Mdulo 3

Retencin y
desarrollo de los
Recursos Humanos
 4. Subsistema de
retencin de los
Recursos Humanos
4.1. Remuneracin (administracin de
sueldos y salarios)
Hemos llegado al subsistema en donde los empleados ya han cumplido con el
trabajo solicitado y han sido evaluados por ello.

Ahora es el momento de definir cmo ser la retribucin que se les otorgar en

funcin de ello. Esta retribucin deber ser coherente con un plan salarial que
la organizacin defina.

Es por eso que en esta unidad se pretende mostrar cul es la mejor forma de
establecer este plan salarial.

Definamos, antes de comenzar, algunos conceptos importantes:

Administracin de sueldos y salarios: conjunto de normas y

*Remuneracin directa:
paga que cada empleado
recibe en forma de salarios,
bonos, premios y
comisiones.
*Remuneracin indirecta:
el salario indirecto incluye
vacaciones, gratificaciones,
bonos, extras, participacin
de utilidades, horas extras,
as como el dinero
correspondiente a los
servicios y las prestaciones
sociales que ofrece la
organizacin.
procedimientos que pretenden establecer o mantener
estructuras de salarios justas y equitativas en la organizacin.
Esas estructuras deben serlo as de acuerdo con los salarios en
relacin con los dems puestos de la propia organizacin y los
salarios en relacin con los mismos puestos de otras empresas
del mercado de trabajo, para alcanzar un equilibrio externo.
(Chiavenatto, 2007, p. 237).
Remuneracin: se refiere a la recompensa que recibe el
individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se
trata, bsicamente, de una relacin de intercambio entre las
personas y la organizacin. Cada empleado negocia su trabajo
para obtener un pago econmico y extraeconmico. La

1
 remuneracin econmica puede ser directa* o indirecta*.
(Chiavenatto, 2007, p. 234).

Teora de equidad: cuando los dos trminos de esta ecuacin

son equivalentes, se presenta una situacin de equidad. Si hay
equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfaccin.
Cuando los dos trminos de la ecuacin son diferentes (el primer
trmino es mayor que el segundo o viceversa), se presenta una
situacin de inequidad. Si hay inequidad, la persona experimenta
un sentimiento de injusticia e insatisfaccin, el cual aumenta en
la medida en que sea mayor la inequidad. (Chiavenatto, 2007, p.
230).

Figura 1: Grfico de Teora de la Equidad

Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 230.

Salario mnimo vital y mvil: salario mnimo vital, es la menor

remuneracin que debe percibir en efectivo el trabajador sin
cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le
asegure alimentacin adecuada, vivienda digna, educacin,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento,
vacaciones y previsin. (Ley de Contrato de Trabajo Ley N.
20.744).

Poltica salarial: conjunto de principios y directrices que refleja

la orientacin y filosofa de la organizacin respecto de los
asuntos de remuneracin de sus colaboradores. Por tanto, esos
principios y directrices deben guiar las normas presentes y
futuras, as como las decisiones sobre cada caso individual.
(Chiavenatto, 2007, p. 251).

2
Salario
Salario para las personas: el salario es, para la persona, una
contraprestacin por el trabajo realizado, por la rutina diaria, el sistema
de actividades y las relaciones de estructura e interpersonales que se
generan dentro de la organizacin.
Es as que toda persona se esfuerza por lograr este intercambio.

Salario para las organizaciones: el salario de las personas, para las

organizaciones, representa un costo: se refiere al costo del producto o
del servicio final y una inversin, es decir, representa el dinero que se
aplica al trabajo con el objetivo de conseguir un rendimiento mayor de
la persona.

La organizacin deber definir una poltica salarial en funcin de criterios como:

Se debe remunerar al empleado de acuerdo con el valor de puesto en el cual se

est desempeando, siempre recordando tambin que se debe compensar su
desempeo.

Por otro lado, el salario debe ser lo suficientemente atractivo como para atraer
y sobre todo retener a los mejores empleados.

Y por ltimo, se recomienda definir un plan de carrera en donde el empleado

logre visualizar un crecimiento profesional de la mano de un crecimiento
econmico.

Y entonces cmo hacemos para valuar el puesto y saber si es correcto o no

lo percibido por el empleado?

Valuacin y clasificacin de puestos

Cuando hablamos de valuacin de puestos, hacemos referencia a ciertas
tcnicas y criterios comunes de comparacin de puestos para el logro de una
estructura equitativa, justa y lgica
Es un proceso que sirve para analizar, y luego poder comparar, cmo est
compuesto cada puesto en la organizacin.
Este proceso es el que permitir luego clasificar cada puesto y encuadrarlo
dentro de una estructura de sueldos.
Se debe mencionar que como el mundo de las organizaciones es dinmico, al
igual que el mundo de las personas, se debe considerar que este proceso se ir
adaptando de acuerdo con cada necesidad.

o Mtodos de valuacin de puestos:

3
1. mtodo de jerarquizacin de puestos;
2. mtodo de escalas por categora;
3. mtodo de comparacin de factores;
4. mtodo de valuacin por puntos.

1 Mtodo de jerarquizacin de puestos: tambin llamado

mtodo de comparacin simple, consiste en enlistar los
puestos (por orden creciente o decreciente) con base en
algn criterio de comparacin. Tambin se conoce como
comparacin puesto a puesto, porque cada uno se
compara con los dems en funcin del criterio escogido
como referencia bsica. Es rudimentario, ya que la
comparacin es global y sinttica, sin tomar en cuenta
anlisis o descomposicin alguna. As, la comparacin
tiende a ser superficial.

2 Mtodo de escalas por categoras: es una variante del

mtodo de jerarquizacin simple. Se le denomina mtodo de
jerarquizacin simultnea. En primer lugar, los puestos que se
compararn se dividen en conjuntos (categoras
predeterminadas) que poseen ciertas caractersticas comunes
y a continuacin se aplica el mtodo de jerarquizacin simple
a cada uno de estos conjuntos o categoras de puestos. Una
vez definida la estructura organizacional y analizados los
puestos, el mtodo empieza por definir con precisin las
categoras de puestos, las cuales son conjuntos con
caractersticas comunes y se colocan en una jerarqua o escala
ya establecida.

3 Mtodo de comparacin de factores: emplea el principio

del ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar los
puestos por medio de factores de valuacin. La creacin de
mtodo de comparacin de factores propone cinco factores
generales: requisitos mentales, habilidades requeridas,
requisitos fsicos, Responsabilidad, condiciones de trabajo.

4 Mtodo de valuacin por puntos: es el mtodo ms

perfeccionado. La tcnica es analtica: los componentes de los
puestos se comparan mediante factores de valuacin.
Tambin es una tcnica cuantitativa; es decir, se atribuyen
valores numricos (puntos) a cada elemento del puesto y se
obtiene el valor total con la suma de estos valores numricos
(cuenta de puntos). (Chiavenatto, 2007, p. 239).

4
 A trabajar!
A partir de la bibliografa de Chiavenatto, realizar un
cuadro comparativo con los diferentes mtodos y
destacar sus principales caractersticas.

Nuevos planteamientos de la remuneracin

Estamos frente a un mercado dinmico y con muchos cambios.

En estos cambios, tambin se incluyen las legislaciones y la falta de apoyo de

estas ltimas a algunas condiciones de los trabajadores.

Tanto es as que como las organizaciones no pueden aumentar muchas veces el

sueldo de un empleado en un ao, piensan y disean modelos de remuneracin
por desempeo y productividad y abandonan el modelo de remuneracin fija.

Veamos entonces cules son estos modelos de remuneracin:

Remuneracin variable Remuneracin por Remuneracin por Planes de incentivos

habilidades competencias
Respondamos a un Este tipo de Las competencias se Son utilizados para
interrogante: remuneracin es refieren a las aumentar las relaciones de
Quin se beneficia ms con aquella que se le paga caractersticas que las intercambio con sus
el aumento de productividad al empleado no por los personas necesitan colaboradores.
de un empleado? Solo la puestos que ocupa, para obtener y Veamos cules son los
empresa, o la empresa y el sino por lo que sabe sustentar una ventaja principales planes de
trabajador en conjunto? hacer. competitiva. incentivos en el mercado:
Podramos contestar que la Se agrupa en dos (Chiavenatto, 2007, p. 1. Plan de bonificacin
productividad aumenta solo categoras: 257). anual.
si el empleado est 1. Plan basado en el Entonces, qu 2. Reparto de acciones de
interesado en producir ms. Y conocimiento. diferencia existe entre la organizacin a los
entonces, cmo hacen las 2. Plan basado en habilidades y colaboradores.
empresas para que los habilidades mltiples: competencias? 3. Opcin de compra de
empleados produzcan ms? En este caso, se analiza Competencias: hace acciones de la
Es aqu donde se puede la remuneracin, referencia a todo lo organizacin.

5
afirmar que la remuneracin
variable es la que impulsa el
aumento de la productividad
personal.
La remuneracin variable es
la parte de la remuneracin
total que se acredita
peridicamente (trimestral,
semestral o anualmente) en
favor del trabajador.
(Chiavenatto, 2007, p. 253).
empezando por el relacionado con el 4. Participacin de los
anlisis de las trabajo administrativo resultados.
habilidades y no del y profesional. 5. Remuneracin por
perfil. Habilidades: son competencia.
aquellas que permiten 6. Reparto de utilidades a
evaluar y determinar, los colaboradores.
funciones tcnicas y
operativas

Luego de hacer una lectura analtica de los tipos de

remuneracin segn Chiavenatto, ampla el cuadro de
la lectura 3; para ello especifica las ventajas y
desventajas del uso de cada uno de ellos.

6
Figura 2: Polticas internacionales

Fuente: Dessler, 2009, p. 429.

7
Figura 3: Generacin Y, y el pago por desempeo

Fuente: Pago por desempeo: no funciona para la Generacin Y (14 de octubre de 2011).
[Captura de pantalla del artculo digital]. En http: losrecursoshumanos.com. Recuperado de
http:http://goo.gl/IHYmKd

Para concluir este primer tema de la lectura, podemos decir que toda
organizacin cuenta con un sistema de pago de remuneracin propio y, por
ende, un complejo sistema de premios y sanciones que la diferencian del resto.

El objetivo de este modelo es que cada empleado demuestre los

comportamientos esperados. Las organizaciones pagan por medio del refuerzo
positivo, es decir, premian los comportamientos que consideran correctos y
sancionan los incorrectos

Podemos afirmar, entonces, que el salario, cuya administracin resulta un tanto

compleja por su carcter multivariado, es la principal retribucin. Debe existir
una coherencia entre las estructuras salariales internas y una poltica salarial
que define las decisiones de la organizacin respecto de la remuneracin de su
personal (en comparacin con la remuneracin que se paga en el mercado).

8
 Aspectos legales de la remuneracin: Ley de Contrato de Trabajo
(Ley N. 20.744)1

TITULO IV

De la Remuneracin del Trabajador.

CAPITULO I

Del sueldo o salario en general.

Artculo 103. Concepto.

A los fines de esta ley, se entiende por remuneracin la

contraprestacin que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no
podr ser inferior al salario mnimo vital. El empleador debe al
trabajador la remuneracin, aunque ste no preste servicios, por
la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a
disposicin de aqul.

Art. 103 BIS. Beneficios sociales.

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de

naturaleza jurdica de seguridad social, no remunerativas, no
dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, que brinda
el empleador al trabajador por s o por medio de terceros, que
tiene por objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de
su familia a cargo.

Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:

a) Los servicios de comedor de la empresa,

b) (Inciso derogado por art. 1 de la Ley N 26.341 B.O.

24/12/2007)

c) (Inciso derogado por art. 1 de la Ley N 26.341 B.O.

24/12/2007)

d) Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos mdicos y

odontolgicos del trabajador y su familia que asumiera el
empleador, previa presentacin de comprobantes emitidos por
farmacia, mdico u odontlogo, debidamente documentados;

1Ley N. 20.744. (1976). Rgimen de Contrato de Trabajo. B.O.: 27/09/74. Honorable Congreso de la
Nacin Argentina.

9
e) La provisin de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento
vinculado a la indumentaria y al equipamiento del trabajador
para uso exclusivo en el desempeo de sus tareas:

f) Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de

guardera y/o sala maternal, que utilicen los trabajadores con
hijos de hasta seis (6) aos de edad cuando la empresa no
contare con esas instalaciones;

g) La provisin de tiles escolares y guardapolvos para los hijos

del trabajador, otorgados al inicio del perodo escolar;

h) El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos

o seminarios de capacitacin o especializacin;

i) El pago de gastos de sepelio de familiares a cargo del

trabajador debidamente documentados con comprobantes.

(Artculo incorporado por art. 1 de la Ley N 24.700 B.O.

14/10/1996)

Art. 104. Formas de determinar la remuneracin.

El salario puede fijarse por tiempo o por rendimiento del trabajo,

y en este ltimo caso por unidad de obra, comisin individual o
colectiva, habilitacin, gratificacin o participacin en las
utilidades e integrarse con premios en cualquiera de sus formas
o modalidades.

Art. 105. Formas de pago. Prestaciones complementarias.

Forma de pago. Prestaciones complementarias. El salario debe

ser satisfecho en dinero, especie, habitacin, alimentos o
mediante la oportunidad de obtener beneficios o ganancias.

Las prestaciones complementarias, sean en dinero o en especie,

integran la remuneracin del trabajador, con excepcin de:

a) Los retiros de socios de gerentes de sociedades de

responsabilidad limitada, a cuenta de las utilidades del ejercicio
debidamente contabilizada en el balance;

b) Los reintegros de gastos sin comprobantes correspondientes

al uso del automvil de propiedad de la empresa o del
empleado, calculado en base a kilmetro recorrido, conforme los
parmetros fijados o que se fijen como deducibles en el futuro
por la DGI;

10
c) Los viticos de viajantes de comercio acreditados con
comprobantes en los trminos del artculo 6 de la Ley N. 24.241,
y los reintegros de automvil en las mismas condiciones que las
especificadas en el inciso anterior;

d) El comodato de casa-habitacin del propiedad del empleador,

ubicado en barrios o complejos circundantes al lugar de trabajo,
o la locacin, en los supuestos de grave dificultad en el acceso a
la vivienda.

(Artculo sustituido por art. 2 de la Ley N 24.700 B.O.

14/10/1996)

Art. 105 BIS. Cajas de Asistencia a la Canasta Familiar o vales

alimentarios.

(Artculo derogado por art. 1 del Decreto Nacional N

773/1996 B.O. 16/7/1996).

Art. 106. Viticos.

Los viticos sern considerados como remuneracin, excepto en

la parte efectivamente gastada y acreditada por medio de
comprobantes, salvo lo que en particular dispongan los estatutos
profesionales y convenciones colectivas de trabajo.

Art. 107. Remuneracin en dinero.

Las remuneraciones que se fijen por las convenciones colectivas

debern expresarse, en su totalidad, en dinero.

El empleador no podr imputar los pagos en especies a ms del

veinte (20) por ciento del total de la remuneracin.

Art. 108. Comisiones.

Cuando el trabajador sea remunerado en base a comisin, sta

se liquidar sobre las operaciones concertadas.

Art. 109. Comisiones colectivas o porcentajes sobre ventas -

Distribucin.

Si se hubiesen pactado comisiones o porcentajes colectivos

sobre ventas, para ser distribuidos entre la totalidad del
personal, esa distribucin deber hacerse de modo tal que
aqullas beneficien a todos los trabajadores, segn el criterio
que se fije para medir su contribucin al resultado econmico
obtenido.

11
Art. 110. Participacin en las utilidades - Habilitacin o formas
similares.

Si se hubiese pactado una participacin en las utilidades,

habilitacin o formas similares, stas se liquidarn sobre
utilidades netas.

Art. 111. Verificacin.

En los casos de los artculos 108, 109 y 110 el trabajador o quien

lo represente tendr derecho a inspeccionar la documentacin
que fuere necesaria para verificar las ventas o utilidades en su
caso. Estas medidas podrn ser ordenadas a peticin de parte,
por los rganos judiciales competentes.

Art. 112. Salarios por unidad de obra.

En la formulacin de las tarifas de destajo se tendr en cuenta

que el importe que perciba el trabajador en una jornada de
trabajo no sea inferior al salario bsico establecido en la
convencin colectiva de trabajo de la actividad o, en su defecto,
al salario vital mnimo, para igual jornada.

El empleador estar obligado a garantizar la dacin de trabajo en

cantidad adecuada, de modo de permitir la percepcin de
salarios en tales condiciones, respondiendo por la supresin o
reduccin injustificada de trabajo.

Art. 113. Propinas.

Cuando el trabajador, con motivo del trabajo que preste, tuviese

oportunidad de obtener beneficios o ganancias, los ingresos en
concepto de propinas o recompensas sern considerados
formando parte de la remuneracin, si revistieran el carcter de
habituales y no estuviesen prohibidas.

Art. 114. Determinacin de la remuneracin por los jueces.

Cuando no hubiese sueldo fijado por convenciones colectivas o

actos emanados de autoridad competente o convenidos por las
partes, su cuanta fijada por los jueces atenindose a la
importancia de los servicios y dems condiciones en que se
prestan los mismos, el esfuerzo realizado y a los resultados
obtenidos.

Art. 115. Onerosidad - Presuncin.

12
 El trabajo no se presume gratuito2.

Figura 4: Sindicatos

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 360.

Cmo determinar una remuneracin justa

Toda organizacin debe establecer el sistema que adoptar para definir una
remuneracin y asegurar la competitividad de mercado.

Dessler (2009) define este sistema en cinco pasos:

Encuesta salarial:
encuesta que pretende 1- Llevar a cabo una encuesta salarial* para ver cunto
determinar los rangos pagan otros patrones en puestos similares (para garantizar la
salariales generales. competitividad externa).
Una buena encuesta 2- Determinar el valor de cada puesto de su compaa por
salarial presenta tarifas
salariales especficas
medio de valuaciones de puestos (para garantizar equidad
para puestos interna).
especficos. 3- Agrupar puestos similares en niveles salariales.
4- Asignar un precio a cada nivel salarial utilizando curvas
salariales.
5- Ajustar los rangos salariales. (p. 431).

2Art. 103 a 115. Ley N. 20.744. (1976). Rgimen de Contrato de Trabajo. B.O.: 27/09/74. Honorable
Congreso de la Nacin Argentina.

13
Figura 5: CASO Carter Cleaning Centers

Fuente: Dessler, 2009, p. 455.

A trabajar!
Qu le sugeriras a esta organizacin respecto al plan
salarial vigente?

4.2. Planes de prestaciones sociales

Cuando hablamos de salario, hablamos de solo una parte de la retribucin que
recibe el empleado.

Este salario se compone tambin de otros elementos:

o Prestaciones y seguridad social (remuneracin indirecta): es

comn para todos los empleados.

o Salario (remuneracin directa): proporcional al puesto que se

ocupa.

14
Estas prestaciones tienen como principal objetivo brindarles a los empleados
comodidades y facilidades. Y, sin dudas, mantienen la fuerza de trabajo en un
alto nivel de productividad y gran satisfaccin.

Significan una gran parte del paquete de remuneracin y los ms comunes

suelen ser: gastos mdicos, seguro de vida, alimentacin, transporte, etctera.

Entonces definamos

Prestaciones: pagos econmicos y no econmicos indirectos que los

empleados reciben por continuar trabajando en la empresa. (Dessler,
2009, p. 510).

Objetivos del plan de prestaciones sociales

o Mejorar la calidad de vida de los empleados.

o Mejorar el clima organizacional.

o Disminuir la rotacin de personal y el ausentismo.

o Facilitar la atraccin y retencin de los recursos humanos.

o Aumentar la productividad en general. (Chiavenatto, 2007, p.

271).

Podemos decir, entonces, que los empleados no solo trabajan por el salario
directo, sino que tambin tienen expectativas en cuanto a su trabajo, por lo
que tienen en cuenta estas prestaciones y la seguridad social que se les brinda.

Tipos de prestaciones sociales

Estas prestaciones sociales buscan ayudar al empleado en el ejercicio de su
puesto, fuera de su puesto de trabajo como as tambin fuera de la empresa.

Es momento entonces de conocer cules son los tipos de prestaciones sociales

que desarrolla Chiavenatto (2007).

Respecto de su exigencia

Se clasifican en:

15
 o Prestaciones legales: aquellas que las organizaciones estn
obligadas a brindarles a los empleados.

Estas son:

1- aguinaldo;
2- vacaciones;
3- vivienda;
4- prima de antigedad;
5- ayuda contra enfermedad;
6- prima vacacional;
7- ayuda por maternidad;
8- horas extras.

o Prestaciones superiores a la ley o adicionales: estas son aquellas

que las organizaciones otorgan a los empleados sin obligacin, ya
que no estn exigidas legalmente.

Estas son:

1- gratificaciones;
2- seguro de vida colectivo;
3- alimentos;
4- transporte;
5- prstamos;
6- gastos mdicos;
7- ayuda para vivienda.

Respecto de su naturaleza

Estos planes se clasifican en:

o Prestaciones econmicas: son retribuciones en dinero, ya sea en

forma de cheque o dinero en efectivo y que, a su vez, generan las
obligaciones de seguridad social.

Estas son:

1. aguinaldo;
2. vacaciones;
3. vivienda;

16
 4. ayuda para la jubilacin;
5. gratificaciones;
6. planes de prstamo;
7. complemento de salario en caso de ausencias prolongadas por
enfermedad;
8. reembolso o pago de medicinas y medicamentos.

o Prestaciones extraeconmicas: son aquellas prestaciones que la

organizacin les brinda a los empleados como adicional al salario.

Estas son:

1- alimentos;
2- gastos mdicos y plan dental;
3- servido de asesora;
4- club o agrupacin gremial;
5- seguro de vida en grupo;
6- transpone de casa a la empresa y viceversa;
7- horario flexible para la entrada y la salida del personal de oficina.

Respecto de sus objetivos

o Planes asistenciales: este tipo de prestaciones buscan brindarle al

empleado y a su familia condiciones de seguridad y colaboracin
para casos de urgencias e imprevistos que surgieran.

Estas son:

1- gastos mdicos;
2- asistencia odontolgica.
3- ayuda econmica por medio de prstamos;
4- seguridad social;
5- ayuda para la jubilacin;
6- complemento salarial en casos de ausencias prolongadas por
enfermedad;
7- seguro de vida en grupo.
8- seguro de accidentes personales.

o Planes recreativos: como la palabra lo indica, son aquellas

prestaciones que se les brindan a los empleados con objetivos
recreativos: descanso, diversin, etctera.

17
Estas son:

1- agrupacin gremial o club;

2- reas destinadas para los momentos de descanso en el trabajo;
3- actividades deportivas;
4- salidas o paseos programados.

o Planes complementarios: estas prestaciones ayudan a mejorar la

calidad de vida del empleado.

Estas son:

1- transporte para el personal;

2- comedor en el lugar de trabajo;
3- estacionamiento privado;
4- horario de trabajo flexible;
5- sucursal bancaria en el lugar de trabajo.

A investigar!
Chiavenatto (2007) desarrolla Planes de jubilacin
como un tipo de prestaciones sociales. Te invito a que
investigues nuestra legislacin nacional y realices un
resumen de las prestaciones sociales que la legislacin
incluye.

18
Figura 6: Caso Carter Cleaning Company Plan de prestaciones

Fuente: Dessler, 2009, p. 543.

Redacta una poltica para vacaciones, permisos por

enfermedad y das libres con goce de sueldo para
Carter Cleaning Center.

19
El tipo de prestaciones sociales que se otorgarn a los empleados no debe ser al
azar, sino que deben llevarse a cabo, con anterioridad, investigaciones, anlisis
y diagnsticos para que las medidas sean objetivas y para evitar caer en la
subjetividad de quien toma las decisiones.

Principio del rendimiento de la inversin: En una economa

basada en la iniciativa privada, el principio bsico rector debe ser
no ofrecer ninguna prestacin voluntaria al empleado, a menos
que la organizacin obtenga algo a cambio o que represente un
rendimiento en trminos de productividad y de estado de nimo
del empleado. (Chiavenatto, 2007, p. 269).

20
5. Subsistema de
desarrollo de Recursos
Humanos
En captulos anteriores, hemos hablado de reclutamiento y seleccin de
personal y de cmo retener econmicamente no solo al nuevo personal que
ingresa en la organizacin, sino tambin al que ya trabaja adentro.

En este apartado de la lectura, profundizaremos sobre cul es la mejor forma

de retener a los empleados, sin que el mtodo econmico sea el factor
principal.

Por qu? Porque las personas se destacan en las organizaciones por su

carcter dinmico, creativo, por ese potencial de desarrollo que tienen. Es
decir, tienen una capacidad para aprender habilidades, conocimientos y
modificar conductas que las caracterizan y eso permite agregar valor a cada
tarea que desarrollan.

Comencemos, entonces, a desarrollar este tema.

5.1. Capacitacin y desarrollo del

personal

Capacitacin: es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de

manera sistemtica y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en funcin de objetivos definidos. Es una
transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, as como desarrollo de habilidades y competencias.
(Chiavenatto, 2007, p. 322).

21
 Capacitacin: Proceso para ensear a los empleados nuevos las habilidades
bsicas que necesitan para desempear su trabajo. (Dessler, 2009, p. 294).

Podemos apreciar que ambos autores definen este concepto utilizando

palabras claves que lo representan de manera precisa: la capacitacin es un
proceso, ensea, desempearse mejor en su trabajo.

Trabajemos, entonces, en desarrollar estos temas con mayor profundidad.

Figura 7: Capacitacin: Inversin vs Gasto

Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 323.

Ests de acuerdo con la nota anterior?

Por qu la capacitacin es una inversin y no un
gasto?

Administracin del desempeo: Implica adoptar un mtodo

integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y
recompensar el desempeo de los empleados. La adopcin de
un mtodo de administracin del desempeo para capacitar
significa que el esfuerzo de capacitacin habr de ser congruente
en trminos de lo que la compaa desea que cada empleado
aporte para alcanzar sus metas. (Dessler, 2009, p. 294).

22
Decimos entonces que la capacitacin debe enfocarse en identificar no solo las
metas y los objetivos estratgicos, sino tambin las habilidades y los
conocimientos necesarios para lograrlos.

Una vez identificados, debemos conocer si el personal que trabaja en nuestra

organizacin posee estos conocimientos y habilidades, para luego poder
analizar cules son las necesidades de capacitacin.

Se concluye entonces en que toda capacitacin debe ser coherente con el plan
estratgico de la organizacin.

Objetivos de la capacitacin:
1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de
diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal

continuo, no solo en sus puestos actuales, sino tambin para
otras funciones ms complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un

clima ms satisfactorio entre ellas o para aumentarles la
motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de
la administracin. (Chiavenatto, 2007, p. 324).

La capacitacin es responsabilidad de lnea o funcin

de staff?

Como hablamos al comenzar este apartado, los autores definen la capacitacin

como un proceso y, como tal, debe seguir una secuencia de pasos para su
ejecucin.

Desarrollaremos entonces

23
Figura 8: Etapas de la capacitacin

Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 325.

1. Deteccin de las necesidades de capacitacin (diagnstico)

En esta primera etapa del proceso de capacitacin, se debe realizar un

diagnstico preliminar.

Chiavenatto desarrolla en el material de estudio obligatorio los

siguientes niveles:

o Sistema organizacional: nivel de anlisis de toda la organizacin.

Se refiere a analizar, la misin, los objetivos, los recursos, las

competencias para el logro de los objetivos de la organizacin,
como tambin el anlisis del ambiente socioeconmico y
tecnolgico en el cual se desarrolla.

o Sistema de capacitacin: nivel de anlisis de los recursos

humanos.

Este anlisis hace referencia a determinar si los recursos

humanos con los que cuenta la organizacin son los que
cuantitativa y cualitativamente necesita para desarrollar las
actividades dentro de la misma.
Es decir, determinar si los empleados cuentan con las
habilidades, los conocimientos y las actitudes que necesita la
organizacin.

24
 o Sistema de adquisicin de habilidades: nivel de anlisis de las
operaciones y tareas

Este anlisis es el ms especfico de todos los anteriores.

En un principio, se analiza el puesto y se determinan los
requisitos que exige para quien lo ocupa, en lo que respecta a
conocimientos y habilidades.

2. Programa de capacitacin para atender las necesidades

Una vez realizado el diagnstico, se contina con la eleccin de los medios para
capacitar al personal.
Es decir, se comienza con la elaboracin del programa o plan de capacitacin.

A continuacin se enumeran algunas preguntas que pueden ayudar al armado

del mismo:

1. Cul es la necesidad?
2. Dnde se determin en primer lugar?
3. Ocurre en otra rea o divisin?
4. Cul es su causa?
5. Es parte de una necesidad mayor?
6. Cmo resolverla: por separado o en combinacin con otras?
7. Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. La necesidad es inmediata? Cul es su prioridad en relacin con las dems?
9. La necesidad es permanente o temporal?
10. Cuntas personas y cuntos servicios se atendern?
11. Cunto tiempo hay disponible para la capacitacin?
12. Cul es el costo probable de la capacitacin?
13. Quin realizar la capacitacin?. (Chiavenatto, 2007, p. 330).

El programa de capacitacin debe responder las siguientes preguntas:

25
 3. Implantacin y ejecucin del programa de capacitacin

Ya diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitacin, se

debe instrumentar el mismo.
En esta etapa, nos encontramos con dos nuevos trminos: instructor (quien
cuenta con la especializacin en determinada actividad y trasmitir sus
conocimientos) y aprendiz (quien necesita aprender o mejorar).

Factores de los cuales depende:

o Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la

organizacin.

o Calidad del material de capacitacin.

o Cooperacin de los gerentes y dirigentes de la empresa.

o Calidad y preparacin de los instructores.

o Calidad de los aprendices.

4. Evaluacin de los resultados

Una vez ejecutado el plan de capacitacin, se debe medir su eficiencia; para

ello, se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Constatar si la capacitacin produjo las modificaciones deseadas en la

conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
3. Constatar si las tcnicas de capacitacin son eficaces para alcanzar los
objetivos propuestos.

Como todo proceso, se llevan a cabo etapas para su ejecucin; finalizadas estas
etapas, y como parte de ellas, se debe evaluar la viabilidad de la ejecucin. En
este caso, si se reconoce algn desvo, se debe volver a empezar y realizar los
cambios necesarios para el eficiente desarrollo (retroalimentacin).

26
Mtodos de la capacitacin:
El tema para desarrollar en este punto est relacionado con el mtodo que
cada organizacin decida implementar o poner en marcha.

Algunas organizaciones crean su propio programa de capacitacin; otras

deciden llevar a cabo algn mtodo comn que se descarga de plataformas de
internet.

Cualquier caso es conveniente, siempre y cuando se adapte a la necesidad de la

organizacin.

Veamos algunos mtodos comunes segn expone Dessler (2008) en el material

obligatorio.

Capacitacin en la prctica

Esta capacitacin tiene la concepcin de que un trabajo se aprende mientras se

lleva a cabo, es decir, a medida que se desarrolla. Desde el puesto ms
operativo hasta la direccin, as lo llevan a cabo. La frase que se escucha en
este tipo de capacitacin es: Este es su escritorio... empiece.

Capacitacin por aprendizaje

Este tipo de programas se iniciaron en la Edad Media e involucran un proceso

que combina el aprendizaje formal y el aprendizaje en la prctica.
Es el instructor quien le ensea al aprendiz un programa formal, pero es este
ltimo quien lo lleva a cabo.

Capacitacin para instruccin en el trabajo

Este tipo de capacitacin busca ensear por medio de pasos para seguir.

Conferencias

Es muy til cuando se quiere transmitir conocimiento de manera rpida y

sencilla a grupos grandes de aprendices.
Presenta ventajas y desventajas. En cuanto a las ventajas, muchos creen que es
la mejor manera de capacitar de manera rpida y llegar a gran cantidad de
personas; entre las desventajas, podemos mencionar que hay quienes
consideran que son aburridas y representan una prdida de tiempo.

Aprendizaje programado

27
Este tipo de capacitacin puede ser utilizando un libro de texto o va internet,
pero siempre sigue la misma lgica, la del autoaprendizaje.

Sigue diferentes pasos, que incluyen tres partes:

1. presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas;

2. permitir que el aprendiz responda;
3. proporcionar retroalimentacin sobre la exactitud de sus respuestas.

La capacitacin basada en medios audiovisuales

Son los mtodos que utilizan DVD, pelculas, diapositivas de Power Point,
videoconferencias, grabaciones de audio o de video.
Pueden ser muy eficaces y son utilizados con mucha frecuencia.

Capacitacin simulada

Tipo de capacitacin en donde las personas aprenden con el equipo real o

simulado que utilizarn en su trabajo, pero fuera de una situacin laboral.

Capacitacin por computadora

Este mtodo se basa en capacitar a las personas mediante el uso de sistemas

interactivos de computadoras o DVD para mejorar sus conocimientos o sus
habilidades.

Sistemas electrnicos de soporte del desempeo (epss)

Son herramientas y presentaciones computarizadas y permiten la capacitacin,

la documentacin y el apoyo telefnico automatizados.

Capacitacin a distancia y por internet

Son los que se denominan telecapacitacin, videoconferencias y programas por

internet.

28
Figura 9: Caso de aplicacin

Fuente: Dessler, 2009, p. 326.

A trabajar!
Realiza un programa de capacitacin para los nuevos
empleados de reservaciones y determina qu tipo de
capacitacin se llevar a cabo

5.2. Desarrollo organizacional

Como venimos mencionando en apartados anteriores, las organizaciones de
hoy y quienes trabajan en ellas cambian dinmicamente a medida que
pasa el tiempo. Es por eso que se definen objetivos que se replantean y se
cambian permanentemente.

Los empleados cambian de puestos y de reas, la tecnologa avanza y la

actividad sigue su desarrollo natural.

29
Por otro lado, los empleados cambian tambin sus conductas, aprenden,
modifican actitudes y se motivan con nuevas situaciones.

Muchos de estos cambios ocurren por nuevas oportunidades que surgen

espontneamente y por otras que se planean.

Entonces, desarrollo hace referencia a los cambios intencionales y planeados

con anticipacin.

Caractersticas del desarrollo organizacional (DO)

1. Enfoque dirigido a la organizacin en su conjunto:

El DO debe abarcar a toda la organizacin para que el cambio pueda ocurrir.

Busca asegurar que este cambio se d bajo la coordinacin de todas las
reas de la empresa.

2. Orientacin sistmica:

Todas las partes de la organizacin deben trabajar de manera sistmica.

3. Agente de cambio:

Un agente de cambio son aquellas personas que coordinan el cambio

dentro de la organizacin (en su totalidad o en una parte de ella).
Generalmente, suele ser un consultor externo para poder trabajar con
independencia y de manera objetiva.

4. Solucin de problemas:

Busca solucionar los problemas que surgen dentro de la organizacin. Pone

nfasis en aquellos problemas que son reales y no en aquellos irreales.

5. Aprendizaje por experiencia:

Los empleados aprenden por la vivencia de la experiencia. Resuelven las

situaciones discutiendo y analizando la propia experiencia, en el momento.

6. Procesos de grupo:

Este proceso de DO, al llevarse a cabo en grupos, fomenta la discusin y el

conflicto. Se muestra un gran esfuerzo por mejorar estas relaciones
interpersonales y por crear canales de confianza en las personas.

7. Retroalimentacin intensa:

30
 Al ser un proceso, busca siempre retroalimentacin. Esta retroalimentacin
brinda informacin sobre la conducta de las personas y fomenta tambin la
necesidad de comprender las situaciones en las que se encuentran.

8. Orientacin situacional:

Hace referencia a que el DO depender de las situaciones que se presenten

en la organizacin. Por lo tanto, se lo considera un proceso flexible y
adaptable.

Objetivos del desarrollo organizacional

a. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de
la organizacin.

b. Aumentar la confrontacin de los problemas organizacionales,

dentro de los grupos y entre ellos.

c. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esa

funcin aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la
habilidad social.

d. Incrementar la apertura de la comunicacin lateral, vertical y

diagonal.

e. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la

organizacin.

f. Buscar soluciones sinrgicas para los problemas.

g. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la

planeacin y en la ejecucin.

Capacitacin y desarrollo
En muchas fuentes bibliogrficas, se encontrar este trmino utilizado
indistintamente para referirse a lo mismo: ensear. Pero existe una
diferencia conceptual entre ambas ideas y en cuanto a la implementacin de
cada proceso.

Veamos, entonces, esa diferencia:

Capacitacin: el desarrollo de habilidades tcnicas, operativas y

administrativas para todos los niveles del personal que auxilian a
los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual.

31
 Desarrollo: programas dirigidos en especial a niveles de mandos
medios y superiores, a corto, mediano y largo plazos. Consiste en
educar a los ejecutivos de acuerdo con la visin y los objetivos
de la organizacin, incluye programas con una formacin
integral. (Werther y Davies, 2008, p. 252).

Tabla 1: Diferencias entre capacitacin y desarrollo

Fuente: Werther y Davies, 2008, p. 253.

32
Figura 10: Caso Tarjeta Naranja

Fuente: Cultura Naranja (24 de enero de 2010). [Captura de pantalla del artculo digital]. En
http: lavoz.com.ar. Recuperado de http://goo.gl/3vKRfx

33
Referencias
Chiavenatto, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital
humano en las organizaciones. Mxico: Mc. Graw Hill.

Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Pearson

Prentice Hall.

Ley N. 20.744. (1976). Rgimen de Contrato de Trabajo. B.O.: 27/09/74.

Honorable Congreso de la Nacin Argentina.

Werther, W. y Davies, K. (2008). Administracin de Personal y Recursos

Humanos. El capital humano de las empresas. Mxico: Mc Graw Hill.

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