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Aula Demonstrativa
Administrao IBGE
Motivao e Liderana
Professor: Vinicius Ribeiro
Aula Demonstrativa
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h mais de 8
anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu
sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados,
onde trabalho com as nossas Leis Oramentrias;
Fui classificado no concurso para Consultor de Oramentos da
Cmara dos Deputados, certame realizado em 2014;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Sabe de nada,
Inocente!!!
Tpicos da Aula
Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Apesar do conceito extrnseco, mais correto dizer que a motivao algo que
vem de dentro de cada indivduo, algo intrnseco.
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar
sozinhas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.
I II
Esforo O nvel efetivo de Gratificaes (resultados
aplicado desempenho desejados) relacionadas ao
desempenho
III
Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma
situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto
a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.
deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho
para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se
estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do
trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a
fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos,
no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia
tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm
disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode
contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.
Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:
Incluso
Controle
Afeio
Questes
2) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso,
acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado
como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o
seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salrio
muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado
em Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e
com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o
nvel motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em
mudar de emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de
motivao, j que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando
elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se
dispem de forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar
oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o
trabalho como um elemento central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os
colaboradores estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os
funcionrios fazem comparaes relativamente a si prprios e aos
outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados
obtidos.
Vejamos os itens.
Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um
operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir
voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos
prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est
escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais -
na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.
peso
fator fsico altura
tipo de voz
inteligncia
habilidades escolaridade
fluncia verbal
moderao
personalidade autoconfiana
sensibilidade
Gabarito: A
Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana
resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade
(9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm
chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.
7
interesse para pessoas
5 5.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do
conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao.
Caminho-Meta
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:
amigvel
Apoiador sensvel s demandas dos liderados
consulta os subordinados
Participativo toma as decises considerando as
sugestes recebidas
Lderes e Empreendedores
Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,
atravs de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizaes com inovao. A materializao dessa oportunidade gera novas
oportunidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no
seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionrio cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, demitido. A partir da,
ele se v obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de
empreender o seu negcio, atravs de suas criaes. Surge, assim, um
empreendimento.
Da percepo da oportunidade at a efetivao do empreendimento, h um
extenso caminho a percorrer. As fases intermedirias o que podemos chamar
de processo empreendedor.
Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.
Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,
delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociao para captar os recursos necessrios.
Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser
Identificao
Deciso de
da Implementao Crescimento
oportunidade avanar
Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no
s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas
tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com
a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no
ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de
privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto
intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que
possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
Questes
14) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa
est preocupado com seu papel na empresa e com os resultados
apresentados, que tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem
feito com que ele se questione a respeito de seu estilo de liderana.
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua
organizao, ele contratou um consultor que o orientou a adotar um
estilo de liderana apoiador, cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo
aberto e acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres
de comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados
para tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem
suas sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.
e) dar liberdade completa aos subordinados para as decises do grupo
ou mesmo individuais, com a participao mnima do lder.
Apoiador: amigvel; sensvel s demandas dos liderados.
Vejamos os demais estilos:
Diretivo: deixa os liderados cientes daquilo que esperado;
Participativo: toma as decises considerando as sugestes recebidas;
Orientado para conquista: estabelece metas desafiadoras.
Gabarito: A
15) (CESGRANRIO CHESF 2012) Para fazer diferena como lder, o
gerente de RH de uma empresa defende a utilizao do modelo de
liderana situacional de Hersey e Blanchard.
O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia
que a adoo desse modelo permite que seja(m)
Gabarito: A
Vejamos algumas boas questes mais antigas da banca.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas
subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das
responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece
nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios,
prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo
Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau
um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder
limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na
empresa. Esse um lder transacional.
Gabarito: E
21) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado
para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava
um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune
apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas
os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de
1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com
d) lder.
e) porta-voz
Boa definio de lder para fixar.
Um ponto importante que h algumas questes que diferenciam lder do
gerente ou gestor. Quando h essa diferenciao, devemos pensar no gerente
comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de
lder. Por outro lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o
conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos diferenciar lder
de gerente.
Gabarito: D
23) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno
tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana,
destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro
tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo
de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer
informaes, desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participao do grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de
forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever
ser o seu companheiro de trabalho.
Vejamos cada item em separado:
a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O
erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de
atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro.
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administrao Geral e Pblica Chiavenato
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos desempregado, um
profissional inscreveu-se em um concurso pblico para uma rea que no era
de seu interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa inscrio a
dificuldade em manter financeiramente o sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
2) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou
de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como trainee
numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego,
que era cheio de desafios e oferecia um salrio muito acima do praticado no
mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em
Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e com um
salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel
motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de
emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de motivao, j
que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando elas esperam poder
alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se dispem de
forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar oportunidades
O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia que a
adoo desse modelo permite que seja(m)
a) favorecida a relao com os outros, baseando-se no charme, no
magnetismo, na inspirao e na emoo para, dessa forma, inspirar confiana e
administrar bem suas impresses.
b) valorizadas a presteza do funcionrio e a sua disposio para o desempenho
de tarefas, bem como a sua capacidade de corresponder s expectativas, itens
fundamentais na definio do estilo adequado de liderana.
c) demonstradas a viso e a misso organizacionais de forma clara em termos
de aes e propsitos, no apenas verbalmente como tambm atravs de seu
comportamento
d) feitas mudanas positivas no modo como as organizaes e as pessoas
conduzem suas atividades, gerando, assim, melhores resultados para a
organizao.
e) utilizados estilos iguais com o mesmo subordinado, quando ele estiver
executando tarefas diferentes, uma vez que h um estilo nico de liderana
para todos os propsitos.
16) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Sobre a diferena entre as caractersticas
dos lderes transacionais e transformacionais, o lder
(A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a
inteligncia, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.
(B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto a correr
riscos pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-se para atingir
sua viso.
(C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas estabelecidas
por meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas e negocia
a troca de recompensas por esforo.
(D) transformacional intervm apenas quando os padres no so alcanados,
torna a liderana redundante ou desnecessria.
(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decises,
negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas
c) monitor.
d) lder.
e) porta-voz
23) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente
social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do
grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho.
24) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco
categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos,
da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de
que a organizao necessita, identificam-se a(s)
a) chefia e a liderana.
b) coero e a recompensa.
c) meritocracia e o autoritarismo.
d) bases de referncia e de legitimidade.
e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.
Gabarito:
1) B 2) E 3) B 4) B 5) D 6) D 7) A
8) A 9) C 10) E 11) X 12) B 13) A 14) A
15) B 16) C 17) A 18) E 19) C 20) E 21) D
22) D 23) B 24) E