Taguchi, Shigeo Shingo);
A nova vaga de gurus ocidentais que se seguiram ao sucesso Japons e que tm
da qualidade uma perspetiva de gesto global das organizaes (Philip Crosby,
Tom Peters, Claus Moller).
Hoje aceite mundialmente que a qualidade e a excelncia so desafios inadiveis que se
colocam s organizaes como forma de responder s crescentes solicitaes de que so
alvo, num ambiente de mudana constante, e de exigncia crescente de todos: parceiros,
fornecedores, colaboradores, clientes/cidados (MQMSST,2004:11).
1.4 Normalizao Escala Mundial

A International Organization for Standardisation5 (ISO) uma organizao independente,
no-governamental, com sede em Genebra, Sua, criada em 1947, que coordena o sistema
de normalizao de 163 pases. Desde ento, a ISO publica normas internacionais sobre
4
Scribd (citando Crosby), uma plataforma online que disponibiliza livros, resumos de livros, artigos em vrios
formatos Word, PPT, PDF entre outros.
5
A International Organization for Standardization uma organizao da sociedade no-governamental
independente e a maior desenvolvedora mundial de normas internacionais voluntrias .

uma vasta gama de assuntos, sempre baseadas no consenso internacional de peritos

mundiais reconhecidos, nomeados pelas suas respetivas organizaes nacionais. Existem
hoje, mais de 20.500 normas ISO, cobrindo uma grande variedade de especificaes de
produto e servio, mtodos de inspeo e ensaio, bem como requisitos de sistemas de
gesto.
Os Organismos membros da ISO provm de todos os cantos do mundo, incluindo o Instituto

Portugus da Qualidade (IPQ) em Portugal, o American National Standards Institute (ANSI)
nos Estados Unidos, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) no Brasil, a
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR), a British Standards
Institution (BSI) no Reino Unido, entre outros. Uma lista completa de organismos membros
da ISO e detalhes da estrutura de gesto da ISO pode ser encontrada em www.iso.org
(APCER, 2015:23).
Conclui-se este captulo considerando-se que a gesto da qualidade nas organizaes

uma disciplina ainda muito recente, com pouco mais de um sculo de existncia. Que
emergiu de forma globalizada numa perspetiva de melhorar e acrescentar valor aos
produtos e servios que as organizaes prestam sociedade.

Captulo II Gesto da Qualidade no Terceiro Setor

Tendo por base a temtica da gesto da qualidade em organizaes sociais, abordam-se
conceitos relacionados para uma melhor compreenso da problemtica. Considera-se que
todos os cidados ganham com o intercmbio entre naes, importante para todos os
povos, a partilha de conhecimento que geradora de progresso mundial e de aproximao
entre todos os povos, comungando e partilhando responsabilidades.
2.1 Terceiro Setor em Portugal

De acordo com a autora Silva, a economia social afirma-se, na medida em que se apresenta
como terceiro setor para dar respostas s necessidades reais de bens e servios das
populaes e, contribuiu para a incluso social. No tendo como objetivo a maximizao do
lucro, que a existir reverte para a melhoria do desempenho da prpria entidade ou
repartido igualmente por todos os associados.
O terceiro setor nasceu nos anos setenta (1973), nos EUA, numa associao designada de
Setor independente, na Europa toma a designao de Economia Social. Esta estrutura
constituda pelas cooperativas, as mutualidades, as associaes, as IPSS e as
misericrdias, ou seja, tudo o que no pblico e no tem fins lucrativos.
O terceiro setor tem em Portugal uma crescente utilizao pela qual se costuma referir o
conjunto das organizaes de interesse pblico em conjunto com aquelas que, embora
dependentes de subsdios do Estado e do mecenato das empresas privadas, se centram no
campo da ao e da coeso social. Deste ponto de vista, as Instituies do terceiro setor
tm um carcter privado, sem fins lucrativos, apresentam uma gesto autnoma, mas atuam
na esfera pblica como forma de satisfao de necessidades globais (Caeiro, 2008, sp).
Outra perspetiva de terceiro setor, e na mesma linha de pensamento, refere aquilo que no
pblico nem privado: no-governamental e sem fins lucrativos. Ou seja, aquelas
organizaes que atuam em aes sociais, na procura de benefcios coletivos pblicos, e
que podem ser consideradas de utilidade pblica, so capazes de auxiliar o Estado no
cumprimento de seus deveres, atentando para as desigualdades vigentes no pas e
incapacidade do Estado de desempenhar com eficincia as atividades que lhe so
atribudas (Silva, sp, sd).
Segundo os autores Silva e Pereira, (2015:123,125) No fora o terceiro setor e a sociedade

portuguesa no teria respostas sociais. () O Estado portugus incapaz de responder a
muitas situaes de carncia extrema e a situao social s no pior porque existe uma

rede de proteo enraizada e de proximidade assente na atividade de Instituies privadas

de assistncia social.
Ainda de acordo com os mesmos autores (2015:125) Quando pensamos na rede de

respostas s famlias, nomeadamente creches e residncias lar bem como as polticas de
assistncia social que garantam nveis de cobertura satisfatrios, estas so fortemente
asseguradas pelo terceiro setor, que assegura as responsabilidades que o Estado no
assume.
Deste modo, o Estado Social portugus delega no terceiro setor um conjunto importante de
responsabilidades, assentes em acordos de cooperao com carater permanente, atravs
dos quais o Estado transfere recursos para o terceiro setor, mantendo-se em vigor os
acordos celebrados e as normas aplicadas. Neste sentido, as IPSS aliceram a sua
atividade em duas fontes de financiamento: os acordos de cooperao com o Estado e os
recursos das prprias famlias, que pagam quando usufruem de um servio ou de um bem
(Silva e Pereira, 2015:128,132).
Guia (2011:54)6, afirmou: perguntam-me sempre em que se diferenciam as empresas das

instituies sem fins lucrativos. As diferenas so poucas, mas profundas e a mais
importante encontra-se, talvez, na rea do desempenho. As empresas costumam defini-las
com um critrio demasiado estreito: saber gerir o oramento. (...) Numa organizao sem
fins lucrativos, esse padro no existe, (...) mas sim, a importncia de minorar os resultados,
de alegar: estamos a servir uma boa causa (...) e isso j em si um lucro.
Meneses (2008:6), refere que as organizaes do terceiro setor desempenham um papel

crucial para o desenvolvimento local e para a sustentabilidade o modelo de
desenvolvimento. No s contribuem para a criao de rendimento e emprego, como so
determinantes para o bem-estar e a qualidade de vida dos seus beneficirios e para a
sustentabilidade social, ambiental e cultural dos modelos de desenvolvimento das
sociedades.
Outra abordagem sobre as organizaes do terceiro setor, nomeadamente as Instituies

Social, refere que a implementao de sistema de gesto de qualidade (SGQ), baseados na
norma ISO 9001:2008, tem tido nos ltimos anos uma considervel expresso no setor
social, nomeadamente no que concerne aos desafios de gesto, apesar das suas
especificidades (Melo, 2013).
6
Guia citando Druker, P. F. (1997:150). Administrao de organizaes sem fins lucrativos: Princpios e prticas.
So Paulo: Pioneira.

A implementao de um sistema de gesto da qualidade nas Instituies Sociais deve ser

encarada como um fator de sustentabilidade e uma oportunidade para potenciar o
contributo efetivo das organizaes de carcter social na prossecuo da sua misso de
solidariedade, ajudando-as a responder ao duplo desafio da sobrevivncia e da afirmao
dos valores sociais e da solidariedade num mundo e numa economia globalizados (Leal,
2010:26)
2.1.1 Instituies Particulares de Solidariedade Social

So Instituies Particulares de Solidariedade Social7 as constitudas, sem finalidade
lucrativa, por iniciativa de particulares, com o propsito de dar expresso organizada ao
dever moral de solidariedade e de justia entre os indivduos e desde que no sejam
administradas pelo Estado ou por um corpo autrquico, para prosseguir, entre outros, os
objetivos, mediante a concesso de bens e a prestao de servios.
Para o reconhecimento da utilidade pblica s Organizaes Sociais8, devem as

Organizaes desenvolver a sua interveno nos seguintes mbitos: Promoo da
cidadania e direitos humanos; Educao; Cultura; Cincia; Desporto; Associativismo jovem;
Proteo de crianas, jovens, idosos, pessoas desfavorecidas e com necessidades
especiais; Proteo do consumidor; Proteo ambiental; Patrimnio natural; Combate
discriminao baseada no gnero, raa, etnia, religio ou qualquer outra forma de
discriminao; Erradicao da pobreza; Promoo da sade, preveno e controlo da
doena; Empreendedorismo social, inovao e desenvolvimento econmico; Preservao
do patrimnio cultural.
Devem estar legalmente constitudas e com estatutos elaborados em conformidade com a

lei. No desenvolverem, a ttulo principal, atividades econmicas em concorrncia com
outras entidades que no possam beneficiar do estatuto de utilidade pblica. Possurem os
meios humanos e materiais adequados ao cumprimento dos objetivos estatutrios. No
exercerem a sua atividade, de forma exclusiva, em benefcio dos interesses privados, quer
dos prprios associados, quer dos fundadores, conforme os casos.
Nos termos do art 3 do Decreto-lei n 391/2007 de 13 de Dezembro, compete ao Primeiro-

ministro (ou em quem ele delegar) o reconhecimento de utilidade pblica, bem como a sua
cessao.
Salvaguardando algumas excees como, por exemplo, as associaes humanitrias de

bombeiros, associaes de mbito e relevncia nacional, as associaes em geral e as
7
Dec. Lei n.119/83, Artigo 1 dos Estatutos das IPSSS
8
Dec. Lei n 460/77 de 7 de Novembro e Dec. Lei n 391/2007 de 13 de Dezembro

fundaes, s podem ser declaradas de utilidade pblica, ao fim de trs anos, de efetivo e
relevante funcionamento.
As regalias verificam-se ao nvel de isenes fiscais previstas na lei; iseno de taxas de

televiso e rdio; sujeio tarifa aplicvel aos consumos domsticos de energia eltrica;
escalo especial no consumo de gua; iseno de taxas sobre espetculos e divertimentos
pblicos; publicao gratuita no Dirio da Repblica; direito de expropriao, para
prosseguimento dos fins estatutrios, mediante aprovao do ministro competente.
Como deveres tm de enviar Presidncia do Conselho de Ministros o relatrio e contas

dos exerccios findos; prestar as informaes solicitadas pelos organismos que
superintendam nas respetivas reas de interveno; colaborar com o Estado e as autarquias
na prestao de servios e na cedncia de instalaes para a realizao de atividades afins;
E como razes da cessao dos efeitos da Declarao de Utilidade Pblica: extino da

pessoa coletiva; alterao dos pressupostos/ requisitos que levaram concesso da
utilidade pblica. Depois de retirada a utilidade pblica, pode voltar a ser concedida aps um
ano da deciso, se entretanto a instituio voltar a preencher os requisitos adequados.
2.1.2 Empreendedorismo Social

O Empreendedorismo Social pode ser entendido como uma extenso da economia social,
na medida, em que abarca: Fundaes, Cooperativas, Mutualistas, Associaes, IPSS e as
Misericrdias. As principais orientaes desta estrutura: a adeso e participao livre e
voluntria; controlo democrtico pelos seus rgos; conciliao entre os interesses dos
membros e o interesse geral; respeito pelos valores da solidariedade, igualdade, da coeso
social, da justia e da equidade, da transparncia da responsabilidade individual e social;
gerirem-se a si prprias, no estarem dependentes do Estado ou outros; os excedentes
revertem para a prpria organizao. Para ter reconhecimento de utilidade pblica: tem que
estar legalmente constituda; no desenvolver a ttulo principal atividade econmica em
concorrncia com outra entidade que no beneficie do estatuto de utilidade pblica; ser
sustentvel. Pode candidatar-se ao fim de trs anos a este estatuto.
Ao empreendedorismo social aplicam-se trs dimenses: social, humano e ambiental. Os

projetos sociais tm uma estrutura semelhante aos demais projetos, contudo distinguem-se
pela sua misso social criar e maximizar o valor social por intermdio de aes
inovadoras. A existir lucro este reverte para aumentar a oferta e aumentar postos de
trabalho.

preocupao do empreendedor social que os projetos sejam aplicados no s localmente

mas tambm que se possam expandir e replicar e servir de exemplo a outras organizaes.
O empreendedor social tem: sensibilidade social; esprito de solidariedade; esprito de
equipa; liderana e responsabilidade. O Banco Grammeen, um banco para mulheres
pobres" um exemplo de empreendedorismo social.
O empreendedorismo social surge com a crise do Estado Providncia, a incapacidade das

Instituies em dar respostas a novos problemas sociais visveis nos diferentes tipos das
polticas sociais setoriais e particularmente nas restries oramentais que faz com que a
sociedade civil procure prticas alternativas que respondam s necessidades sociais no
atendidas nem pelo Estado nem pelo mercado.
2.2 Desempenho das Organizaes Sociais Sem Fins Lucrativos

de referir que as organizaes sociais sem fins lucrativos apresentam, contudo,
semelhanas com as organizaes com fins lucrativos, nomeadamente, nos problemas com
que se confrontam e nos mecanismos que determinam o seu desempenho.
Mas, um dos grandes desafios com que as OSFL se deparam, segundo Meneses, com a
falta de financiamento para com os designados custos de estrutura. A ideia vulgarizada a
de que as organizaes sociais devem servir de mero intermedirio entre os doadores e os
beneficirios finais, subtraindo o mnimo possvel aos fundos que recebem para
financiamento das suas atividades. A ideia legtima, mas perigosa (2010:137).
Sobre as OSFL Meneses diz que a maioria de reduzida dimenso, tm dificuldade em

contratar colaboradores profissionais (), no prossegue bons princpios de governana,
no dispe de ferramentas estratgicas e de monitorizao do desempenho e tem muita
dificuldade em reter e investir nos seus colaboradores. Ou seja, h um dfice de capacidade
de gesto e de liderana na maioria das OSFL portuguesas (Idem, p.157).
A falta de financiamento pblico, particularmente as restries oramentais com as polticas

sociais setoriais, um srio problema de sustentabilidade das Instituies Sociais que
acabam por ser afetadas, vendo os apoios financeiros serem reduzidos aos mnimos. Estas
Instituies assistem a um aumento das necessidades da populao, h a necessidade de
ampliar as respostas e de melhorar a sua qualidade, que se torna invivel pela
indisponibilidade de financiamento.
Em Portugal, deveria existir linhas de financiamento apenas destinadas a promover a

capacitao e as competncias das organizaes sem fins lucrativos. Especialmente um
modelo que seria interessante o que por vezes se pratica ao nvel do capital de risco em

que a entidade financiadora estabelece metas concretas e ambiciosas ao nvel do

desempenho da organizao Meneses (2010:137).
Tambm em alguns pases da Unio Europeia, como a Blgica, tm adotado sistemas de

financiamento dos servios sociais diferentes daqueles utilizados em Portuga, em que a
verba entregue diretamente ao cidado, que tem a liberdade de a utilizar em qualquer
Instituio ou organizao (Costa, 2009:26). Este sem dvida um modelo de
diferenciao entre as organizaes do terceiro setor, dando ao cliente a possibilidade de
escolher aquilo que ele acha que o melhor para si.
Diz ainda o autor (Costa 2009) que ainda que no haja concorrncia entre as organizaes
sociais, a qualificao do sistema de gesto e dos servios oferecidos, pode desempenhar
um papel de controlo por parte das entidades financiadoras. Ou seja, se a entidade gestora
do sistema de proteo social impuser a Qualificao das Instituies como requisito
obrigatrio para o financiamento pblico, ento este torna-se um assunto emergente no 3
Setor. Neste sentido, a qualificao destas instituies pode constituir um meio para que o
Terceiro Setor ganhe fora e se afirme no seio dos restantes setores e perante o Estado
Social.
O Sistema de Gesto da Qualidade ajuda a pessoa a refletir e leva-nos ao profissionalismo.

Os clientes/ utentes que determinam se uma organizao tem qualidade, so eles os
usurios. Quando algum no ficou satisfeito com um servio porque no houve
qualidade. O mal propaga-se muito mais rapidamente que o bem. necessrio definir
padres, formar as pessoas, motiva-las. O profissional, como seja, o Assistente Social tem
que saber para exigir s pessoas, melhoria contnua. Ou seja, um processo de
aperfeioamento contnuo do sistema de gesto da qualidade, por forma, a atingir melhorias
de desempenho global da gesto da qualidade na organizao.
2.2.1 Conceptualizar Gesto e Liderana

Somos uma sociedade de organizaes desde o incio do sculo XX () encontramo-nos
dependentes da aquisio e consumo de produtos e servios, fornecidos por organizaes,
Meneses9 (2010:139), explicando o facto de a gesto ser uma disciplina com pouco mais de
100 anos.
9
O Modelo Mckinsey para as OSFL baseado na obra do autor: Meneses, J. W. (2010). Gesto de
Organizaes sem Fins, O Desafio da Inovao Social, Editor Vida Imobiliria, p.140-142.

Refere ainda que as teorias de gesto tm evoludo muito e tm como objetivo:

compreender as variveis que determinam o desempenho das organizaes e afetam a sua
capacidade para criar valor. O foco da gesto tem sido: competitividade da organizao;
procura da eficincia na utilizao dos recursos e da eficcia na relao com o meio;
preocupao com a sustentabilidade, ou seja, assegurar a criao de valor social e
ambiental e no apenas econmico por parte da organizao.
Sobre as caractersticas especficas das Organizaes sem fins lucrativos, Meneses

(2010:139) apresenta um dos modelos criados para ajudar a compreender os mecanismos e
variveis que determinam o seu desempenho, e que foi desenvolvido no ano de 2001 pela
consultora Mckinsey, designado de modelo dos 7S Mckinsey para as OSFL (figura 5),
realando um conjunto de variveis chave para o seu bom desempenho.
Figura 5: Modelo 7S Mckinsey para OSFL

Fonte: Meneses (2010:137)
As variveis desde modelo podem influenciar o desempenho das OSFL:
Aspiraes so a misso, viso e objetivos gerais da organizao, que em conjunto e

articulados, lhe conferem um sentido e uma direo;
A estratgia consiste no conjunto coerente de aes e programas com vista a atingir os

objetivos gerais;
As competncias organizacionais: correspondem soma das capacidades da

organizao, incluindo o desenvolvimento de ferramentas de gesto estratgica e a
capacidade de planear, gerir recursos, e estabelecer relaes com os stakeholders;
Os recursos humanos correspondem s competncias, experincias, compromisso e

potencial da Direo, da gesto, dos colaboradores e dos voluntrios da organizao;

Os sistemas de Infraestrutura dizem respeito aos sistemas da organizao de

planeamento, tomada de deciso, gesto do conhecimento, e gesto administrativa, bem
como ativos fsicos e tecnolgicos que apoiam a organizao;
A estrutura organizacional configura a estrutura legal e de gesto da organizao,

combinando o governance, o desenho organizacional, a coordenao interfuncional e as
descries das funes individuais;
A cultura o elemento que liga todos os outros e d coeso organizao, inclui valores e
prticas partilhadas, normas de comportamento e a orientao da organizao face ao
desempenho.
Contudo, um dos primeiros modelos dos 7S Mckinsey criados pela Mckinsey foi desenvolvido
na dcada 80, para as organizaes com fins lucrativos. Pelo motivo de s mais tarde as
OSFL comearam a ser objeto especfico de estudo, alega-se que, por um lado, por serem
em menor nmero e dimenso e por outro, por terem semelhanas ao nvel de mecanismos
de desempenho.
Os conceitos de gesto e liderana so distintos e se complementam: a gesto est mais

relacionada com o assegurar da eficincia e da eficcia, que implica planear, organizar,
coordenar e controlar/verificar o cumprimento dos objetivos e tarefas planeadas; A liderana
em definir a viso, a direo para a organizao e em inspirar, e motivar um grupo de
pessoas.
O autor considera ainda que sem uma liderana competente as organizaes sem-fins
lucrativos perdem eficincia e eficcia e impacto social. Comportam-se com uma orquestra
sem maestro. Investir em liderana e capacidade de gesto sempre um bom investimento
assim estas sejam suficientemente competentes para o desejarem.
Meneses (2010:140)10 citando Santos (2008), sobre as teorias de estilos de liderana em

termos de comportamento, diz-nos que ao contrrio das teorias sobre os traos de
personalidade, que incide sobre aquilo que o lder , as teorias sobre os estilos de liderana
incidem sobre aquilo que o lder faz, procurando identificar o conjunto de comportamentos
suscetveis de assegurar desempenho organizacional.
Sobre os comportamentos mais eficazes dos lderes que foi iniciada por Lewin, na
Universidade de Iowa, a partir de trs comportamentos ou estilos de gesto: estilo
autocrtico, estilo democrtico e estilo liberal, conforme se pode analisar na tabela 3.
10
Meneses (2010:140) citando Santos, A. R., (2008). Gesto Estratgica conceitos, modelos e instrumentos,
Escolar Editora.

Teorias sobre estilos de liderana
Autocrtico Participativo/ Democrtico Liberal
O Lder tende a tomar O Lder envolve o grupo na O Lder d total liberdade ao

decises de forma unilateral; tomada de decises; grupo;
O Lder encoraja o grupo a O Lder limita-se a fornecer os
Os Lder dita os mtodos de
selecionar mtodos de materiais e equipamentos
trabalho;
trabalho mais adequados; necessrios;
O Lder centraliza a O Lder comunica os objetivos O Lder participa apenas para
autoridade; globais; responder a questes;
O Lder limita o O Lder aproveita o feedback
conhecimento dos como uma oportunidade de O Lder evita dar feedback.
subordinados; apoiar/ orientar/ motivar;
O Lder por vezes d
feedback, mas este , O Lder delega a autoridade.
fundamentalmente, punido;
O Lder restringe a
participao dos
subordinados.
Tabela 3: Teorias sobre estilos de liderana

Fonte: adaptado de Meneses (2010:149,150)
Um bom lder no necessariamente um gestor, mas um bom gestor necessariamente um

bom lder. A liderana uma arte, quando se consegue gerir e comunicar bem com os
colaboradores a organizao funciona bem. O lder participativo ou democrtico envolve os
trabalhadores na tomada de deciso, ouvindo as suas opinies criando assim, uma
dinmica no grupo de trabalho, e os objetivos so alcanveis. Uma chefia deve ser auto
motivada e deve motivar as pessoas. Um mau lder pode destruir bons profissionais. Neste
sentido, poder-se- considerar que o risco a probabilidade versus consequncia.
No menos importante, o facto, de que h lderes que no partilham a informao e isso

faz com que aumentem os riscos.
2.2.3 Mudanas nas Organizaes

A mudana organizacional uma constante realidade, pode significar uma alterao da
posio no mercado onde est inserida, mudana na funo social, nas estratgias usadas,
na misso e na cultura, com a reavaliao dos seus valores e prticas de gesto em
diferentes nveis de responsabilidade. Tm que se lidar com as novas tecnologias, mas
tambm com as atualizaes existentes. H que enfrentar reorganizaes empresariais,
iniciativas de melhoria de processos e tambm fuses e aquisies.

Todas as mudanas so objeto de adeses e resistncias que, para serem efetivas,

requerem alteraes frequentes na tecnologia, nos procedimentos, mas sobretudo na
inovao dos mtodos de gesto e nos comportamentos.
A gesto da qualidade pressupe confiana, adeso, adequao e competncias. A

formao constitui um instrumento importante para ganhar adeso e o desenvolvimento no
contexto das mudanas organizacionais.
2.2.4 Marketing Social

O seu objetivo principal eliminar ou atenuar os problemas sociais, as carncias da
sociedade. O marketing social cria o conceito de inovao social, atravs da gesto de
inovao social, da adoo de atitudes, comportamentos e prticas individuais e coletivas
com base nos Direitos Humanos e na Justia Social.
A organizao deve prestar os servios em conformidade com o estabelecido: no criar

expetativas que no possam ser atendidas ou cumpridas; importncia do relacionamento
com as pessoas; comunicao emptica; clientes/utentes, colaboradores e stakeholders
satisfeitos.
A satisfao dos clientes carateriza-se por dois tipos de clientes. Os clientes satisfeitos que
possibilitam o crescimento da organizao atravs da publicidade de passa palavra, e os
clientes insatisfeitos que transmitem publicidade negativa e afastam novos clientes.
O marketing social trabalha com metas claramente definidas, com objetivos, com avaliaes
e mtodos quantitativos e qualitativos. Analisa o ambiente interno e externo (anlise SWOT).
Observa e compara a sua organizao em relao a outras, utilizando tcnicas como o
Benchmarking11, processo que consiste em identificar, analisar e adaptar as prticas das
organizaes com mais elevado desempenho, com vista a melhorar o desempenho da sua
prpria organizao. O seu objetivo melhorar os desempenhos de uma funo, de uma
atividade ou de um processo (MQMSST, 2004:81).
2.3 Polticas Sociais

As polticas socias emergem no final do sculo XIX e desenvolvem-se no sculo XX, pela
presso (lutas) da classe operria e pelas doutrinas (encclicas) da igreja. Com o evoluir do
estado providncia a poltica social desenvolve-se para refletir melhor qualidade de vida s
populaes. As Instituies Sociais so Organizaes especficas da poltica social, com
11
O termo benchmark vem do tempo em que os artfices concebiam e fabricavam produtos nas suas oficinas.
Tratava-se de um ponto na bancada de um mestre a partir do qual eram feitas, com preciso, medies exatas.
Determinavam-se intervalos precisos pelo clculo da sua distncia em relao ao ponto inicial (MQMSST, 2004,
p.81 citando Moore, 2001).

autonomia, elas ocupam um espao poltico entre o Estado e a sociedade civil e fazem parte
do tecido social. Em Portugal a ao social na sua maioria desenvolvida por entidades no
lucrativas12 69,5%, destas 62,41% so IPSS, e 3,20% equiparadas s IPSS, razo pela qual
interessa fazer a articulao entre as polticas sociais e as organizaes no lucrativas.
Embora este ponto no tenha sido objeto da investigao emprica.
Na segunda metade do sculo XX, Portugal adotou o modelo de segurana social criado por
Bismark, sculo XIX, para o Estado alemo. Bismarck votou trs grandes leis, a lei de
acidentes de trabalho, o seguro de doena, seguro de velhice ou invalidez, procurando
sempre desenvolver uma poltica social ativa.
De acordo com os modelos de Estado Providncia, segundo (Esping-Anderson, 1990),

Portugal insere-se no modelo da Europa do Sul, com a Itlia, Grcia, e Espanha onde o
Estado s intervm quando a sociedade civil e mercado no o fazem. As Polticas Sociais
so parte das polticas pblicas, que respondem a necessidades sociais de pblicos-alvo,
com carcter universal ou seletivo. As populaes da Europa do Sul esto a envelhecer a
um dos ritmos mais rpidos do mundo, o que provoca um efeito devastador nas despesas
com penses, que absorvem uma parte significativa das despesas sociais.
2.3.1 Estado Providncia

Por efeitos do desenvolvimento industrial, aumenta o grau de incertezas quanto situao
de proteo social dos indivduos.
No processo de estruturao do Estado Providncia surge a legislao social com o objetivo

de libertar as sociedades da necessidade e do risco. Um dos exemplos histricos a
tendncia da sociedade em se tornar responsvel pela segurana contra os riscos do seu
prprio desenvolvimento, o estabelecimento da legislao sobre os acidentes de trabalho.
(Alemanha em 1881 e Frana em 1898).
O Estado Providncia ou Welfare-State ou Estado de Bem Estar Social tm como base o

contrato social. Segundo Rousseau, a sociedade deve acolher cada ser que surge na
sociedade. O Contrato Social est implcito pessoa, algo virtual, no sentido, em que
ningum o assina. Ele deu-se no momento em que os indivduos se uniram, visando superar
obstculos que no conseguiam em seu estado natural. O ponto essencial para a existncia
12
De acordo com a Carta Social Relatrio 2014, contabilizaram-se cerca de 5500 entidades proprietrias de
equipamentos sociais no Continente, das quais 70 % so entidades no lucrativas. E destas 62,41 % so IPSS.
Fonte: GEP-MSESS, Carta Social.

deste contrato o facto de o homem ter escolhido passar do estado natural para o estado
social, a fim de preservar os direitos naturais da igualdade e liberdade.
Os esquemas Sociais vo sendo implementados no tempo, diferenciando-se segundo os

contextos nacionais de cada pas.
Em todos os pases h quatro preocupaes fundamentais: o Direito ao trabalho, que

compreende o pleno emprego, vencimento justo e condies adequadas; a proteo de
riscos individuais e sociais como a segurana social e outros seguros de proteo de
doena, acidentes, desemprego, velhice, morte; a promoo da igualdade de oportunidades,
como garantir a educao, formao profissional, e medidas de discriminao positiva; a
luta contra a pobreza como garantia de um rendimento mnimo.
Capucha (2005), estudos efetuados ao Estado-providncia e s polticas em Portugal

demonstram que desde 1976 se tem construdo e desenvolvido o estado-providncia em
Portugal.
Esta ideia tem como base polticas setoriais para o servio nacional de sade, educao,
trabalho e habitao. Estes setores foram consolidados aps a entrada de Portugal na CEE,
hoje UE, em 1986 e reforados entre 1996 e 2000 pelas medidas do governo socialista de
Antnio Guterres e depois pelo governo de 2005.
Estas novas medidas, denominadas polticas ativas, orientam-se para a promoo da

coeso social, para o combate pobreza e para a promoo da incluso social de grupos
vulnerveis.
Para a concretizao destas medidas as responsabilidades de ao so partilhadas entre o

setor pblico, o privado lucrativo, o no lucrativo e o familiar. Esta forma de organizar o bem-
estar o da subsidiariedade. Em termos polticos o Estado, s intervm na esfera privada
quando o mercado, a famlia e a sociedade civil, no conseguem por si s satisfazer as
necessidades dos indivduos. Mas para que a sociedade permanea unida (Bobbio,
1988;148-149) necessrio introduzir um critrio de justia distributiva. Entendendo-se por
justia distributiva a distribuio das honras, das riquezas e de todas as outras coisas
divisveis entre os cidados, corresponde igualdade das relaes, as honras devem ser
dadas na razo do mrito. Igualdade proporcional. A pare desta, a justia comutativa
(corretiva) est na igualdade aritmtica, as partes, tenham igual proveito ou dano.
Mozzicafreddo (1994) considera como fator estruturante do Estado Providente, a regulao

econmica, conhecida como a equao Keynesiana (Rosanvallon, 1984) e que teve a sua

origem na necessidade de dinamizar a criao de empregos na poca de depresso dos

anos 30.
Depois destes Trinta Gloriosos (Ferreira 2014) diz-nos que surge a crise econmica em
finais dos anos 60 e na dcada de 70. O Estado Providncia foi e alvo de fortes crticas e
o seu desmantelamento parcial um facto mesmo em pases como a Alemanha, Holanda e
pases escandinavos, embora estes com mais cuidado. O desemprego um fenmeno
global, que aps se esgotar os direitos sociais resultantes do trabalho resta a atribuio de
mnimos sociais tambm com regras e tempos pr-definidos.
O conceito criado em torno de que s no trabalha quem no quer, antecede a

implementao do Estado Providncia, mas perde a razo face anlise real e consciente
de que o desemprego no problema pessoal mas sim social.
por esta razo que muitos pases criaram mnimos para determinados grupos, muito antes
da crise acima referida. Dinamarca 1933, Reino Unido 1948, Alemanha Federal 1961,
Pases Baixos 1963, Blgica 1974, Irlanda 1977, Luxemburgo 1988, Portugal 1996.
Segundo Ferreira (2014)13, hoje, corre-se o grande risco de haver cada vez mais indivduos
a viver de mnimos e da sociedade providncia. Este conceito segundo Santos (1995)
formulado em meados dos anos oitenta correspondia a um esquema de relaes e de
prticas sociais que proporcionavam algum bem-estar e proteo social atravs de trocas
no mercantis. E define sociedade-providncia14 como: redes de relaes de
interconhecimento, de reconhecimento mtuo e de entreajuda baseadas em laos de
parentesco e de vizinhana, atravs dos quais pequenos grupos sociais trocam bens e
servios numa base no mercantil e com uma lgica de reciprocidade semelhante da
relao estudada por Marcel Mauss.
Neste sentido, a sociedade dual um facto, os que esto fora do mundo do trabalho, e que
so sobretudo os desempregados de longa durao e os jovens, so os excludos
permanentemente ou faseadamente mas que necessitam do direito social os mnimos, no
nosso caso o Rendimento Social de Insero.
A presente crise que se instalou na vida da sociedade portuguesa teve incio, no final do ano
de 2007 e, repercutiu-se mais em 2008, no setor financeiro e econmico nos EUA, que por
efeitos da globalizao rapidamente se estendeu ao resto do mundo, afetando
principalmente as economias mais frgeis dos pases desenvolvidos. Em Portugal, as
estratgias e polticas pblicas anticrise adotadas no combate crise, tm contribudo para
13
Rodrigues, F., Stoer, F. (1993). Ao Local e Mudana Social em Portugal, Lisboa, Editora Fim de Sculo.
14
Santos in Revista Crtica de Cincias Sociais, (1995). N.42, I-VII.

o agravamento da situao, os seus impactos so visveis na perspetiva de vida dos jovens,

no desemprego, no vnculo Laboral, na desvalorizao do trabalho humano, no
agravamento das desigualdades, na pobreza, bem como o aparecimento de novas
modalidades de empobrecimento, que pode levar a tenses sociais. neste quadro que o
problema da pobreza existe e se alastra, tambm ao mundo desenvolvido e que deve ser
equacionado.
2.3.2 Poltica Social e Democracia

Potyara Pereira em Poltica Social e Democracia fala-nos de uma nova doutrina econmica
a partir dos anos 80, e que substituiu o pensamento keynesiano no mundo ocidental, trata-
se do neoliberalismo. O pensamento neoliberal que se apoia nos argumentos de que os
gastos pblicos com as polticas sociais so maus para a economia, e que o Estado como
regulador do mercado negativo porque impede o desenvolvimento econmico e a criao
de empregos, que a proteo social pblica m porque faz aumentar o consumo das
classes mais baixas em detrimento da poupana. Entendendo-se assim, que a soluo a
reduo do Estado e das responsabilidades Sociais.
Robert Nozick (1974), liberalista ou neoliberal, no defende um estado social, considerando

a perspetiva individualista. O indivduo vale por si, se tem, porque foi ele que conseguiu,
no tem que distribuir. O Estado no pode usar os seus instrumentos coercivos com o
objetivo de obrigar alguns cidados a ajudar outros. O estado mnimo ser limitado s
funes estritas de proteo contra violncia, roubo, fraude, execuo de contratos.
Na mesma linha de pensamento esto os liberalistas, Hayek, Milton Friedman, defendendo

que o mercado livre e os mecanismos deste so distorcidos pelas ideias de justia
distributiva e pela ao do estado social.
John Rawls (1971) em Uma Teoria da Justia, prope precisamente o contrrio, que
atravs dos impostos haja uma redistribuio de rendimentos dos mais favorecidos para os
menos favorecidos. No neoliberalismo praticamente no se fala nas teorias de Keynes e de
Rawls
Nestes ltimos vinte anos o neoliberalismo veio provocar o crescimento da pobreza e das
desigualdades sociais, visveis pela diminuio da oferta de empregos, desigualdades de
salrios e aumento de impostos indiretos sobre as classes mais baixas. Tornando-se notrio
que, as doutrinas neoliberais no produziram o resultado satisfatrio, quando comparado
com as polticas keynesianas dos anos sessenta.

O Estado com as polticas keynesianas tinha um papel importante na sociedade. Atualmente

Portugal tem uma estratgia poltica oposta onde defende a mnima interveno do Estado.
Ou seja, um Estado mnimo.
No campo da proteo social, a autora Potyara Pereira, fala-nos dos esquemas pluralistas, a
parceria entre Estado, mercado e sociedade. As anlises deste esquema plural (ou misto)
de bem-estar-social mostram que as solues pobreza tm sido cada vez mais procuradas
na sociedade e so baseadas na solidariedade informal e voluntria, envolvendo a famlia,
vizinhos, grupos de amigos e as aes do terceiro setor.
Com o Estado abrindo mo do social, o mercado ocupa-se do bem-estar, privilegiando

apenas quem tem emprego estvel e bem remunerado. Da o Welfare Mix ou Triangular ou
pluralista, na prtica das polticas sociais contemporneas, que se traduz na diviso do bem-
estar em trs esferas: mercado (dinheiro); Estado (poder) e Sociedade Civil (solidariedade).
As experincias de bem-estar pluralista expressam dois sentidos opostos: Pluralismo

residual, em que o estado se desobriga dos seus deveres e responsabilidades, transferindo-
os para a sociedade e o Pluralismo institucional, em que o Estado no foge dos seus
deveres e responsabilidades, embora acate parcerias e trabalhe articulado com iniciativas
privadas. O primeiro sentido o que prevalece no mundo, mas o segundo, o que deve ser
defendido. Isto significa que o domnio privado deve ser controlado pelo domnio pblico, em
nome da racionalidade coletiva que vincula questo da justia social.
Desta forma, assistimos a uma descentralizao das funes do Estado que delega a
execuo das aes sociais, em outras entidades nomeadamente no terceiro setor onde
deve exercer um papel regulador e fiscalizador e simultaneamente deve assumir a sua
responsabilidade quanto a garantir os direitos sociais da populao.
2.3.3 Sustentabilidade da Poltica Social

No menos importante a sustentabilidade das organizaes sociais, que devem estar
necessariamente abertas ao mundo, serem capazes de entender os sinais e a evoluo dos
tempos, nos seus contextos.
Carmo, (2011), fala-nos em Reconhecer a sustentabilidade como varivel estratgica para

a discusso sobre o futuro da Poltica Social e caraterizar os seus eixos principais. A
sustentabilidade uma propriedade que permite responder s necessidades do presente
sem comprometer as geraes futuras.
Os quatro eixos da sustentabilidade da poltica social que o autor refere so: o ambiental,
que obriga ao uso das energias renovveis e promoo de comportamentos sociais, a fim

de promover a auto regulao ambiental; o econmico, o que condiciona os

empreendedores a prticas de criao e manuteno de organizaes econmicas estveis,
de forma eficiente, com os recursos materiais, financeiros e humanos disponveis; o social,
atravs da criao de instituies sociais (famlias, comunidades, instituies pblicas) que
garantam a coeso social para defesa dos Direitos Humanos e de qualidade de vida; o
cultural que visa garantir a sobrevivncia da memria do patrimnio, respeitando
identidades individuais e coletivas e promovendo a interculturalidade.
Para o autor, h na complementaridade que suporta a sustentabilidade, o pblico e o

privado e o individual (indivduo e famlia) e o coletivo.
2.4 Cidadania Direito de ter Direitos

As Instituies nas respostas sociais de bens e servios populao cliente regem-se por
um conjunto de requisitos legais e regulamentares que conferem os direitos aos clientes, no
sentido, em que estes tm expetativas.
E neste sentido, nenhuma organizao pode aspirar a obter a total satisfao dos seus
clientes e o reconhecimento dos seus parceiros e da comunidade que serve, se no tiver
atingido, pelo menos, requisitos mnimos da qualidade pretendida. A competncia tcnica,
as normas de boa prtica tcnico-profissional so um bom princpio mas, s por si, podem
no garantir a qualidade organizacional e a conformidade do servio (Antunes e Pires,
2006: 137-138).
Uma das definies de cidadania aponta para o exerccio dos direitos, estes podem ser
legais, civis, polticos econmicos e sociais. Os direitos e deveres de um cidado devem
andar sempre juntos, uma vez que ao cumprirmos esses direitos, permitimos que o outro
exera tambm seus direitos.
A era dos direitos e deveres remonta ao tempo dos gregos, na antiguidade, onde a lei eram
recursos polticos. A Lei tinha como funo a disciplina e a educao e incidia tanto sobre o
Estado, como sobre as comunidades. Com a expanso da civilizao grega os direitos
foram, sofrendo alteraes. Na Roma antiga, o sistema poltico e jurdico passou a
expressar as conquistas individuais. A Idade mdia herdou de Roma a ideia de uma
comunidade alargada que abrangia toda a gente e uma administrao centralizada como
garantia da unidade. Esta ideia de Estado trouxe obrigaes, como zelar pela justia, paz,
segurana do comrcio, comeando a desenhar-se, o conceito de servio pblico regulador
das relaes humanas e das atividades econmicas estratgicas. Na era moderna (sculo
XVIII), o Estado de Direito incorporou a ideia inglesa de diviso de poderes, executivo,
legislativo e judicirio como forma de conter o poder dos governantes. O Estado americano,

o princpio da igualdade e que serviu de referncia na Europa, e a Frana na sequncia da

revoluo francesa as ideias de liberdade, igualdade e fraternidade.
Vivemos uma gerao de direitos a que s a cidadania d acesso. So os direitos

individuais quanto identidade individual, os direitos liberdade, os direitos da igualdade
entre cidados, os direitos da solidariedade e da fraternidade, da Qualidade e da
Segurana, o direito participao como valor humano fundamental para a concretizao
dos direitos do humanos, temos os direitos econmicos, os direitos civis e polticos, os
direitos sociais contemplados na lei e que dependem da vontade poltica e capacidade
financeira. Mas os direitos no bastam existirem, eles tm que ser reivindicados pelas
pessoas e promovidos pelas organizaes. Participar implica uma mudana individual e
social.
Ferreira (1999)15, s se pode falar de direitos quando existe um Estado democrtico e em

paz. E neste sentido refere ainda que os direitos progressivamente afirmados expressam
uma conquista democrtica. Mas a questo colocada com mais acuidade neste sculo o da
Era dos Direitos a da sua proteo no sentido da cidadania. A questo no tanto a de
justific-los, mas a de proteg-los. Trata-se de um problema no filosfico, mas poltico. Ele
est intimamente ligado ao percurso histrico, social e econmico de cada Estado.
A cidadania social segundo Ferreira (2011) implica programas de proteo social,

constituindo-se estes a essncia dos direitos sociais a partir da organizao social e das
respetivas medidas do Estado Providncia. So esses direitos que modificam o estatuto
social dos indivduos em situao de desigualdade social. Os direitos assentam em
mecanismos institucionais compensatrios, numa interao entre o estatuto legal e poltico
de igualdade num estado social e democrtico. Entendendo-se por democracia o governo
do povo, de todos os cidados, daqueles que gozam dos direitos de cidadania. Distingue-se
de monarquia: governo de um s, e da aristocracia: governo de poucos.
A Declarao Universal dos Direitos Humanos, adotada em 10 de Dezembro de 1948,

afirma no artigo 1 Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e em
direitos. Dotados de razo e de conscincia, devem agir uns para com os outros em esprito
de fraternidade (DRE). Ferreira (1999) refere que estes fundamentos apelam a valores
ltimos, liberdade, igualdade e fraternidade. So ideais a perseguir num processo nunca
acabado, implicando e abrangendo, sobretudo a partir dos anos 60, toda a humanidade.
15
Ferreira, (1999) citando Bobbio, N., (1992).A Era dos Direitos, Rio de Janeiro, Campus.

Na mesma linha, a Constituio da Repblica Portuguesa afirma: no artigo 2, () no

respeito e na garantia de efetivao dos direitos e liberdades fundamentais e na separao
e interdependncia de poderes, visando a realizao da democracia econmica, social e
cultural e o aprofundamento da democracia participativa. Os direitos e deveres atribudos
pessoa humana integram a cidadania de que cada pessoa portadora enquanto sujeito
singular". Ou seja, o direito cidadania faz parte do conjunto de direitos e de deveres
pessoais e pressupe, portanto, todas as implicaes decorrentes de uma vida em
sociedade.
No sentido, em que os direitos se regem por leis (Rousseau), estas so propriamente

condies da associao civil. O povo submetido s leis deve ser o seu autor, no sentido,
em que compete apenas aos que se associam regulamentar as condies da sociedade.
Seguindo essa lgica de raciocnio vemos que no contrato social a legislao vista como
um recurso para correo das coisas, do jeito que so de forma a aproximar de como
devem ser.
Os cidados tm Direitos qualidade dos servios prestados pelas Organizaes, e para

reforar os direitos de cidadania: A Constituio da Repblica Portuguesa e a Lei de Defesa
do Consumidor, Lei 24/96 de 31 de Julho, atribuem aos consumidores um conjunto de
direitos. Esses direitos agrupar-se da seguinte forma:
Direito proteo da sade e segurana;

Direito qualidade dos bens ou servios;
Direito proteo dos interesses econmicos;
Direito preveno e reparao de prejuzos;
Direito formao e educao para o consumo;
Direito informao para o consumo;
Direito representao e consulta;
Direito proteo jurdica e a uma justia acessvel e pronta.
Os problemas de consumo dizem respeito a todos, e, por isso, existe muita legislao geral
e setorial para garantir a sua concretizao (website Portal do Consumidor16). So os
direitos que assistem a todos os cidados, independentemente da sua situao econmica.
Refere ainda que sempre que a pessoa considere que esto em causa os seus direitos,
deve reclamar. A utilizao do Livro de Reclamaes um ato de cidadania que permite s
16
http://www.consumidor.pt/

entidades responsveis conhecer os problemas dos consumidores e aos agentes

econmicos adequarem a oferta s necessidades sentidas pelos seus clientes.
2.5 Responsabilidade Moral e tica

Os fundamentos da tica so os fundamentos do Homem; s o ser humano age eticamente,
s ele um ser social capaz de agir com conscincia e liberdade, responder s
necessidades atravs da ao transformadora, efetuando mediaes, age teleologicamente,
criando alternativas de valor, escolhe entre elas e incorpora-as nas finalidades do seu agir,
consciente e em liberdade.
As organizaes funcionam com base num Cdigo de tica, o qual respeita a dignidade do
cliente, da famlia e/ou de terceiras pessoas, protegendo-os de riscos indevidos, especifica
os requisitos da organizao em termos de competncias exigidas e promove a justia
social (EQUASS).
Um dilema tico uma situao na qual o profissional se depara com duas alternativas de
atuao que tenham justificativas tcnicas, mas com alguma inquietao moral ou social. Ou
seja, quando existe uma justificao tcnica mas que pode ferir um princpio moral.
Carvalho, (2011), quando se fala em tica em Servio Social, temos de ter em conta que, na
maioria dos casos, o profissional est dentro do dilema tico. Ele tem de atuar em favor do
sujeito e tambm de acordo com as normas e regras da profisso. A responsabilidade social
remete para a solidariedade, para a proteo e para o no causar dano aos indivduos, mas
tambm para a defesa da liberdade individual do sujeito.
O valor fundamental do Servio Social a humanizao. A humanizao requer polticas

voltadas para a vida e para a dignidade humana - direitos humanos. Isto significa atender s
necessidades especficas de cada pessoa, ao invs de respostas standarizadas.
A gesto da qualidade por vezes utilizada para fins de controlo, nomeadamente

financeiros, descurando as necessidades dos clientes sendo este aspeto contraditrio com o
cdigo de tica do Servio Social17, que se baseia no respeito pelo valor da dignidade
inerente a todas as pessoas e pelos direitos que da advm.
A conscincia tica uma componente essencial da prtica profissional de todos os

Assistentes Sociais. Consequentemente, um aspeto muito importante que determina a
qualidade do servio que os Assistentes Sociais prestam aos utentes a sua capacidade
para proceder em conformidade com a tica, como refere Banks (2008).
17
APSS Cdigo de tica

Os Assistentes Sociais devem promover e defender a integridade e o bem-estar fsico,

psicolgico, emocional e espiritual de cada pessoa. Isto significa, respeitar o direito
autodeterminao, promover o direito participao, tratar cada pessoa como um todo,
identificar e desenvolver competncias. Segundo a Associao Portuguesa dos
Profissionais de Servio Social so princpios ticos os direitos humanos e a justia social,
fundamentais para o Servio Social.
Os assistentes sociais tm a responsabilidade de promover a justia social em relao a

toda a sociedade e s pessoas com quem trabalham. Isto significa desafiar a discriminao
negativa, reconhecer a diversidade, distribuir os recursos equitativamente, desafiar prticas
e polticas injustas, trabalhar em prol da solidariedade para uma sociedade inclusiva. Isto
significa valorizar a humanizao de todas as pessoas, principalmente de grupos mais
vulnerveis.
Como concluses deste captulo considera-se que as organizaes sociais sem fins
lucrativos, so organizaes sociais que integram o terceiro setor, atuam na esfera publica e
centram a sua atividade no campo da ao e da coeso social.
Para as Organizaes alcanarem os objetivos so necessrios recursos, que a nvel das

Instituies Sociais, so muitas vezes escassos face s necessidades sentidas. Estas
cuidam de pessoas com fracos recursos financeiros, o Estado colabora atravs de
protocolos, conseguindo as Organizaes Sociais os mnimos possveis para os designados
custos de estrutura.
Contudo, o sistema de gesto da qualidade nas organizaes sociais constitui-se como um

processo de melhoria de desempenho global das organizaes. Nestes processos, gesto e
liderana apesar de distintos devem andar juntos. Um lder no tem que ser forosamente
um bom gestor mas um bom gestor tem que ter uma forte componente de liderana. O
gestor planeia, organiza, define objetivos, estratgias, determina atividades, define
responsabilidades e atribuir recursos. O lder encoraja, apoia, orienta, e motivar as pessoas
duma equipa.

Captulo III Metodologia da Investigao
3.1 Introduo
De acordo com Guia (2011:12), a implementao do SGQ nas IPSS ainda uma realidade
recente e pouco explorada, que conta com uma prtica ainda bastante limitada. E neste
sentido, se reafirma essa realidade tambm sentida no decorrer da presente investigao,
no obstante o perodo decorrido entre um e outro estudo.
Importa ainda recapitular que as Instituies Sociais participantes no estudo tm os seus

sistemas de gesto da qualidade em fase de transio da ISO 9001:2008 para a ISO
9001:2015, que pode ir at Setembro de 2018.
Tendo em considerao os objetivos traados no estudo optou-se por uma pesquisa de tipo
qualitativa. A anlise de contedo procura conhecer o que est por de trs das palavras,
traduz-se na procura de realidades atravs das mensagens.
3.2 Objetivo Geral e Especficos da Investigao

Para a investigao foi necessrio estabelecer objetivos e metas a atingir. Ou seja, criar
linhas orientadoras que ajudassem a percorrer um caminho para atingir um fim ou um
resultado, tendo em conta os objetivos gerais e especficos que levam ao conhecimento que
se pretende.
Assim, para a investigao foram definidos e trabalhados os seguintes objetivos
Objetivo Geral: Identificar e compreender os impactos da implementao da norma ISO

9001:2008 nas Instituies Sociais.
O objetivo geral foi desdobrado de forma a facilitar a sua operacionalizao tendo surgido os
seguintes objetivos especficos:
Conhecer os fatores de motivao para a implementao e certificao da Norma

ISO 9001:2008 nas Instituies Sociais;
Conhecer os impactos da implementao da norma ISO 9001:2008 nas Instituies

Sociais quanto aos benefcios, dificuldades e relaes humanas;
Analisar os impactos da implementao da norma ISO 9001:2008 nas Instituies

Sociais;
Compreender os impactos da implementao da norma ISO 9001:2008 nas

Instituies Sociais.

3.3 Metodologia Qualitativa

Para a execuo da investigao necessrio uma articulao entre a teoria e a prtica,
tornando-se necessrio definir um percurso metodolgico e um conjunto de mtodos e de
tcnicas, que permitam alcanar os objetivos propostos para o conhecimento do objeto.
Relativamente metodologia ela um conceito global que incide num processo sistemtico
com vrias etapas em que se adquirem modos e formas de conhecimento. H assim, um
caminho para obter um resultado, de forma ordenada, a partir de um conjunto de regras.
Para operacionalizarmos a metodologia, precisamos de mtodos quantitativos e qualitativos
e de tcnicas tais como: entrevistas, observao, questionrios.
Para Guerra (2006) a abordagem, qualitativa, utiliza o mtodo indutivo, ou induo,

significando o raciocnio que, aps considerar um nmero suficiente de casos particulares,
conclui uma verdade geral. Ou seja, vamos acumulando dados (grelha de observao), para
analisar se a observao corresponde s percees que os entrevistados tm. A deduo,
ao contrrio da induo, parte da experincia, dos dados prprios das cincias naturais, com
efeito de generalizao.
A pesquisa qualitativa trabalha com dados que no podem ou no tm como ser medidos.
Como exemplo: crenas, valores, atitudes, situaes.
Moura18 (s.d.), refere que a abordagem qualitativa adequa-se a aprofundar a complexidade

de fenmenos, factos e processos particulares e especficos de grupos mais ou menos
delimitados em extenso e capazes de serem abrangidos intensamente.
Moreira (1994) refere o modo como so analisados os dados: no mtodo qualitativo os

dados remetem para o que dito pelos atores e para a observao das suas aes; duas
grandes tcnicas que devem ser salientadas no mtodo qualitativo, e que o vo distinguir do
mtodo quantitativo, e que so a observao participante e a entrevista qualitativa ou em
profundidade, semidirecta ou no estruturada.
No entanto, tece duas crticas aos mtodos qualitativos, em que refere: so generalistas
() pelo menos nas fases iniciais de uma investigao. Mas, esta generalidade inicial no
impede de mais tarde vir a ser sistemtico na recolha e na comprovao dos dados. A outra,
so: no verificveis, porque os procedimentos para obter os dados no podem ser
repetidos em todo o seu detalhe. Quer com isto dizer que o tempo entre duas pesquisas
pode ocasionar mudanas, quer na comunidade em estudo, quer no tipo de premissas
18
citando Minayo e Sanches, (1993, p. 247)

colocadas pelo investigador. O investigador seguinte pode tambm ter uma perspetiva
diferente. Tudo isto vai ter influncia na anlise dos dados, (Moreira, 1994).
Ainda segundo Rodrigues (2014:48)19, a pesquisa qualitativa selecionada quando se

pretende compreender a perspetiva dos sujeitos participantes sobre as opinies formadas
dos mesmos acerca da realidade que os rodeia. () o foco da pesquisa qualitativa
compreender e aprofundar os fenmenos, que so explorados a partir da perspetiva dos
participantes em um ambiente natural em relao ao contexto.
Os mtodos e tcnicas ordenam-se de acordo com os elementos de anlise e as estratgias

de investigao, que consiste em saber recolher dados, selecionar tcnicas de recolha,
elaborar instrumentos de recolha, recolher os dados, tratar, analisar, interpretar. Saber
utilizar as informaes. Integrar novas informaes, novos dados que emergem. Ter
capacidade de lhes dar sentido e de os sintetizar em funo do objeto. Saber selecionar
para utilizar no momento oportuno.
3.3.1 Entrevista
A entrevista constitui-se como um instrumento de trabalho do assistente social desde os
primrdios da profisso.
Durante a entrevista o assistente social tem de assegurar a apreenso do contedo

comunicado, tanto pela linguagem verbal como pela linguagem no-verbal e assim
compreender a realidade que se apresenta atravs dos sentimentos, dos desejos e das
necessidades.
necessrio explicar ao participante os objetivos da entrevista e meios a utilizar no decurso

da entrevista. Neste sentido, a entrevista um procedimento de recolha de dados que utiliza
a forma de comunicao verbal, centrando-se na pessoa do entrevistado.
Segundo Moura (s.d.) a entrevista mais apropriada para abordagens qualitativas e quali-
quantitativas, permite interao. () A conversa e a fala livre podem ser anotadas ou
gravadas. No que se refere a gravao, necessrio pedir permisso e colocar de tal forma
que evite constrangimentos. Implica no entanto alguns cuidados: elaborar roteiro em
funo dos objetivos e pressupostos, com base nos referenciais tericos; o roteiro serve de
guia, h espao para alterar ordem, para acrescentar uma pergunta de esclarecimento, para
adequar palavras e termos; deixar a pessoa vontade, deixar espao para escuta, no ter
medo do silncio; no avanar respostas, incluir anotaes.
19
citao de autores, (Sampieri, Collado, & Lucio, 2013).

3.4 Escolha Metodolgica

A presente investigao recorre a uma estratgia de casos mltiplos, onde se pretende
compreender a perspetiva dos participantes acerca da realidade que os rodeira.
A metodologia utilizada no levantamento dos dados teve uma abordagem qualitativa, no

sentido, em que se utilizou o mtodo indutivo, ou induo. Aplicou-se entrevista
semiestruturada, com a elaborao de um guio com perguntas e questes a aprofundar
(dimenses e variveis), anlise documental das normas ISO e a complementaridade da
anlise estatstica (pesquisa quantitativa) relativa implementao das normas ISO 9001 a
nvel Mundial.
Depois de realizar as entrevistas procedeu-se transcrio das mesmas, na ntegra,

gravaes conservadas. Seguiu-se a anlise de contedo que implicou a aplicao de
processos tcnicos um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter,
por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens ()
que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/ receo
(variveis inferidas) destas mensagens. (Bardin, 2000:42).
Tambm Passarinho (2012:261), a tcnica utilizada para proceder leitura dos dados foi a
da anlise de contedo entendida nas dimenses descritiva e interpretativa, na tentativa de
ir confrontando com o quadro terico e de produzir novo conhecimento () As direes da
pesquisa foram emergindo no decurso da recolha emprica e da anlise e interpretao do
corpus, de modo indutivo. Para o tratamento dos dados usou-se o Word e o Excel,
ferramentas da Microsoft Oficie.
Do ponto de vista da tica em investigao teve-se em conta, preservar o anonimato e a

confidencialidade de todas as entrevistas das Instituies, nomeadamente das pessoas
participantes.
3.5 Universo e Caraterizao da Amostra

Tendo como objeto de estudo cinco Instituies Sociais certificadas pela norma ISO
9001:2008, recorreu-se no dia 3 de fevereiro de 2016, ao website do Instituto Portugus de
Acreditao (IPAC), afim, de aceder base de dados nacional sobre sistemas de gesto
certificados (http://www.ipac.pt/pesquisa/lista_empcertif.asp), onde foi possvel obter informao
sobre as Organizaes Sociais certificadas ao nvel nacional, data de 2015-10-05, ltima
atualizao do IPAC.
Assim, procedeu-se seleo da amostra que composta por quatro Instituies Sociais do
Distrito de Lisboa, extradas da listagem do IPAC, e de um consultor de sistemas de gesto

da qualidade (ISO 9001:2008), em Instituies Sociais. Sendo uma amostra no

probabilstica, no generalizada intencional e seletiva, ou criterial obedecendo aos seguintes
critrios: primeiro, que as Instituies Sociais fossem certificadas no referencial normativo
(ISO 9001:2008); segundo, que o servio social das respostas sociais dadas pelas
Instituies tivesse diferentes reas de interveno e terceiro, pela facilidade de acesso e
consequentemente de custos por serem em Lisboa.
Como concluso, neste captulo abordmos a metodologia utlizada no estudo recaiu no

mtodo qualitativo. Aplicou-se a entrevista semiestruturada, com a elaborao de um guio
com perguntas e questes a aprofundar (dimenses e variveis).
A tcnica utilizada para proceder leitura dos dados foi a da anlise de contedo entendida
nas dimenses descritiva e interpretativa, na tentativa de ir confrontando com o quadro
terico e de produzir novo conhecimento.
A amostra que composta por cinco Instituies Sociais, quatro do Distrito de Lisboa, e uma
do Distrito de Santarm.

Captulo IV - Anlise Documental da ISO 9001 em Portugal e no Mundo
Apresenta-se a anlise documental da ISO 9001 em Portugal e no Mundo. A norma ISO

9001 proporciona a melhoria contnua dos processos do Sistemas de Gesto de Qualidade,
e pretende dotar as Organizaes de conhecimentos e competncias que permitem o
desenvolvimento de uma estratgia de sustentabilidade integrada, facultando ferramentas
prticas que possibilitam a sua operacionalizao e monitorizao, e a dimenso estatstica
dos certificados ISO 9001, no mundo.
4.1 Implementao do Sistema de Gesto da Qualidade em Portugal

Em Portugal, a Gesto da Qualidade e a implementao de sistemas de gesto tiveram o
seu desenvolvimento nas indstrias de produo de bens, alargando-se nos anos oitenta
aos servios. Nos anos noventa, o mbito da Gesto da Qualidade passou a englobar os
Servios Pblicos e mais tarde os Servios Sociais. Ou seja, um sistema de gesto que
presa pela melhoria continua da qualidade dos produtos, dos servios e do funcionamento
da organizao como um todo. (Costa 2009:18).
Entende-se por Qualidade, o conjunto de atributos e caractersticas de uma entidade ou

produto que determinam a sua aptido para satisfazer necessidades e expectativas da
sociedade (Decreto-Lei n. 140/2004 de 8 de Junho, artigo 4., alnea j).
Desde a dcada de 90 (sculo XX), que alguns concursos pblicos para fornecimentos ao
Estado tm como critrios de candidatura a entidade concorrente possuir uma certificao
em gesto da qualidade reconhecida nacional e internacionalmente, sendo este um dos
fatores de excluso, ou anulao de candidatura por incumprimentos dos requisitos do
referido concurso pblico. O Estado como prestador de servios sociedade tem vindo,
embora com arranque tardio se comparado com empresas do chamado segundo setor, o
mercado, a certificar alguns dos servios prestados por organismos estatais. A certificao
da qualidade pode ter uma dimenso global a toda a organizao ou simplesmente incidir
numa determinada rea da organizao.
Os fundamentos da qualidade so o conjunto de princpios, mtodos e estratgias que

tentam mobilizar toda a organizao com a finalidade de obter a satisfao do usurio com o
menor custo possvel. (Tornero, 2014:14).
Em matria de preocupao com a qualidade e a excelncia dos servios prestados

sociedade o Ministrio da Segurana Social e do Trabalho desenvolveu um Programa

Qualidade20 cuja ao essencial para a sociedade, assumindo assim um papel pr-ativo na

rea da gesto pela qualidade na Administrao Pblica portuguesa. Os objetivos deste
Programa de Qualidade consubstanciam-se, entre outros, na reduo de custos da no
qualidade, racionalizao de circuitos e otimizao de processos, envolvimento da Gesto
de Topo, motivao dos colaboradores, maximizao de recursos, focalizao no cliente,
valorizao de parcerias, promoo da aprendizagem, inovao e melhoria contnua,
orientao para resultados e satisfao das necessidades reais da sociedade (MQMSST,
2004:16-17).
Em Portugal, a responsabilidade de proteo social do Estado encontra-se delegada no

Instituto de Segurana Social, organismo que gere as respostas prestadas.
Em 2003, foi criado o Programa21 de Cooperao para o Desenvolvimento da Qualidade e

Segurana das Respostas Sociais, tendo sido assinado em Maro do mesmo ano entre o
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social, a Confederao Nacional das Instituies
de Solidariedade, a Unio das Misericrdias Portuguesas e Unio das Mutualidades
Portuguesas. Esta medida de Poltica Social, enquadra-se na estratgia prioritria do
Governo para garantir aos cidados o acesso a servios de qualidade adequados
satisfao das suas necessidades e expetativas.
O Programa destina-se a Instituies Pblicas, Privadas e Particulares de Solidariedade

Social que desenvolvam as seguintes respostas sociais: Acolhimento Familiar; Centro de
Acolhimento Temporrio; Centro de Atividades Ocupacionais; Centro de Dia; Creche; Lar de
Infncia e Juventude; Lar Residencial; Estrutura Residencial para Idosos; Servio de Apoio
Domicilirio, disponibilizando na sua pgina (Segurana Social) os Modelos de Qualidade
que as Instituies podem utilizar.
4.2 Acreditao e Certificao da Qualidade

Com a criao do Instituto Portugus da Qualidade (IPQ), atravs do Decreto-Lei n. 183/86,
de 12 de Julho, o Estado dotou-se de um organismo nacional responsvel pelas atividades
de normalizao, certificao e metrologia, bem como pela unidade de doutrina e ao do
20
O Programa Qualidade, traduz-se na primeira experincia de desenvolvimento de um modelo integrado de
aplicao da CAF (Estrutura Comum de Avaliao) na Administrao Pblica, constituindo um processo
inovador, potenciador do benchmarking atravs da partilha de boas prticas e de conhecimentos, criando uma
dinmica de melhoria contnua (MQMSST, 2004, p.17).
21
Programa de Cooperao para o Desenvolvimento da Qualidade e Segurana das Respostas Sociais foi
criado em 2003, acedido http://www.seg-social.pt/programa-de-cooperacao-para-o-desenvolvimento-da-
qualidade-e-seguranca-das-respostas-sociais

Sistema Nacional de Gesto da Qualidade, institudo pelo Decreto-Lei n. 165/83, de 27 de

Abril, refere (Decreto-Lei n. 140/2004 de 8 de Junho)
So atribuies do IPQ Gerir, coordenar e desenvolver o Sistema Portugus da Qualidade,

numa perspetiva de integrao de todas as componentes relevantes para a melhoria da
qualidade de produtos, de servios e de sistemas da qualidade e da qualificao de
pessoas indica (Decreto-Lei n. 142/2007, de 27 de Abril, artigo 3., alnea 2. a).
Para se iniciar um processo de certificao de uma organizao necessrio contatar uma

das entidades certificadoras, acreditadas para o efeito, e solicitar o pedido de certificao. A
de pgina de autenticao do portal do governo, disponibiliza uma lista de entidades
acreditadas para a Certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade em Portugal, atravs
do website (http://www.ipac.pt/) do Instituto Portugus de Acreditao. no arranque desta
fase que explicado todo o processo de certificao e que se estabelecem as condies
contratuais.
A certificao ISO 9001 um mtodo comum de demonstrao de conformidade com a

norma de SGQ. Estes organismos de certificao so, acreditados por organismos
internacionais de acreditao reconhecidos com base nas normas publicadas pelo Comit
de Avaliao da Conformidade da ISO (CASCO) (APCER, 2015:25).
Ainda de acordo com a APCER, a certificao ISO destina-se a proporcionar confiana aos
clientes e potenciais clientes da Organizao que podem esperar que a Organizao lhes
fornea, consistentemente, P&S conformes. A acreditao proporciona uma medida de
confiana em como o organismo de certificao realiza as suas auditorias dos sistemas de
gesto em conformidade com princpios internacionalmente aceites que abrangem
imparcialidade, capacitao, integridade, competncia e rigor. (idem, 2015:25).
Conceptualizar - Certificar e Norma
Segundo o IAPMEI22 certificar consiste em demonstrar a conformidade das caractersticas

de um produto, servio ou sistema face a um documento de referncia preciso, que
estabelea e quantifique os parmetros que devem ser verificados.
O processo de certificao de uma Organizao consiste na conceo, implementao e

certificao de um Sistema da Qualidade adequado a cada Organizao. Inicia-se com a
identificao dos processos operativos que caraterizam as atividades da Organizao e que
so objeto de procedimentos escritos, que respondam em conformidade com os requisitos
22
Website IAPMEI. Certificao de sistemas de gesto da qualidade nas organizaes, sd, sp.

normativos. Aps a implementao do sistema, este certificado por um dos organismos

acreditados pelo IPQ para certificar Sistemas de Gesto da Qualidade. Ou seja, os
procedimentos sero controlados atravs de uma auditoria, tendo como objetivo final a
obteno do certificado de conformidade. A deciso de certificao de uma Organizao
deve ser tomada pela gesto de topo e pode demorar de um a dois anos. Se necessrio,
pode solicitar apoio de consultoria, e deve envolver, motivar e dar formao a todos os
colaboradores.
As normas so documentos de aplicao voluntria, salvo se existe um diploma legal que as

torne de cumprimento obrigatrio (IPQ, 2016)23.
Norma um termo que vem do latim e significa esquadro. Uma norma uma regra que
deve ser respeitada e que permite ajustar determinadas condutas ou atividades.
Uma norma tcnica (ou padro) um documento, normalmente produzido por um rgo
oficial acreditado para tal, que estabelece regras, diretrizes, ou caractersticas acerca de um
material, produto, processo ou servio (Wikipdia, 2015)
A Norma ISO um documento que fornece requisitos, especificaes, diretrizes ou

caractersticas que podem ser usados de forma consistente para assegurar que materiais,
produtos, processos e servios so adequados para os fins. Elas so desenvolvidas pelas
pessoas que delas necessitam, atravs de um processo de consenso. So os especialistas
de todo o mundo a desenvolver os padres que so requeridos por seu setor, isto significa
que refletem uma riqueza de experincia e conhecimento internacionais.
4.3 Desenvolvimento da ISO 9001

As normas internacionais ISO abrangem quase todos os setores, da tecnologia, segurana
alimentar, agricultura, sade e inclusivamente ao setor social. Elas visam garantir que os
produtos e servios so seguros, confiveis e de boa qualidade. Para as empresas, so
ferramentas estratgicas que reduzem os custos, minimizando o desperdcio e os erros e
aumentar a produtividade. A ISO ajuda as empresas a aceder a novos mercados, a nvel de
igualdade para os pases em desenvolvimento e a facilitar o comrcio mundial livre e justo.
A norma ISO 9001 foi publicada pela primeira vez em 1987 e submetida a quatro revises
desde ento, 1994, 2000, 2008 e agora a quinta edio, publicada em 2015, para refletir
avanos na tecnologia e aplicao da gesto da qualidade. As normas da srie ganharam
ampla aceitao pela confiana que trazem e tornaram-se uma importante indicao de que
23
Website IPQ, Normalizao.

a Organizao que as subscreve tem a capacidade de atender, de forma constante, aos

requisitos relevantes dos clientes e legais (APCER, 2015:24).
Normas da famlia ISO 9000 (incluem)

ISO 9000: 2015 Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio
ISO 9001: 2015 Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos

Gesto do sucesso sustentado de uma organizao Uma abordagem da
ISO 9004: 2009
gesto pela qualidade
ISO/TS 9002: 20161 Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para aplicar a ISO 9001:2015
Tabela 4: Normas da Famlia ISO 9000

Fonte: adaptado da APCER (2015:33)
Todas as normas ISO24 so revistas a cada cinco anos, de modo a mante-las atualizadas e
relevantes. Assim, a ISO 9001:2015 Qualidade Systems Management foi concebida para
responder s mais recentes tendncias e ser compatvel com outros sistemas de gesto,
tais como a ISO 14001 (Sistemas de Gesto Ambiental).
Esta norma baseada numa srie de princpios de gesto de qualidade, incluindo um forte
foco no cliente, a motivao e implicao da gesto de topo, a abordagem de processo e
melhoria contnua. Estes princpios so explicados com mais detalhes nos princpios de
gesto da qualidade. A ISO 9001:2015 ajuda a garantir que os clientes obtenham servios
de boa qualidade que por sua vez trazem benefcios para o negcio (website ISO, 2015).
A International Organization for Standardisation anuncia no seu website que a ISO

9001:2015 estabelece os critrios para um sistema de gesto da qualidade e a nica
norma na famlia que pode ser certificada (embora este no seja um requisito). Ela pode ser
usada por qualquer organizao, grande ou pequena, independentemente do seu ramo de
atividade. Existindo mais de um milho de empresas e organizaes em cerca de 170
pases certificadas com a ISO 9001.
Para o desenvolvimento da ISO 9001:2015, que se iniciou logo aps a publicao da ISO
9001 em 2008, foi elaborado um plano estratgico sobre a sua Viso e Misso a saber:
Viso: Os produtos () so reconhecidos e respeitados mundialmente, e utilizados pelas

organizaes como uma componente integral do desenvolvimento sustentvel.
24
Website,.International Organization for Standardisation

Misso: () Estabelecer requisitos genricos de sistemas de gesto de qualidade que

fornecem os alicerces para construir confiana em bens e servios prestados ao longo de
toda a cadeia de fornecimento s organizaes e pessoas em todo o mundo (APCER
2015:26).
4.4 ISO 9001:2015 Evoluo da ISO 9001:2008

A ISO 9001:2015 foi publicada em Setembro de 2015, substituindo a ISO 9001:2008,
Sistemas de Gesto da Qualidade. Entre uma e outra, decorrer um perodo de transio de
3 anos (que terminar em Setembro de 2018), durante o qual as duas verses da Norma se
mantem vlidas, no sentido de permitir a existncia de certificados de acordo com as duas
verses. Esta nova verso da Norma posiciona-se entre os esforos da organizao em
direo a um desenvolvimento sustentvel e a promove como ferramenta para melhorar o
desempenho geral.
Os fundamentos orientadores de boas prticas de gesto de qualidade numa organizao,

de acordo com a ISO 9001:2015, esto baseados em sete princpios refletindo o senso
comum e o pensamento de muitos dos maiores especialistas mundiais da qualidade, como
Deming, Juran, Crosby e outros, e que, segundo a APCER (2015:39) podem ser resumidos
do seguinte modo, tabela 5.
Princpios da Gesto da Qualidade - ISO 9001:2015
Foco no cliente: O foco primordial da gesto da qualidade a satisfao dos requisitos dos
1
clientes e o esforo em exceder as suas expetativas.
Liderana: Os lderes estabelecem, a todos os nveis, unidade no propsito e direo e criam
2
as condies para que as pessoas se comprometam em atingir dos objetivos da Organizao.
Comprometimento das pessoas: Pessoas competentes, habilitadas e empenhadas a todos os
3 nveis em toda a Organizao so essenciais para melhorar a capacidade de criar e
proporcionar valor.
Abordagem por processos: Resultados consistentes e previsveis so atingidos de modo mais
4 eficaz e eficiente quando as atividades so compreendidas e geridas como processos inter-
relacionados que funcionam como um sistema coerente.
5 Melhoria: As Organizaes que tm sucesso esto permanentemente focadas na melhoria.
Tomada de decises baseada em evidncias: Decises tomadas com base na anlise e
6
avaliao de dados e informao so mais suscetveis de produzir os resultados desejados.
Gesto de relacionamentos: Para um sucesso sustentado, as Organizaes gerem as suas
7
relaes com partes interessadas relevantes, tais como fornecedores.
Tabela 5: Princpios da Gesto da Qualidade - ISO 9001:2015

Fonte: adaptado da APCER (2015:28)

Os requisitos da ISO 9001:2015 esto relacionados com estes princpios, que se forem
adequadamente implementados, criam valor para a Organizao, clientes e fornecedores.
Ao interpretar a Norma, estes princpios devem estar sempre presentes.
Relativamente ISO 9001:2015 versus ISO 9001:2008, verifica-se uma reduo de 8 para 7
princpios da qualidade, tabela 6, sendo que os princpios 4 e 5 passam a fazer parte de um
nico item.
Princpios ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Princpios
1 Foco no Cliente Focalizao no cliente 1

2 Liderana Liderana 2
3 Comprometimento das Pessoas Envolvimento das pessoas 3
Abordagem por processos 4
4 Abordagem por processos Abordagem da gesto como um
5
sistema
5 Melhoria Melhoria contnua 6
Tomada de Deciso Baseada em Abordagem tomada de deciso
6 7
Evidncias baseada em factos
Relaes mutuamente benficas com
7 Gesto das Relaes 8
fornecedores
Tabela 6: Princpios da ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015

Fonte: adaptado da APCER (2015:39); idem (2010:30)
Um sistema de gesto da qualidade implementado segundo a norma ISO 9001
deve ser o de avaliar que a Organizao identificou e est a gerir os seus

processos, utilizando a metodologia PDCA, de forma a obter os resultados
desejados, o que significa produtos conformes. Este ciclo PDCA resume os
princpios base da Teoria da Qualidade: a melhoria contnua do produto e do
processo, a necessidade de controlo dos procedimentos para melhorar ou para
manter os nveis de Qualidade apresentados. Baseado numa lgica sistmica,
este ciclo supe o planeamento do processo produtivo, a sua execuo e a sua
reviso, que dar origem a aes de melhoria, iniciando novamente o ciclo
(Costa 2009:7).
Em contexto da organizao a figura 6, representa graficamente a estrutura de alto nvel e

texto comum das normas ISO e a sua relao com o ciclo PDCA de melhoria contnua. Esta
adaptao nova estrutura de alto nvel tem por objetivo aperfeioar a consistncia e o
alinhamento das Normas de Sistemas de Gesto da ISO (APCER, 2015:37, 219).

Figura 6: Relao do ciclo PDCA vs ISO 9001:2015

Fonte: ISO 9001:2015
O ciclo PDCA25 pode ser aplicado a todos os processos e ao sistema de gesto da

qualidade como um todo. Ainda podem ser agrupadas as sees 4 a 10 da Norma por
referncia ao ciclo PDCA, que pode ser descrito resumidamente:
Planear: estabelecer os objetivos do sistema e dos seus processos, bem como os

recursos necessrios para obter resultados de acordo com os requisitos do cliente e
as polticas da organizao e identificar e tratar riscos e oportunidades;
Executar: implementar o que foi planeado;
Verificar: monitorizar e (onde aplicvel) medir os processos e os produtos e servios
resultantes por comparao com polticas, objetivos e atividades planeadas e
reportar os resultados.
Atuar: empreender aes para melhorar o desempenho, conforme necessrio.
Ainda com referncia abordagem por processos segundo da norma ISO 9001:2015 a
figura 7 ilustra a seco 4, contexto da Organizao seco 10, melhoria contnua:
A seco 4.4 da norma inclui os requisitos especficos considerados essenciais para a

adoo de uma abordagem por processos e o percurso (ciclo) a efetuar. Clientes e partes
interessadas que tm um papel importante na definio dos requisitos enquanto dados de
entrada. A seco 7, os processos de suporte como sejam os recursos. A seco 8, os
processos especficos de realizao dos servios. A seco 9, a avaliao de desempenho,
25
ISO 9001:2015, 0.3.3 O ciclo PDCA (Plan-Do-Chek-Act)

a monitorizao da satisfao das partes interessadas, requer que a Organizao proceda

avaliao da informao relativa perceo que estas tm quanto ao nvel de cumprimento
dos seus prprios requisitos.
Figura 7: Representao da Estrutura do SGQ

Fonte: Nigel Croft (APCER, 2015:23)
4.5 Principais Mudanas na ISO 9001:2015

Sobre as principais mudanas verificadas ISO 9001:2015, relativamente verso de 2008,
procurou-se saber atravs das duas maiores entidades certificadores a nvel nacional, a
APCER e a SGS, que consideraram como segue:
A SGS26 refere que alm de renomear e reposicionar algumas atividades de SGQ, outros
requisitos importantes foram introduzidos:
Contexto organizacional - o processo de desenvolvimento e implementao do

SGQ deve levar em conta o contexto da organizao; Riscos e oportunidade
uma parte fundamental do planeamento e da implementao de um SGQ o
novo requisito de identificao dos riscos e oportunidades que podem impactar
sua operao e desempenho, bem como as aes "proporcionais"
correspondentes para solucion-los; Liderana - a alta administrao precisa
demonstrar um maior envolvimento direto na organizao do SGQ, com foco na
"liderana", e no apenas na gesto do SGQ; Informaes documentadas - os
termos "procedimento documentado" e "registo" usados na ISO 9001:2008 foram
26
SGS, empresa de certificao portuguesa, reviso da ISO 9001:2015 (website). Acedido em 10 Dezembro
2015 em http://www.sgs.pt/pt-PT/Health-Safety/Quality-Health-Safety-and-Environment/Quality/Quality-
Management-Systems/ISO-9001-Certification-Quality-Management-Systems.aspx

substitudos na ISO 9001:2015 pelo termo "informaes documentadas". So

informaes que precisam ser controladas e mantidas pela organizao. Cabe a
cada organizao determinar o nvel e o tipo de documentao necessria para
controlar seu prprio SGQ.
A SGS refere ainda outras mudanas nos requisitos do SGQ, tais como:
Requisitos especficos propostos para as organizaes, relacionados

execuo de uma abordagem de processo durante o planeamento,
implementao e desenvolvimento de um SGQ; Identificao das
competncias necessrias do pessoal que faz o trabalho que afeta o
desempenho da qualidade; Identificao e manuteno do conhecimento
necessrio para assegurar que uma organizao possa obter a conformidade de
produtos e servios; Uma abordagem baseada no risco para determinar o tipo e
o alcance dos controles adequados a todos os tipos de fornecedor externo.
Diz ainda que esta estrutura ajuda as organizaes a compreender os requisitos
introduzidos na ISO e, se necessrio facilita as organizaes a implementar um
plano de ao. A nova ISO 9001 mais focada no cliente e nas partes
interessadas, com forte incidncia nos temas como a gesto de risco, a gesto do
conhecimento e a liderana que desempenham um papel de importncia
fundamental.
A APCER (2015:29,30), sobre as principais caractersticas da ISO 9001:2015, indica
algumas das melhorias mais importantes incorporadas. Caratersticas estas que vo dar
origem a novos conceitos no mbito da gesto da qualidade.
Contexto da Organizao - A ISO 9001:2015 requer que as Organizaes

determinem o contexto especfico do negcio no qual operam para assegurarem
que o SGQ apropriado a esse contexto. Os fatores externos que afetam uma
Organizao podem incluir, por exemplo, o ambiente cultural, social, poltico,
legal, regulamentar, financeiro, tecnolgico, econmico, natural e competitivo a
nvel internacional, nacional, regional ou local. Os fatores internos podem incluir a
cultura corporativa da Organizao, administrao, estrutura organizacional,
funes e responsabilidades, polticas, objetivos e recursos estratgicos (capital,
tempo, pessoas, processos, sistemas tecnolgicos), sistemas de informao,
fluxos de informao e processos de tomada de deciso (tanto formais como
informais). Em resumo, cada organizao diferente e no h uma soluo
nica de SGQ que seja apropriada a todas as situaes.
Partes interessadas - A ISO 9001:2015 exige s Organizaes que pensem
para alm dos requisitos contratuais dos seus clientes, e que considerem as
necessidades expectveis relevantes de outras partes interessadas. Isto pode
incluir, por exemplo, utilizadores finais, reguladores, parceiros de joint venture,
franchisados e outros.
Servios - A nova verso da ISO 9001 coloca mais nfase no setor de
servios, tornando a linguagem global da norma mais amigvel para
Organizaes deste setor, e adaptando algumas seces tradicionais para se
focar mais nas necessidades do setor de servios. No s foi dada mais
ateno aos requisitos relacionados com o design e desenvolvimento,
ambiente de processo e equipamentos de medio no que respeita ao setor
de servios, mas a norma utiliza agora especificamente os termos produto e
servio (P&S), em vez de apenas produtos, como antes. Embora isto no
tenha implicaes prticas, pois as verses da ISO 9001 de 2000 e 2008
deixaram j claro que produto inclua servio, destina-se a enfatizar o facto de

que a norma se aplica a ambos os produtos tangveis e intangveis fornecidos

pela Organizao.
Abordagem por processos - A ISO 9001:2015 mantm uma forte nfase na
Abordagem por Processos que foi to bem sucedida nas verses das normas
de 2000 e 2008, onde uma Organizao precisa de gerir os seus processos de
maneira a alcanar os resultados desejados, o que, de acordo com a ISO
9001, significa fornecer aos clientes P&S consistentes e em conformidade.
Pensamento baseado em risco - O foco no pensamento baseado em risco
est integrado em toda a nova norma, segundo o qual uma Organizao
precisa de identificar os riscos (e oportunidades!) associados s suas
atividades, e tomar medidas para reduzir os riscos de produzir P&S no
conformes. Todos os processos necessrios para o SGQ tm de ser geridos
utilizando o ciclo Plan-Do-Check-Act, mas alguns necessitam de um maior
grau de controlo que os outros, se estiverem a contribuir para a capacidade da
Organizao cumprir os seus objetivos. No a inteno da ISO 9001:2015
exigir que todas as Organizaes adotem metodologias formais de gesto de
risco, mas sim provocar uma mentalidade de pensamento baseado em risco.
Simplificando, tal significa considerar o risco qualitativamente e, dependendo
do contexto da Organizao, quantitativamente ao definir o rigor e grau de
formalidade necessrios para planear e controlar as atividades e processos
individuais.
Foco no resultado - A ISO 9001:2015 tambm d mais nfase capacidade
de um SGQ cumprir as suas promessas. A medida absoluta da eficcia do
SGQ no o nmero de procedimentos documentados, as horas dedicadas
formao ou o nmero de peas de equipamento de medio calibrado, mas
sim a capacidade da Organizao dar confiana sobre a sua capacidade de,
consistentemente, fornecer P&S que vo ao encontro dos requisitos dos
clientes e outras partes interessadas, como por exemplo os reguladores. Ao
longo da nova verso da ISO 9001, desde o nvel estratgico at ao
operacional, foi acentuada esta filosofia em que o resultado conta!.
Outras alteraes especficas foram introduzidas, na ISO 9001:2015 nomeadamente deixou
de existir requisitos especficos para o representante da gesto; para o manual da
qualidade e para seco separada sobre as aes preventivas (Idem:32).
4.6 Aplicabilidade de Requisitos da ISO 9001:2015

Relativamente ao que a Organizao considera estar dentro e fora do mbito do sistema, a
APCER (2010:38) refere que uma Organizao no obrigada a incluir todos os produtos e
servios que fornece no mbito do seu SGQ, nem a considerar os processos de realizao
de produtos que no estejam includos no SGQ. Porm, se uma Organizao decide
implementar um sistema com um mbito limitado, tal deve ser claramente referido (.)
pblico, para evitar confundir ou induzir em erro os clientes e os utilizadores finais.
4.7 Compatibilidade da Norma ISO 9001

Tambm possvel a uma organizao obter simultaneamente vrias certificaes. Ao
conjunto dos referenciais normativos: Sistema de Gesto da Qualidade, Sistema de Gesto

de Segurana e Sade no Trabalho e Sistema de Gesto Ambiental, alvo de uma

certificao, designa-se de Sistema de Gesto Integrado (SGI).
Sobre a compatibilidade da norma NP EN ISO 9001:2015 a APCER (2015:29), refere que

esta nova estrutura facilita o trabalho para as Organizaes que escolhem ter um sistema
de gesto nico (integrado) para atender s exigncias de vrias normas, como a ISO 9001
(Qualidade), a ISO 14001 (Ambiental), a ISO 27001 (Segurana de Informao) e a futura
ISO 45001 que vai substituir as OHSAS 18001 (Segurana e Sade do Trabalho).
A integrao e o alinhamento destes diferentes sistemas de gesto dentro de uma

Organizao so, alm de possveis, benficos. Nesse sentido, se existir mais do que um
sistema de gesto na Organizao os mesmos devem ser integrados de forma a possibilitar
ganhos de eficcia e flexibilidade e um claro alinhamento de todos os sistemas. A ISO
reconhece a importncia, para os utilizadores da Norma, em assegurar a compatibilidade
dos sistemas de gesto APCER (2010:34).
4.7.1 Gesto de Riscos

A Gesto da Qualidade aplica tcnicas bsicas de preveno, avaliao e gesto do risco. A
norma ISO 31000:2009 - Gesto de Risco vem tambm disponibilizar s Organizaes os
Princpios e Linhas Orientadoras, no tendo, no entanto, a inteno para fins de certificao.
A norma refere que a gesto de riscos contribui para a demonstrao da obteno de
objetivos e melhoria de, por exemplo, segurana e sade humana, cumprimento de
requisitos legais, aceitao pblica, proteo ambiental, desempenho financeiro, qualidade
do produto, eficincia na operao, boas prticas de gesto e reputao.
Sendo que a gesto de risco no um projeto limitado no tempo, mas uma atividade
permanente que requer permanente envolvimento. Deve ser mandatada e implementada
pela gesto de topo e suportada por todos os nveis de gesto e detentores de risco para
que possa ser sustentada. (Macedo, 2010:18).
O processo de gesto dos riscos consiste em identificar os riscos, quantificar avaliar,

aceitar, tratar, probabilizar gravidade, avaliar seus impactos na organizao. Estes devem
ter uma monitorizao e reviso regular e planeada (matriz de riscos), como forma de
controlo operacional necessrios para a eliminao ou reduo dos riscos (melhoria
contnua).
A Organizao ao definir a sua poltica de segurana pode assegurar os riscos ou pode

passar para a uma seguradora. Como exemplo, os seguros: acidentes de trabalho, seguro
de sade, seguros de frota automvel, instalaes, entre outros.

A gesto dos riscos no standard, mas sim, adaptada a cada organizao. Deve ser dada
ateno aos problemas que ocorreram e ao facto de terem ou no sido previstos
(identificados como riscos) e a eventuais incidentes ou acidentes. Deve ainda atender-se
eficcia das aes de resposta implementadas e sua relao custo / benefcio. O resultado
desta anlise pode, constar num documento de lies aprendidas, criado e partilhado pela
organizao aos seus colaboradores.
4.8 Deciso Estratgica da Organizao

Sendo o SGQ composto por uma estrutura de processos o ponto de partida para a
descrio dos mesmos o levantamento da situao para cada um, ou seja, aquilo que se
faz no terreno. com estas pessoas (do terreno), os especialistas, com quem se tem que
falar, elas que detm o conhecimento. O SGQ no se cria num gabinete, porque se for
assim no vai funcionar. Simultaneamente uma oportunidade de melhorar o que possa ser
melhorado, reconstruindo novas prticas, novos significados. O envolvimento de todas as
pessoas da organizao fundamental neste processo.
Os destinatrios aplicabilidade da ISO 9001:2015 podem ser quaisquer uma das

organizaes dos trs setores de atividade, no sentido, em que este um referencial
normativo transversal a qualquer tipo de organizao prestadora de servios e/ou produtos:
Setor Pblico Empresas do Estado; Setor Privado - Cooperativas, Mutualidades
Associaes, IPSS, Misericrdias e Setor Mercado Empresas Privadas.
Antunes e Pires (2006:136-137) referem no seu estudo:
() As reas sociais pretendem acompanhar este movimento de melhoria

contnua da qualidade dos servios prestados aos clientes. de modo idntico a
maioria das organizaes, evidenciaram, nos ltimos tempos, uma grande
ateno com a qualidade nas reas de gesto interna e, aps uma familiaridade
com as normas NP EN ISO 9001, adotaram-nas como elemento da sua estrutura
de gesto. () Os servios na rea social (pblicos ou privados) so, por
inerncia, servios em que a utilizao dos processos de gesto da qualidade
tm uma larga aplicao devido, essencialmente, a: 1) rea em que a segurana
das pessoas e bens crtica; 2) os custos das falhas so muito elevados, ou
mesmo irreparveis; 3) a preveno tem nesta rea um valor inquestionvel; 4) a
improvisao e os erros causam elevada insatisfao; 5) o cliente dispe,
frequentemente, de uma menor possibilidade de escolha ()
A implementao de um SGQ deve ser uma deciso estratgica da Organizao, o
envolvimento e o compromisso da gesto de topo no sistema so fundamentais. Para a
APCER (2010:31) um sistema eficaz e til pode ser moroso mas origina valor acrescentado
para a Organizao. A dinmica de melhoria contnua introduzida na Norma visa dotar as
organizaes da capacidade de desenvolver continuamente a eficcia do sistema.

Como exemplo podemos referir o Manual da Qualidade (opcional) do Servio Social para o
Atendimento dos Utentes do Centro Hospitalar de Coimbra com a definio dos processos e
procedimentos que sustentam esta prtica (2012:3):
A melhoria contnua da qualidade assumida como rea de atuao estratgica,

compromisso que se concretizar com a adeso da instituio a um programa de
melhoria contnua da qualidade organizacional, transversal organizao, que
envolva todos os profissionais, num esforo contnuo de reviso e melhoria do
desempenho A Poltica de Qualidade do Servio Social integra-se na Poltica
de Qualidade do Centro Hospitalar de Coimbra, E.P.E. pela participao na
promoo de melhores nveis de bem-estar das populaes que serve; pela
contribuio do aumento da humanizao e qualidade do atendimento ao cidado
utente/doente; pelo desenvolvimento da melhoria dos circuitos de informao e
articulao intra e interinstitucional de forma a maximizar os recursos existentes e
pelo desenvolvimento de novas competncias na consecuo de uma contnua
melhoria da qualidade.
A melhoria contnua um processo para aperfeioamento por forma a atingir melhorias no
desempenho global, de acordo com a respetiva poltica da organizao.
Para algumas organizaes o manual da qualidade (opcional) um documento que

contempla um resumo do SGQ e os seus princpios, fazendo referncia restante
documentao de suporte. Uma das funes do manual da qualidade refletir o mbito do
SGQ e suas excluses, tambm um documento frequentemente disponibilizado a outras
partes interessadas como clientes, parceiros entre outros.
A abordagem por processos um dos princpios da gesto da qualidade. Para uma

Organizao proporcionar confiana no seu SGQ e consequentemente no produto que
fornece, deve compreender e gerir a relao causa e efeito entre os seus processos e as
sadas subsequentes, por exemplo, produtos intermdios ou finais. Uma vantagem da
abordagem por processos o controlo passo-a-passo que proporciona sobre a interligao
das atividades e dos processos individuais dentro do sistema de processos bem como,
sobre a sua combinao e interao (APCER, 2010:32).
Se estiver suportado numa linguagem simples e acessvel, que transforma os requisitos do

SGQ para a realidade da Organizao, ento o manual pode ser uma excelente forma de
comunicao interna facilitando aos utilizadores a familiarizao com os produtos, os
processos e as reas de atividade da Organizao e o seu modo de interao a um nvel
estratgico (APCER, 2010:50).

4.9 Dimenso Estatstica dos Certificados ISO 9001

Na tica da melhoria contnua, anualmente a ISO27 efetua um levantamento dos seus
certificados no mundo. data deste estudo, os dados estatsticos disponveis so referentes
ao ano de 2014. com base nestes elementos que seapresenta a dimenso estatstica do
referencial normativo em estudo, NP EN ISO 9001, onde se realizam anlises por pases,
regies escala mundial. Neste sentido, os elementos que a seguir tratamos tm por base
ISO-Survey_2014.
A ISO 9001 o referencial normativo da ISO com mais protagonismo. A figura 8 permite-nos
observar que a ISO 9001 teve em 2014 um crescimento de 1% no nmero de certificados
emitidos em todo o mundo. Contudo, a ISO survey 2013 apresentava um acrscimo de 3%
no ano de 2013, relativamente ao histrico 2012.
Figura 8: ISO-Survey_2014, ISO 9001 - Anlise Comparativa

Fonte: The ISO Survey of Management System Standard Certifications - 2014
A ISO 9001 Wordwide total, (figura 9) permite-nos observar a evoluo dos certificados
ISO 9001 em contexto mundial, nos anos 1993 a 2014. De registar um acrscimo
progressivo aps as quedas acentuadas registadas nos anos de 2003 e 2011. Esta uma
norma que rapidamente se afirmou na Europa e no Mundo.
27
ISO-Survey_2014

Figura 9: ISO 9001- Total Mundial

Fonte: ISO-Survey_2014
Outra leitura deste estudo indica o nmero de empresas certificadas. A tabela 7 permite
observar a viso global da ISO 9001 sistema de gesto da qualidade por regies a nvel
mundial nos ltimos dez anos, onde se verifica a sua evoluo histrica.
Ano 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
TOTAL 660132 773843 896905 951486 980322 1063751 1118510 1079228 1096987 1126460 1138155
Mdio
12747 13681 19195 21172 20469 24604 18839 17069 19050 20812 21956
Oriente
sia
Central 13856 27966 44923 50379 44171 44432 37596 33577 32373 44847 45365
e Sul
Leste
Asitico
240938 266100 320320 354056 366491 408498 438477 471836 476106 467320 476027
e
Pacfico
Europa 320748 377172 414208 431479 455303 500286 530039 459367 469739 482620 483710
Amrica
do 49962 59663 61436 47600 47896 41947 36632 37530 38586 48579 50533
Norte
Amrica
Central 17016 22498 29382 39354 37458 35549 49260 51685 51459 52466 50256
e Sul
Africa 4865 6763 7441 7446 8534 8435 7667 8164 9674 9816 10308
Tabela 7: ISO 9001 - Viso Global

Fonte: adaptado: ISO-Survey_2014

Sobre a evoluo dos certificados ISO 9001 em Portugal, verificamos na figura 10, que os
mesmos continuam em crescimento, embora se tenha verificado alguns decrscimos,
nomeadamente em 2011, com recuperao significativa nos anos subsequentes.
Figura 10: ISO 9001 - Evoluo Certificados em Portugal

Fonte: ISO-Survey_2014
Evoluo histrica de alguns pases da Europa, figura 11, em dimenso numrica. A

diminuio de nmeros de certificados pode levar a diferentes interpretaes.
Figura 11: ISO 9001 Europa

Fonte: adaptado do ISO-Survey_2014

ISO 9001 - Certificates by industrial sector

EA* ISO 9001 BY
Code INDUSTRIAL 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Nos. SECTOR
Agriculture,
1 610 678 1745 1265 2381 2584 4359 5797 5540 4896 3190 5234 4595 4683 4883 4953 4701
fishing
Mining and
2 1052 1791 2028 2359 2423 1758 1801 2436 2508 2673 2164 3204 2955 2766 4039 3479 3992
quarrying
Food products,
3 beverages and 7347 8746 11440 13805 17038 14682 22036 25737 26879 31060 21608 38817 33193 28434 33705 32519 31182
tobacco
Textiles and
4 2835 3673 5178 6706 9071 7151 10131 11024 11892 12935 6404 14105 12223 13319 15176 14461 13467
textile products
Leather and
5 2313 2093 926 1063 1490 1394 2118 2252 2350 2726 1136 2369 2538 2562 2712 2728 2431
leather products
Wood and wood
6 2218 1967 2225 2791 2910 2483 3971 4824 5196 6130 3691 6759 6498 6284 6823 6535 5830
products
Pulp, paper and
7 1316 3279 4785 4961 5693 4375 5674 5929 6218 7171 4328 8192 8970 8521 8556 9405 9179
paper products
Publishing
8 363 354 445 1048 1212 617 844 697 608 539 513 670 707 657 775 724 595
companies
Printing
9 1998 2939 3299 3191 3630 3234 4965 5808 6168 7518 5084 8732 7624 8341 9161 9223 8769
companies
Manufacture of
coke & refined
10 1009 1669 1929 1927 1620 1052 1614 2072 2199 2324 1096 2002 1792 1626 1669 1955 1742
petroleum
products
11 Nuclear fuel 279 220 115 96 192 68 69 131 167 125 94 257 330 465 321 433 168
Chemicals,
chemical
12 11803 12615 14790 15505 19612 15806 22911 23685 25306 29924 15925 31880 29557 30278 33583 33610 33432
products &
fibres
13 Pharmaceuticals 1160 1105 1451 1349 1697 1160 1943 2757 3061 3062 2722 3588 3222 3766 3840 6710 5200
Rubber and
14 6277 13575 18036 18243 21517 16683 24720 26943 28987 36024 25106 42682 39425 40854 44769 45204 45674
plastic products
Non-metallic
15 2328 3571 4209 5363 5753 5847 7977 8973 9482 11122 5328 12447 11480 11305 12392 12367 11380
mineral products
Concrete,
16 cement, lime, 4998 7107 6467 7290 8218 6217 8812 8956 9142 11808 6790 12709 10656 11567 13065 12250 11979
plaster, etc.
Basic metal &
17 fabricated metal 28885 28972 40713 41534 50234 41455 59045 69198 72100 92230 64518 107253 95375 101848 115731 116602 118652
products
Machinery and
18 20275 19827 23027 29812 35047 27705 39023 44787 46296 54432 30334 63523 58685 58427 63723 63497 64817
equipment
Electrical and
19 optical 36653 40035 38148 42710 43839 38782 51623 57161 59138 73139 42601 85357 81893 79237 85969 87797 86728
equipment
20 Shipbuilding 398 4670 589 881 689 984 972 1030 1192 1917 1526 3056 2783 2396 2952 2131 2738
21 Aerospace 1052 4131 924 1314 866 606 1025 967 1161 1113 1399 2105 1758 1464 2359 1776 2078
Other transport
22 3040 7656 9072 9573 10561 9311 12998 12733 12137 14518 8228 15086 13415 12141 12544 11899 11926
equipment
Manufacturing
23 not elsewhere 2106 4844 5534 5680 6914 4535 7500 7293 8188 10072 6647 12386 12768 10533 11642 11823 11538
classified
24 Recycling 1001 1765 932 959 966 580 989 1445 1199 1639 1918 2342 2104 2648 2869 3371 3603
Electricity
25 860 932 979 1349 1503 1190 1887 2163 2251 2323 2006 2854 2404 1948 2681 3069 3094
supply
26 Gas supply 390 558 531 664 584 559 658 863 975 911 1011 1210 871 612 1003 1254 1043
27 Water supply 505 799 1242 932 874 138 1136 1404 1525 1551 1526 1991 2602 1535 2658 2318 2341
28 Construction 19768 25273 32389 40948 51093 51188 71652 82669 80432 95076 76043 116672 82262 83864 108396 80920 76915
Wholesale &
retail trade;
repairs of motor
vehicles,
29 16451 13803 18530 22385 30280 23751 35380 43971 44620 51185 46180 63015 53051 55961 70082 73167 73756
motorcycles &
personal &
household
goods
Hotels and
30 865 1794 1187 1500 1840 2245 2924 3557 3875 4186 3437 4731 3499 3664 5496 5021 5045
restaurants
Transport,
31 storage and 11738 11366 13181 12732 20356 14955 21265 23520 23372 27202 24899 32286 22804 24846 31679 31490 30845
communication
Financial
intermediation,
32 4690 3218 4367 4950 7195 6149 9559 10452 10604 13008 8571 13900 11057 11423 16445 16198 16469
real estate,
rental
Information
33 5826 6706 11067 7529 7777 7906 11412 12785 13674 16962 12505 21410 18998 20467 24690 27229 28995
technology
Engineering
34 8064 9201 11451 13303 15089 13738 19657 21277 20969 26683 20761 35909 32726 31086 38160 38659 38694
Services
35 Other Services 13088 12150 13160 15762 21270 18379 26954 34825 37507 39657 41404 53116 41615 40303 54572 55602 57860
Public
36 689 2086 1404 1840 1932 2229 3457 4213 4371 6208 4911 7938 5399 6468 7428 8039 7732
administration
37 Education 1833 3996 4282 4879 4544 5915 9625 12607 13200 14832 16242 19689 14511 14141 19379 19713 20079
Health and
38 1250 2871 3820 4010 5807 5561 10295 13389 14180 16516 19712 21909 16278 19351 25036 26992 26243
social work
Other social
39 2513 2005 1529 2372 3111 4413 5657 6817 7073 7750 8518 12748 7620 6987 10601 10240 11579
services
TOTAL 229846 274040 317126 354580 426828 367385 528638 607147 625742 743147 550076 894133 760243 766778 911564 895363 892491
Tabela 8: ISO 9001 Certificates by industrial sector.


A tabela 8, ISO 9001 Certificates by industrial sector permite observar o nmero de

Organizaes certificadas na ISO 9001, por setor de atividade. A linha nmero 39 da tabela
a evoluo histrica na conta outros Servios Sociais com um aumento significativo de
13,7%, 11579 em 2014 e 10240 em 2013. Contudo, esta conta de outros Servios Sociais
no nos permite distinguir duas realidades distintas, entre as entidades com finalidades
lucrativas e as sem finalidades lucrativas.
Tambm na Educao se verifica um aumento do nmero de certificado no Mundo de 19713

em 2013 para 20079 em 2014, e um decrscimo no setor da sade de 26992 em 2013
comparativamente a 26243 em 2014.
De seguida, efetua-se uma anlise mais pormenorizada, tabela 9, sobre o top 10 dos pases
a nvel Mundial que mais contriburam para o crescimento da ISO 9001 em 2014. Portugal
encontra-se no nono lugar com um crescimento de 13,7% em relao a 2013.
Top 10 countries for ISO 9001 growth - 2014
1 Italy 9.215
2 Austrlia 6.608
3 China 5.767
4 Belarus 2.833
5 Mxico 2.538
6 Turkey 1.794
7 Canada 1.277
8 Colombia 1.146
9 Portugal 965
10 Slovakia 713
Tabela 9: ISO 9001 - Top 10

Um estudo realizado em Portugal em 2015, barmetro28 da certificao ISO 9001, tabela 10,
indica que em Dezembro de 2013, existiam em Portugal 7.553 entidades com sistema de
gesto da qualidade certificados pela norma ISO 9001, valor este que corresponde a 0,72
entidades certificadas segundo a norma ISO 9001 por cada 1000 habitante, bem como a
18,07% das empresas com 10 ou mais colaboradores.
28
GEC-Guia Empresas Certificadas (2015)

Esta anlise permite ainda concluir que as regies Norte, Centro e Lisboa, so as regies do
pas com maior nmero de entidades certificadas.
A destacar o comportamento das regies autnomas. Os Aores apresentam 0.4

certificados por mil habitantes e 16,82% de entidades com 10 ou mais colaboradores
certificados segundo a norma ISO 9001.
Relativamente Madeira, esta regio apresenta 0.60 certificados por mil habitantes e
16,77% de entidades certificadas, ultrapassando a regio Norte (GEC, 2015:85-87).
Nmero de entidades certificadas em Dezembro de 2013

Referencial N. Por 1000 habitantes %
ISO 9001 7.553 0,72 18,07
Valores absolutos
Referencial Norte Centro Lisboa Alentejo Algarve RAAA RAM
ISO 9001 2.476 2.060 2.313 250 156 132 155
Valores por 1000 habitantes
ISO 9001 0,68 0,91 0,82 0,34 0,35 0,54 0,6
Valores percentuais
ISO 9001 15,09 24 20,64 11,49 9,16 16,82 16,77
Tabela 10: Barmetro da Certificao ISO 9001 em Portugal
Fonte: adaptado do GEC 2015
Como concluses regista-se que as normas ISO 9001 so sistemas de gesto da qualidade
muito recentes, no sentido, em que a norma foi publicada pela primeira vez em 1987 e
submetida a cinco revises, 1994, 2000, 2008 e 2015, e que podem ser aplicadas nos trs
setores de atividade, incluindo o setor social.
Os fundamentos orientadores de boas prticas de gesto de qualidade numa organizao

esto baseados em princpios refletindo o senso comum e o pensamento de muitos dos
maiores especialistas mundiais da qualidade, como Deming, Juran, Crosby.
Em Portugal (2003) foi criado pelo ISS o Programa de Cooperao para o Desenvolvimento
da Qualidade e Segurana das Respostas Sociais. Esta medida de Poltica Social,
enquadra-se na estratgia do Governo para garantir aos cidados o acesso a servios de
qualidade adequados satisfao das suas necessidades e expetativas.
Sobre a estatstica da ISO 9001, a anlise e a interpretao dos dados foi efetuada pela
investigadora, tendo por base o ficheiro excel, ISO-Survey_2014, disponibilizado pela ISO.
H ainda a referir a dificuldade e/ou a inexistncia de dados estatsticos sobre as normas
ISO 9001, em contexto portugus.

Captulo V A Gesto da Qualidade como Deciso Estratgica da

Organizao
5.1 Introduo
De seguida apresentado uma breve caracterizao da amostra tendo por base a seleo
de cinco elementos participantes nas entrevistas, feita por convenincia: um elemento por
Instituies com a funo de responsvel da gesto da qualidade na Instituio e de um
consultor (responsvel da gesto da qualidade na Instituio), e os resultados da anlise do
campo emprico em estudo, realizada como j foi referido, atravs de uma anlise de
contedo do material recolhido, articulando-a com uma sntese explicativa.
Doravante, a identificao (nomes fictcios) a seguinte: o consultor identificado por

Maria; a Instituio 1 tem o entrevistado Clara; a Instituio 2 tem o entrevistado Sofia; a
Instituio 3 tem o entrevistado Ins e a Instituio 4 tem o entrevistado Laura.
H contudo a esclarecer que as Instituies 1 e 2 tm apenas uma parte da Instituio

certificada, atravs de algum (s) servio (s). Tal possvel, no sentido, como refere APCER
(2010:38) uma Organizao no obrigada a incluir todos os servios que fornece no
mbito do seu SGQ. Porm, se uma Organizao decide implementar um sistema com um
mbito limitado, tal deve ser claramente referido () pblico, para evitar confundir ou induzir
em erro os clientes e os utilizadores finais. Deste modo, passamos a apresentar:
5.2 Breve caraterizao da Amostra

Maria formadora e consultora em sistemas de gesto da qualidade tem uma atividade
profissional muito preenchida e dispersa geograficamente entre vrias localidades do
Continente de Norte a Sul, Ilhas e viagens ao estrangeiro. licenciada em Servio Social e
Doutorada em Psicologia Cognitiva. Com vinte anos de idade, iniciou a sua atividade
profissional em Organizaes Sociais. Entre 2004 e 2013 exerceu funes num Lar de
Idosos, no Distrito de Santarm, primeiro como Presidente da Instituio e depois Diretora
Tcnica e responsvel da qualidade. Tendo a Instituio aps um perodo estimado de 3
anos de implementao do SGQ, obtido a certificao ISO 9001:2008, no ano de 2009.
Prestando um servio a 83 utentes e contando com a colaborao de 49 colaboradores.
Atualmente, entre outras funes, formadora e consultora de sistemas de gesto da
qualidade, desde 2009, onde tem vindo a implementar e a certificar sistemas, em IPSS a
nvel nacional. Neste estudo, relata-nos a sua experincia enquanto implementadora do
SGQ na IPSS onde exerceu funes. A entrevista teve lugar no dia 13 de Abril de 2015, em
Lisboa, com uma durao de aproximada de 30 minutos, aproveitando a oportunidade da

participante numa deslocao a Lisboa para uma Formao sobre Impacto social SROI
(Social return on investiment), promovida pelo Montepio Geral e pela CASES (Cooperativa
Antnio Srgio).
Instituio 1 A Instituio conta com uma histria de mais de 150 anos, com resposta
social a vrios domnios de atividade. Recentemente criou uma nova rea de atividade na
prestao de servios, dirigida a todos aqueles que se encontram em situao de
dependncia, por velhice, doena, incapacidade ou isolamento. Dispe de uma resposta
imediata em qualquer situao de urgncia/ emergncia, segurana ou solido prestando
um servio aos utentes neste mbito. Aps um perodo estimado em 7 meses de
implementao, este Servio da Instituio, obteve a certificao ISO 9001:2008, no ano de
2014.
Clara (Instituio 1) - responsvel da gesto da qualidade e simultaneamente assume a

funo de responsvel do servio e assistente social. A entrevista teve lugar na Instituio
onde exerce funes, ocorreu no dia 17 de Fevereiro de 2016, no perodo da manh, e teve
uma durao aproximada de 40 minutos.
Instituio 2 A Instituio aproxima-se de 150 anos de existncia. Materializa os seus

objetivos atravs da prestao direta de cuidados de sade, apoio terceira idade,
residncia medicalizada e nos cuidados continuados de curta durao. Com 20.000
associados, dotada de patrimnio prprio, onde tem sediados todos os seus servios, que
ocupam uma rea coberta de 8.000m2, onde em mdia por dia se cruzam mais de 1.500
pessoas. No consegue identificar um nmero exato de utentes abrangidos pelas reas
certificadas, podemos contudo referir que a Residncia Medicalizada incio de atividade em
Outubro de 2006, tem capacidade para 38 utentes, com uma taxa de ocupao a 100%, e
os Cuidados Continuados incio de atividade em Junho de 2008, tm capacidade para 22
utentes, com taxa de ocupao de 98%, sendo que h uma grande rotatividade de utentes
nestas unidades. Aps um perodo de 5 anos de implementao, a Instituio obtive a
certificao ISO 9001:2008, no ano de 2014.
Sofia (Instituio 2) Tem a funo de consultor da qualidade na Instituio. Por indicao

do responsvel da qualidade e membro do conselho de administrao da Instituio,
embora participasse das reunies, optou por delegar no consultor. A entrevista teve lugar na
Instituio onde exerce funes, ocorreu no dia 17 de Fevereiro de 2016, no perodo da
parte da tarde, e teve uma durao aproximadamente de 30 minutos.
Instituio 3 A origem da Instituio remonta aos anos quarenta do sculo XX, e surge
pela necessidade de prestar assistncia social populao local. Vinte anos depois,

reafirma-se, na promoo da atividade assistencial, cultural, recreativa e social, com a

aprovao dos estatutos do Centro Social. Tem vindo a exercer a sua atividade nas
valncias de Centro de Dia, Apoio Domicilirio, desde os anos 80, e mais tarde as valncias
de Creche, Jardim de Infncia e ATL, prestando um servio a 166 crianas e 70 adultos,
contando com a colaborao de 54 colaboradores. Tendo a Instituio aps um perodo de
1 ano de implementao, obtido a certificao ISO 9001:2008, no ano de 2012.
Ins (Instituio 3) - responsvel da qualidade e simultaneamente exerce as funes de

diretora tcnica e de assistente social, na instituio. A entrevista teve lugar na Instituio,
onde exerce funes, ocorreu no dia 19 de Fevereiro de 2016, no perodo da manh, e teve
uma durao aproximada de 30 minutos.
Instituio 4 Fundada nos anos noventa do sculo XX, a Instituio tem feito o seu
percurso em funo das necessidades comunitrias. No ano de 2007 e na sequncia de
acordos de cooperao celebrados com o ISS, criou as respostas sociais de Creche e
Centro de Apoio Vida, prestando um servio a 37 crianas e 41 jovens, contando com a
colaborao de vinte e um colaboradores. Tendo a Instituio aps um perodo de 4 anos de
implementao, obtido a certificao ISO 9001:2008, no ano de 2014.
Laura (Instituio 4) No Conselho de Administrao vice-presidente, gestora da

qualidade e diretora tcnica dos servios que a Instituio presta nas respostas sociais de
creche, centro de apoio vida, centro de formao e desenvolvimento de projetos. A
entrevista teve lugar na Instituio onde exerce funes, ocorreu no dia 25 de Fevereiro de
2016, no perodo da manh, e teve uma durao aproximada de 30 minutos.
As informaes referidas foram recolhidas atravs dos participantes no estudo, tambm

atravs dos respetivos sites Institucionais e da Carta Social, no perodo compreendido entre
Fevereiro e Maio de 2016.
De seguida apresenta-se dois quadros sntese. O primeiro relaciona-se sobre as entrevistas

e o segundo sobre o mbito da certificao das Instituies Sociais em estudo.

Quadro Sntese 1
Instituio Entrevista Funo Data da Entrevista Tempo Entrevista
Consultor Responsvel Qualidade/ Diretor

Maria 13-04-2015 30 Minutos
(instituio) Tcnico/ Assistente Social
Instituio Responsvel Qualidade/

Clara 17-02-2016 40 Minutos
1 Responsvel do Servio
Instituio
Sofia Consultor da Qualidade 17-02-2016 30 Minutos
2
Instituio Responsvel Qualidade/

Ins 19-02-2016 30 Minutos
3 Diretor tcnico/ Assistente Social
Instituio Responsvel da Qualidade/

Laura 25-02-2016 30 Minutos
4 Vice-presidente
Tabela 11: Quadro Sntese 1 - Participantes no estudo
Quadro Sntese 2
Tempo
N de Data
Instituio mbito da Certificao Pblico-alvo Implementa
Utentes Certificao
o
Consultor Estrutura residencial para

Idosos 83 2009 3 Anos
(instituio) Idosos
Todos aqueles que se

Prestao de servios no
Instituio encontram em situao de
mbito da T. assistncia e
dependncia, por velhice, - 2014 7 Meses
1 Gesto de Protocolos
doena, incapacidade ou
Especficos
isolamento.
Prestao de Servios de
Instituio Cuidados de Sade na
Residncia Medicalizada e Todos os utentes em geral - 2014 5 Anos
2 nos Cuidados Continuados
de Curta Durao
Prestao e
disponibilizao de servios
Instituio de apoio social nas
respostas sociais de Centro Crianas e Idosos 236 2012 1 Anos
3 de Dia, Apoio Domicilirio,
Jardim de Infncia, Creche
e ATL
Instituio Prestao de servios nas

Respostas sociais Creche e Crianas e Jovens 78 2014 4 Anos
4 Centro de Apoio Vida
Tabela 12: Quadro Sntese 2 Aplicabilidade da Certificao ISO 9001

As Instituies Sociais participantes no estudo tm os seus sistemas de gesto da qualidade

em fase de transio da ISO 9001:2008 para a nova verso, ISO 9001:2015. Deste modo,
verificou-se a necessidade de aprofundar o campo terico / conceptual, nomeadamente, no
que concerne ISO 9001:2015, que ser o referencial normativo a aplicar neste captulo em
matria de aprofundar, contrapor ou completar ideias.
Assim, propomo-nos apreciar as diferentes posturas apresentadas pelos entrevistados

mediante a Instituies Sociais a fim de podermos contribuir para o aumento do
conhecimento acerca da problemtica em questo.
Desta forma, apresentamos os resultados obtidos sobre quatro dimenses.
Motivao para a implementao e certificao da norma ISO 9001:2008, na Instituio
Benefcios mais significativos com a implementao da norma ISO 9001:2008, na Instituio
Facilidades/ dificuldades na implementao da norma ISO 9001:2008, na Instituio.
As relaes humanas no servio so alteradas com a norma ISO 9001:2008, na Instituio
5.3 Motivao para a implementao e certificao da ISO 9001:2008,

nas Instituies Sociais
Como refere a norma a adoo de um SGQ deve ser uma deciso estratgica da
organizao, que pode ajudar a melhorar o seu desempenho global e proporcionar uma
base slida para iniciativas de desenvolvimento sustentvel (ISO 9001:201529).
Todos os processos de mudana para serem bem-sucedidos tm que ter uma forte
componente de motivao. A implementao do sistema de gesto da qualidade , contudo,
um momento de mudana nas Instituies Sociais que requer nveis de motivao em
relao aprendizagem de novos mtodos de trabalho, ao desenvolvimento de trabalho em
equipa, participao em aes de formao, participao em projetos de mudana na
Organizao e s sugestes de melhorias.
Na ISO 9001:2015 j no existe a figura do representante da qualidade como principal

responsvel pelo sistema de gesto da qualidade. So atribudas responsabilidades e
autoridades semelhantes, mas, no h um requisito de haver um nico representante da
gesto (ISO30). Neste sentido, esse papel foi descentralizado, ficando a cargo das
lideranas das organizaes, visando disseminar a cultura da gesto da qualidade pela
Organizao.
29
ISO 9001:2015, 0.1 Generalidades
30
ISO 9001:2015, A1 Estrutura e terminologia

Deste modo, as Organizaes que optem por implementar um sistema de gesto de

qualidade pela ISO apresentam caratersticas de estilos de liderana democrtica ou
participativa, no sentido, em que a gesto de topo delega responsabilidades e tarefas, nos
gestores de processos do SGQ. Estes so chamados a participar da tomada de decises
como forma de assegurar o alinhamento dos objetivos especficos (metas para os
indicadores) dos seus processos, com os objetivos gerais da gesto de topo e a estrutura da
Organizao.
Considera-se que a gesto de topo nos processos de mudana deve ter uma forte
componente de liderana. Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da
Organizao. No entanto, liderana e gesto so distintas e se complementam. Em
momentos de mudana faz mais falta a capacidade de liderana. A gesto um conjunto de
tarefas que procuram garantir a afetao eficaz de todos os recursos disponveis pela
organizao a fim de serem atingidos os objetivos pr determinados.
A motivao tambm um fator para poder melhorar os servios promovendo a mudana

das prticas com vista a eliminar os erros e falhas por vezes, enraizados. Mas, a tal
motivao, aquela que levou as Instituies Sociais a certificar os seus sistemas de
qualidade, teve certamente origem no desafio lanado pela segurana social para a
implementao de um sistema de gesto da qualidade, passvel de constatar pela voz dos
participantes nas entrevistas. E deste modo, procurmos saber dos fatores de motivao, o
que moveu as Instituies para o processo de certificao dos seus sistemas de qualidade.
5.3.1 A certificao atua como um fator motivador

A deciso de certificao do sistema de gesto da qualidade da Instituio deve ser tomada
pela gesto de topo, e, faz parte do plano estratgico, no sentido, em que so decises e
aes da Instituio que devem ser tomadas de uma forma consistente. O perodo de
implementao de um sistema de gesto pode demorar de um a dois anos. Se necessrio,
pode a Instituio, solicitar apoio de consultoria e deve envolver, motivar e dar formao a
todos os colaboradores.
O SGQ de uma Instituio depende do envolvimento de todas as pessoas da organizao e

da capacidade de liderana no processo de mudana. Neste sentido, a gesto de topo deve
demonstrar liderana e compromisso em relao ao SGQ, comprometendo, orientando e
apoiando as pessoas para contriburem para a sua eficcia (ISO31). Contudo, A
comunicao interna um ponto fulcral no s da gesto diria e estratgica mas tambm
31
ISO 9001:2015, 5.1.1 liderana

da gesto da Qualidade. o ponto essencial para fazer com que todos os envolvidos nas
mais variadas funes caminhem para um objetivo comum (Costa e Gonalves, s.d, sp.).
Os Assistentes Sociais devem promover o envolvimento e a participao em pleno, das

pessoas, utilizando os seus servios de modo a capacit-las para o reforo de todos os
aspetos (Cdigo de tica dos Assistentes Sociais).
Assim, no que respeita aos fatores motivadores que contriburam para a implementao e
certificao do SGQ na Instituio, os entrevistados responderam de um modo geral
realando as muitas exigncias, como se verifica:
Verificou-se que no incio do processo de implementao foi mais uma obrigao, s a

meio que as pessoas se comeam a motivar para as exigncias (Maria). Tambm
tiveram de comear a trabalhar mais em equipa (Ins). Mas, quando as pessoas
comearam a perceber as vantagens que o sistema trazia, passaram a conseguir envolv-
las, e contaram com a participao e o envolvimento do presidente da instituio. (Sofia);
Contudo, a verdadeira motivao interna a de quererem fazer mais e melhor e a
certificao s uma confirmao (Laura).
No entanto, outros fatores motivadores contriburam para a certificao do sistema de

qualidade nas Instituies Sociais designadamente o papel assumido por algumas entidades
com critrios de excluso, em que a entidade concorrente tinha de ser certificada em gesto
da qualidade como referido no decurso das entrevistas. Deste modo, verificou-se: So
muitas as exigncias por parte da Segurana Social. Vem a Unio da IPSS dizer que era
obrigatrio implementar (SGQ), que a Segurana Social ir possivelmente efetuar cortes.
Portanto, essa tal motivao , porque tem que ser (Maria); Outro entrevistado referiu que
o SGQ foi um requisito que a segurana social disse que seria obrigatrio dentro de dois a
trs anos, isto j h trs anos atrs (Ins). E ainda, a necessidade do servio estar, ser
certificado, teve origem na necessidade de poder concorrer a concursos nomeadamente
pblicos, que exigiam a certificao. (Clara). Tambm alguns programas de candidatura
em que um dos critrios de excluso que colocavam era ser certificada (Maria).
Atravs da anlise dos resultados, foi possvel observar a motivao para a implementao
e certificao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se atuou como
um fator motivador, concluindo-se com as seguintes falas:
No incio do processo mais uma obrigao, s a meio que as pessoas se comeam a

motivar para as exigncias (Maria). () quando as pessoas comearam a perceber as
vantagens que o sistema trazia, passmos a conseguir envolv-las () contmos com a
participao e o envolvimento () do presidente da instituio (Sofia). Sim, de certa forma

atuou. Porque, tivemos que comear a trabalhar um bocadinho mais, todos em equipa ()
(.Ins). () a verdadeira motivao interna a de querer fazer mais e melhor e a
certificao s uma confirmao disso e no mais do que isso (Laura).
5.3.2 Exige a participao de todos

Participar tem de ser um exerccio que tangvel e que produz resultados. A norma refere
que a organizao planeia, executa e controla os processos necessrios prestao do
servio para assegurar a conformidade com os requisitos (ISO32). Os clientes tambm so
chamados a participar do processo de monitorizao e avaliao da satisfao de clientes33
no sentido, de obter a sua perceo relativamente ao servio prestado.
Assim, no que respeita participao para a implementao e certificao do SGQ na

Instituio, os entrevistados responderam de um modo geral, realando alguns aspetos
como se verifica:
A participao de todos um fator fundamental para o sucesso na implementao de um

SGQ nomeadamente dos clientes que so chamados tambm a participar (Maria). E,
neste sentido, podem e deve participar. Participar, mais do que uma palavra significa um
valor humano fundamental para a concretizao dos direitos humanos (DUDH34).
O SGQ no se cria numa secretaria. Ele tem de ser concebido, implementado e mantido por
todos os elementos internos e externos afetos Instituio. Ou seja, por todas as partes
interessadas. Contudo, este envolvimento nem sempre conseguido por todos os
colaboradores na medida, em que se verificou aquele no faz eu tambm no fao (Clara).
Esta afirmao transmitiu falta de compromisso de alguns colaboradores que deve ser
sinalizada matriz riscos35. O objetivo , efetuar uma anlise de causas e avaliao de
impactos na pessoa e no SGQ. So situaes no desejveis, mas passiveis de acontecer
nas organizaes pelo que o seu controlo se torna pertinente tanto para a sua resoluo
efetiva como a fim de evitar que a situao volte a ocorrer e/ou para controlar minorando o
seu impacto. Sobre o tema resistncias ser abordado mais frente neste captulo.
Uma das formas de participar nas organizaes atravs de reunies, em que as pessoas
se renem para decidir, tratar, discutir ou abordar um assunto (s). Desta forma, foi referido
que sempre que for necessrio as reunies tm o caracter de envolver as pessoas (Sofia).
32
ISO 9001:2015, 8.1 Planeamento e controlo operacional
33
ISO 9001:2015, 9.1.2 Satisfao de clientes
34
Segundo a Declarao Universal dos Direitos Humanos, proclamada pela Assembleia Geral da ONU a 10 de
Dezembro de 1948.
35
ISO 9001:2015, 4.4 SGQ e respetivos processos e 6.1 Aes para tratar riscos e oportunidades

As pessoas so convidadas a participar e, nesse sentido, participam, acrescentando valor

social para a Instituio. Um gestor alm de planear, organizar, coordenar tem que ter uma
forte componente de liderana, no sentido, em que inspira e motiva um grupo de pessoas.
Relacionado com este aspeto, Um processo de implementao do SGQ tem que ter a
participao de todos () sem exceo como referiu (Ins).
A norma refere que a gesto de topo deve comprometer, dirigir e apoiar as pessoas para
que estas possam contribuir para um SGQ eficaz (ISO36). E, nesta medida, foi referido que
a motivao tem que ser partilhada, todas as pessoas tm que ser parte, incluindo as
pessoas que utilizam os servios, incluindo, as pessoas que se relacionam com a Instituio
as Organizaes, os financiadores. (Laura).
e certificao da norma ISO 9001:2008, Instituies, nomeadamente, se exige a
participao de todos, concluindo-se com as seguintes falas:
s vezes os clientes para quem ns trabalhamos ficam um pouco esquecidos no meio da

gesto da qualidade. Em funo deles, so chamados tambm a participar () (Maria). H
sempre uns aquele no faz eu tambm no fao. Esta a postura errada. () tem a ver
com as resistncias. (Clara). () completamente. E quando necessrio () trazem-se
as pessoas das reas alm dos chefes para discutir ou envolver nos assuntos. (Sofia). Um
processo de implementao do SGQ tem que ter a participao de todos os funcionrios
sem exceo porque, a qualidade depende de todos, a Instituio depende de todas as
pessoas que trabalham () (Ins). Exige a participao de todos, porque, o foco no est
na certificao est na motivao interna. Ento, a motivao tem que ser partilhada,
porque, seno a certificao uma trabalheira, uma chatice, uma perda de tempo ()
(Laura).
5.3.3 Melhoria das prticas de gesto

As Instituies so, entidades legais que respondem pelas consequncias das suas
atividades e dos servios que prestam aos seus clientes. As suas prticas de gesto e de
controlo devem ser adequadas s responsabilidades que as Instituies assumem ou que
venham a assumir.
Como referido no campo terico a norma baseia-se em sete princpios da gesto da

qualidade () adota a abordagem por processos que incorpora o ciclo de PDCA para a
gesto da melhoria e integra o pensamento baseado em risco. Contudo, as prticas de
36
ISO 9001:2015, 5.1.1 alnea h)

gesto da Instituio podem ser comparadas com estes requisitos para avaliar a medida em
que eles so cumpridos e se os resultados alcanados vo ao encontro dos resultados
pretendidos pela Instituio para o SGQ (APCER 2015:73)
Assim, no que respeita melhoria das prticas de gesto na Instituio, os entrevistados

responderam de um modo geral realando alguns aspetos como se verifica:
Na implementao do sistema de qualidade, a norma refere que a Instituio deve

determinar os processos do SGQ e atribuir as responsabilidades e autoridade para esses
processos (ISO37). Contudo, verificou-se que no fundo quem gere tudo a direo e no
quem est definido (Maria). da responsabilidade de cada gestor do processo, de notar
que estes antes de vigorarem so aprovados pela gesto de topo e devem refletir o
comportamento das prticas, zelar pelo seu cumprimento ou proceder a uma reviso do
processo caso se verifique a necessidade por alterao das prticas, entre outros. Contudo,
se a alterao a efetuar for a nvel do responsvel do processo, compete ento gesto de
topo alterar o gestor desse processo, no sendo necessrio os procedimentos inerentes
alterao do processo.
Sobre o que se considera dentro do mbito de certificao, a Instituio pode certificar uma,
ou vrias respostas sociais, no quer dizer que a Instituio seja certificada, o que est
certificado uma determinada rea ou resposta social da Instituio. A Instituio est
certificada se o mbito da certificao abranger o todo, ou seja, todas as respostas sociais.
Relacionado com este aspeto outros servios da Instituio que no esto certificados
procuram o conhecimento das boas prticas do servio certificado: () e vo tentar
implementar na sua rea mesmo que no sejam certificados (Clara). Verificou-se que o
mbito de certificao da Instituio restrito, cingindo-se a uma das respostas sociais que,
contudo, est dependente dos servios transversais da Instituio, como sejam, os recursos
humanos, fornecedores e outros, que so chamadas tambm a colaborar no processo, de
modo, a que esta resposta social possa responder a todos os requisitos normativos. Estes
so incontornveis para a manuteno do SGQ da resposta social. Assim, a gesto de topo
deve apoiar outras funes de gesto relevantes nas suas respetivas reas de atuao.
Tendo em conta a melhoria das prticas, Sofia explicou que as pessoas utilizam
mecanismos que foram implementados na sequncia da qualidade, como sejam, os registos
de ocorrncia, comunicaes internas e ou comunicam atravs de reunies. Relacionado com
este aspeto, nas reunies, so utilizados instrumentos como sejam a agenda de reunio, a
37
ISO 9001:2005, 4.4.1 alnea b)

ata de reunio e um plano de ao que compreende as aes a serem tratadas, seu

impacto, responsabilidades atribudas e estimativa temporal para o acompanhamento, at
ao fecho das aes. Segundo Banks (2008) sobre os registos documentados, eles so
importantes porque sem eles, mais tarde, podemos no nos lembrarmos de praticamente
nada.
Implementar um SGQ no romper com o passado mas, antes, sistematizar e consolidar

o processo de mudana do modelo de gesto, preservando a misso, os valores, os
objetivos sociais, as boas prticas de gesto, a dedicao dos seus dirigentes e
profissionais. Neste sentido, Ins considerou que a Instituio no teve alteraes
significativas a nvel de prticas de gesto e que, contudo, o que melhorou foi a disciplina.
Com a ISO os servios esto organizados de uma forma mais completa. Associados aos
processos existem, os procedimentos, os impressos que so instrumentos de trabalho para
registos de rotinas do dia-a-dia, do que se faz na prtica e que fazem com que a Instituio
esteja mais organizada. O facto de registar tambm uma oportunidade das pessoas
melhorarem o seu desempenho. Tambm se considerou a melhoria das prticas na medida
em que h uma objetividade reconhecida por outros o que no quer dizer que antes no
existisse () h gesto objetiva, clara, mostrvel a todos com facilidade (Laura).
e certificao da norma ISO 9001:2008, Instituies, nomeadamente, na melhoria das
prticas de gesto, concluindo-se com as seguintes falas:
Faz parte da gesto da qualidade a questo da resoluo de recursos humanos, perceber

como se organiza, quem faz seleo, etc. () no fundo quem gere tudo a direo e no
quem est definido (Maria). Outras reas que esto volta entendem que importante,
que vai melhorar, aproveitam esse know-how e vo tentar implementar na sua rea mesmo,
que no sejam certificados. Ou seja, tiram a mais-valia, a boa prtica () (Clara). Sim, ns
fazemos isso nestas reunies e () estamos atentos ao que se passa, existem aqui vrios
mecanismos vrios instrumentos implementados na sequncia das exigncias da qualidade
() (Sofia).Eu considero que ns a nvel de prticas de gesto j eramos uma boa
Instituio. O que que melhorou a meu ver? Disciplina, mais porque, as pessoas tm uma
obrigatoriedade de que todos os dias tm que responder () (Ins). Melhora as prticas,
no sentido, em que h uma objetividade reconhecida por outros, o que no quer dizer que
antes no existisse () gesto objetiva, clara, mostrvel a todos com facilidade (Laura).

5.3.4 Contribui para a inovao e desenvolvimento sustentvel

O sistema de gesto da qualidade nas respostas sociais um fator de diferenciao, as
Instituies tm uma melhor gesto que se reflete no desempenho global. A consistncia na
conformidade dos servios e a satisfao do cliente so decisivos para o desenvolvimento
sustentvel da Instituio.
A norma no tem uma seco especfica sobre inovao, no entanto, a Instituio ao adotar
formas de melhoria, por exemplo: A organizao deve determinar e selecionar
oportunidades de melhoria e implementar quaisquer aes necessrias para satisfazer os
requisitos e aumentar a satisfao do cliente (ISO38). Neste sentido, est a fomentar uma
cultura de criatividade. E ainda: () atividades como a anlise do contexto externo e
interno, a determinao de requisitos de partes interessadas relevantes, a determinao de
riscos e oportunidades, a gesto do conhecimento organizacional, a determinao de
requisitos do servio que vo ao encontro das necessidades e expetativas do cliente,
introduzem uma abertura para a possibilidade de inovar e para a integrao de iniciativas
sistematizadas da inovao no SGQ (APCER, 2015:49).
Assim, no que respeita ao SGQ, os entrevistados responderam de um modo geral realando

alguns aspetos sobre se contribui para a inovao e desenvolvimento sustentvel, como se
verifica:
Inovao sobre novas ou significativas melhorias de solues para a organizao, na

medida em que foi referido: estes sistemas contribuem para a inovao e desenvolvimento
sustentvel do prprio servio e da prpria Instituio (Clara). Na medida, em que a
Instituio espera ter mais protocolos e que os recursos humanos fiquem mais afetos a
atividades que no podem ser espelhadas no sistema como seja a dedicao aos clientes
(Clara). Assim, cuidar da manuteno da dignidade para com a pessoa, encarar a prestao
de cuidados como uma oportunidade de expressar amor e afeto, e ter conscincia que se d
o melhor pessoa.
Considerou-se que contribui para a inovao e desenvolvimento sustentvel porque como

referido, as boas prticas resultantes do SGQ acabam por levar a Instituio a refletir de
forma continuada sobre o seu posicionamento no mercado, tambm sobre a necessidade de
desenvolver outros servios que resultam da necessidade de criar sustentabilidade na
Instituio (Sofia). Relembrando Meneses (2010:137), com uma liderana competente as
organizaes sem-fins lucrativos ganham eficincia e eficcia e impacto social.
38
ISO 9001:2015, 10.1 Melhoria, generalidades

No decurso das entrevistas foi referido que para se ter qualidade a implementao tem
custos, para se manter tem custos (Ins). Segundo Meneses (2010:137), deveria existir
linhas de financiamento apenas destinadas a promover a capacitao e as competncias
das organizaes sem fins lucrativos. No sentido, em que as Instituies Sociais se
confrontam com a falta de financiamento para com os designados custos de estrutura
(Idem).
De acordo com Laura a forma como organizar internamente quer a descrio, a

abordagem por processos, quer a forma como so olhados os processos de monitorizao e
de verificao podem ser encarados como uma facilitao da inovao, que facilita de forma
organizada.
e certificao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se contribui para
a inovao e desenvolvimento sustentvel, conclui-se com as seguintes falas:
Contribuem para a inovao e desenvolvimento sustentvel do prprio servio e no s, da

prpria Instituio. () Vamos conseguir para j ter mais protocolos, vamos conseguir que
os recursos humanos () estejam mais atentos se h situaes que esto encobertas,
situaes de maus tratos () (Clara). Contribui, porque as boas prticas resultantes do
SGQ acabam por levar a Instituio a ter que refletir de forma continuada sobre o seu
posicionamento no mercado, () a necessidade de desenvolver outros servios como tem
sido feito e que resultam da necessidade de criar sustentabilidade na Instituio ()(Sofia).
Para se ter qualidade, a implementao tem custos, para se manter, tem custos, portanto, a
nvel de sustentabilidade encarece () e () as pessoas inovam, at porque temos que
procurar sempre outras diretrizes e melhorar gradualmente () (Ins). () a forma como
organizar internamente quer a descrio, a abordagem por processos, quer a forma como
so olhados os processos de monitorizao e de verificao podem ser encarados como
uma facilitao da inovao. () facilita de forma organizada. (Laura).
5.3.5 Proporciona uma organizao culta e disciplinada

A implementao de uma cultura da qualidade projeta a ambio de prestar melhores
servios aos clientes e envolver os colaboradores com o ideal de servio pblico (ISS39).
Adotando a Instituio uma abordagem por processos, os processos so suportados pela

informao documentada necessria para a sua operacionalizao e para obter confiana
39
Segurana Social, Gesto da Qualidade, acedido a 21 Maro de2016 em http://www.seg-social.pt/sistema-de-
gestao1

de que so implementados de acordo com o planeado (ISO40). As regras esto escritas e

foram definidas pelas pessoas, so estas pessoas que as vo utilizar na sua prtica, e deste
modo disciplinar. Disciplina e traz transparncia da organizao para os demais, no sentido,
em que tudo est documentado.
Os processos so feitos pelas pessoas e para as pessoas que tm de procurar a melhoria

contnua atravs da definio de objetivos, de metas, da monitorizao dos processos, com
um pensamento baseado em riscos e nas oportunidades, o que obriga a uma
consciencializao e procura de um maior conhecimento a nvel pessoal e coletivo.
Assim, no que respeita a proporcionar uma organizao culta e disciplinada os entrevistados

responderam de um modo geral realando alguns aspetos, como se verifica:
Constatou-se que em termos de Servios maior conhecimento da Organizao, maior

colaborao entre trabalhadores e a Direo e maior ligao entre a equipa tcnica e as
famlias. Mas, tambm a preocupao de que nada est fora do sistema para no haver
desperdcio nem de tempo nem de recursos (Maria). Requer disciplina, no sentido, de
perceber o que fundamental em cada um dos processos (Laura) e em cumprir com
determinadas regras. (Clara). Porque muito papel, muita burocracia (Ins).
Contudo, o facto de as pessoas perceberem os filtros que esto a utilizar, permite-lhes ter
um nvel de pensamento distinto e perceberem dimenses distintas (Laura).
Constatou-se que a sistematizao da prtica de formao resultou do SGQ e que um ato

continuado com base nas necessidades especficas (Sofia). E que h uma pedagogia por
parte da Instituio em promover o desenvolvimento, a cultura e a melhoria das
competncias das pessoas (Sofia). Deste modo, a formao um dos requisitos normativos
do sistema ao nvel do processo de recursos humano que compreende: o levantamento das
necessidades de formao; o planeamento da formao; a formao; a avaliao da
formao e a avaliao da eficcia da formao como procedimentos a aplicar.
Relacionado com este aspeto o Assistente Social Identifica e desenvolve competncias ()

de forma, a promover o empowerment. E, nesta medida, as melhorias acontecem atravs
de responsabilidade, fomentando a colaborao sistmica entre diferentes nveis
hierrquicos e a confiana entre os liderados e os lderes (APSS41).
40
ISO 9001:2015, 4.4.2
41
Cdigo de tica do Servio Social.

e certificao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se proporciona
uma organizao culta e disciplinada, concluindo-se com as seguintes falas:
Em termos de Servios maior conhecimento da Organizao () mais disciplinada,

verdade, j h a preocupao de registar, de ir ver se est registado () (Maria). () ns
vamos ficando mais disciplinados, quem tem estes sistemas comea a ter obrigatoriamente
que se disciplinar em cumprir com determinadas regras (Clara). () h aqui alguma
pedagogia da parte da organizao que promove o desenvolvimento, a cultura, a melhoria
das competncias das pessoas (Sofia). () a nvel de cultura de trabalho, ns j tnhamos
uma cultura boa de trabalho () Acho que disciplinou muito porque muito papel, muita
burocracia, muita coisa () (Ins). Sim, o facto de as pessoas perceberem os filtros que
esto a utilizar, permite-lhes ter um nvel de pensamento distinto e perceberem dimenses
distintas () disciplina, no sentido, de perceber o que fundamental em cada um dos
processos (Laura).
5.3.6 Facilita a entradas noutras respostas sociais

A sustentabilidade social, atravs da criao de instituies sociais (famlias, comunidades,
instituies pblicas) que garantam a coeso social para defesa dos Direitos Humanos e de
qualidade de vida. Carmo (2011).
As Instituies Sociais tm um papel determinante na proteo de crianas, jovens, idosos,

pessoas desfavorecidas e com necessidades especiais. Elas fazem parte da poltica social,
so autnomas e encontram-se entre o estado e a sociedade civil, fazendo parte do tecido
social. O Estado pode atuar, no sentido, de proviso, atribuindo um subsdio, por cada
pessoa, atravs da Segurana Social.
A Instituio ao criar respostas sociais, o sistema estendido de forma a abarcar essas

novas respostas sociais, dando lugar a uma reviso do sistema, a um planeamento que
permite Instituio controlar as inter-relaes e interdependncias entre os diferentes
processos do sistema, sem haver lugar a um SGQ de raiz. Mas, ao abarcar essas novas
respostas, se no as inserir no sistema, a Instituio, deve deixar claro de que as mesmas
esto fora do mbito de certificao da instituio.
Considerando o contexto de gesto inovadora que caracteriza as Instituies Sociais

certificadas e o esprito de solidariedade que se faa repercutir na partilha de conhecimento,
e que possam no s ser aplicados localmente mas, tambm, que possam replicar e servir
de exemplo a outras organizaes sociais numa lgica de empreendedorismo social.

O sistema de gesto da qualidade , muitas das vezes, entendido como uma ferramenta de
gesto Um dos principais propsitos de um sistema de gesto da qualidade servir como
ferramenta preventiva. () Em que o conceito de ao preventiva expresso atravs da
utilizao do pensamento baseado em risco para a formulao dos requisitos do sistema de
gesto da qualidade. (ISO42).
Assim, no que respeita ao facilitar a entrada noutras respostas sociais os entrevistados

Em Instituies de grande dimenso, por vezes, torna-se difcil a implementao do sistema

para o seu todo. A soluo passa por uma deciso estratgica de avanar com alguns
servios da Instituio para a certificao e progressivamente, ir integrando outros servios,
ou respostas sociais, para que o mbito da certificao abrange o todo.
Relacionado com este aspeto, e em funo de determinar os limites e a aplicabilidade do

mbito do sistema de gesto da qualidade da Instituio, foi referido que inicialmente, foi
pensado a certificao para o todo. Depois, perceberam pelas dificuldades que estavam a
sentir de envolvimento das pessoas, de captar a ateno, de participao, sentiram
necessidade de restringir o mbito e houve vrias que ficaram de fora (Sofia).
Ainda relativamente a Servios fora do mbito de certificao, foi referido por outra
Instituio de que h reas que esto a aderir aproveitando este know-how para melhorar o
seu prprio servio, a sua rea, tentando implementar algumas regras ao seu desempenho
(Clara). Estes servios reconhecem e procuram o conhecimento experimentado.
Para criar uma nova resposta social ou aumentar o nmero de utentes, as Instituies
dependem da Segurana Social, no sentido em que: para poderem aumentar uma creche,
um jardim-de-infncia, o nmero de utentes de SAD, tudo isso, depende da segurana
social (Ins).
Com o crescimento do 3. setor, evidenciado sobretudo na ltima dcada () e da sua

consequente profissionalizao, era inevitvel que as modernas ferramentas de gesto
fossem paulatinamente incorporadas na rea social. Leal (2010:25). Relacionando com
este aspeto constatou-se que se a Organizao desenvolver outro tipo de aes o sistema
tem que estar l porque a Organizao no se desmembra e, neste sentido, as ferramentas
servem para facilitar (Laura).
42
ISO 9001:2015 A4. Pensamento baseado em risco

e certificao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se facilita a
entradas noutras respostas sociais, concluindo-se com as seguintes falas:
H reas que esto a aderir aproveitando este know-how para melhorar o seu prprio
servio, a sua rea, tentando implementar algumas regras ao seu desempenho () (Clara).
() h outras valncias que foram sendo criadas em termos de resposta social () umas
entram para o sistema, outras nem por isso. () S no , por uma questo de que vamos
por passo por passo. (Sofia). () Ns, para podermos aumentar uma creche, um jardim-
de-infncia, o nmero de utentes de SAD, tudo isso, dependemos da segurana social
() (Ins). O sistema que est montado uma ferramenta da Organizao e como tal se a
Organizao desenvolver outro tipo de aes, ele tem que estar l porque a Organizao
no se desmembra, nem sequer tem lgica no estar. (Laura).
5.3.7 Aumenta a credibilidade

Considera-se como um dos benefcios da certificao do SGQ o aumento da credibilidade,
no sentido, em que o smbolo de Instituio certificada d uma imagem externa de
Instituio mais organizada. Mas, cabe s Instituies certificadas cumprir com os objetivos
da manuteno efetiva do sistema e, o foco nos resultados pretendidos assegurando a
credibilidade e a diferenciao da organizao.
Sobre o ponto de vista das entidades financiadoras a qualificao do sistema de gesto

pode ser um requisito obrigatrio para o financiamento pblico, que a ser uma imposio
este torna-se um assunto emergente no 3 Setor (Costa 2009:26).
As Instituies Sociais so apoiadas pelo Estado, atravs da celebrao de acordos de

cooperao, para salvaguarda dos direitos e obrigaes das partes envolvidas e esto
sujeitas respetiva tutela.
Assim, no que respeita ao aumento da credibilidade os entrevistados responderam de um

modo geral realando alguns aspetos, como se verifica:
As Instituies, anualmente, tm de demonstrar em sede de auditoria ao organismo de

certificao que as prticas da organizao so eficazes para dar cumprimento sua
poltica e aos seus objetivos, assegurar o cumprimento dos requisitos normativos, avaliando
a capacidade da Organizao para proporcionar, servios que vo ao encontro dos
requisitos e que visam aumentar a satisfao do cliente atravs da melhoria contnua.
(APCER 2015:8).

Relacionado com este aspeto, verificou-se que as Instituies certificadas esto melhor
posicionadas numa lgica de credibilidade para o mercado (Sofia). No sentido, em que
perante duas entidades em que uma certificada e a outra concorrente no , entretanto,
j conhecem que o sistema de qualidade d segurana (Clara). Aos olhos do consumidor,
a pessoa acha sempre que ter uma qualidade maior do que uma que no tem qualquer tipo
de implementao, certificao (Ins).
A certificao pela norma confere Instituio reputao e credibilidade, no sentido, em que

a norma aplicada e reconhecida escala mundial, nomeadamente em 163 pases,
estabelecendo padres de igualdade a nvel do mercado mundial. Neste sentido, o
entrevistado aplicou uma metfora dimenso em estudo, no sentido, em que foi referido
que aumenta a credibilidade. Eu sou portuguesa, posso andar no espao Schengen e
posso viajar pela Europa fora com o meu carto de cidad. a mesma coisa (Laura).
e certificao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se aumenta a
credibilidade, concluindo-se com as seguintes falas:
Se dissermos entidade que quer fazer protocolo connosco de que somos certificados e o
outro suposto concorrente no , se calhar vo ligar porque entretanto, j conhecem que o
sistema de qualidade d outra segurana () (Clara). Se pensarmos numa lgica de
credibilidade para o mercado, sem dvida, () a avaliao de satisfao de clientes em que
se nota que h uma melhoria da imagem () (Sofia). () a pessoa olha, v uma
organizao certificada acha sempre que ter uma qualidade maior do que uma que no
tem qualquer tipo de implementao, certificao () (Ins). () aumenta a credibilidade.
() Eu sou portuguesa, posso andar no espao Schengen e posso viajar pela Europa fora
com o meu carto de cidad. Verdade? a mesma coisa, sim. () (Laura).
5.4 Benefcios mais significativos com a implementao da norma ISO

9001:2008, nas Instituies Sociais
A primeira frase da introduo ISO43 sobre a adoo de um sistema de gesto da
qualidade, afirma que uma deciso estratgica de uma organizao que pode ajudar a
melhorar o seu desempenho global e proporcionar uma base slida para iniciativas de
desenvolvimento sustentvel: a aptido para fornecer de forma consistente servios que
satisfaam os requisitos dos clientes; facilitar oportunidades para aumentar a satisfao do
43
ISO 9001:2015, Introduo, 01 generalidades alnea a) b) e c)

cliente; tratar riscos e oportunidades associadas ao contexto e objetivos. Neste sentido,

subentende-se um retorno, ganhos, por contrapartida de uma gesto eficaz e eficiente.
A implementao de sistemas (Leal, 2010:26) formalizados de gesto da qualidade, muito

mais do que a conquista de um certificado, constitui cada vez mais um desafio estratgico
para as organizaes do terceiro setor, na medida, em que lhes pode trazer, e aos seus
pblicos-alvo, um importante conjunto de benefcios:
Melhor utilizao dos recursos;

Clarificao da forma como as atividades da organizao se relaciona com a sua
misso e objetivos e do seu impacto sobre os beneficirios dessas atividades;
Alinhamento da ao dos colaboradores com os objetivos da organizao; realce
dos pontos fortes do trabalho desenvolvido e das reas que necessitam de ser
melhoradas;
Fornecimento de feedback fidedigno aos stakeholders sobre o trabalho
desenvolvido e de como est a ser desenvolvido; aumento da satisfao e
confiana dos seus beneficirios relativamente aos servios prestados pela
organizao.
Nesta medida, vamos aferir os principais benefcios do sistema de gesto da qualidade
apontados pelos entrevistados.
A nvel interno
5.4.1 Funcionamento geral da Organizao

Se tivermos em conta o objetivo e campo de aplicao da ISO44 que visa a Organizao
demonstrar: a capacidade em fornecer servios conformes com os requisitos do cliente, e
legais aplicveis; e aumentar a satisfao do cliente atravs da aplicao eficaz do sistema.
Estes requisitos aplicados fazem com que a Organizao funcione melhor, isso, vai refletir-
se nos servios prestados que devem promover o bem-estar dos seus clientes.
De referir que a Instituio deve assegurar que conhece e garante o cumprimento dos
requisitos legais, regulamentares e outros, nomeadamente os que advm da Declarao
Universal dos Direitos Humanos, aplicveis sua atividade, adequando as suas prticas e
mtodos de trabalho aos mesmos.
Deste modo, a relao entre o cliente e a Instituio rege-se por um conjunto de requisitos
legais que confere direitos ao cliente. Os clientes tm expectativas em vrios domnios,
financeiro, social e psicolgico, funo das suas vivncias anteriores, do estado de sade e
de autonomia e ainda das relaes familiares. (Antunes e Pires, p.142).
44
ISO 9001:2015, 1 Objetivo e campo de aplicao

Tambm qualquer colaborador, no mbito das suas funes, pode identificar requisitos
legais ou regulamentares que sejam potencialmente aplicveis organizao. As fontes
para tal identificao podem ser: informao de clientes; aes de formao em que
participe, entre outras.
Ainda sobre funcionamento geral da Organizao necessrio compreender e avaliar a

forma como so prestados os servios, uma vez, que isso determina em grande parte os
resultados alcanados. Ter em conta que um sistema de gesto da qualidade desajustado
organizao pode constituir um custo significativo para a mesma.
Assim, no que respeita ao funcionamento geral da Organizao os entrevistados

O nvel de organizao mudou consideravelmente quando comearam a trabalhar o sistema

na Instituio em que havia um nvel de organizao incipiente muito na base das coisas
feitas no dia-a-dia, agora, as coisas so feitas com critrio, com cuidado (Sofia).
Tambm melhoria sentida na medida em que a Organizao se conhece melhor, tambm

trabalha melhor. A gesto da qualidade que vai trazendo conscincia de que o trabalho de
uns est em cadeia com os demais e isso, reflete-se no funcionamento da Organizao
(Maria). A nvel de funcionamento de prticas de escrita, de papelada, a qualidade melhora
e disciplina muito os funcionamentos das Instituies (Ins).
Ainda sobre os benefcios a nvel de funcionamento, o entrevistado caraterizou referindo:

Se ns podermos olhar com uma lupa claro que melhora, claro que d trabalho (Laura).
A implementao de um SGQ requer investimentos por parte das organizaes

nomeadamente a nvel de recursos em tecnologias de informao e comunicao em
formao. E, neste sentido, a Instituio investiu numa plataforma informtica em que o
SGQ representado por fluxograma, divulgado e acessvel em rede aos colaboradores com
nveis de acesso em que as pessoas acedem e participam do sistema de qualidade da
Instituio, como foi explicado por Clara.
Atravs da anlise dos resultados, foi possvel observar os benefcios mais significativos
com a implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, sobre a
melhoria geral do funcionamento, concluindo-se com as seguintes falas:
A gesto da qualidade que vai trazendo conscincia de que o meu trabalho est em
cadeia com os demais e isso, reflete-se no funcionamento da Organizao (Maria). () h
o fluxograma em que h o negcio () permitindo que qualquer pessoa possa olhar para o
sistema de qualidade de uma forma simples e saiba exatamente onde que vais buscar

() (Clara). () quando comemos a trabalhar o sistema desta Instituio, sem dvida

de que havia um nvel de organizao incipiente muito na base das coisas feitas no dia-a-
dia, agora, as coisas so feitas com critrio, com cuidado () (Sofia). () a nvel de
funcionamento de boas prticas de escrita, de papelada, ter tudo certinho direitinho, eu acho
que sim, a qualidade nesse aspeto melhora e disciplina muito os funcionamentos das
Instituies. (Ins). Do funcionamento sim. Se ns podemos olhar com uma lupa melhor
claro que melhora, claro que d trabalho o que bom a gente gosta de trabalhar (Laura).
5.4.2 Definio e uniformizao dos procedimentos de trabalho

No que concerne aos critrios e mtodos para operacionalizao e controlo eficaz dos
processos deve utilizar-se na fase de planeamento o pensamento baseado em risco para
definir o grau de formalidade e rigor necessrios para se ter confiana nos processos.
Quanto maior a criticidade e as consequncias potenciais de uma falha do processo, mais
rigorosos devem ser os critrios, mtodos utilizados e controlos implementados. (APCER,
2015:68). Este rigor decisivo para os resultados do processo. Um processo mal concebido
pode ter impacto negativo e traz custos significativos para a Organizao.
O pensamento baseado em risco fundamental para antever eventuais falhas que possam
surgir face aos desafios dos processos e objetivos da organizao. Contudo, considerar nos
processos a monitorizao, medio e indicadores de desempenho necessrios.
A implementao de um SGQ contribui para a uniformizao e sistematizao de

metodologias de trabalho a nvel interno da organizao, nomeadamente na melhoria da
definio de processos e procedimentos, na gesto da documentao, da comunicao e
dos recursos.
Assim, no que respeita definio e uniformizao dos procedimentos de trabalho os

entrevistados responderam de um modo geral realando alguns aspetos, como se verifica:
Constatou-se que todas as pessoas conhecem e trabalham da mesma maneira, tambm

facilitador para um agente que chega de fora compreender a organizao e o seu contexto
como referiu Ins.
Porm, outros benefcios foram referidos como enquadrar as pessoas em termos do que
tm que fazer. preciso ter aqui um balano, um equilbrio razovel permitindo s pessoas
que olhem o que est uniformizado dando-lhes a hiptese de fazerem de colocarem
sugestes de verem oportunidades de melhoria (Laura). E ainda de conhecer a nvel de
gesto financeira e gesto documental que uma rea muito sensvel nas IPSS e que o
sistema de gesto permite conhecer melhor (Maria).

Relacionado com este aspeto os gestores de processos produzem todos os dados e

informaes necessrias para a reviso do sistema. Esses dados podem incluir propostas
de aes ou recomendaes de melhoria que podem ser aceites, ou no, nas reunies de
reviso do sistema.
definio e uniformizao dos procedimentos de trabalho, concluindo-se com as
seguintes falas:
A vantagem tambm conhecer a nvel de gesto financeira e a gesto documental que

uma rea muito sensvel nas IPSS e que o sistema de gesto permite conhecer melhor. ()
ao fim de 10 anos que j conhecia a Instituio em termos de gesto documental e at
financeira, como que ela estava organizada, at a no tinha sido possvel. () (Maria).
() os processos e procedimentos esto todos uniformizados, toda a gente trabalha da
mesma maneira. Sim, isso foi uma melhoria. () por outro, acaba por cortar um bocadinho
especialmente na parte da infncia, porque, todas elas tm maneiras diferentes de trabalhar
e uniformizar tambm no a soluo (Ins). Tem uma vantagem muito grande () que ,
a de enquadrar as pessoas em termos do que tm que fazer. () permitindo s pessoas
que olhem o que est uniformizado e dando-lhes a hiptese de fazerem de colocarem
sugestes de verem oportunidades de melhoria e nesse sentido facilita. (Laura).
5.4.3 Definio de responsabilidades e obrigaes dos colaboradores

De acordo com a norma45 A Organizao deve determinar o ambiente necessrio para a
operacionalizao dos seus processos e para obter a conformidade dos servios: sociais (p.
ex. no discriminao); psicolgicos (p. ex. reduo do stress, proteo emocional); fsicos
(p. ex. temperaturas, calor, humidades, ruido).
A norma46 refere ainda que o conhecimento organizacional conhecimento especfico

detido pela organizao; e geralmente obtido pela experincia. informao que utilizada
e partilhada para serem atingidos os objetivos da organizao. Este conhecimento pode ser
baseado em fontes internas (p. ex. propriedade intelectual, conhecimento adquirido com a
experincia) e em fontes externas (p. ex. normas, meio universitrios).
Os processos relacionados com as pessoas, os recursos humanos da Organizao, podem

ter a seguinte estrutura: recrutamento de pessoas para reforar as competncias internas e
45
ISO 9001:2015, 7.1.4 Ambiente para a operacionalizao dos processos, alnea a), b) e c)
46
ISO 9001:2015, 7.1.6 Conhecimento Organizacional

responder s necessidades atravs de: seleo, recrutamento, gesto de admisso e

cessao da contratao, gesto de carreiras para o desenvolvimento sustentado dos
colaboradores, garantindo o seu alinhamento com a estratgia da organizao, e formao
para assegurar o desenvolvimento das competncias da Organizao e os dos
colaboradores.
A definio de funes e responsabilidades aos diversos nveis hierrquicos que devem

estar formalmente descritas e serem do conhecimento de todos. Deste modo, A autoridade
e responsabilidade devem ser claras e inequvocas, um ponto importante na vida da
Organizao. Definir quem decide e quem tem a responsabilidade de executar, garante o
desaparecimento de alguns conflitos internos organizao. (Costa e Gonalves47).
Assim, no que respeita definio de responsabilidades e obrigaes dos colaboradores os

Verificou-se que o manual de funes e responsabilidade passou a integrar o SGQ das

Instituies, contatando-se que foi dos primeiros documentos feitos na Instituio e todos
os anos revisto ou quando h necessidades por questes que surjam (Sofia). Tambm foi
referido que as relaes foram alteradas, na medida, em que agora esto escritas e dantes
no estavam escritas e de certa forma confusas para as pessoas. (Clara).
Contudo, as pessoas que sabem quais so as suas responsabilidades e obrigaes so as

mesmas que j sabiam antes do SGQ. A pessoa acaba por apertar um bocadinho o cerco a
quem no o fazia, no sentido, em que est tudo contabilizado e a pessoa acaba por o fazer,
porque uma obrigao. (Ins).
Desta forma, os documentos esto disponveis para todas as pessoas e vai desde a
descrio das funes, aos procedimentos, aos documentos de monitorizao, aos
resultados das reunies, que so partilhados na nuvem. Ainda assim, fazem uma
impresso (Laura). Verificando-se que cada pessoa passou a ter perfeita noo da
hierarquia e a quem que responde.
definio de responsabilidades e obrigaes dos colaboradores, concluindo-se com as
seguintes falas:
47
3.3. Responsabilidade e Autoridade

Ns temos o manual de responsabilidades e funes que dos primeiros documentos que

foi feito nesta Instituio e todos os anos revisto ou ento quando h necessidades por
questes que surjam (Sofia). As relaes no servio ficaram bem definidas. Cada pessoa
tem perfeita noo de qual que a hierarquia e a quem que respondem () que agora
esto escritas e dantes no estavam escritas e se calhar at baralhadas para as pessoas.
(Clara). Nesta parte de responsabilidades a pessoa acaba por apertar um bocadinho o
cerco a quem no o fazia. Est tudo contabilizado e a pessoa acaba por o fazer, uma
obrigao. (Ins). () toda a gente sabe muito bem quem so os responsveis, porqu e
em que tipo de servios e as obrigaes tambm. Fruto de uma necessidade. () Ns
utilizamos o virtual tambm, e todos os documentos esto disponveis para toda a gente e
os documentos vo desde a descrio das funes, aos procedimentos, aos documentos de
monitorizao, aos resultados das reunies, so partilhados na nuvem (Laura).
5.4.4 Diminuio de erros e falhas

O pensamento baseado em risco est integrado em toda a norma, segundo o qual as
organizaes precisam de identificar os riscos e oportunidades associados s suas
atividades, e tomar medidas para reduzir os riscos. Risco o efeito da incerteza e qualquer
incerteza pode ter efeitos positivos ou negativos.
Os riscos devem ser tomados em considerao de uma forma contnua e sujeitos a

monitorizao: tratar, prevenir ou reduzir os efeitos indesejveis dos riscos. Este controlo
pode ser efetuado atravs de uma matriz de riscos em que a Organizao identifica, regista,
e avalia o risco quanto a requisitos legais, regulamentares e outros. Tem em conta a
probabilidade de voltar a ocorrer e gravidade do impacto. Atravs de um plano de aes
de melhoria e medidas de controlo, so definidas as ao a implementao aps a anlise
de impactes. Aquando a implementao da ao deve ser feita uma anlise para assegurar
a sua eficcia. A Organizao deve proceder, de forma sistemtica, monitorizao dos
registos da matriz de riscos.
A norma anterior (9001:2008) j exigia um rigoroso controlo de riscos, pelo que, as

Instituies certificadas j tm sistematizado este pensamento. Contudo, ISO 9001:2015
vem dar enfse ao introduzir o pensamento baseado em risco a todos os nveis do SGQ. A
Organizao deve identificar os riscos que podem afetar o alcance dos objetivos referentes
aos produtos e servios e aos processos. Deve a organizao planear aes para evitar
esses riscos e avaliar a sua eficcia (Requisito 6.1 da ISO).
Assim, no que respeita diminuio de erros e falha como benefcio do SGQ os


Constatou-se que o SGQ contribuiu para diminuir erros e falhas, precisamente pelos
instrumentos que foram criados. Como exemplo ao nvel da reparao de equipamentos, o
facto de se registar de que h um equipamento a necessitar de manuteno e reportar a
quem tem a obrigao de providenciar, deram conta, de que o tempo de paragem dos
equipamentos por falta de manuteno ou de reparao diminuiu consideravelmente. um
indicador a reduo de tempo que so ganhos para a Instituio e que faz com que as
coisas funcionem melhor. (Maria).
Contatou-se tambm que no diminuiu os erros, mas, que controlou mais e que a
contabilizao feita numa matriz sempre que existir um erro ou uma falha (Ins).
Contudo, foi referido que quanto mais exigentes se tornam mais erros e falhas vo
detetando que existem e que uma mais-valia do sistema, medida, que vo tornando o
filtro mais apertado. (Sofia). Deste modo, diminuir erros e falhas implicava, que antes se
identificavam os erros e as falhas. Antes, na maior parte das Organizaes no havia erros
nem falhas, aconteciam coisas. Numa cultura onde j se identificam erros e falhas e onde se
faz o registo delas, eventualmente possvel fazer uma anlise das causas e do impacto do
erro ou da falha (Laura).
Relacionado com este tema, foi referido tambm como impacto positivo a diminuio das
reclamaes na sequncia do SGQ, pelo motivo, de que as reclamaes passaram a ser
trabalhadas e as pessoas tiveram que responder a determinadas questes o que pode em
termos dos recursos humanos ter outro tipo de consequncias (Clara).
A iniciativa de considerar uma situao ou ocorrncia como uma reclamao pode ter
origem num elemento externo ou interno Instituio. As reclamaes no devem meter
medo, h que considerar o seu tratamento numa perspetiva de melhoria contnua. As
reclamaes requerem um tratamento eficaz e eficiente atravs de um processo consistente
e capaz de gerar respostas adequadas, contribuindo para melhorar a satisfao do
reclamante. H que potenciar a capacidade da Instituio para identificar tendncias,
eliminar causas de reclamaes e, com isso, melhorar os seus servios e processos.
diminuio de erros e falhas, concluindo-se com as seguintes falas:
Ao nvel da reparao de equipamentos, o facto de se registar de que h um equipamento

a necessitar de manuteno e reportar a quem tem a obrigao de providenciar, demos
conta de que o tempo de paragem dos equipamentos pela falta de manuteno ou de
reparao diminuiu consideravelmente. Isto um alerta mais ativo, () e que um

indicador a reduo de tempo que so ganhos para a Instituio. (Maria). Neste momento
a contabilizao dos erros efetuada, coisa que no era. Ns temos que colocar numa
matriz sempre que existe um erro ou uma falha. () uma porta que avariou um erro ou
uma falha, contabilizado () (Ins). () quanto mais exigentes nos tornamos mais erros
e falhas vamos detetando que existem. Portanto, isto uma mais-valia do sistema. ()
medida que vamos tornando o filtro mais apertado. Sofia). Diminuir erros e falhas implicam
que antes se identificavam os erros e as falhas. Antes, na maior parte das Organizaes
no havia erros nem falhas, aconteciam coisas. Numa cultura onde j se identificam erros e
falhas e onde se faz o registo delas, eventualmente possvel fazer uma anlise das causas
e do impacto do erro ou da falha. E portanto, facilita sim. Facilita e d trabalho. (Laura). Os
colaboradores () s vezes no tm muita pacincia () vai surgir uma outra reclamao
() o que que isto alterou? () cada vez h menos () (Clara).
5.4.5 Aumento da satisfao de colaboradores

Relativamente ao aumento da satisfao de colaboradores, embora prevista, s se regista o
ponto de vista de Ins. Como causa, eventualmente, a sequncia no guio das questes de
satisfao de colaboradores e clientes, levando tendencialmente a responder satisfao
de clientes.
A atividade da estrutura de uma Organizao Social destina-se a contribuir para a satisfao

das necessidades sociais da sociedade e exige recursos humanos competentes mas,
tambm, que se identifiquem com a instituio e com os seus valores.
No decurso da entrevista foi referido que o SGQ no aumentou a satisfao dos

colaboradores, aumentou a nvel de orgulho, no sentido, em que as pessoas se sentem
orgulhosas por trabalhar numa Instituio que reconhecida. E uma certificao d um
know-how simptico para o exterior, as pessoas sentem-se mais orgulhosas, porque
satisfeitas, no v ningum muito insatisfeito a ir trabalhar.
Atravs da anlise dos resultados, foi possvel observar benefcios mais significativos com a
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, sobre o
aumento da satisfao de colaboradores, concluindo-se com as seguintes falas:
Ins considerou: () no acho que tenha aumentado. Acho que aumentou a nvel de
orgulho, as pessoas sentem-se orgulhosas por trabalhar numa Instituio que
reconhecida. E uma certificao d um know-how assim, simptico para o exterior e acho
que mais por a que as pessoas se sentem mais orgulhosas,

A nvel externo
5.4.6 Confere uma melhor imagem

As pessoas so levadas a fazer comparao, sobre o que distingue a Instituio certificada
em gesto da qualidade com outras que no o so, e deparam-se com uma organizao
mais organizada, onde existem responsabilidades distribudas e, com uma capacidade de
fornecer servios que satisfaam as necessidades e expetativas dos clientes. E, nesta
medida, a Instituio deve assegurar que as pessoas que trabalham sob o seu controlo
esto conscientes das implicaes da no conformidade com os requisitos do SGQ (ISO48).
Assim, no que respeita certificao conferir uma melhor imagem os entrevistados

O facto de uma Instituio ser certificada pode, no ter impacto, nem ser percecionada pelos
clientes, dependendo contudo da localizao onde a mesma se insere e do nvel de
conhecimento das pessoas para estas questes. Assim, foi referido: quando se est a
implementar um SGQ numa Instituio que nica na zona, a imagem j no tem a ver com
o sistema, a comunidade volta no se apercebe. Se for um meio citadino? Talvez. O meio
rural no se apercebe desta questo (Maria).
Verificou-se que as Instituies pretendem transmitir uma boa imagem para a comunidade
como forma de aumentar a procura dos seus servios e nesta medida foi referido que a
resposta social certificada confere visibilidade Instituio, pelo tipo de servio que a
Instituio presta comunidade (Clara). Contudo, foi ainda referido que a atividade da
resposta social, em contexto portugus, nica que se encontra certificada pela ISO 9001.
Tambm se verificou que os sites na Internet so uma forma de divulgao dos servios das
Instituies. Mas, uma das Instituies possui tambm um gabinete de comunicao e
imagem que trabalha a imagem da Instituio (Sofia).
Contudo, outras entidades olham, reconhecem que a certificao uma forma de dizer sim,
esta entidade merece confiana (Laura). E ainda, que a certificao da qualidade
comparada quase conquista de uma Estrela Michelin, porque no um processo de todo
fcil para implementar numa Instituio (Ins).
com a implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se
confere uma melhor imagem, concluindo-se com as seguintes falas:
48
ISO 9001:2015, 7.3 Consciencializao, alnea d)

Quando se est a implementar um sistema de gesto da qualidade numa Instituio que

nica na zona, a imagem j no tem a ver com o sistema. Se for um meio citadino? Talvez.
O meio rural no se apercebe desta questo. (Maria). Este Servio um servio de
referncia em termos de Servios da Instituio () eu acho que contribui ().confere uma
melhor imagem (Clara). Sem dvida. () temos um gabinete de comunicao e imagem
que trabalha muito a imagem da Instituio e o site atravs da divulgao e aes de
melhoria, novos servios que vo surgindo (Sofia). Ter uma certificao, uma pessoa vai,
olha, so certificados boa, devem ser bons, porque comparada quase a uma Estrela
Michelin ter a certificao, porque, no um processo de todo fcil para implementar numa
Instituio e a maior parte das Instituies no tem quem pegue e muito difcil
implementar. (Ins). Acho que as outras entidades olham, reconhecem que a certificao
uma forma de dizer sim, esta entidade merece confiana. No me parece que em termos
dos clientes eles ficassem mais satisfeitos ou menos satisfeitos, se ns no fossemos
certificados, porque o que importa o nosso trabalho. (Laura).
5.4.7 Aumento da satisfao dos clientes

O foco no cliente um dos sete princpios da gesto da qualidade, que visa a satisfao dos
requisitos do cliente e o esforo em exceder as suas expetativas.
Considerando a satisfao de clientes como um dos processos do SGQ, o gestor do

processo deve assegurar que os resultados obtidos so analisados na procura de desvios
da mdia, quer positivos, quer negativos e razes para tal. So tambm relevantes
comparaes com o ano anterior e deve ser definido o novo objetivo para o ano seguinte.
Desta anlise resulta um plano de aes corretivas ou de melhoria nos seus processos de
forma a garantir maior satisfao das suas necessidades.
Segundo a APCER (2015:196), A aferio a 100% de todos os clientes, em todos os

momentos relevantes da prestao do servio, pode no ser possvel ou realista. Contudo,
os mtodos selecionados devem assegurar a representatividade da informao e permitir a
tomada de aes subsequentes. A metodologia a aplicar pode incidir sobre diferentes
tcnicas questionrio de satisfao dos clientes; entrevista qualitativa; recolha de
informao em contacto direto com o cliente, observao participante. O mtodo
quantitativo, qualitativo ou a combinao de ambos, remetem para o modo como so
analisados os dados.
Assim, no que respeita ao aumento da satisfao dos clientes os entrevistados responderam

de um modo geral realando alguns aspetos, como se verifica:

Sobre as causas que podem determinar a variao do grau de satisfao de clientes de uns
anos para outros, Maria, falou da sua experiencia em IPSS, distintas geograficamente, e
que acompanha nas questes para a qualidade e referiu que no aumenta a satisfao,
aumenta a exigncia. Porque, os clientes j comearam a perceber que podem exigir mais e
que isso valorizado.
De acordo com Clara, a implementao do sistema trouxe alteraes, contudo, reconhece

que os clientes do mais ateno a alguns aspetos dos colaboradores do que propriamente
ao que est de retaguarda nos servios da Instituio. A Instituio faz entrevistas por
telefone, aleatoriamente. Ainda na procura de promover os benefcios Sofia referiu que
utiliza duas tcnicas para aferio dos seus clientes: a entrevista e o questionrio de acordo
com o seu pblico-alvo.
Outras formas podem ser utilizadas para aferir a satisfao de clientes, contudo, no
suficiente percecionar, so necessrias evidncias, registos para a medio e monitorizao
do processo de satisfao de clientes. Neste sentido, foi referido que para um pai eles
receberem na hora a informao por mail, de que o filho est a fazer po numa atividade.
Isto sim, confere e d satisfao aos pais. (Ins).
Atravs da anlise dos resultados, foi possvel observar os benefcios mais significativos da
ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, o aumento da satisfao dos clientes,
concluindo-se com as seguintes falas:
Curiosamente, eu acho, que no aumenta a satisfao, aumenta a exigncia () Porque,

eles tambm, alguns, j comearam a perceber que podem exigir mais e que isso
valorizado. (Maria). () os clientes normalmente esto mais satisfeitos () se o
colaborador simptico, se trata bem. Agora, se o servio est organizado? Vamos fazendo
algumas perguntas, fazemos a satisfao por telefone, aleatoriamente, e este o que
avaliam sempre positivo, porque, no tm noo se todo o resto da entidade est bem
organizado. (Clara). Sem dvida, temos instrumentos prprios para aplicar e aplicamos
atravs de entrevista ou questionrio. (Sofia). No houve nada, que alterasse
significativamente a nvel da qualidade a satisfao dos utentes. () A nvel de papelada
para eles muito mais chato, mas, vamos procurando a melhoria contnua. (Ins).
5.4.8 Publicidade e marketing

O marketing social procura transmitir a importncia de determinadas aes como despertar
conscincia, modificar atitudes e alterar comportamentos. Pode ser utilizado para conseguir
uma relao personalizada com os clientes, de forma a conhec-los melhor para poder
prestar melhores servios e servios mais adequados.

A organizao deve prestar servios aos seus clientes de acordo com o estabelecido, no
criar expectativas que no possam ser atendidas ou cumprida. Por outro lado a importncia
do relacionamento com as pessoas na comunicao emptica.
Assim, no que respeita publicidade e marketing os entrevistados responderam de um

Considerou-se que se for em Lisboa vale a pena dizer que a Instituio certificada, no meio
rural no porque, tambm, no h outra escolha. Portanto, depende da localizao da prpria
Organizao (Maria).
A certificao nas Organizaes pode ser entendida, tambm, como uma estratgica de
marketing utilizada que pressupe algum retorno. Contudo, ela importante para
determinados pblicos-alvo, entidades ou clientes e familiares que conhecem e que exigem
a certificao (Clara).
Constatou-se que a publicidade pode ser atravs do passa-palavra do utente. Tambm a

Administrao aposta muito na melhoria, na imagem, nos cuidados, na infraestrutura e que de
facto levou a que toda a Instituio ganhasse com isso. (Sofia).
Verificou-se que a publicidade e marketing neste tipo de Instituies est um bocadinho viciada,
porque a publicidade e marketing sempre canalizada para os mesmos (Ins).
As Instituies Sociais com os seus SGQ certificados so uma referncia positiva para as
partes interessadas e financiadores. Contudo, foi referido que no se verifica benesse para
as Instituies que so certificadas pelo contrrio, tm de pagar a certificao (Laura).
publicidade e marketing, concluindo-se com as seguintes falas:
Se for aqui (Lisboa) vale a pena dizer que aquela Instituio certificada, no meio rural no
porque, tambm, no h outra escolha. Portanto, depende da localizao da prpria
Organizao. (Maria). importante a publicidade e marketing para determinados pblicos-
alvo, empresas ou por exemplo familiares de utentes que j tenham um determinado grau
de formao e at j conhecem os sistemas (Clara). Publicidade pode ser at do passa-
palavra do utente. () a Instituio certificou-se e tem uma administrao que aposta muito
na melhoria, na imagem, nos cuidados, na infraestrutura e que de facto levou a que toda a
Instituio ganhasse com isso (Sofia). Ns somos conhecidos neste meio. Acho que a
nvel de publicidade e marketing este tipo de Instituies esto um bocadinho viciadas,
porque a publicidade e marketing sempre canalizada para os mesmos, () (Ins). No

h nenhuma benesse para as Organizaes que so certificadas, no h nenhum apoio

extra por sermos certificados. Ao contrrio, temos de pagar a certificao () (Laura).
5.4.9 Contribui para atrair e aumentar novos clientes

A certificao do sistema de gesto da qualidade pela ISO um fator de diferenciao e de
melhor gesto podendo contribuir para a sustentabilidade da Organizao. No sentido, em
que d visibilidade para o exterior e consequentemente contribui para atrair e aumentar
novos clientes.
Neste sentido, as Instituies Sociais tm um papel determinante na sociedade atravs, de

residncias lar, centros de dia, apoio domicilirio, jardim-de-infncia, creches, elas fazem
parte da poltica social, so autnomas, e encontram-se entre o estado e a sociedade civil, e
fazem parte do tecido social. O Estado pode atuar no sentido de proviso, atribuindo um
subsdio, por cada pessoa, Instituio, atravs da Segurana Social.
Assim, no que respeita certificao, se contribuiu para atrair e aumentar novos clientes os
Constatou-se que o entrevistado introduziu duas dimenses ao tema. Uma dimenso

demogrfica, dando como exemplo, a IPSS X que se localiza perto de Y que uma Vila,
referiu que os clientes aumentam no por via da certificao do sistema de qualidade mas,
se houver mais nascimentos (Maria). O problema relaciona-se com a necessidade de fazer
com que a prestao no campo da proteo social seja capaz de lidar com novos riscos, o
aumento da esperana de vida e o envelhecimento da populao que so alguns dos
fatores demogrficos que pressionam as necessidades sociais. A outra dimenso so as
polticas sociais que so parte das polticas pblicas, atribudas por cada pas.
Tambm se verificou que as pessoas no conseguem ainda fazer uma interpretao direta
sobre a certificao mas, quem consegue fazer essa leitura fica mais confiante em ir a uma
Instituio que est certificada porque sabe as consequncias que isso tem para a Instituio
no caso de haver algum desvio. (Sofia). No sentido, em que so obrigadas a cumprir com
determinadas regras (Clara).
Mas um dos problemas com que as Instituies Sociais se deparam com as listas de
espera para determinadas respostas sociais, nomeadamente na rea da infncia. Tambm
no foi o SGQ que atraiu ou aumentou novos clientes, foi o boca-a-boca (Ins).
No entanto, a pessoa, em situao de vulnerabilidade, o que lhes interessa que lhe seja
prestado um bom servio (Clara). Laura tambm corrobora: as pessoas quando chegam

Instituio vm com problemas to complexos que a marca da certificao no tem

qualquer impacto sobre elas.
com a implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se
contribui para atrair e aumentar novos clientes, concluindo-se com as seguintes falas:
As pessoas no tm por onde escolher. No vo porque a Instituio tem implementado o

sistema de gesto da qualidade. No aumenta o nmero de clientes a certificao da
qualidade, aumenta se houver mais nascimentos e mais idosos a necessitar, as pessoas
no tm hiptese de escolha () (Maria). Se for para crianas, so os pais que assumem o
servio, se calhar interessa-lhes que o servio esteja certificado, sabem que com a
certificao somos obrigados a cumprir com determinadas regras e portanto um servio
com credibilidade. () as pessoas em situao de vulnerabilidade que com quem ns
lidamos o que lhes interessa que se preste um bom servio. (Clara).As pessoas ainda
no conseguem fazer essa interpretao direta () Agora, sem dvida de que quem
consegue fazer essa leitura fica mais confiante em vir a uma Instituio que est certificada
porque sabe as consequncias que isso tem para a Instituio no caso de haver algum
desvio. (Sofia). No foi o SGQ que atraiu ou aumentou novos clientes, acho que aqui, o
boca-a-boca. O amigo que amigo () os avs que andaram aqui () Isso sim, que
contribu para atrair e aumentar no o SGQ (Ins). ( ) a satisfao que as pessoas
passam de boca-a-boca () A marca, no tem impacto ainda, at porque as pessoas vm
com problemas to complexos que no a certificao na norma ISO () o comum do
cidado no sabe o que () (Laura).
5.5 Facilidades/ dificuldades na implementao da norma ISO

9001:200, nas Instituies Sociais
As Organizaes necessitam de evoluir no tempo, de fazer evoluir estruturas e processos,
aspetos formais e funcionais. As normas de qualidade pretendem dar uma estruturao na
forma de organizar o trabalho, baseando-se nas boas prticas, que a maioria das
organizaes concluiu serem as melhores numa perspetiva global
Entre muitas perspetivas de abordar a qualidade existem trs que normalmente so usadas
pelos detratores que tm uma ideia vaga sobre o conceito e s quais se agarram quando
esto perante a possibilidade de pertencer a um sistema de qualidade
A primeira a burocracia em que muitos veem um sistema de qualidade

como um amontoado de regras e documentos que apenas do trabalho a ler
e pouco fazem evoluir a Qualidade dos produtos ou servios.

A segunda so as mtricas em que muitos veem a qualidade como um

conjunto de mtricas que jogam com os nmeros mas que na realidade no
melhoram nada os produtos ou servios.
A terceira a normas ISO 9001:2008 em que muitos consideram os modelos
mais elaborados como o melhor a implementar, mas muitas organizaes so
esmagadas pela sua dimenso e exigncia. (Costa e Gonalves).
Destas aproximaes, falaremos no decorrer desta seco sobre as facilidades e
dificuldades na implementao do sistema de gesto da qualidade.
5.5.1 Falta de compromisso da Gesto Topo

A gesto de topo ao assumir o compromisso da implementao do sistema de qualidade, a
Organizao deve envolver todas as pessoas no processo, e deve assegurar que todos
participam do sistema. Deste modo, A gesto de topo confere unidade de propsito e
estabelece a direo estratgica da Organizao. (APCER, 2015:7549).
Para uma Instituio evoluir num sistema de qualidade tem que existir o comprometimento
da gesto de topo. A gesto de topo assegura que so definidas, comunicadas e
compreendidas as funes, as responsabilidades e as autoridades relevantes para o SGQ.
(APCER, 2016:85).
Neste sentido, a gesto de topo delega distribuindo responsabilidades e autoridades aos

colaboradores. Contudo a autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade nunca
totalmente transferida. (APCER (2016:85), no sentido, de que quem responde pela
Organizao a gesto de topo, mantendo a responsabilidade.
Assim, no que respeita ao compromisso da Gesto de Topo, os entrevistados responderam

Verificou-se que dois dos entrevistados faziam parte da gesto de topo e, neste sentido,
Maria referiu que foi mais fcil implementar porque fazia parte da direo. Tambm Laura
referiu que que todas as dificuldades no so nada face ao interesse que tm.
Constatou-se com enorme afirmao do entrevistado compromisso total da gesto de topo

(Sofia). Tambm Ins corrobora, na medida, em que referiu que tiveram uma direo muito
presente e que teve sempre o compromisso de acompanhar nesta caminhada.
Em situao oposta, uma das cinco Instituies, onde se verificou que a gesto de topo tem
um envolvimento indireto no SGQ da Instituio, como se verificou: Sem dvida, falta de
49
Fazendo referencia ISO 9001:2015, 5.1.1 alneas b) e c)

compromisso da gesto de topo. No que eles no assinem, eles, fazem e assinam. Mas,
o compromisso, no sentido, de defender e de estar por dentro (Clara).
Atravs da anlise dos resultados foi possvel observar as facilidades e/ou dificuldades na
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, sobre a falta de
compromisso da Gesto Topo, concluindo-se com as seguintes falas:
Depende. Por exemplo, na IPSS (onde estava) foi-me mais fcil implementar porque eu
fazia parte da direo. Das outras depende. Sentem-se comprometidos, mas, preciso uma
motivao contnua. (Maria). Sem dvida, falta de compromisso da gesto de topo. No
que eles no assinem, eles, fazem e assinam. Mas, o compromisso, no sentido, de defender
e de estar por dentro (Clara). Compromisso total da gesto de topo (Sofia). Temos uma
direo muito presente, est c diariamente, que no nos falta com nada e ouve sempre o
que temos a dizer, e, que teve sempre o compromisso de nos acompanhar nesta
caminhada. (Ins). Eu fao parte da gesto de topo. Pela minha conversa percebe que
todas as dificuldades no so nada face ao interesse que ns temos. (Laura).
5.5.2 Constrangimentos nos recursos (humanos, temporal e financeiro)

Para as Organizaes alcanarem os objetivos so necessrios recursos, que a nvel das
Instituies Sociais, so muitas vezes escassos face s necessidades sentidas. Estas
cuidam de pessoas com fracos recursos financeiros, o Estado colabora atravs de
protocolos, conseguindo as Organizaes Sociais os mnimos possveis para os designados
custos de estrutura.
Tambm no terceiro setor, existem IPSS com diferentes fundos de maneio sendo que umas
sentem mais dificuldades econmicas e outras encontram-se numa posio mais favorvel
at pelo patrimnio que possuem (Guia, 2011).
Assim, no que respeita a constrangimentos nos recursos (humanos, temporal e financeiro),

os entrevistados responderam de um modo geral realando alguns aspetos, como se
verifica:
A falta de recursos e a formao permitiu que as colaboradoras se identificassem com a

organizao para superar os constrangimentos dos recursos. Simultaneamente foi uma
oportunidade de maior entrosamento das colaboradoras. (Maria).
Clara referiu constrangimento nos recursos, nomeadamente financeiros porque so

sistemas caros. Tambm a nvel de recursos humanos, no sentido, em que quem
responsvel pelo servio acumula as funes de responsvel da qualidade o que
impossvel, porque, alguma coisa vai ficando para trs. Tambm constrangimento em

termos de entendimento da norma e do SGQ e falta de formao. Contudo, em termos

temporais a Instituio vai ganhar a mdio e longo prazo porque no esto todos ao mesmo
tempo. O sistema ainda no est a 100%. Verificou-se alguns benefcios financeiros com a
certificao do SGQ a nvel de protocolos quando optam por uma entidade certificada.
Tambm se constatou a rentabilizao de recurso. No tanto pela boa prtica imposta pelo
SGQ, mas por ser uma boa prtica do sistema que foi sentida internamente. Agora, as
coisas so feitas com outro critrio, com outro rigor (Sofia).
Verificou-se tambm, que era um desejo muito grande da direo ter o SGQ implementado,
facultou a nvel de recursos humanos duas colaboradoras que estiveram a trabalhar na
implementao com o apoio de uma empresa. A nvel temporal e financeiro h sempre
constrangimentos especialmente a nvel financeiro, neste tipo de Instituies, porque o
dinheiro acaba por estar mais contado mas, foi sempre feito um grande esforo (Ins).
Tambm se verificou que encontrar dinheiro para garantir a certificao sempre um
constrangimento mas, quando as Instituies querem fazem, no o tempo, no o
dinheiro a vontade em chegar a um patamar de alterao do quotidiano de pessoas que
esto em situao de desvantagem (Laura).
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, sobre os
constrangimentos nos recursos (humanos, temporal e financeiro), concluindo-se com
as seguintes falas:
A falta de recursos humanos e a formao permitiu que as prprias colaboradoras

vestissem a camisola, j que a Instituio no pode pagar a outros, vamos l vestir a
camisola. (Maria). () so sistemas caros, normalmente no contratam ningum de fora
para fazer parte da Organizao () quem responsvel pelo servio acumular as funes
de responsvel da qualidade, o que impossvel, porque alguma coisa vai ficando para trs.
() acham que um investimento desnecessrio. () Em termos de recursos humanos
podem comear a ser mais rentabilizados (Clara).Rentabilizao de recurso sem dvida
que sim. () acaba por ser uma boa prtica do sistema que foi sentida internamente
(Sofia). Era um desejo muito grande da direo ter o SGQ implementado () Facultou-nos
a nvel de recursos humanos eramos duas colegas que estvamos a trabalhar na
implementao, tivemos o apoio de uma empresa. A nvel temporal e financeiro () h
sempre constrangimentos neste tipo de Instituies (Ins). Encontrar dinheiro para garantir
a certificao sempre um constrangimento () Quando queremos ns fazemos, no o
tempo, no o dinheiro a vontade em chegar a um patamar de alterao do quotidiano de
pessoas que esto em situao de desvantagem () (Laura).

5.5.3 Dificuldades na interpretao da Norma

Para uma melhor compreenso dos requisitos e linguagem especfica da norma, existem os
guias interpretativos, como exemplo, o guia do utilizador da norma ISO 9001:2015, editado
pela APCER em dezembro de 2015, com o propsito de facilitar a compreenso de todo o
processo.
De acordo com a APCER (2015:54), existiu um grande esforo por parte da ISO durante a
redao da ISO 9001:2015 para simplificar a linguagem () e usar tanto quanto possvel os
termos com o significado de dicionrio, evitando uma linguagem demasiado tcnica.
Diversas Instituies Sociais iniciaram os seus programas da qualidade, atravs de medidas

de reforma sugeridas (Segurana Social), procurando standards sugeridos, modelos
especficos da rea da gesto e/ou referenciais normativos de suporte melhoria da
qualidade dos servios sociais.
Assim, no que respeita s dificuldades na interpretao da Norma, os entrevistados

Das cinco Instituies entrevistadas quatro recorrem ao apoio de consultoria para a

implementao dos seus sistemas de gesto da qualidade como se verifica: houve
necessidade de recorrer a uma entidade externa (Sofia). Temos uma empresa de
consultoria (Clara). Contudo, uma Instituio concebeu e implementou o seu prprio
sistema e neste sentido, Maria referiu a minha preocupao foi que os processos fossem
nossos. Ento, procurei a formao de auditoria interna para podermos ser ns a fazer todo
o processo de implementao.
Sobre as dificuldades oriundas da linguagem da norma que se fizeram sentir constatou-se

que a norma complexa, tem muita informao, que preciso saber interpretar e que pode
haver vrias interpretaes. Segundo Ins, no nada fcil de chegar, ler a pessoa olha e
diz: fcil, vamos por isto na prtica. Verificou-se a necessidade de consultoria externa para
fazer a leitura ou a interpretao da norma com uma linguagem que fosse percetvel
internamente para que se pudessem colocar as boas prticas adequadas ao tipo de
servio. (Sofia). E considerou-se que a linguagem, a nica coisa que faz tornar no
acessvel sociedade (Laura). Para minorar os impactos negativos referido, existem os
guias interpretativos para o esclarecimento, interpretao e apoio implementao da
norma ISO 9001.
Foi ainda referido que no decurso das entrevistas: a norma no to inibidora que no
permita fazer tudo o que queremos, a gente que define o sistema. Ns que definimos as

metas, ns que definimos os indicadores, isto so s nomes arranjados para coisas que
ns j fazamos (Laura).
Assim, constatou-se que a norma no foi compreendida por todos de igual forma mas com
formao e com a ajuda dos tcnicos ultrapassou-se. Contudo, a ISO 9001:2015 salienta
que apesar de serem usados termos muito especficos na norma, as Organizaes no so
obrigadas a usar a mesma terminologia e podem empregar os termos que considerem
convenientes.
Sobre a importncia dos manuais da Segurana Social, neste processo, verificou-se que as
Instituies no utilizaram para os seus SGQ os Manuais da Segurana Social como
justificado: No captei dos manuais da segurana social, no so aplicveis na sua maioria
realidade das IPSS (Maria). Tambm no se adaptavam muito bem realidade da rea
social (Clara). E, tudo o que nos facultado pela segurana social, no palpvel. Do-
nos os fluxogramas, ou se interpreta bem ou no se interpreta (Ins).
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, as dificuldades
na interpretao da Norma, concluindo-se com as seguintes falas:
Fazendo referncia utilizao dos documentos da qualidade da Segurana Social foi

referido: No captei dos manuais da segurana social () (Maria). () os manuais da
segurana social em que existiam determinados itens, exigncias da norma, que no se
adaptavam muito bem realidade da rea social () (Clara). () tudo o que nos
facultado pela segurana social, no palpvel. () (Ins).
Sobre as dificuldades na interpretao da norma foi referido: A minha preocupao foi que
os processos fossem nossos. Ento, procurei a formao de auditoria interna para
podermos ser ns a fazer todo o processo de implementao. (Maria). A norma
complicada de se perceber, preciso saber interpretar, depois pode haver vrias
interpretaes () temos uma empresa de consultoria e so eles que interpretam por ns,
portanto nos ajudam a mantar o sistema. (Clara). () as pessoas j comearam a
perceber, uma coisa que trabalhada desde 2010. Por isso, que houve necessidade de
recorrer a uma entidade externa. (Sofia). () A norma muito complexa tem muita
informao e no nada fcil de chegar, ler e uma pessoa olha e diz: fcil, vamos por isto
na prtica. (Ins). () A norma no to inibidora que no nos permita fazer tudo o que
queremos, a gente que define o sistema. () a nica tontaria a linguagem. (Laura).

5.5.4 Dificuldades na criao da estrutura do sistema

As Organizaes criam uma abordagem por processos. Tentam compreender o que cada
funo na organizao realiza, procuram realizar o seu encadeamento e finalmente
melhorar de forma contnua essa interdependncia de forma a eliminar deficincias, pontos
de duplicao de aes e uma forma mais fluida de sequncia (Costa e Gonalves50) .
Assim, no que respeita s dificuldades na criao da estrutura do sistema, os entrevistados

As dificuldades sentidas foram, no sentido, de quererem adaptar o sistema realidade da

Instituio, e as responsabilidades foram partilhadas por todos, referiu (Maria).
Levaram algum tempo a implementar o sistema, fizeram-no devagar mas, incluindo todas as
pessoas, na medida, em que o sistema comeou a ser pensado em 2010, s em 2014
que se candidataram certificao porque, foi um processo construdo com todos, pr todas
as pessoas a pensar sobre os seus processos. (Laura). Inicialmente, as pessoas tiveram
as suas dificuldades mas, agora j esto mais do que inteirados no processo. (Sofia).
Tambm as dificuldades e incertezas sentidas na criao da estrutura do sistema de gesto

da qualidade e da avaliao pela entidade certificadora, como referido que criaram a
estrutura do sistema, acharam sempre que estava muito fraquinho e depois chegaram
auditoria e nada sabiam. (Ins).
Contudo, verificou-se que para a superao de obstculos, nomeadamente, na criao da

estrutura do sistema, se recorreu a uma entidade externa. E neste sentido, Clara referiu que
deve ser das melhores estruturas de sistemas que j vi at data das vrias empresas que
apresentaram.
na criao da estrutura do sistema, concluindo-se com as seguintes falas:
Dificuldades porque () queramos adaptar nossa realidade. () Por exemplo, se uma

no conformidade no PDI das crianas quem est envolvida nos PDIs so as educadoras
(Maria). () o engenheiro foi-nos colocando questes () para ns aquilo foi um total
desespero, porqu? Porque, pensmos no sei nada, isto est tudo mal, temos um ano de
trabalho e um desespero muito grande. () (Ins ). (), levmos algum tempo a montar
o sistema, fizemo-lo devagar, incluindo todas as pessoas, pr todas as pessoas a pensar
50
Referindo-se a uma abordagem sistemtica

sobre os seus processos. (Laura). Inicialmente, as pessoas tiveram as suas dificuldades

mas, agora j esto mais do que inteiradas no processo. (Sofia). Deve ser das melhores
estruturas de sistemas que j vi at data das vrias empresas que apresentaram ()
(Clara).
5.5.5 Dificuldades no desenvolvimento da documentao

A estrutura dos documentos do SGQ (figura 12), no topo, encontram-se as polticas
(legislao e regulamentao), As polticas, o que se faz para concretizar a misso e a
viso. No nvel abaixo destaca-se os documentos de processos (documentos de referncia).
Figura12: Estrutura dos documentos do SGQ
A nvel dos procedimentos e modelos existe a documentao de aplicao geral. A nvel de

instrues de trabalho e templates os documentos de aplicao limitada correspondente a
cada rea. E os registos de dados que podem ter origem externa ou interna.
Uma das questes normalmente levantadas no desenvolvimento dos processos sobre a

monitorizao, medio e indicadores de desempenho necessrios. Aqui deve ser aplicado
o pensamento baseado em risco. O grau de monitorizao e as medies a serem feitas
devem ser proporcionais s consequncias potenciais de uma no conformidade. A
identificao de indicadores de desempenho apropriados facilita a avaliao contnua ou
() em alcanar os resultados pretendidos. (APCER, 2015:68)
Considerando o contexto, a monitorizao dos processos feita com base na anlise dos
indicadores dos processos (medio). Assim, a monitorizao, medio e indicadores de
desempenho dos processos do sistema de gesto da qualidade da organizao so
efetuados de acordo com o definido em cada processo do SGQ.
Como exemplo, no processo de formao o objetivo garantir a execuo do plano de

formao. A monitorizao feita atravs das listas de presenas versus lista de intenes
de inscrio. A medio o referencial calculado entre o indicador do objetivo (p. ex.:95%

da execuo do plano) e o indicador calculado (p ex.:90%). Os resultados so comparados

para anlise de eventuais desvios.
Quando detetados desvios devem identificar-se as causas (fazer a anlise). Na sequncia

da anlise o gestor de processo identifica e prope as aes adequadas.
Os resultados dos indicadores dos processos, assim, como a respetivas anlises efetuados
pelos gestores de processo so comunicados no mbito das reunies de reviso ao
sistema.
A anlise do desempenho do SGQ normalmente efetuada na reunio de reviso do

sistema. Estas reunies so realizadas com a periodicidade prevista no planeamento anual
do SGQ. A gesto de topo rene-se com todos os gestores de processo para analisar
conjuntamente toda a informao recolhida. Quais as aes que estavam planeadas e quais
as que realmente foram concretizadas e, observar se os objetivos e metas foram alcanados
ou no, de forma, a definir as aes adequadas e identificar oportunidades de melhoria.
Com base nos objetivos gerais estabelecidos no processo de governana, so definidos os
objetivos especficos, e indicadores (metas) de cada um dos processos do SGQ.
Assim, no que respeita s dificuldades no desenvolvimento da documentao, os

Clara referiu que no sentiu dificuldades no que concerne aos registos, fruto do
conhecimento adquirido da norma e da sua prtica profissional enquanto Assistente Social.
As dificuldades sentidas foram ao nvel da definio de objetivos, de avaliao de satisfao
que conta com a colaborao do tcnico da entidade consultora. Contudo, devem ser as
organizaes a determinar o qu, como e quando medir, e quando analisar e avaliar os
resultados (APCER, 2015:195).
Tambm Sofia referiu que a Instituio necessitava de apoio de algum que tivesse um
conhecimento mais pormenorizado da norma para as pessoas poderem colocar em prtica.
E ainda que a norma ISO tem exigncias adicionais que se o sistema no for certificado, a
Instituio dificilmente cumpre como a monitorizao e a avaliao dos resultados.
Constatou-se que as Instituies tm nas suas prticas registos documentados, e no

encontram grandes dificuldades neste requisito normativo. Contudo tiveram que adaptar e
codificar toda a documentao (Ins). Mas a nvel de documentao de procedimentos,
instrues de trabalho, sim, h muita dificuldade (Ins).

no desenvolvimento da documentao, concluindo-se com as seguintes falas:
Os modelos disponibilizados no site da Segurana Social, () no so aplicveis na sua

maioria realidade das IPSS. Para uma pessoa com demncia, totalmente dependente com
um AVC () Como que se determinam indicadores para estas situaes? () (Maria).
() qualificao de fornecedores, grau de satisfao, definio dos objetivos estratgicos,
os indicadores, () se calhar porque ns no temos tempo para conhecer a norma por isso
que o tcnico conhece. (Clara). () necessitava sempre do apoio de algum que tivesse
um conhecimento mais pormenorizado da norma, de todas as necessidades associadas
norma para as pessoas poderem colocar em prtica. (Sofia). () a grande maioria das
coisas j tnhamos. () Tivemos que adaptar, tivemos que codificar toda a documentao
que tnhamos e ir codificando, e crescendo e criando. () a nvel de documentao de
procedimentos, instrues de trabalho, isso sim, h muita dificuldade () Se ns tivermos
quarenta arcas frigorficas todos os dias algum tem que ir ver a medio e marcar e
escrever. (Ins).
5.5.6 Processo burocrtico

A capacidade de desenrascano dos portugueses normalmente uma vantagem em
certas situaes, mas, no longo prazo no uma boa atitude. Uma forma mais organizada a
nvel individual e a nvel da sociedade seria uma mais-valia nacional (Costa e Gonalves).
De acordo com Antnio Amaro, Weber descreveu como deveria ser uma organizao ideal,
dando-lhe o nome de burocracia, ou seja, a passagem de uma produo puramente manual
para uma produo automatizada. Weber assinalou tambm um elemento comum a todas
as Organizaes: o exerccio do poder e da autoridade, distinguindo: autoridade carismtica
que compreende as caractersticas pessoais excecionais do lder; a autoridade tradicional
baseada no costume e tradio; e a autoridade racional/ legal a que resulta da burocracia.
Se a implementao do sistema de gesto da qualidade tiver como objetivo a obteno da

certificao e no garantir a melhoria do seu sistema de gesto da Organizao e a
satisfao dos seus clientes, vai ser com certeza um aspeto negativo, no sentido, em que os
colaboradores vo sentir aumento de trabalho e burocracia.
As Organizaes devem procurar criar sistemas de gesto da qualidade eficazes e

acessveis a todas as pessoas e que alcance os melhores resultados. Dependendo da
dimenso da Organizao considerar a hiptese de dez a doze processos bem sintetizados

e com uma linguagem percetvel internamente. Se as pessoas criarem um SGQ pesado e

maudo, vai certamente dificultar a sua utilizao.
Assim, no que respeita ao SGQ, ser um processo burocrtico, os entrevistados

O sistema de gesto da qualidade cria uma nova forma de organizar o trabalho. A nova
arquitetura pode gerar algum acrscimo de trabalho inicial mas, a pouco-e-pouco, com a
melhoria contnua foram tomando conta que no precisam de tanto, e que o sistema vai
desburocratizando medida que vo respirando (Maria).
Uma arquitetura de sistema bem conseguido e suportada informaticamente vai diminuir a

questo burocrtica como referido: Se conseguirmos ter menos registos e as coisas mais
informatizadas e de uma forma mais simples, no h tanta burocracia. (Clara). E ainda se
considerou que o SGQ um bocadinho em exagero (Ins).
O sistema de gesto da qualidade deve ser concebido pelas pessoas da Instituio porque
so elas que o vo utilizar. Deste modo, foi referido: A facilidade que ns temos neste
momento de olhar para as burocracias, no sentido, de as desburocratizar mas, foram
criadas pelas pessoas no foi uma cabea iluminada que veio c dizer (Laura). E neste
sentido, determinadas burocracias at podem ser desburocratizadas
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, se um
processo burocrtico, concluindo-se com as seguintes falas:
() no inicio do processo havia muita coisa, depois, a pouco-e-pouco com a melhoria

contnua () vai desburocratizando () os PDIs das crianas ou dos idosos, j nem so
feitos de outra forma, informtico. (Maria). A questo burocrtica que eu entendo haver
muitos registos, mas, eu acho que este sistema (informtico), como muito simples cada
vez temos menos. (Clara). () um bocadinho em exagero, sim. (Ins). A facilidade que
ns temos neste momento de olhar, por exemplo, para as burocracias, no sentido, de as
desburocratizar, mas, foram criadas pelas pessoas no foi uma cabea iluminada que veio
c dizer. (Laura).
5.5.7 Necessidades de formao

Em contexto Organizacional a formao uma prtica de gesto de recursos humanos que
contribui em particular para o melhor desempenho das Organizaes quer para a motivao
quer para a satisfao dos colaboradores.

As Organizaes identificam e asseguram a eficcia da implementao da formao

necessria para o desenvolvimento das competncias dos seus colaboradores, viabilizando
a concretizao dos objetivos da Organizao e os dos colaboradores. Deve ainda garantir
a execuo do plano de formao fazendo ajustes sempre que seja necessrio.
Seguindo a APCER (2015:78), As aes de sensibilizao e a formao permitem

desenvolver a competncia e a capacitao das pessoas para o uso e aplicao eficazes
destas abordagens.
Ainda de acordo com a mesma fonte (2015:79), Criar condies para o comprometimento
das pessoas tem impacto no aumento da sua responsabilizao. Pessoas mais
competentes so mais autnomas nas decises que podem tomar, podendo assumir
autoridades que seriam asseguradas a outros nveis. Deste modo, aumentam-se a eficcia e
a eficincia organizacionais. O treino, a formao e a sensibilizao, so meios para
aumentar a competncia das pessoas.
A norma ISO51 refere: A Organizao deve determinar as competncias necessrias das

pessoas que, sob o seu controlo, executam tarefas que afetam o desempenho e a eficcia
do sistema de gesto da qualidade e assegurar que as pessoas so competentes com base
em educao, formao ou experincia adequadas
Assim, no que respeita s necessidades de formao, os entrevistados responderam de um

Uma das Instituies procurou formao na ISO para criar uma bolsa de auditores como
forma de se auditarem uns aos outros para se prepararem para as auditorias externas.
Desta forma, o processo controlado pela Instituio, e no por quem presta o servio de
consultoria. A vantagem tambm a nvel financeiro com a reduo de custos, na medida,
em que para a manuteno do sistema h a necessidade de planear e realizar vrias
auditorias internas ao sistema de gesto da qualidade. (Maria)
Tambm Clara, referiu a necessidade de uma bolsa de auditores internos na Instituio e a

sensibilizao para as questes da formao: enquanto, no houver essa cultura no
conseguir ter formao, que importante. Considerou ainda que os auditores externos
tambm deveriam ter alguma formao sobre entidades da rea social (Clara).
Uma das rbricas do oramento financeiro da Instituio a formao, e neste sentido, foi
referido: fazemos um oramento de formao tendo por base as necessidades e este ano,
51
ISO 9001:2015, 7.2 Competncia, alnea a) e b)

vai haver necessidades de ajustar porque houve formao que no estava prevista no
plano (Sofia).
Referindo-se ao colaborador que a substitui nos assuntos da qualidade, Ins considerou

que a formao mais proveitosa se for no local de trabalho e em pequenos grupos, no
sentido, em que os constrangimentos so diferentes de casa para casa, de Instituio para
Instituio e de pessoa para pessoa, como referiu.
Relativamente ao SGQ, verificou-se: Fazemos no mnimo duas sesses para rever para
repensarmos (Laura).
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, as
necessidades de formao, concluindo-se com as seguintes falas:
A necessidade de formao, sempre. A dificuldade primeira econmica porque envolve

dinheiro ou para a consultoria ou para formao interna. A minha opo sempre, nas vrias
Instituies, fazermos todos a formao sobre a ISO para nos prepararmos para sermos
todos auditores internos. (Maria). () a questo dos custos da formao nestas reas que
elevado. () tambm importante, os auditores externos quando vm, ter alguma formao
sobre entidades da rea social, ter sensibilidade para algumas questes. (Clara). Esta
Instituio tem oramento anual. Em outubro, fazemos um plano, fazemos um oramento de
formao tendo por base as necessidades que ns achamos, com base nas formaes que
ns achamos que vamos dar no ano seguinte () (Sofia). () vamo-nos formando uns
aos outros. () mais proveitosa uma formao on job ou ter um consultor que faa uma
formao semanal ou mensal do que propriamente fazer formaes em grande grupo.
(Ins). Fazemos no mnimo duas sesses para rever para repensarmos o que o sistema
de gesto da qualidade. (Laura).
5.5.8 Resistncia de colaboradores

Para a implementao do sistema de gesto da qualidade importante que haja um
representante para a gesto de todo o sistema, na medida, em que este responsvel
funcionar como o motor da mudana que se vai dar na Organizao. Dever ser uma
pessoa entusiasta e decidida, com boas capacidades de gesto e, muito importante, dever
ter poder de deciso na Organizao. Ao nvel dos relacionamentos, dever saber gerir
muito bem as diversas sensibilidades existentes no seio da Organizao e estar preparado
para enfrentar as resistncias mudana que vo, de certeza, surgir. (Nufec, 2008:76).

Na verso anterior da norma o representante da gesto era um requisito que assumia a

coordenao do sistema entre as vrias funes e nveis da Organizao. Essa figura, na
ISO 9001:2015 deixou de existir, na medida, em que so atribudas responsabilidades e
autoridades semelhantes, mas, no h um requisito de haver um nico representante da
gesto (ISO52).
Assim, no que respeita s resistncias dos colaboradores, os entrevistados responderam de

um modo geral realando alguns aspetos, como se verifica:
A falta de tempo um argumento utilizado no processo de mudana. E neste sentido, foi

referido a Resistncia inicial dos colaboradores com a questo do tempo. Mas, quando h
um registo que os pode ilibar de uma determinada responsabilidade percebem que vale
mesmo a pena. (Maria).
Por vezes necessrio parar fazer uma avaliao, considerar os nveis de motivao do
grupo, de formao no sistema, de envolvimento da gesto de topo, para ajustar medidas
que contraponham as atitudes indesejveis, motivando os colaboradores para uma atitude
de constante rigor e profissionalismo sustentada numa contnua evoluo profissional e
esprito de equipa, orientada responsabilizao.
Relacionando com este aspeto constatou-se a resistncia das pessoas em querer colaborar
e quererem cumprir com o que est, mesmo sendo um sistema muito simples (Clara).
Contudo, tambm foi referido que a resistncia foi natural decorrente de coisas diferentes
que surgem. As pessoas tm alguma dificuldade e alguma resistncia mudana, mas j
esto mais do que inteiradas no processo. (Sofia). Tambm porque comea a ser rotineiro
e deixa de haver resistncia. A resistncia no normalmente propositada. (Ins). Aos
poucos, vo percebendo as vantagens do trabalho, com algum apoio de formao, (Laura).
implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, as resistncias
dos colaboradores, concluindo-se com as seguintes falas:
Resistncia inicial dos colaboradores com a questo do tempo. No temos tempo para isto,
no temos, no temos. (Maria). A resistncia foi natural decorrente deste tipo de coisas
diferentes que surgem. (Sofia). Todas as pessoas aderiram e aderiram razoavelmente
bem todas. () comea a ser rotineiro e deixa de haver essa resistncia (). (Ins).
Quando h uma mudana, quando h a introduo de alguma coisa diferente h sempre
52
ISO 9001:2015, A.1 Estrutura e terminologia

resistncia () com algum apoio de formao (...). (Laura). (resistncia das pessoas em
querer colaborar e quererem cumprir com o que est, mesmo que seja um sistema muito
simples como o nosso (Clara).
5.6 As Relaes no Servio so alteradas com a norma ISO 9001:2008,

nas Instituies Sociais
De acordo com Rodrigues (2014:13)53 a qualidade nos servios um problema de
metodologia, pois preciso haver mtodos, estratgias e processos para existir uma
melhoria contnua, de trabalho em equipa, uma vez que todo o capital humano da
Organizao deve envolver-se no sentido de melhorar a qualidade continuamente e,
consequentemente, de relaes humanas, na medida em que para se vender um servio
necessrio estabelecer uma relao com o cliente. Considerando o contexto, remete-nos
para uma dualidade: a qualidade e as relaes humanas nos servios.
As Instituies Social devem reger-se pelo cdigo de tica que um documento orientador
de toda ao dos colaboradores sobretudo da sua interao com cada um dos clientes.
5.6.1 Relaes piramidais e horizontais

A gesto de topo deve definir as hierarquias funcionais, os canais de comunicao a nvel
de estrutura da Organizao.
A estrutura orgnica de uma organizao (figura 13) normalmente representada atravs

de organograma que mostra como esto dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as
relaes de comunicao existentes entre o grupo.
Figura 13: Estrutura Orgnica (Organograma)
A Organizao o conjunto de setores, unidades, departamentos, servios, organizados

de maneira lgica (organograma), assinalando as funes e responsabilidades.
53
Rodrigues (2014:13) citando Selle et al (2001) e Juran & De Feo (2010)

As funes descrevem o papel das pessoas nas Organizaes; as responsabilidades so

atribudas para clarificar as obrigaes exigidas pela funo que desempenham; as
autoridades estabelecem o grau de autonomia de deciso que possuem para realizar ou
mandar realizar as tarefas para alcanar os objetivos pretendidos. APCER (2016:85)
A descrio da estrutura orgnica da Organizao est contida no Manual de Funes, que

um documento escrito que tem como principal objetivo ser uma ferramenta facilitadora do
desempenho das vrias funes no mbito interno de uma Organizao. Este documento de
comunicao interna define as regras, e pressupe que na prtica sejam assumidas e
aceites pelas pessoas que integram o grupo da Organizao, mas tambm pressupe
sanses para quem as infrinja.
Assim, no que respeita s relaes piramidais e horizontais, os entrevistados responderam

Em contexto Institucional e na sequncia do SGQ as Instituies conceberam o manual de

funes e responsabilidades. E neste sentido, foi referido que padecem do mesmo
problema ou de problemas semelhantes a todas as Instituies, que a dificuldade em
respeitar a hierarquia. Criaram um organograma que no existia para clarificar a estrutura
hierrquica da Organizao. A partir da tentaram criar uma ordem na Organizao em que
as pessoas percebem e sabem quem so as estruturas. (Sofia). Que clarifica muitas vezes
a posio de cada um, h um organograma em que as pessoas tm a perfeita noo de
quem quem (Ins). As pessoas tiveram conhecimento, est escrito, e o facto de estar
escrito as pessoas, ficam com uma outra responsabilidade. Porque, at a, no estava
escrito (Clara).
Verificou-se ainda que Relaes hierarquizadas existem, mas, que h uma facilidade de
trato grande. (Laura).
Atravs da anlise dos resultados foi possvel observar se as relaes no servio so

alteradas com a norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, as relaes
piramidais e horizontais, concluindo-se com as seguintes falas:
() ns crimos um organograma que no existia para clarificar a estrutura hierrquica da

Organizao que no existia. (Sofia). As pessoas tiveram conhecimento, est escrito, e o
facto de estar escrito as pessoas, ficam com uma outra responsabilidade. Porque, at aqui,
no estava escrito, (). (Clara). () h um organograma em que as pessoas tm a
perfeita noo de quem quem (). (Ins). Relaes hierarquizadas existem () uma
estrutura tradicional, mas que est, porque ns queremos no por fora do SGQ. (Laura).

5.6.2 Relaes de trabalho em equipa

Nas relaes de trabalho em equipa, a dinmica do lder assegurar o desenvolvimento
harmonioso das relaes interpessoais e de equipa ao nvel do crescimento e realizao
pessoal e de resoluo de problemas.
O trabalho de equipa a realizao de tarefas pelos membros da equipa, para a qual existe
uma responsabilizao coletiva para produzir determinado servio que pode ser avaliado.
O trabalho em equipa cobre: a gesto e a liderana da formao da equipa, e o seu

funcionamento e a dinmica do grupo.
O esprito de equipa pode ser conseguido atravs da motivao individual, do

posicionamento de objetivos para o grupo, de eventos sociais e estratgias de suporte ao
grupo (Antnio, 200854).
O estilo do lder participativo ou democrtico envolve os colaboradores na tomada de

deciso, ouvindo as suas opinies, criando uma dinmica no grupo de trabalho, a fim de
alcanar os objetivos.
Assim, no que respeita s relaes de trabalho em equipa, os entrevistados responderam de

Em termos da equipa alterou porque obrigou a que tivessem de fazer uma reorganizao
da equipa para que os operadores deixassem de achar que vem a mais trabalho (Clara).
Contudo, necessrio consciencializar para a importncia de sistematizar as rotinas para
que as resistncias mudana sejam dissipadas com tempo.
Tambm foi referido que as pessoas trabalham mais em conjunto, que tm vrias valncias
e a tendncia sempre foi cada valncia trabalhar um bocadinho para si. Com a qualidade
acabam por estar todos interligados uns com os outros, e passou a existe uma relao de
trabalho que favoreceu o trabalho de uma equipa enquanto um s. (Ins).
Verificou-se dificuldades de trabalhar em equipa e que foi feita muita formao de que se
tem notado melhoria significativa. (Sofia).
Porm, foi ainda referido que so uma Organizao muito saudvel e no seria uma gesto
da qualidade que ia alterar. Isso, quereria dizer que no eram assim to saudveis (Laura).
54
Relaes de trabalho em equipa adaptado, de Antnio, Silvrio (2008) Formao de Auditoria a Projeto


alteradas com a norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, as relaes de
trabalho em equipa, concluindo-se com as seguintes falas:
() esta tal resistncia obrigou a uma reformulao da equipa, comeamos agora a fazer
este ano (Clara). Temos feito muita formao interna porque tem sido uma necessidade de
que se tem sentido aqui. H dificuldades de trabalhar em equipa () (Sofia). () estamos
todos interligados uns com os outros () nesse aspeto sim, que trabalhamos muito mais em
equipa () (Ins). Acho que somos uma Organizao muito saudvel e no seria uma
gesto da qualidade que ia alterar isso. Isso quereria dizer que no eramos to saudveis
assim () (Laura).
5.6.3 Relaes humanas e afetivas

As relaes humanas, nomeadamente quando no existem laos de conhecimento e afetivo
com outras pessoas no fcil de manter a harmonia. Os comportamentos baseados no
respeito mtuo ajudam a construir relaes agradveis e um ambiente mais feliz.
Desenvolver o nvel da qualidade das relaes com todas as pessoas, para que as pessoas
possuam segurana, assim como, se sintam valorizadas para aderir ao sistema de
qualidade. Este sentimento sustentado pelo respeito mtuo e pelo desenvolvimento de
relaes afetivas humanas, calorosas e recprocas entre as pessoas.
De grande importncia para a fundamentao da humanizao no Servio Social a

Declarao de Princpios da tica no Servio Social (APSS), em que a humanizao requer
respeito pela dignidade humana e orientaes para os direitos humanos.
A relao afetiva e emocional com os clientes so baseadas na tica e nos valores da

solidariedade prprios destas instituies, em prol de uma sociedade mais inclusiva.
Assim, no que respeita s relaes humanas e afetivas, os entrevistados responderam de

Foi referido que as Instituies quando implementam o sistema de gesto da qualidade

pela ISO acabam no final por ir procura de outros sistemas que as ajude a focalizar mais
no cliente. Ainda no h muitas respostas, mas j comea a haver em Portugal. Como
exemplo? A humanitude uma mas, existem outras (Maria).
Tambm, em termos de entidades ou de familiares, no pelo facto do sistema existir que

houve alguma alterao nesta relao. (Clara).

Tambm na sequncia do SGQ se percebeu a necessidade de fazer formao na rea do

comportamento, na rea do atendimento, precisamente pela forma como as pessoas que
lidam com as populaes em geral, que pelo desconhecimento, eram rudes ou no tinham a
postura mais correta ou adequada para responder a determinadas exigncias ou
necessidades." (Sofia).
Os processos do SGQ esto interligados, com a sada de um processo a servir de entrada

noutro (s) e nesta medida, foi referido: A nvel de relaes humanas acabou por junt-las, o
facto de eu ter de depender da senhora da cozinha porque preciso de um papel, vou
senhora da cozinha e digo pode-me ajudar aqui? Nesse aspeto, foi muito favorvel porque
a relao humana estreitou laos afetivos entre todas as pessoas e as valncias (Ins).
Estamos a falar de pessoas em relacionamento interpessoal e depois num relacionamento
que profissional (Laura).

alteradas com a norma ISO 9001:2008, nas Instituies, nomeadamente, as relaes
humanas e afetivas, concluindo-se com as seguintes falas:
As Instituies quando implementam o sistema de gesto da qualidade pela ISO acabam

no final por ir procura de outros sistemas que os ajude a focalizar mais no cliente. Ainda
no h muitas respostas, mas j comea a haver em Portugal. A humanitude () (Maria).
As pessoas que esto ali tm perfil especfico com determinadas caractersticas, tratar
sempre da mesma forma, serem queridinhos, falarem bem, estarem atentos a alguma
situao que tem que ser sinalizada. (). (Clara). () na sequncia do SGQ se percebeu
a necessidade de fazer formao na rea do comportamento, na rea do atendimento,
precisamente pela forma como as pessoas que lidam com as populaes em geral ().
(Sofia). () a nvel de relaes humanas () foi muito favorvel porque a relao humana
estreitou laos afetivos entre todas as pessoas e as valncias. (Ins). () estamos a falar
de pessoas em relacionamento interpessoal e depois num relacionamento que profissional
(). (Laura).
5.7 Reforar algo considerado importante

Sobre reforar algo considerado importante os participantes, no estudo, consideraram a
formao, o envolvimento da gesto de topo um desafio como se verifica a seguir:
As entidades deviam ter um servio s com pessoas especficas para tratar destes
sistemas. um investimento que deveria ser feito, mas, para isso, preciso formao.
(Clara). Tambm se verificou que Houve dificuldades em se implementar o SGQ e
conseguir captar a ateno das pessoas mas, a partir do momento em que se conseguiu

com o envolvimento da gesto de topo, que foi muito importante nesta dinmica, conseguiu-
se ter um sistema minimamente estruturado, organizado e as pessoas sabem como fazer e
responder s exigncias. Elas prprias j sabem o que fazer e como fazer. (Sofia).
O SGQ foi considerado um desafio a que todas as Instituies se deviam auto propor a este
desafio, porque enquanto Instituies de Solidariedade Social no so escolas privadas,
dependem de outros para o bom funcionamento. (Ins).

Concluses
6.1 Consideraes Finais

A presente investigao contribuiu para o conhecimento aprofundado das questes relativas
implementao do SGQ, atravs da anlise do impacto que a norma ISO 9001:2008 tem
nas Instituies Sociais, com respostas sociais diferenciadas.
Assim, apresentam-se as consideraes finais de modo, a concluir qual a pertinncia da

implementao da norma nas Instituies Sociais, identificando e analisando os seus
impactos positivos e negativos. Sendo que os impactos negativos foram claramente
assinalados como impacto negativo. Considerando-se que a ausncia de referncia ao
impacto deve ser considerada como aceitvel ou como impacto positivo.
A primeira pertinncia prende-se com os fatores motivadores para a implementao e

certificao da ISO 9001:2008, nas Instituies Sociais
Relativamente motivao para a implementao e certificao do sistema de gesto da

qualidade, nas Instituies, a primeira questo colocada foi se a certificao atuou como
fator motivador, verificando-se que no incio do processo no se verificou com o mesmo
enfase, s depois que as pessoas se comearam a motivar para as exigncias, e a
perceber as vantagens que o sistema trazia. Tambm tiveram de comear a trabalhar mais
em equipa.
Mas, a motivao, aquela que levou as Instituies a certificar os seus sistemas de

qualidade, teve origem no desafio de diferenciao positiva lanado pela Segurana Social
para a implementao de um sistema de gesto da qualidade, a partir do momento em que
o Instituto de Segurana Social lanou s Instituies Sociais um imperativo de certificao
da qualidade como pronunciado pela maioria dos participantes em que o SGQ foi um
requisito da segurana social e que seria obrigatrio sob pena de poder haver perdas
futuras nos subsdios da Segurana Social. Tambm, outros fatores motivadores
contriburam para a certificao das Instituies, no sentido, de poderem concorrer a alguns
programas de candidatura e a alguns concursos pblicos, em que um dos critrios de
acesso era a entidade concorrente ser certificada.
O SGQ exige a participao de todos, no sentido, em que no se cria numa secretaria.

Constatou-se que quatro participantes se pronunciaram de forma positiva, porque, o foco
no est na certificao mas na motivao interna. Ento, a motivao foi partilhada,
porque, caso contrrio a certificao constitui-se como uma perda de tempo. A qualidade
depende assim, de todos os colaboradores da Instituio e a Instituio depende tambm de

todas as pessoas. Por vezes, os clientes para quem trabalham, fiquem um pouco
esquecidos no meio da gesto da qualidade. Por essa razo, so chamados tambm a
participar. Neste contexto, o cliente pode e deve participar. Participar, mais do que uma
palavra, significa um valor humano fundamental para a concretizao dos direitos humanos.
Como impacto negativo: a atitude de alguns colaboradores, no sentido, em que aquele no

faz, eu tambm no fao. Esta a postura errada.
Considera-se que melhora as prticas de gesto, na medida, em que h uma gesto

objetiva, clara, mostrvel a todos com facilidade. A objetividade reconhecida por outros, o que
no quer dizer que antes no existisse. Foi ainda reconhecido que se torna disciplina porque
as pessoas tm uma obrigatoriedade de que todos os dias tm que responder.
Como impacto negativo: foi pronunciado que faz parte da gesto da qualidade a questo da
resoluo de recursos humanos, perceber como se organiza, quem faz a seleo, etc. no
fundo quem gere tudo a direo. Na sequncia dos mecanismos de controlo do SGQ
como sejam as auditorias, a situao detetada, vai gerar uma no conformidade que tem de
ser resolvida, e neste sentido, considera-se que o SGQ contribui para a melhoria das
prticas de gesto.
Relativamente se contribui para a inovao e desenvolvimento sustentvel verificmos

que na abordagem por processos, a forma como foi organizada internamente, quer a
descrio, quer os processos de monitorizao e de verificao foram encarados como uma
facilitao da inovao. As boas prticas resultantes do SGQ acabam por levar a Instituio
a ter que refletir de forma continuada sobre o seu posicionamento no setor social
Como impacto negativo: foi pronunciado que para se ter o sistema de qualidade, a
implementao tem custos, para se manter tem custos, portanto, a nvel de sustentabilidade
pode encarecer inicialmente.
A implementao de um SGQ requer investimentos por parte das instituies

nomeadamente a nvel de recursos em tecnologias de informao e em formao. As
despesas inerentes implementao do SGQ dependem do estado em que se encontra a
Instituio, em matria de sensibilizao e formao do pessoal, da adaptao e criao de
novos procedimentos, tempo despendido pela gesto de topo e seus colaboradores na
preparao do SGQ. Contudo, pressupe um retorno proveniente de uma melhor gesto.
A nvel de cultura de trabalho, constata-se que, em termos de servios h maior

conhecimento da Instituio e mais disciplina. H a preocupao de registar, de ir ver se
est registado. Tambm o facto de as pessoas perceberem os filtros que esto a utilizar,

permite-lhes ter um nvel de pensamento distinto e de perceberem dimenses distintas.

Comeou a haver alguma pedagogia que promove o desenvolvimento, a melhoria das
competncias das pessoas.
Como impacto negativo: foi pronunciado que disciplinou muito porque muita
documentao, muita burocracia. Esta consciencializao vai certamente levar a
Instituio a uma anlise de causas e a aes de melhoria contnua.
Foi considerado que numa lgica de credibilidade para o mercado, a pessoa olha, v uma
organizao certificada acha sempre que ter uma qualidade maior do que uma que no
tem qualquer tipo de implementao, certificao. Tambm entre entidades que entretanto,
j conhecem que o sistema de qualidade d outra segurana.
A segunda pertinncia prende-se com os benefcios mais significativos com a

implementao da norma ISO 9001:2008, nas Instituies Sociais
A implementao de sistemas formalizados de gesto da qualidade constitui cada vez mais

um desafio estratgico para as organizaes do terceiro setor, na medida em que lhes pode
trazer, e aos seus pblicos-alvo, um importante conjunto de benefcios.
Verificou-se sobre a melhoria do funcionamento geral das Instituies que a organizao

se conhece melhor, tambm trabalha melhor. A gesto da qualidade foi trazendo
conscincia de que o trabalho de uma pessoa est em cadeia com os demais e isso, reflete-
se no funcionamento da Instituio. Inicialmente houve um nvel de organizao incipiente
muito na base das coisas feitas no dia-a-dia, agora, as coisas so feitas com critrio, com
cuidado. A nvel de funcionamento de boas prticas de escrita, de documentao, ter tudo
certinho direitinho, a qualidade nesse aspeto melhora e disciplina muito os funcionamentos
das Instituies.
Os processos e procedimentos esto todos uniformizados, toda a gente trabalha da

mesma maneira. A vantagem conhecer a nvel de gesto financeira e a gesto documental
que uma rea muito sensvel nas Instituies Sociais e que o sistema de gesto permite
conhecer melhor. Outra vantagem , a de enquadrar as pessoas em termos do que tm que
fazer, permitindo s pessoas que olhem o que est uniformizado, dando-lhes a hiptese de
fazerem, de colocarem sugestes, de verem oportunidades de melhoria e, nesse sentido,
facilita e melhora o funcionamento da organizao.
Como impacto negativo foi pronunciado que a uniformizao dos procedimentos de trabalho
acaba por limitar especialmente a Instituio mas respostas da infncia, porque, todas elas
tm maneiras diferentes de trabalhar e uniformizar tambm no a soluo.

A definio de funes, responsabilidades e autoridade aos diversos nveis hierrquicos

devem ser claras e inequvocas. Definir quem decide e quem tem a responsabilidade de
executar, garante o desaparecimento de alguns conflitos internos instituio. E neste
contexto, verificou-se que o manual de funes e responsabilidade passou a integrar o SGQ
das Instituies. Cada pessoa passou a ter perfeita noo da hierarquia e a quem que
responde, porque passou a estar escrito e dantes no estavam escritas e possivelmente,
confusas para as pessoas. Na parte de responsabilidades a pessoa acaba por apertar o
cerco a quem no o fazia. Est tudo contabilizado e a pessoa acaba por o fazer, uma
obrigao. Neste sentido, podemos considerar como principais benefcios alcanados o
alinhamento de todos os colaboradores na estratgia da organizao e a monitorizao das
responsabilidades e dos resultados das aes individuais de cada colaborador e de cada
rea.
A nova ISO (9001:2015) veio dar uma nova enfse ao introduzir o pensamento baseado em
risco a todos os nveis do SGQ. E neste contexto o SGQ contribuiu para a diminuio de
erros e de falhas, porque quanto mais exigentes se tornam mais erros e falhas vo
detetando. Portanto, uma mais-valia do sistema medida que vo tornando o filtro mais
apertado. Tambm para diminuir os erros e falhas implicava que antes se identificassem os
mesmos. Antes, na maior parte das Organizaes no havia erros nem falhas, aconteciam
coisas. Numa cultura onde j se identificam erros e falhas e onde se faz o registo delas,
eventualmente possvel fazer uma anlise das causas e do impacto do erro ou da falha.
Relacionado com este tema, foi referido ainda como impacto positivo a diminuio de
reclamaes na sequncia do SGQ, pelo motivo, de que as reclamaes passaram a ser
trabalhadas em ordem melhoria.
Os smbolos da certificao conferem tambm uma imagem de credibilidade s Instituies.

Mas quando se implementa um sistema de gesto da qualidade numa Instituio que
nica na zona, a imagem j no tem a ver com o sistema. Se for um meio citadino, talvez. O
meio rural no se apercebe desta questo. Em termos de clientes, a maioria ainda no faz
uma interpretao da certificao da qualidade. A nvel de entidades, reconhecem que a
certificao uma forma de dizer sim, esta entidade merece confiana. Ter uma
certificao, ainda considerado quase uma Estrela Michelin porque, no um processo
de todo fcil de implementar numa Instituio.
No que concerne ao aumento da satisfao dos clientes, constatou-se que as Instituies

tm instrumentos de aferio para aplicar e aplicam atravs de entrevistas e/ou
questionrios. Foi referido, que no aumenta a satisfao, aumenta a exigncia. Porque, os
clientes tambm, alguns, j comearam a perceber que podem exigir mais e que isso

valorizado. Os clientes normalmente esto mais satisfeitos, se o colaborador simptico, os

trata bem. Mas, se o servio est organizado, no tm noo se todo o resto da entidade
est bem organizado ou no. A nvel da qualidade no houve nada que alterasse
significativamente a satisfao dos utentes, pelo contrrio a nvel de documentao at
muito mais trabalhoso, mas, vo procurando a melhoria contnua.
Relativamente publicidade e marketing, verificou-se que depende da localizao da

prpria Instituio. importante para determinados pblicos-alvo, empresas ou por exemplo
clientes e familiares se conseguirem fazer essa interpretao. Mas, a publicidade pode
tambm ser do passa-palavra do utente. Contudo, h uma preocupao com a imagem,
daquilo que a Instituio quer transmitir para o exterior e no se verifica benesse para as
Instituies que so certificadas, no h nenhum apoio extra. Ao contrrio, tm de pagar a
certificao.
Sobre se a certificao contribuiu para atrair e aumentar novos clientes foi considerado
que a certificao da qualidade no aumenta o nmero de clientes, aumenta, se houver
mais nascimentos e mais idosos a necessitar, as pessoas no tm hiptese de escolha. o
boca-a-boca, do amigo, dos avs que andaram na Instituio. Tambm, as pessoas em
situao de vulnerabilidade que com quem as Instituies lidam o que lhes interessa que
se preste um bom servio. O comum do cidado no sabe o que . As pessoas ainda no
conseguem fazer essa interpretao direta. Agora, sem dvida de que quem consegue fazer
essa leitura fica mais confiante em ir a uma Instituio que est certificada porque sabe as
consequncias que isso tem para a Instituio no caso de haver algum desvio.
A terceira pertinncia prende-se com as Facilidade e/ou dificuldades na

A gesto de topo ao assumir o compromisso da implementao do sistema de qualidade,

deve a organizao envolver todas as pessoas no processo, principalmente a gesto de
topo, que deve de assegurar que todos participam do sistema.
Relacionando com o aspeto anterior, as Instituies em estudo pronunciaram-se sobre o

compromisso da gesto de topo que quando se faz parte da gesto de topo as
dificuldades no so nada face ao interesse que tm. E ainda que tm uma direo muito
presente, que est presente diariamente, que ouve sempre o que se tm a dizer, e, que teve
sempre o compromisso de acompanhar nesta caminhada.
Como impacto negativo: a falta de envolvimento da gesto de topo, referido, por uma
Instituio, pelo que se considerou que o envolvimento indireto.

No que concerne aos constrangimentos nos recursos (humanos, temporal e financeiro)

a falta de recursos humanos e a formao permitiu que as prprias colaboradoras se
identificassem com a organizao, j que a Instituio no pode pagar a outros. Houve
assim, a rentabilizao de recurso que acaba por ser uma boa prtica do sistema e que foi
sentida internamente. A nvel temporal e financeiro h sempre constrangimentos por parte
das Instituies Sociais em encontrar dinheiro para garantir a certificao. Mas, quando
querem, conseguem, no o tempo, no o dinheiro a vontade em chegar a um patamar
de alterao do quotidiano e nesse sentido tentam ultrapassar as desvantagens.
Como impacto negativo: os elevados encargos financeiros inerentes implementao e

manuteno da norma que foi considerado como um dos obstculos difceis de ultrapassar.
As Instituies tambm consideram que um investimento desnecessrio contratar algum

de fora para assumir a funo de representante da gesto pelo que, quem responsvel
pelo servio acumula tambm esta funo, o que foi considerado impossvel, porque alguma
coisa vai ficando para trs.
Sobre as dificuldades na interpretao da Norma, verificou-se que as Instituies

recorreram formao e ao apoio de consultoria externa para a implementao da ISO
9001. Foi considerado que a norma no to inibidora que no permita fazer tudo o que
querem, no sentido, em que so as pessoas que definem o sistema. Verifica-se tambm que
as pessoas j comeam a perceber o resultado do que vai sendo trabalhado e interiorizado.
Como impacto negativo: foi referido, dificuldade na interpretao e na terminologia da

norma, no sentido, em que tem muita informao e complexa. Para minorar os impactos
negativos existem os guias interpretativos para o esclarecimento, interpretao e apoio
implementao da norma ISO 9001.
Fazendo referncia utilizao dos documentos da qualidade da Segurana Social,

verificou-se que tudo o que foi facultado pela segurana social, no palpvel. Que
existem determinados itens, exigncias, que no se adaptavam muito bem realidade da
rea social e que as Instituies no captaram dos manuais da Segurana Social.
Relativamente s dificuldades na criao da estrutura do sistema, existiram porque o

queriam adaptar realidade da Instituio e a envolver todas as pessoas, pr todas as
pessoas a pensar sobre os seus processos. Contrariamente uma Instituio referiu que no
tiveram dificuldades, na medida, em que a estrutura do sistema foi criada pela entidade
consultora.

Como impacto negativo: a terminologia usada pelos auditores externos que por vezes no
acessvel s pessoas da Instituio.
Verifica-se que as principais dificuldades no desenvolvimento da documentao foram a

nvel de documentao de procedimentos, instrues de trabalho, qualificao de
fornecedores, grau de satisfao, definio dos objetivos estratgicos, indicadores. E neste
sentido, as Instituies sentiram necessidade de apoio de algum que tivesse um
conhecimento mais pormenorizado da norma, de todas as necessidades associadas
norma para as pessoas poderem colocar em prtica. Tambm muita da documentao j
existia e que foi reaproveitada com adaptao e codificao.
Relacionado com este aspeto, como processo burocrtico, verificou-se que no incio havia
muita coisa, depois, a pouco-e-pouco com a melhoria contnua foi-se desburocratizando. A
facilidade que tm de olhar, para as burocracias, no sentido, de as desburocratizar, mas que
foram criadas pelas pessoas. Tambm a nvel de registos se verificam melhorias, muitos
deles passaram a ser informatizados.
Relativamente s necessidades de formao verificou-se que existe uma cultura de

formao. No entanto, no tanto quanto desejvel pelas dificuldades econmicas das
Instituies. Foi ainda referido que mais proveitosa uma formao on job ou ter um
consultor que faa uma formao semanal ou mensal, do que propriamente fazer formaes
em grande grupo. Foi reconhecida a importncia de uma bolsa de auditores internos que se
auditem uns aos outros. Verificou-se ainda a vontade de os auditores externos terem
alguma formao e sensibilidade sobre algumas questes da rea social.
Como impacto negativo: consideram-se os custos elevados da formao na ISO 9001.
A resistncia inicial dos colaboradores foi natural decorrente deste tipo de mudanas.
Quando h uma mudana, quando h a introduo de alguma coisa diferente h sempre
resistncia. Depois, com algum apoio de formao, de sensibilizao as pessoas aderem e
deixa de haver essa resistncia, tambm porque passa a ser rotineiro.
Como impacto negativo: as resistncias dos colaboradores numa das Instituies

considerando-se baixos nveis de sensibilizao e motivao do grupo, de formao no
sistema e de envolvimento da gesto de topo.
A quarta pertinncia prende-se com as relaes no servio so alteradas com a

Um dos fatores que contribuiu para melhorar as relaes piramidais e horizontais, foi o
organograma que no existia para clarificar a estrutura hierrquica das Instituies, e a

descrio de funes em que as pessoas passaram a ter conhecimento, e o facto de estar

escrito as pessoas ficam com uma outra responsabilidade.
Sobre as Relaes de trabalho em equipa, verificou-se que com o SGQ as pessoas esto
todas mais interligadas umas com as outras, que existe mais trabalho em equipa. Tambm
se verificou a necessidade de formao interna, precisamente pelas dificuldades de
trabalhar em equipa.
No que concerne s relaes humanas e afetivas, estamos a falar de pessoas em

relacionamento interpessoal e depois num relacionamento que profissional. Pelo que, e na
sequncia do SGQ, se percebeu da necessidade de fazer formao na rea do
comportamento, do atendimento, precisamente para melhorar a forma como as pessoas
lidam com as populaes em geral. Consequentemente verificou-se que, a nvel de relaes
humanas foi muito favorvel porque a relao humana estreitou laos afetivos entre todas
as pessoas e as valncias.
Foi pronunciado que as Instituies quando implementam o sistema de gesto da qualidade

pela ISO acabam no final por ir procura de outros sistemas que os ajude a focalizar mais
no cliente. Ainda no h muitas respostas, mas j comea a haver em Portugal: a
Humanitude, cuja dimenso centrada no cliente.
Neste sentido, consideramos que a qualidade deve ser agarrada como um ponto de vista
humanista e como um benefcio para todos. O reflexo humanista e social deve tambm ser
entendido como a chave do sucesso das organizaes sociais.
Um sistema de gesto da qualidade numa organizao social constitui-se como um

processo de melhoria das respostas sociais. O Servio Social integra-se na poltica de
qualidade das organizaes sociais pela participao na promoo de melhores nveis de
bem-estar das populaes, pela contribuio do aumento da humanizao e de qualidade
de vida de todas as pessoas.
Sobre reforar algo considerado importante verificou-se que relativamente ao SGQ, um

desafio. um desafio a que todas as Instituies se deviam auto propor a este desafio,
porque ns enquanto Instituies de Solidariedade Social no somos escolas privadas,
dependemos de outros para o bom funcionamento.

6.2 Limitaes da investigao

Como limitaes ao tema, considera-se o facto de se tratar de um tema recente e pouco
explorado no setor social, onde s agora comea a tomar forma. Verificou-se por um lado, a
escassez de estudos e dados de anlise, estatsticas, como referncias de sustentao a
este estudo. Por outro lado, verificou-se que as organizaes sociais certificadas em
sistemas de gesto da qualidade so ainda em nmero muito reduzido, da a dificuldade da
amostra.
Esta investigao pretende contribuir para o conhecimento da problemtica da

implementao do SGQ, atravs da anlise do impacto das dimenses de motivao, dos
benefcios, das facilidades e dificuldades e das relaes da pessoa na implementao e
certificao do mesmo, segundo o referencial normativo ISO 9001:2008, nas Instituies
Sociais com respostas sociais diferenciais.
6.3 Sugesto para investigao futura

A perspetivas futura, continuar a aprofundar as prticas profissionais, saber qual a
motivao, quais os benefcios, quais as dificuldades, as relaes das pessoas das
Instituies quanto manuteno e renovao da certificao do sistema de gesto da
qualidade. Utilizando o mtodo qualitativo atravs de entrevistas aos dirigentes e o mtodo
quantitativo, atravs de questionrios aos gestores de processo, aos colaboradores internos
e aos clientes das Organizaes
Todavia, os sistemas de gesto tambm atuam de um modo integrado, juntando gesto da

qualidade os requisitos da gesto ambiental e da gesto da higiene e segurana no
trabalho, pelo que se podem tambm considerar como sugesto futura, uma articulao das
pesquisas.
No sentido, em que a ISO 9001 um referencial de gesto da qualidade, seria tambm

pertinente investigar Instituies Sociais que apliquem outros sistemas mais focalizados no
cliente como o exemplo dado da Humanitude.
O ISO Survey 2014 contribui para o conhecimento sobre o progresso de certificados pela
qualidade no mundo, possibilitando uma anlise estatstica e que foi utilizada nesta
investigao. Contudo, em Portugal esses dados so escassos, quase inexistentes, no se
verificando aquando desta investigao elementos nomeadamente sobre o setor social. Pelo
que a serem produzidos se considera pertinente aplicar em investigaes futuras.

Apndices
Apndice 1: Guio de Entrevista Semiestruturada

Apndice 2: Entrevistas

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MARIA LUSA BANCO VILAA PERDIGO

Gesto da Qualidade nas Organizaes Sociais -

Impactos da Implementao da Norma ISO 9001

Orientadora: Professora Doutora Aida Lopes Bento Esteves Ferreira

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias

Faculdade de Cincias Sociais e Humanas

Gesto da Qualidade nas Organizaes Sociais -

Dissertao defendida em provas pblicas na Universidade

Presidente: Prof. Doutor Carlos Diogo Moreira

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias

desafio, porque, ns enquanto Instituies de Solidariedade Social no somos escolas

privadas, dependemos de outros para o bom funcionamento.

As Instituies tm necessariamente que transmitir uma boa imagem e a certificao,

como tal, tua como um carto-de-visita que d confiana.

Aumenta a credibilidade. Eu sou portuguesa posso andar no espao Schengen e posso

A certificao comparada quase a uma Estrela Michelin, porque, no um processo

de todo fcil para implementar numa Instituio.

O comum do cidado no sabe o que . As pessoas ainda no conseguem fazer essa

possvel fazer uma anlise das causas e do impacto do erro ou da falha.

cadeia com os demais e isso, reflete-se no funcionamento da Organizao.

Estes sistemas contribuem para a inovao e desenvolvimento sustentvel da Instituio

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas 3

orientadora da dissertao de mestrado, Professora Doutora Ada Ferreira, pela

A todos os docentes pelos conhecimentos transmitidos e aos colegas pelo companheirismo.

Ao meu marido Joo pelo apoio incondicionalmente neste percurso.

Ainda minha famlia restrita Maria, Teresa, Z, Mrio, e a todos os outros.

Aos meus pais Fernando e Glria com muitas saudades.

A todos, muito obrigada.

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas 4

Contribui tambm para a inovao e desenvolvimento sustentvel porque as boas prticas

A nvel da satisfao de clientes as Instituies Sociais tm instrumentos de aferio para

A nvel de constrangimentos considerou-se a burocracia com o aumento do nmero de

Palavras-Chave: Organizaes Sociais; Gesto da Qualidade; ISO 9001, Motivao;

Este trabalho obedece ao novo acordo ortogrfico.

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas 5

Likewise, it contributes to sustainable development and innovation because good practices

In what concerns customers satisfaction, it appears Social Institutions have measurement

Keywords: Social Organizations; Quality Management; ISO 9001, Motivation; Benefits;

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas 6

ndice Geral .......................................................................................................................... 7

ndice de Figuras ............................................................................................................... 12

ndice de Tabelas ............................................................................................................... 12

1. Contextualizao da Investigao ................................................................................................. 13

1.1 Tema ............................................................................................................................................ 13

1.2 Objeto da Investigao................................................................................................................ 13

1.3 Problemtica ............................................................................................................................... 13

1.4 Fontes e Referncias Tericas ..................................................................................................... 15

1.5 Metodologia de Investigao ...................................................................................................... 15

1.6 Razes de Escolha do Tema ........................................................................................................ 16

1.7 Percurso e Organizao do Trabalho .......................................................................................... 16

Captulo I Qualidade e Sistema de Gesto da Qualidade a nvel Global ..................... 19

1.1 Globalizao Aldeia Global .................................................................................................... 19

1.2 Trajetria Evolutiva da Qualidade ............................................................................................... 20

1.3 Tericos da Qualidade................................................................................................................. 22

1.4 Normalizao Escala Mundial................................................................................................... 25

Captulo II Gesto da Qualidade no Terceiro Setor ....................................................... 27

2.1 Terceiro Setor em Portugal ......................................................................................................... 27

2.1.1 Instituies Particulares de Solidariedade Social ................................................................. 29

2.1.2 Empreendedorismo Social ................................................................................................... 30

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas 7

2.2 Desempenho das Organizaes Sociais Sem Fins Lucrativos ...................................................... 31

2.2.1 Conceptualizar Gesto e Liderana ...................................................................................... 32

2.2.3 Mudanas nas Organizaes ................................................................................................ 35