Empreendedorismo e Oficina de Negocios Vol 1

Heloisa Guimares Peixoto Nogueira Volume 1
Empreendedorismo e
Oficina de Negcios
Empreendedorismo e Oficina de Negcios
Volume 1
Heloisa Guimares Peixoto Nogueira
Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
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Vice-presidente
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EDITORA PROGRAMAO VISUAL
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO INS-
TRUCIONAL Tereza Queiroz Alexandre d'Oliveira
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E REVISO CAPA
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PRODUO Fernando Romeiro
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eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
N778e
Nogueira, Heloisa Guimares Peixoto.
Empreendedorismo e oficina de negcios. v. 1 / Heloisa Guimares
Paixoto Nogueira. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2010.
194p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-626-8
1. Empreendedorismo. 2. Globalizao. 3. Cultura organizacional. 4.
Cultura brasileira. I. Ttulo.
CDD: 658.4
2010/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT e AACR2.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

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NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO RIO DE JANEIRO
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RIO DE JANEIRO DO RIO DE JANEIRO
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Reitor: Roberto de Souza Salles DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Empreendedorismo e
Oficina de Negcios Volume 1
SUMRIO Aula 1 A globalizao e os processos de mudanas no ambiente dos

negcios ___________________________________________ 7
Aula 2 As foras do novo milnio da modernidade ps-modernidade _ 27

Aula 3 As mudanas organizacionais em face da passagem da

modernidade para a ps-modernidade e a emergncia da
atitude empreendedora _______________________________ 53
Aula 4 A empresa como organismo vivo, o ciclo de vida das empresas

e o processo sucessrio _______________________________ 89
Aula 5 Cultura organizacional e cultura brasileira (I) ______________123

Aula 6 Cultura organizacional e cultura brasileira (II) ______________145

Aula 7 Reconhecendo oportunidades de negcio _________________163

Referncias ____________________________________________189
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
A globalizao e os processos
AULA
de mudanas no ambiente
dos negcios
Meta da aula
Apresentar o conceito de globalizao e questes
influentes no processo de globalizao,
considerando as mudanas nos cenrios
de negcios em nvel nacional e internacional.
objetivos
Ao final do contedo desta aula, voc dever ser

capaz de:
1 analisar as consequncias do processo de globa-

lizao a partir de situaes reais;
2 levantar e analisar dados com vistas a prospec-

tar um negcio.
Empreendedorismo e Oficina de Negcios | A globalizao e os processos de mudanas no
ambiente dos negcios
INTRODUO Construir uma empresa pensar o lugar dela no mundo, sua identidade, sua
imagem, sua contribuio. decidir o que essa empresa vai oferecer ao ambiente
que lhe traga benefcios. Dizia Peter Drucker h muitos anos: s se sustenta uma
empresa que atenda a uma necessidade do ambiente, que oferea ao mundo algo
de valor, que responda a um desejo ou vontade do consumidor, traduzidos
em demanda pelo produto ou pelo servio.
Mas o que interessa aqui pensar a inteno de criar um negcio. De onde
partir? Bastar ter informao sobre os custos de produo e de distribuio?
Ser suficiente saber que, mesmo antes de ter a empresa constituda, j temos
clientela interessada?
Uma coisa a percepo de um bom negcio elaborada na conversa entre ami-
gos, na observao dos negcios do bairro, no sucesso de seus esforos ainda no
nvel informal. Outra, e bem mais sria, saber como os mercados se movem,
compreender as tendncias daquele setor em nvel mais amplo, nacional, inter-
nacional! estudar a concorrncia, saber das dificuldades de fornecimento de
matria-prima, conhecer as caractersticas dos setores intermedirios. Enfim, so
infindveis os aspectos que devem ser desbravados e estudados minuciosamente
para que voc desenvolva o mnimo de segurana para apoiar sua vontade e
desejo de construir um negcio.
Nesta aula, vamos discutir algumas ideias sobre o fenmeno da globalizao no
mbito do cenrio dos negcios. Falamos tanto de globalizao diariamente e nos
preocupamos to pouco em aprender seus significados e muito menos as mlti-
plas conotaes s quais o conceito de globalizao possa estar vinculado.
GLOBALIZAO E SUAS INSERES
8 CEDERJ
O que globalizao? Por que se fala tanto em globalizao, para
1
o bem e para o mal? Boaventura de Sousa Santos (2002) um impor-
AULA
tante socilogo portugus que estuda os processos contemporneos; em
particular, interessam-nos as questes que dizem respeito ao fenmeno
da globalizao. Milton Santos (2003) foi gegrafo e professor emrito
da Universidade de So Paulo, j falecido, infelizmente. Para diferenci-
lo de Boaventura, j que ambos tm Santos em seu sobrenome, tratarei
Milton Santos por M. Santos, quando mencionado. Ambos dedicaram-
se fortemente, entre outros assuntos, discusso sobre os processos
e as consequncias do processo de globalizao. Apesar da fora e
complexidade de suas ideias, assumo o risco de traz-las a voc. Vamos
desvend-las juntos.
Segundo Santos (2002, p. 11), tem sido entendido por globaliza-
o o processo relacionado s interaes econmicas, sociais, polticas e
culturais que se intensificaram nas ltimas trs dcadas no mundo. Para
M. Santos (2003), de certa forma, a globalizao o pice do processo
de internacionalizao do mundo capitalista. Enquanto o primeiro vai
se dedicar a examinar a intrincada rede de complexidade que atravessa
as mais diversas reas da vida social, M. Santos considera que o estado
das tcnicas e tecnologias deve ser analisado e compreendido em sua
insero histrica e poltica. Afinal, as tcnicas e tecnologias decorrentes
no so entidades em si; constituem dimenses sociais que retratam o
nvel de engenhosidade e inteligncia humanas. Para ambos os autores,
a globalizao diz respeito tanto globalizao dos sistemas produtivos
e financeiros como revoluo nas tecnologias e prticas de informa-
o e comunicao. Tambm est relacionada eroso dos Estados
nacionais e redescoberta da sociedade civil ao aumento exponencial
das desigualdades sociais, das grandes movimentaes entre fronteiras
de pessoas como emigrantes, turistas ou refugiados. A globalizao se
expressa no poder e na fora das empresas multinacionais ao gerenciar
e alimentar a demanda dos mercados mundiais por meio de inovaes
que geram novas prticas culturais e estilos de consumo cada vez mais
disseminados mundialmente.
CEDERJ 9
O QUE ESSES AUTORES NOS ESTO DIZENDO?
Primeiro, que o fenmeno da globalizao um processo e din-

mico: isso quer dizer que envolve inmeros tipos de trocas e interaes
nos mais diversos nveis e ritmos, conforme exposto anteriormente.
Segundo, que um processo complexo. Por qu? A complexidade ine-
rente ao processo de globalizao est diretamente relacionada ao fato
de perpassar, de passar atravs, de atravessar o conjunto das mais
diversas reas relacionadas vida social. complexo porque as causas
e efeitos gerados e produzidos em um segmento dado imbricam-se com
outros, a ponto de modificar seu prprio desempenho e inclusive as
relaes por ele instaladas. Apesar da redundncia, a globalizao torna
global, ou seja, padroniza os sistemas produtivos e financeiros segundo
regulamentaes internacionais baseadas em modelagens tecnolgicas
e informacionais. Porm, os resultados que produz em cada negociao
e ao dependem da qualidade e do nvel das estruturas anteriormente
existentes. Negociaes entre pases em nveis diferentes de desenvolvi-
mento obtero consequncias diferenciadas caso a caso, o que torna o
fenmeno altamente complexo e paradoxal. Se, por um lado, a terceiri-
zao fabril um fenmeno produzido pelas corporaes com vistas a
diminuir seus custos totais, por outro, os pases que a aceitam permitem
que milhares de mulheres e jovens sejam explorados de forma aviltante,
ao mesmo tempo que se beneficiam dos resultados econmicos gerados
pelo incentivo econmico trazido ao pas. Esse um exemplo das con-
tradies e dos paradoxos inerentes ao processo de globalizao.
Por isso, apesar de o termo globalizao estar associado ideia
de tornar global, unificar, as mudanas que produz so altamente
contraditrias e desiguais, variam em intensidade e direo, de acordo
com as condies da sociedade sob a qual ocorrem. Santos (2002)
afirma que, a rigor, no h globalizao e, sim, globalizaes. Uma das
caractersticas mais expressivas da globalizao, segundo ele, tratada
como hegemnica, o fato de os custos e oportunidades que produz
serem muito desigualmente distribudos no interior do sistema mun-
dial, fortalecendo o aumento exponencial das desigualdades sociais
entre pases ricos e pobres, e entre ricos e pobres do mesmo pas.
Os pases centrais so os que tm tirado mais vantagens dela, maximi-
zando as oportunidades que cria e transferindo para outros pases menos
10 CEDERJ
desenvolvidos os custos sociais que ela produz. o caso da terceirizao
1
dos processos produtivos empregada por empresas que detm marca
AULA
forte, deslocando a empresas terceiras, localizadas em pases perifricos
ou semiperifricos, tal responsabilidade. A gesto dos ativos de marca tem
proporcionado resultados financeiros muito mais significativos s empresas
do que os investimentos em parques industriais, equipamentos etc.
Numa outra vertente, M. Santos (2003) prope uma anlise his-
trico-crtica sobre as mudanas impostas pelo processo de globalizao
considerando dois vetores. De um lado, o extraordinrio progresso das
cincias e das tcnicas, das quais um dos frutos so os novos materiais
artificiais que autorizam a preciso e a intencionalidade (SANTOS, 2003,
p. 17). De outro, h a questo da acelerao do tempo e das vertigens
que cria, a comear pela prpria velocidade. Para ele, todos esses so
dados de um mundo fabricado pelo homem. Assim, a maneira como se
produz a histria humana atual, segundo M. Santos (2003, p. 17), a
verdadeira responsvel pela criao da torre de babel em que vive a
atual era globalizada. O que significa que podemos cont-la, seja como
nos dizem que ; podemos relat-la, como efetivamente ; e podemos
pens-la, como poderia ser. Em seu livro, Milton Santos percorre as trs
instncias sinalizando como possvel construir uma globalizao que
traga benefcios para todos.
Fica a sugesto da leitura: SANTOS, M. Por uma

outra globalizao. Do pensamento nico
conscincia universal. RJ. Ed. Record, 2003.
CEDERJ 11
No imaginrio produzido pela globalizao e pela fora das

tcnicas e tecnologias, tal como nos fazem crer, figura a ideia de que a
velocidade constitui um dado irreversvel na produo da histria. De
fato, somente algumas empresas e instituies so altamente velozes e
so ainda em menor nmero as que utilizam todas as virtualidades ofe-
recidas pelas mquinas. O resto da humanidade produz, circula e vive
de outra maneira, em um ritmo muito mais lento.
Perceber essas distines significa desenvolver o sentido crtico
para entender melhor, por exemplo, o significado da expresso aldeia
global. Por mais que se fale da difuso instantnea de notcias, do
encurtamento das distncias como se o mundo estivesse ao alcance da
mo e o mercado fosse capaz de homogeneizar o planeta, o que se v,
na verdade, que as diferenas locais so aprofundadas e reforadas.
preciso compreend-las e orient-las, se possvel.
Nos ltimos cinco sculos de desenvolvimento e expanso do capi-
talismo, afirma M. Santos (2003, p. 46), a concorrncia tem sido regra
12 CEDERJ
a ser considerada e valorizada como tica nos negcios: alguns ganham
1
mais, outros menos, porm a base do direito a todos participarem em
AULA
igual posio concorrente se sustenta.
Com as fuses e concentraes de negcios ocorridas a partir da
dcada de 1990, tanto no mbito da produo como no das finanas e
da informao, instalou-se outra lgica: a da competitividade. A com-
petitividade, segundo M. Santos, tem a guerra como norma; justifica
qualquer apelo fora. Refora ainda M. Santos (2003, p. 47):
isso tambm que justifica os individualismos arrebatadores e

possessivos: individualismos na vida econmica (a maneira como as
empresas batalham umas com as outras); individualismo na ordem
da poltica (as maneiras como os partidos frequentemente abando-
nam a ideia de poltica para se tornarem simplesmente eleitoreiros);
individualismos na ordem do territrio (as cidades brigando umas
com as outras, as regies reclamando solues particularistas).
Tambm na ordem social e individual so individualismos arre-
batadores e possessivos, que acabam por constituir o outro como
coisa. Comportamentos que justificam todo desrespeito s pessoas
so, afinal, uma das bases da sociabilidade atual.
Mantendo o discurso crtico e contundente, M. Santos (2003,

p. 48) aponta o deslocamento da produo, como fato gerador do con-
sumo, para a produo do consumo, antes mesmo de serem produzidos
os produtos. Na cadeia causal, a chamada autonomia da produo cede
lugar ao despotismo do consumo, da o imprio da informao e da publi-
cidade. Todas as coisas acabam por serem compostas por publicidade +
materialidade; publicidade + servios. Consumismo e competitividade,
afirma-nos M. Santos (2003, p. 49), levam ao emagrecimento moral e
intelectual da pessoa, reduo da personalidade e da viso do mundo,
convidando, tambm, a esquecer a oposio fundamental entre a figura
do consumidor e a figura do cidado. Mas essa outra questo, que
discutiremos em outra oportunidade.
Por ora, voltemos a questes que sinalizam mudanas na rbita
das funes do Estado. Boaventura dos Santos (2002, p. 37-38) localiza
trs tendncias gerais referindo-se Europa e Amrica do Norte nesse
sentido. Em primeiro lugar a desnacionalizao do Estado, considerando
certo esvaziamento do aparelho do Estado nacional em face da reorga-
nizao em nveis subnacionais e supranacionais. Em segundo lugar a
CEDERJ 13
de-estatizao dos regimes polticos quando transitam de conceito de

governo (government) para o de governana (governance), ou seja, um
modelo de regulao social e econmica calcado em parcerias e outras
formas de associao entre organizaes governamentais, paragover-
namentais e no governamentais. Nessa combinao, cabe ao Estado a
tarefa de coordenao. E, finalmente, a tendncia internacionalizao
do Estado Nacional expressa no aumento do impacto estratgico do
contexto internacional na atuao do Estado.
Esses conceitos so divulgados pela mdia de uma forma uniforme
como se todas as naes do planeta se movimentassem como um nico
corpo. Enquanto h processos na direo da desnacionalizao do Estado
em pases desenvolvidos, o que vemos na Amrica Latina muitas vezes
o seu fortalecimento, para atender aos reclamos das finanas e de outros
interesses internacionais, e mesmo nacionais.
! O importante, portanto,
saber relativizar as ideias que so
propagadas como verdades nicas e loca-
lizar em nveis especficos o que ocorre em
uma localidade particular. Nem sempre
o que vale para o todo vale
para a parte.
Embora a dimenso econmica da globalizao tenha forte apoio

institucional na classe capitalista transnacional representada pelas empre-
sas multinacionais, seus efeitos e impactos nas desigualdades sociais em
nvel mundial so reconhecidos at mesmo pelo Banco Mundial e pelo
Fundo Monetrio Internacional. A magnitude das transformaes que
elas esto a suscitar na economia mundial est patente no fato de mais de
um tero do produto industrial mundial ser produzido por essas empre-
sas e que uma percentagem muito elevada seja transacionada entre elas.
O contraste disso est registrado no segundo relatrio do Desenvolvimento
do Banco Mundial de 1995 (SANTOS, 2002, p. 33-34), quando diz:
14 CEDERJ
O conjunto dos pases pobres onde vive em 85,2% da populao do
1
mundo detm apenas 21,5% do rendimento mundial, enquanto o
AULA
conjunto de pases ricos, com 14,8% da populao mundial, detm
78,5% do rendimento mundial.
Tal situao coloca em discusso se o que se designa por globali-

zao no deveria ser mais corretamente traduzido por ocidentalizao
ou americanizao, como afirmam alguns autores. O fato que os
valores e universos simblicos que se globalizam so ocidentais e, por
vezes, especificamente norte-americanos sejam eles o individualismo, a
democracia poltica, a racionalidade econmica, o utilitarismo, o cinema,
a publicidade, a televiso, a internet etc.
Se para alguns autores a especificidade das culturas locais e nacio-
nais est em risco, para outros, a globalizao tanto produz homogenei-
zao quanto diversidade. A cultura por definio um processo social
construdo sobre a interseo entre o universal e o particular, quer dizer,
entre valores considerados por toda a humanidade e aqueles cultivados
por grupos tnicos ou regionais. Esse entendimento por si s refora a
ideia de relativizar o discurso homogeneizante da globalizao.
Ento, pensemos juntos: qual a importncia, para o futuro empre-
endedor, de compreender tais contradies? Mesmo que se empreguem
outros argumentos, sob outros pontos de vista, o importante que exista
o cultivo do pensamento cujas ideias estejam apoiadas em estudos reali-
zados por pesquisadores idneos, srios. No porque estamos em crise
que os destinos e riscos das empresas esto a priori demarcados. A toda
ameaa corresponde uma oportunidade, no isso que aprendemos na
disciplina Estratgia? Existem novas posies a serem pensadas e assumidas
nos negcios, parcerias a serem construdas, diferenas que possam ser
exploradas, foras que se faam competitivas sem promover destruio e
ganhem consistncia em um novo universo de concorrncia.
CEDERJ 15
Atividade 1
Em plena crise, grandes companhias brasileiras viraram consultorias, centros de 1
capacitao e at bancos. O objetivo simples: ajudar fornecedores e pequenos
parceiros a se manterem e evitar a alta do desemprego. Mais do que bondade, a
estratgia uma necessidade, porque essas corporaes dependem da cadeia pro-
dutiva para sobreviver. (...) A lista de empresas longa e abrange pelo menos nove
setores, segundo levantamento de O Globo. Companhias como Vale e Petrobras
esto criando linhas de crdito para seus fornecedores, que no conseguem obter
crdito no mercado. (...) O Boticrio, Nestl e Grupo Ypica seguem a iniciativa.
(O Globo, Rio de Janeiro, 2 mar. 2009, p. 16. Caderno Economia).
Analise as medidas adotadas por grandes companhias brasileiras com base em um

cenrio de globalizao.
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Comentrio
Em um cenrio de globalizao, quando as empresas investem em seus parceiros
por meio do fornecimento de crdito, de servios de consultoria, capacitao e
modernizao, de assistncia tcnica, no apenas esto assegurando o funciona-
mento da cadeia produtiva como um todo, condio imprescindvel para os negcios
continuarem a fluir, mas tambm porque essa mudana um sinnimo de sobrevi-
vncia. Elas esto, de fato, efetuando aes que visam melhoria e capacitao
dos fornecedores. Investindo nos pequenos negcios, as grandes companhias
garantem a sustentabilidade das pequenas empresas e desenvolvem o
seu setor como um todo.
16 CEDERJ
PROCESSOS DE MUDANAS NO CENRIO DE NEGCIOS
1
AULA
Agora vamos estabelecer nexos entre dimenses da globalizao e
processos de mudanas de cenrios de negcios no Brasil. Segundo Santos
(2002, p.13), em meados da dcada de 1980, as elites conservadoras no
Brasil produziram a transio democrtica, porm no deram prioridade
reforma do Estado nem confrontaram as estruturas de poder econmico
e social. A consequncia desse movimento foi abrir as portas do Brasil
para incorporar formas agressivas de desenvolvimento neoliberal sem
o devido preparo e cuidado com os limites e controles necessrios a um
pas com baixa capacidade tecnolgica e competitiva, e uma populao
cujos nveis de renda e escolaridade eram extremamente reduzidos.
Na dcada de 1980, o Brasil saa de um perodo fortemente infla-
cionrio. A preocupao das empresas com custos e formao de preos,
a administrao de estoques, os controles sobre os fluxos de caixa e o
planejamento financeiro eram as principais e nicas demandas na poca:
tudo estava corrodo pela desvalorizao progressiva da moeda. Nessas
circunstncias em que a inflao levava o lucro de hoje e ameaava o caixa
de amanh, restava aos empresrios trabalhar no imediatismo e aprender
rapidamente a lidar com a matemtica financeira da inflao. As consequn-
cias dessa mentalidade geraram resultados comprometedores para a gesto
dos negcios. Muito empenho em ganhar dinheiro sem dar nada em troca
e pouco esforo para entender a importncia do cliente nas transaes e as
relaes custo-benefcio.
Como consequncia de tantas mudanas, o fim da reserva da infor-
mtica, ainda em 1991, eliminou qualquer tipo de reserva de mercado e
forou as empresas nacionais do setor a melhorar sua qualidade e desem-
penho. Muitas empresas quebraram. Apesar disso, segundo pesquisa do
Sebrae (TRANJAN, 2002, p. 20), 56% das microempresas e pequenas
empresas possuam microcomputador em 1998, contra 14% em 1988.
O Programa de Estabilizao Econmica surge no final de 1993, dando o
suporte necessrio para a implantao do Plano Real, lanado em junho de
1994. Se de um lado a inflao foi contida, de outro lado, muitas empresas
brasileiras no suportaram a concorrncia das estrangeiras e dos produtos
importados, o que provocou a sada de muitas delas do mercado, outras
tantas foram vendidas.
CEDERJ 17
A dcada de 1990 exigiu das empresas nacionais o desenvolvimento

de competncias tecnolgicas e gerenciais para concorrer em novos padres
de qualidade, fruto da abertura comercial que viabilizou a entrada de empre-
sas internacionais no pas. Pensar nos mercados, suas necessidades e suas
oportunidades passou a consistir no novo exerccio a ser desenvolvido pelos
empresrios. Ao lado das questes financeiras, tornou-se decisivo aprender
a competir em ambientes locais, nacionais e agora tambm internacionais
e empregar a fora das ferramentas do marketing de relacionamento e da
gesto dos servios. A gesto do marketing e do varejo ganhou consistncia
nos pontos de venda e a globalizao tornou-se, para o Brasil, um processo
comercial global.
De fato, todo o conceito de negcio precisava ser repensado; os
diferenciais competitivos precisavam ser desenvolvidos; o foco de mercado
precisava ser ajustado. A partir de 1996, a internet vem revolucionar o dia
a dia das empresas. Porm, o Brasil velho precisava conviver com o novo
Brasil. A herana da burocracia das leis, dos impostos e crditos depositados
sob a gide da dependncia de recursos externos contrados anteriormente
aumenta a vulnerabilidade da economia nacional. No entanto, a expanso
do raio de ao dos capitais e moedas em nvel global aporta a globalizao,
agora vista tambm no mbito financeiro.
O aprendizado da dcada de 1990 para o empresariado nacional
foi intenso e deixou importantes constataes, comentadas por Tranjan
(1999, p. 22):
O jogo da competio mais desafiador do que se sabia

at ento.
As empresas esto em crise, mas as oportunidades de negcio

so muitas.
O emprego est em crise, mas as oportunidades de trabalho

so muitas.
Ouvir o cliente importante, mas surpreend-lo melhor

ainda.
A tecnologia elimina custos, mas ainda no est orientada

para criar valor.
O sucesso do empreendimento est muito mais no talento

do empreendedor e no modo como ele gerencia seu negcio
do que nos governantes, suas leis e suas polticas.
18 CEDERJ
Verifica-se aqui a fora do processo de globalizao estimulando as
1
foras competitivas nos mercados, levando reengenharia dos processos,
AULA
busca incessante por qualidade, ao enxugamento das estruturas etc.
As estruturas que do suporte s organizaes deslocam-se para modelos
mais versteis e geis por fora da automao, na busca de conciliar
produtividade para o empregador e o espao para o empregado desen-
volver novas habilidades e competncias necessrias s novas funes.
Estamos agora falando da globalizao organizacional, segundo a qual
a estrutura das organizaes tende a horizontalizar-se, de maneira que
o empregado atue na linha de frente, junto ao cliente, e seja capaz de
responder a suas demandas. Elimina-se a figura do supervisor, d-se maior
autonomia ao trabalho. Todos se regem em tempo real pelos padres de
qualidade determinados pelos sistemas de informao gerenciais criando
relaes de interdependncia.
Porm, preciso cuidado: a velocidade desse processo est apenas
ao alcance de um nmero limitado de pessoas e organizaes. O mito
do espao e tempo comprimidos, graas aos prodgios da velocidade,
satisfaz a realizao do sonho de um mundo s. Lembremos M. Santos
(2003, p. 41), quando diz que, pelas mos do mercado global, coisas,
relaes, dinheiros, gostos se difundem largamente por sobre continentes,
raas, lnguas, religies, como se as particularidades tecidas ao longo
dos sculos houvessem sido todas esgaradas.
Para a lgica dos negcios, a velocidade, sustentada na tecnologia
e apoiada no conhecimento torna-se o grande vetor da vantagem com-
petitiva. As empresas se descentralizam, deslocando suas foras para os
intermedirios, mais prximos do consumidor. Criam-se parcerias entre
fabricantes e varejistas com o emprego de novas ferramentas para atrair,
seduzir e proporcionar ao cliente experincias positivas nos pontos de
venda. O objetivo ganhar vantagem competitiva atendendo o cliente
em tempo recorde. Os negcios ponto com prosperam com um volume
de movimentao crescente de compras pela internet.
Toda essa movimentao propicia fluxos de informao e comuni-
cao livres por meio da televiso a cabo, dos satlites e das ferramentas
propiciadas pela internet. O ciclo de vida dos negcios e dos produtos
torna-se cada vez mais curto. J que a informao circula em tempo real,
o tempo entre produo e consumo se torna menor, trazendo grande
aprendizado sobre marketing para toda a empresa. Marketing deixa de
CEDERJ 19
ser um departamento para se tornar uma viso que deve permear todos
os departamentos na empresa, assim como ocorreu anteriormente com
a questo da qualidade.
A globalizao econmica afeta o modo de os consumidores
agirem. Nunca em toda a histria viveu-se tamanha fartura de bens e
servios. Ao difundir produtos padronizados, o sistema fordista, marcado
pela elevao do nvel de produtividade do trabalho, cedeu lugar a uma
economia de variedade na qual a obsolescncia e a renovao de produtos
tornaram-se critrios de competitividade das empresas. Nesse cenrio,
o consumidor se impe como o senhor do tempo, no apenas vido de
bem-estar material, mas aspirante ao conforto psquico, harmonia
interior expressa nas mais longnquas sabedorias orientais. Liberto das
amarras das antigas regras impostas pela hierarquia social, o consumi-
dor vagueia entre as ofertas em busca de escolhas em funo de fins, de
gostos e critrios individuais. Entramos na era da globalizao cultural,
fase da mercantilizao das necessidades baseada na deciso subjetiva e
emocional de cada consumidor (LIPOVETSKY, 2006). Agora, as bases
para competir no dependem mais do processo produtivo, nem do que
se produz. o consumo, gerado pela fora da gesto das marcas das
organizaes transnacionais, conduzido pela parafernlia dos meios de
comunicao virtuais e impressos, e alimentado por populaes cada vez
mais vidas e sequiosas de se sentirem parte do todo social.
Considerando as ideias reunidas at aqui, concluo, na perspec-
tiva de Santos (2002, p. 29), os principais traos dessa nova economia
mundial:
economia dominada pelo sistema financeiro e pelo inves-

timento em escala global;
processos de produo flexveis e multilocais;
baixos custos de transporte;
revoluo nas tecnologias de informao e de comuni-

cao;
desregulao das economias nacionais;
preeminncia das agncias financeiras multilaterais;
emergncia de trs grandes capitalismos transnacionais:

o americano, o japons e o europeu.
20 CEDERJ
As implicaes dessas transformaes para as polticas econmicas
1
nacionais podem ser genericamente assim resumidas:
AULA
abertura necessria das economias nacionais ao mercado
mundial e ajustamento dos preos domsticos aos preos
internacionais;
priorizao da economia de exportao;
privatizao do setor empresarial do Estado;
reduo/minimizao da regulao estatal da econo-

mia;
reduo do peso das polticas sociais no oramento do

Estado.
As concluses de Santos apontam para nveis mundiais de comercia-

lizao e confirmam a necessidade de melhor preparo da parte do empre-
endedor brasileiro para responder com agilidade e efetividade aos nveis de
complexidade que se colocam. No mbito da microempresa, por exemplo,
entre outros aspectos importante conhecer profundamente a legislao e
as foras que podem dar suporte formao de redes de negcios.
Atividade Final
Veja a Folha de S. Paulo do dia 1o de maro de 2009, caderno Dinheiro, p. B6,
2
com a seguinte reportagem: "Na crise, empresrios recorrem a cortes e unio",
em que algumas empresas relatam como enfrentaram o momento de crise e o que
fizeram para sair dela.
Levante e analise os problemas enfrentados pelas trs empresas a seguir e o que voc
pode tirar como lio para construir o seu negcio.
Empresa 1 Corte de gorduras prioridade em empresa de beleza
De tempos em tempos, as revistas de economia divulgam ndices

baseados na economia real, como o ndice Big Mac ou o lipstick index.
O indicador do batom mostra que, quanto pior a crise, mais aumentam
as vendas de produtos ligados vaidade. Em 1929, as vendas de batom
cresceram 25% nos Estados Unidos. Em 2001, ano dos atentados de
11 de setembro, 11%.
CEDERJ 21
"Na verdade, as pessoas continuam tomando banho e as mulheres

continuam vaidosas", afirma Nicolas Fischer, presidente da Nivea Brasil.
Em outras palavras, isso significa que, mesmo em mares turbulentos, a

Nivea navega com certa facilidade. "Alguns clientes, nos ltimos meses,
passaram a se preocupar mais com estoques e mix de produtos e, em
algum momento, diminuram as compras".
Mas mesmo assim, para esse ano, a previso de crescimento continua

sendo de dois dgitos. Nos ltimos trs anos, a fabricante de cosmticos
j tinha aumentado suas vendas acima de 15% ao ano no pas. (...)
Na prtica, as despesas operacionais foram revistas e, muitas vezes,

eliminadas. Muitas viagens internacionais foram transformadas em
teleconferncias ou passaram classe econmica. Carros dos executivos
deixaram de ser trocados, contrataes foram suspensas e a conveno
anual para 150 pessoas, realizada geralmente na Bahia, acontecer em So
Paulo. A estimativa de Fischer que 5% dos custos fixos sejam cortados.
As duas reas em que no houve cortes foram propaganda e treinamento.

Segundo Fischer, a marca e o pessoal so os grandes diferenciais da Nivea
e devem ser cuidados nos momentos bons e nos ruins.
Empresa 2 Palavra crise no mencionada na filial da PepsiCo
Ningum menciona a palavra crise na subsidiria da PepsiCo. No que seja

terminantemente proibido. que os funcionrios resolveram, em conjunto,
se referir ameaa como acompanhamento da situao atual.
"Tivemos um incndio que destruiu 36% de nossa capacidade de produo

em 31 de dezembro de 2007 e, mesmo assim, conseguimos atingir a meta
do ano passado", diz Otto Von Sothen, presidente de alimentos da PepsiCo
Brasil. No a primeira vez que enfrentamos uma situao difcil e esse time
se apoia muito em suas histrias de sucesso.
Emergncia De todo modo, to logo a empresa percebeu o tamanho

do impacto da situao, montou o chamado comit multifuncional de
acompanhamento. Finanas, operaes, marketing, vendas, recursos
humanos e setor jurdico passaram a se reunir semanalmente
tendo como foco a gerao de caixa.
22 CEDERJ
1
Uma das mudanas adotadas foi o oramento base zero. Nesse mtodo de
AULA
gesto, em vez de basear o clculo das despesas futuras no que foi gasto
em anos anteriores, cada departamento refaz as contas sem base anterior,
a partir das necessidades consideradas essenciais.
"Foi uma fase dura e desgastante porque se corta qualquer vnculo anterior
e tiram-se as muletas", diz Sothen. "Repensar e justificar despesas toma
tempo e obriga a mudanas."
Outro ponto difcil que a empresa dona de marcas como Elma Chips,
Toddy, Gatorade e Coqueiro enfrentou foi a renegociao com
fornecedores e clientes.
Empresa 3 Vendedor bem informado arma de livraria
Estoques menores, controle de crdito e despesas mais rgidas e todo

o carinho do mundo com o capital de giro. As medidas operacionais
tomadas pela Livraria Saraiva, por conta da crise, no fogem s adotadas
por centenas de empresas. A rede, no entanto, abriu a carteira e resolveu
gastar consideravelmente mais em treinamento. Enquanto em 2007 a
empresa fez 538 aes de treinamento com seus funcionrios, no ano
passado elas somaram 2.315.
Os livros que mais esto vendendo so os que falam como sobreviver crise?
L vo os funcionrios para receber treinamento sobre os autores e as obras
referentes ao tema.
"Quem faz a diferena, no nosso negcio, o atendente", diz o superin-

tendente da Livraria Saraiva. "Recebemos 20 milhes de consumidores por
ano e eles tm de entender essa turma, para que possamos nos adaptar
rapidamente a seus desejos."
A preocupao intensificou-se com a crise. A rede sentiu pequena

reduo nas vendas nos ltimos meses, mas nada que atrapalhe o
crescimento de quase 80% de janeiro a setembro de 2008 em
relao ao mesmo perodo de 2007.
CEDERJ 23
Comentrio
Cada setor e cada empresa reagem de forma diferente quando enfrentam situaes
problemticas, devido sua natureza e sua cultura. O importante, nesses casos,
compreender o foco das preocupaes apontadas por cada empresa para detectar sua
viso e seus valores. No primeiro caso, a Nivea Brasil, devido crise econmica mundial,
resolveu se preocupar com o seu fluxo de caixa e adotou medidas de reduo de despe-
sas operacionais, reduo de despesas com viagens internacionais e transporte, com o
objetivo de atingir e manter a sua meta de crescimento. J com a PepsiCo, o foco est no
oramento. Mesmo com um incndio, destruindo parte da sua capacidade de produo
em 2007, a empresa conseguiu atingir suas metas de crescimento, renegociando contratos
com fornecedores e clientes. A PepsiCo tem como objetivo oramentrio refazer todas as
suas contas sem a base de um histrico anterior, preocupando-se apenas com as neces-
sidades futuras. A Livraria Saraiva fortifica suas aes na perspectiva do cliente e valoriza
o treinamento de seus vendedores para que eles consigam entender os desejos de seus
clientes. Com isso, a empresa, mesmo em momentos de crise, consegue crescer. Podemos
levar como lio dessas experincias que o importante na construo de um negcio
est no seu planejamento. Precisamos analisar o maior nmero possvel de variveis
que possam afetar as reas de produo, marketing, recursos humanos, financeira e
de vendas para enfrentarmos a dinmica do processo de globalizao.
RESUMO
Procuramos aprofundar os significados contidos no conceito de globalizao

a partir da viso de dois pesquisadores. Num primeiro momento,
examinamos a globalizao como processo relacionado s interaes
econmicas, sociais, polticas e culturais ocorridas nas ltimas trs dcadas
no mundo. Como processo, a globalizao dinmica e paradoxal; tanto
produz homogeneidade quanto diversidade. Potencializa a riqueza para
uns e a pobreza para outros.
No Brasil, o fenmeno da globalizao tambm apresenta situaes parado-
xais. Agua-se a competio e tambm as oportunidades de negcio e de
trabalho. Abrem-se as fronteiras para o mercado de informtica possibilitando
s empresas melhor desempenho, na direo de maior produtividade e
24 CEDERJ
1
AULA
criao do valor para o cliente. O sucesso dos empreendimentos depende
muito mais da capacidade empreendedora do gestor do que das facilidades
propiciadas pelas leis e polticas governamentais. As empresas horizontalizam
suas estruturas para ouvir e atender melhor o cliente. Os negcios se ampliam
na direo de servios, inclusive virtuais.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
A prxima aula tratar de discutir as foras que regem o presente milnio.

Para isso, precisaremos fazer uma viagem histrica dos valores cultivados
desde meados da dcada de 60 do sculo XX at o momento atual do
sculo XXI.
CEDERJ 25
As foras do novo
AULA
milnio da modernidade
ps-modernidade
Meta da aula
Apresentar o conceito de globalizao e questes
influentes no processo de globalizao,
considerando as mudanas nos cenrios
de negcios em nvel nacional e internacional.
objetivos

capaz de:
1 identificar as foras que deram consistncia ao

projeto de modernidade;
2 analisar as mudanas do comportamento do

consumo na ps-modernidade.
Empreendedorismo e Oficina de Negcios | As foras do novo milnio da modernidade
ps-modernidade
INTRODUO Na aula passada, trouxemos vrios argumentos para ajudar voc a pensar o
processo de globalizao e os efeitos paradoxais que ele provoca. Agora vamos
centrar nossos esforos em uma nica direo: especular sobre as foras que
regem o atual milnio, numa tica essencialmente histrica e crtica. Quando
se cogita discutir sobre as foras que movem o novo milnio, parece natural
pensar o "novo", j que estamos entrando em um novo sculo. Porm, em
torno da dcada de 60 do sculo XX houve mudanas radicais que o sculo
XXI s tem exacerbado. Muito tem sido escrito e discutido sobre a passa-
gem da modernidade para o que alguns chamaram de ps-modernidade.
A modernidade corresponde aos perodos includos entre o sculo XVIII e at
meados do sculo XX, conforme Coelho (1995). Suas marcas principais esto
nos processos resultantes da Revoluo Industrial, no desenvolvimento das
tcnicas de manufatura, acompanhado posteriormente pelas tecnologias e
pelas descobertas nas Cincias Naturais e Humanas.
A ps-modernidade termo aceito por alguns estudiosos, por outros, chamado
de perodo ps-Industrial representa o momento a partir do qual ocorreram
alteraes radicais em todas as instncias da vida social, como decorrncia da
revoluo eletrnica e tecnolgica e dos efeitos da sociedade de consumo em
massa. Conforme repercusses em nossa vida cotidiana, seus efeitos crticos
vo desde a forma de pensar e conduzir a cincia at a maneira de julgar o
que certo e errado; o que considerado de alada pblica e o que privado;
o sentido da verdade e da justia, e assim por diante.
O poder e a riqueza, anteriormente calcados no capital, encontram na tecnologia
a ferramenta necessria para que a humanidade acumule informao e gere
conhecimento. Agora no mais importa aquele que sabe muito, que guarda na
biblioteca, no museu, no cofre da empresa o fruto de seu saber e de suas con-
quistas. Agora hora de compartilhar o conhecimento, de torn-lo moeda de
troca. Ganha mais quem troca mais; crescimento exponencial. Por isso se fala
tanto em capital intelectual, o conhecimento gerado pelo esforo de inteligncia
das pessoas nas empresas e que se transforma em um novo tipo de ativo.
28 CEDERJ
O "PROJETO DA MODERNIDADE"
2
AULA
Costumeiramente, os currculos dos cursos de Administrao no
incluem disciplinas relacionadas ao campo da histria, com exceo
daquelas voltadas histria econmica. No entanto, a histria uma
cincia importantssima para a construo do gestor. Compreender os
fatos do passado em vrias perspectivas ajuda a equacionar as questes
do presente e organizar com mais cuidado as decises do futuro. Quando
se quer diagnosticar um problema em uma organizao, o primeiro passo
conhecer sua histria: saber das circunstncias que acompanharam
sua formao; as etapas pelas quais passou; as decises que tomou etc.
Como corpo social, a organizao aquilo que ela construiu no tempo:
seus valores, sua cultura, seu jeito de ser e agir. Decodificar tais compor-
tamentos nunca tarefa fcil, porm condio para criar processos de
gesto com mais qualidade e efetividade.
Comparativamente, entenderemos melhor o momento atual se
tivermos clareza sobre os caminhos percorridos pela humanidade ao
longo de alguns momentos fundamentais de sua histria. De modo geral,
os sculos XVIII, XIX e XX, observados, sob a tica ocidental, abrigam o
que alguns nomearam de "projeto da modernidade" (COELHO, 1995).
Se, no incio do sculo XVII, religio e cincia constituam um par que
levava fogueira aquele que se opusesse, o sculo seguinte, o XVIII,
seria conhecido como o "Sculo das Luzes" o "Sculo do Iluminismo"
colocando a f, de um lado, e a verdade, entendida como cincia, de
outro. O projeto correspondia ao extraordinrio esforo intelectual dos
pensadores iluministas para "desenvolver a cincia objetiva, a moralidade
e as leis universais e a arte autnoma nos termos da prpria lgica interna
destas" (HARVEY, 1993). Era o momento, acreditavam, de libertar a
humanidade de seus grilhes: de investir no progresso da cincia a ser-
vio do controle das foras naturais e da compreenso do mundo e do
entendimento das vontades individuais, do progresso moral, da justia
das instituies e at da felicidade dos seres humanos.
CEDERJ 29
ps-modernidade
Eis o depoimento de Harvey (1993, p. 23) a esse respeito:
O domnio cientfico da natureza prometia libertar a sociedade

da escassez, da necessidade e da arbitrariedade das calamidades
naturais. O desenvolvimento de formas racionais de organizao
social e de modos racionais de pensamento prometia a libertao
das irracionalidades do mito, da religio, da superstio, libera-
o do uso arbitrrio do poder, bem como do lado sombrio da
nossa prpria natureza humana. Somente por meio de tal projeto
poderiam as qualidades universais, eternas e imutveis de toda a
humanidade, ser reveladas.
At o final do sculo XVIII, o planeta j estava geograficamente

unificado pelas descobertas martimas, e o capitalismo, como produto
do Ocidente, promovia seus valores universais e etnocntricos, em escala
ampliada (ORTIZ, 1994, p. 36). Porm, no conseguia conter o aumento
populacional, frequentemente ameaado pelo alto ndice de mortalidade.
As crises cclicas, de fome e de epidemias, atestavam a incapacidade de
a sociedade europeia ultrapassar um determinado nvel de desenvolvi-
mento. No mbito das trocas, havia dificuldades em equalizar as bases
estabelecidas entre os mercados internos e externos. Conforme Polanyi
(apud ORTIZ, 1994), o capitalismo evolua apenas na esfera internacio-
nal. Enquanto o mercado externo era competitivo, baseado em produtos
no perecveis, realizando operaes comerciais de longa distncia, o
mercado interno era local, concentrado na produo local.
Por isso, confirma Ortiz (1994, p. 41):
O esprito capitalista dos comerciantes se forma no jogo das trocas

externas e no no interior da reciprocidade dos mercados locais.
As cidades antigas possuam funes contraditrias: estimulavam o
intercmbio local, mas continham a comercializao generalizada
das mercadorias. Havia inclusive um conjunto de regras, legais,
religiosas e mesmo mgicas, que cerravam os mercados uns aos
outros, e os isolavam do campo.
30 CEDERJ
2
AULA
A passagem da sociedade agrria para a industrial (final do sculo
XVIII, incio do XIX) iria alterar de forma radical o peso dessa tradio que
valorizava a religio, as crenas mgicas imersas no universo rural, contra-
posta a uma nobreza que privilegiava a ostentao e o luxo. O advento da
ordem industrial veio reverter o quadro de desigualdade entre as classes,
formado por uma minoritria classe dirigente apartada da grande maioria
de produtores agrcolas, ou camponeses. A ordem industrial exigir de
seus membros uma diviso de trabalho e pluralidade funcional dos papis,
mobilidade e capacidade de se adaptar s mais diversas ocupaes que
possam exercer na indstria.
A MODERNIDADE ATRAVS DA NAO E DA TCNICA
O sculo XIX produz um novo tipo de organizao social neces-

srio modernidade: um estilo de vida e um modo de ser expressos na
integrao dos diversos segmentos sociais, articulados no interior da
totalidade da nao (ORTIZ, 1994, p. 43). Agora, de um lado existia o
Estado, entendido enquanto mquina poltico-administrativa e, de outro,
a Nao, o espao que integra e articula a ideia de "unificao mental e
cultural" de seus habitantes. Um ideal comum partilhado por todos da
Nao construdo e cimentado por via dos smbolos nacionais como a
bandeira, o hino nacional, a presena da lngua comum articulada e legi-
timada atravs da escola, da imprensa e dos veculos de comunicao.
CEDERJ 31
ps-modernidade
No deixe de ler
Livro: A formao das almas
Editora: Companhia das Letras
Cenrio: passagem do Imprio para a Repblica.
Personagens: liberais, jacobinos e positivistas.
Trama central: disputa pela legitimao do regime republicano.
Jos Murilo de Carvalho, importante cientista poltico e historiador,

elaborou trabalho fundamental para a compreenso da gnese da
Repblica brasileira articulando heris, hinos, mitos e bandeiras que
assolaram o pas no final do sculo, na tentativa de avaliar como
as vises da Repblica transbordaram o crculo restrito das elites e
atingiram a populao de modo geral.
A ideia de modernidade como organizao social se materializa na

tcnica e se instala como perspectiva central para as indstrias ocidentais
e desencadeia um cenrio de mudanas radicais em que a transitorieda-
de, o fugidio e o fragmentrio iro constar como condio necessria
para a realizao do "projeto modernizador". As invenes do trem, do
automvel, do avio, do mssel iro fornecer combustvel ao "projeto",
desenvolvendo uma sociedade com novas formas de pensar e agir, influda
pelo novo ritmo e velocidade progressivamente imposta pelas mquinas.
32 CEDERJ
Veja os argumentos comparativos de Ortiz (1994, p. 47) sobre a
2
percepo do tempo, o transitrio e o fugidio:
AULA
O trem revoluciona a concepo de espao e de tempo. Por um
artifcio de acelerao, ele "devora" o espao. O vapor libera o
esforo fsico do trabalhador braal, distanciando o homem do
ritmo da natureza. Ele supera o cavalo de corrida, colocando as
partes longnquas quase que "instantaneamente" (pelo menos a
imaginao percebe as coisas assim) em contato. O vapor suprime
as distncias, diro os homens do sculo XIX.
importante entender um pouco a ideia de "encolhimento" de

espao relacionada ao aumento da velocidade. Na nova ordem social,
o espao representado como algo que se desagrega (e essa sensao
percebida por todos ns como desagregadora de uma ordem anterior,
quando temos dificuldade em aceitar que podemos entrar em contato
facilmente por telefone, fax e e-mail com pessoas que esto do outro lado
do planeta). Para Ortiz (1994, p. 47), essa compreenso ilusria. Espao
e tempo so categorias sociais e no entidades abstratas, matemticas.
Acompanhemos novamente Ortiz (1994, p. 47) em seu raciocnio:
A diligncia e o cavalo os haviam habituado a contemplar de perto a

natureza envolvente. O trem quebra esta percepo de continuidade,
os espaos locais tornam-se elementos descontnuos, pontilhados
ao longo da viagem. Nada liga os intervalos existentes de uma rota,
a no ser a viso panormica do que se descortina l fora, longe
dos sentidos ainda afinados com um sistema tcnico que mantinha
contato estreito com a terra firme.
"Tudo que slido desmancha no ar": eis a sntese da moderni-

dade. No lugar da segurana, da coeso social fundada na moral crist-
medieval, dos espaos territoriais bem definidos, de uma compreenso
esttica e perene do tempo, a fora dos sentimentos e dos vnculos
pessoais etc., a modernidade impe a insegurana das incertezas, a crise
dos parmetros, a desarmonia. Como escreveu Berman (1986, p. 15),
o homem moderno vive sob o "redemoinho de permanente mudana e
renovao, de luta e contradio, de ambiguidade e angstia".
Ento, veja: quando mudam as respostas tecnolgicas, mudam
tambm as respostas sociais. Acontece o que Ortiz chama de "desen-
caixe" das relaes sociais. Significa que o espao esvaziado de sua
materialidade, relacionado a outros espaos. A ideia de circulao passa
CEDERJ 33
ps-modernidade
a consistir na ligao entre espaos no demarcados. Voc entende isso?

O foco deixa de privilegiar os pontos a serem percorridos por exem-
plo, os bairros que ligam o Mier a Cascadura para eleger os laos
que unem o que est separado. Ortiz (1994, p. 47) diz melhor ainda:
"O trem s conhece o tempo de partida e o de chegada, o viajante uma
pea no interior de seu trajeto."
?
O problema que, cada
vez que mudam as tecnologias que per-
meiam nossa forma de entender, lidar e conviver
com o mundo, alteram-se tambm os modos pelos
quais pensamos e agimos. o caso da internet. No sabe-
mos mais levar a vida sem considerar a lente da ciberntica
e da informtica: o olhar "mgico" dos cartes de crdito,
das administraes de shopping, dos bancos, das empresas
com as quais fazemos transaes. Todas acompanham
nossos passos no shopping e ao longo de toda
a vida, inclusive no momento
da morte.
TEMPOS E MOVIMENTOS: O TRABALHO TORNADO VALOR
A expresso "Tempos e Movimentos" vem dos tempos de Taylor,

e voc deve lembrar as aulas de Histria do Pensamento Administrativo.
Apesar de estarmos voltando ao assunto, veja que o encaminhamento
das ideias neste caso segue outro fluxo. A proposta aqui que voc
construa uma linha de raciocnio que lhe permita entender, em termos
mnimos, como se construiu a sociedade capitalista ao longo do tempo
a ponto de compreender as bases do mecanismo atual de consumo e
dos processos de gesto. Por essas razes, estamos nos referindo aos
momentos de construo da modernidade, relacionados aos primrdios
da industrializao.
No por acaso tantas invenes e descobertas inundaram o sculo
XIX e chegaram ao incio do XX: a inveno do para-raios, da eletrici-
dade, da energia eltrica, do telefone, do telgrafo, da energia a vapor, da
fsica atmica e subatmica, dos campos moleculares da biologia, entre
34 CEDERJ
uma infinidade crescente de outras invenes. Controlar a natureza, dire-
2
cionar os avanos, construir a sociedade, torn-la um nico movimento
AULA
em direo felicidade, conquista dos confortos proporcionados pela
crescente tecnologia; progredir, progredir e progredir... Essas so as metas
das organizaes e da sociedade ocidental a partir de ento.
Como se sabe, tais esforos tambm foram frutos das pesquisas
e modelos organizacionais iniciados por Taylor e Fayol sob cujas bases
se alicerar uma sociedade na direo da produo e do consumo em
massa de bens na perspectiva do desenvolvimento, do conforto e da
prosperidade. O tempo torna-se uma varivel mensurada por aquilo que
produzido e expresso na disciplina imposta ao trabalho, na "tayloriza-
o" das tarefas, na burocratizao das decises administrativas.
Produzir em larga escala a resposta para atender a uma socieda-
de de massa vida por conforto e progresso. Por meio dela as empresas
desenvolvero mecanismos gerenciais que assegurem economias de escala,
custos mais baixos e volume de produo compatvel com um nmero
crescente de consumidores. O esforo de racionalizao para gerar pro-
dutividade e condio do lucro tornar tais atividades progressivamente
mais especializadas e o volume de produo crescente.
Dessa forma, no lugar de pequenos mercados locais, grandes
mercados nacionais so construdos, tornados possveis pelas modernas
infraestruturas de transporte e de comunicao. Veja as observaes de
Lipovetsky (2006, p. 27) a respeito desse perodo:
Nos fins dos anos 1880, nos Estados Unidos, uma mquina podia
fabricar 120 mil cigarros por dia: trinta dessas mquinas basta-
vam para saturar o mercado nacional. (...) A Procter & Gamble
fabricava 200 mil sabonetes Yvory por dia. Mquinas desse tipo
apareciam igualmente na produo do material de limpeza, dos
cereais matinais, dos rolos fotogrficos, das sopas, dos leites e
outros produtos embalados. Assim, as tcnicas de fabricao com
processo contnuo permitiram produzir em enormes sries merca-
dorias padronizadas que, embaladas em pequenas quantidades e
com nome de marca, puderam ser distribudas em escala nacional,
a preo unitrio muito baixo.
CEDERJ 35
ps-modernidade
O NASCIMENTO DOS MERCADOS DE MASSA E A

"DEMOCRATIZAO DO DESEJO"
Na base da economia do consumo, est a filosofia comercial:

preciso que o produto esteja ao alcance das massas. Surgem os grandes
magazines, dando nfase rotao rpida dos estoques e a uma prtica
de preos baixos. Ao transformar os locais de venda em palcios de
sonho, os grandes magazines revolucionam a relao com o consumo e,
juntamente com a propaganda e a publicidade, tornam-se os principais
instrumentos para elevar o consumo arte de viver e o emblema da
felicidade moderna.
No por acaso, os produtos tpicos do perodo inicial do sculo
XX relacionam-se diretamente com a mecanizao da vida cotidiana, a
introduo de bens durveis como mquinas de lavar, aspiradores de p,
geladeiras, telefones e automveis. O cliente tradicional se transforma
em consumidor moderno, em consumidor de marcas a ser educado e
seduzido, especialmente pela propaganda e publicidade.
36 CEDERJ
Atividade 1
2
AULA
Selecionamos o ltimo discurso de Charles Chaplin que aparece no filme O 1
grande ditador.
Leia por inteiro. A seguir, identifique as palavras que apontam para as mudanas e
foras produzidas pela modernidade. Compare com os assuntos que at aqui a aula
apresentou. Produza um pequeno texto com suas concluses.
O ltimo discurso do filme O grande ditador,

de Charles Chaplin
Sinto muito, mas no pretendo ser um imperador. No esse o meu ofcio. No

pretendo governar ou conquistar quem quer que seja. Gostaria de ajudar se
possvel judeus, o gentio, negros. brancos.
Todos ns desejamos ajudar uns aos outros. Os seres humanos so assim. Deseja-
mos viver para a felicidade do prximo no para o seu infortnio. Por que havemos
de odiar e desprezar uns aos outros? Neste mundo h espao para todos. A terra,
que boa e rica, pode prover a todas as nossas necessidades.
O caminho da vida pode ser o da liberdade e da beleza, porm nos extraviamos.
A cobia envenenou a alma dos homens... levantou no mundo as muralhas do dio...
e tem-nos feito marchar a passo de ganso para a misria e os morticnios. Criamos a
poca da velocidade, mas nos sentimos enclausurados dentro dela. A mquina, que
produz abundncia, tem-nos deixado em penria. Nossos conhecimentos fizeram-nos
cticos; nossa inteligncia, empedernidos e cruis. Pensamos em demasia e sentimos
bem pouco. Mais do que de mquinas, precisamos de humanidade. Mais do que de
inteligncia, precisamos de afeio e doura. Sem essas virtudes, a vida ser de violncia
e tudo ser perdido.
A aviao e o rdio aproximaram-nos muito mais. A prpria natureza dessas coisas
um apelo eloquente bondade do homem... um apelo fraternidade universal...
unio de todos ns. Neste mesmo instante a minha voz chega a milhares de pessoas
pelo mundo afora... milhes de desesperados, homens, mulheres, criancinhas... vtimas
de um sistema que tortura seres humanos e encarcera inocentes. Aos que me podem
ouvir eu digo: No desespereis! A desgraa que tem cado sobre ns no mais do
que o produto da cobia em agonia... da amargura de homens que temem o avano do
progresso humano. Os homens que odeiam desaparecero, os ditadores sucumbem e
o poder que do povo arrebataram h de retornar ao povo. E assim, enquanto morrem
homens, a liberdade nunca perecer.
Soldados! No vos entregueis a esses brutais... que vos desprezam... que vos escravizam...
que arregimentam as vossas vidas... que ditam os vossos atos, as vossas ideias e os vossos
sentimentos! Que vos fazem marchar no mesmo passo, que vos submetem a uma ali-
mentao regrada, que vos tratam como gado humano e que vos utilizam como bucha
de canho! No sois mquina! Homens que sois! E com o amor da humanidade
em vossas almas! No odieis! S odeiam os que no se fazem amar... os
que no se fazem amar e os inumanos!
CEDERJ 37
ps-modernidade
Soldados! No batalheis pela escravido! Lutai pela liberdade! No dcimo stimo

captulo de So Lucas est escrito que o Reino de Deus est dentro do homem
no de um s homem ou grupo de homens, mas dos homens todos! Est em vs!
Vs, o povo, tendes o poder o poder de criar mquinas. O poder de criar felicidade!
Vs, o povo, tendes o poder de tornar esta vida livre e bela... de faz-la uma aventura
maravilhosa. Portanto em nome da democracia usemos desse poder, unamo-nos
todos ns. Lutemos por um mundo novo... um mundo bom que a todos assegure o
ensejo de trabalho, que d futuro mocidade e segurana velhice.
pela promessa de tais coisas que desalmados tm subido ao poder. Mas s misti-
ficam! No cumprem o que prometem. Jamais o cumpriro! Os ditadores liberam-se,
porm escravizam o povo. Lutemos agora para libertar o mundo, abater as fronteiras
nacionais, dar fim ganncia, ao dio e prepotncia. Lutemos por um mundo de
razo, um mundo em que a cincia e o progresso conduzam ventura de todos ns.
Soldados, em nome da democracia, unamo-nos!
Hannah, ests me ouvindo? Onde te encontrares, levanta os olhos! Vs, Hannah?
O sol vai rompendo as nuvens que se dispersam! Estamos saindo da treva para a luz!
Vamos entrando num mundo novo um mundo melhor, em que os homens estaro
acima da cobia, do dio e da brutalidade. Ergue os olhos, Hannah! A alma do homem
ganhou asas e afinal comea a voar. Voa para o arco-ris, para a luz da esperana. Ergue
os olhos, Hannah! Ergue os olhos! (CHAPLIN, 2009)
Comentrio
Charles Chaplin representa, para o Ocidente, o artista que, por meio de sua arte,
manifestou de forma veemente e potica a crtica mecanizao e massificao
dos processos e da vida. sobre essa questo central que o texto se refere e ilustra
de maneira clara o advento da modernidade. A construo da modernidade est
relacionada ao avano da industrializao, que, com tantas invenes e descober-
tas, fez com que a sociedade tenha como metas progredir, progredir e pro-
gredir. Esse progresso generalizado fez crescer nos homens
38 CEDERJ
2
um sentimento de ganncia e cobia, levando a sociedade para a misria, para
AULA
a falta de compreenso e carinho, ou seja, falta humanidade. Chaplin afirma
que a mquina realmente produz em abundncia, mas nos tem deixado um
rano de dio e prepotncia. Podemos dizer que a modernidade nos trouxe o
progresso, mas tambm nos trouxe a pobreza de esprito e sentimento.
Afirma Berman (1982, p. 15) que o modernismo vem instaurar

uma modalidade de experincia de vida experincia do espao e do
tempo, do eu e dos outros, das possibilidades e perigos de vida que
partilhada por homens e mulheres em todo o mundo. O carter paradoxal
dessa experincia que ela proporciona um ambiente que promete aven-
tura, poder, alegria, crescimento, transformao de si e do mundo e, ao
mesmo tempo, ameaa destruir tudo o que temos, tudo o que sabemos,
tudo o que somos. Afinal, como se poderia criar um novo mundo sem
se destruir boa parte do que j foi antes?
Lipovetsky (2006, p. 36) aprofunda essas ideias:
A sociedade de consumo criou em larga escala a vontade crnica dos

bens mercantis, o vrus da compra, a paixo pelo novo, um modo de
vida centrado nos valores materialistas. Shopping compulsivo, febre
dos objetos, escalada das necessidades, profuso e esbanjamento
espetacular; ( ...) Enquanto se acelera "a obsolescncia dirigida"
dos produtos, a publicidade e as mdias exaltam os gozos instan-
tneos, exibindo um pouco por toda parte os sonhos do Eros, do
conforto e dos lazeres.
O que importa perceber, por meio dessas ideias, que pouco a

pouco os ideais da honra, do sacrifcio por outrem, valores vigentes
entre outros at o incio do sculo XX, vo sendo corrodos pela viso
individualista e pela orientao de viver a "vida no presente": "o futuro
agora!", como afirmam muitos anncios de ofertas imobilirias.
Constri-se, assim, a "sociedade da abundncia", marcada por
um excepcional crescimento econmico, pela elevao do nvel de pro-
dutividade do trabalho e pela regulao fordista da economia.
CEDERJ 39
ps-modernidade
Segundo Lipovetsky (2006, p. 32), na Frana a participao das despesas de

alimentao em domiclio passa, no ora-mento das famlias, de 14,9%, em
1950, a 20,5% em 1980. As camadas sociais atendidas se expandem cada
vez mais por meio da difuso do crdito. Pela primeira vez, graas auto-
matizao das linhas de montagem, as massas tm aces-so a uma demanda
material mais individualizada, a um modo de vida (bens durveis, lazeres,
frias, moda) anteriormente associado somente s elites sociais.
Com as chamadas tecnologias "flexveis" (ORTIZ, 1994), inte-

gram-se servios que se encontravam separados, agora trabalhados em
esteira de produo, envolvendo concatenao, sincronizao e distri-
buio das partes dos processos. Os critrios validadores do progresso
incluem agora a melhoria das condies de vida, o conforto material,
a paixo pelo novo e a promessa de um imaginrio de felicidade e de
juventude eternas.
AS BASES DO PROJETO DA MODERNIDADE
O projeto da modernidade cristaliza-se nos primeiros anos do

sculo XX. Tem como marco privilegiado a primeira revoluo
russa, em 1905, que desembocar, em 1917, numa proposta de
novas relaes sociais aps a qual a humanidade nunca voltar a
ser a mesma. tambm em 1905 o ano em que Einstein desenvolve
artigos revolucionrios sobre a teoria da relatividade. Falava-se
anteriormente de espao e tempo em si, tempo absoluto, espao
absoluto. Einstein comprova que tudo relativo: "tempo e espao
e velocidades e deslocamentos e eventos interiores no existem
mais em si mesmos, mas apenas em funo de um observador
(ORTIZ,1994, p. 25).
Enfim, conclui Ortiz (1994, p. 27): "A dvida e sua companheira,

a hesitao, sero, com a mutabilidade e a instabilidade, uma das marcas
dos novos tempos."
40 CEDERJ
As teorias de Einstein impactaram fortemente a sociedade em
2
muitas atividades: na pintura, no cinema, na literatura. A introduo do
AULA
flashback no cinema e no teatro, por exemplo, permitiu que a narrativa
do presente sofresse uma interrupo para que a personagem se "recor-
de" de algo que ocorreu no passado. O mesmo ocorre com a narrativa
em paralelo, contar vrias "vidas" de vrios personagens que em algum
ponto se cruzam, recurso muito utilizado nas novelas de TV. Na pintu-
ra, em 1907, Picasso desenvolve a tcnica cubista por meio da qual um
mesmo objeto pode ser visto ao mesmo tempo sob vrios ngulos.
A partir dessas bases, podem ser esboadas linhas gerais que
movem a sociedade moderna na perspectiva de Ortiz (1994):
a. A mobilidade Tudo est em movimento e em mutao

porque a mobilidade tcnica. Os avanos podem ser
medidos por dcadas, depois por anos e, finalmente, so
quase dirios, o que provoca a mudana no modo de vida
das pessoas. Exemplo disso a tecnologia domstica que
invade os lares de classe mdia com geladeiras, foges,
mquinas de lavar etc. A mobilidade tambm social,
moral e ideolgica: muda a posio da mulher diante do
homem, a do empregado diante do patro, a da criana
diante do adulto. Por isso, a noo de perspectiva mutan-
te importante; pode-se mudar de posio no momento
em que se desejar; basta o sujeito decidir.
b. A descontinuidade Como decorrncia da mobilidade

vem o princpio da descontinuidade, presente no modo
de pensar, no comportamento, no uso dos objetos, em
tudo. O que antes parecia indivisvel, como o tomo,
pode ser agora fracionado. E alm: a Fsica reconhece
que existem espaos vazios os buracos negros , pontos
do espao por onde a matria desaparece. Tudo posto
disposio da cincia para anlise, decomposio e
sntese, no af de realizar descobertas que permitam
humanidade controlar a natureza e progredir. Por isso,
pode-se afirmar que a descontinuidade marca a passagem
do procedimento sinttico para o analtico.
CEDERJ 41
ps-modernidade
c. O cientificismo, ou seja, a fetichizao da cincia,

outro trao da modernidade: a cincia como base para
a trans-formao de tudo, por meio da qual a tecnologia
se elabora e se expressa. Fetichizar a cincia significa
consider-la uma fora superior qual se presta culto
(conforme o dicionrio Aurlio), e da qual no se cobra
nada.
d. O esteticismo A arte est em toda parte para a moder-

nidade, quando se tenta fazer o casamento entre arte e
indstria, entre arte e mquina no final do sculo XIX,
visveis no desenho industrial e na arquitetura. Pintores
fazem cartazes publicitrios, como Toulouse-Lautrec;
arquitetos desenham cortinas e carros. medida que o
sculo avana, tudo da publicidade moda, do projeto
de mquinas ao trato corporal vai incorporando, seno
o processo de arte, pelo menos as aparncias formais da
arte (ORTIZ, 1994, p. 33). As formas estticas tambm se
alte-ram segundo as inclinaes singulares de seu criador.
Na arte, em resposta aos princpios anteriormente vigentes,
o que impera agora a subjetividade. O artista senhor
para criar sob sua perspectiva e circunstncia. A esttica
exprime a preocupao da modernidade com a beleza e,
por essa razo, est contida em todas as atividades.
A modernidade pode ser abordada sob inmeros outros aspectos

conforme o interesse do leitor. Procuramos aqui condensar alguns de
seus princpios bsicos. A seguir, exploraremos a passagem para a ps-
modernidade.
42 CEDERJ
A SOCIEDADE PS-MODERNA
2
AULA
A sociedade ps-industrial, tambm chamada de ps-moderna, sucede
o perodo resultante dos tempos heroicos da Revoluo Industrial do sculo
XIX em seus primrdios, da revoluo das mquinas sujas e das jornadas
de trabalho de dezesseis horas dirias. Incorpora tecnologias de maior qua-
lidade durante o incio do sculo XX, levando a sociedade de consumo em
massa ao desenvolvimento da qumica sinttica e da eletrnica.
Alguns autores localizam seu momento inicial no final da Segunda
Guerra Mundial, tempos da reconstruo arquitetnica da Europa ps-
guerra, marcados pela era da televiso, dos tempos da ps-penicilina,
quando ningum mais morreu de gripe (antes da dengue). Outros a situam
em algum momento dos anos 1960. Importante que, desde o final da
dcada de 1960, alguns socilogos j vinham formulando interpreta-
es sobre a sociedade moderna, momento que rotularam de "teoria
da sociedade ps-industrial". Daniel Bell, em seu livro The Coming of
Post-Industrial Society (1973), foi o primeiro a afirmar que a sociedade
ps-industrial uma sociedade de informao. Maior repercusso ainda
teve o livro de Peter Drucker (1969), A era da descontinuidade e, em
1970, O choque do futuro, de Alvin Toffler, bastante conhecidos no meio
acadmico na rea de administrao. Intensos debates foram produzidos
por estudiosos do mundo ocidental criando vertentes diferenciadas de
interpretao, muitas das quais polmicas.
CEDERJ 43
ps-modernidade
Seja como for, o conceito de ps-modernidade, segundo Ortiz

(1994, p. 57), designaria a condio geral da cultura nas sociedades do
Primeiro Mundo aps as transformaes por que passaram a cincia,
as artes e a literatura desde o final do sculo passado. possvel afirmar
com Harvey (1993) o carter abissal dessas mudanas, tanto nas prticas
culturais quanto nas polticas e econmicas. Porm, preciso contempo-
rizar quando se abordam as condies de vida em pases menos desen-
volvidos, porque h modos e momentos diferenciados de acumulao
do capital. O Brasil, como outros pases latino-americanos e africanos,
convive com cenrios pr-modernos ao lado de outros, ps-modernos.
Basta percorrer os bairros da zona oeste do Rio de Janeiro e irmos at
a Barra da Tijuca para confrontar dois momentos histricos distintos,
duas formas arquitetnicas, duas paisagens integradas em ambientes his-
tricos e paradoxalmente exclusivos. Esse um dos aspectos intrigantes
do cenrio ps-moderno.
O exame da realidade, nessa perspectiva, supe constatar a pre-
sena da ambiguidade e do paradoxo conforme enfatizado na aula pas-
sada. Na tradio moderna entendia-se que a realidade no se mostra
primeira vista e, ao estud-la, poderamos no mximo descobrir funes
parciais que justificassem seu funcionamento, eventualmente criando leis
explicativas para justific-la (DEMO, 2002). o caso de como a histria
do Brasil nos foi contada em criana. Datas significativas ajustadas a
personagens representativos de um momento histrico, cada uma por
si s deveria ser capaz de abarcar a dimenso da relatividade temporal
e das condies especficas de cada cenrio histrico. No contexto dito
ps-moderno, para abrigar e expor as diferenas, necessrio partir do
movimento, em vez de privilegiar os pontos fixos, datas que marcam
os eventos. Assim, compreender o antes e o depois dos processos, no
apenas o durante (que o evento propriamente dito).
Para tornar mais claro esse assunto, digamos que um estudante se
interessa em desenvolver o conhecimento sobre uma determinada realidade
organizacional. O caminho mais efetivo, agora, no comear pela descri-
o da estrutura e pelas polticas empregadas pela organizao, aspectos
marcados em um tempo dado. Relatar sua histria lhe permitir penetrar
em dimenses mais profundas, desvendar aspectos pouco perceptveis
primeira vista, os quais lhe fornecero os contornos necessrios para mon-
tar os componentes das estruturas e os argumentos que as justificam.
44 CEDERJ
SINAIS DIFERENCIADORES DA PS-MODERNIDADE
2
AULA
Este um aspecto notvel da ps-modernidade: o rompimento das
cincias quanto aceitao de uma nica verdade, um ideal de justia, uma
razo superior. A viso fetichista de superioridade da cincia em relao a
tudo e a todos colocada em xeque quando suas respostas deixam de ser
suficientes para dar conta de toda a complexidade e diversidade do mundo
atual. Provocada pelo impacto das transformaes tecnolgicas sobre o
saber, altera-se a natureza mesma da cincia (LYOTARD, 1986). Em crise,
as noes de razo, sujeito, totalidade, verdade e progresso. O cenrio ps-
moderno, diz-nos Barbosa (apud LYOTARD, 1986, p. viii):
essencialmente ciberntico, informtico e informacional. Nele,

expandem-se cada vez mais os estudos e as pesquisas sobre a lin-
guagem, com o objetivo de conhecer a mecnica da sua produo
e de estabelecer compatibilidades entre linguagem e mquina infor-
mtica. Incrementam-se tambm os estudos sobre a "inteligncia
artificial" e o esforo sistemtico no sentido de conhecer a estrutura
e o funcionamento do crebro bem como o mecanismo da vida.
Neste cenrio, predominam os esforos (cientficos, tecnolgicos e
polticos) no sentido de informatizar a sociedade.
Confirmando Daniel Bell, a cincia descobre que a fonte de todas

as fontes chama-se informao e que ela assim como qualquer outra
modalidade de conhecimento nada mais do que um "certo modo
de organizar, estocar e distribuir certas informaes" (BARBOSA apud
LYOTARD, 1986, p. ix). Ao descer do pedestal em que estava havia
sculos, a cincia passa a ser domnio pblico, perto do concreto, das
foras do acontecimento, do cotidiano. No por acaso as mais recentes
descobertas esto divulgadas nas bancas de jornal e na televiso.
Hoje produzimos informao em massa, do mesmo modo que
produzamos carros em massa. Essa afirmao de Naisbitt (1984, p. 7)
e acompanha o prognstico que Marshall McLuhan (1967, p. 90), pai
das teorias de comunicao na dcada de 1960, fez:
O computador promete, atravs da tecnologia, uma situao

milagrosa de compreenso e unidade universais... A atual tradu-
o de toda a nossa vida para a forma espiritual da informao
aparentemente torna todo o globo, e a famlia humana, uma nica
conscincia.
CEDERJ 45
ps-modernidade
A Tecnologia da Informao ou TI o resultado da estreita

relao entre a informao e as necessidades militares crescentes do Oci-
dente, sobretudo nos Estados Unidos. Em 1973, Daniel Bell afirmou:
"A sociedade ps-industrial uma sociedade de informao, como a socie-
dade industrial uma sociedade produtora de bens" (KUMAR, 1997).
A convergncia entre a computao e as telecomunicaes tor-
nou o mundo unificado e propiciou o acesso a informaes em tempo
real. Isso significa que a informao pode ser processada, selecionada e
recuperada para satisfazer as necessidades mais especializadas e indivi-
dualizadas. No precisamos mais buscar informao. A rede eletrnica
mundial de bibliotecas, arquivos e bancos de dados tornou-se acessvel
a qualquer pessoa, em qualquer lugar e a qualquer momento, gerando
comunicaes interplanetrias.
O smbolo da era industrial representado no relgio, cuja expres-
so do tempo era estimada em horas, minutos e segundos agora opera
em contexto global com o computador, smbolo da era da informao
que pensa em nanossegundos e em milhares de microssegundos. O tra-
balho e o capital, fundamentos da sociedade industrial, so substitudos
pela informao e pelo conhecimento. Pelos terminais de computador,
as empresas compram, estocam, vendem, realizam cobranas, gerenciam
as decises, fazem pesquisas, conversam com clientes, fornecedores etc.
Em velocidade diferente, a revoluo da informao tambm chega a
nossas casas por meio da televiso a cabo, do computador, da internet,
do telebanking, do teleworking, da educao a distncia, do celular,
dos Ipods etc.
Tais situaes modificam inteiramente o comportamento e a
percepo das pessoas, e at mesmo sua linguagem. Hoje falamos
naturalmente em "deletar" um assunto, dar um "replay" a um amigo,
enviar uma mensagem em "ppt", quer dizer, em formato PowerPoint
etc. Muda a forma de pensar porque a matriz ciberntica passa a ser a
fonte por meio da qual relacionamos o que fazer e como fazer, e em que
ritmo fazer. A linguagem ou o texto, o relato, a narrativa torna-se
o elemento de comunicao responsvel pelos significados pretendidos.
Cabe a ela construir ou destruir uma realidade. A linguagem televi-
siva cumpre esse papel, tambm o jornal, tambm a internet, tambm a
propaganda e a televiso.
46 CEDERJ
Por isso, Lvy (2002) ir afirmar: "O cyberespao o espelho
2
mgico da humanidade que rene racionalidade tecnolgica, vitalismo
AULA
social e pensamento mgico." Ou seja, a navegao pela internet o
espelho que reflete o que reunimos de capacitao tecnolgica, capaci-
tao para lidar com o social e o desenvolvimento de nossa capacidade
imaginria. Ser esta ltima a responsvel por grande parte de nossas
posies atuais perante o consumo.
A mesma corroso das bases e princpios que explicaram a cin-
cia como um todo acompanhada, agora, pela crise das fronteiras que
diferenciam as cincias entre si. Nenhuma das cincias, isoladamente,
contempla todos os aspectos da vida atual. Tal condio impe mudan-
as profundas no encaminhamento das pesquisas, no sentido do uso das
metodologias, assim como nos limites entre uma cincia e outra. Tem
incio um dilogo que incorpora conceitos de uma cincia em outra, numa
perspectiva interdisciplinar, gerando por vezes disciplinas que conjugam
o olhar de uma cincia em outra. Exemplo disso a progressiva aproxi-
mao entre as Cincias Humanas e as Cincias Biolgicas.
Barbosa, no prefcio obra de Lyotard (1986, p. xi), expressa o
sinal dos tempos ps-modernos:
Se a revoluo industrial nos mostrou que sem riqueza no se tem

tecnologia ou mesmo cincia, a condio ps-moderna nos vem
mostrando que sem saber cientfico e tcnico no se tem riqueza.
Mais do que isto: mostra-nos, atravs da concentrao massiva,
nos pases ditos ps-industriais, de bancos de dados sobre todos
os saberes hoje disponveis, que a competio econmico-poltica
entre as naes se dar daqui para frente no mais em funo pri-
mordial da tonelagem anual de matria-prima ou de manufaturados
que possam eventualmente produzir. Dar-se-, sim, em funo da
quantidade de informao tcnico-cientfica que suas universidades
e centros de pesquisa forem capazes de produzir, estocar e fazer
circular como mercadoria.
Voc percebe a profundidade das mudanas entre o discurso da

modernidade para o da ps-modernidade? Se a primeira apoiava seus
alicerces no propsito de construir riqueza e exercer domnio sobre a
natureza, a ps-modernidade assume esse terreno como conquistado.
Agora a humanidade pode alar seu voo na direo do domnio de outros
planetas, na gesto da informao e do conhecimento. O que isso significa
para um empreendedor? Voc j se perguntou sobre isso?
CEDERJ 47
ps-modernidade
O que importa nesse momento saber buscar a informao: onde

ela est? Para saber us-la, preciso exatamente capacidade analtica,
coisa em que um empreendedor de longe deveria ser craque. J que o
mundo est aos nossos ps, quais so as informaes relevantes para o
assunto que nos interessa? A internet, como todo veculo de comunicao,
tem muito lixo. preciso saber onde procurar e selecionar muito bem a
informao que realmente de qualidade. Depois, vem outro trabalho
importante: processar aquilo que interessa das informaes coletadas.
Os riscos e sustos que devem ser assumidos no dizem respeito exis-
tncia das mquinas e dos acessos planetrios que elas propiciam. O que
homens, mulheres e crianas devem saber us-las com inteligncia, de
maneira a proteger e enaltecer a humanidade e a vida.
Um segundo aspecto sobre o alcance do olhar ps-moderno
encontra eco na frase magistral de Lyotard (1986, p. 83), quando diz:
"O que est em jogo no mais a verdade, mas o desempenho, ou seja,
a melhor relao input-output."
Se a legitimao da cincia se deslocou da verdade para o desem-

penho, o discurso iluminista esqueceu-se de si (no sentido de buscar a
construo de um futuro possvel), para priorizar a eliminao do erro,
em prol do aumento da eficcia. O que voga agora so critrios adminis-
trativos, gerenciais; critrios tecnolgicos relacionados s possibilidades
de oferecer razo realidade.
48 CEDERJ
As normas de organizao do trabalho penetram nos laboratrios
2
de pesquisas: hierarquia, deciso do trabalho, formao de equipes,
AULA
estimativa de rendimentos individuais e coletivos, elaborao de
programas vendveis, procura de clientes etc. (LYOTARD, 1986,
p. 82).
O ltimo aspecto para o qual queremos aqui chamar a ateno

diz respeito emergncia do hiperconsumo. A situao banal, confirma
Lipovetsky (2006, p. 38): " medida que nossas sociedades enriquecem,
surgem incessantemente novas vontades de consumir." O tempo da abun-
dncia inseparvel de uma viso indefinida de apetites de consumo.
Se o olhar da cincia agora capaz de examinar o movimento,
como falvamos anteriormente, conveniente, talvez, escutar os argu-
mentos de Lipovetsky (2006) quando sinaliza para a fase que ele titula
de hiperconsumo. Suas caractersticas apoiam-se na banalizao das
ofertas todos os produtos so iguais! , na desagregao das diferenas
entre classes sociais e no imprio de uma lgica de consumo fundamen-
talmente subjetiva e emocional. O desejo de conforto tcnico, em vigor
anteriormente, transforma-se em paixo pela mudana, paixo pela
experincia a ser experimentada pessoalmente. Com o hiperconsumo,
as motivaes superam em muito as finalidades. Explica-nos Lipovetsky
(2006, p. 41-42):
Queremos objetos "para viver", mais que objetos para exibir,

compramos menos isto ou aquilo para nos pavonear, alardear uma
posio social, e com vista a satisfaes emocionais e corporais,
sensoriais e estticas, relacionais e sanitrias, ldicas e distrativas.
Os bens mercantis funcionavam tendencialmente como smbolos de
status, agora eles aparecem cada vez mais como servios pessoa.
Das coisas, esperamos menos que nos classifiquem em relao aos
outros e mais que nos permitam ser mais independentes e mais
mveis, sentir sensaes, viver experincias, melhorar nossa qua-
lidade de vida, conservar juventude e sade.
Enfim, vamos encerrar aqui o mapeamento de algumas questes

que do consistncia aos novos tempos em que vivemos e que exigem,
da parte de todos ns, compreenso, capacidade de anlise, profundo
amor pelo outro e garra para construir o futuro.
CEDERJ 49
ps-modernidade
Atividade Final
Veja a Folha de S. Paulo, de 18 de outubro de 2008, caderno Vitrine, p. 7, cuja
2
reportagem : "Bonequinha de marmanjas", com subttulo "Cabea e corpinho,
mas cheia de estilo, e caiu no gosto da mulherada fashion", e faa seus comentrios
quanto ao comportamento do consumo na ps-modernidade.
O nome dela Blythe. Tem olhos enormes e sorriso melanclico. A cabea grande
em relao ao corpo mido, vestido sempre de modo que faria inveja a qualquer
fashionista. Se pudesse falar, a boneca, lanada em 1972 que saiu de linha por causar
medo nas crianas , chamaria Barbie de "perua".
De brinquedo rejeitado, Blythe passou a objeto de adorao de gente grande.
Voltou a ser fabricada em 2001 pela japonesa Takara. Virou febre pelo mundo, Brasil
includo.
Por aqui, colecionadoras mantm flickrs (sites que hospedam fotos) atualizados com
os melhores momentos dos looks de suas "filhas".
No final do ms passado, aconteceu a etapa final do Miss Blythe, com o objetivo
de eleger a mais bonita, bem vestida e, pasmem, "mais inteligente e carismtica do
pas". Venceu uma Blythe carioca. (...)
"A Blythe virou cone. a chance de comprar e colocar nela uma bota bacana, um
chapu diferente, de transform-la em um alter ego fashion", diz a empresria Ana

Monteiro, 36, que tem mais de 200 bonecas. (...)
Foi a paixo por essa pequena boneca (h um modelo de 27cm, a Neo Blythe, e a Petit
Blythe, de 11cm) que reuniu cerca de 20 mulheres, na faixa dos 30 anos, em um caf
nos Jardins, em So Paulo, no fim de setembro. Enquanto suas donas batiam papo, as
Blythes, produzidas para a ocasio, foram clicadas enfileiradas em um sof. Algumas
colecionadoras estavam com filhos pequenos, mais interessados em correr de um
lado para o outro do que nas bonecas. Ficou claro: coisa de gente grande.
As bonecas refletem a personalidade fashion das donas. "As minhas so peruas",
diz a ortodontista Sandra Manzano de Moraes, 52, que tem 30 Blythes. "Todas
so vestidas com muito brilho e pluma."
50 CEDERJ
2
A boneca est venda por preos a partir de US$100. O caminho a internet, em
AULA
sites de leiles como eBay. Mas o encanto da turma so os acessrios, especialmente
minirrplicas de peas de estilo como tnis All Star (US$10), (de US$40 a 80) e botas
(US$25).
Estima-se que no pas existam cerca de 200 colecionadoras, gente que afirma gastar
at o valor de um carro entre a aquisio e a manuteno de suas Blythes. (...)
Comentrio
A fala de Lipovetsky ajuda a explicar um pouco dessa voracidade em consumir que
se manifesta, como afirma ele, na paixo pela experincia a ser experimentada pes-
soalmente. o caso das mulheres adultas em sua nova paixo por colecionar Blythes.
O consumo desenfreado da sociedade ps-moderna caracteriza uma sociedade de
abundncia em consumir de forma subjetiva e emocional, que no se preocupa
com o necessrio, mas sim com o suprfluo.
RESUMO
Esta aula se preocupou em mapear as condies que deram corpo ao que se

chamou "projeto da modernidade" no Ocidente, comparando-as com os tempos
atuais, entendidos como "ps-modernidade" ou "era ps-industrial".
Em forma resumida, podemos citar algumas situaes que deram sustentao
modernidade: a passagem da sociedade agrria para a industrial, o
estabelecimento do Estado como mquina poltico-administrativa e o
CEDERJ 51
ps-modernidade
advento da revoluo tecnolgica que desencadearam mudanas sociais

radicais. Emerge a produo em massa cercada pela "taylorizao" das
tarefas e a organizao das estruturas organizacionais e dos mecanismos que
assegurem economias de escala, custos baixos e volume de produo.
A passagem da modernidade para a "ps-modernidade" identificada pelo
advento da sociedade da informao, que permite por meio da internet, uma
situao de comunho universal entre os seres humanos, na qual informao
e conhecimento tornam-se capitais intelectuais. Por outro lado, as cincias
admitem que nenhuma delas d conta da complexidade do real que se
traduz como complexo e paradoxal. Toda a nfase est na relao input-
output, ou seja, no desempenho, na performance. O cenrio do consumo
se traduz numa sociedade de abundncia que desenvolve uma lgica de
viver (e de consumir) fundamentalmente subjetiva e emocional.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
A prxima aula procurar estabelecer relaes entre o cenrio da ps-

modernidade e os formatos que as empresas e os mercados vo elaborando
por fora das mudanas.
52 CEDERJ
3
As mudanas organizacionais
em face da passagem da
modernidade para a
AULA
ps-modernidade e a emergncia
da atitude empreendedora
Meta da aula
Apresentar mudanas organizacionais ocorridas
em virtude da passagem da modernidade
para a ps-modernidade e a emergncia
da atitude empreendedora.
objetivos

capaz de:
1 identificar os significados das mudanas organi-

zacionais ocorridas com a passagem para a era
ps-industrial;
2 analisar as cinco situaes geradas pela flexi-

bilidade: no ambiente competitivo, no arranjo
das relaes de interdependncia, nas estrutu-
ras organizacionais, na definio dos espaos
comerciais e nas negociaes;
3 analisar a natureza paradoxal do crescimento do

nmero de empresas em fase de implantao de
negcios.
Empreendedorismo e Oficina de Negcios | As mudanas organizacionais em face da passagem
da modernidade para a ps-modernidade e a
emergncia da atitude empreendedora
INTRODUO Nesta aula, voc ter menores dificuldades do que provavelmente teve nas duas
primeiras. O foco anterior estava em construir uma base de entendimento sobre
as macroquestes que assolaram o mundo e as razes que as provocaram. Agora,
preciso aprender a lidar com as ideias: junt-las, perguntar sobre o sentido que
abrigam; confrontar umas com as outras e, ao final, ser capaz de compreender os
elos e as rupturas que possam conter. o que eu chamo de fazer musculao
com o crebro. Desenvolver o pensamento, ser capaz de associar ideias que esto
em contextos, a priori, diferentes. So exerccios importantes para algum que
pretenda vir a ser um empreendedor.
Cada vez mais somos cercados de pessoas com fraca capacidade de anlise. No
geral, as universidades tm tido dificuldade em desenvolver o esprito crtico em
seus alunos mais preparados para apertar os botes que lhes indicam. Na outra
ponta, as empresas esforam-se por obter resultados financeiros e ganhos em
competitividade, fruto do trabalho de seus colaboradores, alinhados a sistemas
de gesto padronizados. O mercado, por outro lado, por meio das mdias, veicula
notcias prontas, verses arranjadas sobre todo e qualquer aspecto da vida humana
na Terra. Assim que os crebros ficam preguiosos e pouco estimulados.
Assim, nosso objetivo nesta aula articular as noes recebidas em muitas das
disciplinas do curso de Administrao, necessrias ao entendimento da complexa
passagem da modernidade para a ps-modernidade. Voc ver assuntos que j
conhece, porm agora combinados e tecidos em novas abordagens e costuras.
O esforo pode ser produtivo: dar a voc melhores condies para exercitar
sua capacidade de anlise crtica. Veja: o que caracteriza um pesquisador no
apenas o fato de conduzir pesquisas. Um bom pesquisador e, diria eu, um bom
gestor aquele que considera toda realidade passvel de questionamento, que
no se satisfaz com as respostas que encontra. Est sempre observando cenrios,
tendncias; observando, localizando, reunindo e avaliando situaes para elaborar
novas perguntas. Lyotard (1986, p. 23) quem confirma: ...hoje, mais do que
nunca, conhecer qualquer coisa primeiro escolher a maneira de interrog-la,
que tambm a maneira pela qual ela pode fornecer respostas.
Nesta aula, empregarei duas palavras-chave para direcionar nossa conversa:
mudana e flexibilidade. A escolha no trivial: so palavras que iro abrigar
uma srie de processos analisados no confronto entre padres modernos e
ps-modernos. A partir delas, poderemos discorrer sobre alguns aspectos que
orientaram as decises e formataes assumidas pelas empresas nestes tempos
progressivamente turbulentos. A partir da, apresentaremos dois cases que lhe
ajudaro a constatar como, na realidade, essas mudanas ocorreram. So situa-
54 CEDERJ
es vivenciadas por empresas, analisadas por pesquisadores e retratadas em sites.
3
Voc ter a oportunidade de acompanhar de perto seus processos e decises, e
AULA
posicionar-se quanto a eles. Alm disso, discutiremos as razes que tornaram o
empreendedorismo um dos assuntos mais importantes da atualidade.
MUDANA
O mundo mudou. Como vimos nas ltimas duas aulas, as certe-

zas e garantias anteriormente prevalentes a partir de certo momento do
sculo XX deixaram de existir e tomaram novos rumos. Vamos procurar
examin-las, considerando os efeitos provocados nas empresas.
Primeiro, retomemos o significado da palavra mudana. Vou
utilizar novamente a teoria da complexidade para dizer que, nesse novo
cenrio, a mudana no a exceo: a regra. Ento no so modifica-
es, transformaes que ocorreram porque algo se desviou do caminho.
No h mais um caminho correto a ser seguido; apenas caminhos poss-
veis; movimentos, lembra? Sendo assim, cabe s empresas assimilar em
suas prospeces e aes essa nova lgica de que a crise no eventual;
de que os perigos no so episdicos. Os caminhos, como os riscos,
passam a fazer parte do dia a dia das organizaes porque se sabe que
os processos so sistmicos. A vantagem de incorporar essa atitude e a
atitude que extremamente difcil de ser modificada estar contnua
e permanentemente em viglia para a mudana.
Mas o que apontamos na rubrica mudana, do ponto de vista
das organizaes?
1. Relembrando as aulas anteriores, podemos dizer que uma

mudana radical est representada no entendimento de que
agora, inexoravelmente, o mundo global. Parece uma con-
cluso bvia e at certo ponto, vulgar, e j suficientemente
comentada. Mas veja as consequncias mais diretas: quando
uma empresa esboa suas metas em seu planejamento, tais
medidas relacionam-se em geral a um cenrio especfico.
Mesmo que tenha intenes de atender particularmente a um
mercado local, regional ou nacional, precisar levar em conta
em suas anlises a conjuntura do mercado internacional em
muitos nveis e perspectivas, assegurando que o trabalho de
CEDERJ 55
segmentao de mercado, de posicionamento de marca e

de atendimento ao cliente acompanhe tais diretivas. Esta
a diferena: a conscincia de que o todo presente, mesmo
nas decises daquilo que somente diz respeito parte.
2. Outro aspecto que deve ser enfrentado: economias globais

e mo de obra global; a convivncia com pessoas dos mais
longnquos pases e regies e a necessidade de as empresas
compatibilizarem culturas diferentes num processo coletivo
de aprendizagem organizacional. O emprego de tecnolo-
gias emergentes facilita s empresas a transformao do
emprego em trabalho, terceirizando pessoas e organizaes.
A terceirizao libera as empresas para se concentrarem no
chamado core business a essncia do negcio , porm
exige apurada noo de negociao e flexibilidade para que
os interesses de todas as partes sejam sustentados.
3. A terceira questo que exige ressalva, mesmo que j

conhecida e apontada: o conhecimento cientfico e tc-
nico torna-se domnio pblico: compartilhar a ordem
do dia. Tal caracterstica aponta para a volatilidade e
a transitoriedade do conhecimento, quer dizer, tem-se
respostas vlidas para um momento, mas logo surgiro
novas abordagens e caminhos, o que refora a circulao
da informao e no sua guarda. A fora dos bancos
de dados vem da: mecanismos de captura, anlise e
disseminao de dados continuamente atualizados que
servem de base para aes que orientam o Marketing de
Relacionamento e os sistemas de deciso integrados. Por
tais razes, mais importante que dominar a informao,
o que importa aprender a aprender, quer dizer, com-
preender a lgica pela qual se aprende.
4. Outra consequncia radical diz respeito percepo

da compresso entre tempo e espao. Em virtude da
acelerao das atividades produzidas pelos efeitos tecno-
lgicos, a sensao que se tem a de que tudo se passa
muito rpido, como se no houvesse mais passado ou
futuro, apenas presente. Os saltos tecnolgicos tornam
56 CEDERJ
fugaz qualquer conhecimento adquirido anteriormente,
3
aposentam a competncia anterior to rapidamente que
AULA
logo ela esquecida. Do ponto de vista das empresas, a
acelerao representa o esforo contnuo em atualizao e
investimento em tecnologia e treinamento para no serem
ultrapassadas por suas concorrentes. A par disso, a neces-
sidade de estimular, nos gestores, a atitude, o pensamento
e a viso estratgica para dar conta da variabilidade dos
cenrios globais e orientar mais efetivamente as decises
organizacionais. De outra parte, a cobrana da empresa
sobre a necessidade de reciclar sistematicamente as com-
petncias de seu corpo colaborador.
5. Fico e realidade. Aparentemente, para todas as pessoas,

fico corresponde a uma situao cogitada e vivenciada
apenas no nvel do imaginrio e expressa por meio de
formas artsticas: no cinema, na literatura, na escultura,
no teatro e assim por diante. Mas no fato: o ataque
de 11 de setembro de 2001 nos Estados Unidos colocou
por terra essa ideia. Quando vemos, pela televiso, ao
vivo, imagens sobre a queda dos dois maiores prdios
americanos, produzida pelo impacto de avies com o
objetivo de destruio, damo-nos conta de que a realidade
pode ser muito mais cruel do que o imaginrio capaz
de conceber.
A questo no diz respeito apenas a essa situao espe-

cificamente. De fato, os acessos virtuais que os artefatos
tecnolgicos viabilizaram, por meio da internet e dos meios
de comunicao de uma forma geral, potencializaram o
sentido projetivo do imaginrio em nossa vida, quer dizer,
a imaginao passou a ser utilizada como combustvel para
construir a vida. Todos ns, e mais especialmente os jovens,
passamos a viver, digamos, emprestados, de acordo com
a lgica dos formidveis mundos virtuais que a internet nos
propicia. Os jovens como voc facilmente deslizam entre
o imaginrio e a fuga ou a evaso em busca de maiores
sensaes de prazer.
CEDERJ 57
Para algumas empresas, essa situao gera oportunidades

de negcios. Vejam-se os altos investimentos de grandes
corporaes no Second Life, por exemplo, um novo
mercado que est sendo desbravado de forma silenciosa
e que j envolve milhes e milhes de dlares.
6. O entendimento de que as partes da organizao como um

todo devem marchar juntas. Todo o aprendizado propiciado
por Fayol, no incio do sculo XX, muda de enfoque. A viso
da departamentalizao no atual cenrio se condensa pela
fora tecnolgica e pela atuao da cadeia de valor. Agora, as
reas especializadas da administrao se expandem, olham o
cenrio maior e traduzem, em seu conjunto e sistemicamen-
te, os objetivos pretendidos pela empresa. Pode-se afirmar,
assim, que todas as reas tornam-se estratgicas j que esto
construdas a partir da cadeia de valor. Por mais que essa
constatao seja real, muitas empresas, independentemente
de seu porte, precisam aprender a agir e a se constituir de
acordo com esse entendimento.
7. Uma das principais consequncias da passagem da era indus-

trial para a ps-industrial pode ser localizada na emergncia
dos servios. Como voc aprendeu, no somente o marketing
repensa suas estratgias e ferramentas: a empresa toda
mobilizada. O imprio dos servios representa um momento
superior da economia, quando as atividades deixam de ser
avaliadas pela velha frmula de custo horas/homem e horas/
mquina na direo da agregao de valor. Com a tecnologia,
os servios podem ser personalizados, invertendo o paradig-
ma da economia de escala. Para isso, preciso entender que
o cliente fonte e resultado de todas as aes da empresa.
O recado para as empresas claro: esquea qual a parte
servios e qual a parte produtos, e se concentre em
atender bem ao cliente.
8. Como o processo paradoxal, a era dos servios cria

tambm oportunidades inusitadas de trabalho autnomo,
em que se destacam elevados nveis de originalidade, cria-
tividade e esprito empreendedor. Ao contrrio dos servios
58 CEDERJ
rotineiros que acompanhavam a produo, exigiam pouca
3
formao e cujo trabalho era contratado por hora ou ter-
AULA
ceirizado, os servios criados a partir da era ps-industrial
exigem conhecimento superior e ecltico, atitude pr-ativa,
atendimento rpido e efetivo ao cliente que resultam na
construo de bons relacionamentos.
Os tpicos apresentados no pretendem esgotar as possibilidades de

cenrios a serem explorados, considerando a passagem da modernidade
para a ps-modernidade. De fato, nosso objetivo iniciar voc em um
hbito de reflexo que se transforme em atitude. No matria; vida,
e voc deve promov-la em seu trabalho, com seus amigos, sua famlia,
ao longo de toda a sua vida.
Atividade 1
Em face das questes a seguir apresentadas, traga argumentos que justifiquem
1
sua importncia considerando a insero das mudanas produzidas entre a era
industrial e a ps-industrial:
1. A conscincia de que o todo presente, mesmo nas decises daquilo que somente
diz respeito parte.
2. Mais importante que dominar a informao, o que importa aprender a aprender,
quer dizer, compreender a lgica pela qual se aprende.
3. O entendimento de que as partes da organizao como um todo devem marchar
juntas.
4. O imprio dos servios representa um momento superior da economia, quando as
atividades deixam de ser avaliadas pela velha frmula de custo horas/homem e horas/
mquina na direo da agregao de valor.
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Resposta Comentada
Para facilitar, siga as orientaes propostas:
1. Destaque, em cada frase, a ideia central.
2. Retome a aula, relendo as ideias que exploraram o assunto que ora est
em destaque.
3. Analise o que est sendo proposto como argumentos.
4. Elabore suas ideias de maneira a explorar, se possvel, novos ngulos de
abordagem.
Ento vejamos: a primeira frase explora o olhar holstico. H uma frase famosa
que diz o quo importante ver a rvore e ver a floresta, o todo na parte e
a parte no todo. A segunda frase enfatiza quo importante entender como
se aprende. Num cenrio de mudanas contnuas, aquilo que vlido hoje
rapidamente deixa de s-lo amanh. Ento o importante dominar como se
aprende, mais do que tudo. A terceira frase prega a importncia de construir
sinergia na organizao, de maneira que todos os setores estejam voltados
para o mesmo macro-objetivo. A quarta frase se refere fase do capitalismo
em que as ofertas sejam em produtos ou em servios so parametrizadas
em funo do valor agregado.
Vejamos, agora, outras situaes que geraram novas combinaes

estruturais nos negcios. A essa rubrica chamamos de flexibilidade.
FLEXIBILIDADE
Flexibilidade uma palavra adequada aos novos tempos porque

permite compreender continuidades e descontinuidades nos movimentos
das organizaes e dos mercados em muitos nveis e aspectos. Neste
tpico, abordaremos cinco dimenses, todas elas imbricadas entre si:
1. Flexibilidade na definio do ambiente competitivo.

Efetivamente, essa uma noo que exige algumas
reflexes. Inicialmente, o que "ambiente", do ponto
de vista de uma organizao? Podemos dizer que uma
empresa um sistema que coexiste com outros sistemas
60 CEDERJ
em maior e menor nvel de interface? Ou talvez, melhor
3
dizer que a empresa faz parte de um ambiente de negcios
AULA
cujo escopo inclui desde os fornecedores at os clientes?
No segundo caso, o ambiente o sistema; a cadeia de
valor, no? Ento, o ambiente maior do que a empresa
porque envolve a cadeia produtiva como um todo. Em
lugar de considerar, como nos tempos "duros" da era
industrial, que o fornecedor era o inimigo, assim como o
intermedirio atacadista, na atualidade todos fazem parte
do mesmo ambiente de negcios e precisam ser parcei-
ros, porque necessitam uns dos outros. Tal situao os
coloca em nveis de compartilhamento e no de disputa,
porque cada vez mais se enfatizam processos integrados
de produo, distribuio e comercializao.
Em outro prisma, ambiente tambm o espao ecolgico

que assegura a vida no planeta, inclusive das organizaes
e pessoas. Por conta da manuteno da qualidade de vida
e da responsabilidade social e ambiental das empresas em
face desse cenrio, existem hoje regras para monitorar e
regular os efeitos nocivos porventura provocados pelas
atividades das empresas. Dessa noo derivam aes
de responsabilidade social junto sociedade civil assu-
midas pelas empresas, como projetos de alfabetizao,
formao de mo de obra, assistncia a doentes terminais
etc. Tanto podem envolver comunidades prximas
organizao como a participao dos colaboradores da
prpria empresa.
A segunda questo proposta ao incio deste tpico: como

uma empresa determina o ambiente competitivo em que
deseja estar inserida? Em qual setor est? Quem so os
concorrentes? Somente os que fabricam ou desempenham
servios equivalentes? Mas como ter certeza de que esses
concorrentes so os nicos? Pensemos o seguinte: se eu
tenho uma padaria, quem o meu concorrente? Somente
outra padaria, ou o pequeno mercadinho que tambm
vende po; o prprio supermercado que tem seu setor de
CEDERJ 61
panificao, lojas especializadas na fabricao e venda de

vrios tipos de pes. Enfim, no somente as padarias pas-
saram a vender produtos que tipicamente so ofertados
nos armazns e supermercados. Em outro segmento, as
drogarias tm incorporado a seus itens balas e biscoitos
como se fossem padarias ou lojas de convenincia. Enfim,
preciso examinar cada setor econmico com cuidado.
2. Flexibilidade no arranjo das relaes de interdependncia

e parcerias. A consequncia de que o ambiente o sistema
cria a obrigatoriedade de relaes de compartilhamento,
relaes de troca entre seus pares. Quem so os pares das
empresas? So os que ficam a montante e a jusante, quer
dizer, as empresas que se situam no nvel da retaguarda
dos insumos e no nvel do fornecimento, e aquelas que
do prosseguimento aos processos construdos, ou seja,
os intermedirios distribuidores e varejistas.
Entend-los e trat-los como parceiros um processo

necessrio a construir uma cultura a disseminar. difcil?
Sim, principalmente para as pequenas empresas, porm as
vantagens na construo de parcerias e o estabelecimento
de redes comuns trazem benefcios para todos os envol-
vidos. Quando pequenas empresas renem suas foras
comuns em cooperativas ou redes para negociar com
fornecedores em vista de melhores vantagens, ou quando
se unem com vistas a acessar mercados mais distantes e
complexos, criam possibilidades para, se bem administra-
das, desenvolver visibilidade e vantagem competitiva para
a rede como um todo.
3. Flexibilidade nas estruturas organizacionais. Com os

avanos tecnolgicos, as empresas passaram a dispor de
programas de gesto progressivamente mais sofisticados
e complexos para lhes facilitar os processos administra-
tivos e gerenciais e a tomada de deciso. A modelagem
desses sistemas colocou por terra a estrutura hierrquica
de linha e comando da era industrial, porque agora os
terminais de computador articulam e fazem interagir todas
62 CEDERJ
as atividades e controles da empresa e, frente destes,
3
os novos colaboradores esto diretamente conectados
AULA
pessoal e virtualmente aos clientes.
Em consequncia, a velha estrutura hierrquica se hori-

zontaliza por fora tecnolgica. necessrio, agora,
que esse "colaborador" tenha treinamento e habilidades
necessrias para lidar com as questes que o cliente possa
trazer. Tal situao incentiva as empresas a reunir seus
funcionrios, muitas vezes em equipes multifuncionais
nas quais o especialista pode dialogar com outros espe-
cialistas de maneira a suprir demandas que no estejam
contempladas individualmente.
A nova situao facilita e estimula a descentralizao das

atividades econmicas em prol da independncia e do
estmulo criatividade e organizao do profissional que
opera a distncia. Nessa circunstncia, a confiana assume
o lugar do controle. Espera-se que as pessoas sejam auto-
motivadas, competentes e responsveis, teis e criativas no
uso do tempo e nos resultados a serem alcanados.
4. Flexibilidade na definio dos espaos comerciais.

O destaque para esse tpico diz respeito s inmeras
opes para localizar fsica e/ou virtualmente os
negcios de uma empresa e a importncia em especular
a respeito. Imaginemos uma loja no ramo das confeces
instalada em um shopping: um espao comercial poten-
cialmente rico, considerando o nmero de frequentado-
res/dia. No entanto, muitas das vezes mais interessante
consolidar primeiro os negcios em um nvel regional/
local em que crie razes, para depois expandir. Seja como
for, as diversas oportunidades fsicas e/ou virtuais de ins-
talao do negcio devem estar conectadas aos objetivos
e estratgias do negcio. O comrcio eletrnico hoje MARKETPLACE
um fato e, particularmente no ambiente da microempre- E M A R K E T S PA C E
sa, necessita estudos mais aprofundados. Lidar com o Expresses utilizadas

para representar os
MARKETPLACE diferente da estrutura e logstica exigidas mercados locais e os
mercados virtuais.
pelas empresas que atuam no MARKETSPACE. Compreender
CEDERJ 63
esses meandros exige pacincia, acesso a informao e

competncia para entender, diagnosticar e gerenciar as
circunstncias e custos que se colocam.
5. Flexibilidade nas negociaes. Aprendemos, ao longo da

modernidade, a lidar com noes exclusivas de certo ou
errado, preto ou branco e assim por diante. Na atualida-
de, as opes intermedirias as tonalidades cinzentas,
os meios-tons, os marrons, os tons pastel passam a ser
importantes porque viabilizam combinaes diferencia-
das. Afora a metfora com o uso das cores, o que importa
que a percepo sobre a realidade mudou. Ao invs de
expurgar as diferenas, preciso integr-las em novas
possibilidades de arranjos. Ainda em tom de brincadeira,
fato no mais procurarmos pessoas que sejam iguais a
ns para casar. O que importa que as pessoas possam
"somar" conosco naquilo que temos de melhor, principal-
mente na diferena. Ou seja, em vez de afirmar que uma
situao deve ser "assim" ou "assado", suposto que
haja espao para aceitar ambiguidades e superposies
que aceitem ser vlida a realidade explicitada "esta",
e tambm "aquela" outra.
Habitualmente, as transaes comerciais envolvem interesses

particulares de cada parte, e a cultura do "perde-ganha" tem sido a
prtica. Apesar da velha afirmativa, acordo que bom para um lado
deve ser bom para o outro, o fato que cada lado torce para que
seus interesses prevaleam revelia do outro. A nova composio dos
processos produtivos, tecnolgica e logisticamente ajustados de acordo
com a cadeia de valor obriga os vrios interlocutores a dialogar e fazer
convergir suas prticas e mais ainda, seus objetivos. Um exemplo claro
disso o programa, Efficient Consumer Response Resposta Eficiente
ao Consumidor (ECR), que visa coordenar informaes entre a indstria
e o varejo para que ocorra a sincronizao entre o fluxo de produtos e
estoques, e as informaes de vendas ocorridas em tempo real, nos pontos
de venda. Exige que os fabricantes tornem suas linhas de produo mais
flexveis, controladas e independentes; esforo semelhante no tocante aos
64 CEDERJ
varejistas, que necessitam no apenas investir fortemente em Tecnologia
3
da Informao (TI) para controlar de forma estrita seus estoques, como
AULA
tambm investir em pessoal altamente especializado para as funes de
gesto e CONTROLLER. Existem outros programas menos complexos que CONTROLLER
esse, porm o princpio continua vlido, ou seja, os acordos e negocia- Cargo responsvel
por manter atuais
es so hoje condio dos negcios e devem ocorrer em benefcio de e controladas as
despesas correlacio-
todas as partes. nadas ao desempe-
vlido quando se trata do dilogo entre parceiros de um negcio, nho financeiro da
empresa por meio de
ou entre pares de uma mesma empresa, ou entre empresas diferentes. As planilhas e relatrios
financeiros.
negociaes constituem hoje um campo fortemente estudado no apenas
por seu carter estratgico, mas, sobretudo, por serem uma habilidade
importantssima na vida atual, inclusive na vida familiar.
Particularmente no campo das vendas, a negociao funda-
mental. a arte de conduzir o dilogo com o cliente, ouvi-lo em suas
demandas, saber compreender as questes subjacentes a sua fala e trans-
formar suas carncias em resultados de vendas, sempre que possvel. Um
bom vendedor aquele que conquista o cliente e o torna cativo. Como
faz-lo? Talvez o caminho mais fcil e natural e, no entanto, vendido
pelo marketing e pela rea de vendas como receiturio seja respeit-
lo como pessoa, honrar seu tempo, compreender suas circunstncias
e no for-lo a comprar os produtos ofertados. Em outras palavras:
estabelecer confiana mtua e construir um relacionamento que preserve
a integridade das pessoas nos compromissos assumidos.
A negociao, enfim, uma habilidade bsica tambm para
aquele que pretende construir negcios e que necessita, portanto, efeti-
var relaes e intermediar processos. Nos tempos em que transaes se
realizam e se descartam com uma rapidez estonteante, preciso o tempe-
ramento de um empreendedor para dar conta de tantas intermediaes.
Como veremos a seguir, a presena do empreendedor na Histria no
recente. Porm, a figura do heri solitrio que buscou estabelecer rotas
comerciais para o Extremo Oriente como Marco Polo fez em outros
tempos nos dias atuais se torna um perfil desejado pelo mercado. o
que veremos a seguir.
CEDERJ 65
Atividade 2
Considerando o item flexibilidade exposto nesta aula, busque situaes reais e/
2
ou possveis para cada um dos cinco tpicos abordados.
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Resposta Comentada
Os cinco tpicos abordados so:
1. Flexibilidade na definio do ambiente competitivo. Aqui voc pode citar empre-
sas que oferecem ao mercado produtos e/ou servios assemelhados, porm que
concorrem em diferentes segmentos, por virtude das circunstncias especficas
que conduzem o processo de compra dos clientes. Ex.: supermercado e loja de
convenincia.
2. Flexibilidade no arranjo das relaes de interdependncia e parcerias. Busque
situaes de parcerias estabelecidas entre fornecedor e varejista. Voc encontrar
muitas situaes nos jornais atuais, em virtude da crise.
3. Flexibilidade nas estruturas organizacionais. Como se pode horizontalizar a estru-
tura de uma pequena empresa? Considerando que h poucas pessoas atuantes na
empresa, o sentido da horizontalizao pode estar presente no envolvimento de
todos nas mais diversas atividades, evitando-se, assim, a especializao e a viso
parcial. Ento, a flexibilidade, no caso da pequena empresa, pode ser exercitada
pelo indivduo no dia a dia da tomada de decises.
4. Flexibilidade na definio dos espaos comerciais. Nem todas
as empresas tm condies de atuar virtualmente.
66 CEDERJ
3
preciso construir uma estrutura forte em logstica, ter controles muito justos
AULA
para que os investimentos tragam retorno. Exemplo disso a empresa Casas
Bahia online. Relate outras experincias que voc conhece.
5. Flexibilidade nas negociaes. Conforme os argumentos que trouxemos
para esta aula, as negociaes hoje fazem parte do dia a dia das empresas,
seja no mbito das relaes entre fornecedores e varejistas, seja entre clientes
e vendedores. A fora dos rgos de defesa do consumidor, mesmo que ainda
pouco utilizados pelos clientes, aponta os caminhos para a construo e o reco-
nhecimento do respeito devido ao consumidor. Como exemplo, as negociaes
que ocorrem nas redes de supermercados quando negociam as mercadorias
com seus fornecedores.
POR QUE O EMPREENDEDORISMO SE TORNA EMERGENTE?
Comecemos com um pouco de histria
A histria do desenvolvimento econmico registra a figura do

empreendedor associada quele indivduo que se arrisca e que intermedia
processos e pessoas para criar novos caminhos. A palavra empreendedor
vem do termo francs entrepreneur, que significa aquele que est entre ou
intermedirio. O termo aparece, inicialmente, estritamente associado a
projetos de natureza econmica. Mais tarde, em virtude da industrializao
e dos processos relacionados s invenes, o termo amplia-se, abrigando
aquele que capaz de desenvolver algo nico, numa perspectiva de ino-
vao, mais fortemente empresarial. Eis algumas definies trazidas ao
longo da Histria.
Idade Mdia: o empreendedor participante e pessoa

encarregada de projetos de produo em grande escala.
Sculo XVII: o empreendedor uma pessoa que assume

riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor
fixo com o governo.
1725 (sculo XVIII) Cantillon (considerado criador do

termo empreendedor): empreendedores so pessoas que
assumem riscos, diferentes das que fornecem o capital.
CEDERJ 67
1934 Joseph Schumpeter: o empreendedor um inova-

dor e desenvolve tecnologia ainda no testada.
1961 McClelland: o empreendedor algum dinmico

que corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker: o empreendedor uma pessoa que

maximiza oportunidades. J o empreendedorismo faz os
negcios atuais, construindo o futuro, transformando-se
em um negcio diferente.
1975 Shapero: o empreendedor toma iniciativa, orga-

niza alguns mecanismos sociais e econmicos, aceitando
riscos.
1980 Vsper: o empreendedor j foco de estudos dife-

rentes, segundo as perspectivas econmica, psicolgica,
gerencial e poltica.
1990 Louis-Jacques Filion: empreendedores so indiv-

duos dotados de caractersticas e qualidades inatas, sem
as quais essas pessoas seriam iguais aos demais. aquele
que imagina, desenvolve e realiza vises.
Embora cada uma dessas definies possa enfatizar aspectos

ligeiramente distintos figura do empreendedor, todas contm noes
semelhantes reunidas na seguinte definio:
Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor

dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos
financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfao e independncia econ-
mica e pessoal.
Segundo esses autores, o conceito fica mais refinado quando os

termos so considerados simultaneamente nas perspectivas empresarial,
administrativa e pessoal, apesar de sua atuao no estar restrita a uma
nica profisso. Os comportamentos bsicos supostos nesse perfil so:
68 CEDERJ
1. a presena de iniciativa;
3
AULA
2. a capacidade de organizar e reorganizar mecanismos
sociais e econmicos, a fim de transformar recursos e
situaes para proveito prtico;
3. a aceitao do risco ou do fracasso.
Reproduzo a seguir a argumentao de Hisrich e Peters (2004,

p. 29), ao se referirem s motivaes que mobilizam o empreendedor,
nas mais diversas situaes profissionais, por considerar que suas ideias
nos ajudam a pensar:
Para o economista, um empreendedor aquele que combina recur-

sos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior
do que antes; tambm aquele que introduz mudanas, inovaes
e uma nova ordem. Para um psiclogo, tal pessoa geralmente
impulsionada por certas foras necessidade de obter ou conse-
guir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar autoridade
de outros. Para alguns homens de negcios, um empreendedor
aparece como uma ameaa, um concorrente agressivo, enquanto,
para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma
fonte de suprimento, um cliente ou algum que cria riqueza para
outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recur-
sos, reduzir o desperdcio e produzir empregos que outros ficaro
satisfeitos em conseguir.
O empreendedorismo o processo dinmico de criar mais riqueza.

A riqueza criada por indivduos que assumem os principais riscos
em termos de patrimnio, tempo e/ou comprometimento com a
carreira ou que provem valor para algum produto ou servio.
O produto ou servio pode ou no ser novo ou nico, mas o valor
deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber
e localizar as habilidades e os recursos necessrios.
Ento veja: independentemente do campo de atuao analisado,

o foco da atividade empreendedora o indivduo mobilizado pela ambi-
o, pelo ideal, pela aventura ou por qualquer outro sentimento que o
estimule a sair da zona de conforto e desafie sua prpria situao de
acomodao e segurana. Naturalmente que o contexto histrico dar
conotaes peculiares a cada situao, como podemos ver a seguir. Dutra
e Previdelli (2007) apresentam as caractersticas histricas desse indivduo
empreendedor, conforme elaboradas por Solomon e Winslow (1988):
CEDERJ 69
Tabela 3.1: Caractersticas histricas do empreendedor
Data Autores Caractersticas
Introduz a aceitao de riscos como parte do

1848 Mill
negcio.
1917 Weber Estabelece a origem da autoridade formal.
1934 Schumpeter Explora a fora da inovao e da iniciativa.
1954 Sutton Enfatiza o desejo por responsabilidade.
Considera os riscos parte do processo de reali-

1961 McClelland
zao.
Enfatiza a ambio; voltado para independn-

1963 Davids
cia; responsabilidade; autoconfiana.
1971 Palmer Destaca o risco calculado.
1973 Winter Discute sobre a necessidade de poder.
1974 Liles Aponta a necessidade de realizao.
1977 Gasse Explora a orientao para valores pessoais.
Defende o empreendedor como condutor/ auto-

1978 Timmons confiante; orientado para metas; criatividade;
inovao.
Enfatiza a reao de ambio positiva para

1980 Sexton
enfrentar dificuldades.
Explora a necessidade para o controle; procura

1981 Welsh e White responsabilidade; procura desafios; assume ris-
cos moderadamente
Orientado para o crescimento; orientado para a

1982 Dunkerberg e Cooper
independncia; orientado para arteso.
1986 Fernald e Solomon Defende valores dos empreendedores.
Fonte: Dutra; Previdelli (2007).
70 CEDERJ
O que se destaca por meio da escolha das palavras-chave
3
empregadas pelos pesquisadores a mudana de sentido dos atributos
AULA
relacionados ao termo empreendedor. Porque, como vimos em aulas
anteriores, os mercados e suas condies se reconfiguram a cada tempo
e circunstncia, na mesma perspectiva a partir da qual se altera o signi-
ficado da atitude empreendedora.
Segundo Dornelas (2001), essa evoluo profissional veio se con-
solidando com o passar dos anos e pode ser verificada pelo desenvolvi-
mento dos conceitos organizacionais desde o final do sculo XIX at os
dias de hoje. A evoluo dessa mentalidade se estabeleceu a partir das
bases que aliceraram os princpios da racionalizao do trabalho e da
gerncia administrativa. Perpassou o movimento de relaes humanas e
o movimento da gesto por objetivos; conviveu com a era dos sistemas
abertos, que priorizou o planejamento estratgico. E, finalmente, chegou
ao movimento contingencial no qual a competitividade direciona todas
as aes gerenciais.
As condies das relaes entre trabalho, tempo e local se trans-
formaram fortemente, durante o sculo XX, assim como a produo
e o acesso aos bens econmicos. Critrios, anteriormente vlidos, que
limitavam as trocas a locais fsicos e definidos temporalmente perderam
a dimenso: tudo possvel vender, inclusive e principalmente por meio
virtual, via internet. O mesmo se d quando a questo temporal: o
passado, o presente e o futuro tornam-se categorias que se condensam
no presente, pelo filtro da lente tecnolgica.
De produtos, as empresas passam a vender servios que se con-
substanciam em valor, a partir do consumidor. Todo o esforo, ante-
riormente encaminhado para o processo produtivo, agora se volta para
a distribuio e a logstica, graas s vantagens que o uso de sistemas
gerenciais integrados gera, em termos de monitoramento de processos e
pessoas, dentro e fora das empresas.
Segundo Dolabela (1999a, p. 39), nesse cenrio, podem-se iden-
tificar, pelo menos, duas formas bsicas de empreender: por meio dos
pequenos negcios e do autoemprego. Os pequenos negcios surgem
quando as circunstncias no favorecem a produo em massa das
grandes empresas e a consequente economia de escala. A partir dos
anos 1990, a questo da sobrevivncia favoreceu o surgimento de certos
empreendedores representados, principalmente, por recm-formados e
CEDERJ 71
trabalhadores demitidos que no conseguiam (re)colocar-se no merca-

do, configurando a situao do autoemprego. O primeiro tipo, aquele
que desenvolve um negcio, est diretamente ligado inovao e ao
crescimento, enquanto aquele que busca o autoemprego representa,
principalmente, a ecologia pessoal e um estilo de vida equilibrado
(FILION, 1999).
Tambm dos trabalhadores em postos formais de emprego exige-se
um novo perfil, agregando-se s funes dos empregados assalariados
tradicionais novas qualificaes para o trabalho, e esse perfil se assemelha
ao perfil do empregador, ou seja, ele se torna um empreendedor dentro
da organizao em que atua (intraempreendedor). Destacam-se como
atributos do intraempreendedor a capacidade de criar, intervir e inovar,
refletida em pr-atividade orientada para resultados, capacidade de
escolher alternativas, responsabilidade em tomar decises e controle, e
gesto de informaes. Esse trabalhador agora tambm assume o risco
do negcio ao ter parte do seu salrio vinculada a metas e resultados da
empresa (LAZZARATO; NEGRI, 2001).
GEM (Global Entrepreneurship Monitor) um consrcio

de investigao acadmica sem fins lucrativos, que tem como
objetivo tornar prontamente disponveis dados de alta qua-
lidade sobre a atividade empresarial internacional para um
pblico to amplo quanto possvel. GEM o maior estudo
sobre a atividade empresarial no mundo. Iniciado em 1999
com 10 pases, em 2008 a pesquisa do GEM foi conduzida
em 43 pases. Dados de 1999 a 2005 esto disponveis em
www.gemconsortium.org
Por conta das mudanas em todos os cenrios globais, a dcada de

1990 intensificou o interesse e a difuso pelo assunto empreendedorismo no
mundo todo. Estudo da Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 1999),
referido em Dornelas (2001, p. 22), traz algumas dessas situaes:
No final de 1998, o Reino Unido publicou um relatrio

enfatizando a necessidade de desenvolver iniciativas para
intensificar o empreendedorismo na regio.
72 CEDERJ
A Alemanha implantou um nmero crescente de progra-
3
mas que destinam recursos financeiros e apoio criao
AULA
de novas empresas. Aproximadamente, duzentos centros
de inovao foram estabelecidos, provendo espao e
recursos para empresas start-ups (iniciantes).
Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado

na Finlndia. Coordenado pelo Ministrio de Comrcio
e Indstria, o objetivo era dar suporte s iniciativas de
criao de novas empresas, com aes em trs grandes
reas: criar uma sociedade empreendedora, promover
o empreendedorismo como uma fonte de gerao de
emprego e incentivar a criao de novas empresas.
Na Frana, houve iniciativas para promover o ensino

do empreendedorismo nas universidades e incubadoras
esto sendo criadas.
A partir da dcada de 2000, o Frum Econmico

Mundial, que patrocina a Conferncia anual de Davos,
implantou o tema do empreendedorismo como assunto
de interesse geral.
Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estendeu

alm das aes dos governos nacionais, atraindo a ateno de muitas
organizaes multinacionais (DORNELAS, 2001, p. 23). Em 1998, a
Organization for Economic Co-operation and Development (OECD)
Organizao para o Desenvolvimento e Cooperao Econmica
publicou o informe Fostering the Entrepreneurship: a Thematic Review
(Fomentar o empreendedorismo: uma anlise temtica) com vistas
a compreender o estgio de desenvolvimento do empreendedorismo
naqueles pases. No mesmo ano, a Comisso Europia apresentou um
relatrio para seu conselho de ministros no qual se props a estabelecer o
compromisso para simplificar a abertura de novas empresas, facilitando
o acesso ao crdito e desenvolvendo o esprito de empreendedorismo na
comunidade. A profundidade e amplitude desses estudos tm crescido
enormemente. Por essa razo, vamos nos dedicar um pouco ao assunto
no prximo tpico.
CEDERJ 73
OS ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO
Historicamente, verificou-se que foi a Gr-Bretanha um dos

primeiros pases a considerar a importncia dos pequenos negcios no
crescimento econmico. Em 1919, logo aps a Primeira Guerra Mun-
dial, foram realizados os primeiros estudos nessa rea. Uma pesquisa
realizada entre 1930 e 1970 evidenciou que os pequenos negcios se
desenvolviam nos nichos em que as economias de escala no atuavam
e que sua existncia estava vinculada existncia de empreendedores
e de um ambiente favorvel (DORNELAS, 2001). As concluses desse
estudo mostraram que, no incio do sculo XX, os mais aptos para iniciar
negcios eram do sexo masculino, de meia-idade ou pouco antes de se
aposentarem, casados, tendo um dos pais, ou ambos, proprietrios de
algum negcio. Alm dessas caractersticas, o perfil do empreendedor
indicava algum estudo e ascendncia originria do continente indiano
ou dos pases mediterrneos. Segundo Filion (1999), esse fato destaca a
ligao do empreendedor com a inovao, trao dominante em muitos
estudos realizados, principalmente elaborados por economistas.
Mais recentemente, a partir de 1997, a atividade empreendedora
tem sido objeto internacional de estudo. H pesquisas coordenadas pelo
Babson College (EUA) e pela London Business School (Inglaterra) e tm sido
divulgadas pelo GEM, em relatrios anuais de mbito mundial e nacional.
O Brasil tem participado dessa pesquisa desde o ano 2000, quando se
destacou por ser o pas mais empreendedor do mundo. At a ltima ver-
so do relatrio em 2007, continuamos ocupando posies privilegiadas
entre os dez pases de maior atividade empreendedora mundial.
A pesquisa do GEM tem como objetivo investigar o intrincado
e complexo relacionamento entre empreendedorismo e crescimento eco-
nmico, e de transformar-se em um empreendimento multinacional
de longo prazo, tendo em vista que existe um objetivo comum entre os
pases estudados: o desafio de facilitar a atividade empreendedora e, por
consequncia, o crescimento econmico nacional (GEM, 2000, p. 1).
O programa de pesquisa do GEM est baseado em um modelo
conceitual que considera os mecanismos causais que interferem no
crescimento das economias locais. Busca explicar por que algumas
economias crescem mais que outras. O modelo presume um ambiente
de relativa estabilidade poltica, social e histrica, e considera duas
74 CEDERJ
fontes primrias diferentes e complementares, de progresso econmico
3
e formao do contexto social, cultural e poltico das naes, e pode ser
AULA
representado a seguir:
Grandes empresas
Crescimento
Condies nacionais econmico (PIB e
gerais empregos)
Micro, pequenas e
mdias empresas
CONTEXTO SOCIAL,
CULTURAL E POLTICO
Oportunidade para o
empreendedorismo:
Existncia
Persistncia
Dinmica dos
Condies para o negcios (empresas
empreendedorismo e empregos):
Nascimentos
Expanso
Retrao
Capacidade
empreendedora:
Capacitao
Motivao
Figura 3.1: Modelo conceitual do GEM.

Fonte: www.gemconsortium.org (2002, p. 53).
Nesse modelo, apresentam-se, de um lado, as condies nacionais

gerais, que englobam todo o ambiente externo ao desenvolvimento de
empreendimentos (governo, tecnologia, mercados, infraestrutura etc.)
que so base do inter-relacionamento entre grandes e pequenas empresas,
resultando em crescimento econmico. De outro lado, temos as Condies
para o empreendedorismo, representando o ambiente empresarial em si,
a existncia e percepo de oportunidades, a capacitao e motivao
empreendedora e todas as demais variveis diretas que afetam o empre-
endedorismo (apoio financeiro, formao e treinamento, barreiras de
mercado, acesso tecnologia e s informaes etc.). A ativao dessas
condies resulta na dinmica dos negcios, contribuindo para a gerao
de novas empresas e empregos.
CEDERJ 75
Segundo os pressupostos do GEM, a formao de empresas baseia-

se nos relacionamentos de mercado. Assim, na medida em que empresas
vo amadurecendo e expandindo suas atividades gerada uma demanda
de produtos e servios, abrindo novas oportunidades para a formao
de novos empreendimentos de diferentes portes. Nesse modelo,
grandes empreendimentos bem estabelecidos, mediante dissemi-

nao de tecnologias, do desmembramento de empresas e de uma
demanda crescente por bens e servios, geram frequentemente
oportunidades para novas iniciativas empreendedoras. Empresas
empreendedoras, por outro lado, oferecem uma vantagem compe-
titiva para empreendimentos estabelecidos seus maiores clientes
no mbito internacional, por meio de custos baixos e do desen-
volvimento acelerado de tecnologias (GEM, 2002, p. 54).
A partir desse referencial, o estudo do empreendedorismo mundial

foi orientado a se estabelecer a partir de trs questes bsicas:
Existe variao do nvel de atividade empreendedora entre

os pases e, em caso positivo, em que medida?
O nvel de atividade empreendedora afeta a taxa de cres-

cimento econmico de um pas?
O que torna um pas empreendedor?
Na realizao das pesquisas nos pases estudados, foi estabelecida

uma parceria com instituies locais de pesquisa, as quais ficaram res-
ponsveis pela investigao da populao adulta de cada pas. Envolve
a realizao de entrevistas com os participantes selecionados, a anlise
contextual dos resultados e a elaborao e divulgao dos resultados em
seu pas de origem. Todos os trabalhos de pesquisa seguiram rigorosa-
mente as diretrizes do grupo organizador.
Com a evoluo das pesquisas verificou-se que existem basicamen-
te duas motivaes para se empreender: a identificao de oportunidades
de negcios atraentes e a necessidade de gerao de alternativas de tra-
balho satisfatrias. No caso do empreendedorismo por oportunidade,
pode-se falar em empreendedores visionrios, que desenvolvem empre-
endimentos a partir da identificao de oportunidades em suas carreiras
ou no mercado. Na perspectiva do empreendedorismo por necessidade,
76 CEDERJ
os empreendedores sentem-se forados a iniciar seus prprios negcios
3
porque inexistem quaisquer outras opes de trabalho ou porque as
AULA
existentes so insatisfatrias (GEM, 2002, p. 20).
Os relatrios GEM apuram dados demogrficos principalmente
por meio de trs medidas com as quais se pretende estabelecer os nveis
de empreendedorismo mundial de cada pas. Esses indicadores renem
pessoas que desenvolvem atividades empreendedoras e que tm perfil
(idade, sexo, escolaridade etc.) semelhante. As medidas so (GEM,
2001, p. 10-11):
Taxa de empresas nascentes relacionada a empreende-

dores que, no ltimo ano (12 meses), estavam sozinhos
e tentavam iniciar um novo negcio, que fizeram algo
concreto para ativar esse negcio ou tiveram a inteno
de ser proprietrios de parte ou do total desse negcio
e, ainda, que esse negcio no tenha pago remunerao
salarial, nem mesmo aos proprietrios, por mais de trs
meses.
Taxa de novas empresas relacionada queles que, no

ltimo ano, vm administrando ou so proprietrios
(total ou parcialmente) de um negcio, sendo que este
negcio tenha sido iniciado a partir de 1998, no gerando
remuneraes por mais de trs anos e meio, nem mesmo
aos proprietrios.
Taxa da atividade empreendedora total (TAE) a

soma das medidas anteriores, s que as ocorrncias nos
dois casos so computadas apenas uma vez. Por ter essa
considerao geral, tida como a principal medida de
empreendedorismo no mundo.
A relao entre o empreendedorismo e o crescimento econmico

se mostrou significativa. Segundo o relatrio de 2000, com algumas
excees, pases com altos ndices de atividade empreendedora apre-
sentam crescimento econmico acima da mdia, assim como poucos
pases com crescimento econmico elevado apresentaram taxas de baixa
atividade empreendedora (GEM, 2000, p. 2). J em 2002, ressaltada
CEDERJ 77
a importncia de se olhar os dados com cautela, pois so necessrios

alguns anos de estudo para se ter constatao dos reais mecanismos
geradores dos fenmenos de crescimento econmico.
Apesar dessas colocaes, necessrio lembrar-se de que as vari-
veis que envolvem o crescimento econmico so bastante complexas
e multifacetadas. Segundo o relatrio de 2002, o crescimento de uma
economia local pode originar-se de vrias fontes, dentre elas a formao
de negcios e a participao nas exportaes. As pesquisas apresentam
resultados diferentes quando se relacionam atividade empreendedora
e ao nvel de crescimento econmico, mostrando pases (como o Brasil)
com alto nvel de atividade empreendedora e baixo volume de crescimen-
to econmico, assim como pases com a realidade exatamente oposta.
Estes parmetros mostram que a ocorrncia de atividade empreendedora
indica que mudanas na estrutura econmica e nos processos de merca-
do que contribuem para o crescimento econmico podem ocorrer mais
rapidamente quando um setor empreendedor est disposto a implantar
tais mudanas (GEM, 2002, p. 33). Para melhor anlise do impacto da
atividade empreendedora sobre o crescimento econmico, necessrio
que sejam reunidos mais dados, referentes a um nmero maior de pases
estudados e por um perodo mais longo.
As pesquisas do GEM vm sofrendo adaptaes metodolgicas a
cada ano, sempre fundamentadas no modelo inicial do projeto, buscando
refinar a gerao de informaes, mais claras e especficas, para amparar
a tomada de aes governamentais e tentar garantir um melhor desen-
volvimento econmico mundial. De qualquer forma, essas informaes
s geraro resultados se dados locais forem analisados pelos governos e
instituies locais para, assim, resultarem na formalizao e implementao
de polticas que promovam as atividades empreendedoras sustentveis.
O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O Brasil tem sofrido os reflexos do contexto mundial, assim como

de todo um processo de mudana poltica e econmica interna. Apesar
de buscar a superao de uma srie de momentos econmicos negativos
e ter conquistado certa estabilizao da economia, tem, ainda, problemas
acentuados e preocupantes no mbito social, como o desemprego e a
misria (DOLABELA 1999 e 2003; GEM, 2001, 2002 e 2003).
78 CEDERJ
Para responder a esse quadro, uma premissa das mais defendidas a
3
de que polticas de desenvolvimento local, voltadas para a pequena empre-
AULA
sa, podero colaborar para a consolidao das bases de nossa democracia.
Segundo Dolabela, a pequena empresa caracteriza-se por sua dependncia
da comunidade local, seu ambiente imediato. Nas palavras do autor, ali
elas nascem e se formam, encontram recursos humanos e materiais dos
quais dependem seu dinamismo e estabelecem sua rede bsica de relaes
(DOLABELA, 1999a, p. 31).
A partir de novas condies socioeconmicas locais, emergentes
dos relacionamentos e iniciativas da comunidade, pode-se configurar uma
tendncia positiva ao desenvolvimento que estimule as pessoas a produzir
e participar ativamente das novas mudanas da sociedade, sendo possvel,
assim, favorecer a distribuio de renda (DOLABELA, 1999a).
Essa perspectiva pode ser confirmada observando-se que o desen-
volvimento por meio de microempresas e pequenas empresas no de
apenas de interesse de pequenos empresrios. Entre os demais interes-
sados, podem-se destacar:
os assalariados, pois as microempresas e as pequenas

empresas so as que mais esto criando ocupaes no Bra-
sil (empregam, aproximadamente, 56% da mo de obra
ocupada);
os estados e municpios onde esto sediadas essas empre-

sas, pois seu fortalecimento representa tributos estaduais
e municipais;
as grandes empresas, que se valem de servios das peque-

nas para flexibilizar seus processos produtivos.
A dcada de 1990 no Brasil traz ou trouxe dois movimentos impor-

tantes do ponto de vista do empreendedorismo: a criao do Sebrae (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade
Brasileira para Exportao de Softwares). O Sebrae participa ativamente
na transposio da reorganizao produtiva do mundo do emprego para
o mundo do trabalho no Brasil. Presena forte no discurso empresarial, do
governo e do terceiro setor, a entidade tem ganhado espao e participao
na discusso da elaborao de polticas pblicas, destinadas gerao de
emprego e renda e aos processos de qualificao dos agentes econmicos.
CEDERJ 79
A Softex foi criada com vistas a auxiliar as empresas de software

do pas em boa parte, microempresas a chegar ao mercado interna-
cional com vistas maior capacitao tecnolgica. A partir do incio
de 2000, surgem muitas outras iniciativas. Podemos destacar algumas,
conforme Dornelas (2001, p. 25-26):
Criao do programa Empretec e Jovem Empreendedor

do Sebrae, alm do programa Brasil Empreendedor, do
Governo Federal, dirigido a capacitar mais de 1 milho
de empreendedores em todo o pas e destinando recursos
financeiros a esses empreendedores, totalizando investi-
mentos em torno de oito bilhes de reais. O Empretec foi
lanado em 1988 pela ONU, implantado no Brasil em
1990 e, desde agosto de 1993, executado pelo Sebrae.
O Empretec consiste no desenvolvimento do Treinamen-
to para a Motivao da Realizao (TMR), atualmente
implantado em mais de 30 pases.
O Empretec um semin-
?
rio que tem por objetivo desenvolver
nos participantes caractersticas de comporta-
mentos empreendedores. O programa foi desenvolvi-
do pela Organizao das Naes Unidas (ONU) visando ao
fortalecimento dessas caractersticas empreendedoras. O par-
ticipante dever primeiro identificar seu potencial empreende-
dor, verificar quais so seus pontos fortes e fracos, trabalhando
esses pontos por meio do aprendizado das dez caractersticas
tais como: busca de oportunidade e iniciativa, persistncia,
correr riscos calculados, comprometimento com o cliente,
entre outras.
Fonte: http://www.pa.sebrae.com.br/sessoes/
educacao/empretec/default.asp em
03.04.2009.
80 CEDERJ
Generalizam-se os cursos e programas oferecidos pelas
3
universidades brasileiras para o ensino do empreende-
AULA
dorismo. Entre eles, destacam-se o programa Engenhei-
ro Empreendedor, que capacita alunos de graduao
em Engenharia de todo o pas, e tambm o programa
Reune, da Confederao Nacional das Indstrias (CNI
), difundindo o empreendedorismo nas escolas de ensino
superior do pas.
Outro programa nessa linha o Programa Tcnico Empre-

endedor, uma iniciativa recente que envolve a cooperao
tcnico-institucional e financeira entre MEC e Sebrae com
vistas ao desenvolvimento e implementao de uma
modalidade de educao profissional cujo foco a gera-
o empreendedora de ocupao e renda. Um dos passos
do programa a capacitao e certificao de docentes
dos Centros de Educao Profissional, em todo o pas,
com base nos pressupostos bsicos do empreendedoris-
mo, bem como a implantao de unidades avanadas do
Sebrae nesses Centros (COLBARI, 2008, p. 10).
Pesquise no Google a palavra-chave empreendedorismo e

veja quantos estudos e quantas organizaes se ocupam desse
assunto; voc ficar surpreso. Entre no site do Sebrae www.
sebrae.com.br e conhea os programas e cursos que nacio-
nalmente so oferecidos aos microempresrios e pequenos
empresrios, alm das pesquisas que disponibiliza. Conhea,
tambm, as pesquisas realizadas pelo GEM.
Outra sugesto: pelo Google, localize a Revista de Adminis-
trao em Debate (do Conselho Regional de Administrao
CRA) n 1. Encontre a dissertao de Marco Aurlio Campos
de Queiroz, mestre no Programa de Ps-Graduao em Ges-
to e Estratgia em Negcios da UFRRJ, que conquistou o 2
lugar do Prmio Belmiro Siqueira, com o tema Repensando
o Empreendedorismo: Necessidade ou Vocao? Uma Anlise
a Partir do Cadastro Central de Empresas do IBGE.
CEDERJ 81
Como consequncia de tantos investimentos em prol da construo

da formao empreendedora, surge o impulso para dar sustentao
formao de incubadoras. Dados da Associao Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas Anprotec
(2004) revelam um grande crescimento no nmero de incubadoras exis-
tentes no Brasil, no perodo de 1988 a 2004. Enquanto em 1988 havia
apenas duas incubadoras no pas, em 2000 havia mais de 135, e em 2004
esse nmero j alcanava 283. Dados do Sebrae (1999) apontam para
uma taxa de mortalidade de 70% para empresas com at trs anos. Em
contrapartida, a porcentagem de empresas graduadas muito alta: de
acordo com a National Business Incubation Association (NBIA, 1998)
Associao Nacional de Empresas Incubadas , a taxa de sucesso de
empresas apoiadas por incubadoras de 87%.
A REALIDADE DA MICROEMPRESA
Agora abordemos o universo da microempresa do ponto de vista

dos nmeros. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
de 2005 afirmam existir no Brasil 5,7 milhes de empresas e outras
organizaes ativas, ocupando 39,6 milhes de pessoas e pagando aos
assalariados R$ 444,3 bilhes em salrios e outras remuneraes. Desse
montante de pessoas ocupadas, 18,6% eram scios ou proprietrios e
81,4% eram assalariados. As pequenas e microempresas apresentavam
um percentual significativo na ocupao de pessoas, o que est repre-
sentado nas figuras a seguir:
82 CEDERJ
2,6% 0,5%
3
13,9%
AULA
83,0%
0 a 4 pessoas 5 a 19 pessoas
20 a 99 pessoas 100 pessoas e mais
Figura 3.2: Distribuio percentual do nmero de empresas, segundo as faixas de

pessoal ocupado total Brasil 2005.
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas, 2005.
22,6%
38,9%
21,0%
17,5%
0 a 4 pessoas 5 a 19 pessoas
20 a 99 pessoas 100 pessoas e mais
Figura 3.3: Distribuio percentual do pessoal ocupado total nas empresas, segundo
as faixas de pessoal ocupado total Brasil 2005.
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas, 2005.
CEDERJ 83
At 2001, ainda segundo pesquisas do IBGE (2003), existiam

2.044.566 pequenas e microempresas no Brasil (sendo 1.252.611 empre-
sas comerciais e 791.954 prestadoras de servios), distribudas em todo o
territrio nacional, na proporo de 55% na regio Sudeste, 22% no Sul,
14% no Nordeste, 6% no Centro-Oeste e 1% no Norte. Essas empresas
ocuparam 7.290.568 pessoas, gerando R$ 27.979.568,00 de remuneraes
e uma receita lquida operacional de R$ 168.245.562,00. J dados da Caixa
Econmica Federal (SANBIO, 2001) demonstram que as pequenas e
microempresas detm 98% dos pontos comerciais estabelecidos, absorvem
60% da fora de trabalho e 42% da massa salarial.
Apesar do papel de destaque do empreendedor brasileiro no mbi-
to socioeconmico, verifica-se que a realidade da economia brasileira
apresenta altos ndices de mortalidade das empresas emergentes, princi-
palmente das pequenas e microempresas. Segundo dados do Sebrae, no
perodo de 2000 a 2002, 49,4% das empresas encerram suas atividades
com at dois anos de existncia, 56,4% com at trs anos e 59,9% no
sobrevivem alm dos quatro anos (Sebrae www.sebraerj.com.br, 2004).
possvel que as causas de tal desequilbrio localizem-se, ao menos
parcialmente, no desconhecimento, pelos pequenos empresrios, dos
mecanismos de gesto, ou a no utilizao desses instrumentos de gesto
disponveis. Ainda segundo dados do Sebrae, 50% dessas empresas no
planejam suas vendas; 45% no usam sistemas de custeio; 85% no
adotam estratgias de marketing; 80% no treinam seu pessoal e 90%
no utilizam recursos de informtica (DOLABELA, 1999b). Estudos de
Zacharakis, Meyer e DeCastro (1999) apontam que uma empresa pode
encerrar suas atividades por uma combinao de fatores internos e exter-
nos. Os fatores internos correspondem falta de habilidade gerencial,
fraca gesto estratgica, falta de capitalizao, falta de viso, falha no
design do produto, falha na competncia pessoal bsica, fraca utiliza-
o de capital de terceiros e falha no tempo de fabricao de produtos.
Entre os fatores externos estariam, por exemplo, a baixa cooperao dos
acionistas e problemas nas condies externas de mercado. Os autores
constataram, por meio de entrevistas, tendncia mais forte em localizar
os problemas nos fatores internos que so os fatores de gesto.
84 CEDERJ
Atividade Final
3
AULA
Vejamos aspectos da reportagem intitulada "Empreendedor por 3
natureza", no Caderno Projetos de Marketing de O Globo, de 1 de maio

de 2009. Analise a natureza paradoxal desse crescimento: se por um
lado o nmero de empresas em fase de implantao do negcio cresceu
substancialmente, por outro, as razes que geraram os negcios no
foram empreendedoras.
De acordo com pesquisa do GEM, apresentada no incio deste ano,
o brasileiro est investindo em novos negcios, elevando o Brasil
nona posio no ranking de pases com pessoas que mais abrem
negcios no mundo.
De acordo com o levantamento, a taxa de empresas em fase de
implantao do negcio ou que j se mantm por at 42 meses
cresceu de 11,6%, em 2006, para 12,72%, em 2007. Isso significa
que cerca de 15 milhes de pessoas esto inovando e colocando em
prtica suas ideias de negcios. Embora o Brasil tenha subido apenas
uma colocao, esse crescimento extremamente expressivo.
No entanto, enquanto nos pases desenvolvidos muitas pessoas abrem
um empreendimento em busca de oportunidade, grande parte dos
negcios no Brasil surge por necessidade de sobrevivncia.
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CEDERJ 85
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Resposta Comentada
Apesar de o brasileiro apostar em um novo negcio por necessidades pessoais, a deciso
de abrir um negcio tem sido cada vez mais embasada em conhecimento e inovao.
Porm ainda predomina sobre o empreendedor a premncia de sair de uma situao
crtica em vez de se organizar para construir um futuro melhor. Essa uma questo para-
doxal, que vai exigir maior profissionalizao e criatividade por parte dos empreendedores,
no sentido de assegurar que seus empreendimentos busquem novas oportunidades, e
no apenas que existam por uma questo de sobrevivncia.
RESUMO
A ideia proposta nesta aula foi mapear as razes que justificam a emergncia
do empreendedorismo nos tempos atuais. Quais as lies que tiramos de
toda essa conversa? A passagem da economia industrial para a economia
ps-industrial carrega consigo a imposio de novas formas de trabalho e
a perda considervel de postos de emprego. De outra parte, a concorrncia
internacional e a expanso gigante dos mercados pressionam as empresas
no sentido de melhorar o desempenho para se manter no mercado. Com
isso, mesmo aos trabalhadores de emprego formal exigido um novo perfil
com caractersticas empreendedoras. Talvez essa seja a questo nodal,
quer dizer: a estrutura de trabalho gerada pela economia ps-industrial
entrega o trabalhador a ele mesmo por sua formao e desempenho.
O Brasil ocupa um dos primeiros lugares no cmputo das naes pesquisadas,
quanto ao esprito empreendedor, porm os estudos do GEM indicam
que o empreendedorismo por necessidade ainda a estratgia mais
utilizada no Brasil. Significa que h grandes contingentes de pessoas sem
86 CEDERJ
3
AULA
trabalho ou que esto na economia informal em busca de sada e menos
pessoas que pretendem inovar por meio de novos negcios e ideias.
O empreendedorismo, como campo de estudo e de aprendizado, viabiliza
a formao de novos iniciantes com melhor qualidade e preparo para o
campo das decises.
Como voc deve ter notado, o assunto complexo. No deve ser tratado
de forma superficial ou como receiturio. No se pretendeu, nesta aula,
dar conta de todas as questes relacionadas ao empreendedorismo e que
merecem, forosamente, um estudo mais fundo. As portas ficam abertas
para voc continuar essa discusso to necessria quanto importante.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula, vamos estudar as organizaes como organismos vivos.
CEDERJ 87
A empresa como organismo vivo,
AULA
o ciclo de vida das empresas
e o processo sucessrio
Meta da aula
Apresentar a empresa como um organismo vivo,
complexo e cultural que se transmuda nas
vrias fases de seu ciclo de vida.
objetivos

capaz de:
1 analisar, de forma crtica, os mitos desmitificados

resultantes da pesquisa de Collins e Porras;
2 analisar os conceitos trazidos por Adizes na teoria

do ciclo de vida das organizaes;
3 analisar as fases do ciclo de vida das organizaes

segundo o modelo de Moggi e Burkhard;
4 analisar e propor aes para um estudo de caso.

Empreendedorismo e Oficina de Negcios | A empresa como organismo vivo, o ciclo de vida
das empresas e o processo sucessrio
INTRODUO At o momento, a literatura existente no Brasil sobre empreendedorismo

empenhou-se em apresentar o processo de construo de uma empresa: os
passos para fazer nascer o empreendedor, o estabelecimento da viso do
negcio, da misso e das estratgias; a apresentao do plano de negcios
e as articulaes entre suas vrias etapas at o processo de implantao da
empresa. A preocupao desses autores est fortemente associada ao momento
presente na busca de mostrar ao leitor como se viabiliza um negcio em suas
vrias etapas de planejamento e operao. Tal viso necessria e instrumental,
porm no suficiente para os objetivos propostos a esta disciplina.
Gostaria de ir um pouco mais fundo, procurando compreender como se
constri e sustenta uma empresa: quais razes so ali construdas; como essas
razes se cristalizam e se ramificam ao longo do tempo gerando modelos de
comportamento e como tais modelos ajudam e/ou atrapalham as possibilidades
de futuro dessa organizao. Por mais que o empreendedor domine e utilize
eficientemente as ferramentas de gesto, sua atuao depender, sobretudo,
de sua sensibilidade e capacidade para compreender e conduzir as constantes
situaes e problemas que ocorrem naturalmente na vida de uma empresa.
O dia a dia de uma empresa forja um estilo de ser, um modelo de cultura, um
jeito de fazer as coisas, de pensar a realidade e de agir. por isso que cada
empresa nica, singular. Mesmo que existam prticas semelhantes entre mais
de uma organizao, a "alma" da empresa, seus valores, aquilo que a identi-
fica, que mostra seu carter, sempre nico. Estamos aqui tratando da esfera
simblica no mundo das organizaes, o universo das prticas cotidianas e dos
valores que elas carregam. A cultura organizacional representa o estudo desses
valores, crenas e smbolos que impactam o comportamento das pessoas, o
desempenho econmico e os processos de mudana organizacional.
No caso de empresas nascentes tal questo deve ser assumida como principal.
O empreendedor tem a oportunidade de imprimir um estilo de gesto que ir,
necessariamente, influenciar toda a organizao dali para a frente. Tratar como
principal a organizao dos recursos e das pessoas com vistas a ter lucro sem
cuidar dos processos e relaes interpessoais internas e externas um convite
para gerar problemas, se no no curto, no mdio prazo. As pessoas diferem
entre si. O gestor deve desenvolver suas habilidades para captar essas diferenas,
integrar as pessoas no sentido de sua realizao pessoal e coloc-las a favor
dos objetivos da organizao.
90 CEDERJ
O cuidado com essas questes influenciar o presente e o futuro da organizao,
4
tanto no aspecto de seu desenvolvimento, na forma como capta e aproveita
AULA
(ou no) as oportunidades, quanto no cuidado com a preparao do processo
sucessrio, no caso de empresas familiares. Essas so as questes que iremos
tratar nesta aula. Espero que voc aproveite.
AS EMPRESAS SO ORGANISMOS VIVOS E PODEM SER

"FEITAS PARA DURAR"
A primeira coisa a aprender que as empresas so organismos

vivos, j que so constitudas por seres humanos. Sua natureza estrutu-
ralmente complexa porque envolve as crenas, os valores e os smbolos
traduzidos no conjunto dos valores compartilhados por todos os mem-
bros da organizao. A maior parte da literatura especializada voltada
a questes da cultura organizacional se refere a empresas de grande
porte. H um nmero menor de trabalhos que se referem a pequenas e
mdias empresas, principalmente quando envolvem a experincia das
empresas familiares.
Assim como as pessoas, as empresas nascem, crescem, amadurecem
e envelhecem. H algumas que duram muito pouco; nascem e se proje-
tam algum tempo para logo morrer. Outras, pelo contrrio, parece que
foram feitas para durar. o caso de empresas como a 3M, a General
Electric, a IBM, a Johnson&Johnson, a Walt Disney, entre outras. Apesar
de cada uma delas ter enfrentado problemas ao longo do tempo, essas
empresas so consideradas "visionrias", na perspectiva de Collins e
Porras (2000), porque tiveram um extraordinrio desempenho de longo
prazo, e no apenas financeiro. De fato, como afirmam os pesquisadores,
elas se transformaram no material que compe a sociedade, ou seja,
seus produtos tornaram-se legados da humanidade, parte constituinte
do conjunto de bens construdos pela sociedade.
Imagine como seria diferente o mundo sem a fita adesiva ou os blo-

cos Post-it da 3M, os Band-Aids e o Tylenol da Johnson&Johnson,
as lmpadas produzidas pela General Electric, os computadores
da IBM e assim por diante. Quantas crianas e adultos no mundo
cresceram com a Disneylndia, o Mickey Mouse, o Pato Donald e
a Branca de Neve (COLLINS; PORRAS, 2000, p. 20).
CEDERJ 91
No final da dcada de 1990, Collins e Porras (2000, p. 29)

iniciaram seus estudos visando identificar as caractersticas comuns e
a dinmica subjacente a empresas altamente visionrias, e que as dife-
renciam das outras empresas. Alm desse principal objetivo, os autores
se propuseram a divulgar essas ideias de maneira eficaz com vistas a
beneficiar aqueles empreendedores que desejassem criar, construir e
desenvolver empresas visionrias. A eles interessava encontrar padres
que se repetissem no comportamento dessas empresas que explicassem
sua trajetria histrica e dessem uma orientao prtica aos gestores das
empresas do sculo XXI.
Para dar conta do projeto, selecionaram, a partir das sugestes de
setecentos diretores executivos citados nas revistas Fortune e Inc., uma
amostra representativa de empresas americanas no ramo de servios e
na indstria. Aps vrios filtros, chegaram a uma lista final de dezoito
empresas a serem estudadas na condio de visionrias, sendo a mais
antiga do ano de 1812, e a mais nova, de 1945.
As grandes perguntas que se faziam no incio soavam assim:
Como essas empresas comearam? Como elas evoluram? Como

deixaram de ser empresas pequenas e sem dinheiro? Como geren-
ciaram a transio da fase inicial para a de uma corporao estabe-
lecida? Como lidaram com as transies da gesto fundadora para
a segunda gerao? (COLLINS; PORRAS, 2000, p. 35).
Para levantar esses dados, os autores mergulharam na histria

de cada uma das empresas, acreditando que suas histrias refletem a
experincia acumulada dos eventos passados e a fora de adaptao
que o presente exige. Ao enfatizar o estudo sobre a cultura das grandes
empresas, considerando o contexto em que se situam e comparando
umas s outras, Collins e Porras (2000) ultrapassaram a viso restritiva
dos estudos anteriores, que tratavam a cultura da organizao como
um universo fechado descolado de seu contexto social. Considerada
como um caso nico, as situaes passam a ser vistas como questes
especficas; no podem ser problematizadas; so tratadas como variveis
(BARBOSA, 2002, p. 24-25).
92 CEDERJ
Assim que, por meio do emprego da metodologia histrica e compa-
4
rativa, Collins e Porras (2000) puderam entender empresas como a Merck,
AULA
por exemplo, ao examinar as origens de sua filosofia definida por George
Merck na dcada de 1920, quando dizia: "Remdios so para o paciente;
no para os lucros. Os lucros so uma consequncia." Ou conhecer a 3M
sabendo que comeou praticamente como uma mina falida. Ou ter acesso
aos processos sistemticos de seleo e desenvolvimento aprimorados pela
GE desde os primrdios do sculo XX. Essas declaraes falam dos valores
cultivados por uma organizao, valores que se perpetuaram no tempo, no
se deixaram levar por tendncias e modas passageiras, servindo de adubo
para assegurar sua estabilidade e crescimento.
Para compreender mais profundamente as razes do sucesso dessas
empresas, Collins e Porras (2000) selecionaram outras tantas corporaes
que servissem de espelho para contrastar com as primeiras. Os critrios
foram empresas que tivessem sido criadas no mesmo perodo daquela em
referncia; que tivessem produtos e mercados semelhantes no incio de sua
vida; que tivessem sido menos mencionadas pelos executivos em sua seleo
e que fossem bem-sucedidas, com forte desempenho no mercado.
Provavelmente os tempos atuais exigiriam novas questes caso
essa pesquisa fosse retomada, porque o cenrio de negcios tornou-se
bem mais denso, como vimos nas duas primeiras aulas. O que importa,
O que MITO?
nesse momento, compreender as interpretaes possibilitadas pela O Dicionrio Aur-
pesquisa. Collins e Porras (2000) concentraram-nas em doze questes, lio diz o seguinte:
A palavra mito vem
tratadas como "MITOS desmitificados". do grego mythos,
que quer dizer
Vejamos o que Collins e Porras (2000, p. 20-28) dizem a respeito fbula. Entre outras
dos "mitos desmitificados". Servem de farol para refletir sobre o que explicaes, mito
corresponde a trs
acreditamos ser importante quando pensamos em criar uma empresa: tpicos: 1. Narrativa
dos tempos fabulo-
Mito 1: Para comear uma nova empresa, preciso ter sos ou hericos. 2.
Narrativa de signi-
uma grande ideia. ficao simblica,
geralmente ligada
Poucas empresas visionrias comearam com uma cosmogonia, e
referente a deuses
grande ideia, algumas comearam at mesmo com encarnadores das
foras da natureza e/
erros ou sem ideia alguma. O que a pesquisa com- ou aspectos da con-
provou que as empresas visionrias normalmente dio humana. No
texto em questo,
comeam devagar, mas ganham a longa corrida. mito corresponde
a explicaes ante-
riores, dadas como
certas e definitivas.
CEDERJ 93
Mito 2: As empresas visionrias precisam de grandes lideres

carismticos.
No longo prazo, os lderes visionrios podem ser

nocivos para a empresa. Alguns dos executivos mais
importantes da histria das empresas visionrias
no se encaixavam no modelo de lder carismtico e
perfeito. Na verdade, estavam mais preocupados em
criar uma instituio duradoura do que em serem
grandes lderes individuais. Eles procuravam dar as
ferramentas, no impor as solues.
Mito 3: O principal objetivo das empresas mais bem-

sucedidas maximizar os lucros.
Ao contrrio do que dizem os livros, as empresas

visionrias vo atrs de um conjunto de objetivos,
dentre os quais ganhar dinheiro apenas um deles,
no necessariamente o principal. Elas buscam o
lucro, mas tambm so guiados por uma ideologia
central, valores centrais e uma noo de propsito
alm de simplesmente ganhar dinheiro.
Mito 4: As empresas visionrias tm um subconjunto

comum de valores centrais "corretos".
No existe um conjunto "correto" de valores cen-

trais para uma empresa ser visionria. A varivel
crucial no o contedo da ideologia de uma
empresa, mas o quanto ela acredita na sua ideologia
e a maneira como a empresa a vive, respira e expres-
sa com consistncia em tudo aquilo que faz.
Mito 5: A nica constante a mudana.
Os valores centrais de uma empresa visionria

formam uma base slida e no se deixam levar
por tendncias; permanecem intactos por mais de
cem anos. Por outro lado, as empresas visionrias
demonstram ter uma incrvel vontade de progredir
que lhes permite mudar e se adaptar sem compro-
meter seus ideais.
94 CEDERJ
Mito 6: Grandes empresas no se arriscam.
4
AULA
Quem olha de fora pode achar as empresas visio-
nrias conservadoras, mas elas no tm medo de
se comprometer com metas audaciosas, usando-as
com sabedoria para estimular os avanos.
Mito 7: As empresas visionrias so excelentes lugares para

se trabalhar.
Somente aqueles que se ajustam aos padres exigen-

tes de uma empresa visionria iro consider-la um
timo lugar de trabalho. Por isso ou voc se dar
bem e progredir ou ser expelido como um corpo
estranho. No h meio-termo. As empresas visio-
nrias tm tanta certeza daquilo que representam,
que simplesmente no tm espao para aqueles que
no conseguem se adaptar a seus padres.
Mito 8: As melhores jogadas de empresas muito bem-su-

cedidas baseiam-se num planejamento estratgico
brilhante e complexo.
Algumas das melhores jogadas de empresas visio-

nrias decorrem de experincias, tentativas e erros,
oportunidades e literalmente acidentes. O que,
olhando suas histrias, parece ter sido planejado
e previsto de forma brilhante frequentemente
foi resultado da seguinte filosofia: Vamos tentar
vrias coisas e aplicar o que der certo. Conforme
os autores, essa a prtica evolutiva biolgica das
espcies: vence o mais forte!
Mito 9: As empresas devem contratar diretores executivos

de fora para estimular mudanas fundamentais.
De acordo com a pesquisa, somente em quatro

situaes empresas visionrias buscaram o apoio
de executivos externos o que pe por terra a ideia
de que mudanas significativas e novas ideias no
possam vir de dentro.
CEDERJ 95
Mito 10: As empresas mais bem-sucedidas se concentram

principalmente em superar a concorrncia.
As empresas visionrias se concentram em pri-

meiro lugar em se superar. Para elas, o sucesso
e a superao da concorrncia no so a meta
final, mas o resultado residual de se perguntarem
incansavelmente: "Como podemos nos desenvol-
ver para nos sairmos melhor amanh do que nos
samos hoje?"
Mito 11: No se pode ter tudo na vida.
As empresas visionrias no se martirizam com decises

radicais, do tipo "isto" ou "aquilo". Elas se
recusam a ter que escolher entre a estabilidade
ou o progresso; prticas conservadoras ou metas
audaciosas; ganhar dinheiro ou viver de acordo
com seus valores e objetivos. Adotam o princpio
do e, quer dizer, lutam para ter A e B, ao mesmo
tempo. Ou seja, admitem que os contrrios somam
e no subtraem.
Mito 12: As empresas se tornam visionrias basicamente

atravs de "declaraes de viso".
No fato, as empresas visionrias no cresceram

por terem criado uma declarao de viso, misso,
valores, objetivos etc. T-lo feito foi apenas uma
das inmeras etapas de um processo infindvel
de aes que expressam as caractersticas e que
identificam a empresa como ela .
Em suma, o desempenho excepcional atingido por essas empresas

se incorpora nelas como um estilo de vida, um hbito ligado forma
de pensar e agir, no como uma meta final a atingir. A pergunta crtica
que perseguem sempre a mesma: "Como poderemos nos sair melhor
amanh do que nos samos hoje?" O foco, assim, a exigncia de um
desempenho sempre superior, indefinidamente. No h ponto de chegada,
no se busca o sucesso. "Para se tornar e continuar sendo visionria, ela
96 CEDERJ
precisa ter muita disciplina, trabalhar duro e ter uma averso visceral
4
por qualquer tendncia para a satisfao consigo mesma" (COLLINS;
AULA
PORRAS, 2000, p. 267).
Ao final do livro Feitas para durar: prticas bem-suce-

didas de empresas visionrias, Collins e Porras (2000)
elaboram uma srie de perguntas e respostas extra-
das dos seminrios e palestras que realizaram como
consultores de empresas. So questes pronunciadas
por empresrios que possuem negcios e gostariam de
desenvolv-los e pessoas que no se enquadram nas
descries dadas pela pesquisa e que gostariam de ser
aconselhadas. As questes so muito interessantes, e
vale a pena a leitura.
Qual a relevncia dessa pesquisa para a formao de um empreende-

dor? O primeiro aspecto que chama a ateno a forma como a empresa
estudada, o fato de recolher sua histria e compar-la com outra empresa
(e naturalmente outra histria). As fases de um negcio falam dos valores
nutridos, apontam as dificuldades, mostram como ela se foi transforman-
do pouco a pouco, o perfil dos dirigentes, as decises tomadas, os erros
incorridos... O olhar sobre a empresa, ento, transversal e no pontual;
como ouvir a histria de algum e procurar entend-lo hoje, a partir da
histria que construiu no tempo. Ento a viso de processo e as decises,
ferramentas e polticas que surgem no contexto de cada fase podem ser
interpretadas nesse recorte a distncia, o que permite detectar padres em
seus comportamentos. Esse o assunto do prximo tpico.
O segundo aspecto que chama a ateno so os "mitos desmi-
tificados", posies que desfazem princpios que ainda so sustentados
em muitos casos por alguns tericos da atualidade. No precisamos nos
impressionar. Em qualquer campo terico h diferenas, uns pensam de
uma forma, outros, de outra. O mais importante, e que vale de fato,
perceber a flexibilidade inerente s decises dessas empresas quando
os princpios esto garantidos. Os estudos de Collins e Porras (2000)
apontam, principalmente, para o carter obsessivo desses visionrios,
de buscar sempre e sempre o melhor. Esse aspecto assume forte peso
CEDERJ 97
quando se examinam um a um os "mitos desmitificados", quer dizer,

destronados da posio de mito. Isso serve de alerta contra o receiturio
recomendado por especialistas do campo do empreendedorismo, ao
sugerir "como se faz um empreendedor" e "como se cria um homem
de sucesso". Acreditar que uma boa ideia, ou a presena de um lder
carismtico sejam suficientes para assegurar um bom negcio, assim
como os demais tpicos destacados na pesquisa, mostra a relatividade
inerente ao processo de gesto. O que importa concluir : No h receita
de bolo. Nenhuma empresa igual outra. A combinao de alguns
desses elementos com outras circunstncias no conhecidas aqui poder
favorecer a criao e o crescimento de uma organizao. Porm, nada
garante que se possa prever o futuro. O futuro precisa ser construdo
todos os dias, desde antes de a empresa nascer.
Hoje, mais do que nunca, ter princpios e defend-los correspon-
de a situaes cada vez mais rarefeitas pela fragilidade e velocidade em
que ocorrem todas as transaes, sejam profissionais ou pessoais. No
entanto, preciso prestar ateno e aprender com aqueles que constru-
ram o passado, porque foram eles que forjaram os tempos de fartura
do presente.
Como projeto final do curso, voc pode acessar uma empresa com vistas a recons-
tituir sua histria e buscar traduzir o percurso traado por ela luz das principais
questes aprendidas no curso. J pensou como essa experincia pode ser excitante e
estimulante? De outra parte, ningum impede voc de conversar com microempre-
srios e ouvir sua histria. Grave e reproduza incluindo seus comentrios. Mesmo
que sejam empresas que no se desenvolveram numa perspectiva de excelncia, h
muito a aprender, e esse um bom caminho.
Atividade 1
Analise os trs primeiros mitos da pesquisa de Collins e Porras (2000) que 1

esto listados a seguir. Faa seus comentrios crticos e, se possvel, traga alguns
exemplos.
1. Para comear uma nova empresa, preciso ter uma grande ideia.
2. As empresas precisam de grandes lderes carismticos.
3. O principal objetivo das empresas maximizar os lucros.
98 CEDERJ
4
Respostas Comentadas
AULA
1. Considerando o primeiro mito, preciso definir, em primeiro lugar, o que
significa uma grande ideia. Algo que ningum pensou antes? Uma nova
abordagem considerando produtos e/ou servios existentes? Sabe-se que para
considerar a existncia de um novo produto (ou novo negcio), mesmo que
imitativo, preciso que a demanda seja ascendente. Se for um produto ou
negcio em um ramo novo ou inexplorado, necessrio ter os recursos e a
pacincia para educar o mercado sobre aquela nova ideia. Pequenas ideias
podem trazer muitos lucros. Exemplo disso a 3M, com seu Post-it. O que
est, no entanto, sendo colocado em xeque a crena de que uma empresa
necessariamente fruto de uma grande ideia, o que nem sempre verdade.
Veja o incio da empresa Casa & Vdeo, por exemplo. Criou um modelo de
negcios baseado em facilidade de crdito que veio a substituir o modelo de
lojas de departamentos.
2. Existe um mito cultivado por algumas "estrelas" do campo dos negcios
sobre a fora dos lderes carismticos no desenvolvimento das empresas.
Tal ideia se apoia na crena de que poucos possam ser lderes e muitos devam
ser os liderados. O argumento que defendemos contrrio: o lder aquele que
"serve" aos liderados, que se coloca disposio destes. Nesse sentido, como
afirmam Collins e Porras (2000), o lder em uma empresa bem-sucedida aquele
que coloca em funcionamento as ferramentas necessrias para que os avanos
aconteam e que acredita na viso de futuro para aquela empresa.
3. Se voc procurar nos livros de Peter Drucker, guru do campo da gesto de neg-
cios, encontrar uma expresso que utilizamos em uma das aulas da disciplina
Gesto de Marketing I: "O objetivo de uma empresa satisfazer uma necessidade
do ambiente em que est inserida. O lucro a recompensa desse esforo, no
seu alvo." Essa mxima no um jogo de palavras. Se o lucro for resposta para
as intenes que orientam uma empresa, seus objetivos estaro norteados de
forma aleatria, de acordo com os movimentos do mercado e sua capacidade de
resposta. preciso que as organizaes desenvolvam uma viso e misso mais
consistente para seus negcios. Somente assim podero ter sustentabilidade.
interessante conhecer, a esse respeito, a histria da empresa Sul Amrica.
Essa histria est disponvel no artigo de Ana Maria Kirschner (2002): "Sul
Amrica: sucesso, profissionalizao e famlia."
CEDERJ 99
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS, SEGUNDO ADIZES
Como vimos anteriormente, as empresas percorrem ciclos assim

como ns, humanos. Na dcada de 1990, a preocupao em compreen-
der os motivos que produziam as mudanas nas organizaes instigou
outros pesquisadores como Adizes (1998), americano tambm, con-
sultor de empresas, a elaborar um modelo para explicar as fases e os
motivos dessas mudanas. Diferentemente de Collins e Porras (2000),
que empregavam uma metodologia menos prescritiva, Adizes (1998)
visava que seus clientes pudessem discriminar os problemas com que
se defrontavam decidindo quais poderiam ser tratados internamente e
quais necessitavam interveno externa.
Esse um modelo prescritivo porque procura enquadrar com-
portamentos como se toda empresa nascente os repetisse, o que nem
sempre ocorre. De outra parte, o modelo baseado no comportamento
de um indivduo, desde o nascimento. Uma empresa um ser coletivo,
envolve pessoas. Ento exige ser percebida no mbito do coletivo, o que
enseja uma anlise de natureza sociolgica ou antropolgica, j que so
as cincias que estudam grupos e conjuntos de pessoas na perspectiva
do social. Seja como for, a referncia aqui vale como exerccio mental
para que voc veja alguns princpios que so bastante teis construo
de um empreendedor.
Para compreender o ciclo das organizaes, Adizes (1998) esta-
beleceu como parmetros dois fatores: flexibilidade e controlabilidade.
Segundo Adizes (1998), as organizaes jovens so bastante flexveis, mas
nem sempre so controlveis. Quando envelhecem, essa relao se altera:
aumenta a controlabilidade e diminui a flexibilidade. O que sobressai aqui
que, em uma empresa jovem, os processos tendem a serem informais,
diretos, fceis. Existem poucas pessoas, ento as relaes so muito
prximas e as decises, rpidas e flexveis. Na medida em que a empresa
engrossa em complexidade e tempo, aumenta o nmero de escales, os
processos passam a ser padronizados, as relaes tornam-se rarefeitas e
episdicas. Como consequncia, h maior necessidade de controle, e o
grau de flexibilidade e iniciativa tende a diminuir.
Segundo Adizes (1998, p. 2), as organizaes vo sofrendo mudan-
as e revelando padres de comportamento previsveis ao longo do seu
ciclo de vida, porm o que causa o crescimento e o envelhecimento das
100 C E D E R J
organizaes no nem o tamanho nem o tempo; sua capacidade de
4
mudar. Ao contrrio do que muitos pensam, segundo ele, no so as
AULA
empresas grandes, com longa tradio, que so necessariamente velhas,
maduras, assim como empresas nascentes no so necessariamente jovens.
E aponta como, poca em que o livro foi escrito (1998), a empresa
Phillip Morris, por exemplo, portava-se como uma organizao muito
jovem, embora suas vendas atingissem bilhes de dlares, ao contrrio
de outras mais jovens que procediam como se mais velhas fossem.
Crescer, para Adizes (1998, p. 3), significa a capacidade de lidar
com problemas maiores e mais complexos. Na medida em que as crianas
crescem e amadurecem, as questes so mais difceis de analisar e resol-
ver porque o amadurecimento envolve o distanciamento e a superao
das pequenas dificuldades o que o amigo fez ou deixou de fazer, qual
maquilagem fulana usa, qual carro fulano dirige , dando lugar a um uni-
verso maior e mais intrincado de aspectos a analisar e decidir (ADIZES,
1998, p. 4). Para o autor, o processo de crescimento e amadurecimento
humano se aplica tambm s organizaes.
Quando as pessoas envelhecem, ocorre uma diminuio na
capacidade de enfrentar problemas. No caso das empresas, se elas vm
enfrentando os mesmos problemas h anos, tendero a parecer cada vez
mais insuperveis medida que o tempo passar. O segredo, ento, para
Adizes (1998), no est na eliminao de todos os problemas, j que eles
fazem parte da vida das organizaes e das pessoas, mas desenvolver e
dedicar-se queles problemas que ora a afligem, evitando que o processo
degenerativo se torne agudo e irreversvel.
Agora vamos apresentar os seis momentos do estgio de cresci-
mento de uma organizao, na perspectiva de Adizes (1998), aos quais
ele chama de: Namoro, Infncia e Toca-Toca, Adolescncia, Plenitude
e a Fase Estvel.
1 estgio o Namoro
No Namoro a organizao ainda no nasceu, existe

somente como ideia que empolga e entusiasma seu
criador. como um avio na cabeceira da pista com o
motor ligado, pronto para decolar. Os motores roncam
e fazem muito barulho. Durante esse perodo de muito
falatrio e pouca ao, o fundador est firmando um
C E D E R J 101
compromisso. Ele est "vendendo" sua ideia a si mesmo

(ADIZES, 1998, p. 12). O compromisso com a ideia vai
se firmando internamente medida que ela vai sendo
testada em outras pessoas. Quanto mais convence aos
outros, mais se convence, e esse estado de comprometi-
mento profundo com a ideia ir dar sustentao ao grau
de risco que a empresa ir enfrentar aps o nascimento.
Durante o Namoro do ciclo de vida da organizao
normal haver dvidas: "Exatamente o que vamos fazer?
Como iremos fazer? Quando deveremos faz-lo? Quem
ir faz-lo e por qu?"
2 estgio a Infncia
A infncia acontece quando o risco assumido, palpvel

e a organizao, agora em funcionamento, precisa pagar
suas contas. Adizes (1998) confronta essa fase com o
momento imediatamente ps-casamento, quando a dura
realidade do dia a dia mata o romantismo, tpico do
namoro. Nesse estgio, o que conta o que a organizao
faz, no o que o empreendedor pensa. Altera-se o perfil do
dirigente: na fase Namoro, o importante era a capacidade
de sonhar. Uma vez nascida a empresa, preciso que se
torne lder de ao, capaz de realizar a "profecia", porque
os riscos tendem a aumentar e mais firme ter de ser o
compromisso para ser bem-sucedida.
Por estar na Infncia e ser criana, a organizao tem

poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimen-
tos e poucos oramentos. Tudo est contido na pessoa
do dirigente e a organizao altamente centralizada e
muito pessoal. Todos se chamam pelo primeiro nome, h
pouqussima hierarquia e as pessoas vo sendo contrata-
das medida que se tornam necessrias. Em geral, est
sempre atrasada; quer contratar amanh as pessoas que
precisava ontem (ADIZES, 1998, 23).
Por tais razes que Adizes (1998) afirma que esse

estgio do ciclo de vida da organizao como uma
102 C E D E R J
criana de colo. Carece de proteo, do leite que, de
4
fato, o capital operacional e, no o tendo, torna-se
AULA
muito vulnervel. Por no ter passado nem experincia,
qualquer erro no projeto do produto, nas vendas, nos
servios ou no planejamento financeiro pode ter reper-
cusses fatais.
!
Uma
organizao no pode
permanecer Criana para sempre.
Se a Infncia se prolongar, o orgulho do
fundador/proprietrio ir minguando e aca-
bar por desistir. Por isso dois ingredientes so
necessrios e crticos: uma infuso peridica
de "leite" (dinheiro) e a manuteno do
amor (compromisso) do fundador.
3 estgio Toca-Toca
Se no Namoro existia uma ideia, e na Infncia a ideia foi

posta em prtica, a organizao que est na fase Toca-
Toca (ADIZES, 1998, p. 35) venceu as etapas anteriores
e reverteu o fluxo de caixa negativo. As vendas esto
aumentando. A empresa parece estar florescendo e no
apenas sobrevivendo. quando o fundador pode se tornar
arrogante por se considerar invencvel e se envolver com
todo tipo de oportunidade que surgir e perder o foco. Adi-
zes (1998) traz uma boa metfora para essa fase: como
um beb que comea a engatinhar, quer ir a toda parte.
No v problemas, s vislumbra oportunidades.
Nesse estgio, a organizao se volta para a orientao

s vendas, j que vender mais significa ter sucesso. Muito
sabiamente, Adizes (1998, p. 37) comenta que ela passa
a explorar as oportunidades em vez de elaborar planos
C E D E R J 103
para cri-las, ou seja, torna-se uma organizao impul-

sionada pelas oportunidades, no uma organizao
geradora de oportunidades.
Se na Infncia a organizao gerenciada pelas crises, no

estgio Toca-Toca as crises que precisam ser gerenciadas.
O sucesso aparente, a arrogncia com os resultados, as
vendas como orientao preponderante, o processo seletivo
e o plano de cargos e carreira ainda movido a necessidade
fazem com que todos andem de uma tarefa para outra,
tentando cobrir todos os flancos simultaneamente.
O que nesse momento a organizao mais necessita

instituir diretrizes cujo foco seja o que no fazer, ao invs
do que mais fazer (ADIZES, 1998, p. 39). A empresa est
organizada em torno das pessoas, no das tarefas, ou
seja, ela cresce de maneira no planejada, no controla
seu ambiente operacional; controlada por ele. Nesse
estgio, tudo prioridade. medida que ela amadurecer,
aprender, por ensaio e erro, a gerenciar seus processos.
Quanto maior o crescimento, maior a arrogncia e mais
difcil a dificuldade em aprender.
Muito comum nesse estgio o fundador enfrentar

dificuldades para conciliar a necessidade da delegao
da autoridade com a manuteno do controle. Muito
frequentemente ocorre o seguinte: o fundador rene
todos os gerentes e lhes diz:
Como vocs sabem, e como tm me relembrado constantemente

nos ltimos meses, esta empresa simplesmente grande demais para
uma s pessoa dar todas as ordens. Portanto, vou comear a delegar
autoridade por aqui. Cada um de vocs tem suas prprias reas de
responsabilidade, e a partir de hoje esto livres para tomar decises.
Todavia, antes de tomarem qualquer grande deciso, consultem-se
comigo, e no tomem qualquer deciso que eu mesmo no tomaria
(ADIZES, 1998, p. 42).
O que o fundador est produzindo aqui? Tenta delegar,

mas sem abrir mo do controle.
104 C E D E R J
Adizes (1998) chama ateno para a diferena entre dele-
4
gao e descentralizao. Quando se delega, espera-se
AULA
que haja senso de responsabilidade na execuo de tare-
fas j esboadas. A descentralizao implica capacidade
de tomar decises sobre processos que devem ser imple-
mentados. Em uma organizao Toca-Toca, no pode
haver descentralizao, porque no h um sistema de
controle implantado. O que ocorre quando o fundador
tenta delegar que acaba descentralizando. As pessoas
comeam a tomar iniciativas, e o fundador as interpreta
como ameaas. Sente que est perdendo o controle, que
lhe roubaram o show. Por conta dessa percepo, ele
aumentar seu volume de trabalho para segurar as rdeas
do negcio e ainda assim no conseguir controlar a
organizao toda. Se tal situao perdurar muito tempo,
as pessoas podero falar "Nada mais acontecer por
aqui enquanto o velho no morrer" (ADIZES, 1998, p.
43), e, eventualmente, ocorrendo a morte do fundador,
poder morrer a empresa tambm.
A transio para a Adolescncia geralmente ocorre

em meio a uma crise. As causas j estavam presentes
anteriormente: o crescimento rpido e descontrolado,
a arrogncia, a indefinio nos controles e processos, a
falta de estrutura, o processo centralizador de deciso.
4 estgio a Adolescncia
Adizes (1998) considera que na Adolescncia que a

empresa busca conquistar sua independncia. Como todo
adolescente, a empresa est num momento de transio,
momento difcil, porque est envolvido com trs questes
delicadas e centrais:
delegao de autoridade;
mudana de liderana;
transposio de metas.
C E D E R J 105
Na Infncia, o fundador no delegava a responsabilida-

de pelas grandes decises. Como resultado, tornou-se o
principal depositrio de informaes cruciais ao processo
decisrio da empresa. Nesse novo momento da Adoles-
cncia, a mudana que ele tem de empreender difcil.
De um lado, provavelmente os empregados no dispem
de informaes suficientes com a mesma qualidade das do
fundador at porque no foram expostos a elas. Por outro,
o fundador precisa se conscientizar de que a nova situao
exige investir no crescimento profissional de seus quadros.
Muito frequentemente, o fundador no consegue trans-

por essa dificuldade e, em desespero, contrata um gestor
profissional para que seja o lder, j que o fundador no
consegue mais desempenhar o papel que lhe cabe. Aqui
comea o processo de profissionalizao da empresa,
significa menos intuio no processo decisrio e mais
proatividade. Quer dizer, em vez de ser impulsionada
pelas oportunidades, agora a empresa passa a ger-las.
Para isso, necessita que a mquina esteja azeitada, ou
seja, que haja estrutura, sistemas de controle e processos
institucionalizados. O novo lder deve desenvolver normas
de remunerao, redefinir funes e responsabilidades e
tornar institucional um conjunto de regras e diretrizes.
Trata-se agora de trabalhar "melhor", e no "mais" do
que antes. Tantas mudanas podem ser muito dolorosas
para o fundador e, inclusive, para os empregados devido
cristalizao do perfil e da imagem anterior do fundador
na mente de todos, inclusive do prprio.
Nesse cenrio to confuso, preciso que o fundador

desenvolva o sentimento de aceitao da mudana,
representada na pessoa do gestor, caso contrrio, facil-
mente poder se indispor com o profissional contratado
e jogar os empregados contra ele. Por tantas dificuldades,
preciso cuidar da cultura da organizao para que a
mudana de estilo de liderana transcorra o menos con-
flituosa possvel. Se a profissionalizao da empresa for
106 C E D E R J
bem-sucedida e a liderana fortificar-se, a organizao
4
passa fase seguinte do seu desenvolvimento, chamada
AULA
de Plenitude por Adizes (1998).
5 estgio a Plenitude
Esse o momento mais favorvel na curva do ciclo de vida,
segundo Adizes (1998, p. 61). Eis suas caractersticas:
sistemas e estrutura organizacional funcionais;
viso e criatividade institucionalizadas;
orientao para os resultados; a organizao satisfaz as
necessidades dos clientes;
a organizao planeja e segue seus planos;
a organizao supera suas expectativas de desempenho;
a organizao capaz simultaneamente de manter o cresci-
mento das vendas e o aumento da lucratividade;
A organizao passa a gerar novas organizaes Crianas.
A grande diferena entre o estgio Toca-Toca e o momento da

Plenitude que, no primeiro caso, a empresa ganha dinheiro
sem conscincia; no segundo, ela sabe por que o ganhou ou
ganhar. Agora se combinam agressividade nos negcios com
controle e previsibilidade, construdos durante a Adolescncia.
No entanto, o momento da Plenitude no o znite, como afir-
ma Adizes (1998, p. 65), com uma metfora dos horticultores:
se estiver verde, ainda est madurando; se estiver maduro, j
est apodrecendo. A Plenitude significa que a empresa cresceu
e amadureceu, no que chegou ao seu destino, processo.
A curva do ciclo de vida continua a subir porque retrata a vitalida-
de da organizao, sua capacidade de atingir resultados eficientes
e eficazes no curto e longo prazo. Quer dizer, quanto foi investido
no Namoro, posto prova na Infncia, reativado no momento
Toca-Toca, institucionalizado na Adolescncia e capitalizado na
Plenitude. tudo processo, concorda? Cada momento do ciclo
colabora para o momento seguinte e para o conjunto, sistemica-
mente. Da que no se pode afirmar que uma crise surja subita-
mente; preciso examin-la ao longo de sua histria, como nos
ensinaram Collins e Porras (2000).
C E D E R J 107
6 estgio a Fase Estvel

Esse momento o primeiro dos estgios de envelhecimento do
ciclo de vida organizacional, segundo Adizes (1998). quan-
do a empresa ainda forte, mas vai perdendo flexibilidade,
o esprito de criatividade, inovao e incentivo s mudanas
vai diminuindo. Ainda est voltada para resultados, tem boa
estrutura e organizao, mas h menos conflitos do que nos
estgios anteriores. H menos discordncias e uma importante
rede de "velhos companheiros" vai se formando.
A sensao de segurana conquistada por uma posio estvel
de mercado faz com que o retorno sobre o investimento torne-
se um dos principais indicadores de desempenho. quando
o setor financeiro fica em destaque, colocando em segundo
plano marketing, engenharia, ou pesquisa e desenvolvimento.
A organizao assume menos riscos; o esprito empreendedor
comea a diminuir.
Os estgios que se seguem a Aristocracia, a Burocracia Inci-

piente e a fase de Burocracia correspondem a gradaes no
processo de desvitalizao progressiva da empresa quando se
desenvolve o sentimento de arrogncia e de autocentramento,
desvinculado da realidade. O cliente, anteriormente base de
todo esforo de satisfao, torna-se um estorvo. No entorno, aos
poucos, a demanda perde sua elasticidade; os preos se elevam e,
com isso, se reduz a receita total; as receitas e a participao de
mercado entram em queda vertiginosa. Entre buscar culpados
em uma ou outra rea, ningum se sente responsvel pelo que
acontece. A ltima fase a da Burocracia o pice do pro-
cesso de degradao: as pessoas conhecem todas as regras, mas
no lembram por que elas existem. Por isso a resposta costuma
ser: "Porque essa a poltica da empresa." A empresa vive de
rituais, como afirma Adizes (1998, p. 89), no de razo. Enfim,
aproxima-se a espera da morte da empresa, lamentavelmente.
Porm, no esmorea; nem tudo so "cinzas". H um ditado
chins que diz: "O homem tem vinte anos para aprender, vinte
anos para lutar e vinte anos para tornar-se sbio."
108 C E D E R J
4
Se voc tiver interesse em conhecer detalhadamente
AULA
as fases do ciclo de vida proposto por Adizes (1998),
veja seu livro Os ciclos de vida das organizaes:
como e por que as empresas crescem e morrem
e o que fazer a respeito.
Atividade 2
Analise as questes a seguir: 2
a. Adizes (1998) relaciona dois princpios em sua teoria: "flexibilidade" e "controlabi-

lidade". Como esses conceitos esto sendo compreendidos no mbito das fases do
ciclo de vida das organizaes?
b. Segundo Adizes (1998), as organizaes vo sofrendo mudanas e revelando padres
de comportamento previsveis ao longo do seu ciclo de vida. Voc concorda com essa
afirmao? Justifique.
c. O que , para Adizes (1998), uma empresa velha e uma empresa jovem?
a. As lies trazidas por Adizes (1998) podem ser incorporadas por um empre-
endedor nascente, j que os princpios da flexibilidade e do controle devem ser
contrabalanados em uma organizao. A questo saber quando um prevalece
em relao ao outro, e em quais dimenses. As organizaes jovens tendem a ser
bastante flexveis, mas nem sempre so controlveis. Quando envelhecem, essa
relao se altera: aumenta a controlabilidade e diminui a flexibilidade. Em uma empre-
sa jovem, os processos tendem a serem informais, diretos, fceis. Existem poucas
pessoas, ento as relaes so muito prximas e as decises, rpidas e flexveis. Na
medida em que a empresa aumenta em complexidade e tempo, tambm aumenta
o nmero de escales, os processos passam a ser padronizados, as relaes tornam-
se rarefeitas e episdicas. Como consequncia, h maior necessidade de controles,
e o grau de flexibilidade e iniciativa tende a diminuir.
b. Pode-se conjecturar que, em um mundo estvel de negcios, a previso sobre
padres de comportamento a ser percebida em uma empresa ao longo de seu
ciclo de vida tenha referenciais fidedignos. No universo de mudanas aceleradas
em que vivemos, tanto em termos concorrenciais quanto tecnolgicos, a frase fica
inteiramente sem sentido porque o constante a mudana e no a estabilidade.
c. Segundo Adizes (1998), ao contrrio do que muitos pensam, no so as empresas
grandes, com longa tradio, que so necessariamente velhas, maduras, assim como
empresas recm-nascentes no so necessariamente jovens. O "esprito" jovem
ou velho que habita uma empresa, sua "alma" que sugere a idade
e o ritmo dessa empresa.
C E D E R J 109
AS FASES DO DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES

SEGUNDO JAIR MOGGI E DANIEL BURKHARD
Muitos outros estudiosos tm se dedicado a examinar as fases

de desenvolvimento de uma organizao e merecem ser mencionados.
Escolhemos aqui Jair Moggi e Daniel Burkhard (2000), dois executivos e
consultores que elaboraram o livro O esprito transformador como parte
do relato das experincias que realizam por meio da empresa de consultoria
cujo site www.adigo.com.br. Os autores defendem que a organizao,
assim como o homem, uma entidade viva, dotada de espiritualidade, no
sentido de serem produzidas por pessoas e, portanto, estarem conectadas
aos elementos que nos so comuns como humanos: o amor, o respeito
vida, o livre-arbtrio, a integrao e assim por diante.
Moggi e Burkhard (2000) tambm entendem que a organizao,
como entidade viva, um organismo complexo que passa, assim como
ns, por fases arquetpicas de crescimento. Vejam suas caractersticas
(MOGGI; BURKHARD, 2000, p. 107):
Fase Pioneira:
organizao de pequeno ou mdio porte;
estrutura simples, flexvel e de poucos nveis;
orientada para as pessoas;
estilo de liderana pessoal;
improvisao;
processo de deciso intuitivo;
atmosfera familiar;
alta motivao;
objetivos e polticas implcitos.
A Fase Pioneira tem as caractersticas tradicionais de uma empresa

nascente. Aqui tudo precisa ser aprendido: aceitar situaes no previstas,
correr riscos etc. Mas o principal motor est localizado na emoo:
motivao e intuio. A palavra-chave aqui aventura: a empresa est
orientada para e pelo pioneiro.
Crise da Fase Pioneira:

perda de confiana na liderana;
falta de clareza de objetivos e direo;
110 C E D E R J
necessidade de definir autoridade e responsabilidades;
4
mudana significativa de mercados ou tecnologia;
AULA
carncia de especializao tcnica.
O final da Fase Pioneira alerta para os perigos da falta de estrutura

e organizao. hora de arrumar a casa para no perder o sonho e
fechar o negcio.
Fase Diferenciada:
organizao em crescimento ou expanso;
estruturao hierarquizada em diversos nveis;
orientada para funes, sistemas, normas e procedimentos;
liderana formal, controle hierrquico;
processo de deciso racional e analtico;
clima competitivo, aspectos polticos;
motivao para poder, ttulo, salrio ou especializao;
objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo.
Esse o tempo de organizar para crescer, expandir, profissionalizar

e consolidar a organizao. Aqui impera a gesto racional e cientfica.
O cliente ainda uma entidade distante e incmoda, como afirmam
Moggi e Burkhard (2000, p. 105). A palavra-chave aqui racionalidade:
a empresa est orientada para o sistema.
Crise da Fase Diferenciada:

perda de vitalidade e motivao;
baixa produtividade;
tendncia a normatizar ou organizar desnecessariamente;
falta de iniciativa ou inovao;
conflitos, privilgios, politicagem;
lentido, rigidez ou falta de flexibilidade;
desperdcio de recursos;
dilema entre centralizar e descentralizar.
Aqui aponta para o risco da burocratizao e da possibilidade de

perder o foco e se envolver nos processos, tornando-os principais.
C E D E R J 111
Fase Integrada:
organizaes associativas ou federalizadas;
unidades independentes autogeridas, agindo, contudo, em rede
interdependente;
relaes transparentes com os diversos pblicos;
voltada para o cliente e os fornecedores;
processos de trabalho flexveis, formas orgnicas de trabalho;
liderana participativa, integrada, foco na equipe;
objetivos e metas partilhados;
cultura que valoriza as pessoas e encoraja a iniciativa.
Essa fase se chama Integrada pelo carter maduro e orgnico de sua

gesto. Est voltada para os processos, j comea a domin-los e se volta
para o cliente. Percebe a necessidade de traz-lo para perto de si. A palavra-
chave aqui transparncia: a empresa est orientada para os clientes.
Fase Associativa:
A identidade, a filosofia, a viso, os valores e a misso so parte
integrante de um sistema econmico, social e ecolgico amplo;
As relaes so abertas e com qualidades associativas tanto com
os fornecedores e clientes como tambm com a comunidade;
Os processos so fluidos, flexveis, adaptveis, permitindo res-
ponder com eficcia s necessidades de toda a cadeia de asso-
ciados;
Os recursos so valorizados no s pela capacidade de produzir
resultados como tambm por possibilitar processos que garantam
qualidade com o mnimo de desperdcio e assegurem respeito e
preservao ao meio ambiente;
Os clientes so integrados ao sistema associativo amplo. Tambm
as expectativas dos clientes, at o consumidor final, so considera-
das e analisadas. O conceito cliente/fornecedor profundamente
integrado cultura organizacional;
As foras coordenadoras so as necessidades sociais e ecolgicas
da comunidade que a empresa atende e que se transformam em
sua razo de ser.
112 C E D E R J
Esse um grande momento para a empresa. Moggi e Burkhard
4
(2000) o chamam de tempo de tornar-se sbio. quando a empresa se
AULA
percebe madura internamente: sabe quem e o que construiu, em qual
ambiente se insere, relaciona-se com propriedade, ajusta-se s mudanas e
agora busca integrar-se ao macroambiente no qual atua, com conscincia
e responsabilidade, fazendo uso responsvel dos recursos. Nessa fase, a
empresa est orientada para as demandas globais por meio de alianas
estratgicas com clientes, fornecedores e colaboradores e da gesto do
conhecimento, atravs do uso intensivo, porm humano, da informao.
Segundo os autores, sentir-se responsvel e saber ouvir e trabalhar com
perguntas so as qualidades que melhor caracterizam essa fase (MOGGI;
BURKHARD, 2000, p. 106). A palavra-chave aqui parcerias: a empresa
est orientada pelas demandas globais (autoconscientes).
Assim como para Collins e Porras (2000) e Adizes (1998), Moggi
e Burkhard (2000) entendem a importncia do exame das organizaes
ao longo de seu desenvolvimento, compreendendo sua biografia. Esta
uma ferramenta importante de diagnstico ou de interveno para
qualquer estudioso ou trainee de empreendedor.
A seguir, as fases arquetpicas do desenvolvimento das organiza-
es, resumidamente:
Quadro 4.1: Caractersticas das empresas nas fases de desenvolvimento
Fases Emotiva Racional Consciente Associativa

Identidade Dada pelo Difusa. Identidade Ateno consciente
fundador. A viso do claramente prpria identidade,
topo. definida. percebida dentro do
Viso compar- ambiente social e eco-
tilhada. lgico.
Relaes Todos se Formaliza- Ativa participa- Sistema social amplia-
conhecem. das. o de todos. do.
Comunica- Comunica- Aprendizado Relaes com cadeia
o fcil. o formal. constante. fornecedor-cliente so
No tem Funcionrios Comunicao de associados.
organogra- padroniza- horizontal e Colaborador como
ma. dos. vertical. cidado.
Empresa
proativa.
C E D E R J 113
Processos Artesanais, Sistematiza- Processos Fludos, determinados

Improvisa- dos, eficien- orientados pelas necessidades da
dos Flex- tes. para expecta- cadeia de associados
veis. tivas dos clien- e do sistema social e
tes. ecolgico.
Recursos Escassos. Grandes Participao Direcionados para a
Lucros so investi- nos resultados. eficcia dos processos.
investidos. mentos em Investimentos Enfoque no uso racio-
mquinas, no ser huma- nal dos recursos.
equipamen- no.
tos, tecno-
logia. Era
industrial.
Mercado Contato Annimo, Enfoque no Clientes integrados ao
direto com marketing cliente. sistema.
clientes. de massa.
Fora coor- Pioneiro. Sistema. Viso. Necessidades sociais e
denadora ecolgicas do ambien-
te em que atua.
Questo Como posso Como Como pode- Como melhorar resul-
bsica crescer? podemos mos dar res- tados dentro de um
dominar a postas rpidas processo autoestrutu-
mquina? s necessidades rado?
dos clientes?
Fonte: Moggi; Burkhard (2000, p. 113).
Atividade 3
Analise as caractersticas das fases de desenvolvimento segundo o modelo pro- 3

posto por Moggi e Burkhard (2000), justificando-as, tendo em vista o modelo
como um todo.
Resposta Comentada
Um primeiro aspecto que se destaca no modelo criado por Moggi e Burkhard
(2000) a maneira como identifica as fases. Em vez de examin-las pelas
caractersticas cronolgicas, ele considera o nvel de desenvolvimento de cada
uma das fases: emotiva, racional, consciente e associativa. De outra parte, o
modelo se prope a explic-las considerando processos de identidade, nveis
de relao, processos, recursos e mercado, alm do entendimento
114 C E D E R J
4
sobre a fora matriz que direciona tais esforos traduzidos na questo bsica
AULA
nuclear, em cada fase.
O que chama a ateno, na viso de Moggi e Burkhard (2000), o entendi-
mento de que a empresa um ser vivo e, como tal, um organismo complexo
que passa, assim como ns humanos, por fases arquetpicas de crescimento.
Em outras palavras, isso significa que esse organismo, que complexo, abriga
em si simultaneamente os avanos e os possveis solavancos que podem ser
capazes de desestruturar sua estrutura. A inteligncia e a filosofia do modelo
esto justamente em mostrar que cada uma das fases de desenvolvimento de
uma empresa traz a semente de sua prpria destruio. Essa a filosofia bsica.
Cada uma das quatro fases de desenvolvimento de uma empresa Pioneira,
Diferenciada, Integrada e Associativa situa os momentos de construo e os
riscos de desagregao inerentes ao processo.
O PROCESSO SUCESSRIO
Considerando que uma boa parte das empresas iniciantes no Bra-

sil gerenciada por famlias, a questo do processo sucessrio deve ser
trazida desde o comeo da vida organizacional. A empresa familiar foi e
continuar sendo base de desenvolvimento e crescimento das sociedades.
Ela fonte de empregos e de produo de riquezas, e tambm o espao
de treinamento para novos dirigentes e empreendedores (COSTA, 2002,
p. 154). Gersick (1998) estima que a proporo das empresas familiares
no planeta correspondia, no perodo em que realizaram seus estudos, de
65 a 80% do total de empresas. Apesar de se saber que uma boa parte
delas no ir crescer ou ser passada para a gerao seguinte, muitas
esto entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo. Ainda Gersick
(1998, p. 2) quem nos d um breve retrato internacional da questo.
Considere-se que os dados so de uma dcada atrs, o que significa que
a situao dever ser significativamente diferente em nossos dias. Mesmo
assim, servem de baliza para nosso entendimento:
Estima-se que 40% das 500 maiores empresas listadas pela revista
Fortune sejam de propriedade de famlias ou por elas controladas.
Nos Estados Unidos, elas geram metade do Produto Interno Bruto
e empregam metade da fora de trabalho. Na Europa, dominam
o segmento das pequenas e mdias e, em alguns pases, chegam
C E D E R J 115
a compor a maioria das grandes empresas. Na sia, a forma de

controle familiar varia de acordo com as naes e culturas, mas
as empresas familiares ocupam posies dominantes em todas as
economias mais desenvolvidas, com exceo da China.
Pensar a sucesso sempre um problema em qualquer tipo de ins-

tituio, seja familiar ou no. Significa mudana de poder, de orientao,
de filosofia e de polticas. Ameaa os colaboradores, acostumados a um
determinado ritmo de trabalho e de relacionamentos.
Particularmente para empresas familiares, onde a cultura familiar
se mistura cultura da organizao, preciso detectar com muito cui-
dado como, quando e qual a melhor forma de preparar o(s) sucessor(es)
e o melhor momento para lhe(s) transmitir o poder. Afinal, a empresa
familiar convive com trs situaes que tornam o processo sucessrio
crtico. A primeira delas que a totalidade ou maioria das aes ou cotas
da empresa de propriedade de uma famlia, que detm, portanto, o seu
controle econmico. A segunda situao que a famlia quem define os
objetivos, as diretrizes e polticas da empresa. E, finalmente: a famlia
quem administra o empreendimento, por intermdio de seus membros.
A dificuldade em profissionalizar a gesto da empresa est, mui-
tas vezes, relacionada a fatores como a forte valorizao da confiana e
dedicao de "antigos" funcionrios. Tais valores podem se sobrepor
eficincia e eficcia profissional desejadas. Caso seja mal conduzido, o
processo de sucesso pode comprometer a sobrevivncia e continuidade
dos negcios. O planejamento da sucesso deve ser isento de emoes.
O foco da questo a continuidade do negcio. Tanto pode ser confiado
a um membro da famlia quanto a um profissional externo. A escolha
do melhor sucessor dever estar pautada nos objetivos da empresa, na
eficincia profissional e na capacidade administrativa do candidato.
A Sadia um dos bons exemplos de empresa constantemente preocupada com a suces-

so e buscando manter sempre a maioria das aes e os principais postos de comando
nas mos dos herdeiros das famlias ligadas ao fundador. Nesse caso, houve sempre a
preocupao de que a boa formao acadmica fosse o ponto forte para que cada um se
tornasse dirigente. No se considerariam laos de sangue e sim competncia profissional
mostrada ao longo de sua carreira nas empresas da Sadia ou em outras instituies
(COSTA, 2002, 166).
116 C E D E R J
Segundo Oliveira (1999), no prudente supor que haja uma nica
4
forma de conduo da sucesso para todas as empresas familiares porque,
AULA
como dito na introduo desta aula, cada empresa tem suas peculiaridades
e nica. Deixar para pensar no sucessor quando o fundador est no final
da vida diminuir as chances de escolh-lo com iseno e pertinncia. A
presso sobre quem dar continuidade aos negcios poder ensejar deci-
ses emocionais e precipitadas. Por outro lado, nem sempre o processo
linear, passando do proprietrio controlador para sociedade entre irmos e
consrcios de primos. Ele pode tomar inmeras formas, como no caso da
Perdigo, que iniciou como uma empresa dividida entre trs famlias para
tornar-se um caso de empresa com "proprietrio controlador", pertencente
segunda gerao da famlia (COSTA, 2002, p. 166).
A pior situao aquela na qual se espera resolver o problema da
sucesso sem profissionalismo, esperando que os fatos se encaminhem por
si mesmos. Foi o caso da Hermes Macedo, cujo fundador no conseguiu,
por diversas razes, preparar um sucessor altura. Quando ocorreu
a passagem da primeira para a segunda gerao, a empresa chegou a
empregar em torno de 13 mil pessoas e ter um faturamento prximo de
meio milho de dlares. Em poucos anos foi levada falncia, prejudi-
cando no apenas os familiares como tambm funcionrios, fornecedores,
credores, todas as pessoas, enfim, ligadas direta ou indiretamente s suas
atividades (COSTA, 2002, p. 166).
Enfim, o fato de a empresa mudar de mos no significa necessa-
riamente seu fim. Ao contrrio, se bem administrada, a garantia da sua
continuidade. Tambm no significa o fim da carreira administrativa dos
executivos dessas empresas, se souberem dar incio a novos empreendi-
mentos ou permanecerem como parte do corpo consultivo da empresa.
C E D E R J 117
Atividade Final
Para dar mais realidade ao esforo de anlise aqui desenvolvido, proponho
3
como atividade um pequeno estudo de caso, descrito a seguir. Leia a histria
com cuidado, faa registro do histrico da empresa e relacione os tpicos propostos.
A seguir, procure responder s questes constantes ao final do estudo. Tendo em
vista a importncia da troca de ideias quando se discute um case, sugerimos que suas
respostas sejam postadas no frum e mediadas pelo tutor.
Crescer ou no crescer?
H um momento, em uma empresa, de encruzilhada. Momento em que precisa
decidir se aposta em um futuro diferente ou se acomoda situao em que est
com o risco de ver seus esforos rapidamente serem tragados pelas mudanas de
mercado. o caso da Fazenda Quero-Quero, situada ao nordeste do estado de So
Paulo. uma tradicional fazenda do interior paulista e est localizada no municpio
de Serra Negra. A fazenda tem 700 alqueires paulistas (1.736 hectares) de extenso
territorial. Um tamanho acima da mdia das propriedades da regio.
Trata-se de uma fazenda tradicional que pertence famlia S Leite desde as
primeiras dcadas do sculo XX. Teve um perodo de destacada prosperidade
nos tempos do caf e, hoje, uma propriedade modelo na regio e em todo pas
pela sua alta produtividade em vrias culturas. Alm do gado de corte e leite que
ocupa quase 25% do espao fsico da fazenda, so plantadas culturas rotativas
como soja, milho, arroz etc. Seus proprietrios escolheram como principal cultura
a laranja, que j teve seu perodo de alta prosperidade no Brasil e que, segundo
especialistas, tal situao no dever persistir. Grandes concorrentes internacionais
vieram para o Brasil (principalmente americanos) e geraram um oligoplio na
compra do fruto para a transformao em suco. Essa situao no permite o
aumento no valor da caixa colhida da laranja (unidade de medida para a venda
desta cultura). Para compensar o baixo preo pago pelas empresas produtoras
de suco, o proprietrio da Fazenda Quero-Quero resolveu investir em um novo
negcio: a venda no varejo de suco de laranja pronto para beber. No foi uma
deciso fcil, pois vender sucos prontos para beber representou para a Fazenda
Quero-Quero gerar integrao vertical em suas atividades, ou seja, de
produtora de laranja passou a ser tambm fbrica de suco.
118 C E D E R J
4
O Sr. Alfredo, proprietrio da Fazenda Quero-Quero, investiu fortemente no
AULA
parque industrial e nos canais de Marketing para garantir o fornecimento do
suco de laranja ao mercado de toda a regio. Apesar do assdio dos concorrentes
internacionais, a empresa tem conseguido manter a liderana e a marca Fazenda
Quero-Quero est alicerada como lder absoluta de vendas de sucos de laranja
prontos para beber.
O problema atual que, por mais que esta seja uma das regies mais ricas do pas,
e sendo o varejo o canal de distribuio empregado, para crescer preciso que a
demanda da regio aumente, caso contrrio necessrio expandir os negcios
para outras regies.
O Sr. Alfredo tem duas hipteses, opostas em muitos sentidos. De um lado,
considera que no seria bom negcio para a Fazenda Quero-Quero sair dos
seus limites de atuao: a regio de Serra Negra. Aqui a marca conhecida e
as negociaes com os supermercados so lucrativas e estimulantes. Considera
tambm a possibilidade de comprar novas mquinas para substituir as antigas.
Esta mudana no provocaria aumento de produtividade, mas baixaria custos
pela melhor utilizao da matria-prima e pela necessidade de menos operrios,
alm de uma significativa melhoria no controle da produo. O plano de reduo
de custos envolveria no s a fbrica com a demisso de alguns operrios, mas
tambm uma mudana na estrutura comercial com a demisso de alguns gerentes
de vendas com salrios altos e a contratao, para seus lugares, de profissionais
mais jovens com salrios iniciais menores.
A outra hiptese mais ousada: representa sair dos limites da regio e se lanar
na Grande So Paulo. Envolveria tambm aumento do nmero de mquinas e
nmero de funcionrios, terceirizao da produo do suco a ser vendido em
um local mais prximo nova regio e mudana tecnolgica na planta de Serra
Negra para buscar mais capacidade e eventuais melhorias tcnicas no produto.
Envolveria tambm a incluso de novas formas de distribuio, atravs de
pequenos distribuidores locais para fazerem a entrega de sucos diariamente na
casa dos clientes cadastrados. Estes pagariam mensalmente a compra. Este

plano contempla um grande evento de lanamento; propaganda nos meios
de comunicao como rdio, jornal e revista; assessoria de imprensa;
promoo de vendas, merchandising e internet. O plano
C E D E R J 119
tambm inclui a abertura de um novo escritrio da empresa na cidade de So

Paulo e a contratao de um diretor, dois gerentes e quatro assistentes para
este novo escritrio.
(Adaptao do case MATTA, Joo Osvaldo Schiavon. Sucos Fazenda So Pedro: crescer ou no crescer, eis a
questo. Conexo RH. So Paulo, jul. 2006. Disponvel em: <www.conexaorh.com.br/SucosSaoPedro.pdf>. Acesso
em: 20 ago. 2009.)
1. Supondo estar no lugar do Sr. Alfredo, qual seria seu raciocnio para a tomada de deciso
sobre crescer ou no crescer? Quais consideraes seriam necessrias para uma deciso
como esta?
2. Quais seriam as alteraes possveis para aumentar a eficincia produtiva e a reduo

de custos da Fazenda So Pedro?
3. Como seria o plano de expanso de capacidade? Quais pontos voc consideraria relevantes
para essa expanso?
Comentrios
Estudos de caso, chamados de case pelos americanos, so situaes-problema, fictcias ou
reais, elaboradas por especialistas com vistas a desenvolver no aprendiz a capacidade de
pensar situaes organizacionais, compreender suas circunstncias, os dilemas que so
apresentados e as possibilidades de soluo. No h resposta certa para um estudo de caso.
O importante compreender as lgicas de raciocnio a partir das quais os cenrios propostos
se desdobraro. E esse o desafio que gostaramos que voc enfrentasse.
Na primeira questo, preciso considerar o que se est entendendo nesse caso como cres-
cimento. Investir em outras regies, criar novos canais de distribuio alm de gerar capaci-
dade tecnolgica e gerencial para dar conta do crescimento e expanso ou ser defensivo,
mantendo o controle sobre o mercado j conquistado, otimizando o parque tecnolgico e
diminuindo custos? Analise a situao sob vrios ngulos, para criar argumentos de peso
e poder enxergar a situao sob vrias perspectivas. A partir da, desenvolva cada uma
das possibilidades de acordo com a questo proposta.
120 C E D E R J
4
RESUMO
AULA
Pretendemos examinar, nesta aula, trs aspectos: mostrar que as organizaes
so organismos vivos, pulsam, respondem, reorganizam-se, vivem; sua natureza
complexa e cultural, as organizaes tm estilos de pensar e agir e, s vezes,
mais de um estilo de acordo com o setor que se possa estar examinando; mas,
alm de tudo, as organizaes integram essas diferenas num modelo cultural
que as define e as identifica.
A contribuio de Collins e Porras (2000) so importantes por mostrar que muito
da literatura disponvel sobre empreendedorismo sacraliza demasiadamente
determinados comportamentos e situaes como se o processo de gesto
ocorresse a partir de um nico modelo e de forma condicionada; se isso, ento
aquilo. Os autores mostram quo vital o respeito aos valores e princpios
que devero prevalecer acima de qualquer outra questo organizacional. No
se trata de desconsiderar, no entanto, cada um dos aspectos intervenientes
que influenciam a formao e constituio de uma organizao. Importante
perceber que, mais que tudo, necessrio desenvolver a viso perifrica e
global para garantir o olhar de 360o necessrio organizao.
Num segundo momento, trouxemos a teoria esboada por Adizes (1998) (sobre o
ciclo de vida das organizaes. quando localizamos, passo a passo, as questes
genricas que uma empresa enfrenta desde quando se torna uma ideia at se
tornar operante. Em sua abordagem, o autor pretende se precaver das situaes
as quais a empresa possa controlar, e aquelas que exigem intervenincia
exterior. O fato que as situaes trazidas ajudam a configurar cenrios que,
com certeza, as microempresas e pequenas empresas vivenciam em seu dia a
dia ou, pelo menos, vislumbram a respeito. A teoria de Adizes (1998) pode ser
prescritiva em sua proposta, mas extremamente til para esse empreendedor
em construo por trazer situaes concretas e do dia a dia da organizao para
serem analisadas. Ainda no mesmo bloco, apresentamos o modelo de Moggi
e Burkhard (2000), que avanam no sentido de compreender a organizao
como um ser espiritual, holstico, parte do universo.
Finalmente, no terceiro momento abordou-se a questo sucessria,
parte importante das preocupaes das empresas familiares. O destaque
aqui para a necessidade de realizar-se o planejamento do processo de
sucesso considerando suas tradies e histria, as condies vigentes e as
C E D E R J 121
prticas exercidas, enfim, o modelo cultural e estrutural da organizao.

Considerando os laos que misturam situaes familiares com problemas da
organizao, a sucesso deve ser cuidadosamente gerenciada para definir
com tranquilidade a melhor sada que assegure a continuidade do negcio,
com o mnimo de dificuldades.
122 C E D E R J
5
AULA
Cultura organizacional
e cultura brasileira (I)
Meta da aula
Apresentar a natureza cultural da organizao, a partir
de estudos histricos, antropolgicos e sociolgicos,
alimentados pela viso da cultura organizacional.
objetivos
Ao final do contedo desta aula, voc dever

ser capaz de:
1 analisar as consequncias da sada da empresa

Sadia da regio de Concrdia para os pequenos
fornecedores avirios;
2 descrever os traos e caractersticas brasileiros,

encontrados nas relaes de trabalho e/ou fami-
liares, a partir das categorias estudadas: hierar-
quia, personalismo, malandragem e aventureiro.
Empreendedorismo e Oficina de Negcios | Cultura organizacional e cultura brasileira (I)
INTRODUO Voc deve estar se perguntando: Qual o sentido de explorar questes rela-
cionadas cultura organizacional e cultura brasileira no mbito de uma
disciplina que trata sobre empreendedorismo? Eu respondo a voc: tudo o que
acontece no dia a dia de uma empresa; as trocas que ela estabelece com seus
vrios stakeholders; tudo tem relao direta com a forma como gerencia seus
processos e pessoas que, por sua vez, influda, num contexto mais amplo
e profundo, pelos traos culturais que a identificam como organizao e, em
nosso caso, como organizao brasileira.
Cabe, ento, nesse momento, apresentar o conceito de cultura. Existem
muitas definies para cultura. Motta e Caldas (1997) explicam que as razes
do conceito de cultura so localizadas na antropologia e na sociologia. Para
alguns, a cultura a forma pela qual uma comunidade satisfaz suas necessi-
dades materiais e psicossociais, tanto no ambiente pessoal quanto no social.
Para outros, segundo Motta e Caldas (1997, p. 16), cultura a adaptao em
si, ou seja, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em funo da
necessidade de adaptao ao meio ambiente. Outra forma de ver a cultura
considerar as tradies, as prticas e os valores, incutidos no inconsciente da
sociedade ao longo dos tempos. Outra viso, ainda, concentra-se nas formas
como a comunidade percebe, aprende e pratica a realidade.
Cultura organizacional foi o termo que resultou da combinao do conceito de
cultura somado a outros, oriundos do universo organizacional e de negcios.
O que se procurou chamar a ateno foi sobre a importncia da esfera simblica
do mundo organizacional, ou seja, como valores, crenas e smbolos impactam
no comportamento das pessoas, no desempenho econmico e nos processos
de mudana organizacional (BARBOSA, 2002, p. 11).
Na Aula 4, vimos que a empresa um organismo vivo que desenvolve ciclos ao
longo de sua vida e que deve ser bem gerenciada em cada um de seus momen-
tos. Chamamos sua ateno, tambm, para os cuidados a serem tomados com
o processo sucessrio, no caso de empresas familiares. Todos esses aspectos
dizem respeito natureza cultural da organizao, porque relacionam-se a
pessoas, suas crenas, seus valores e significados.
Nesta aula e na prxima, vamos buscar conhecer e compreender os traos que nos
identificam como povo brasileiro, luz da antropologia, da histria e da sociologia,
e que apontam para a diversidade institucional e cultural do ambiente de negcios,
de acordo com o contexto e suas circunstncias. Veremos, por meio dos estudos
de Prates e Barros (1997), que comportamentos contraditrios e paradoxais coe-
xistem, tanto nos nveis administrativos quanto empresariais. Os traos culturais
124 C E D E R J
ento detectados serviro de base para trazer discusso outra pesquisa, mais
5
recente, de Chu e Wood Jr (2008), que atualiza os significados e prticas culturais
AULA
projetando-os para o ambiente da ps-globalizao. A ideia central para essas
duas aulas, portanto, mapear as condies para ajudar o empreendedor a com-
preender o cenrio de negcios no qual est se inserindo, de maneira a identificar
as dimenses culturais ali contidas e tirar delas lies positivas que auxiliem sua
organizao em seu processo de construo.
No Brasil, estudos sobre hbitos e comportamentos de um grupo no mundo
do trabalho na perspectiva histrica e cultural so recentes, datam de 1990.
Prestes Motta e Caldas (1997) inauguram coletnea de textos com o objetivo
de aproximar duas tradies de pesquisa, at ento dissociadas: os estudos
sobre cultura organizacional e os estudos sobre cultura brasileira. A iniciativa
desses autores constituiu um marco de referncia para uma srie de trabalhos
posteriores que, de forma similar, passaram a utilizar em suas anlises a con-
tribuio dos principais intrpretes da cultura brasileira, oriundos da sociologia,
da antropologia, da economia e da histria: Gilberto Freyre, Srgio Buarque
de Holanda, Caio Prado Jr., Raymundo Faoro e Roberto DaMatta. Veja a esse
respeito: Freitas (1991), Motta (1996), Vergara, Moraes e Palmeira (1997),
Wood e Caldas (2002), entre outros.
MODELOS DE NEGCIOS DIFERENCIADOS: A EMPRESA

MULTINACIONAL, A EMPRESA ESTATAL E A EMPRESA
FAMILIAR
Rpidas pinceladas histricas
Em termos culturais, h uma imensa dificuldade em situar o perfil

da empresa brasileira. Desde o incio de nossa colonizao brasileira,
complexas relaes estabeleceram-se com a populao indgena e, mais
adiante, com a populao negra, sob cujas bases germinou um modelo
econmico em torno do objetivo de enriquecer. No primeiro caso, por
meio dos laos relacionais, possibilitados pelo casamento de portugueses
com ndias; no segundo, pelo desenraizamento das condies sociais e
humanas do negro ao vivenciar o constrangimento, no Brasil, de se tornar
mercadoria (CALDEIRA, 1999).
Muitas dificuldades acompanharam a histria do Brasil, e aqui
esto apenas brevemente apontadas como situaes de origem, e deram
lugar, ao longo dos sculos, a trs modelos bsicos de organizao
C E D E R J 125
empresarial ora vigentes. Desde ento, esses modelos convivem entre si

na sociedade brasileira. Est se referindo empresa estatal brasileira,
empresa multinacional hoje transnacional e empresa familiar
brasileira. Cada modelo apresenta suas peculiaridades, gerando suas
formas de adaptao realidade brasileira.
At a dcada de 1970, entendia-se que a empresa nacional privada
era vtima da conspirao do capital internacional, sobrevivendo ape-
nas sob a proteo do governo. Quando a proteo no era suficiente,
assistia-se desnacionalizao (ROCHA, 2000, p. 18-19). Naquele
tempo, alguns tericos acreditavam que o atraso relativo do Brasil era
resultado da explorao estrangeira que s poderia ser enfrentada por um
Estado forte. Nessa condio, o Estado deveria limitar os investimentos
de empresas estrangeiras em reas consideradas de segurana nacional,
como os setores de comunicaes, minerao, servios de utilidade
pblica e informtica.
As multinacionais americanas chegaram ao Brasil, aps a Segun-
da Grande Guerra, com vistas a ampliar mercados para seus produtos.
Protegidas da concorrncia de produtos importados pela poltica de
substituio de importaes e consequentes barreiras ao livre comrcio,
as empresas multinacionais encontraram terreno frtil para sua expanso.
Essa mesma reserva de mercado, no caso da indstria automobilstica,
por exemplo, favoreceu a formao de oligoplio no setor.
Em 1974 (ROCHA, 2000, p. 19), considerando as 1.069 maiores
empresas brasileiras, nos ramos de manufatura, minerao, transporte,
construo, comunicao e agricultura, as empresas multinacionais
representavam 27% do nmero de empresas, 22% dos ativos, 38% das
vendas e 29% dos lucros. Enquanto isso, as estatais representavam, no
mesmo ano, 50% do valor contbil dessas 1.069 empresas.
Em meados dos anos 1980, o conceito de empresa multinacional
modifica-se. Trata-se agora da corporao global em um mundo sem
fronteiras (ROCHA, 2000, p. 22), em que a escolha do local de pro-
duo depende muito mais das convenincias da organizao do que
as necessidades de um ou outro pas em que se abriga. medida que
cresce a corporao global, reduzem-se os poderes do Estado nacional,
diminuindo sua capacidade de controle. Concomitantemente ao processo
de globalizao em construo, internacionaliza-se a alta gerncia, agora
proveniente de qualquer parte do mundo. Incorporam-se, tambm, mto-
126 C E D E R J
dos sofisticados de gesto, centrados em eficcia e efetividade que muito
5
estimulam o desenvolvimento de amplos setores econmicos nacionais,
AULA
entre eles o varejo.
Nas dcadas de 1960 e 70, as estatais brasileiras atraem a elite dos
engenheiros e economistas brasileiros. o lugar certo para trabalhar: o
lugar que promete organizao de ponta, com funcionrios bem prepa-
rados, cuja misso era construir um grande pas. At o final da dcada de
1970, o nmero de estatais atingiu o patamar de 560 empresas.
No entanto, medida que avanou a dcada de 1980, o Estado
brasileiro sucumbiu em seu papel de empresrio. No havia recursos
para os investimentos cada vez mais necessrios ao desempenho das
empresas estatais, constantemente postergados (ROCHA, 2000, p. 24)
de maneira que foram ficando estagnadas, com perda de competitividade
e deteriorao dos servios pblicos.
A empresa estatal brasileira, criada dentro do esprito nacionalista-
desenvolvimentista desde a dcada de 1930, sofreu das mesmas ambigui-
dades que se manifestam na cultura brasileira em particular (ROCHA,
2000, p. 145) e que se refletiram na conduta das pequenas empresas.
No caso das empresas estatais, sobressai sua dupla e complexa misso:
de um lado atender aos objetivos sociais e de fomento e, de outro, atuar
segundo os princpios da administrao racional. Essa dualidade de
objetivos, conflitantes entre si, foi colocada em xeque, na dcada de
1990, por consequncia da presso pela modernizao: o cultivo de
um modelo de gesto impessoal, inspirado em Weber, porm inserido
em uma cultura em que predominam as relaes pessoais. Nos tempos
atuais, essa questo continua de p.
A abertura ao mercado internacional nos anos 1990, encerrando
o protecionismo de dcadas, fez constatar que essas grandes empresas
no poderiam continuar sendo sustentadas pelos cofres pblicos, o
que levou desnacionalizao de boa parte delas. Se, por um lado, o
papel das multinacionais no desenvolvimento empresarial do pas tem
sido inquestionvel, por outro, cabe questionar a capacidade das elites
empresariais e polticas brasileiras de explorar tais oportunidades.
No caso das empresas estatais, as contradies entre interesses
partidrios, pessoais e corporativos continuaram, no entanto, presen-
tes por meio de um nmero excessivo de dirigentes e nveis gerenciais
superpostos, e decises baseadas em fins polticos.
C E D E R J 127
Mas o maior nmero de estabelecimentos industriais e comerciais

brasileiros continuou e continua sendo pequeno ou mdio. A grande
maioria dessas empresas, alm da propriedade familiar, tambm dirigida
por membros das famlias proprietrias. Apesar de defasada, signifi-
cativa a informao de que, em 1993, dos 300 maiores grupos privados
nacionais, 280 eram controlados por famlias (CASTANHEIRA, 1993,
apud ROCHA, 2000, p. 132). Como modelo de negcios, a empresa
familiar frequentemente entrelaa e submete os interesses do negcio
aos interesses familiares.
Para entender um pouco mais do universo complexo que envolve
as organizaes quando examinadas luz da cultura, traremos as con-
tribuies de historiadores, antroplogos e socilogos sobre essa relao
embrionria entre cultura organizacional e cultura brasileira.
O tema do empreendedorismo chama tanto a ateno a ponto de

ocorrer em maio de 2009, em So Paulo, o Simpsio Internacional
sobre Empresas Familiares. O evento reuniu os notveis do assunto,
internacionalmente conhecidos, no entanto o preo no foi convi-
dativo para pequenos empresrios, apesar de constiturem o alvo do
encontro: R$ 4.500,00! O evento foi patrocinado pela HSM Manage-
ment. Entre no site e confira: www.hsmmanagement.com.br
EXISTE UM DILOGO NECESSRIO ENTRE CULTURA

ORGANIZACIONAL E CULTURA BRASILEIRA?
Nosso pas no apenas do tamanho de um continente, tambm

plural por abrigar muitas etnias. Fomos colonizados por portugueses
e tivemos fortes influncias negras e indgenas, sem falar nos diversos
povos italianos, japoneses, franceses, holandeses, rabes, entre muitos
outros que ao longo de nossa histria vieram para o Brasil. Somando-se
a isso, o Brasil tem passado por diversos processos econmico-culturais.
No apenas nossas cidades e regies refletem as heterogeneidades geo-
grficas, culturais e econmicas, como tambm abrigam desde empresas
semiartesanais e fazendas com mo de obra ainda escrava at empresas
de altssima tecnologia.
A histria sobre o pensamento administrativo tem origem america-
na, e, naturalmente, o contexto em que baseia suas experincias e constri
o corpo de teorias administrativas apresenta contornos e razes elabora-
dos em seu pas de origem. Quando se analisam os modelos de gesto
estrangeiros, implantados em nossas organizaes ou empregados pelas
128 C E D E R J
empresas estrangeiras que c atuam, frequentemente encontram barreiras
5
em sua implantao, ou mesmo fracassam em seus resultados. Uma das
AULA
razes disso que esses modelos so concebidos a partir de pressupostos
e valores culturais diferentes, e muitas vezes conflitantes com os nossos.
O sucesso nos negcios no depende apenas de mudanas nas estruturas
das organizaes, relacionadas a formas de diviso do trabalho, mtodos
de controle e qualidade, formas de comunicao interna e externa etc.
Cada vez mais, as formas de perceber e agir representam os pressupostos e
valores de uma organizao, e tais elementos no so sequer percebidos ou
levados em conta. Caso desejemos uma mudana efetiva, devemos procurar
entender as origens e razes dessas prticas, porque ali se concentram os
pressupostos bsicos daquela cultura organizacional.
Comecemos, ento, a "decifrar" a cultura organizacional. Como
afirmamos, a ideia de cultura tem razes na antropologia e na sociolo-
gia, e tem recebido uma variedade de tratamentos e de definies. Para
encaminhar melhor o assunto, escolhemos os argumentos de Motta e
Caldas (1997 apud CARRIERI; SARAIVA, 2007, p. 36), ao destacar as
principais nfases nas definies de cultura:
Cultura o modo pelo qual uma comunidade supre suas

necessidades materiais e psicossociais por meio da rela-
o que estabelece com o meio ambiente.
Cultura o modo pelo qual uma comunidade estabelece

seu estilo prprio em relao necessidade de adaptao
ao meio.
A cultura construda a partir do inconsciente humano,

local onde todas as combinaes culturais estariam
presentes.
A cultura definida, tambm, a partir das formas diversas

de cognio que caracterizam diferentes comunidades.
Como os indivduos, as comunidades optam por deter-
minadas maneiras de pesquisar, perceber e compreender
a realidade. O estudo dessas formas de cognio, suas
origens, transformaes e simbolismos representam o
estudo da cultura.
C E D E R J 129
Os critrios utilizados para a adoo de uma ou outra linha teri-

ca, segundo Smircich (1983), dependem dos pressupostos bsicos que o
pesquisador tem sobre o que organizao, cultura e natureza humana.
Tais fundamentos corroboram a possibilidade de diferentes abordagens
tericas para tratar o assunto: cultura nas organizaes.
Existem diversos autores que abordam a relao entre a cultura
organizacional e a cultura nacional. Edgar Schein (1987) afirma que
culturas nacionais, assim como culturas organizacionais, tm como
depositrio bsico alguns pressupostos gerais que definem os valores que
orientam nossa vida. Nas organizaes, esses valores desempenham papel
principal, porque funcionam como parmetros para estabelecer como
pensar, sentir e agir. Apesar de estarem cristalizados em nossas aes no
dia a dia, temos enorme dificuldade em decifr-los, no apenas porque
as metodologias de pesquisa muitas vezes utilizadas inviabilizam o aces-
so a variveis to discretas. Alm disso, o fato de sermos uma cultura
paradoxal faz com que convivamos com comportamentos ambguos e
contraditrios, como veremos adiante, difceis de serem entendidos e,
at mesmo, aceitos por ns prprios.
Alm dessa dificuldade, existe outra: os tericos da cultura organi-
zacional no tm sido uniformes quanto ao significado atribudo ao con-
ceito de cultura. Para alguns, cultura organizacional tratada como um
elemento residual, uma varivel possvel de ser manipulada na perspectiva
do desempenho organizacional, tais como as condies econmicas e
polticas de uma sociedade. Nessa perspectiva, o papel e o significado
atribudos dimenso cultural mostram-se claramente instrumentais,
como ferramenta de interveno da realidade. Nesta perspectiva, cultura
organizacional passou a ser encarada como ativo estratgico que pode
garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organizao.
Para outros, cultura organizacional entendida como um elemento
estrutural nas organizaes; contexto, processo no qual as aes, os dis-
cursos, as prticas se tornam inteligveis para aqueles que compartilham
seus significados.
A cultura de uma organizao uma entidade mvel, flexvel, aberta

a influncias mltiplas e simultneas, resultante da construo,
sempre transitria, de seus membros e de seus analistas, com reas
mais permanentes e universais e outras, mais fugazes e especficas
de certos grupos (BARBOSA, 2002, p. 31).
130 C E D E R J
De acordo com o conceito adotado, se a cultura entendida como
5
varivel ou se processo, condicionar a maneira de ver e conduzir a
AULA
empresa. Por qu? Digamos que o empreendedor entende que a cultura da
organizao "uma besteira que s interessa aos acadmicos. O negcio
aqui trabalhar e ter resultados". Embutido nessa postura, est o foco
absoluto nos resultados; no prestar ateno s maneiras como as decises
so tomadas, aos valores do grupo, s indecises, aos conflitos: alma da
organizao. No entender, por exemplo, o que est por trs de um pro-
cesso de resistncia mudana. Porque essa mente, acostumada a uma viso
pragmtica, presa aos fins do trabalho, valoriza e quantifica apenas aqueles
procedimentos que mostram os resultados dos negcios, sejam positivos
sejam negativos. Compreender os meandros mais profundos das relaes
entre os pares de uma empresa no faz parte do preparo desse empreen-
dedor. Assim que se torna difcil encaminhar solues para questes cuja
natureza nasce de dentro do indivduo, de dentro da organizao. Pretender
modific-las por meio de um programa de treinamento, por exemplo, ser,
provavelmente, tarefa incua.
preciso compreender que todos ns, humanos, desenvolvemos
padres de comportamento individuais e coletivos por fora das pol-
ticas da organizao e tambm por funo de nossos prprios valores,
preconceitos, hbitos articulados na dinmica da vida pessoal, familiar
e profissional. Esse universo cultural, cuja natureza simblica, no
transparece facilmente a olhos desavisados. Apesar de oculto, cria
padres de comportamento que, em geral, exigem anos e anos para
serem modificados, se tal.
Imaginemos a dificuldade, muito atual, das empresas que efetuam
fuses entre si. Como recombinar/reeducar/rearticular/alterar as bases
dos comportamentos e prticas de pessoas que passaram anos e anos
organizados a partir de um modelo cultural diferente daquele que pre-
domina naquela nova organizao com a qual se funde? O esforo para
entender tais sinais, prprios do humano que somos, o que marca o
olhar da cultura organizacional. E quando a perspectiva se volta para
os modos de ser de um povo; tambm a cultura, como ferramenta
terica, que nos ajuda a compreender as contradies e os paradoxos
de nossas prticas.
C E D E R J 131
Atividade 1
Veja a reportagem a seguir e analise os tpicos solicitados. 1
O catarinense Luiz Marcuzzo, 47 anos, quase chorou quando viu na televiso o

ex-presidente da Sadia, Luiz Fernando Furlan, dizer que a sede da empresa no
era mais em Concrdia. Marcuzzo, com os olhos marejados, lembra que seu pai
recebeu da Sadia a primeira "ninhada" de pintos, para ser alojada em seu avirio.
Na poca, com 5 anos de idade, foi uma festa.
A gente se orgulhava de dizer que era de Concrdia, cidade da matriz da Sadia
lembrou ele, orgulhoso.
O depoimento de Luiz Marcuzzo um exemplo das muitas reaes que a fuso
da Sadia com a Perdigo (agora, Brasil Foods, ou BRF) causou entre os pequenos
produtores integrados da empresa no Oeste catarinense.
Fonte: Jornal O Globo, Caderno Economia, p. 29 de 25.5.09.
1. Considerando os pequenos produtores, analise a natureza comercial e cultural das

relaes, construdas ao longo dos anos com a empresa Sadia;
2. Agora se desloque para o presente e traga suas consideraes sobre as dificuldades que
se avizinham para esses produtores, por conta da fuso entre a Sadia e a Perdigo.
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Comentrios
1. H duas questes centrais nesse caso que se fundem. A primeira, de natureza comercial,
coloca em xeque as relaes, construdas ao longo dos anos, das condies de produo,
preparo e entrega do produto final de acordo com as exigncias do fabricante, e outra, de
natureza cultural, que traduz as relaes de dependncia e reciprocidade que provavelmente
se institucionalizaram durante todos esses anos.
No caso da primeira situao, na posio de fornecedor, o pequeno produtor rural deveria
funcionar como um parceiro. Ajustava sua produo s demandas do fabricante desde a
escolha da ninhada, sua alimentao, cuidados higinicos e nutricionais, acompanhamento
das fases de crescimento at o abate e entrega do produto de acordo com as especificaes
exigidas. de se cogitar que a Sadia fizesse algum tipo de investimento nesse parceiro, para
garantir a continuidade e qualidade do produto fornecido.
De outra parte, a presena da Sadia na regio de Concrdia deve ter estimu-
lado muitos negcios e ajudado a regio a se desenvolver.
132 C E D E R J
5
O fato de a regio de Concrdia ter sido o bero da matriz da Sadia deve ter alimentado,
AULA
em seus habitantes, o sentido de identidade e de importncia, principalmente queles
que contribuam durante dcadas diretamente para as atividades da empresa. Os laos
construdos de gerao a gerao como partes importantes dessa grande empresa neste
momento se desfazem. Os pequenos produtores devem estar se sentindo rfos, aban-
donados pelo grande pai, representado na empresa Sadia, vitimados pelo sentimento de
perda e de abandono.
A situao coloca em discusso as responsabilidades sociais das grandes organizaes,
advindas das relaes que estabelecem com a regio na qual se instalam e das mudanas
que produzem. No momento em que tais empresas tomam outro rumo, cabe a elas gerenciar
os impactos que provocam com sua sada.
2. Como consequncia da sada da Sadia da regio de Concrdia, quais perspectivas se

avizinham para os pequenos produtores? Para responder a esta questo, necessrio colher
dados sobre a regio, quanto ao nvel de desenvolvimento econmico e social, negcios
estabelecidos, graus de endividamento, potencialidade a explorar etc. interessante que os
pequenos produtores se unam em cooperativas ou outras formas de parceria para ganhar
consistncia para negociar em melhor posio com possveis fabricantes ou construir caminhos
para expandir seus negcios para outras regies. Dessa avaliao tambm podero surgir
novos negcios ou novos produtos a serem explorados. Enfim, o esprito empreendedor desses
pequenos produtores est sendo testado de forma radical. Que eles possam transformar
as ameaas em boas oportunidades de negcio.
RAZES DO BRASIL
A sociedade brasileira hbrida desde seu nascimento pela mistura

de trs raas: portugueses, negros e ndios. Em diferentes nveis, cada um
desses povos contribuiu para a mistura racial e cultural que somos: os
portugueses impuseram sua racionalidade, seu modo de produo, suas
estruturas sociais e seu rgido sistema de valores. Os africanos afirmaram
sua crena religiosa, as prticas mgicas, os sabores e gostos culinrios,
a fora de sua msica. Apesar da degradao moral a que foram sub-
metidos, os ndios trouxeram-nos influncias nas relaes sexuais e de
famlia, na magia e na mtica. H muito mais o que desvendar sobre
nossas origens. Os historiadores tm elaborado novas pesquisas que
permitem revisar velhas noes e mesmo repensar os significados das
prticas sociais, polticas e culturais, vigentes a partir do descobrimen-
to, que at h pouco no estavam disponveis. As ideias aqui expostas
montam um painel bsico, porm incipiente, do que deve ser estudado
para melhor entender nossas razes e dificuldades.
C E D E R J 133
Vale a pena ler os autores clssicos como Gilberto Freyre (1966), em

Casa-grande & senzala; seguir com Caio Prado Jr. (1969), em Formao
do Brasil contemporneo; alcanar Sergio Buarque de Holanda (pai
do Chico Buarque) (1984), em Razes do Brasil, e chegar a Roberto
DaMatta (1983), em Carnavais, malandros e heris e (1985) A casa e
a rua: espao, cidadania, mulher e morte no Brasil. Depois destes, h
inmeros outros pesquisadores que continuaram a trabalhar essas
ideias que nos ajudam a entender quem somos. Por exemplo, veja o
estudo de Jorge Caldeira, na obra A nao mercantilista (1999), ou a
pesquisa desenvolvida por William J. Bernstein no livro Uma mudana
extraordinria: como o comrcio revolucionou o mundo (2009).
Apesar da predominncia de portugueses, indgenas e africanos

em nossa formao, tambm convivemos com franceses e holandeses,
nos primeiros momentos de colonizao. Mas foi Portugal, pas situ-
ado entre a frica e a Europa, que se manteve em permanente estado
de guerra, lutando contra celtas, normandos, romanos e mouros. Tal
situao impediu Portugal de construir uma hegemonia de raas e cul-
turas, possibilitando grande mobilidade social. Segundo Freitas (1997),
a baixa conscincia de uma raa puramente portuguesa influiu na forte
receptividade brasileira a outras raas.
Encarnar a figura do intermedirio em seu prprio corpo, ou seja,

nem branco nem negro, significa legitimar e tornar visvel essa figura
para praticamente todo o contexto social, contaminando as esferas
institucionais, jurdicas e morais. Portugal por excelncia o pas
do louro transitrio, como a criana loira que se transforma em
adulto moreno; uma dualidade carnal entre o escuro e o branco.
Sua influncia africana ferveu sobre a europeia, dando o tom vida
sexual, alimentao, religio: o sangue mouro correndo solto
por uma grande populao branca. O ar da frica, um ar quente e
oleoso, amoleceu as instituies e as formas de culturas germnicas
e nrdicas, corrompendo a rigidez doutrinria e moral da Igreja
Medieval, do Cristianismo, da disciplina cannica, do latim, da
arquitetura gtica e do prprio carter do povo (FREITAS, 1997,
p. 43-44).
esse carter portugus, marcado pela plasticidade, pela flexibili-

dade, cheio de antagonismos e contrastes que impregnou a formao da
sociedade brasileira. Alguns desses traos tornaram-se to marcantes de
maneira que podemos perceb-los no mbito organizacional.
Eis alguns deles no Quadro 5.1. Vamos a seguir detalh-los.
134 C E D E R J
Quadro 5.1: Traos brasileiros e caractersticas-chave
5
AULA
Traos brasileiros Caractersticas-chaves
tendncia centralizao do poder dentro

dos grupos sociais;
distanciamento nas relaes entre diferentes
Hierarquia
grupos sociais;
passividade e aceitao dos grupos infe-
riores.
sociedade, baseada em relaes pessoais;

busca de proximidade e afeto nas rela-
Personalismo es;
paternalismo: domnio moral e econmi-
co.
flexibilidade e adaptabilidade como meio

Malandragem de navegao social;
jeitinho.
mais sonhador do que disciplinado;

Aventureiro tendncia averso ao trabalho manual
ou metdico.
Fonte: Adaptado de Freitas (1997, p. 44).
Hierarquia
Os princpios cannicos do Direito, elaborados em Portugal, a

partir da invaso da pennsula pelos romanos e mesclados ao longo de
trs sculos, por conta das Cruzadas e do sistema de colonizao utilizado
em nossa terra, serviram de inspirao aos senhores de engenho, quando
da experincia com a escravido. No mundo antigo, o escravo no era
seno a resultante de um processo de evoluo natural, em que muitas
vezes diferentes raas alternavam-se entre conquistados e conquistadores
(FREITAS, 1997, p. 45). No caso do Novo Mundo, a ideia era utilizar
o escravo negro longe de seu habitat natural e explor-lo como mo de
obra para a produo e comercializao de produtos, alm das fronteiras
nacionais. Dessa forma, nossas relaes no advm de formas anteriores
de sociabilidade. Ao contrrio, nascem como relaes de trabalho que
pressupem a rgida hierarquizao entre senhores e escravos.
Centralizado na figura do patriarca, a famlia colonial passou a repre-
sentar o modelo moral que regula as relaes entre governantes e governados,
definindo normas de dominao e centralizao nas mos dos governantes.
Alm disso, somos uma sociedade miscigenada, de vrias cores intermedirias.
Por tais razes, podemos diferenciar as pessoas pela cor da pele, pelo nome de
C E D E R J 135
sua famlia ou pelo bairro em que moram. Nossos preconceitos raciais ficam
encobertos por mil variaes e acabam servindo como forma de discriminao
e de diferena entre quem superior e quem inferior na sociedade.
Personalismo
Apesar de constituirmos uma sociedade capitalista em que todos

deveriam ser iguais perante a lei, nosso passado escravocrata e patriarcal
precisou ser redefinido, quando chegamos dcada de 1930, com a forma-
o do Estado Novo. Em vez de integrar a economia brasileira ao mercado
mundial, colocou a ordem escravocrata e patriarcal no nvel estamental
poltico, legitimado democraticamente. Assim que a ideologia liberal, que
prega a impessoalidade, jamais conseguiu se naturalizar entre ns por fora
de uma aristocracia rural e semifeudal que fazia prevalecer seus interesses
e privilgios. A relao senhor-escravo e a dominao patriarcal minaram
os prprios fundamentos da vida moral, poltica e institucional de nossa
sociedade (FREITAS, 1997, p. 47). Por isso, a noo de individualismo,
to cara aos norte-americanos, nasce a partir da vontade do senhor ou
do chefe, impondo-se de cima para baixo. Dessa forma, a unidade social
bsica no se baseia no indivduo, mas na relao. O que vale entre ns no
a figura do cidado, mas a malha de relaes estabelecidas por pessoas,
famlias, grupos de parentes e amigos, cuja fora ultrapassa a esfera social
e contamina as esferas jurdicas, polticas e econmicas.
Assim que a dualidade da sociedade brasileira, expressa nos uni-
versos paralelos da pessoalidade e da impessoalidade, tem suas razes no
patriarcalismo, no compadrio e no coronelismo, vigentes em nossa histria.
A figura do patriarca, herana do senhor de engenho, tem suas origens nos
vnculos pessoais entre indivduos, a partir da autoridade absoluta e ilimitada
do patriarca. Abrangia no apenas seus descendentes como toda uma srie
de parentes colaterais, agregados, empregados e escravos (ROCHA, 2000, p.
119). O compadrio outra instituio presente desde a vida da Colnia, no
Brasil. Consiste no apadrinhamento de um indivduo por outro em termos de
proteo, do lado do padrinho; obedincia e respeito, do lado do afilhado.
Transferindo esse nvel de relaes para o ambiente organizacional,
o "patro", ao contratar um funcionrio e estabelecer uma relao de
confiana, protege-o como filho e, portanto, controla-o. Do outro lado,
o empregado, ao se sentir protegido, retribui com lealdade, o que d
ao patro duplo controle da situao. a isto que chamamos relao
136 C E D E R J
paternalista, em que o pai (superior) ao mesmo tempo controla e protege
5
seu subordinado, tanto em termos econmicos quanto pessoais.
AULA
O terceiro elemento que consolida a formao do cl patriarcal
o coronelismo, que nada mais do que a expresso poltica do cl
familiar e de seus agregados. Senhor de propriedade rural ou grande
comerciante, o coronel estendia seu poder alm do crculo familiar
de influncia ao plano local e regional, por meio de alianas polticas
(ROCHA, 2000, p. 121).
Esse poderoso sistema de relaes pessoais que situa o indivduo ora
em funo da famlia, do parentesco, ora do compadrio ou da amizade
regulado, segundo Roberto DaMatta (1983), pelas diferenas entre o mundo
da "casa" e o mundo da "rua". Para DaMatta, o mundo da "casa" o
mundo da famlia, das relaes pessoais, enquanto a "rua" corresponde ao
mundo externo, onde as regras so impessoais, e esses mundos vivem em
constante confronto. Essa uma maneira, utilizada por DaMatta, para mos-
trar como existem padres de comportamentos que podem ser classificados
de maneira binria e por seus opostos (no caso, a casa e a rua).
Na "casa", segundo DaMatta (1986, p. 25-26):
(...) temos um lugar singular numa teia de relaes marcadas por

muitas dimenses sociais importantes, como a diviso de sexo e de
idade... dimenses sociais que so provavelmente as primeiras que
aprendemos na sociedade brasileira... nela somos tambm deter-
minados por tudo o que a "honra", a "vergonha" e o "respeito",
esses valores grupais, acabam determinando. Quero referir-me ao
amor filial e familial que se deve estender pelos compadres e pelos
amigos, para quem as portas de nossas casas esto sempre abertas
e nossa mesa est sempre posta e farta.
A "rua" , por natureza, oposta "casa", conforme DaMatta

(1986, p. 30):
(...) a rua forma uma espcie de perspectiva pela qual o mundo pode
ser lido e interpretado. Uma perspectiva... oposta .... da casa, e
onde predominam a desconfiana e a insegurana. Aqui, quem
governa no mais o pai, o irmo, o marido, a mulher e as redes de
parentesco e amizade que nos tm como uma pessoa e um amigo.
Ao contrrio, o comando dado autoridade que governa com a
lei, a qual torna todo o mundo igual no propsito de desautorizar
e at mesmo explorar de forma impiedosa.
C E D E R J 137
Esses dois universos paralelos mostram a dualidade da sociedade

brasileira: enquanto membro de uma rede de relaes, o brasileiro pessoa;
quando se defronta com o sistema impessoal indivduo, cidado, igual a
qualquer outro. O prprio conceito de cidado que representa igualdade
de direitos e oportunidades nos sistemas em que vigora a impessoalidade nas
relaes sociais adquire no Brasil conotaes negativas. Cidado (ROCHA,
2000, p. 118) aquele que no se distingue dos demais, que no se encontra
conectado, e a quem, portanto, se aplicam as regras e as leis. Basta lembrar
que as situaes em que somos chamados de cidados em geral limitam-se
aos momentos de abordagem policial em situaes de trnsito, de roubo etc.
, muitas vezes, quando utilizamos o "jeitinho", explicado a seguir.
Malandragem: "Por favor, o senhor no pode dar um jeitinho?"
Essa frase talvez seja uma das expresses mais ouvidas no Brasil. O
primeiro estudo sobre o jeitinho de Alberto Guerreiro Ramos (1966), o
pai dos estudos sobre a administrao no Brasil. Para ele, o jeitinho e outros
mecanismos que ele denomina processos crioulos so comuns a vrios pases
latino-americanos, exatamente porque possuem uma nica raiz: o formalismo.
Segundo Guerreiro Ramos, essa discrepncia se estabelece entre nossas institui-
es sociais, polticas e jurdicas e nossas prticas sociais (BARBOSA, 1992, p.
12). Nasce do encontro da regra impessoal com a pessoalidade do sistema.
Enquanto em outros pases vale a lei que determina o que certo e o
que errado, no Brasil o que "pode" e "no pode" tm inmeras variaes,
tratadas pelo conhecido jeitinho. O jeitinho um estilo de vida brasileiro
de se relacionar socialmente. Conforme afirmam Motta e Caldas (1997),
essa mais uma forma de sobreviver. agir com sensibilidade, inteligncia
e simpatia para relacionar o impessoal e o pessoal (DAMATTA, 1986).
O malandro pode ter tambm carter pejorativo e at criminal,
da se dizer que o jeitinho se distingue de outras categorias sociais como
o favor e a corrupo. A dificuldade est em precisar esses limites: onde
termina um e comea o outro. Segundo Barbosa (1992), a passagem de
uma categoria a outra do favor ao jeitinho, do jeitinho corrupo
depende muito mais do contexto em que a situao ocorre e do tipo de
relao existente entre as pessoas envolvidas.
A seguir, apoiados nas pesquisas de DaMatta (1979) e de Barbosa
(1992), reproduzimos alguns dos aspectos caractersticos do malandro
e do jeitinho:
138 C E D E R J
Quadro 5.2: Caractersticas do malandro e do jeitinho
5
AULA
Malandro Jeitinho
Ti p o q u e f r e q u e n t a
Expediente ambguo. Situa-se entre o
as zonas ambguas da
favor, considerado honesto, e positiva-
1 ordem social e localiza-se 1
mente caracterizado, e a corrupo deso-
nos lugares intersticiais
nesta, percebida de forma negativa.
da sociedade.
Ser que se situa dentro da

Instituio nem legal nem ilegal, mas
2 classificao nativa entre 2
paralegal.
o honesto e o marginal.
Procedimento social definido como uma

Vive no mundo da impro-
forma de criatividade e de improvisao,
3 visao, do sentimento e 3
criando espaos pessoais em domnios
da criatividade.
impessoais.
Um ser altamente indi-

Processo individualizante; baseia-se, para
vidualizado, seja pelo
4 4 sua eficcia, na identidade "pessoal" do
modo de andar, falar ou
indivduo.
vestir-se.
Vive sempre do e no pre- No uma forma de ao social pla-

5 sente. No tem um proje- 5 nejada. Surge e utilizada, a partir da
to de vida definido. situao.
Fonte: Barbosa (1992, p. 45).
A burocracia estatal , por excelncia, o "lugar" do jeitinho, segun-

do pesquisa de Barbosa (1992). A constatao no surpreende tendo em
vista a rigidez e o formalismo da organizao burocrtica brasileira. Em
vez de o Estado atuar como mediador dos conflitos de interesse, ele encar-
na os princpios hierrquicos da organizao racional. Ento, enquanto
a mquina burocrtica teoricamente impessoal, annima, o jeito lana
mo de categorias emocionais como simpatia, maneiras de falar etc.; todos
esses artifcios para lidar com a desconfortvel impessoalidade.
Aventureiro
A ideia de trabalho, no Brasil, foi construda com muita dificuldade.

Basta dizer que, no fim do sculo XVII e incio do XVIII, era considerado
vadio o indivduo que no estivesse inserido na estrutura da produo colo-
nial; que no dispusesse dos instrumentos de trabalho, ou que no gerasse ou
possusse riqueza. At o advento da urbanizao, o conceito foi mudando de
conotao, fruto das mudanas econmicas e sociais, mas manteve o enfoque
marginal: quando no reconhecidamente ocupados, mesmo que para fins
reconhecidamente escusos, constituam a escria do mundo (NOGUEIRA,
1999). Em qualquer circunstncia, a ideia de trabalho era nefasta, quer
C E D E R J 139
para os ricos, quer para os pobres: os primeiros, por herana aristocrtica

escravocrata; os segundos, por determinismo social, quer dizer, de que cabe
ao escravo servir ao senhor, conceito esse cristalizado socialmente. Por isso,
afirma-se que a escravido, ela prpria, deslegitima o trabalho livre.
Srgio Buarque de Holanda (1995) , historiador fundamental
para entender o Brasil, examina o Brasil numa perspectiva dual, ou seja,
empregando conceitos aos pares. Em momento posterior, DaMatta pro-
pe a dualidade do conceito entre a "casa e a rua", j referida nesta aula.
Holanda refere-se relao entre trabalho e aventura que gera duas ticas
opostas e que convivem entre si: a do trabalhador e a do aventureiro.
Esta ltima tica procura novas experincias, acomoda-se ao provisrio e
prefere descobrir a consolidar. Nessa categoria, segundo Candido (intro-
duo da obra de Holanda Razes do Brasil), enquadram-se os espanhis,
os portugueses e os prprios ingleses, ressaltando-lhes a baixa capacidade
tcnica e a adaptao passiva s condies locais que, agravadas pela
escravido, acabaram por gerar a repulsa pelo trabalho regular.
Um bom exemplo disso, no caso dos portugueses imigrantes,
est relatado sob forma de fico no livro Casa de penso, de Alusio
de Azevedo, obra conhecida e lida por muitos de ns durante o curso
secundrio. Na histria em questo, dois portugueses vm para o Brasil.
Um casa com mulher rica, em busca do dote e do ttulo de nobre; outro,
pobreto, investe em uma pedreira de onde lhe vem o sustento; a seguir
torna-se dono de penso onde explora os servios e o corpo de uma negra.
Ambos buscavam ascenso social: o primeiro, pelo ttulo e as relaes
que este propiciava; o segundo, pela explorao do trabalho escravo.
De fato, Holanda sugere no existir oposio absoluta entre as duas
ticas, a do trabalho e a do aventureiro, porque o "portugus que aqui chegou
buscou riqueza que demandava ousadia, no riqueza que custava trabalho".
Ser que a fora dessas heranas persiste no comportamento do empreen-
dedor, quando se lana a um novo negcio? A seguir, a figura que retrata a
sntese dos dois tipos ideais. So assim considerados porque nenhuma dessas
figuras pode ser encontrada em estado puro. Ambas participam, em maior ou
menor grau e em mltiplas combinaes, da personalidade de cada indivduo
ou da cultura de um povo (PRATES; BARROS, 1997, p. 53).
140 C E D E R J
Quadro 5.3: Tipologia de Buarque de Holanda: aventureiro versus trabalhador
5
AULA
Aventureiro Trabalhador
Objetivo final mais importante que os pro- O esforo lento, pouco compensador e persis-
cessos intermedirios. tente valorizado.
Ideal: colher o fruto, sem plantar a rvore. Despreza o proveito rpido, sem esforo.
Ignora as fronteiras; vive dos projetos vastos; Tem uma concepo mais restrita do mundo.
V o mundo como favorvel a seus propsitos;

Evita o desperdcio; sabe tirar proveito mxi-
se surge um obstculo, sabe transform-lo em
mo do insignificante.
trampolim.
Enxerga, primeiro, o triunfo a alcanar. Enxerga, primeiro, a dificuldade a vencer.
Desejo de novas sensaes e de considerao

Desejo de segurana e de correspondncia.
pblica.
Tende para a indolncia e a prodigalidade. Industrioso e tem senso de economia.
Aprecia a "boa vida". Apreo pela pertincia e pelo esforo apagado.
S motivado por compensao prxima. Aceita as compensaes, a longo prazo.
nsia de prosperidade, sem custo. Prosperidade custa do trabalho persistente.
Busca novas experincias, acomoda-se no pro- Menos aberto experimentao, aprecia o

visrio e prefere descobrir a consolidar. permanente, prefere consolidar.
Fonte: Extrado e adaptado de Buarque de Holanda, 1982, segundo Rocha (2000).
Enfim, como afirma Freitas (1997, 54), essa mistura de raas

e de estilos de ser, " esse intermedirio, legitimado em nossa prpria
pele, que se revela a capacidade brasileira de trabalhar o ambguo
como positivo, de transformar problemas em oportunidades, de
criar novas solues para novas situaes".
C E D E R J 141
Atividade Final
Alguma vez voc j contestou incisivamente o seu chefe no meio de uma reunio?
2
Pouco provvel. A maioria vai procur-lo depois, sozinho, para expressar sua
divergncia, se o fizer. O caderno Boa Chance foi investigar se existe um modo
latino-americano de administrar, ouvindo seis especialistas no assunto, e descobriu
que, se ainda no h uma teoria definida sobre o tema, h prticas prprias da
regio, como o autoritarismo. Por exemplo, na cultura anglo-sax o chefe espera
que voc discorde dele na cara. J os americanos recomendam a tcnica walk the
halls (ande nos corredores), para que o dirigente fique sempre disponvel para
qualquer um. Enquanto no Brasil a metfora das organizaes a famlia, nos
Estados Unidos o sentimento de time prevalece. E isso revela outra particularidade
da nossa gesto: o paternalismo.
Fonte: Jornal O Globo, p. 1 e 3, 4 jan. 2009. Caderno Boa Chance.
Com base nestas diferenas, discorra sobre os traos e caractersticas brasileiras que
voc observa em suas relaes de trabalho e/ou em seu ambiente familiar. Coloque
no frum para que todos discutam com o tutor.
Comentrio
No nos damos conta, mas podemos encontrar os traos de nosso modo de ser nas mais corriquei-
ras situaes. Por exemplo, pode-se afirmar, com o professor Ilan Avrivhir, do Ncleo de Estudos em
Gesto Internacional da ESPM, que em certa medida a cultura do coronelismo se transferiu para
as empresas brasileiras.
Enquanto no Brasil a metfora das organizaes a famlia, nos Estados Unidos o sentimento de
time prevalece. E isso revela outro aspecto do nosso modelo de gesto: o paternalismo.
Afirma o professor: "Num time, se o jogador no vai bem, ele substitudo. A competncia se sobre-
pe autoridade. Na famlia, a relao paternalista. Voc demora mais para demitir, comunica
a demisso de uma forma diferente e ainda assim corre o risco de ser visto pela sua equipe como
um monstro" (Jornal O Globo, p. 1, de 4 jan. 2009. Caderno Boa Chance).
Outro exemplo verdico, citado na reportagem, foi quando um grupo de engenheiros brit-
nicos encomendou de uma empresa brasileira algumas peas. Ao questionarem se elas
seriam entregues no prazo, ouviram um "se Deus quiser". Um dos engenheiros, ento,
perguntou se Deus trabalhava na empresa. Parece brincadeira, mas aconteceu.
142 C E D E R J
5
RESUMO
AULA
Esta e a prxima aula pretendem dar conta das interfaces entre o que se
entende por cultura organizacional e cultura brasileira. Vimos que o conceito
de cultura tanto engloba o entendimento das tradies que herdamos na forma
dos hbitos, dos valores e dos princpios quanto nos modos como as praticamos,
seja no nvel da famlia ou da organizao. Compreender as nuances envolvidas
nessas prticas auxilia o empreendedor a organizar sua percepo quanto ao
que acontece em sua empresa de maneira a procurar melhorar seus resultados,
tanto em termos individuais quanto organizacionais.
Somos uma sociedade cujas marcas histricas ainda prevalecem nos dias
atuais, reveladas nos traos que nos identificam social e culturalmente. So
esses: a hierarquia, que aponta para a centralizao do poder em grupos
sociais diferenciadamente, gerando passividade e dependncia nos grupos
inferiores; o personalismo, caracterizado pela proximidade e pelo afeto
nas relaes pessoais que, contraposto hierarquia, acaba por definir,
por via paternalista, o que deve ser decidido e praticado; a malandragem,
traduzida pelo "jeitinho brasileiro", funciona como meio de navegao
social e, finalmente, o esprito aventureiro, tendncia rejeio ao trabalho
metdico, esprito mais sonhador do que disciplinado, que redunda na pressa
em atingir os objetivos e a tendncia indolncia e prodigalidade.
Embora tais traos no sejam nicos, exclusivos e/ou "puros" em nossa
sociedade, h evidncias que comprovam a prtica desses traos tanto nas
organizaes pequenas quanto nas grandes; nas privadas como nas pblicas.
Entender tais processos auxilia o empreendedor na travessia dos problemas
enfrentados por uma empresa.
Na prxima aula, veremos a aplicao desses traos pesquisa realizada em

1997, confrontada com a outra de 2008, mais recente, que busca discutir
os rumos da cultura organizacional brasileira nos tempos ps-globalizados.
Esperamos voc l.
C E D E R J 143
6
AULA
Cultura organizacional e
cultura brasileira (II)
Meta da aula
Apresentar a natureza cultural da organizao, a partir
de estudos histricos, antropolgicos e sociolgicos,
alimentados pela viso da cultura organizacional.
objetivos

capaz de:
1 analisar as contradies presentes nos traos

culturais brasileiros, a partir da pesquisa de
Prates e Barros (1997);
2 analisar os significados das mudanas ocorri-
das nos traos culturais centrais e perifricos na
viso pr-globalizao, a partir da pesquisa e
ps-globalizao, a partir da pesquisa de Chu e
Wood Jr. (2008).
Empreendedorismo e Oficina de Negcios | Cultura organizacional e cultura brasileira (II)
INTRODUO Por que pensar a cultura brasileira no processo de gesto empresarial e,

principalmente, atrelada a novos negcios? A essa altura, cabe perguntar: o
modelo de gesto tambm revela uma expresso cultural de um pas? Ser que
a forma de administrar as empresas nascentes, em cada pas, possui tambm
caractersticas diferenciadas? Acredito que, nesse momento, por tudo o que
voc estudou, sua resposta seja positiva.
O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR: EXPLORANDO O

MODELO DE PRATES E BARROS (1997)
As questes apresentadas na introduo como essas que instigaram

Prates e Barros, ainda em 1997, a realizar estudos para compreender
nossas diferenas, como pas, e como essas diferenas impregnam-se
e traduzem-se nas prticas gerenciais. Com tal objetivo, basearam-se
nos estudos de DaMatta, Barbosa, Hofstede, Bolinger & Hofstede e
entrevistaram, em 1996, 2.500 dirigentes e gerentes e 520 empresas de
grande e mdio porte do sudeste e do sul do pas.
Em funo de a globalizao ter minimizado as diferenas entre os

territrios-nao, as pesquisas atuais sobre cultura organizacional
tm se concentrado predominantemente em assuntos relativos
ao poder, aos processos de resistncia e seduo, s questes de
gnero e da subjetividade, entre outras. Veja, a esse respeito, o
livro Simbolismo organizacional no Brasil, organizado por Carrieri
e Saraiva (2007).
Conforme a pesquisa de Prates e Barros (1997), o modelo de gesto

baseado no sistema de ao cultural brasileiro estrutura-se a partir de
um sistema composto por quatro subsistemas: o subsistema institucional
(ou formal), o pessoal (ou informal), o subsistema dos lderes, e o dos
liderados, apresentando traos culturais comuns e incomuns, articulados
em conjunto. Eis suas caractersticas bsicas:
O subsistema formal (institucional) est relacionado com os traos

culturais tpicos da rua tratados por DaMatta como espao da rua,
e os traos culturais tpicos da casa compem o subsistema pessoal.
146 C E D E R J
O subsistema dos lderes rene os traos localizados naqueles que
6
detm o poder; o subsistema dos liderados fica mais prximo daqueles
AULA
subordinados ao poder. Os autores ressaltam que a posio de lder ou
liderado pode oscilar em funo da circunstncia.
O conjunto de traos culturais que envolvem o subsistema for-
mal e pessoal e o subsistema dos lderes e liderados pode sobrepor-se
at formar um nico conjunto. quando critrios impessoais passam a
dominar processos at ento tratados de forma familiar. Exemplo disso
quando a empresa familiar profissionaliza-se.
Os subsistemas apresentam intersees entre si atravs dos traos

culturais comuns, caracterizadas por aspectos como:
concentrao de poder;
personalismo;
postura de espectador;
eliminao aparente de conflitos que se situam na interseo dos
subsistemas lderes e formal, conforme a figura a seguir.
Lderes
Concentrao de poder Personalismo
Formal Pessoal
Postura de espectador Evitar conflito
Liderados
Figura 6.1: Traos culturais comuns, a partir das intersees entre os subsistemas.
Fonte: Elaborado por Prates; Barros (1997, p. 58).
C E D E R J 147
Os subsistemas, conforme Prates e Barros (1997, p. 58), esto

articulados por meio de traos culturais especiais, que respondem pela
no ruptura do sistema. Esses so os traos culturais especiais: o pater-
nalismo, a lealdade s pessoas, o formalismo e a flexibilidade, conforme
veremos a seguir.
DESCRIO DO MODELO
Apresentamos, agora, os desdobramentos do modelo Sistema de

Ao Cultural Brasileiro em quatro (4) subsistemas:
1. Subsistema dos lderes;

2. Subsistema formal (instituciona)l;
3. Subsistema pessoal;
4. Subsistema dos liderados.
A lgica do sistema est em contrapor lderes e liderados, como

relaes pessoais versus institucionais. Dessa forma, cada posio
compensada por sua oposta, equilibrando-as. Veja como funcionam.
Subsistema dos lderes
Explicando a Figura 6.1, no nvel formal, pode-se falar da concen-

trao de poder, que tem como contrapartida, na dimenso pessoal, o
personalismo. A histria do Brasil tem sido rica em situaes que envolvem
o uso da autoridade e do poder legal, baseado na hierarquia/subordinao.
Esse jeito de ser est distante, por exemplo, do modelo americano (PRA-
TES; BARROS, 1997, p. 59) em que prevalece a igualdade como cdigo
cultural, e os cidados so tratados e respeitados com igualdade perante a
autoridade. Entre ns, ao contrrio, prevalecem mximas como: Manda
quem pode, obedece quem tem juzo ou Sabe com quem est falando?.
Essas expresses revelam a carga autoritria exercida por aquele que se
julga com direitos (reais ou imaginrios) especiais.
Na outra ponta, est o personalismo, isto , a capacidade de
lidar e resolver as situaes atravs dos laos de famlia e de amizade. A
dificuldade em conviver em uma sociedade desigual e heterognea acaba
por fortalecer a importncia das relaes pessoais no encaminhamento
das decises polticas e sociais.
148 C E D E R J
Esses dois traos, anteriormente citados concentrao de poder e
6
personalismo sintetizam-se no paternalismo, que se desdobra em duas
AULA
facetas: o patriarcalismo e o patrimonialismo. O patriarca, presente em
tradies que remontam casa de engenho e senzala, a figura na
famlia que tudo pode. Aos demais membros do cl s cabem pedir e
obedecer. A face afetiva e supridora do pai traduz-se no patriarcalismo
oposta ao patrimonialismo, representando a face hierrquica do grande
senhor que reina absoluto.
Prates e Barros (1997) apontam que tais relaes esto visce-
ralmente ligadas aos aspectos econmicos, em que se troca trabalho
por remunerao e, tambm, aos afetivos, onde se contrapem, de um
lado, dedicao e colaborao; de outro, laos de intimidade pessoal.
Afirmam tambm que as sociedades e organizaes podem ser lideradas
to paternalisticamente quanto permitirem seus membros, quer dizer, o
paternalismo existe tanto nos liderados quanto nos lderes.
A seguir, apresentamos a viso integrada do Sistema de Ao
Cultural Brasileiro, modelo proposto por Prates e Barros (1997), que
utiliza os traos brasileiros que apresentamos na Aula 5, combinados
de forma integrada e sistmica.
Lderes
Concentrao de
Personalismo
poder
Paternalismo
Lealdade pessoal
Formalismo
Formal Impunidade Pessoal
Flexibilidade
Postura de Evitar
expectador conflito
Liderados
Figura 6.2: Viso integrada do modelo proposto Sistema de Ao Cultural Brasileiro.

Fonte: Prates; Barros (1997, p. 59)
C E D E R J 149
Subsistema formal
A base da dinmica do subsistema formal est apoiada na liber-

dade individual e no grau de autonomia. Segundo os pesquisadores, a
concentrao de poder, somada ao paternalismo induz a um novo trao
da cultura brasileira, que sua postura de espectador. O subsistema dos
lderes e liderados so articulados atravs do fenmeno do formalismo,
maneira como lidamos com as incertezas do futuro. Finalmente, ainda
nesse tpico, a pesquisa destaca o trao da impunidade, como um ele-
mento que no apenas refora, como tambm mina a manuteno e
estabilidade de todo o sistema.
A postura de espectador
O trao, aqui chamado de postura de espectador, merece ser exa-
minado mais detalhadamente. A histria do Brasil marcada pelo autori-
tarismo, pela dependncia produzida pelo paternalismo e pelo sentimento
de ser dominado. Tais prticas geraram, em ns, uma atitude acrtica,
pouco comprometida, que se orienta pela autoridade externa, a qual se
omite de um posicionamento firme, que transfere responsabilidades.
Paulo Freire (1983) quem diz: o mutismo no propriamen-
te inexistncia de resposta. resposta a que falta teor marcadamente
crtico. Basta lembrar um dito muito comum, ouvido em situaes
de desagrado por servios mal prestados: Ah, s podia ser Brasil!
O comentrio feito por brasileiros que, ao diz-lo, se colocam como
espectadores de uma realidade da qual fazem parte e sobre a qual,
muitas vezes, so corresponsveis. Ento, os traos marcantes da posi-
o da postura de espectador esto no silncio, no mutismo, na baixa
iniciativa, na pouca capacidade de realizao por autodeterminao,
na transferncia de responsabilidade das dificuldades para instncias
superiores. Prates e Barros (1997, p. 61-62) consideram tais traos como
o resultado de um
(...) processo de infantilizao que refora o baixo nvel de consci-

ncia crtica, e que faz com que, mesmo havendo maior liberdade
de atuao, no se saiba o que se quer, faz com que no exista
vontade prpria. Assim, envolvido em um clima de perplexidade,
o libertado sente-se novamente forado a conformar sua conduta
s expectativas da autoridade externa.
150 C E D E R J
Ento, a figura de espectador transfere a responsabilidade para
6
terceiros com a seguinte argumentao: se o poder no est comigo, no
AULA
estou includo nele e no sou eu quem toma a deciso; a responsabilidade
tambm no minha. Logo, vou transferi-la para quem de direito, o
que em nossa cultura significa para cima, na linha hierrquica (Prates
e Barros, 1997, p. 62). Quando algo errado acontece, ou a culpa est
fora da rea de atuao daquele funcionrio ou a culpa do sistema,
do governo.
As dimenses acima apontadas trazem um material substancial
para encaminhar estudos que explorem os mecanismos e as prticas,
utilizadas por empreendedores brasileiros ao criar novos negcios. Per-
mitem, tambm, que esses empresrios reflitam sobre a presena desses
comportamentos em sua empresa e de como tais manifestaes afetam
o trabalho. O que est em questo, nesse caso, a cultura do fazer,
voltada para o futuro e incorporando a mudana como processo, ou a
cultura do estar, que desconfia do progresso e age para o gasto, o
suficiente para manter o status quo e garantir o dia a dia.
O formalismo
O formalismo corresponde discrepncia entre a conduta concreta
e as normas que se supe regul-las. Como afirma Ramos (1983):
Em sociedades em transformao, como o caso brasileiro, pode

ser visto como uma estratgia de mudana social, imposta pelo
carter dual de sua formao histrica e do modo particular como
se articula com o resto do mundo.
De acordo com o estudo de Prates e Barros (1997), a sociedade

brasileira tem pouca preocupao com o futuro. Busca resultados ime-
diatistas e de baixa capacidade de provisionamento. Mostra uma atitude
sem ansiedade para o que possa vir depois. Esse lado, aparentemente
mais descontrado, sugere, como contrapartida, a esperanas de melho-
res dias, entregues produo de um pai protetor, de um governante
messias, ou de um deus brasileiro. Eis uma questo sria para buscar
subsdios e analisar prticas gerenciais em empreendedores nascentes,
cujas empresas duram curtos ciclos de vida.
A contradio entre honrar as normas e pratic-las, no dia a dia,
habitual e recorrente em nossa vida. Por exemplo, concursos pblicos
C E D E R J 151
existem para que todos os candidatos, mediante comprovao de conhe-

cimento e mrito pessoais, possam ingressar na burocracia do Estado.
Entretanto, outras questes socioculturais atuam em simultneo: baixa
qualificao educacional, escassez de emprego para uma mo de obra
abundante e fora das relaes pessoais, atravs do jeitinho brasileiro.
Constituem mecanismos que colaboram para que a lei no seja cumpri-
da fielmente, ou mesmo seja burlada. quando aparecem expresses,
como: fazer vista grossa, descobrir o mapa da mina, arranjar um
pistolo, quebrar o galho. Todas essas afirmaes direcionam para
as mais variadas situaes nas quais os critrios legais so ignorados em
favor de maior mobilidade social, quase sempre ascendente.
Afirmam com muita propriedade Prates e Barros (1997, p. 63):
A realidade que existe hiato entre o direito e o fato, que caracteriza

o formalismo, mas que tambm o justifica. Este o lado patolgico
do formalismo, pois, medida que ele de fato ocorre, processos de
ajustamento surgem para super-lo. Como esses processos so per-
mitidos e podem atingir as configuraes de nepotismo, favoritismo
e at mesmo subornos, isto gera instabilidade e insegurana. Surge
ento o risco de se aplicar novamente o remdio das legislaes,
cada vez mais especfico e abrangente, criando um turbilho de
normas para uma aparente estabilidade nas relaes sociais.
Impunidade
Ainda inserido no subsistema institucional, encontramos a prtica
da impunidade. quando uma sociedade fornece legitimidade a seus
lderes atravs do sistema jurdico-institucional de tal forma que os
torna imune s punies. Como os direitos individuais so monoplios
de poucos, a tendncia ocorrer nos demais apatia e descrena, forta-
lecendo a viso de espectador.
Subsistema pessoal
O subsistema pessoal articula os subsistemas dos lderes e liderados

pelo lado do espao pessoal (PRATES; BARROS, 1997, p. 65).
152 C E D E R J
Lealdade pessoal
6
A lealdade pessoal a contrapartida do subsistema pessoal ao
AULA
formalismo do subsistema institucional. H algumas caractersticas
prevalentes no processo de coeso social no Brasil, manifesto pela
lealdade s pessoas:
o membro do grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos outros

membros do grupo do que as necessidades do sistema maior no qual
se insere. A confiana depositada na pessoa do lder e ele passa a
ser o elo que mantm a rede;
observar que a interao entre a lealdade s pessoas relaciona-se ao trao
cultural mais forte do controle da incerteza, que o formalismo. Na
lgica da sociedade alem, por exemplo, quanto mais se fortalecem as
instituies, mais se enfraquece o poder das lideranas porque o poder
se transfere para as normas impessoais. No Brasil, a cada reforo que
o formalismo recebe mais se fortalece a lealdade s pessoas.
Evitar conflito
Tendo em vista que, no Brasil, a desigualdade de poder e forte
dependncia so resolvidas no nvel das relaes pessoais, intermedian-
do lderes e liderados, a sada usar solues indiretas entre os polos
divergentes, ou seja, evitar conflito. A necessidade de privilegiar o rela-
cionamento mais importante que a realizao. Ento, se a competio
for necessria, ser desenvolvida de forma cooperativa.
Subsistema dos liderados
Aps tratar dos subsistemas dos lderes, institucional e pessoal,

foram apresentados dois dos traos que pertencem ao subsistema dos
liderados: postura de espectador e evitar conflito. Agora nos resta articu-
lar o sistema institucional e pessoal no espao dos liderados, assim como
o paternalismo o faz no espao dos lderes. o trao da flexibilidade.
C E D E R J 153
Flexibilidade
Segundo os pesquisadores, a flexibilidade a verso moderna do
jeito criollo(PRATES; BARROS, 1997, p. 66), como uma estratgia
de segundo grau, oriunda do formalismo e cujas caractersticas so a
criatividade e o pragmatismo. Como exemplo, a prtica de encaminhar
assuntos administrativos no mbito da gesto pblica atravs de favores
pessoais, como forma de apressar e definir os resultados. De maneira
mais ilustrativa, pode-se citar o caso do indivduo que consegue fazer
um processo qualquer tramitar porque conhece algum que trabalha na
instituio em que o referido processo est alocado.
A flexibilidade corresponde a prticas originais que resultam de
um longo processo de adaptao a circunstncias locais.
A adaptabilidade pode ser identificada nas respostas, por exemplo,
dos empresrios e colaboradores das empresas brasileiras s vrias crises
econmicas, pela agilidade com que se ajustam s dificuldades de um
determinado momento econmico. Visto do ngulo processual, a adap-
tabilidade no sugere a criao de algo novo. o exerccio da capacidade
criativa em limites prefixados que se manifesta atravs de novas prticas.
Tais mudanas apoiam-se no domnio institucional formal, alicerado
nas redes de relacionamento que vo estimular a busca de solues para
objetivos pessoais.
A criatividade expressa-se em situaes reais de igualdade, como nas
festas de carnaval, nos eventos esportivos, quando a igualdade entre
indivduos estabelece-se em contraposio igualdade de direito. O que
deveria ser igual por uma questo normativa, o por uma questo rela-
cional, em que predomina a tica pessoal. Porm, ainda que no carnaval,
brancos e negros, ricos e pobres, catlicos e umbandistas, todos sambam
em conjunto, existem os destaques e a comisso de frente que sinalizam
a posio do indivduo sobrepondo-se ao grupo. Assim o trao marcante
em nossa cultura: a hierarquia convivendo, de forma flexvel, com um
ambiente de igualdade de fato (PRATES; BARROS, 1997, p. 67).
154 C E D E R J
Atividade 1
6
AULA
1
Segundo a pesquisa de Prates e Barros (1997) apresentada, cada posio aponta para
seu oposto. Analise as contradies expostas a seguir e os efeitos produzidos:
1. A concentrao de poder, somada ao paternalismo, induz postura de espectador;
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2. Honrar as leis e pratic-las dever em qualquer estado democrtico. No entanto,

para ns, brasileiros, o jeitinho funciona como elemento dissimulador entre o estado
de direito e sua prtica;
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. A sociedade brasileira tem pouca preocupao com o futuro e, quando a demonstra,

entrega-o s mos de um pai protetor, representado por um governante messias ou um
deus brasileiro.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
1. O poder concentrado em poucas mos aponta para a viso autocrtica e
desptica. Do outro lado, est o liderado, dependente e frgil, merc da fora
do lder. Veja, por exemplo, as dificuldades que as pessoas tm, em geral, de
formalizar reclamaes contra abusos das organizaes. O paternalismo uma
forma socialmente admitida que submete o liderado no mbito das relaes
pessoais, no dos negcios impessoais. Dessa forma, o trao da hierarquia convive,
de forma flexvel, com um aparente ambiente de igualdade de fato.
2. As foras que regem o estado de direito no conseguem facilmente ser pra-
ticadas porque, caso o sejam, tendem a ser confundidas com autoritarismo. O
jeitinho constitui a prtica que suaviza a fora da lei por gestos empostada-
mente pessoais.
3. A baixa iniciativa, a pouca capacidade de realizao por autodeterminao so
traos que apontam para um baixo nvel de conscincia crtica e um alto nvel
de infantilizao de nossa sociedade. Dessa forma, quando livre para decidir,
a figura do espectador transfere a responsabilidade para terceiros, em
geral para o nvel superior.
C E D E R J 155
COMO FICA A CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA

NOS TEMPOS DE PS-GLOBALIZAO?
O modelo de Prates e Barros (1997) se prope a entender a din-

mica cultural brasileira sob tica da gesto empresarial em um dado
perodo histrico. Alm de identificar os principais traos do estilo
brasileiro, mostra como esses traos inter-relacionam-se num desenho
nico e paradoxal que conjuga paternalismo com flexibilidade, forma-
lismo com lealdade pessoal. Segundo os autores, esta uma sociedade
alegre e harmnica, porm pobre; criativa, mas com baixo nvel de crtica
(PRATES; BARROS, 1997, p. 69).
Estudos mais recentes de Chu e Wood Jr (2008) ratificam as con-
cluses da pesquisa de Prates e Barros (1997), porm vo mais alm, em
busca do entendimento sobre os rumos da cultura organizacional brasilei-
ra, nos tempos ps-globalizados. Corroboram os mesmos traos da cul-
tura nacional brasileira, trazidos por Kabasal e Bodur, (2004); Hofstede
(1997, 2001): comportamentos mais coletivistas do que individualistas;
alta necessidade de evitar incertezas; baixa orientao a performance e
orientao em curto prazo (CHU; WOOD JR, 2008, p. 972).
Porm, a dcada de 1990 fez com que os valores, prticas e ferramen-
tas, originalmente cultivadas pelas empresas brasileiras, misturassem-se e
se fundissem com as referncias e valores estrangeiros por conta dos pro-
cessos de globalizao econmica. Diante da discusso sobre os efeitos
dessa globalizao provocarem homogeneidade ou heterogeneidade nas
prticas de gesto das organizaes de cada pas, autores citados em Chu e
Wood Jr (2008), como Pieterse (1994) e Burke (2003), propuseram trat-las
como mesclas culturais, as quais titulam como translocais. Dessa forma,
pode-se aventar que os estudos sobre os traos da cultura organizacional
brasileira desloquem-se para uma perspectiva multicultural, na qual con-
vivem simultaneamente realidades e discursos pr-modernos, modernos e
ps-modernos.
Adiante na Tabela 6.1 temos o resumo dos depoimentos dos 25
entrevistados da pesquisa, conduzidas por Chu e Wood Jr (2008), esco-
lhidos por possuir experincia de gesto dentro e fora do Brasil. Foram
16 brasileiros e nove estrangeiros, com idades entre 24 e 60 anos e com
um mnimo de trs anos de experincia de trabalho.
156 C E D E R J
Tabela 6.1: Traos culturais centrais e perifricos, na anlise proposta por Chu e Wood Jr (2008).
6
AULA
Trao cultural Depoimentos
Traos culturais centrais
Jeitinho Acho que o jeitinho brasileiro positivo para os profissionais, mas negativo para
o pas e o jeitinho brasileiro um problema... a questo de burlar as coisas...
isso gera instabilidade.
Desigualdade de O que eu percebi quando cheguei aqui no Brasil uma grande diferena entre o
poder e hierarquia middle e o top management e o brasileiro muito ligado a status... o brasileiro
muito seduzido pelo poder.
Flexibilidade Voc decide rpido, est acostumado a mudar. O brasileiro est acostumado,
entra crise, sai crise. Isso leva adaptabilidade e o brasileiro gosta de atalhos,
criativo, isso vantajoso.
Plasticidade As pessoas tendem a olhar para o que de fora com respeito... as melhores pr-
ticas esto l... s que, ao mesmo tempo, as pessoas tm um pouco de p atrs...
isso l fora, no vai necessariamente funcionar aqui e a gente tem o mito de
que o estrangeiro melhor do que a gente. Isso existe.
Personalismo Aqui voc vai at certo nvel com poltica e de um nvel pra baixo amizade pura.
E voc faz negcio s porque amigo mesmo; e eu prefiro o estilo brasileiro
de trabalhar. De voc no cafezinho poder falar sobre futebol... acho importante.
Impacta tua produtividade no trabalho e acho que ao trazer a vida pessoal para
o trabalho, sua vida fica melhor, porque voc compartilha com as pessoas. Voc
at melhora seu trabalho.
Formalismo Em outros lugares, tudo funciona com normas e procedimentos. No Brasil, tudo
mais informal. Aqui se vai aos trancos e barrancos e acho que talvez seja uma
mudana de contexto, mas as empresas brasileiras hoje levam a srio a formali-
zao, a padronizao dos processos... esto mais preocupadas com isso hoje do
que estavam h cinco anos.
Traos culturais perifricos
Orientao para Acho que o profissional no Brasil de hoje tem uma orientao a resultados.
resultados
Orientao para Estamos evoluindo, mas em termos comparativos com outros pases, acho que
ao/planejamento ainda h muito para desenvolver e acho que estamos evoluindo, por isso que o
planejamento nas empresas est ganhando fora. Se voc olhar, o planejamento
est, cada vez mais, aumentando o seu espao.
Gesto do tempo As pessoas (no Brasil) tm hora pra comear uma reunio, mas no tm hora pra
terminar. Elas comeam falando uma coisa, vo para outra e outra e talvez voltem
para o assunto inicial.
Autoritarismo difcil para os brasileiros desafiarem o que algum est dizendo, particularmente
se essa pessoa hierarquicamente superior e o brasileiro no necessariamente
vai sair fazendo. Ele vai pedir autorizao primeiro.
Averso ao conflito O brasileiro odeia conflito. Faz o que for preciso para evitar.
Postura de Aqui no Brasil as pessoas contam com o fato de que as pessoas em cargos impor-
espectador tantes que vo tomar as decises.
Cordialidade As pessoas (no Brasil) dizem, ah sim, muito interessante, vou pensar no assunto,
vamos falando..., a mensagem no clara.
Fonte: Depoimentos por trao cultural Chu; Wood Jr. (2008, p. 981-982).
Examinadas no conjunto, a anlise dos depoimentos trazidos pela

pesquisa aponta para a confirmao de alguns dos traos culturais, trata-
dos aqui como centrais e perifricos, enquanto outros apresentam sinais
C E D E R J 157
de ressignificao, ou seja, so reinterpretados, a partir de novos signifi-

cados. Adiante a viso comparativa entre os significados atribudos aos
traos culturais na pr-globalizao, confrontados ps-globalizao:
Tabela 6.2: Mudana nos traos culturais centrais
Trao cultural Viso anterior Viso atual

(pr-globalizao) (ps-globalizao)
Jeitinho Flexibilidade e criatividade diante de Ressignificao, com viso crtica: jeitinho
barreiras ou situaes imprevistas. como comportamento pouco profissional ou
amador.
Desigualdade Grande distncia de poder entre Manuteno do trao: distncia entre mdia
do poder e indivduos; prevalncia de hierarquias e alta gerncia; valorizao do status quo e
hierarquia rgidas. acomodao nas posies.
Flexibilidade Capacidade de adaptao e criativida- Manuteno do trao: flexibilidade para
de; ajuste a diversas situaes e capaci- mudanas frequentes; gestor brasileiro vers-
dade de inovao; versatilidade. til; criatividade para solues inesperadas.
Plasticidade Fascnio com teorias e mtodos impor- Manuteno do trao, porm com tendncia a
tados. apreciaes crticas e valorizao de prticas
locais (nova nuana).
Personalismo Valorizao das relaes pessoais em Manuteno do trao.
relao s competncias tcnicas.
Formalismo Valorizao de regras e procedimen- Ressignificao: reconhecimento da impor-
tos burocrticos; comportamentos de tncia da adoo de padres operacionais e
fachada e faz de conta. gerenciais superiores.
Fonte: Comparativo dos traos culturais centrais pr e ps-globalizao Chu; Wood Jr., (2008, p. 982-983).
Tabela 6.3: Mudana nos traos culturais perifricos
Trao cultural Viso anterior Viso atual

(pr-globalizao) (ps-globalizao)
Orientao Foco na tarefa e no processo; foco Ressignificao: preocupao crescente com
para resultados secundrio no resultado. o desempenho e foco em metas.
Orientao nfase reduzida no planejamento; Ressignificao: nfase crescente no plane-
para a ao/ foco na execuo. jamento.
planejamento
Gesto do Foco no curto prazo e gesto ineficien- Manuteno do trao, aguado por presses
tempo te do tempo. ambientais (instabilidade e presso por agili-
dade, nova nuana).
Autoritarismo Submisso a posies de poder, respei- Manuteno do trao.
to autoridade.
Averso a Desconforto diante de confrontos Manuteno do trao.
conflitos abertos.
Postura de Falta de autodeterminao; transfe- Manuteno do trao.
expectador rncia e diluio de responsabilida-
des.
Cordialidade Comportamento superficialmente am- Manuteno do trao: dificuldade para dizer
vel e simptico. no.
Fonte: Comparativo dos traos culturais perifricos pr e ps-globalizao Chu; Wood Jr., (2008, p. 983).
158 C E D E R J
Como concluses da pesquisa, os autores entendem que o ambiente
6
institucional do Brasil ainda sustenta traos instveis e imprevisveis,
AULA
apoiados em um planejamento frgil, com aes pouco sistematizadas e
padronizadas. A contrapartida disso estimula muita orientao flexibi-
lidade, criatividade e improvisao, voltada para o curto prazo.
Esses elementos caracterizam a cultura organizacional atual e a

gesto, praticada no pas, como algo predominantemente deses-
truturado, desorganizado e improvisado. As relaes entre as
pessoas, por sua vez, so permeadas pela desigualdade de poder,
pelo autoritarismo, pelo personalismo e pela necessidade de evitar
conflitos, configurando uma gesto que tende a ficar mais nas pes-
soas do que nos resultados. E, no que se refere plasticidade, isto
, permeabilidade do pas aos referenciais estrangeiros, possvel
verificar ainda a adoo acrtica desses referenciais (CHU; WOOD
JR., 2008, p. 984).
Reconhecem, tambm, que os movimentos de globalizao econ-

mica e internacionalizao dos negcios nas ltimas dcadas de 1980 e
1990 propiciaram aos gestores brasileiros uma viso mais cosmopolita,
moderna e aberta a conceitos e modelos internacionalmente disseminados.
A busca por dimenses mais objetivas de gesto tambm tendem a ser
incorporadas: como a orientao para resultados, a utilizao de tcnicas
de planejamento e estruturao de aes em mdio ou longo prazos.
Dessa forma, coexistem no modelo de gesto praticado atualmente
elementos tradicionais da cultura organizacional brasileira e elementos
novos, retrabalhados luz do contexto internacional. Tal situao
hbrida dificulta sobremaneira a apreenso de condies estveis de
gesto praticadas no pas. Abre, no entanto, um espao para que os
novos empreendedores construam experincias a partir da apreenso
dessas dicotomias.
C E D E R J 159
Atividade Final
Analise os resultados da pesquisa realizada por Chu e Wood Jr. (2008) levando 2
em conta as Tabelas 6.1 e 6.2, comparando as vises pr-globalizao com a

ps-globalizao. Traga suas vivncias profissionais para confirmar e/ou destacar com-
portamentos. Discuta suas concluses no Frum com seus colegas e o tutor.
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
Para aqueles que atuam no ambiente empresarial de mdio a grande porte, deve ser
menos difcil constatar mudanas nos traos culturais, conforme sugerido pela pesquisa
de Chu e Wood Jr. provvel que em ambientes organizacionais mais complexos,
esses sinais sejam consideravelmente mais fortes e veementes do que em empresas
cujas dimenses convivem com o espao do dia a dia, limitando-se ao ambiente mais
prximo, sem outros parmetros para estabelecer comparaes.
No primeiro caso, poder ser perceptvel, por exemplo, a constatao dos executivos
brasileiros quanto a considerar o jeitinho um trao menos criativo e mais amador com
relao ao comportamento profissional desejvel. Talvez em empresas de pequeno
porte, tais comportamentos possam se manifestar de maneira mais velada.
Quaisquer dos demais traos devem ser examinados a partir dessa tica. O que pre-
ciso assegurar que exista um esforo consciente para perceber pequenas mudanas
no comportamento dos gestores, mesmo que sutis. Tais constataes auxiliam no
esforo para compreender os avanos comportamentais que, pouco a pouco, vo
criando massa e peso de maneira a alterar qualitativamente o nvel das respostas
profissionais das organizaes. Afinal, esse o propsito maior: aprender como a
organizao como um todo opera e torn-la melhor, do ponto de vista das
pessoas e dos resultados.
160 C E D E R J
RESUMO
6
AULA
A segunda parte da aula sobre Cultura Organizacional e Cultura Brasileira destaca duas
pesquisas realizadas, respectivamente, em 1997 e 2008. A primeira, conduzida por Prates
e Barros, redundou na construo de um modelo, titulado como Sistema de Ao Cul-
tural Brasileiro, que articula quatro subsistemas, contrapondo lderes e liderados, nveis
pessoais e institucionais. Atravs das vrias intersees entre si, apreendem-se os traos
culturais comuns que permeiam nossas prticas gerenciais, tais como a concentrao de
poder, o personalismo, a postura de espectador e a enftica fuga do conflito.
A segunda pesquisa conduzida por Chu e Wood Jr. (2008), contraposta primeira, bus-
cou comparar alguns dos traos culturais, agora tratados como centrais e perifricos e,
em muitos casos, reinterpretados luz de novos significados.
Com respeito aos traos culturais centrais, destaca-se o avano da viso crtica ps-globali-
zao dos gestores consultados sobre a categoria jeitinho, agora encaminhada como com-
portamento pouco profissional ou amador. Na mesma direo, o formalismo assume novo
significado, com o reconhecimento da importncia de padres gerenciais superiores.
Percepo semelhante ocorre em traos culturais, tratados como perifricos: a orientao

para resultados de curto prazo se desloca na direo do desempenho e do foco em
metas. Como decorrncia, aumenta a nfase no planejamento.
As duas pesquisas servem para balizar o entendimento sobre a fora da cultura no pro-
cesso de mudana organizacional. Abre caminho para os empreendedores implantarem
prticas gerenciais superiores em seus negcios, que proporcionem novos significados
aos traos culturais que nos identificam.
C E D E R J 161
7
AULA
Reconhecendo oportunidades
de negcio
Meta da aula
Apresentar como se geram ideias criativas e como se
reconhecem oportunidades de negcio.
objetivos
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:
1 analisar o problema dos nove pontos, perceben-

do a importncia do contexto na elaborao de
novas ideias;
2 provocar autorreflexo sobre os padres indivi-
duais que impedem a gerao de novas ideias;
3 analisar e propor uma oportunidade de negcio.
Empreendedorismo e Oficina de Negcios | Reconhecendo oportunidades de negcio
INTRODUO Como vimos at aqui, falar sobre Empreendedorismo exige entender de muitos
assuntos alm dos de administrao, stricto sensu. preciso entender sobre
cultura, histria, sociologia, estratgia e cultura organizacional, entre outros
temas. Afinal, para criar uma empresa preciso ter uma ideia possvel e vivel
de negcio, e conseguir perceb-la como uma oportunidade de negcio.
Muitas empresas so criadas sem maior avaliao das condies do contexto
em que sero inseridas. Por vezes, a ideia do negcio no se sustenta por um
tempo maior, graas a uma avaliao equivocada dos nveis de demanda ou
por no trazerem diferenciais suficientes face concorrncia. Seja como for,
tudo comea na qualidade das ideias geradas, quando se esboam e desenham
possibilidades criativas de negcios possveis. uma questo que deve ser tra-
tada com cuidado para que o esforo feito gere os melhores resultados.
Aparentemente, o caminho para elaborar uma boa ideia depende fortemente
do volume e da qualidade de informao do empreendedor. Certamente esses
so aspectos importantes, porque serviro de esteio, de sustentao, a partir
dos quais a ideia poder crescer e se expandir. Mas o nervo da questo ainda
no esse. Precisamos compreender quais as condies exigidas para que a
criatividade ocorra. E, para isso, vamos conversar, durante essa aula, com Amit
Goswami (2008), um dos mais ilustres fsicos da atualidade.
Amit Goswami Ph.D. em fsica quntica pela Universidade de Calcut, ndia e

professor emrito do departamento de Fsica da Universidade de Oregon, EUA.
A fsica quntica a fsica do sculo XXI que substituiu a fsica newtoniana
"clssica". A fsica clssica algortmica: baseia-se em procedimentos lgicos,
contnuos. Por essa lgica, o futuro determinado pelo passado, explicitado pelo
clculo da posio e pela velocidade das foras que atuam sobre um objeto. A
fsica quntica, no entanto, considera o universo sob a tica da descontinuidade
e da indeterminao. Quando um eltron salta de uma camada para outra, o seu
movimento descontnuo (GOSWAMI, 2008, p. 27). como se pudssemos imaginar
saltar da sarjeta para a rua sem passar pelo espao entre eles. Ento, no mundo
quntico abre-se uma janela de oportunidades para a verdadeira criatividade, para
o que realmente novo, inclusive no terreno do crebro e da mente.
A CONSTRUO DE IDEIAS CRIATIVAS
Muitos de ns nos consideramos criativos: alguns fazem poesias;

outros danam de maneira original; alguns contam piada de forma muito
especial; outros, ainda, resolvem problemas matemticos dificlimos
164 C E D E R J
depois de alguns dias; mas muito poucos conseguem ser um gnio como
7
um Picasso, um Eistein, um Vivaldi, um Bill Gates. Ser que o processo
AULA
criativo est reservado somente a alguns de ns? Ser que a criatividade
apenas uma questo de raciocnio inteligente e habilidoso?
A teoria desenvolvida por Goswami (2008) se fundamenta na ideia
de que todos ns somos criativos; de que o lampejo criativo, o insight,
literalmente um salto quntico sobre os mecanismos do crebro e da
mente. A dificuldade de perceber essa potencialidade est associada
ao fato de vivermos numa poca em que as foras da objetividade e
da mentalidade materialista e determinada ainda so dominantes em
nosso pensamento. Goswami afirma que a criatividade um fenmeno
que no pode ser totalmente explicado pela perspectiva mecanicista.
A mecnica quntica mostra os objetos desenvolvendo-se como estrutu-
ras de probabilidades ponderadas, multifacetadas denominadas ondas
de probabilidade uma sobreposio de possibilidades, sendo que a
cada uma atribui-se uma determinada probabilidade de manifestao
(GOSWAMI, 2008, p. 44). Se tais explicaes so vlidas para os fen-
menos materiais, Goswami as aplica ao crebro e mente, o que fornece
uma maneira revolucionria de ns mesmos definirmos nossa mente e,
por conseguinte, nossa criatividade.
O que nos motiva a ser criativos? Se a criatividade universal, o
que impede alguns de ns de sermos criativos? Seguindo esse caminho,
quantas oportunidades cada um de ns deixa passar pelos dedos, todos
os dias? No importa se estejamos empregados ou no, se pretendemos
criar uma empresa ou dar continuidade a uma existente. Nosso crebro
rene um arsenal de ideias a despeito de todas as atividades que execu-
tamos: aponta possibilidades imediatas e futuras que no consideramos;
sonhos que nem tomamos conscincia; ideias que nem prestamos ateno.
Somos criativos, por natureza. Apenas no temos conscincia disso.
A base desse processo a capacidade de gerar ideias criativas.
Nosso crebro foi condicionado a pensar de forma mecanicista e
determinada, da termos muita dificuldade em liberar eventuais ideias
concebidas e que circulam em nossa mente. Goswami reconhece dois
tipos bsicos de criatividade:
criatividade situacional corresponde soluo de novos proble-

mas atravs da combinao de ideias antigas e novas. Criamos
C E D E R J 165
um novo produto ou solucionamos um problema de modo a

refletir um novo significado e valor em um contexto antigo ou em
uma combinao de contextos antigos. Exemplo disso veremos
a seguir, com a criao da mquina a vapor, por Watt.
criatividade fundamental neste caso somente a conscincia, em

sua total liberdade, capaz de gerar. Trata-se da manifestao
de alguma coisa nova em um novo contexto de valor atravs
de um processo que envolve a descontinuidade. o caso da
descoberta da gravidade, por Einstein.
A respeito de como a criatividade ocorre, Goswami (2008, p. 51)

conta a seguinte histria:
Pode-se fazer um vestido vermelho a partir de um tijolo? Se puds-

semos fazer um adulto levar a srio essa pergunta, ele coaria a
cabea e comentaria sobre a semelhana atmica entre um tijolo
e um vestido ou daria alguma outra resposta igualmente erudita.
Mas uma criana se fosse responder a essa pergunta, daria uma
resposta mais imaginativa e diria que, se fizssemos um prdio de
tijolos, o tijolo vermelho seria como um vestido vermelho para o
prdio. Essa mudana do significado usual do tijolo exemplifica
uma mudana contextual.
O que Goswami est dizendo que a criatividade a manifestao

de algo novo relacionado a um contexto. Contexto vem de dois voc-
bulos latinos: com, que significa junto, e texere, que significa tranar.
Ento, contexto refere-se relao de um sistema com o seu meio. Veja
duas situaes que exemplificam como o contexto modifica o contedo
da mensagem:
O burro um animal domstico til.

Qualquer pessoa que no gosta de contexto burro.
A palavra "burro" tem significados diferentes nas frases, porque

usada em cada frase em contextos diferentes. Eistein nos d outro
exemplo da diferena que o contexto faz (GOSWAMI, 2008, p. 52),
Se voc se sentar em um fogo quente por um minuto, a sensao ser
de que esteve ali por uma hora. Mas, passe uma hora com a pessoa que
voc ama e a sensao ser de que durou apenas um minuto.
Com essas situaes, podemos ento afirmar que a criativi-
dade, de modo geral, envolve trs momentos: a descontinuidade do
166 C E D E R J
pensamento, a conscincia e o significado. Para perceber um novo signifi-
7
cado e valor em antigo(s) contexto(s) ocorre uma mudana descontnua na
AULA
conscincia. E, para Goswami (2008, p. 53) "a descontinuidade
essencial na criatividade". ela que separa a criatividade situacional da
resoluo de problemas mundanos que no geram qualquer resultado.
Vamos explicar a ideia fazendo um teste com voc.
Atividade 1
1
Una uma sequncia de nove pontos, dispostos em trs linhas e trs colunas, usando
o menor nmero possvel de linhas retas sem levantar o lpis do papel. Veja a figura
a seguir:
O problema dos nove pontos.
Aps tentar, parece que voc precisa de cinco linhas, no ? Suponha, afirma Goswami,
que lhe diga que esse nmero excessivo. Voc consegue ver como obter um nmero
menor de linhas retas resolvendo o problema? Provavelmente no. Como muitas pessoas,
voc dir que precisa ligar os pontos sem sair do limite definido pelos pontos externos
da sequncia retangular. Em caso afirmativo, voc definiu um contexto para solucionar o
problema e esse no o contexto correto.
C E D E R J 167
Vamos deixar voc matutar um tempo. Mais adiante apresentaremos a resposta comen-
tada do exerccio. No pense no problema proposto, vejamos algumas consideraes
para a anlise, compreenso e soluo do problema.
A seguir, Goswami (2008, p. 55) mostra como o processo de criao comea com a
elaborao de uma pergunta. Para isso, relata um episdio da histria Alice no pas
das maravilhas:
sempre seis horas. Disse o Chapeleiro Maluco, melanclico.

Alice teve uma idia brilhante: por isso que a mesa est sempre posta para o
ch? Ela perguntou.
por isso disse o Chapeleiro Maluco com um suspiro. sempre hora do ch
e no temos tempo de lavar a loua nos intervalos.
Ento, suponho que voc fica se deslocando o tempo todo? Indagou Alice.
Exatamente respondeu o Chapeleiro , conforme a loua usada.
Mas o que acontece quando voc volta ao comeo outra vez? Alice arriscou-se
a perguntar.
Acompanhemos Goswami (2008, p. 56) quando diz que Alice fez a pergunta certa, porque
intuiu que o contexto relacionado ao ch perptuo do Chapeleiro Maluco era limitado e
uma mudana fazia-se necessria. A lio que se tira da que " preciso dar ateno s
perguntas quando a intuio surgir e revelar os limites do atual contexto".
Na vida real, coisas semelhantes ocorrem. Por exemplo, veja como foi inventada a mquina
a vapor. James Watt notou que o vapor de uma chaleira erguia a tampa com fora. Se o
vapor podia fazer isso, pensou ele, ser que seria capaz de movimentar uma locomotiva?
Esse um exemplo de criatividade situacional.
Ser que nossos empreendedores se questio-

nam sobre possveis avanos a serem elabora-
dos em seus negcios nessa perspectiva?
Em 1769, Watt desenvolveu um novo tipo de

mquina na qual o vapor era libertado para a
atmosfera atravs da abertura de uma vlvula,
evitando as desvantagens da condensao
do vapor por ao de um jato de gua fria.
A abertura e fecho da vlvula de escape eram
feitas atravs de um complexo sistema de
engrenagens e veios de transmisso, comanda-
dos por um eixo que se movia solidariamente
com o mbolo. Para isso, desenvolveram-se
diversos mecanismos de vlvulas, instalados
numa caixa de distribuio que permitia que o
vapor escapasse alternadamente de cada um
dos setores definidos pelo mbolo no interior
Lato e madeira
do cilindro.
CAT. 1851 : 56.G.II
Modelo da mquina de vapor de alta
presso de Trewtch
168 C E D E R J
7
Dois pndulos cnicos, constitudos por duas esferas que se moviam numa trajetria
AULA
circular num plano horizontal, eram utilizados para acionar uma segunda vlvula no
sistema de escape da mquina, permitindo regular o fluxo de vapor e, desse modo,
a velocidade da mquina. Esse mecanismo conhecido por regulador de Watt, em
homenagem ao seu inventor.
Fonte: Daguin (2009).
Voltemos agora ao problema dos nove pontos. Ento, como resolver a contento o
problema de nove pontos?
Resposta comentada
Veja, a seguir, como o problema dos nove pontos pode ser resolvido. Voc pre-
cisou encontrar outro contexto no qual um nmero menor de linhas retas dar
conta do recado. Prolongando as linhas alm do retngulo, sero necessrias
apenas quatro linhas retas para ligar todos os pontos. Veja que, no problema
proposto, em nenhum momento h meno de que voc no pode fazer isso!
Veja como ficou:
A soluo do problema dos nove pontos. Amplie o seu contexto (Goswami, 2008,55).
C E D E R J 169
Conforme Goswami, isso no criatividade ainda, mas a ideia

de ampliar a fronteira alm do contexto existente muito importante
para que ocorra a criatividade. A primeira regra do criativo : "se o
antigo contexto no estiver funcionando, procure outro" (GOSWAMI,
2008, p. 55). s vezes, diz ele, a criatividade simples: basta entender
que tudo que no for proibido permitido. uma forma de sacudir
a mente e deixar examinar as ideias sob outras perspectivas. Ocorre,
assim, uma espcie de curto circuito em nossos pensamentos atravs do
qual liberamos ideias que estavam guardadas como interditas. Assim,
ocorre um nvel de descontinuidade no pensamento j que uma nova
ordem foi proposta.
Por exemplo, quando pensamos na oferta de novos produtos para
nossa empresa, mais fcil nos concentrarmos em produtos ou servios
que j existem, do que imaginar novos servios e/ou produtos. Porque,
para tal, ser preciso desconstruir ideias consolidadas e considerar novas
e desconhecidas situaes.
ETAPAS DO PROCESSO CRIATIVO
Quando Watt elabora tais insights, est trazendo um novo sig-

nificado e valor a partir de seus raciocnios. assim que as invenes
"acontecem": exigem uma nova "viso" de significado oculto, porm
essa apenas uma parte de um processo maior de criao. Talvez nesse
momento, voc se pergunte e diga: Mas por que o computador no
utilizado para gerar novas ideias? No mais simples? A resposta :
os programas de computador processam smbolos, no seu significado.
O contexto dado pelo programador. Ele quem elabora o layout do
stio, o contedo, os links etc; quem cria a lgica do sistema de signifi-
cados. Os computadores agem de acordo com algoritmos que se baseiam
na continuidade. As descobertas criativas, como a de Watt, abrangem
descontinuidade e so, em essncia, no algortmicas. Norbert Weiner,
pioneiro da cincia da computao, disse (GOSWAMI, 2008, p. 82):
"D aos computadores o que dos computadores, e ao homem o que
do homem".
Graham Wallas foi um dos primeiros a sugerir, em 1926, que os
atos criativos abranjam quatro etapas, quais sejam: preparao, incu-
bao, iluminao e verificao. Vamos a elas.
170 C E D E R J
1 etapa Preparao
7
AULA
Para facilitar, vamos imaginar que voc esteja com um problema
qualquer, um problema ordinrio, da vida de todo o dia, tal como falta
de dinheiro. Seguindo as etapas propostas por Wallas, a primeira etapa, a
qual ele chama de preparao, consiste no esforo intelectual consciente
de reunir, de forma disciplinada e concentrada, fatos e ideias existentes
sobre o seu problema. Pense, pense e pense... Solte sua imaginao e
analise as ideias de todos os ngulos possveis. Faa perguntas a si mesmo
sobre as questes envolvidas no problema, familiarize-se com o assunto
at ter domnio real. At o momento, voc est dando munio sua
mente com os mais variados argumentos. No se afobe.
Porm, cuidado! Por mais que nos programemos para resolver o
problema fazendo uma avaliao daquilo que se conhece a respeito, exa-
minando-o em partes, o verdadeiro trabalho ter incio quando comear-
mos a questionar aquilo que j aprendemos, ou seja, quando comearmos
a questionar o prprio problema. Por que estou com problemas de falta
de dinheiro? Gasto mais do que ganho? Fiz despesas extraordinrias?
A tendncia do crebro repetir os mecanismos conhecidos. Para dar
espao ventilao dos pensamentos preciso desestruturar hbitos e as
respostas condicionadas que a eles esto atreladas. No final do estgio
de preparao, preciso esvaziar a mente e romper as antigas conexes
no crebro espera do novo, convivendo com o aparente caos. como
entrar no mundo de um filme em 3D, no qual tudo aparece distorcido
e sem sentido, se voc tirar os culos.
2 etapa Incubao ou insight
Mapear a ideia criativa que, por fim, surge em uma mente aberta
exige um crebro aberto. No podemos, diz Goswami (2008, p. 150),
permitir que as nossas respostas secundrias fiquem atulhadas de con-
textos antigos, condicionados e apreendidos. Essa a pr-condio para
o insight.
A segunda etapa corresponde ao momento chamado de incuba-
o, durante o qual acontecem coisas, mas voc no v. A incubao
corresponde ao momento de relaxamento, durante o qual voc assume
que o problema no vai sumir, mas que necessrio fazer uma pausa e
descansar. Carl Rogers, psiclogo famoso, em 1959 afirmou que a pre-
C E D E R J 171
parao relaciona-se ao cultivo de uma mente aberta, ou seja, aceitao

de que sistemas de crenas existentes sejam desestruturados para aceitar
o novo. A incubao envolve atividades mentais conscientes e incons-
cientes. No acontece a voc acordar de repente e ter uma inspirao
sobre um problema que estava pendente?
Quando dormimos, nossa mente trabalha sem parar. O mesmo
ocorre quando estamos em um momento de "descanso", "sem fazer
nada". Faa atividades que lhe dem prazer: durma, leia, veja TV, tome
banho, ande: o que lhe for melhor. Os insights ocorrem nos instantes
aparentemente mais aleatrios. quando a mente se liberta do jugo
racional e se permite estabelecer relaes entre ideias ainda no conec-
tadas. O relaxamento necessrio para incubar o novo insight no pro-
cessamento inconsciente dos novos estmulos, ambiguidades e conflitos
no aprendidos (GOSWAMI, 2008, p. 176).
Goswami (2008, p. 141) observa a importncia desse aparente
"fazer nada", ao qual ele chama de processamento inconsciente. Para
explic-lo, conta uma pequena histria que reproduzimos a seguir:
Mulla Nasruddin procurava algo sob a luz da rua. Um transeunte

comeou a ajud-lo na busca mas, depois de algum tempo, como
no havia encontrado nada, perguntou a Nasruddin:
Mulla, o que voc perdeu? O que est procurando?

Minha chave, perdi minha chave.
Mas onde a perdeu? o outro estava impaciente.
Em casa. respondeu o Mulla.
Ento, por que a procura aqui? gritou o homem, incrdulo.
Porque aqui h luz. disse Mulla, orgulhoso.
O que Goswami quer dizer que ns sempre procuramos resolver

nossos problemas em lugares onde exista luz, procuramos com o pro-
cessamento consciente, racional. Se o problema exige um novo contexto
ou um novo significado, a luz no adiantar em nada. A chave est nas
cavernas escuras do inconsciente. l que preciso procurar.
Assim que na transio da fase 2 para a fase 3 da Incubao
para a iluminao ou insight que a criatividade expressa a sua descon-
tinuidade. como estar em um estgio intermedirio entre o sono e a
viglia. Goswami (2008, p. 61-62) traz o relato do compositor Richard
Wagner, quando descobriu a abertura da pera Das Rheingold (O ouro
do Reno):
172 C E D E R J
Ao retornar (de uma caminhada), tarde, deitei-me, morto de
7
cansao, em um sof duro, esperando que o sono viesse. Ele no
AULA
veio, mas ca em um estado sonolento, em que subitamente senti
como se estivesse afundando em corredeiras. O som da gua que
passava rapidamente transformou-se em meu crebro em um som
musical, um acorde em mi bemol maior, que continuamente eco-
ava em formas separadas, que pareciam ser passagens meldicas
de movimento crescente; porm, a trade pura de mi bemol maior
nunca mudou, mas a sua continuao dava a impresso de atribuir
significncia infinita ao elemento em que eu me afundava. Acordei
subitamente daquele torpor, aterrorizado, sentindo as ondas passa-
rem rapidamente sobre a minha cabea. Imediatamente, reconheci
que a abertura orquestral para Rheingold, que devia estar latente
em mim ainda que incapaz de encontrar forma definida, finalmente
revelara-se (1911).
3 fase Iluminao ou insight
Esse o momento eureka, quando voc menos espera. a centelha

do "ah-ah"! (etapa em que a descontinuidade e a ausncia de causalidade
aparecem na criatividade). O que isso quer dizer? Como a mente reconsi-
derou a ordem das ideias dando espao a novas combinaes e eliminou
a supremacia de umas em relao a outras, quando um insight pode
manifestar-se. Para elaborar novos mapas da mente no crebro, temos a
ajuda da imaginao para reunir as peas em um novo todo coerente, um
novo contexto. Se voc procurar em sua memria experincias infantis
ir entender facilmente a experincia do insight. Goswami (2008, p. 88)
nos conta a sua:
Na infncia, quando memorizei nmeros e aprendi a contar at

100, consegui realizar tal faanha porque minha me exercitava
comigo. Ela fixou o contexto, e eu memorizei; os nmeros em si
no tinham nenhum significado para mim. Depois, ensinaram-me
a considerar conjuntos de dois dois lpis, duas vacas ou de trs
trs bananas, trs moedas. Ento, um dia, de repente, a diferena
entre dois e trs, e todos os outros nmeros, tornou-se bvia para
mim, porque aprender a ver os nmeros dentro de um novo con-
texto, o conceito de conjuntos e isso ningum me ensinou. Embora
as pessoas facilitassem o meu "entendimento" do conceito, fui eu
que, afinal, descobri o significado. E foi como um relmpago!
C E D E R J 173
4 fase Verificao ou manifestao
O momento de novo fortemente racional, de checagem, avaliao

e verificao das ideias e formas que foram geradas at a, tornando-as
manifestas, conscientes. Depois do insight criativo, o sistema de mensu-
rao do crebro talvez tenha de passar por uma srie de transies de
reestruturao at atingir uma nova ordem dinmica.
O processo criativo, segundo Goswami (2008, p. 133), muito
parecido com a dana de Shiva na mitologia indiana. Nataraja, o rei dos
danarinos, dana sob um halo de chamas csmicas. Em uma mo, segura
o fogo para destruir o mundo conhecido, provocar o caos, desestruturar
a antiga ordem, e, na outra mo, ele segura um tambor com o qual d
boas-vindas nova criao, nova ordem.
Nataraja
Figura 7.1: A dana de Shiva.
Fonte: WWW.google.com.br (resultado de imagens para nataraja) WWW.exoticindiaart.com/
product/EQ40
E ento? O que achou de tudo o que dissemos? Puro devaneio?

Talvez aos mais jovens parea assim porque, na juventude h menos
controle sob sua mente, mas posso garantir que funciona. Eu mesma
vivenciei situaes, em vrios momentos de minha vida, que comprovam
a viabilidade do controle da mente. Eis uma delas:
174 C E D E R J
7
AULA
Estava eu procurando definir meu pro-
!
jeto de pesquisa durante o mestrado. Meu orientador
havia sugerido um determinado assunto, o qual considerei vivel,
e pus-me a ler para conhecer do que se tratava. Quanto mais eu lia, menos
nascia o projeto, porque percebia que estava imatura para discutir a questo
proposta. Ento, encontrei novamente meu orientador que disse: Ok, no h pro-
blema. Pense em outra coisa, e vamos em frente...
Naquele dia fui para casa e disse a mim mesma: no vou pensar nisso. Vou deixar
que isso me pense! Ao chegar a casa, reforcei a ideia de que no iria ocupar minha
mente com aquela preocupao e resolvi digitar uma palestra que havia dado um
ano antes de entrar no mestrado. Quase ao fim da transcrio, subitamente
me dei conta de que ali estava a proposta de minha dissertao. Fiz o
sumrio, liguei para o orientador e, pronto!
Meu trabalho de dissertao comeou a andar...
Visamos, nessa primeira etapa da aula, conscientizar voc sobre

quais processos podem ser mobilizados na elaborao de ideias criativas.
Precisamos ainda lhe dizer que os atos criativos no so o resultado de
tentativas aleatrias, ao contrrio: esto direcionados por metas. Um
ato criativo acontece quando algum faz alguma coisa, contextual ou
significativamente nova, de valor, com algum tipo de perspectiva futura
em mente. Coloca-se em relao o futuro, com o que est acontecendo
agora. Na busca de reconhecer oportunidades de negcio, o empreende-
dor sai na vantagem se conseguir exercitar sua mente e corpo na inteno
de captar boas ideias.
Atividade 2
2
A atividade proposta consiste em um exerccio de autoconhecimento, retirado
parcialmente da obra de Goswami (2001, p. 285-288) para que cada um possa se
conscientizar sobre a predominncia de padres mentais que eventualmente impedem
a emergncia da criatividade. No confunda com exerccios de autoajuda. O questionrio
proposto visa ajud-lo a pensar em quais padres dominam seus julgamentos. Observe
por si mesmo e tire suas concluses:
C E D E R J 175
1 - Seu amigo informa que se envolveu em um acidente de carro e que o carro que ele
dirigia teve perda total. Qual a sua reao mais provvel?
(a) torcer para que ele tenha seguro.
(b) torcer para que ningum tenha se ferido.
2 - Ao percorrer uma estrada, voc entra num acesso errado. Comumente ficaria:
(a) tranquilo, e iria procurar um retorno.
(b) irritado, furioso consigo mesmo.
3 - Quando algum pede seu conselho sobre um problema pessoal, sua tendncia
habitual :
(a) sugerir uma soluo.
(b) discutir alternativas.
4 - Quando sua opinio rejeitada em uma discusso com um amigo, voc tende a:
(a) perder interesse na discusso.
(b) manter-se na discusso.
5 - Quando voc lida com um problema difcil, costuma:
(a) trabalhar muito tempo nele.
(b) desistir, caso no encontre uma resposta rpida.
6 - Quando no consegue uma resposta rpida para um problema importante, sua reao :
(a) dar mais um tempo.
(b) ficar aborrecido.
7 - Se estiver observando uma discusso, sua tendncia seria de apoiar:
(a) aquilo que familiar e j foi tentado.
(b) aquilo que "estranho" e original.
8 - Quando voc trabalha em um problema complexo durante um longo perodo de tempo,

mais provvel que:
(a) descarte as informaes que parecem no se enquadrar.
(b) redefina o problema enquanto aprende mais detalhes sobre ele.
9 - Em uma discusso acalorada voc costuma:
(a) levar tudo para o lado pessoal.
(b) manter a calma.
10 - Ao trabalhar em um problema, sua tendncia de:
(a) seguir um mtodo lgico, passo a passo.
(b) brincar com analogias e metforas.
176 C E D E R J
7
11 - Com relao aos valores morais, voc:
AULA
(a) aceita algumas diferenas de valores.
(b) mostra-se intolerante com um amigo que viola os seus valores.
Quando percebe que est errado, sua tendncia :
(a) apesar de tudo, justificar sua lgica.
(b) admitir isso claramente.
Para voc, pessoas imprevisveis tendem a:
(a) perturb-lo.
(b) ser interessantes.
14. Quando percebe que as coisas saram do seu controle, voc costuma:
(a) entrar em pnico ou descobrir a culpa.
(b) manter-se aberto a uma nova ordem.
15. Enquanto est lidando com um problema complexo, um amigo convida-o para
acompanh-lo em um passeio. Qual a tendncia:
(a) falar desse problema ou pensar nele.
(b) receber com entusiasmo o relaxamento proporcionado pelo passeio e pela companhia.
Resposta Comentada
Como voc deve ter percebido durante o exerccio, no h respostas certas ou
erradas porque o objetivo estimular o autoconhecimento e a reflexo. A seguir,
Goswami (2008, p. 288) apresenta alguns comentrios sobre as perguntas. Leia-
os com cuidado, lembrando que o objetivo procurar conhecer seus padres.
Temos a tendncia de abrir uma janela confortvel para nossa expresso criativa
e ficarmos l. preciso manter a mente aberta para alterar os padres e con-
quistar novas ideias.
1 - A tendncia egosta (especialmente se estiver baseada em uma viso mate-
rialista de mundo) valorizar objetos e preservar o fsico voc possui seguro,
pode consertar seu carro, pode substituir todos os seus bens? Em contraste, a
preocupao com as pessoas significa uma reduo nos limites do ego.
2 - O desafio de percorrer "uma estrada desconhecida", mesmo que de forma
inconsciente, sempre bem recebido pela mente aberta.
3 - Sugerir uma soluo, exceto no caso de problemas puramente objetivos, uma
resposta que costuma apenas reforar o ego.
4 - S pode haver dilogo quando, de verdade, as questes comeam a se respon-
der sozinhas. A opinio que prevalece irrelevante, exceto para o seu ego.
5 - Manter-se diante de um problema aumenta a chance de descobrir uma res-
posta criativa.
C E D E R J 177
6 - Ficar aborrecido uma reao neurtica do ego diante da ansiedade criativa.

7 - Aquilo que familiar e tentado, o passado, a certeza do conhecimento
so tendncias do ego. A criatividade costuma se expressar por meio de
aparentes estranhezas.
8 - Lembre-se de que a criatividade depende da habilidade de mudar de
contexto ou de encontrar novos significados; se voc sabe desde o incio o
que no relevante, arbitrariamente fecha as portas para solues potencial-
mente criativas. Entretanto, a redefinio de um problema costuma levar a
uma soluo criativa.
9 - Ofender-se a tendncia do ego de se justificar. Voc quer compreender o
problema ou reforar a superioridade do seu ego?
10 - Analogias e metforas nos ajudam a dar saltos qunticos criativos para
alm do ego.
11 - A tendncia do ego julgar as pessoas, transformando assim valores relativos
em rgidos sistemas de crena que obscurecem valores mais universais.
12 - O ego sempre defensivo. Como est centralizado ao redor do passado,
sempre justifica suas aes passadas.
13 - Se voc capaz de tolerar a imprevisibilidade e a incerteza, est mais equi-
pado para mergulhar no modo quntico de vida.
14 - Uma nova ordem criativa s pode emergir caso voc supere a tendncia
egica de restringir suas reaes aos limites do passado.
15 - Relaxar no meio de um esforo nutre o processamento inconsciente, o que
muito importante para eventuais aberturas inovadoras.
O QUE UMA OPORTUNIDADE DE NEGCIO?
No jornal O Globo de 06 de setembro de 2009, Caderno Dinheiro,

folha B6, encontramos a seguinte notcia: "Brasileira entra no ranking
de quem faz o Reino Unido sorrir". A histria de Daniela Barone Soares
o relato de algum que soube captar de maneira altamente criativa,
eficiente e eficaz uma oportunidade de negcios. Vamos a alguns flashes
da notcia:
178 C E D E R J
7
AULA
!
Ela foi efeita pelo jornal ingls The que atualmente ajuda a reduzir a
Independent como uma das cem reincidncia de ex-presidirios. Com
pessoas que fazem o Reino Unido a ajuda de Daniela, de 2004 para c
feliz, na anual Happy List, (...) reco- a entidade passou de 200 para 1.700
nhecida como a economista que pessoas no nmero de atendidos, e
est transformando a maneira como a taxa de reincidncia, que no Reino
so feitos os investimentos no setor Unido de 65%, caiu para menos
social no Reino Unido. de 20%.
H seis anos Daniela est frente da Esse resultado fez com que membros
Impetus Trust, ONG inglesa que faz do conselho da St. Giles passassem
Venture philanthropy, uma moda- a ser convidados para a mesa do
lidade nova de investimento no governo britnico quando tratam do
mercado de capital social pelo qual assunto "presidirios". (...)
empresas como a Impetus usam as Para receber o auxlio da Impetus, as
ferramentas e o conhecimento do regras so rigorosas. A primeira que
setor financeiro para buscar fundos a entidade esteja registrada na Cha-
que so aplicados na filantropia. rity Comission, rgo regularizador
(...) Mil ONGs se candidataram a de ONGs e instituies de caridade
receber auxlio da Impetus. Dessas, no Reino Unido. Precisam tratar com
s 13 passaram pelas avaliaes e os 20% mais pobres da populao,
conquistaram lugar no portflio. gerar empregos e ter ambio. "No
(...) A SpeakingUp, entidade que queremos ningum que queira crescer
ajuda deficientes mentais a se s 2% ao ano. Minha obsesso o
tornarem independentes, cuidava impacto", disse. (...)
de 50 pessoas antes de receber o Tanta cautela est fazendo com
suporte do time de Daniela. Hoje, que a ONG e o trabalho de Daniela
auxilia 2.500 e passou de um para comece a se tornar uma espcie de
27 projetos no pas. selo de qualidade e responsabilidade
Outro caso o da St. Giles, entidade social. (...)
A notcia longa, mas rica em contedo. Qual oportunidade Danie-

la aproveitou? Empregou suas competncias acadmicas e profissionais e
colocou-as a servio das instituies sociais que, em geral, no tm forte
viso de negcios. De fato, seu trabalho notvel por desenvolver simulta-
neamente dois lados do mesmo problema: aumentou a capacidade de gesto
e de gerar resultados das ONGs, com as quais tem contrato, e estas, por sua
vez, aumentaram em nmero e qualidade os servios prestados populao
mais carente do pas.
A oportunidade vislumbrada por Daniela foi, assim, consequncia de vrios
aspectos da mesma realidade social, segundo Dornelas (2001):
C E D E R J 179
1 - Mudana social identificou que as ONGs que esto no

segmento voltado ao trabalho social para o resgate de populaes mais
carentes do pas no dispunham de gesto capacitada para sustentar o
foco do negcio, captar e aplicar recursos eficientemente. O crescimento
exponencial do nmero de atendidos, em cada ONG parceira revela a
profissionalizao dos processos de gesto das ONGs conveniadas, alm
do atendimento a um nmero crescentemente maior de pessoas.
2 - Mudanas econmicas incremento no planejamento e na
criao de padres sobre os resultados das ONGs conveniadas, aumen-
tando o controle sobre os processos e o retorno financeiro. Promove a
incluso econmica em empresas do Terceiro Setor, habilitando-as a
compartilhar, de igual para igual, com outros setores polticos decisrios,
como o governo.
3 - Aumento do nvel de atendimentos e servios com a capa-
citao gerencial das ONGs conveniadas, o nvel e o percentual de
atendimentos e servios prestados atingiram padres nunca imaginados
anteriormente. Tal mudana representa uma elevao qualitativa no nvel
geral de vida das populaes deste pas, o que se refletir no ndice de
Desenvolvimento Humano (IDH).
Esse apenas um exemplo, entre tantos, de aes empreendedoras
de sucesso. Porm no basta o esforo e experincia do empreendedor;
preciso que existam circunstncias que viabilizem essa construo, ou
seja, um contexto que favorea o exerccio da criatividade. No caso,
leve-se em conta o nvel de qualificao pessoal e profissional da visio-
nria e o ambiente econmico e social ingls favorvel implantao
de negcios voltados para o capital social. Por mais que o processo de
globalizao produza efeitos paradoxais, nesse caso a participao de
uma brasileira com experincia em negcios financeiros internacionais
possibilitou resultados consistentes.
Voltemos ao assunto central deste tpico, que perceber a opor-
tunidade do negcio. Dornelas (2001) elenca uma srie de fatores que
devem ser observados para validar uma oportunidade de negcios. Vamos
a eles. Se a ideia foi formulada, preciso test-la para saber se apenas
uma ideia ou se configura uma oportunidade. Como faramos para testar
a ideia? Quem melhor do que clientes em potencial, empreendedores mais
experientes, amigos prximos? preciso faz-lo sem demora, antes que
a paixo pela ideia cegue a viso analtica do negcio.
180 C E D E R J
Avaliar o timing da ideia (momento em que foi gerada x
7
situao de mercado)
AULA
Primeiramente, preciso compreender a velocidade com que avana
o setor de mercado visado pelo negcio. Em empresas de base tecnolgica,
por exemplo, o ritmo das transformaes rpido demais. Oferecer apli-
cativos que esto em vigncia no momento, podero estar rapidamente
ultrapassados. Por isso, quanto menos explorado for um mercado, mais
facilmente poder o negcio ter sucesso rpido, se for eficiente. O negcio
do turismo, por exemplo, est comeando a deslanchar. Os turistas que
procuram o Brasil pelas belezas naturais, segundo pesquisas recentes,
acomodam-se falta de infraestrutura em prol do prazer e da experincia
esttica. Estruturar bem um negcio nesse ramo, assegurando criatividade
e excelncia nos servios prestados ser um divisor de guas num mercado
onde reina a improvisao e o descuido com o cliente.
A experincia no ramo como diferencial
O melhor que o candidato a empreendedor procure negcios

em reas em que conhece, que j tenha alguma experincia, nas quais
j trabalhou ou que pessoas prximas j trabalharam. Jovens empreen-
dedores, afirma Dornelas (2001), tendem a arriscar tudo por negcios
com alto potencial de lucro porque consideram que o objetivo principal
ganhar dinheiro. Na medida em que fica mais experiente, percebe que
s ser bem-sucedido se atuar em algo com que se identifique.
Fontes de novas ideias
Exploramos o assunto na primeira parte dessa aula na perspectiva

da gerao de ideias. Agora importante afirmar que preciso estar
bem informado. Informao a base de novas ideias. Segundo Dornelas
(2001, p. 54) e parafraseando Goswami, "novas ideias s surgem quando
a mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando a
mente da pessoa est preparada para conceber experincias novas".
Uma das mais conhecidas formas de estimular a gerao de ideias
usar o mtodo brainstorming (tormenta de ideias), quando as pessoas, em
grupo, so estimuladas a trazer novas ideias, mesmo que aparentemente
ilgicas. A regra que ningum critique a ideia do outro. Ao final, muita
coisa eliminada, mas geralmente surgem ideias para novos produtos,
solues para problemas etc.
C E D E R J 181
COMO AVALIAR UMA OPORTUNIDADE?
Concordamos com Dornelas (2001) quando diz que uma opor-

tunidade deve ser analisada, pelo menos, atravs das cinco perguntas a
seguir expostas:
Qual mercado ela atende?

Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
Vejamos uma a uma.

1 - Qual mercado a oportunidade de negcio atendender?
Nesse aspecto, se destacam alguns aspectos:
Mercados com maior potencial de crescimento so os mais

atrativos, pois permitem crescimento rpido na participao do
produto ou servio e na construo de uma marca forte, alm
de no ter concorrncia predominante;
preciso avaliar o nmero de concorrentes nos seguintes
aspectos: capacidade e alcance dos canais de distribuio; tipos
de produtos e servios ofertados; nmero de clientes potenciais
e reais (apoiado em dados que identifiquem quanto consomem,
com qual periodicidade, onde compram, quando e como); quais
as polticas de preo praticadas pelos concorrentes etc.
2 - Qual o retorno econmico que a oportunidade proporcionar?

A anlise econmica das reais possibilidades de retorno econmi-
co do empreendimento fundamental para avaliar se o retorno
financeiro compensa o esforo empreendido. Aqui se destacam
as seguintes questes:
Tendo como referncia o mercado financeiro, preciso deter-

minar qual o porcentual de retorno anual sem muito risco;
Analisar o lucro final do empreendimento. Em mercados de
alta competitividade, como o dos postos de gasolina, as margens
so muito pequenas e a concorrncia muito forte. A alternativa
182 C E D E R J
para muitos oferecer servios complementares, como lojas de
7
convenincia que chegam, s vezes, a corresponder a mais de 30
AULA
a 40% da receita total do posto;
Ter viso sobre o ponto de equilbrio, verificar se o fluxo de

caixa positivo e quais os prazos de retorno do investimento.
preciso ter viso, pelo menos, de mdio prazo. No basta ter
saldo positivo no banco e ter lucro no final de uma dzia de
meses. preciso planejar os fluxos de sada de caixa para paga-
mento de fornecedores, bancos, folha de pagamento, impostos
etc. Alm de considerar o montante de dinheiro necessrio para
iniciar o negcio, preciso acompanhar o fluxo de caixa de
maneira a acompanhar quando a empresa retornar o investi-
mento inicial e comear a andar com as "prprias pernas". Em
ramos de alta tecnologia, o investimento inicial grande, e o
retorno pode ser lento.
3 - Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?

Quando se fala em vantagem competitiva, estamos falando sobre
diferenciais que proporcionam valor para o consumidor. Podem
ocorrer atravs de custos menores de produo, estruturas enxutas,
criatividade no processo de obteno do produto que incidir em
menor preo ao final. Antes de tudo, preciso que o empreende-
dor tenha claro conhecimento das foras da concorrncia para
definir, com segurana, os diferenciais de seu negcio. No caso
de empresas recm-criadas, em geral existem dificuldades para
monitorar e controlar as tendncias do mercado antecipando-se
aos competidores. Uma empresa lder de mercado, no entanto,
com participaes acima de 40 ou 60% dos demais concorrentes,
geralmente consegue determinar as prioridades de seus fornece-
dores e distribuidores, exercendo presso sobre eles de maneira a
impedir a concorrncia de ter acesso s mesmas regalias.
O uso de estratgias alternativas para os novos entrantes, muitas
vezes a melhor soluo, com a criao de inovaes que permitam
conquistar uma fatia de mercado.
C E D E R J 183
4 - Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?

Em qualquer ramo de negcio, de nada adiantar uma boa
oportunidade, criar um prottipo de um produto, localizar um
mercado promissor, ter um bom plano de negcio se no houver
uma equipe atrelada ao empreendedor, altura do negcio que
est sendo criado. A experincia prvia no ramo conta muito:
pode evitar erros e gastos desnecessrios.
Outro aspecto fundamental diz respeito formao da equipe:
formao ecltica, multidisciplinar, com viso ampla. Porm, se
as pessoas estiverem unicamente no negcio apenas atrs das
compensaes financeiras, o rendimento e o retorno no sero o
mesmo, colocando em risco o prprio negcio.
5 - At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Essa a pergunta mais importante. Se voc est empregado,
est disposto a largar o emprego atual, como Daniela Soares, e
encarar o desafio mesmo sabendo que a remunerao e os bene-
fcios podem no existir durante muito tempo? A famlia apoia
a iniciativa? Voc j discutiu com os parceiros do negcio? Eles
esto to comprometidos quanto voc? J fez contatos com for-
necedores e clientes? Enfim, essas e outras questes devero estar
muito claras para o empreendedor, consciente dos riscos que a
oportunidade implica.
OPORTUNIDADES DE NEGCIOS.COM.
Nos tempos em que vivemos, muitos jovens visualizam possibili-

dades de negcios atravs da Internet. Os constantes casos de sucesso
de jovens empreendedores americanos estimulam tal atitude. Essa fase
passou e muitas "empresas.com" faliram nos EUA, na Europa e no Brasil.
O que fica disso a lio de que qualquer negcio deve ser criado de forma
planejada, consistente, com crescimento adequado e, principalmente,
como diz Dornelas (2001, p. 72), com empreendedores apaixonados pelo
que fazem; interessados em criar um negcio vivel, autosustentvel, e
no apenas uma marca veiculada em forma de site na Internet.
Os negcios eletrnicos (e-business) dizem respeito a qualquer
processo conduzido por uma organizao empresarial atravs de uma
rede mediada por computador. Os processos de negcios eletrnicos
184 C E D E R J
podem ser conduzidos entre empresas B to B (business-to-business),
7
entre empresas e consumidores B to C (business-to-consumer) e dentro
AULA
de uma mesma empresa (intranets). Os exemplos so inmeros: reposi-
o automatizada de estoque, compras corporativas, venda eletrnica,
processamento de pedidos e pagamento de clientes e, dentro da empresa,
treinamento, distribuio de informaes e videoconferncias (HISRICH;
PETERS, 2004, p. 177).
O empreendedor que pretenda iniciar um negcio eletrnico pre-
cisa abordar as mesmas questes estratgicas e tticas de qualquer outro
negcio. Afora isso, dever decidir se as operaes da Internet sero
dirigidas dentro da empresa ou terceirizadas. No primeiro caso, dever
dispor de servidores de computadores, roteadores e outros elementos de
hardware, alm de definir as formas de conexo com a Internet e servios
de apoio para o desenvolvimento do site e pagamento eletrnico.
Em caso de terceirizar os negcios eletrnicos, ter que contratar
programadores da Web para criar as pginas da empresa e carreg-las
no servidor mantido pelo provedor de servios. Outra opo usar os
pacotes para e-commerce disponveis em empresas de software. Tudo
depender das dimenses do negcio a ser conduzido pela Internet, se
as operaes na Internet so o principal negcio da empresa e da dis-
ponibilidade de recursos.
! Conhece o www.ebit.com.br? Esse site

deve ser conhecido porque, cada vez que fazemos
compras na web, proposto que respondamos a um ques-
tionrio de satisfao. A ebit.com.br um site que cuida dos
demais negcios da web.
OPORTUNIDADES DE NEGCIOS INTERNACIONAIS
Realizar negcios alm das fronteiras nacionais outro desafio

possvel ao empreendedor. Pode envolver atividades de exportao,
licenciamento ou abertura de escritrio de vendas em outro pas.
C E D E R J 185
H autores que chamam a essa condio de empreendedorismo interna-

cional (HISRICH; PETERS, 2004). As questes com as quais se defrontar
devem ser cuidadosamente pensadas, tais como:
Administrar um negcio internacional diferente de administrar

um negcio domstico?
Quais sero as questes estratgicas que devero ser resolvidas
na administrao de um negcio internacional?
Quais so as opes disponveis para o envolvimento com neg-
cios internacionais?
Como deveria ser avaliada a deciso de ingressar em um mercado
internacional?
Embora tanto os empreendedores internacionais quanto os doms-

ticos estejam interessados em vendas, lucros e custos, o que diferencia os
primeiros dos segundos a importncia relativa dos fatores envolvidos
em cada deciso. Existe muito mais complexidade nas decises interna-
cionais porque h um nmero maior de fatores incontrolveis do que
no nvel domstico. H questes relacionadas economia, poltica,
cultura e tecnologia que preciso mapear estritamente.
Criar uma estratgia de negcios para vrios pases representa
lidar com diferenas em muitos sentidos: nveis de desenvolvimento
econmico; valor da moeda; regulamentaes governamentais; sistemas
bancrios, econmicos, de marketing e de distribuio.
Para um empreendedor que vislumbre atuar em nvel internacional,
deve se preocupar com questes que vo desde a inicial excessiva cen-
tralizao das decises pelo acesso a um nmero limitado de indivduos
com experincia internacional, at que a multiplicidade de ambientes e
contatos torne-se muito complexa para ser manejada a partir da sede.
De acordo com o crescimento dos negcios e das relaes internacio-
nais, nova composio deve ser pensada. Todas essas questes exigem
planejamento, comunicao e controle efetivo das operaes, assunto
que tambm trataremos a partir da prxima aula, quando abordarmos
o Plano de Negcios propriamente dito.
186 C E D E R J
Atividade Final
7
AULA
Veja a seguinte situao: 1
Tenho uma amiga, formada em Servio Social, que durante muitos anos trabalhou em
Ong, participando intensamente na elaborao e implantao de projetos sociais. Porm, o
mercado tem se fechado para ela j que a idade avanou e ela no teve a oportunidade de
fazer outros cursos de formao e de especializao.
Viajou por muitos pases e fez muitas amizades. Aprendeu inmeros pratos culinrios. Para no
se render, frequentemente ela envia aos amigos mensagens de lugares e situaes interessantes,
via Youtube e/ou outros canais. Ocorre que a qualidade e importncia de suas mensagens tm
sido to expressivas, que vrios dos amigos passaram a empreg-las em suas atividades, seja
de treinamento, entretenimento ou durante as aulas de graduao e ps-graduao.
Considerando os dados sugeridos, elabore as questes sugeridas, poste no Frum e discuta

com os colegas e o tutor.
a) Empregando parte dos passos para a construo de um possvel negcio, quais os dados
voc reuniria para lidar com o primeiro momento de preparao?
b) Quais ideias criativas poderiam ser sugeridas como negcio a essa pessoa?
c) Como poderia desenvolver a ideia? Como avaliar se uma boa oportunidade de negcio?
Resposta Comentada
Para exercitar a metodologia proposta por Goswami, o primeiro passo buscar listar
e conjecturar sobre as situaes que hipoteticamente cercam o momento vivido por
essa pessoa: competncias, uso do tempo livre, gostos, prticas aprendidas, histria
de vida etc. Sabemos que sua formao vem do Servio Social, o que remete a um
perfil de pessoa interessada em se colocar a servio de outras. A experincia em Ong
sugere que estejamos diante de algum com esprito de iniciativa, independncia, fora
e determinao em superar dificuldades. Outras qualidades podem ser deduzidas a
partir do quadro apresentado. Experimente.
Acrescente mais alguns elementos para reuni-los e trabalhe, a partir deles, compondo
um quadro que sugira, por sua dinmica, alternativas de negcios possveis a serem
elaborados. Discuta prs e contras. Veja, no h certo ou errado, apenas possibili-
dades a serem exploradas.
A seguir, confronte as propostas com os aspectos trazidos no tpico 3, Como
Avaliar uma Oportunidade, testando sua plausibilidade.
C E D E R J 187
RESUMO
Para abordar o tema sobre a criao e o reconhecimento de uma oportunidade

de negcios, lanamos mo da ajuda de um dos maiores tericos da fsica
quntica, Amit Goswami. Com ele, buscamos compreender as armadilhas que
cerceiam a produo de ideias criativas e avanamos na perspectiva de exercitar
os quatro momentos que ensejam a produo de boas ideas. Acreditamos que essa
metodologia ajude em muito a cada um de ns no processo de tomar decises,
sejam pessoais ou profissionais.
Percorrido o caminho proposto, num segundo momento, procuramos refletir sobre
quais aspectos devem ser considerados na avaliao de uma ideia do ponto de
vista do mercado atendido, do retorno sobre o investimento proporcionado, das
vantagens do negcio, da equipe que acompanhar o processo e, particularmente,
sobre o comprometimento do empreendedor em relao ideia proposta.
A prxima aula inaugura a parte processual da disciplina Empreendedorismo

e Oficina de Negcios, a qual foi denominada, na ementa, como Mdulo
III. quando iniciaremos a discutir a montagem do Plano de Negcios, sua
estrutura e o Plano de Marketing. Praticamente os contedos que sero
trazidos devero ter sido vistos por voc em disciplinas anteriores. Tais
contedos esto agora reunidos no sentido, no mais da conceituao e
teorizao, mas da aplicao. Esperamos que voc venha conosco e tenha
proveito.
188 C E D E R J
Empreendedorismo e Oficina de Negcios
Referncias
CEDERJ 189
Aula 1
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Caderno Economia
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ISBN 978-85-7648-626-8
9 788576 486268
ISBN 978-85-7648-626-8

Empreendedorismo e Oficina de Negocios Vol 1

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1 analisar as consequncias do processo de globa-

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No imaginrio produzido pela globalizao e pela fora das

isso tambm que justifica os individualismos arrebatadores e

Mantendo o discurso crtico e contundente, M. Santos (2003,

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Embora a dimenso econmica da globalizao tenha forte apoio

Tal situao coloca em discusso se o que se designa por globali-

Analise as medidas adotadas por grandes companhias brasileiras com base em um

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As empresas esto em crise, mas as oportunidades de negcio

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Ouvir o cliente importante, mas surpreend-lo melhor

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O sucesso do empreendimento est muito mais no talento

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processos de produo flexveis e multilocais;

baixos custos de transporte;

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desregulao das economias nacionais;

preeminncia das agncias financeiras multilaterais;

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As concluses de Santos apontam para nveis mundiais de comercia-

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De tempos em tempos, as revistas de economia divulgam ndices

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