GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual

tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos los
establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1.979) expresa que:

... El trmino (Gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la
dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad,
en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es
en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn
de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas
claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable
del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del
grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al
discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado,
podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,

planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para
completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras
de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor
de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o
una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno
de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una

vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido
para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A
su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de

motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno
de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos
de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del
proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su

propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada
con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
1. Posicin en el mercado.

2. Innovacin.
3. Productividad.

4. Recursos fsicos y financieros.

5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios).

6. Actuacin y desarrollo gerencial.

7. Actuacin y actitud del trabajador.

8. Responsabilidad social.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial
y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en
su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia
por objetivos (GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan
conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o miden en trmino del grado
de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan

frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la
gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de
los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva
coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de
un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento
de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su
fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar
el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un
objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de
cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial.
Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos
son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a
aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los
externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr
cada conjunto de objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: Una compaa de Transporte Nacional o Regional,

declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la
implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos
que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso
por el cual el Transporte Nacional o Regional operaba la Compaa de
Transporte de Aragua. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a
que el Trasnporte Nacional o Regional obtenga lucro, sino porque sta ha
ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los
usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los
usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo
secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un
servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya
actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para
consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio
(en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre
el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el
caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan
realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede
existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o
productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De
qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El
participante podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por
ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta
ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes
como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa
productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a
todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un
beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el
objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de
Transporte Nacional o Regional es que el comercio y la industria son
sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En
efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que
la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad
puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus
obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley;
por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el
juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica
de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios
es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos
de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite
continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que
estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer
ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos
internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en
relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms
importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el
mayor nmero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la
firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado
dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal
con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden
obtener sub objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales,
son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o
representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas
puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es
tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el
logro del primero de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de
la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos
e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas
comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un
producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto
de sus competidores y seala metas especficas para distintos
empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin
objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios
inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta
como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al
menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean
satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la
sociedad.
 LA GERENCIA ESTRATGICA.

GERENCIA ESTRATGICA
La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar
los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se
establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin
basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las
decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y
futuro.
En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia
Estratgica, estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el
aprendizaje y el manejo de las estrategias de accin y toma de
decisiones. Adems se establece el origen, las definiciones, la filosofa,
principales autores y planteamientos de modelos de planeacin
estratgica adems de conceptos claves.
Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde
se abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias
y cultura organizacional, luego se har un diagnostico interno y externo
para determinar la realidad organizacional y poder prever el futuro, segn
los resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que
permitan lograr la meta deseado, examinando continuamente el entorno
que rodea la organizacin y definiendo planes de accin, polticas y
consecuentemente la asignacin de recursos y talento humano que sea
necesario. El presupuesto, la evaluacin y el control de la planeacin
permiten lograr con xito el objetivo propuesto.

Diferencia entre Gerencia Estratgica y Tradicional.

Gerencia Estratgica. Gerencia Tradicional.

Es proactiva ante cualquier En su mayora es reactiva.
situacin. Traza sus objetivos sin analizar
Busca hacer todo siguiendo una las situaciones.
matriz FODA.
Tiene trazada sus metas u
objetivos a mediano y largo plazo.

Que atiende la Gerencia Estratgica?

Las principales necesidades que atiende esta gerencia es la
determinacin del concepto de la empresa y su naturaleza, el por qu
esta all?, Para quin? y para qu?, cules son sus principios y valores,
y el futuro que la empresa debe tener.
Beneficios de una buena organizacin.
Cada empresa debe tener muy clara sus estrategias ya que esta le facilita
o le permite:

Proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo

mantengan en una direccin adecuada.
Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar en el
camino.
Refuerza la misin y visin
Ahorra el tiempo y esfuerzo.
Aumenta el inters por parte de los depositarios
Incrementa el ingreso sobre la inversin.
Permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el
ltimo minuto.
Las empresas que llevan a cabo esta gerencia estratgica son ms
rentables y exitosas que aquellas que no lo usan.
Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica.

Estrategas:
Son las personas encargadas del
xito o fracaso de una empresa.
Objetivos:
Es el resultado de una buena
organizacin que se aspira obtener
a largo plazo.
Fortalezas internas:
Son las actividades internas que se
realizan en una empresa y deben
llevarse a cabo a la perfeccin.
Principios:
Son reglas o normas que orientan
la accin de un ser humano.
Formulacin de Visin:
Debe tener varios puntos claros
como lo son: Los cliente, el
producto o servicio que ofrece, el
mercado donde compite, su
filosofa, el concepto de s misma y
el inters por los empleados y por
su imagen.
Debilidades Internas:
Alude a las actividades que se
realizan dentro de la empresa las
cuales limitan o abstiene el xito de
la empresa.
Estrategias:
Es el medio que se usa para lograr
diversos objetivos.
Metas:
Son las aspiraciones que una
empresa debe tener con el objeto
de alcanzar en el futuro a ms largo
plazo que el objetivo.
Oportunidades externas:
Son los hechos significativos que
podran beneficiar a una empresa
en un futuro.
Polticas:
Es el medio por el cual se van
logrando las metas fijadas.
Formulacin de Misin:
Esta muestra el camino. Da
direccin, y es la escala o lazo que
une la empresa actual con la
empresa del futuro. Sirve de gua en
la construccin de estrategia. A la
vez que proporcionar un propsito a
la organizacin.
Amenazas Externas:
Consiste en tendencias
econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, asi
como hechos que son
potencialmente dainos para la
posicin competitiva presente o
futura de la empresa.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA

Definicin:
Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el
cual se formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una
organizacin logre los objetivos
La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compaa, la
fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de
dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La ejecucin de las
estrategias requiere que la empresa establezca metas, disee polticas,
motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y la
formulacin.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe
ocurrir en el mbito individual y organizacional.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva
para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de
incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio que supone a
cualquier organizacin operar inmersa en un mercado global y con retos
enormes. La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se
desenvuelven las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y
buscando un crecimiento sustentado. Adems la Gerencia Estratgica
proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad
de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las
situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se
deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma
que la gerencia estratgica permite que los lideres de las organizaciones
liberen la energa de esta, detrs de una visin compartida y cuenten con
la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.
La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma
constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o
ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que cada tipo de objetivo
requera un despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un
ejercito podra tambin definirse como el patrn de acciones que se
realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen
etimolgico.
Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se
denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin
estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten
determinar la importancia de lo que se denomina configuracin interna de
la organizacin y se denomino segn Porter planeacin de habilidades,
donde se haba creado una importante disciplina administrativa y los
ejecutivos ejercitaban la planeacin estratgica y se prosperaba en el
campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y
tecnolgicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una
respuesta estratgica oportuna a lo que se denomino respuesta
administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima
administracin como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la
organizacin en su medio ambiente.

CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Los siguientes son los conceptos bsicos que usaremos en el transcurso
de la materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice
con estos.
Formulacin de estrategias: es el proceso que conduce a la fijacin de
la misin de la organizacin para establecer debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores
internos y externos para fijar objetivos y estrategias.
Unidad estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o
foco de planeacin, responsable de uno o ms productos que se venden
a los clientes y que enfrentan a los competidores
Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organizacin.
Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de
produccin, de investigacin y desarrollo
Planeacin operacional: Es la seleccin de medios para perseguir
metas, dadas por una autoridad superior a corto plazo
Planeacin Tctica: Tiene relacin con la seleccin de los medios para
lograr metas de la organizacin a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente
se hacen a un ao
Programacin a mediano plazo: Es el proceso se preparan e
interrelacionan planes especficos y funcionales para llevar a cabo las
estrategias. Generalmente son de 2 a 5 aos.
Programacin a largo plazo: son planes ms generales cuyo tiempo
supera los 5 aos.
Polticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse.
Estrategia de negocios: Es la determinacin de la forma en que una
organizacin competir en un negocio dado y se posicionara frente a la
competencia.
Estrategia corporativa: Es la determinacin de los negocios en los que
competir una organizacin y la asignacin de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los
cuales se pone en practica cada uno de los tres niveles de estrategias, la
de negocios, la corporativa y la institucional.
Implantacin de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia
este incluida en todo lo que hace la organizacin, buscando la
concordancia entre objetivos estratgicos y las actividades diarias de la
organizacin.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organizacin
espera lograr.
Diagnostico estratgico: Anlisis que se hace mediante el uso de la
matriz D.O.F.A. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Debilidades: Actividades u obstculos que dificultan el funcionamiento
optimo de la organizacin.
Oportunidades: Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas,
competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a
una organizacin.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los
objetivos en la organizacin.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo
operativo de una organizacin.
Visin: Declaracin amplia y suficientes de donde quiere estar la
organizacin en 3 o 5 aos.
Misin: Formulacin de los propsitos de una organizacin. Expresan la
razn de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de
los objetivos de la organizacin.
Planes de Accin: Tareas que debe realizar cada unidad o area para
poder concretar las estrategias en un plan operativo que permita
evaluacin y seguimiento.
Extrapolar: Aplicar una funcin que ha sido determinada para valores
pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo.
Aplicar una ley fsica fuera de la regin en que ha sido verificada,
admitiendo la hiptesis de que tambin es valido all.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.
Posicin competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseo
de la estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia
en los mercados donde ha decidido competir.
Ventaja competitiva: Es aquella caracterstica o atributo de la
organizacin que la separa de sus competidores y la medida en la que es
diferente del resto del conjunto.
Segmentacin del mercado: Subdivisin de un mercado en diferentes
subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en
que compran y usan un bien o servicio

MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se
debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los
nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin
al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance
la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres
principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la
planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.
Principios holisticos: El principio de coordinacin e integracin
relacionados se planean simultanea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin
interactivo propuesto por Ackoff:

1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y

oportunidades que enfrentara la organizacin si continua
comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su
direccin significativamente. Esta fase comprende:
 o Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado
que se encuentra la empresa y como influye y es influida por su
medio ambiente.

o Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin

de las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin,
teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan
y administran los conflictos con los participantes externos y
otros del medio ambiente.

Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones

desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones criticas
sobre las que se basan las expectativas de la empresa y
proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los
recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la
conducta actual y las suposiciones de la empresa.

Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a

travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los
ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera
o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que
intervienen en este diseo son:

Seleccin de la misin.

Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.

Diseo del sistema.

Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los

medios para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el
escenario de referencia para detectar las brechas.

Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y

como se obtendrn?

Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para

obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la
organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que,
cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus
consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

Modifique si es necesario.
 El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier
organizacin depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en
el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico
para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin
cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia
de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades
fundamentales:
a. Investigacin interna y externa
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin
estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la
(BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y
evaluacin de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y
las estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades
esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de
las estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se
centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una
interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la
administracin estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes
pasos:
Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuale
 Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, polticas,
econmicas, tecnolgicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la
estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin
de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia).(cfr David 1990,
140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo,
de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final
consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que
resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas
en el estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin
de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de
decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la
implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las
organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados,
perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-
poltico externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro
distintivos en la evolucin:

Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios

lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero

el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el

cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta
anticipada y a tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando

los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no
permiten una anticipacin adecuada.
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin
va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga
la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la
administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la
vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la
organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.
4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no
solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las
finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado
de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que
esta es la combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la
compaa y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los
objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la
seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos
como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de
los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son
influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con
el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina
las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: (cfr. Porter.
1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada

presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el
nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del
producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los
canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en
costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la

competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
 Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el
desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas
firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten

en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando
una calidad superior o ms servicio.

Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que

hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento

Equilibrio

Tomar ventajas de cambio

Estrategias de diversificacin

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

Objetivos futuros

Supuestos

Estrategia actual de la competencia

Recursos de la competencia