Lectura 1 - Las Relaciones Laborales

Mdulo 1
Unidad 1
Lectura 1
Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales

Profesor: Daniel Calleja
Colabora: M. Julia Pinha
1. Concepto de Relaciones
Laborales
http://academiaparaninfo.wordpress.com/2013/01/16/curso-estrella-del-mes-
curso-de-relaciones-laborales-y-nominas/ (marzo 2013)
Si se considera que un sistema es un conjunto de elementos vinculados por

una estrecha relacin, que mantienen al sistema unido y en bsqueda
constante del equilibrio, en pos de alcanzar algn tipo de objetivo, y
comprendiendo que los componentes y atributos slo pueden verse en
funcin del conjunto, ser posible sealar que la organizacin es un sistema
en s mismo y, a su vez, forma parte de un sistema mayor.
Dentro de la organizacin, encontramos que uno de sus componentes claves

son sus colaboradores, su personal. stos, nucleados en bsqueda de
representacin, para mejor satisfaccin de sus necesidades, conforman
entre otros, el sistema llamado sindicato. Ambos, organizacin y sindicato,
buscan alcanzar un estado estable mediante sus intercambios para el logro
de sus objetivos.
Dentro de las organizaciones, el subsistema social (las personas, las

relaciones, las actitudes, los hbitos y los valores) opera ligado a una
estructura formal y a una estructura informal de poder y sistemas de
recompensas, que hacen que el equilibrio deseado sea completamente
dinmico.
El subsistema social, y sus implicancias, son el pilar clave a trabajar para el

profesional de recursos humanos. El rea de recursos humanos, mediante la
Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

|2
gestin de la previsin, provisin, desarrollo, mantenimiento y control del
personal colaborar en el alcance del objetivo.
El subsistema de previsin refiere a todas aquellas acciones que desde la

organizacin se planifican para anticiparse a futuras contingencias, como
por ejemplo desvinculaciones de personal, o crisis, mientras que el
subsistema de provisin implica aquellas acciones que la empresa realiza
para obtener la dotacin de recursos humanos necesario. Comprende desde
el reclutamiento hasta la induccin del personal.
El subsistema de desarrollo contempla a las personas como recursos

dinmicos en las organizaciones, la capacidad de desarrollar nuevas
habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y
comportamientos, por lo que son las acciones las que procuran este
crecimiento. El subsistema de control, es aquel que tiene en cuenta
indicadores objetivos para evaluar el alcance de lo planificado y tomar las
acciones correctivas necesarias.
Finalmente, el subsistema de mantenimiento involucra estrategias que

tengan por objetivo motivar y retener al talento en la organizacin. Dentro
de ste se incluyen las relaciones de la organizacin con otras entidades
dependientes del estado nacional como la AFIP, el Ministerio de trabajo,
obras sociales, tribunales laborales y entidades representativas de los
intereses de los empleados, es decir, los sindicatos. Las relaciones
mantenidas entre la empresa, el empleado, y estas organizaciones se
denominan relaciones laborales.
En la presente unidad se abordarn las relaciones laborales siguiendo a

Chiavenato, quien las define como aquellas que:
se basan en la poltica de la organizacin frente a los sindicatos,

tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades
por lo menos en teora- de los empleados. Las relaciones laborales
constituyen la poltica de relacin de la organizacin con sus propios
miembros. (2000, p. 511)

|3
http://academiaparaninfo.wordpress.com/2013/01/16/curso-estrella-del-mes-curso-de-relaciones-laborales-y-
nominas/ (marzo 2013)
El trmino relaciones laborales, refiere al sistema en el que empresas,

trabajadores y sus representantes, directa o indirectamente, interactan
con el fin de establecer las normas bsicas que rigen las relaciones de
trabajo, las cuales pueden ser armnicas o no.
De esta manera, dicho subsistema es tan importante como los otros que
interactan en las organizaciones, por las implicancias de sus resultados,
los cuales se dan de manera inmediata y mediata en el mbito de estas
relaciones internas y externas de la empresa.

|4
1.1. Factores intervinientes
http://elaboratumonografiapasoapaso.com/blog/ (marzo de 2013)
Mirando con un mayor grade de detalle y haciendo foco en las relaciones

laborales, se puede decir que tienen un importante componente poltico,
influenciadas por fuerzas externas a la empresa como el rgimen poltico
del gobierno y la situacin econmica del pas. En la actualidad se puede
observar durante cada ao, cmo los sindicatos establecen las escalas
salariales anuales en paritarias, condicionndolas a la inflacin proyectada
y a las decisiones estimativas que el gobierno tomar. En estas paritarias
participan los representantes de las organizaciones agrupados segn
sectores, quienes a travs de la negociacin transmitirn la ideologa de sus
representados.
En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultneamente

intereses pblicos y privados. El Estado puede ser pasivo o activo, pero
siempre ejerce un efecto, al menos indirecto, en las relaciones laborales a
travs de las leyes. stas pueden dificultar o fomentar, la creacin de
organizaciones representativas de los trabajadores y las empresas.
Asimismo, establecen un nivel mnimo de proteccin de los trabajadores y
estipulan las reglas del juego.
En las relaciones entre una empresa particular y el sindicato, se puede ver

claramente los valores, cultura de ambos y principios que los guan, para
alcanzar con los objetivos.
Si se considera que una poltica corporativa es el marco dentro del cual la

empresa acciona para lograr sus metas, se puede decir que habra cuatro
tipos de polticas que se pueden aplicar para guiar las relaciones con los
representantes sindicales, stas son:

|5
PATERNALISTA: Refiere a aquella poltica en la que la empresa, con una
visin cortoplacista, accede a todos los requerimientos de los lderes
sindicales, escudados en inseguridad corporativa o falta de competencia al
momento de negociar. Dicho de otra manera, se aceptan con cierto grado
de facilidad los pedidos de los lderes sindicales para terminar el conflicto.
Esta accin desvanece paulatinamente las fuerzas y posiciones de la
empresa ante nuevos pedidos, promoviendo conflictos entre los mandos de
la empresa, fortaleciendo las posiciones sindicales.
AUTOCRTICA: Tambin con una visin a corto plazo, la organizacin

asume una postura rgida, unilateral e impositiva frente a las solicitudes
sindicales. Bajo esta poltica, la organizacin, en el mejor de los casos, slo
otorga lo estipulado por ley y de acuerdo a sus intereses, sin tener en
cuenta la frustracin e indignacin del personal que esta actitud genera. Es
frecuente encontrar focos de conflicto e indisciplina profundizados por la
falta de dilogo por parte de la empresa hacia el sindicato y hacia su lnea
media. Los supervisores, al obedecer y seguir esta poltica, se quedan sin
herramientas con las cuales mitigar la disconformidad y motivar a sus
colaboradores.
RECIPROCIDAD: En este caso, organizacin y sindicato establecen un

pacto bajo el cual la organizacin concede lo que el sindicato reclama con
ciertas condiciones, y el sindicato es el responsable de que esas condiciones
sean cumplidas por los trabajadores. Los reclamos que el sindicato plantea
o las condiciones que la organizacin exige no son consultadas con
trabajadores ni supervisores, pudiendo incluso no contemplar las
necesidades o intereses reales, lo que deriva en falta de apoyo de estos
hacia el acuerdo generado, y falta de confianza y credibilidad hacia sus
respectivos representantes.
PARTICIPATIVO: Esta poltica parte del consenso entre las partes. Tanto
el sindicato como la organizacin consultan y acuerdan con sus
representados (trabajadores y supervisores) las necesidades, intereses y
problemas, y los plantean en una mesa de negociacin donde el dilogo y la
visin de ganar- ganar son claves. Esta negociacin tiene como base de
discusin hechos objetivos y analizados con los profesionales especialistas
que se requieran, se dejan de lado opiniones personales y lucha de poderes.
Se tiene por objeto la solucin de problemas actuales y la previsin de
futuros conflictos. El colaborador es entendido desde una perspectiva ms
amplia que la meramente productiva, se lo tiene en cuenta desde un punto
de vista social, poltico y econmico.

|6
A modo ilustrativo, se puede graficar de la siguiente manera:
PATERNALISTA RECIPROCIDAD
Gestin de las
RRLL
AUTOCRTICO PARTICIPATIVO
A fin de exponerlo ms claramente, se presenta el siguiente cuadro con las

caractersticas de las diferentes polticas en relacin con diversos aspectos
de las organizaciones.
Paternalista Autocrtica Reciprocidad Participativa
RELACIN Organizacin Organizacin Anlisis

ORGANIZACIN subordinada al enfrentada al compartido de Colaboracin
SINDICATO sindicato sindicato problemas
Acuerdos
La
beneficiosos
Organizacin organizacin
Acuerda a para todas las
acepta con accede a
cambio de partes
rapidez y aquello que la
lealtad en las (direccin,
facilidad los ley establece y
ACTITUD DE LA clusulas mandos
pedidos del est de
ORGANIZACIN acordadas medios,
sindicato acuerdo a sus
FRENTE A LOS sindicato,
intereses.
RECLAMOS trabajadores)
LA ORGANIZACIN
VE AL SINDICATO Amenaza Amenaza Aliado Aliado
COMO
Alta Baja Baja Alta

participacin participacin participacin participacin
de los de los de los de los
colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores
PARTICIPACIN DE Baja Baja Baja Alta

LOS participacin participacin participacin participacin
COLABORADORES Y de los de los de los de los
SUPERVISORES supervisores supervisores supervisores supervisores

|7
IMPACTO PARA LA
ORGANIZACIN
Negativo Negativo Negativo Positivo
LUEGO DE LA
NEGOCIACIN
Sus
necesidades
Respeto del
Focos de no son
acuerdo,
COMPORTAMIENTO indisciplina, contempladas Compromiso y
presiones
DE LOS descontento, en el pacto. lealtad
sindicales
TRABAJADORES frustracin Desconfianza.
constantes
FRENTE AL Falta de
ACUERDO credibilidad.
Corto plazo Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

PLAZO
Acuerdo con
priorizacin
de los
Imposicin Imposicin Ganar- Ganar
intereses
NATURALEZA DE particulares de
LA NEGOCIACIN las partes
TOLERANCIA AL Alta Alta Media Baja

CONFLICTO
El objetivo de los sindicatos es defender los derechos de sus trabajadores, y

para el logro de este fin utilizan diferentes mecanismos. Uno de ellos es la
huelga.
HUELGA
http://www.efectalia.com/como-influye-la-huelga-en-mi-
salario/ (marzo de 2013)

|8
La huelga es un derecho que tienen los trabajadores con el fin de ejercer
presin sobre el empleador en defensa de sus intereses, que involucra
diversas acciones o caminos para expresar sus necesidades.
La huelga est influenciada por diversos factores a tener en cuenta como:
Objetivos: Son los intereses puntuales que se pretenden obtener con

la medida de fuerza, por ejemplo, aumentar el salario, mejores
condiciones de trabajo, nuevos horarios, participacin, entre otros.
Subjetivos: Refieren a la sensacin de los trabajadores de estar

siendo perjudicados por alguna accin por parte del empleador y los
destina a una situacin angustiosa.
Polticos: Se puede decir que las partes intervinientes, buscan de

alguna manera, aumentar sus espacios de poder. Entre otros
actores, el sindicato intenta ganar para hacerse ms fuerte y obtener
mayores beneficios en nuevos eventos futuros y con ello, mayor
grado de representatividad ante sus afiliados; las empresas para
lograr nuevos objetivos asociados al aumento de su rentabilidad y la
gente para ser consideradas en nuevos conflictos.
-
http://www.lamanchaobrera.es/?p=18011
(Marzo de 2013)
Existen diversas formas de presin sindical conducentes para alcanzar los

objetivos, pero hay algunas que son consideradas como ilcitas, estn contra
el concepto contenido en la ley. Por ejemplo tenemos:
Piquetes: Es frecuente encontrar en la huelga presiones entre los

mismos trabajadores; cuando algn trabajador no se quiere
adherir, y pretende seguir trabajando, suele ocurrir que los
trabajadores adheridos lo obliguen a adherirse. Otro modo de
presionar a los empleados que quieren trabajar es prohibirles la
entrada o no dejarlos acceder a sus puestos. Esta forma de
intimidacin es ilegal, y se encuentra tipificada en el Cdigo
Penal.

|9
http://huelva24.com/not/29978/noche_de_piquetes__dia_de_
protestas/ (marzo de 2013)
Huelga simblica: Los trabajadores permanecen en su puesto de

trabajo, pero sin trabajar en su horario. Comnmente conocidas
como asambleas, es frecuente verlas en las instituciones
pblicas.
Huelga de advertencia: En este caso los trabajadores abandonan

repentinamente su lugar de trabajo por un perodo corto de
tiempo, durante su jornada laboral.
http://www.10minutos.com.uy/2011/02/asociacion-de-trabajadores-de-educacion-
secundaria-convoca-a-asamblea/asambleas/ (marzo de 2013)
Huelga de celo: En este caso el trabajador no abandona el puesto

de trabajo ni deja de ejecutar su tarea, sino que hace lo que
mnimamente establece el reglamento, de modo de entorpecer el
flujo regular de trabajo. Este tipo de prctica es llevada a cabo
por empleados calificados, denotando mala fe en sus actos sin
violar el contrato de trabajo.
Huelga blanca: Los trabajadores ejecutan su tarea con el menor

esfuerzo posible con el objeto de perjudicar el volumen o la
calidad de la produccin.

| 10
Parlisis relmpago: En este caso los trabajadores colectiva e
intempestivamente interrumpen uno o varios sectores de la
organizacin. En este caso el factor sorpresa es la llave que
utilizan los trabajadores para ejercer poder. Piense en el efecto
en una fbrica que paren la lnea principal de produccin.
Faltas o retrasos del personal en sectores vitales: Los

trabajadores lo hacen de modo voluntario y con intensin de
causar cuellos de botella en las operaciones.
Parlisis de proveedores vitales: En este caso los trabajadores

obstruyen el normal desarrollo de las actividades de las
empresas claves de la cadena de valor, afectando por efecto
expansivo a la empresa objetivo.
http://es.123rf.com/photo_7915240_muchos-dibujos-animados-naranjas-
durante-la-manifestacion.html (junio 2013)
Rehusarse a trabajar horas extras.
Ocupacin del lugar de trabajo: Este caso es un delito civil y

penal, ya que los trabajadores adheridos a la medida toman la
empresa, instalndose all por perodos prolongados de tiempo
con el objeto de impedir que ingresen nuevos trabajadores o
aquellos no adheridos.
Sabotaje: El objeto aqu es daar la propiedad del empleador,

rompiendo instalaciones o maquinarias.

| 11
Por su parte, los empleadores tambin ejecutan acciones de presin contra
los trabajadores, como ser:
Lock out o cierre patronal: Aqu el

empleador cierra temporalmente la
empresa como medio de presin contra las
acciones ilegales de los sindicatos. Esta
legtima defensa puede ser ofensiva o
defensiva, pero siempre es unilateral y
afecta al empleado (deja de percibir su http://www.alblawfirm.com/
index.cfm?pageid=12&itemi
salario) y a la comunidad (deja de percibir
d=838 (junio 2013)
el producto/ servicio que la empresa
brinda).
Lista negra: Es un medio ilegal mediante el cual las empresas

comparten la lista de ex empleados asociados al activismo
sindical para impedir que sean contratados.
Clarificando lo expuesto se puede graficar con el siguiente cuadro y a fines

de su aprendizaje, piense en situaciones que pudieran darse en diversas
empresas, de servicios, financieras, bancarias, de produccin, para cada una
de las acciones contempladas.
Sindical Patronal
Huelga
Huelga simblica
Huelga de advertencia Lock -out

Huelga de celo
Huelga blanca
Parlisis relmpago
Faltas o retrasos
Parlisis de la cadena de valor
Rehusarse a trabajar horas extras Lista negra
Ocupacin del lugar de trabajo
Sabotaje

| 12
1.2. Conflictos laborales,
condiciones y resultados
Todos los medios de accin anteriormente analizados surgen de
incompatibilidades de objetivos, entre la patronal y los sindicatos, que
pueden derivar en conflictos o en cooperacin.
Conflicto y cooperacin son dos caras de la misma moneda, es necesario

pasar por el primero para llegar a un acuerdo de cooperacin. Resultados
como unidad, consentimiento, armona, tienen implcito un desacuerdo
inicial de ideas, pensamientos, creencias, sentimientos o actitudes. Este
desacuerdo es lo que se llama conflicto. ste es inherente a la vida de las
personas y las organizaciones; no es siempre perjudicial, ya que un nivel
adecuado de conflicto logra fortalecer equipos, por lo tanto es utilizado en
muchas empresas para hacer crecer a sus clulas y sacarlas del
estancamiento.
http://www.revistafuturos.info/images/futuros16/conflicto_circunst.jpg (marzo 2013)
En las fricciones que se gestan nacen los conflictos, donde la discusin y

competencias son fuerzas que mantienen el dinamismo en las fuerzas
constructivas que se dirigen al cambio y las fuerzas destructivas que dirigen
al desgaste de las relaciones. Se puede decir que cuando las relaciones
laborales son trabajadas desde la perspectiva constructivista, los resultados
son beneficios para todas las partes involucradas en el conflicto, por lo
contrario, las destructivas, no benefician.

| 13
http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.htm (marzo 2013)
Para que un conflicto entre los empleados y la empresa se desencadene, es

preciso que se den condiciones previas que lo propicien. Las tres principales
condiciones que se pueden presentar son:
Diferenciacin de actividades:
En las organizaciones, al crecer, se van gestando diferentes grupos y
reas de trabajo que, con el tiempo compartido y los intereses en
comn, generan su propio lenguaje y objetivos. Estos intereses se
interponen en los de otros sub grupos o grupos corporativos, incluso
entre las personas que componen el mismo grupo.
Recursos compartidos:
La escasez de recursos y los intereses diferentes requieren utilizar

cierta cantidad de factores o elementos, genera que los grupos
compitan por stos ya que si un grupo usa ms cantidad del recurso,
al otro le queda menos. Es comn que entre reas se discutan por
mejores computadoras o espacios mayores y mejores para el trabajo.
Actividades independientes:
Los grupos dependen unos de otros para el logro de sus objetivos.

Esta interdependencia puede generar que los grupos se apoyen o se
enfrenten. Un ejemplo son los trabajos entre el rea de produccin y
el de depsito de materias primas.
Estas condiciones favorecen que la parte afectada se pueda resistir

pasivamente o bloquear activamente el camino hacia el objetivo por

| 14
percibir fuertemente incompatibilidad de objetivos u oportunidad de
interferencia.
Cuando esto ocurre, la persona afectada adopta un comportamiento

conflictivo porque incuba sentimientos opuestos. La accin de una de las
partes desencadena reaccin en la otra. Esta reaccin puede provocar ms
conflicto o la bsqueda de una solucin. Luego de encontrar la solucin,
quedan sentimientos y pensamientos residuales del conflicto que pueden
ocasionar nuevos conflictos.
Si se encuentra la solucin, se est hablando de conflictos constructivos,

mientras que si no se logra, se dan conflictos destructivos que ocasionan
nuevos conflictos, generalmente ms profundos y difciles de resolver.
Las caractersticas de cada uno de estos son:
Lleva a las personas a estar ms atentas,

esforzarse ms y ser ms flexibles. Los
grupos se cohesionan ms internamente y
CONSTRUCTIVOS:
aumenta la motivacin. Despierta la
atencin hacia los problemas. Pone a
prueba la balanza del poder.
Desencadena sentimientos de frustracin,

hostilidad y ansiedad. Crea presin social
DESTRUCTIVOS: para crear la conformidad. Provoca
dispersin de energas. Produce acciones
de bloqueo a cooperar. Perjudica las
relaciones entre las partes.
Las condiciones previas y desencadenantes son dinmicas y estn en

constante posibilidad de surgir. El profesional de recursos humanos debe
aprender a llevar al conflicto hacia un resultado constructivo, por lo que se
resalta el concepto de Relaciones Laborales como una actividad de gran
importancia en las empresas.
Un conflicto se puede tratar desde la perspectiva de cada parte, que son tres
formas de acuerdo a la intensin frente al mismo, ellas son:
GANAR/ PERDER: Una de las partes procura alcanzar su

objetivo, sin importarle los objetivos de la otra, por lo que la
contraparte sale frustrada dado que no pudo lograr los suyos. En
este caso es frecuente que el conflicto contine.

| 15
PERDER/PERDER: Ninguna de las dos partes logra por
completo sus objetivos, ambos resignan algunos de sus
objetivos, lo que hace que ambas partes pierdan. En este caso es
frecuente que el conflicto contine.
GANAR/GANAR: Ambas partes encuentran una solucin que les

permite alcanzar todos los objetivos buscados. En este caso, las
partes, mediante la buena fe y la intensin de ampliar la torta,
quedan satisfechas.
http://www.bitacorach.es/alianzas.html (marzo 2013)
El rea de recursos humanos, tiene dentro de sus tareas el mantenimiento

de las relaciones de cooperacin con el sindicato, con el fin de obtener el
mximo de beneficios para las dos partes involucradas.
En la actualidad, ambas partes (sindicato- organizacin) son conscientes

que negociar un convenio colectivo equitativo para todos es ms productivo
que estar en una pelea constante, y que facilita llegar a la productividad
esperada para lograr el xito de la organizacin.
Un modo de suavizar situaciones de conflicto por parte de la empresa es

estar atentos a los planteos que el sindicato puede realizar y anticiparse
preparando estrategias y soluciones lo ms inmediatamente posible.
El departamento de recursos humanos no debe perder de vista, que para los

representantes sindicales, la competitividad de la empresa y su eficiencia en
general es secundaria, que sus objetivos primarios son mejorar las

| 16
condiciones laborales de sus afiliados y mantener una posicin aceptada
dentro del movimiento gremial. Al responsable del rea de los RRHH, tener
en cuenta estos aspectos, le permitir anticiparse al antagonismo y
diagramar estrategias de cooperacin.
Otras medidas que desde recursos humanos pueden tomar para minimizar
las posibilidades de conflicto son: Realizar consultas a los dirigentes
sindicales respecto a medidas que afecten a sus afiliados, mostrar inters
por sus preocupaciones, promover el conocimiento de las condiciones que
el convenio establece, lograr que el supervisor trabaje con genuino inters
por su gente, entre otras.
http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl4.htm (marzo 2013)
La cooperacin y el buen entendimiento no se logran fcilmente, requiere

trabajo y sobre todo voluntad e intensin entre las partes. El departamento
de recursos humanos, en el mbito de las relaciones laborales, debe analizar
cada una de las situaciones que se presenten con el sindicato, apelando a las
particularidades de cada una, sin intentar imponer una receta para todas.

| 17
Fuente: www.tumundoescolar.net (marzo 2013)
Tanto los administradores de recursos humanos como los lderes sindicales

deben tener presente que tienen una gran responsabilidad detrs del
conservar sus relaciones en trminos de cooperacin, ya que ellas afectan la
estabilidad econmica financiera de la empresa que se proyecta en la
sociedad. En ciertas ocasiones, los conflictos laborales slo traen riesgos
innecesarios y otras veces luchas de poder que terminan en resultados no
deseados.
Fuente: http://www.serviciosenergeticos.org/2011_09_01_archive.html(marzo 2013)

| 18
1.3. El rea de Recursos
Humanos en las empresas
http://ceballosserra.blogspot.com.ar/2010/04/la-funcion-esencial-de-recursos-
humanos.html (marzo 2013)
El rea de recursos humanos tiene a su cargo una serie de funciones que

tienen por objeto gestionar a las personas que trabajan en la organizacin.
El principal objetivo del rea es el de planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar tcnicas para promover el desempeo eficiente del
personal, sin perder de vista los objetivos individuales de sus miembros, en
trminos generales.
Quienes administran el rea de recursos humanos tienen por propsito

maximizar las contribuciones productivas del personal a la organizacin,
sin perder de vista la integridad tica y social de las personas. El principio
que aqu reside es que los recursos humanos determinan el grado de xito
de una organizacin, y su diferenciacin con los competidores en el
mercado asistido.
Los seres humanos son quienes constituyen las organizaciones, y son ellos
quienes convierten en realidades las posibilidades que otorgan los recursos
materiales.
Los recursos materiales
Administrar los recursos humanos
hacen las cosas posibles,
implica mantener a las personas en la
organizacin con una actitud de pero las personas las
ganar- ganar, para que den todo de s convierten en realidades
en relacin a hacer el trabajo lo mejor (WERTHER W., DAVIS K., 2000, PG. 6)
posible, que se cumpla el contrato

psicolgico y, a su vez, que la empresa
u organizacin cumpla con lo pactado con el empleado.

| 19
Por ello, esta rea corporativa de los RRHH tiene un carcter mltiple (I.
Chaivenato, 2000, pg. 149), ya que abarca un una gran cantidad de
campos del conocimiento, como ser Psicologa, Administracin, Sociologa,
Ingeniera, Derecho, Medicina, entre otras, dirigidas y administradas con la
clara intencin de generar este ganar-ganar entre los empleados y la
empresa.
Las tcnicas que pueden ser implementadas para gestionar al personal

pueden ser:
Externas o ambientales: Referidas a acciones sobre factores del entorno

vinculatorio de la empresa con su medio, algunas de ellas son tales
como la investigacin del mercado para detectar perfiles y niveles
salariales, convenios logrados con sindicatos, jurisprudencia sobre casos
jurdicos laborales, tipos de contratos laborales, entre otras.
Internas: Estn orientadas a aspectos pertinentes a la organizacin y

sobre los cuales se tiene un cierto dominio como el anlisis y
descripcin de puestos, las evaluaciones de desempeo, los programas
integrales de capacitacin, programas de beneficios, orden y limpieza,
entre otras.
De la calidad en la aplicacin de estas tcnicas, se obtiene informacin

que retroalimenta los sistemas y permite mejorar los resultados,
mediante un anlisis pormenorizado de los mismos, disminuyendo
errores en las selecciones, en las evaluaciones de desempeo,
favoreciendo la planificacin de los RRHH de manera integral,
motivando a los empleados, observando las necesidades individuales,
entre otras ventajas.

| 20
Reclutamiento
Entrevista
Induccin
Aplicadas Seleccin
directamente a Evaluacin de desempeo
las personas Capacitacin
Desarrollo
Tcnicas de
administracin Descripcin de
de los RRHH Cargos puestos
ocupados Evaluacin y
Aplicadas clasificacin de
cargos.
indirectamente
Higiene y seguridad
a las personas
Planeacin de
mediante
Planes RRHH.
Base de datos.
genricos
Beneficios sociales.
Adm. salarial.
Plan de carrera.
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, I. Chiavenato, McGrow-
Hill, 2000. Colombia
La administracin de recursos humanos no toma principios como

absolutos, sino que tiene un carcter situacional, es decir, dependiendo
de la organizacin, el ambiente, la tecnologa y
el personal con el que cuenta, entre otros
aspectos, aplicar diferentes tcnicas para lograr La administracin de
el objetivo del rea, mediante la flexibilidad del recursos humanos
proceso. Las necesidades, de unos y otros, se tiene carcter
modifican constantemente, lo que hace que una mltiple y
tcnica aplicada en una organizacin en un situacional
momento dado puede no ser efectiva en otro, y
el rea de RRHH debe tener la habilidad de
detectar esos cambios y aplicar la tcnica en la forma conveniente. Como
ejemplo valga una poltica de beneficios que puede afrontar una empresa
grande seguramente no puede ser implementada por una Pyme.
La administracin de recursos humanos es un medio, una herramienta,

para alcanzar la efectividad organizacional. Mediante 5 procesos dinmicos,
se procura impactos profundos en las personas y organizaciones, stos son:
previsin, provisin, mantenimiento, desarrollo y control.

| 21
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES
PREVISIN Prever las Investigacin de

necesidades respecto mercado
a RRHH
Anlisis de posibles
vacantes
PROVISIN Determinar quin Reclutamiento

trabajar en la
organizacin Seleccin
Induccin
MANTENIMIENTO Retener a los Remuneracin

recursos humanos
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones sindicales
Polticas de incentivos
DESARROLLO Potenciar la Evaluaciones de

capacidad de las desempeo
personas que son
parte de la Plan de reemplazos
organizacin
Plan anual de
capacitacin
Diseo de puestos
CONTROL Evaluar la eficiencia Legajos

de las actividades
Base de datos
Para que estos sistemas interacten de manera eficiente la organizacin,

dependiendo de su tamao, fines y cultura, determinar la posicin del rea
de RRHH en la empresa, sea que dependa de la alta gerencia, o de la
Direccin de administracin; tendr departamentos por funciones, un
nmero relativo de empleados, nivel de participacin interna con los otros
sectores, entre otros.
Un factor importante que da marco a los aspectos mencionados, son las

polticas definidas para el rea de RRHH, definidas por un lado por los
altos dirigentes corporativos y por otro, la misma rea de RRHH que los

| 22
determina a partir de los organizacionales para continuar una misma
orientacin.
Se entiende a las polticas como reglas generales para orientar las acciones
y funciones del rea, asegurando el logro del objetivo buscado. De este
modo, se puede entender a las polticas de recursos humanos como:
La manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus

miembros para alcanzar por medio de ellos objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales (Chiavenato, 2000, p. 162)
http://www.imagui.com/a/libro-abierto-animado-Trep7y59b (junio 2013)
Cada organizacin establece sus polticas alineadas con su filosofa y

necesidades. No tendra sentido establecer una poltica corporativa que
afiance la aplicacin de sanciones como nica manera de tratar a sus
empleados y buscar retenerlos.
Para que las polticas tengan un sentido y coherencia organizacional, se

deben considerar, al momento de su redaccin, algunos aspectos tales
como:
Dnde, cmo y cules son las condiciones para reclutar personal.
Requisitos para ser seleccionado un postulante, interno o externo,

para ocupar una vacante en la organizacin.
Cmo integrar a los nuevos miembros a la organizacin y qu

procedimientos debieran aplicarse.
Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral para

permitir a la organizacin, sustentarse en el largo plazo.
Cules son los criterios que se adoptan para la planeacin,

distribucin y traslado interno del personal.
Criterios de evaluacin de desempeo.
Criterios de remuneracin directos e indirectos.

| 23
Criterios a aplicar para controlar el ausentismo.
Cmo gestionar las relaciones con el sindicato.
Criterios para generar y mantener un plan de desarrollo de los

recursos humanos.
http://mkpromocional.wordpress.com/2010/06/08/carpetas-para-academias/
(marzo 2013)
El enfoque de la administracin de recursos humanos
La administracin/gestin de recursos humanos en las organizaciones,

puede ser ejercida de acuerdo a cinco enfoques segn se oriente hacia la
eficiencia en la estrategia, la responsabilidad dual, el efecto domin o la
anticipacin a los desafos.
ENFOQUE La administracin de Recursos Humanos

debe contibuir al xito de la organizacin,
ESTRATGICO gestionando eficientemente los recursos.
ENFOQUE DE LOS Slo una cuidadosa atencin a las

RECURSOS necesidades de los empleados permite a la
organizacin crecer y prosperar.
HUMANOS
La administracin de recursos humanos es
tambin responsabilidad de cada uno de los
ENFOQUE gerentes y supervisores de una
ADMINISTRATIVO organizacin, ya que el departamento de
recursos humanos asesora y apoya sus
labores.

| 24
Las actividades del departamento de
ENFOQUE DE recursos humanos deben evaluarse
SISTEMAS respecto a la contribucin que aportan a la
productividad general de la organizacin.
ENFOQUE Implica anticiparse a los desafos que la

PROACTIVO organizacin y su personal van a enfrentar.
Fuente: WERTHER W., DAVIS K., ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y DE RECURSOS

HUMANOS, 2000; PG. 28

| 25
1.4. Objetivos que debe
enfrentar el rea de RRHH
http://www.optimainfinito.com/2010/06/desarrollo-personal-que-hace-falta-para-ser-un-
buen-coach.html (junio 2013)
La administracin de recursos humanos tiene como principal desafo

alcanzar los objetivos que le competen en el marco corporativo. Se puede
decir que los objetivos son los faros que guan el camino de las
organizaciones, y quienes gestionan los recursos deben tener presente
cuatro tipos de objetivos:

| 26
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Implica contribuir al xito de la empresa mediante la
contribucin a la labor de los supervisores y gerentes.
OBJETIVOS FUNCIONALES
Implica manetener el nivel de contribucin del
departamento acorde a las necesidades de la
organizacin.
OBJETIVOS SOCIALES
Implica dar respuesta a los desafos de la sociedad, desde
una perspectiva tica y social, como as tambin reducir
el impacto de las tensiones de la sociedad sobre la
organizacin.
OBJETIVOS PERSONALES
Implica apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa, siempre que estas estn alineadas a los
objetivos corporativos.

HUMANOS, 2000, PG. 10 Y 11
Tomando como base las actividades del rea de recursos humanos y los
objetivos que debe cumplir se realiza la siguiente interrelacin:
OBJETIVOS DE LA
OBJETIVOS SOCIALES
ORGANIZACIN
1- Cumplir con las obligaciones

legales.
OBJETIVOS CORPORATIVOS 2- Proporcionar prestaciones.
3- Relacin entre sindicato y

empresa.
1- Planeacin de los recursos

OBJETIVOS FUNCIONALES humanos.
2- Relaciones con los empleados

| 27
3- Seleccin
4- Capacitacin y desarrollo
5- Evaluacin
6- Ubicacin
7- Retroalimentacin
1- Evaluacin
OBJETIVOS PERSONALES 2- Ubicacin
3- Retroalimentacin

HUMANOS; 2000, PG. 14
Desde esta perspectiva, cuando una actividad no coadyuva al logro del

objetivo departamental, es necesario destinar los recursos que se insumen
en ella a otra actividad.
Las organizaciones modernas, y sus reas de

recursos humanos por extensin, deben enfrentar
desafos que el entorno dinmico en el que estn
insertas, les impone y deben superar en pos de
lograr los objetivos tanto corporativos como del
rea misma. Algunos de ellos, son los siguientes:
http://corinariosargentina.blogspot.com.ar/2012/10/desafio.html (junio 2013)
Desafos externos La turbulencia del ambiente, la globalizacin, la

internacionalizacin de las empresas implican
que se necesitar otro tipo de personas, con otro
grado de competencias y un nivel de desempeo
ms alto. Los pasos para enfrentar estos desafos
demandan un permanente estudio del entorno,
evaluar el efecto del cambio, adoptar medidas
proactivas, y obtener retroalimentacin.
Diversidad de la En los ltimos 50 aos se han gestado cambios

fuerza de trabajo importantes a los que las organizaciones
debieron adaptarse. Dos de los ms relevantes
han sido el aumento de mujeres en puestos que

| 28
tradicionalmente eran ocupados por hombres, y
el nivel creciente de inmigracin interna y
externa.
Nuevos factores La fuerza de trabajo se encuentra en constante

demogrficos evolucin y cambio, tanto en el nivel de
educacin, edad, salud, ingresos econmicos y
migraciones. El profesional de recursos humanos
necesita tener en cuenta estos cambios para
adaptar los subsistemas del rea.
Cambios econmicos, Las autoridades que asumen los poderes del pas,
culturales y y sus decisiones generan cambios a nivel pas,
gubernamentales cambios como congelamiento de precios,
inflacin, mnimo no imponible del impuesto a
las ganancias, entre otros, son decisiones que
impactan directamente en las organizaciones y
sus trabajadores.
Sindicatos El rol de los sindicatos ha cambiado con el

transcurso de los aos, ajustndose a los
escenarios en que actan, su capacidad de
negociar y las relaciones con el estado han
provocado situaciones donde las organizaciones
han estado muy presionadas debiendo acceder a
reivindicaciones exigidas.
Sistemas de Cada vez es ms evidente la importancia del rol

informacin de recursos humanos en los sistemas de
informacin organizacionales, tanto en la
exactitud como calidad de la informacin. Un
objetivo del rea es adquirir, almacenar y
recuperar esta informacin para ayudar en la
toma de decisiones corporativas.
Cultura, conflictos y Cada persona y organizacin son nicas e

prcticas de la imposibles de copiar. El perfil de una empresa es
organizacin la suma de perfiles de sus integrantes, y el
administrador de recursos humanos tiene el
desafo de encauzar y administrar esta realidad
intangible de que la empresa tiene una cultura y
fisonoma propia.

| 29
http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-
actualizado (marzo 2013)
Para actuar con eficiencia, los especialistas de recursos humanos deben

contribuir al xito de la organizacin, la razn de ser de un departamento
de recursos humanos consiste en sus aportes efectivos para el logro de los
objetivos organizacionales, maximizando los resultados obtenidos de cada
persona en su puesto de trabajo.
De ah la importancia de las relaciones laborales del rea de RRHH con

todos los pblicos, internos y externos, que se traducen en fracasos o xitos.
Como se ha expresado anteriormente, los desafos que se enfrentan son
muy importantes y muy cambiantes, y requieren de los directivos, poner en
una misma direccin los objetivos de la empresa y los objetivos de las
personas que interactan dentro y fuera de las organizaciones.
Tenga presente siempre que de las habilidades y capacidades del

Administrador del rea de RRHH, de la calidad con la que gestione las
relaciones laborales, ser el resultado que obtendr la organizacin y las
otras entidades con las que se interacta.

| 30
Bibliografa Lectura 1
CHIAVENATO I., (2000) ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS. ED. Mc Graw Hill; Colombia.
WERTHER W., DAVIS K., ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y DE

RECURSOS HUMANOS; (2000) ED. ED. Mc Graw Hill; Mxico.
www.uesiglo21.edu.ar
FUENTES WEB
http://academiaparaninfo.wordpress.com/2013/01/16/curso-estrella-del-
mes-curso-de-relaciones-laborales-y-nominas/ (marzo 2013)
http://academiaparaninfo.wordpress.com/2013/01/16/curso-estrella-del-
mes-curso-de-relaciones-laborales-y-nominas/ (marzo 2013)
http://elaboratumonografiapasoapaso.com/blog/ (marzo de 2013)

http://www.efectalia.com/como-influye-la-huelga-en-mi-
salario/ (marzo de 2013)
http://www.lamanchaobrera.es/?p=18011(marzo de
2013)
http://huelva24.com/not/29978/noche_de_piquetes_
_dia_de_protestas/ (marzo de 2013)
http://www.10minutos.com.uy/2011/02/asociacion-de-trabajadores-de-
educacion-secundaria-convoca-a-asamblea/asambleas/ (marzo de 2013)
http://es.123rf.com/photo_7915240_muchos-dibujos-animados-naranjas-
durante-la-manifestacion.html (junio 2013)
http://www.alblawfirm.com/index.cfm?pageid=12&itemid=838 (junio
2013)
http://www.revistafuturos.info/images/futuros16/conflicto_circunst.jpg
(marzo 2013)
http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.htm (marzo
2013)
http://www.bitacorach.es/alianzas.html (marzo 2013)

| 31
http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl4.htm (marzo 2013)
www.tumundoescolar.net (marzo 2013)
http://www.serviciosenergeticos.org/2011_09_01_archive.html(marzo
2013)
http://ceballosserra.blogspot.com.ar/2010/04/la-funcion-esencial-de-
recursos-humanos.html (marzo 2013)
http://www.imagui.com/a/libro-abierto-animado-Trep7y59b (junio 2013)
http://mkpromocional.wordpress.com/2010/06/08/carpetas-para-
academias/ (marzo 2013)
http://www.optimainfinito.com/2010/06/desarrollo-personal-que-hace-
falta-para-ser-un-buen-coach.html (junio 2013)
http://corinariosargentina.blogspot.com.ar/2012/10/desafio.html (junio
2013)
http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-
organizacional-actualizado (marzo 2013)

| 32

Lectura 1 - Las Relaciones Laborales

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Lectura 1 - Las Relaciones Laborales

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Mdulo 1

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales

Si se considera que un sistema es un conjunto de elementos vinculados por

Dentro de la organizacin, encontramos que uno de sus componentes claves

Dentro de las organizaciones, el subsistema social (las personas, las

El subsistema social, y sus implicancias, son el pilar clave a trabajar para el

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

El subsistema de previsin refiere a todas aquellas acciones que desde la

El subsistema de desarrollo contempla a las personas como recursos

Finalmente, el subsistema de mantenimiento involucra estrategias que

En la presente unidad se abordarn las relaciones laborales siguiendo a

se basan en la poltica de la organizacin frente a los sindicatos,

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

El trmino relaciones laborales, refiere al sistema en el que empresas,

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

http://elaboratumonografiapasoapaso.com/blog/ (marzo de 2013)

Mirando con un mayor grade de detalle y haciendo foco en las relaciones

En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultneamente

En las relaciones entre una empresa particular y el sindicato, se puede ver

Si se considera que una poltica corporativa es el marco dentro del cual la

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

AUTOCRTICA: Tambin con una visin a corto plazo, la organizacin

RECIPROCIDAD: En este caso, organizacin y sindicato establecen un

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

A fin de exponerlo ms claramente, se presenta el siguiente cuadro con las

Paternalista Autocrtica Reciprocidad Participativa

RELACIN Organizacin Organizacin Anlisis

Alta Baja Baja Alta

PARTICIPACIN DE Baja Baja Baja Alta

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

Corto plazo Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

TOLERANCIA AL Alta Alta Media Baja

El objetivo de los sindicatos es defender los derechos de sus trabajadores, y

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

La huelga est influenciada por diversos factores a tener en cuenta como:

Objetivos: Son los intereses puntuales que se pretenden obtener con

Subjetivos: Refieren a la sensacin de los trabajadores de estar

Polticos: Se puede decir que las partes intervinientes, buscan de

Existen diversas formas de presin sindical conducentes para alcanzar los

Piquetes: Es frecuente encontrar en la huelga presiones entre los

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

Huelga simblica: Los trabajadores permanecen en su puesto de

Huelga de advertencia: En este caso los trabajadores abandonan

Huelga de celo: En este caso el trabajador no abandona el puesto

Huelga blanca: Los trabajadores ejecutan su tarea con el menor

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

Faltas o retrasos del personal en sectores vitales: Los

Parlisis de proveedores vitales: En este caso los trabajadores

Rehusarse a trabajar horas extras.

Ocupacin del lugar de trabajo: Este caso es un delito civil y

Sabotaje: El objeto aqu es daar la propiedad del empleador,

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

Lock out o cierre patronal: Aqu el

Lista negra: Es un medio ilegal mediante el cual las empresas

Clarificando lo expuesto se puede graficar con el siguiente cuadro y a fines

Huelga de advertencia Lock -out

Parlisis de la cadena de valor

Rehusarse a trabajar horas extras Lista negra

Ocupacin del lugar de trabajo

Materia: Introduccin a las Relaciones Laborales Profesor: Daniel Calleja

Conflicto y cooperacin son dos caras de la misma moneda, es necesario

http://www.revistafuturos.info/images/futuros16/conflicto_circunst.jpg (marzo 2013)

En las fricciones que se gestan nacen los conflictos, donde la discusin y