Comunicar La Institución Con Estrategia

Canel, M. (2007). Comunicar la institucin con estrategia.
En Comunicacin
de las instituciones pblicas (pp.68 - 100) (284p.). Madrid : Tecnos. (C48199)
CAPTULO 2
COMUNICA R LA INSTITUCIN CON ESTRATEGIA
Comunicar la institucin pblica es, como se ha afirmado en el primer ca

ptulo, un proceso transaccional estratgico entre la organizacin y sus pblicos;
un proceso que mejor se aborda desde un planteamiento dramatrgico de la
comunicacin.
En este segundo captulo trato de ofrecer reflexiones sobre lo que significa
conceptualmente ese planteamiento transaccional estratgico, sealando algunas
pautas que permitan comprender qu relacin hay entre estrategia poltica y
estrategia de comunicacin. Terminar esbozando algunas consecuencias ope
rativas para la prctica del modelo transaccional estratgico de comunicacin
de la institucin poltica.
l. QU ES LA ESTRAT EGIA?
l. PARA PENSAR LA ESTRATEGIA EN LA COMUNICACIN

DE LAS INSTI TUCIONES POLTICAS
Antes de comenzar, veo preciso sealar cul es mi punto de partida.

En primer lugar, debo aclarar que no es mi intencin definir aqu el concep
to de estrategia, tarea que, como la han calificado un gran nmero de estudiosos,
es harto complicada. Una tarea, adems, en la que estn implicados investiga
dores, profesionales, gestores, etc. del mbito de la sociologa, de la comunica
cin, de la empresa, etc., como lo demuestran las reuniones organizadas por la
Federacin Iberoamericana sobre la estrategia de Comunicacin (FISEC).
En segundo lugar, considero que la mejor actitud para abordar la definicin
de la estrategia es la que Mintzberg y otros ( 1999) describen con la metfora
del elefante. La estrategia, dicen, es una bestia desconocida, grande, feroz, ...
en realidad, cuando nos preguntamos por la definicin de estrategia, lo que ha
cemos es algo parecido a cazar un elefante. Emprender la tarea, siguen diciendo
estos autores, significa participar en un safari que recorre las distintas escuelas,
aportaciones, pensamientos y tradiciones. Pero cada una de stas nos ayudar a
conocer mejor slo una parte de la bestia. Por eso, al final del safari lo que ha
bremos logrado no ser cazar un elefante, sino saber ms de colmillos, de trom
pas y de colas. Conoceremos cmo se hace la bestia, cmo es el proceso de
creacin estratgica que combina lo aportado por todas y cada una de las escue
las que visitamos en tal safari.
[68]
COMUNICAR LA INSTITUCIN CON ESTRATEGIA
En tnninos menos metafricos esto significa que la creacin estratgica

debe ser capaz de combinar los diversos aspectos que componen el concepto de
estrategia y los implicados en la misma: los mentales, los sociales, las demandas
del entorno, el liderazgo, las fuerzas de la organizacin, los intercambios entre
lo incremental y lo revolucionario, el aprendizaje, el control, . . . Efectivamente,
como expondr a lo largo del captulo, abordar algo estratgicamente no permite
quedarse en una parte del todo, perder perspectiva o ajustarse slo a una dimen
sin; hay que ocuparse del proceso y del contenido, de lo esttico y lo din
mico, de la limitacin y de la inspiracin, de lo cognitivo y lo colectivo, de lo
planific ado y lo aprendido, de lo econmico y lo poltico (MINTZBERG y otros,
1 999: 469). Tener estrategia, ser estratega o dar con la estrategia parece ser lo
mismo que tener la receta mgica para alcanzar los mejores resultados en una
organizacin. - -- -
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2. DE QU HABLA EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA? ,.X) LO ' ... ..... "' ( >;'
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Sin nimo de ser exhaustiva, se puede extraer como elementos que estn
presentes en las definiciones de estrategia los siguientes (ABASCAL, 1 994; PREZ,
1 996; HAX y MAJLUF, 1 997; GARRIDO, 200 1 ; WILCOX y otros, 200 1 ; IZ URIE TA
y otros, 2003 ; BOTAN, 2006; STEYN, 2007 ; SUNG, 2007):
- La estrategia responde a una necesidad, es decir, recurrimos a la estrate

gia cuando la institucin tiene un problema, est envuelta en un conflic
to o ha de responder a una situacin de rivalidad, novedad, o amenaza.
- En consecuencia, la estrategia es un proceso de adaptacin a un cambio;
no en vano se puede decir que toda institucin se encuentra en un cons
tan1e proceso de construccin.
- Con la estrategia se busca avanzar, obtener beneficio, progresar, llegar
a algo. Este avance se puede traducir en desarrollar las competencias
centrales de la organizacin, lograr ms recursos, invertir en aquellas
capacidades que garantizan un beneficio sostenible, lograr una ventaja
competitiva en el sector, etc.
- Al aplicar la estrategia, lo que hacemos es intentar definir cmo quere
mos que sea el .futuro de la institucin, es decir, el punto al que queremos
llegar.
- Entre el hoy y el punto al que queremos llegar media una situacin de
incertidumbre, incertidumbre que la estrategia ayudar a reducir.
- La estrategia es, por tanto, un plan, una gua; es pauta o patrn de com
portamiento que integra, ordena y sistematiza.
- Con la estrategia se toman decisiones sobre las actuaciones a adoptar; es
decir, la estrategia selecciona, lo que implica incluir y excluir.
- Las decisiones se toman conforme a un norte, un fin, un propsito, unos
objetivos, un modo de ver las cosas.
- La estrategia lleva consigo la definicin y distribucin de responsabili
dades entre todos los pblicos de la organizacin.
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70 COMUNICACIN DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS
- Por tanto, la estrategia abarca la totalidad, da sentido de unidad. Es una

especie de marco conceptual que guiar la continuidad de la organizacin
a travs del tiempo y que deber facilitar su adaptacin al cambio, a la
vez que garantiza la coherencia con el ser de la organizacin.
stos son algunos ejemplos que muestran que todas estas ideas se aplican a
la comunicacin de una institucin pblica. La institucin pblica tiene necesida
des, pues se ve envuelta en problemas, conflictos, novedad o amenaza: por ejem
plo, hay necesidad de comunicar que el parte meteorolgico anuncia graves pre
cipitaciones que aconsejan no realizar largos desplazamientos durante el fin de
semana; o por ejemplo, el partido de la oposicin inicia una campaa de comu
nicacin para amenazar el progreso de las polticas sociales gubernamentales.
La institucin poltica ha de utilizar la comunicacin para atravesar procesos
de cambio: por ejemplo, el Gobierno tiene que gestionar la comunicacin del
paso de la peseta al euro. Toda institucin pblica, adems, busca avanzar, tra
baja por la aplicacin de un proyecto poltico que se traduce en unos objetivos.
Se podra decir que las elecciones son el punto cero, y el final de la Legislatura
es el punto futuro al que hay que llegar. Y_es_!!tegia poltica, as COJ!!Q la
.:!trategia de_ !JlUnicacin que la acompa_ija, ayudan aacTUaf-:S9 incerti
dumbre que media entre a hoy y d futuro; es decir, la estrategia sirve como
pauta o gua para tomar las decisiones que permitan llevar a cabo el proyecto
poltico para cuya aplicacin se gan el Gobierno. Cmo se aborde estratgica
mente la aplicacin del proyecto poltico definir tambin las tareas y respon-
sabilidades de cada P.erona o unida de 1 insitucin.
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3. PARA PENSAR LA ESTRATEGIA BAJO UN PLAMIENTO DRAMATRGICO '--)fl. ,j_;:'?
DE LA COMUNICACIN DE LA INSTITUCIN PUBLICA
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Desde el punto de vista terico, en esta bsqueda de la concepcin de la
estrategia bajo el planteamiento dramatrgico de la comunicacin, lo que se
busca es:
- Un planteamiento estratgico que conciba la comunicacin como accin,

en la que sea posible concebir la unidad de mensaje y la unidad de es
cena.
- Un planteamiento estratgico que est abierto a la interaccin entre las
partes que se comunican, es decir, que contemple el proceso no de ma
nera unidireccional sino circular.
- Un planteamiento estratgico que permita pensar en la interaccin con
pblicos extensos (que son los propios de las instituciones pblicas), y
en el que se contempla el concurso de todos ellos.
- Un planteamiento estratgico que est abierto a la dimensin simblica
de la comunicacin.
- Un planteamiento estratgico que d pistas sobre lo que es la transac
cin, es decir, la adecuada relacin entre la expresin de la organizacin
y la interpretacin de sus pblicos.
COMUNICAR LA INSTITUCIN CON ESTRATEGIA 71
- Un planteamiento estratgico que piense en trminos de definiciones

compartidas de la situacin.
- Un planteamiento estratgico que permita comprender mejor (y, por tan
to, que vale) el criterio para combinar simetra con la asimetra de la
comunicacin, as como comprender qu se ha de hacer con el resultado
que arroja la interaccin, con la respuesta del pblico, para mejor poder
construir la relacin de la institucin con sus pblicos.
Desde el punto de vista prctco, la cuestin que aqu se aborda es la de la

bsqueda del mejor modelo para la configuracin de la estrategia que indique
quin, cundo, con qu planteamientos y con qu contenido se ha de decidir lo
que se debe hacer para comunicar mejor una institucin poltica.
11. LOS DISTINTOS MODOS DE CONCEBIR LA ESTRATEGIA
La revisin de la clasificacin de escuelas que realizan Mintzberg y otros

( 1 999) en su safari, me permitir extraer cules son los elementos clave sobre
los que versan autores y obras que han querido aportar algo a la nocin de la
estrategia. Estos autores clasifican las escuelas en tres: las de naturaleza pres
criptiva, las de naturaleza descriptiva, y la de configuracin. A continuacin
expongo los elementos bsicos de cada una de ellas, detenindome, particular
mente, en la Escuela de Poder, en la Escuela Cultural y en la Escuela de Con
figuracin. Debo advertir que lo que aqu me pregunto no es por el concepto de
estrategia, sino por el mejor modo de configurar la estrategia.
l. LAS ESCUELAS DE NATURALEZA PRESCRIPTIVA
Estas escuelas se ocupan ms del deber ser (de cmo debieran formular
se las estrategias) que de la manera en que necesariamente (es decir, como re
sultado de lo que realmente pasa) se crean.
La Escuela de Diseo entiende que la estrategia es un proceso de concep
cin: algo que hay que crear a priori. Para ello, se realiza una evaluacin inter
na y externa que permita descubrir las amenazas y oportunidades del entorno.
As concebida, la estrategia sigue un modelo simple, es nica, explcita, se
aprende formalmente, est diseada en su totalidad, se aplica una vez explicitada
y es fuertemente centralizada (el entorno est relegado al directivo, que es el
estratega y quien maneja toda la informacin importante). La crtica que se ha
planteado a esta escuela radica, fundamentalmente, en que la estructura sigue a
la estrategia (y no al revs: se aplica lo previameilte diseado), dificulta el apren
dizaje de la organizacin, promueve la inflexibilidad (pues funciona con una
estrategia ya explcita, ya formulada, y no en formulacin) y se separa la estra
tegia de la formulacin: el pensamiento queda desprendido de la accin.
La Escuela de Planificacin comparte muchas de las caractersticas de la de
diseo. Concibe la estrategia como un proceso formal en el que, tambin tras
una verificacin externa e interna de la viabilidad, se pone en prctica una es

trategia que es seleccionada entre varias. Bajo esta escuela, se establecen planes
estratgicos a largo plazo, que conviven con otros a medio y corto plazo. Supo
ne, por tanto, una jerarquizacin de objetivos, de presupuestos, de subestrategias
y de programas de accin, que pueden agruparse bajo el plan maestro. El
proceso es, entonces, controlado, descansa en el directivo superior y aparece
completamente acabado; la estrategia est lista para hacerse explcita, de modo
que puede ser aplicada prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupues
tos, programas y planes operativos. El problema fundamental que padece esta
concepcin es que la planificacin puede socavar el compromiso con la creacin
de estrategia, no slo de los gestores intermedios sujetos a sus controles centra
lizados, sino incluso el de los propios directivos superiores, que podran ser
pasados por alto en el proceso. Por lo que esta concepcin tiene serias dificul
tades para afrontar el cambio; y al estar tan predeterminada, es demasiado for
mal: est cerrada a una creacin ms espontnea.
La Escuela de Posicionamiento concibe la estrategia como un proceso ana
ltico. Aceptando casi todas las premisas de la escuela de planificacin y de la
de diseo, abre el ngulo prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.
Es decir, los analistas investigan las posibilidades estratgicas y ofrecen una
lista cerrada de alternativas. La estrategia no es entonces nica, sino que es una
posicin genrica sobre una lista de especificaciones estratgicas. El proceso de
formacin de estrategia consiste en la seleccin en base a un clculo analtico.
Adems de que algunas crticas que se han hecho al resto de escuelas de natu
raleza prescriptiva son tambin aplicables a sta, la crtica que ha recibido la
escuela de posicionamiento es que el proceso puede quedar reducido a una fr
mula mediante la cual se selecciona una posicin de la lista cerrada que ofrecen
los analistas.
2. LAS ESCUELAS DE NATURALEZA DESCRIPTIVA
Estas escuelas se centran, ms que en el deber ser de la estrategia (en

cmo se debera configurar), en describir cmo es, de hecho, el proceso de
creacin de estrategia.
La Escuela Empresarial entiende la estrategia como un proceso visionario.
Haciendo hincapi en los procesos mentales innatos (tales como la intuicin, el
criterio, el talento, la capacidad o la percepcin), describe el proceso en trmi
nos de perspectiva asociada con una representacin, un sentido de direccin;
una visin creada para el gran lder. El proceso se centra en oportunidades (los
problemas son algo secundario), el poder est centralizado (en alguien que tie
ne poder personal y carisma), se mueve principalmente por el deseo de creci
miento, y ante la incertidumbre da saltos drsticos. La estrategia est, de una
manera semiconsciente, en la mente del lder, que la promueve de forma resuel
ta, incluso obsesiva, e intenta controlar estrechamente su aplicacin. La visin
estratgica es maleable: tiende a ser premeditada (en su descripcin general)
pero emergente en el despliegue de los detalles de la visin. La organizacin se
hace tambin maleable: muy sensible -incluso demasiado- a las indicaciones

del lder.
La Escuela Cognoscitiva surge como perspectivas bajo la forma de concep-
tos, mapas, esquemas y marcos. Como conceptos que son, las estrategias son
difciles de obtener. Una vez conseguidas son considerablemente menos que
ptimas, y cuando ya no resultan viables es muy difcil cambiarlas.
La Escuela de Aprendizaje, cuestionando los aspectos racionales de las es
cuelas de diseo, planificacin y posicionamiento, ve la estrategia como un
proceso emergente en pequeos pasos. La estrategia se va configurando a me
dida que la organizacin se adapta o aprende. Esta escuela habla de creacin
de la estrategia (ms que de formulacin) y asume la nocin de riesgo estrat=
gico: las iniciativas estratgicas se desarrollan en lo profundo de la jerarqua (en
los niveles bajos), y luego son defendidas o reciben mpetu por parte de direc
tores o gerentes de nivel intermedio que buscan la autorizacin de los ejecutivos
superiores. Por tanto, a diferencia de las escuelas prescriptivas (que ponan el
nfasis en el control), aqu lo que se subraya es el aprendizaje: se reconoce la
capacidad de la organizacin para experimentar. Todos aprenden y todos son
estrategas. La creacin de la estrategia es, entonces, un proceso de aprendizaje
a lo largo del tiempo, donde se mezcla la fase de formulacin y aplicacin. Y
el aprendizaje se desarrolla mediante conductas que estimulan el pensamiento
retrospectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la accin. Las ini
ciativas que se revelan con xito crean corrientes de experiencia que pueden
converger en patrones que se convierten en estrategias emergentes .. El papel que l
en esta concepcin tiene el liderazgo no es ya el de preconcebir estrategias pre- .
meditadas sino el de administrar el proceso de aprendizaje estratgico a travs
del cual puedan emerger las nuevas estrategias. De manera que, se podra con-.
cluir, la direccin y gestin estratgica implica trabajar con las sutiles relaciones\:: :
entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
La Escuela Ambiental concibe la creacin de estrategia como un proceso
reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la organizacin sino en
su contexto externo. Por ello, procura comprender las presiones que se imponen
a la organizacin. El entorno es, entonces, el actor principal en el proceso de
creacin de estrategia (convirtindose el liderazgo en un elemento pasivo cuya
misin es leer el entorno y asegurar una adaptacin correcta por parte de la or
ganizacin). La organizacin puede, o bien seguir las fuerzas del entorno, o bien
ser expulsada por ellas. Como resultado, las organizaciones terminan juntndo
se en claros nichos de tipo ecolgico, posiciones donde permanecen hasta que
los recursos comienzan a escasear o las condiciones se vuelvan demasiado hos
tiles; y entonces, mueren.
3. LA ESCUELA DESCRIPTIVA RELACIONADA CON LA IDEA DE PODER:

LA ESCUELA DE PODER
La Escuela de Poder concibe la estrategia como un proceso de negociacin

y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones que estn en conflicto.
Aqu las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de in

ters, entre quienes se dan diferencias perdurables de valores, convicciones,
informacin, intereses y percepciones de la realidad. Las decisiones ms im
portantes que toman estas organizaciones son las relacionadas con la adjudi
cacin de recursos escasos (es un constante quin recibe qu), por lo que el
conflicto juega un papel central en la dinmica, y convierten al poder en el
recurso ms importante. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, de la
negociacin y de las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes par
tes interesadas. En una organizacin as la estrategia no es producto de un solo
arquitecto o de un equipo homogneo, sino de varios personajes y coaliciones
que persiguen sus propios intereses. Las partes del conflicto pueden tratar de
distorsionar las estrategias. La estrategia, entonces, que resulta no tiene por qu
ser la ptima: es la que defienden los grupos ms poderosos de la organizacin
y que ha logrado triunfar en la pugna de intereses. La estrategia que finalmen
te se adopte constituir entonces un buen mapa de cul es la estructura de po-

der existente.
Es as como se configura la estrategia en el mundo poltico? Debo aclarar
que hablar de la estrategia bajo la Escuela de Poder no significa que sa sea la
concepcin de la estrategia que tienen las instituciones del poder poltico. Sig
nifica que la nocin de poder>> est impregnando el modo de guiar las de
cisiones para obtener unos objetivos. Y de la misma manera que las institucio
nes culturales no siguen la estrategia de la Escuela Cultural, que explicar
despus, las instituciones polticas no necesariamente siguen la concepcin
estratgica de la Escuela de Poder, sino que pueden seguir elementos de dis
tintas escuelas.
Ahora bien, lo lgico es que las instituciones polticas, cuya esencia es el
poder, participen en buena medida de la concepcin de la estrategia de la Es
cuela de oder. Y as lo explican los autores, quienes parten de la idea de que
es posible crear estrategias en el mundo poltico, porque una sola decisin a la
que se ha llegado en forma poltica sienta un precedente, quedando establecido
un patrn de comportamiento.
Entre las formas estratgicas dentro de las organizaciones polticas, los au
tores sealan dos.
En primer lugar, la del anlisis de las partes interesadas: las fuerzas polti
cas se enfrentan para analizar racionalmente las distintas conductas y la posible
coalicin de intereses. Son cuatro las opciones que pueden derivar de ese en
frentamiento: el ataque para modificar los objetivos de partes rivales; la defen
sa para vincular la propia opcin con otras que son vistas ms favorablemente
por las partes interesadas; mantener la posicin actual; o cambiar las reglas del
JUego.
En segundo lugar, la estrategia cooperativa consiste en negociar con las
distintas partes hasta dar con una estrategia colectiva. sta ser emergente (y no
premeditada, pues es resultado de negociacin) y adopta la forma de posiciones
y estratagemas, ms que de perspectiva. La organizacin promueve su propio
bienestar mediante el control o la cooperacin con otras organizaciones a travs
de maniobras estratgicas.
4. LA ESCUELA PRESCRIPTIVA RELACIONADA CON LA IDEA DE CULTURA:

LA EscUELA CuLTURAL
La Escuela Cultural concibe la estrategia como un proceso colectivo. Parte

de la idea de que el poder fragmenta la organizacin, mientras que la cultura
une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organizacin.
El poder se centra en el inters propio; la cultura se centra en el inters comn.
Por lo tanto, la bibliografa de lo que denominamos la escuela cultural -la
creacin de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cul
tura- tambin refleja a la escuela de poder. Mientras una trata con la influencia
de la poltica interna en la promocin del cambio estratgico, la otra se concen
tra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estrat
gica, y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente (MINTZBERG y otros,
1 99 9: 332).
Los autores adoptan la definicin ms sencilla de cultura: la cultura est
compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos
que las reflejan. Ms all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten
en forma colectiva, en un proceso social. Aunque algunas actividades puedan
ser individuales, su significacin es colectiva.
Lo que encuentro reseable en esta escuela, a efectos de lo que nos ocupa,
es que:
- Concibe la creacin de estrategia como un proceso de interaccin social

basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros
de una organizacin. El individuo adquiere estas convicciones mediante
un proceso de asimilacin cultural o socializacin, en su mayor parte
tcito y no verbal, aunque en ocasiones est reforzado por un adoctrina
miento ms formal.
- Entienden la estrategia relacionada con un proceso colectivo, pues en la
mente de la organizacin estn presentes las convicciones compartidas
que se reflejan en tradiciones y hbitos, as como en manifestaciones ms
tangibles: relatos, smbolos e incluso edificios y productos. Entiendo que
se puede decir que la cultura de la organizacin pasa por su narracin.
- En esta escuela se hace referencia al concepto de interpretacin: cuanto
ms estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y actividades,
ms profundamente arraigada es la cultura.
- La estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de una
posicin, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas),
y reflejada en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades
profundamente implantados en la organizacin se encuentran protegidos
y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor ma
nera de describir la estrategia es como premeditada.
- La cultura no estimula el cambio estratgico sino la perpetuacin de la
estrategia existente; a lo sumo, tiende a promover cambios de posicin
dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin. Pues un
compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia
en la conducta de una organizacin, desalentando los cambios de es

trategia.
- La cultura aparece como el valor central en torno al cual se sitan valo
res como el servicio, la calidad, la innovacin, la estructura, los sistemas,
el estilo, el personal y las aptitudes.
En definitiva, en la Escuela Cultural la cultura influye en el estilo de pensa

miento, en el uso del anlisis y en el proceso de creacin de estrategia. La cul
tura acta como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para
las decisiones. Dicho de otra manera: es la Escuela Cultural la que hace cobrar
vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo
de la organizacin.
Esta escuela, en comparacin con el desarticulado conflicto de la poltica,
ofrece el consenso integrado de la ideologa. Contra el individualismo de las
escuelas de diseo, cognoscitiva y empresarial, aporta la importante dimensin
colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la organizacin
junto al personal, y desafiando la tendencia popular de fragmentarlo todo en
partes desconectadas a favor de generar perspectivas integradas. A diferencia
de las tendencias alejadas de la historia, que muestran las escuelas de planifi
cacin y posicionamiento, implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la
historia de una organizacin. En esta escuela, la formacin de estrategia se con
vierte en la administracin del conocimiento colectivo, una idea sumamente
importante aunque bastante difcil de poner en prctica (MINTZBERG y otros,
1 999: 357-358).
5. LA ESCUELA DE CONFIGURACIN: LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO

DE TRANSFORMACIN
Llegamos, por ltimo, a la Escuela de Configuracin, que viene a ser una

integracin de distintos elementos de todas las escuelas vistas hasta aqu. Con
cibe la estrategia como un proceso de transformacin.
La Escuela de Configuracin representa las dos caras de una misma mone
da: la estabilidad y el cambio. Uno existe por el otro. Es decir, esta escuela
describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados,
estados que son interrumpidos por los saltos que se producen hacia estados
nuevos. La transformacin es, as, una consecuencia inevitable de la configura
cin. Esta escuela reconoce, entonces, que hay un momento para la coherencia

y un momento para el cambio.

Claro, en una concepcin as, la creacin de la estrategia implica destruir las
conductas anteriores de la organizacin, de modo que se pueda producir la
transformacin hacia el estado nuevo: hay transicin, transformacin, revitali
zacin.
Se trata del adecuado equilibrio entre la estabilidad y el cambio. Estabilidad,
por cuanto hay perodos en los que la organizacin adopta una forma particular
de estructura, una configuracin estable de sus caractersticas, un conjunto pe-
culiar de estrategias. Cambio, por cuanto hay perodos en los que la estabilidad
se ve interrumpida por un proceso de transformacin. La clave de esta concep
cin de la estrategia est, entonces, en la capacidad para mantener la estabilidad,
reconociendo, peridicamente, la necesidad de transformacin, y siendo capaz
de de administrar el proceso perturbador sin destruir la organizacin.
En los momentos de estabilidad la organizacin adopta un conjunto peculiar
de estrategias. Pero bajo qu concepcin, de todas las expuestas hasta aqu?
Bajo cualquiera de ellas, depende de las circunstancias. Es decir, esta escuela
combina todas las concepciones estratgicas vistas hasta el momento, y lo que
le caracteriza es que en cada situacin se adopta la estrategia segn la concep
cin ms apropiada a la situacin especfica. Por tanto, el proceso de creacin
de estrategia puede ser de diseo conceptual o de planificacin formal, de an
lisis sistemtico o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de
poltica competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializa
cin colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos
los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto (MrNTZBERG y
otros, 1 999: 387). En definitiva, cada una de las escuelas que se han revisado
constituyen configuraciones particulares de la estrategia.
6. RECAPITULANDO: QU SIGNIFICA CONCEBIR LA ESTRATEGIA?
Cada escuela revisada ha aportado algo sobre la estrategia, algo que es di

ferente a lo que aportan las dems. Pero la Escuela de Configuracin ha llevado
el safari a un final que dice que la concepcin estratgica que en cada caso se
adopte depende de la situacin sobre la cual se vaya a operar.
Lo revisado, por tanto, no son definiciones, sino perspectivas o modos de
concebir, de construir la estrategia. Tras la revisin, se podra decir que los si
guientes -son los criterios en tomo a los cuales se clasifican las escuelas; criterios
de los que, adems, se desprenden unas aportaciones determinadas. La estrate
gia se define respecto:
- Al carcter individual o colectivo del proceso, es decir, a quin sea el

estratega. Unas escuelas entienden que ha de prevalecer un lder personal e in
dividual, y otras entienden que la estrategia se configura fruto de la interaccin
social, con la participacin colectiva de todos los miembros de la organizacin.
En unas el liderazgo es personal; en otras es organizacional.
- Al carcter premeditado (planificado) o emergente. Mientras que en las
escuelas de naturaleza prescriptiva lo que gua es lo planificado, lo previamen
te deliberado y acordado, en las escuelas descriptivas las decisiones se van to
mando a medida que se avanza. En stas, la estrategia se configura de manera
emergente.
- Al lugar desde donde se ejerce el control. Mientras que en las escuelas
prescriptivas el control est centralizado y es a priori (las estrategias son planes
o proyectos), en las escuelas descriptivas el control se va ejerciendo a poste
rzorz.
A la actitud respecto al cambio. En realidad, la estrategia es un concep

to arraigado en la estabilidad y no en el cambio; pero para lograr la configura
cin, para lograr el nuevo estado, hay que pasar por la transformacin, hay que
realizar un cambio estratgico. El adecuado equilibro entre la transformacin y
la perpetuacin es el punto complicado de la configuracin estratgica. Unas
escuelas estn ms abiertas al cambio y otras son ms resistentes al mismo, ms
tendentes a la estabilidad.
- A la actitud respecto al aprendizaje. Cuanto ms emergente es el proce
so de configuracin de la estrategia, ms capaz es la organizacin de asumir
situaciones nuevas, de procesar incertidumbre y, por lo tanto, de aprender de los
nuevos estados.
- Al carcter integrador. Unas concepciones son ms parciales (abordan
partes del proceso y de la organizacin) y otras son ms integradoras (la es
trategia es una idea global que se transmite a todos con carcter general y cul
tural).
Todas las perspectivas tratadas son plausibles, todas las perspectivas tienen
algo que aportar. Tal y como apuntan Mintzberg y otros (1 999), la creacin es
tratgica es diseo con criterio, imaginacin intuitiva y aprendizaje emergente;
es transformacin y perpetuacin; debe comprender el conocimiento individual
y la interaccin social, la cooperacin al igual que el conflicto; tiene que anali
zar antes, programar despus y negociar durante. Y todo eso en un entorno que
es exigente (p. 468).
En resumen, la clave est en el punto entre la prescripcin (planificacin
deliberada) y emergencia (decisin segn las circunstancias) (LYNCH, 1997). De
todas, la Escuela de Configuracin es la escuela que aspira a la integracin de
todos los elementos; que entiende que en cada caso se ha de adoptar algo espe
cfico de la situacin; y que se mueve en la difcil tarea de avanzar (procesar
cambio, por tanto) manteniendo, a su vez, lo esencial a la identidad.
III. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN
Cmo dar el paso del concepto de estrategia al concepto de estrategia de

comunicacin?
l. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
La definicin de la estrategia de comunicacin se ha acogido a diferentes

trminos (que no son sinnimos): Gestin de la comunicacin estratgica,
Comunicacin Corporativa, Estrategia de Relaciones Pblicas, etc.
Garrido (2001 ) define la estrategia de comunicacin como un marco orde
nador que integra los recursos de comunicacin corporativa en un diseo de
largo plazo, conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la
empresa ( 95).
Es la estrategia de comunicacin algo planificado y deliberado o algo que

se construye de manera emergente?
Los estudiosos concluyen que la estrategia de comunicacin slo puede ser
concebida como una combinacin de componentes prescriptivos (deliberacin
y planificacin) con los componentes emergentes (STEYN, 2007).
Por una parte, la estrategia de comunicacin tiene algo de deliberado en el
sentido de que es un patrn de decisiones que recurre a la comunicacin como
una oportunidad estratgica para el logro de los fines de la organizacin: mues
tra a la organizacin como un buen ciudadano, mantiene la reputacin, etc. La
estrategia se planifica en el contexto de los objetivos estratgicos, de la visin,
poltica y misin de la organizacin.
Pero, por otra parte, la estrategia de comunicacin tiene algo de emergente
en el sentido de que es un patrn de decisiones que permite utilizar la comuni
cacin para resolver los problemas comunicativos organizacionales en situacio
nes no estructuradas, y capitalizar al mximo las oportunidades que se presen
tan. Las organizaciones se enfrentan al cambio; y al hacerlo, han de seguir
procesos adaptativos. Aqu no es tan fcil fijar el objetivo desde el principio, y
los elementos se van desarrollando en la medida en que la estrategia procede,
adaptndose constantemente a los sucesos y a los pblicos. Es la comunicacin
al servicio de la solucin de los procesos inmediatos.
Pues bien, toda organizacin puede plantearse una estrategia de comunica
cin por la cual se priorizan los objetivos de la organizacin, de acuerdo con el
entorno, e identifican las consecuencias para los pblicos.
2. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Hay dos corrientes en la definicin de la estrategia de comunicacin

(STEYN, 2007).
Por una parte, la concepcin de la comunicacin estratgica, que proyecta
el papel de la comunicacin como el facilitador del proceso estratgico propio
de la organizacin que se comunica. Estrategia de la organizacin y comunica
cin estn aqu separadas; o, ms bien, la comunicacin est al servicio de los
objetivos estratgicos. La comunicacin va detrs de la estrategia.
Esto es lo que Grunig y otros (2002) denominan el enfoque de slo mensaje.
La funcin de los comunicadores consiste en construir el mensaje una vez que
se ha adoptado la decisin estratgica de la organizacin; el mensaje se ajusta a
los objetivos de sta. La implicacin de los comunicadores en la toma de deci
siones de la organizacin es muy baja. La funcin de la comunicacin es lateral:
facilitar la aplicacin de las decisiones estratgicas. En el caso que nos ocupa, la
comunicacin de un Gobierno, por ejemplo, al Jefe de Comunicacin le corres
pondera disear y aplicar un plan de comunicacin de una poltica pblica una
vez que sta estuviera ya decidida, y por otros. La comunicacin acta al final
de la decisin de estrategia poltica, y para facilitar la aplicacin de sta.
En segundo lugar est, dice Steyn, el enfoque de la comunicacin corpora
tiva y de las relaciones pblicas estratgicas. Aqu la estrategia de la organiza-
cin est vista en trminos de relacin comunicativa de la organizacin con sus

pblicos. La comunicacin est en el centro de toda concepcin estratgica:
asiste para el logro de los objetivos, ayuda a expresar la posicin de la organi
zacin, hace de los gestores de la organizacin autnticos agentes de cambio
(lderes transformacionales), contribuye a que los trabajadores sean leales a la
identidad y misin de la organizacin, y est en la base de la responsabilidad
social corporativa. Siguiendo el ejemplo, el Jefe de Comunicacin de un Go
bierno (de un Ministerio, de una Alcalda), decidira, junto con los dems altos
cargos, la poltica pblica que mejor define la identidad del Gobierno (del Mi
nisterio o Alcalda); y llevara a cabo su comunicacin. Lo hara generando
canales de comunicacin abiertos con los distintos pblicos destinatarios de tal
poltica. Y su plan de comunicacin incluira acciones para que stos compren
dan la situacin sobre la que se va a decidir, y los altos cargos comprendan lo
que demandan los distintos pblicos.
Esta perspectiva supone un cambio radical de planteamiento: cualquier es
trategia organizacional pasa por la relacin comunicativa que se establece entre
la organizacin y sus pblicos. Busca el equilibrio entre las dos partes, identi
ficando preocupaciones e intereses de unos y otros; asegura que los objetivos
de la organizacin estn en lnea con los valores sociales, con las normas y con
las expectativas de los pblicos. Supone, en definitiva, que cualquier aspiracin
estratgica de una organizacin slo es posible mediante el establecimiento de
relaciones comunicativas con aquellos de quien depende la organizacin para
lograr los objetivos econmicos, sociales, polticos, etc. (STEYN, 2007: 1 59).
Por tanto, la estrategia de comunicacin es una posicin para ajustar una or
ganizacin a las preocupaciones, expectativas, valores, normas de los pblicos;
una capacidad proactiva para adaptar la organizacin a los cambios del entorno.
Y una capacidad, tambin proactiva, para acercar a los pblicos a la situacin en
la que se encuentra quien decide. La estrategia de comunicacin crea, entonces,
la ventaja competitiva al implicar a los pblicos en las decisiones estratgicas,
. reduciendo as el conflicto y propiciando la colaboracin, de manera que todos se
muevan en la zona de beneficio comn win-win (en trminos de los tericos de
las Relaciones Pblicas que trat en el captulo anterior). La estrategia de comu
nicacin estabiliza las relaciones con los pblicos, dando, adems, a la organiza
cin la autonoma que necesita para concentrarse en la consecucin de su misin.
Por tanto, la configuracin de la estrategia de comunicacin no se apoya en
la visin tradicional de la formulacin estratgica (el planteamiento prescriptivo
propio de las escuelas de prescripcin). Es una estrategia adaptativa, que se
ajusta al cambio. Y para ello, se apoya en las relaciones, en las acciones sim
blicas, en la comunicacin, enfatizando la complejidad actitudinal y cognitiva
entre los distintos pblicos y los grupos de inters, que es la esencia de la es
trategia interpretativa (STEYN, 2007: 1 59).
La estrategia consiste entonces en el acompasamiento de visiones de pbli
co y organizacin para interpretar la situacin en la que se decide. La comuni
cacin viene a ser una contribucin estratgica en la toma de decisiones. No es
posterior a la decisin de la estrategia de la organizacin, sino que est al mis
mo nivel, acompaando la decisin. Se podra decir que la estrategia de la co-
municacin va unida a la estrategia de la accin. Las personas que llevan

la comunicacin, por tanto, han de encontrarse en puestos de alta direccin. Y la
estrategia de la organizacin est tan unida a la estrategia de la comunicacin
que aqulla cobra sentido slo al ser creada a partir de la realidad comunicacio
nal de la organizacin. Este planteamiento que otorga un papel primordial a la
estrategia de comunicacin lo ve Garrido (GARRIDO, 2001) en autores que cla
sifica en la perspectiva general, como Tompkins o Hallet.
Un planteamiento que integra la estrategia poltica con la estrategia de la
comunicacin es el de Riorda (2006). Su planteamiento (realista, pues asume
que la brecha que hay entre gobiernos y demandas ciudadanas -o lo que de
nomina tambin temas clave y temas marginales- nunca se reducir a cero),
es un enfoque intermedio entre el idealismo y la accin del gobierno que se
sustenta exlusivamente en polticas marginales. Este autor propone la construc
cin del consenso mediante la combinacin del incrementalismo (es decir, el
paso a paso ms ligado a ciclos cortos) con una comunicacin gubernamental
que d cuenta de un mito (es la expresin que utiliza para referirse a la dimen
sin persuasiva del gobierno). En definitiva, sugiere que el gobierno tenga un
tipo de comunicacin sobrepuesto, simultneo y concomitante con la accin
incremental, que debe apoyarse en un proyecto general de gobierno.
Desde este planteamiento tambin integral e integrador de la estrategia de
comunicacin Sung (2007) propone un modelo conceptual estratgico que llama
de construccin de escenario. Se apoya en la teora situacional de los pblicos
(que tratar en el ltimo captulo) por la cual se analizan las ditintas respuestas
de los pblicos a las cuestiones importantes. La estrategia, entonces, es una
narracin compartida de la situacin con la que se construye el escenario para
el desarrollo del acto de los distintos actores.
IV. EL PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA COMUNICACIN

DE INSTITUCIONES POLTICAS
Entiendo que pensar la estrategia de comunicacin de una institucin pbli

ca exige considerar tres rasgos singulares de sta: el poder, la interaccin con
el pblico y el carcter contingente a que est expuesta.
l. EL PODER, PRINCIPAL DETERMINANTE DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

DE LA INSTITUCIN POLTICA
Uno de los rasgos que caracteriza la poltica es la accin del poder. Qu es

el poder como determinante de decisiones estratgicas?
Bartol ( 1992) identifica como fuentes del poder para cualquier organizacin
las siguientes (p. 1 45):
- Normas: reglas, leyes, convenciones, etc. Es el poder de dictarlas o de

interpretarlas.
- La gratificacin o coercin: es la capacidad de controlar los presupues

tos, los recursos materiales y los organizativos.
- La experiencia: saber y savoir-faire, en todos los niveles.
- El carisma que, cuando se tiene, ejerce un efecto de seduccin y lide-
razgo.
- La informacin.
Como se puede advertir, en una organizacin poltica estas fuentes de poder

se traducen en un inestable equilibrio entre lo que es fuente formal de poder y
lo que es fuente informal. As, por ejemplo, en una Consejera de un Gobierno
autonmico, el Consejero tiene el mximo poder de la toma de decisiones que
se traducen en medidas que son vinculantes; pero su poder puede verse condi
cionado por presiones de superiores (del Presidente del Gobierno autonmico),
por el partido, por grupos de inters, etc. Tener el poder de decidir est relacio
nado con tener el poder de gratificar o sancionar; de controlar. Hasta aqu, las
fuentes de poder son formales. El carisma, la experiencia o la posesin de in
formacin son fuentes informales de poder que hace que, determinadas perso
nas, no teniendo una situacin de poder definida formalmente, en la prctica,
influyen.
En efecto, el poder no corresponde slo a las atribuciones convencionales,
sino que se traduce, tambin, en fenmenos oficiosos vinculados a mltiples
fuentes. Como se ver, est aqu la explicacin de por qu Secretarios de Esta
do de Comunicacin adquieren mucho poder por la confianza que pblicamen
te en ellos deposita el Presidente de Gobierno (que hace que personas de rango
menor puedan actuar sobre personas de rango mayor, como, por ejemplo, los
ministros).
De aqu se desprende que en toda institucin, y particularmente en las pol
ticas, se da un juego de equilibrio de fuentes formales e informales de poder
que, adems, est fuertemente relacionado con la comunicacin. Como se ver
en la descripcin de la estrategia en la prctica, un Jefe de Comunicacin pue
de ser la persona con ms poder fctico en una alcalda.
Schwebig y otros ( 1 985) sealan, incluso, que el verdadero lugar del poder
es aquel en el que se concentra la voluntad de comunicacin. Voluntad de co
municacin para hablar en nombre de la organizacin; voluntad de comunica
cin para acceder a informacin valiosa; voluntad de comunicacin para difun
dir informacin, tanta como se quiera, del modo que se quiera y en el sitio y a
las personas que se desea.
Del juego de equilibrios de poderes formales e informales sale la adopcin
de decisiones estratgicas. La escuela de poder apuntaba, como ya se ha expues
to, que cuando el poder es lo central, la estrategia es lo que resulta de un pro
ceso de negociacin y pugna entre intereses en conflicto. Pugna que se lleva a
cabo por canales tanto formales como informales.
Pues bien, consideran Mintzberg y otros ( 1 999) que cuando las estrategias
aparecen por procesos polticos, aunque alguna de las partes haya premeditado
algo, las estrategias tienden a ser ms emergentes que premeditadas y adoptan
ms la forma de posiciones que de perspectivas. Van saliendo como resultado
de la negociacin; y hasta es posible que ninguno de los participantes haya

imaginado la estrategia del modo que finalmente se cre.
Esto se entiende bien cuando se contempla en retrospectiva qu es lo que se
ha comunicado, por ejemplo, de un proyecto de ley gubernamental. Lo que el
Gobierno negocia con las distintas fuerzas polticas no es slo el contenido del
borrador del proyecto, sino lo que se va a contar a los medios tras cada una de
las reuniones de negociacin. A una parte . (a uno de los principales partidos de
la oposicin, que tiene como pblico cercano a los sindicatos) le puede interesar
no transmitir la idea de que hay acuerdo con el Gobierno (pues hacerlo pondra
nerviosos a los sindicatos). Y a la otra parte, al Gobierno, no le interesa que el
principal partido de la oposicin organice mucha revuelta social. De una situa
cin as, probablemente lo que se acuerde es que cada parte cuente a los medios
que lo que hay es un acuerdo moderado; el Gobierno dosificar, con ese fin, la
comunicacin de cada una de las cesiones que ha realizado en el borrador. De
manera que lo que se comunica es algo intermedio, en unos trminos que quiz
nunca hubiera diseado el equipo de estrategas de comunicacin (si lo hubiera)
del Gobierno.
Por eso, la estrategia de comunicacin de una institucin poltica es la acu
mulacin de las decisiones estratgicas que se van tomando en cada circunstan
cia que se presenta. Es un proceso que se realiza paso a paso, mediante regateos:
lo que un ministerio ha comunicado al final de la Legislatura es, entre otras
cosas, lo que ha resultado de cada negociacin.
En las instituciones pblicas resulta difcil que la estrategia responda a una
perspectiva integrada: en las decisiones estratgicas ha decidido tambin la oposi
cin, las fuerzas sociales, las asociaciones profesionales del sector, etc. No es una
sola visin, sino la suma de las distintas negociaciones. Que haya margen, posi
bilidad y necesidad de incluir en tal diseo estratgico la visin compartida por
todos los pblicos afectados por una medida, es algo que considero ms abajo.
2. LA INTERACCIN CON EL PBLICO, EL NICO PLANTEAMIENTO POSIBLE

PARA LA COMUNICACIN ESTRATGICA CON PBLICOS EXTENSOS
En segundo lugar, otro de los elementos que condicionan el planteamiento

de la estrategia de una institucin poltica es el del carcter extenso de sus p
blicos. Un Ayuntamiento, un Ministerio o un Gobierno Autonmico se dirigen
a toda la poblacin, en la medida que todos son votantes. Tal extensin necesi
ta de segmentacin: el alcalde no se puede dirigir por igual al adolescente que
a una persona de la tercera edad. Pero son stos (la edad, el sexo o la profesin)
rasgos segmentacionales clsicos. Considero con Capriotti ( 1 999) que para co
nocer la estructura de los pblicos es preciso ir ms all, tomando como eje la
interaccin, es decir, la relacin especfica que se establece entre la organizacin
y cada pblico. En este epgrafe tratar de traducir a las instituciones pblicas
lo que este autor describe para las organizaciones privadas.
Capriotti parte de la interaccin de Blumer quien pone de manifiesto que
la vida de grupo necesariamente presupone una interaccin entre los miembros
de ste y, que una sociedad se compone de individuos que entablan una interac
cin con los dems (BLUMER, 1 982:5, citado en CAPRIOTII, 1 999: 3 8).
Se puede decir que entre institucin e individuo hay interaccin porque
dentro del conjunto de interacciones con su entorno, los individuos establecen
relaciones bipolares con las empresas en cuanto sujetos sociales (CAPRIOTII,
1 999: 3 8). En esa interaccin, los individuos procuran ubicar mentalmente a las
organizaciones con las que tienen relacin. Las clasifican por categoras segn
las caractersticas que sean importantes para ellos. As se establece una inte
raccin y relacin mutua entre la empresa y el individuo, basada no slo en las
funciones econmicas de las empresas, sino tambin en aquellas funciones del
mbito de lo social que ahora asumen, como la educacin, la cultura o el ocio.
Cada individuo establecer una interaccin y relacin especfica con la organi
zacin (p. 38). Es decir las personas tienden a categorizar las organizaciones:
su banco, la oficina de correos, el Gobierno, el museo de la ciudad o la Conseje
ra de Hacienda. Cada individuo establecer una interaccin y relacin espec
fica con estas organizaciones dependiendo de la relacin que tenga con ellas.
Para explicar la interaccin, Capriotti toma de Gross (GRoss y otros. 1 966:
60) dos conceptos que son clsicos en la sociologa y que, adems, sta toma
de la perspectiva dramatrgica (GORDON, 1 976: 1 9) .
a) El estatus o posicin, que es el lugar que una persona ocupa en un sis

tema de relaciones sociales. Un alumno tiene el estatus de hijo con relacin a
sus padres, de compaero con relacin a los de su clase y de alumno con rela
cin a su profesor.
b) El rol se refiere a las expectativas que se tienen de la conducta que debe
seguir una persona segn su estatus; y aplicado al caso, Capriotti lo define como
el conjunto de expectativas y obligaciones que una persona con una posicin
determinada tiene para con la organizacin.
Por tanto, un individuo tiene unos estatus y desempea unos roles.

Tanto el estatus o posicin como el rol se derivan de la interaccin, pues
fruto de sta conocemos qu estatus tenemos frente a la organizacin, as como
qu le debemos y qu le podemos exigir. Pero adems, la interaccin asocia los
roles, es decir, las expectativas y obligaciones. Pues de la misma manera que
no existe alumno sin profesor, ni jefe sin empleado, ni consumidor sin vendedor,
ni gobernante sin votante, podemos decir que las obligaciones y expectativas
que tiene el pblico para con la organizacin van asociadas a las obligaciones
y expectativas que la organizacin adquiere para con su pblico. De la interac
cin surgen derechos y obligaciones mutuos, siendo las obligaciones de uno los
derechos del otro, y viceversa (CAPRIOTII, 1 999: 40).
Cada pblico tiene una posicin distinta respecto a la organizacin; y para
cada uno de ellos la organizacin juega un rol especfico. As, por ejemplo, en
una empresa, al empleado se le puede exigir que llegue puntual a trabajar; y el
empleado podr exigir a la empresa que le pague el salario con la misma pun
tualidad. Los clientes piden de la empresa un buen servicio o producto; y la
empresa espera de los clientes el pago de tal servicio o producto.
De la misma manera, una institucin pblica cuenta con diferentes pblicos,

y con cada uno de ellos establece una relacin especfica. Por ejemplo, se pue
de decir que el Ayuntamiento de Madrid tiene como pblico general a todos los
que viven (o realizan actividades de manera asidua) en ese municipio. Ahora
bien, esa relacin se puede estrechar dependiendo de los servicios que el Ayun
tamiento ofrezca, y del uso que de ellos hagan las diferentes personas. Por
ejemplo, se puede disfrutar de los parques, calles y fachadas; de los cursos de
formacin ocupacional ; de una subvencin para el desarrollo de servicios so
ciales, para la acogida de inmigrantes o para la ayuda a los drogodependientes;
se puede participar en las actividades de ocio y deporte (tales como conciertos,
maratones o fiestas); se puede disfrutar de una licencia urbanstica, . . . Cada uno
de estos servicios tiene pblicos especficos. Y el desarrollo y disfrute de estos
servicios establece una relacin determinada de interaccin entre la organiza
cin y sus pblicos, entre el Ayuntamiento de Madrid y quienes residen en
Madrid.
Esta relacin de interaccin entre el Ayuntamiento y sus distintos pblicos
se establece por la comunicacin. El Ayuntamiento comunica sus servicios, y
el pblico accede a ellos. Si el pblico no conociera la oferta de estos servicios,
no accedera; y una organizacin depende de que sus pblicos entren en relacin
con ella (no hay empresa sin consumidores).
La comunicacin es, por tanto, esencial a la relacin de interaccin entre la
institucin y sus pblicos: la comunicacin genera una visin determinada sobre
la posicin y las obligaciones de la institucin, y, por tanto, crea unas expecta
tivas. Establece esquemas o pautas que sirven para el conocimiento de las po
siciones y de los roles asociados. Por ejemplo, la comunicacin interna sita
a los empleados en los modos de funcionar en cuanto al cumplimiento de los
horarios. La comunicacin con los accionistas permite anticiparse a determina
das incertidumbres. Aplicado al caso, por medio de la comunicacin un Minis
terio de Educacin da a conocer todas las condiciones para la solicitud y obten
cin de una beca de estudios. Si, por ejemplo, debido a una comunicacin
defectuosa el Ministerio diera a entender que se adelanta la convocatoria de
becas para que los estudiantes sepan de su concesin antes de que se abra el
plazo de matrcula en la universidad (y es algo falso), la institucin estara ante
un problema importante causado por un error de comunicacin.
En definitiva, la comunicacin, si es eficaz, estrecha la distancia entre la or
ganizacin y sus pblicos. Permite al individuo conocer qu se espera de l en
dicho rol, as como cules son los roles asociados (las obligaciones que la orga
nizacin adquiere para con l y l para con la organizacin). Sirve, adems, para
la evaluacin mutua, es decir, para que la organizacin mida cmo est su
pblico, y para que ste a su vez mida a la organizacin. As, por ejemplo, el jefe
de Gobierno que promete reducir las listas de espera para cita mdica a menos de
un mes, ha tenido primero que evaluar la situacin de su pblico (qu percepcin
tiene respecto a las listas de espera) para ver qu puede prometer. A su vez, al
prometerlo, est generando una expectativa que se convertir en uno de los cri
terios por el que luego se le evaluar. La comunicacin, en suma, establece,
desarrolla y refuerza una determinada estructura de intereses en cada pblico.
De la comunicacin se desprende entonces un grado de implicacin: cada

pblico se forma unas expectativas e intereses propios en relacin con una or
ganizacin en funcin de las caractersticas particulares de su interaccin. Y lo
que le interesa a la organizacin es ser lo ms precisa en la generacin de la
expectativa. Como afirma Edelman ( 1 964), las expectativas evocan un rol pol
tico especfico y una autoconcepcin de aquellos individuos que aceptan tal rol.
De manera que las funciones de una institucin se precisan y definen por la
interaccin entre la institucin y su pblico. En la medida en que se incremen
tan las expectativas, se incrementa tambin el trabajo que hay que realizar. Pero
hay que tener mucho cuidado con las falsas expectativas, pues provocan de
cepcin.
3. LA CONTINGENCIA, LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

DE LA INSTITUCIN PBLICA. EL MODELO DE CONTINGENCIA ESTRATGICA
La contingencia es la base del planteamiento estratgico que Garnett ( 1 992)

ofrece para pensar en la comunicacin de gobiernos. La institucin poltica,
dice, tiene que formular su estrategia sometida a una enorme contingencia. La
toma de decisiones de comunicacin poltica est sujeta a tal variedad de con
dicionantes, y tan cambiantes, que la estrategia a seguir hay que adoptarla to
mando en cuenta cada situacin y caso especfico.
Efectivamente, sucede, por ejemplo, que a comienzo de legislatura un Go
bierno se puede plantear una estrategia poltico-comunicativa en la que identi
fica cules son sus actuaciones estrella. Pero la posibilidad de que esas actua
ciones prosperen depende, en muchos casos, de las coaliciones que se logre
construir (sobre todo cuando no tiene la mayora parlamentaria necesaria). Y
adems, pueden pasar muchas cosas (por medio hay, por ejemplo, elecciones
autonmicas, locales, etc., que pueden cambiar el panorama poltico) que alteran
las condiciones iniciales.
Pero es interesante anotar que el autor no habla de estrategia de la contin
gencia, sino de contingencia estratgica: sostiene que lo contingente tiene abor
damiento estratgico.
Garnett se apoya en la teora de la contingencia y de los sistemas abiertos,
que subrayan las influencias del entorno y las mltiples formas de lograr obje
tivos. Asume que no hay una nica forma o mejor manera de comunicar en
todas las situaciones, sino que las maneras apropiadas de comunicar dependen
de la audiencia, de quien comunica, de la situacin que hay que manejar, de los
objetivos a comunicar, del medio y del mensaje ( 1 992: 1 7) .
Denomina el modelo modelo de contingencia estratgica para l a comunica
cin de gobiernos. Bsicamente, se trata de adoptar las decisiones estratgicas
(manej ar los factores de diseo estratgico) segn lo que indiquen los factores
situacionales.
Los factores situacionales que este autor identifica son los siguientes:
- Los objetivos de comunicacin.

El pblico al que se dirige la comunicacin, que se diferencia segn el

background, rol que juega en relacin con la institucin, intereses, necesida
des , etc.
- La dinmica de trabajo de la organizacin: rutinas, clima organizacional,
capacidad tecnolgica, estilo de quien la lidera y contexto poltico.
- La persona que hace de comunicador: puesto que ocupa, y habilidades
y credibilidad con que cuenta.
Los factores de diseo estratgico que este autor identifica son los siguientes:
- Seleccin del medio: la va de comunicacin a elegir (que puede ser muy

diversa: carta, informe, propuesta, nota de prensa, reunin, newsletter, telfono,
ordenador, comunicacin corporal, etc.) supone una decisin estratgica.
- Elaboracin del mensaje: contenido, tono, estilo, longitud, secuencia
temporal, escenarios, etc.
Garnett aplica este modelo para explicar cmo ha de ser la estrategia de

comunicacin para cada uno de los diferentes pblicos: con los altos cargos,
con los subordinados, con otras instituciones pblicas, con los grupos socia
les, con los medios de comunicacin, con el ciudadano usuario de la organiza
cin y con el ciudadano general.
Aplicando las clasificaciones propuestas por Mintzberg (ya tratadas en el
presente captulo), considero que este modelo estratgico estara bajo la Escue
la de Configuracin, con las caractersticas que a continuacin identifico:
- Por una parte, la estrategia, as concebida, tiene algo de planificacin (y

prescripcin): la posicin estratgica que se decide en cada momento responde
a un planteamiento especfico. Hay definicin de objetivos de comunicacin
(sealados a priori), y el plan se elabora tras el estudio de los pblicos.
- Por otra parte, el rasgo de contingencia en el que apoya su modelo otor
ga a la configuracin el carcter emergente: la estrategia se decide segn cules
sean las circunstancias del momento, los rasgos situacionales. La dinmica de
trabajo (las rutinas, el clima organizacional, el contexto poltico, etc.), son ele
mentos que estn constantemente condicionando la toma de decisiones. Elemen
tos que hacen que la estrategia no se pueda configurar con la definicin del
deber ser, sino que es una descripcin que acompaa al hacer.
- Adems, el modelo estratgico de Garnett podra incluir elementos emer
gentes propios de la Escuela Cultural y elementos emergentes propios de la
Escuela del Aprendizaje, superando as los condicionantes del poder que carac
teriza a las Escuela de Poder y que impregnan los estilos de las instituciones
polticas. Considero que esto es as, pues el modelo de contingencia estratgica
que este autor propone incluye:
a) Una comunicacin interna con todos los cargos y puestos de la institu

cin pblica que tiende a la configuracin de la estrategia como un proceso
colectivo. Como se ver, el intercambio de opiniones y percepciones que se
produce cuando hay comunicacin interna contribuye a aunar planteamientos y

estilos.
b) Una comunicacin interna con todos los cargos y puestos de la institu
cin pblica que est abierta al aprendizaje, en la que se establecen los meca
nismos para que todos los pblicos incorporen la experiencia a su saber terico
y prctico. Aunque este autor no lo seala de manera explcita, la revisin de
las escuelas de estrategia arriba realizada me permite advertir que este plantea
miento estratgico da cabida a que los procesos transformacionales interrumpan
la estabilidad para pasar a un nuevo estado. Aplicado al caso que nos ocupa,
esto sucede, por ejemplo, cuando un Gobierno en situacin de crisis reacciona
constituyendo un gabinete de crisis que identifique cules han de ser los inter
locutores, mensajes, espacios y tiempos con los que hay que dar respuesta.
e) La comunicacin externa que describe con los medios de comunicacin,
as como con las lites y con los grupos de inters, sigue un planteamiento
abierto a incorporar los pareceres de pblicos externos, abierto a la interaccin
con todos.
En definitiva, aunque el autor no lo califica de tal, el modelo de Gamett

entiende la formulacin de la estrategia como relacionada con un proceso co
lectivo, pues la comunicacin que se establece entre todos los pblicos hace
presentes las convicciones compartidas. Se acerca as a la idea de la estrategia
como un proceso de narracin compartida: los buenos comunicadores -dice
Gamett- como los buenos mdicos y los buenos gestores, son buenos en diag
nsticos, en la evaluacin de los factores capitales de una situacin y en actuar
en consecuencia (p. 39). Efectivamente, ante una situacin inesperada, la ins
titucin responde con la descripcin compartida de la misma, adoptando as
conjuntamente unas pautas sobre cul ha de ser la reaccin. La institucin in
terpreta la situacin conjuntamente. Y cuanto ms estrechamente entrelazadas
estn las interpretaciones y actividades, ms profundamente arraigada es la cul
tura. En la misma lnea, y desde una perspectiva simblica, Tompkins ( 1 989)
afirma que la estrategia es la formulacin consciente de una parte del mito que
subyace a la organizacin. Aqu la estrategia no se concibe como un plan sino
como una imagen colectiva que se puede seguir (p. 83).
Bien es verdad que el tipo de instituciones a las que me estoy refiriendo
cuentan con una duracin de mandato que condiciona y dificulta el arraigo de
la cultura. Son instituciones de mandatos cortos, que trabaj an en unas condicio
nes de tiempo y presin en las que finalmente acaba ganando el poder (una
estrategia, por tanto, que sigue las caractersticas de la Escuela de Poder). Pero
la sugerencia de Gamett -si bien no la formula expresamente, sino que la de
duzco yo de su modelo de contingencia estratgica- es que la resolucin a las
contingencias se puede encontrar en esa narracin compartida (propio de la
Escuela Cultural). Por eso, considero que la propuesta de Gamett da un paso
ms sobre la Escuela de Poder: aunque la formulacin sea resultado de los re
gateos, hay margen para incorporar los elementos interpretativos comunes. Las
instituciones polticas cuentan con tradiciones y hbitos, con smbolos, edificios
y servicios; todos ellos son elementos que resultan de una visin compartida.
En definitiva, la estrategia de comunicacin de una institucin poltica ha de

tomar la emergencia de la poltica as como la premeditacin de la cultura.
De todo esto se desprende que el planteamiento de la estrategia ha de partir
de la interaccin con el pblico. Aunque refirindose a la imagen corporativa,
Capriotti ( 1 999) critica que el problema de algunas organizaciones es que en
tienden que su imagen es algo de propiedad, es decir, algo que depende fun
damentalmente de la organizacin. Y considera que hay una deficiencia en los
autores que centran sus estudios en el emisor (en este caso, la organizacin) y
en los procesos de construccin de los diversos mensajes corporativos o progra
mas de comunicacin, en detrimento del estudio del destinatario, es decir, del
pblico. Es un error, sigue diciendo este autor, pues la imagen no es una cuestin
de emisin, sino de recepcin, y por eso debe ser estudiada y analizada desde
la perspectiva de los pblicos (pp. 25-26).
Pensar bien la estrategia requiere profundizar en cmo los pblicos interac
cionan con la organizacin: cmo obtienen la informacin de sta, cmo la
consumen, como la procesan. Concluye este autor que, en el campo de la co
municacin de empresas, el punto de partida para el estudio de la imagen de
empresa debe ser la nocin de imagen-actitud, aunque tiene que ser revisada en
sus aspectos bsicos, para dirigir la atencin (y la investigacin) hacia los p
blicos y sus procesos de recepcin en interpretacin de la informacin (p. 26).
De la misma manera, considero que para la comunicacin de la institucin p
blica, es preciso tomar como base la interaccin que se produce entre la orga
nizacin y los distintos pblicos, y que es lo que fundamenta la construccin de
las posiciones, el rol, y las expectativas. Y por esta razn, lo que me ocupa el
captulo siguiente, y antes de entrar en la prctica de la estrategia, es, precsa
mente, el anlisis de la respuesta del pblico.
V. TRASLADAR ALGUNAS NOCIONES DE COMUNICACIN

DE ORGANIZACIONES PRIVADAS A LA COMUNICACIN
DE INSTITUCIONES POLTICAS
Para comunicar la institucin hay que pensar, primero, qu es lo que se va

a decir. La pregunta que ha de plantearse la institucin es la siguiente : Quin
soy y cmo lo voy a contar?
La respuesta Ministerio de Agricultura, Consejera de Transportes>> o
Concej ala de Asuntos Sociales no son respuestas vlidas. Eso dice nada.
Porque, qu significa para el contribuyente que haya una institucin llamada
Ministerio, que gestiona algo que se llama Agricultura? O qu entender
el ciuddano cuando oiga que hay unos Servicios Sociales de los que se en
carga una Concej ala?
Lo que una institucin poltica comunica es algo complejo, difcil de ima
ginar, de visualizar, de concretar. Se da la paradoja de que siendo realidades
abstractas (hablamos de instituciones sociales, que tienen que ver con la orga
nizacin de la comunidad) su servicio est muy en lnea con lo que necesita el
ciudadano: quienes padecen una enfermedad, consumen productos agrcolas, la
tercera edad, los inmigrantes, o la infancia son pblicos destinatarios de las

instituciones pblicas.
Cmo hablar del quines somos?
Hay que empezar por definir la identidad. La identidad -dice Costa
( 1 999)- es la esencia por la cual la empresa (en este caso, la institucin pbli
ca) se identifica. Es una esencia, unos valores, unas actitudes, una filosofa, . . .
Pero no slo e s el escudo permanente que l a diferencia de las dems, sino el
valor que atrae la identificacin, en el sentido psicolgico de compenetracin
de los pblicos con ella (pp. 1 43- 1 44).
Debo decir que, en los conceptos que reviso a continuacin, hay una clara
diferencia entre la empresa y las organizaciones pblicas. La empresa necesita
diferenciarse de las dems del sector; la institucin pblica no tanto, pues slo
hay un Ministerio de Agricultura, una Consejera de Transportes o una Conce
j ala de Asuntos Sociales. En este sentido, una institucin pblica no tiene otras
que estn compitiendo con ella en la provisin de un servicio al contribuyente.
Slo es ella la que se lo puede ofrecer. Aunque aqu habra que decir, ms bien,
es ella la que tiene que ofrecerlo. Lo nico que hay compitiendo es una opo
sicin cuya comunicacin estar orientada a mostrar que ella lo hara mejor que
quien gobierna.
l. LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN DE UNA INSTITUCIN
La identidad y la imagen de una institucin son conceptos que fcilmente

se confunden cuando nos referimos a las realidades pblicas.
La imagen es la representacin fsica o mental que de la realidad hace el
intelecto con su inteligencia, imaginacin, experiencia, capacidad de percepcin
y memoria (FERRATER, 1 992). Las imgenes nos sirven para percibir el mundo
por va representativa y simblica. Al conocer, nos formamos imgenes de las
cosas, paliando as la imposibilidad que tenemos de experimentar directa y per
sonalmente todas las realidades.
El conocimiento de la realidad por medio de imgenes adquiere especial
relevancia en la poltica. Las imgenes vienen como a resumir la percepcin
que albergamos sobre realidades que, por ser sociales, resultan abstractas, ms
lejanas. Son realidades que estn compuestas de un cmulo de elementos dif
ciles de identificar.
Por ejemplo, las personas no podemos acceder a todo lo que pasa en el
Ayuntamiento para conocer lo que ste es y hace. Necesitamos representamos
la idea de Ayuntamiento en unas imgenes. Pero lo que pienso de mi Ayunta
miento es resultado de mltiples elementos : de la fotografa que del alcalde vi
en el peridico, del efecto que tuvo en m asistir al desfile del cortejo consisto
rial en una fiesta regional, y de las implicaciones ms directas que se derivan
de las medidas que adopta el Ayuntamiento como, por ejemplo, la imposicin de
un pago por aparcar el coche en va pblica.
Las imgenes polticas crean contextos de significados, ayudando a identi
ficamos con realidades tan amplias y ajenas como lo es una institucin, un
grup o social una naci una unin internacional, etc. P<?r e la iginera
poltica ha sido muy utilizada por los expertos en comumcacwn pohtlca para
mostrar lo relacionado con el Gobierno (NIMMO, 1 974).
Pero la imagen que tengo del Ayuntamiento no se corresponde con su iden
tidad.
Los estudiosos distinguen estos dos conceptos afirmando que la diferencia
est, fundamentalmente, en el receptor. En esencia, la identidad es lo que una
organizacin dice de s misma; la imagen, lo que sus pblicos perciben. De
manera conscientemente simple, Van Riel ( 1 995) comienza realizando una dis
tincin sencilla entre la identidad corporativa, que define como el autorretrato
de la organizacin, y la imagen, que define como el conjunto de significados
por los que un objeto es conocido, y a travs del cual la gente lo describe, re
cuerda y relaciona.
Aplicado a las organizaciones, la identidad corporativa es la autorrepresen
tacin de una organizacin, es decir, las seales que ofrece una organizacin
sobre s misma por medio del comportamiento, la comunicacin y el simbolismo,
que son sus formas de expresin (Van Rekom, Van Riel y Wierenga, citado en
VAN RIEL, 1 997: 37). Estas seales pueden ser concretas (como, por ejemplo, el
color del logotipo) o abstractas (por ejemplo, la donacin a una buena causa).
Ahora bien, precisa Van Riel ( 1 997), hay que distinguir la identidad ideal,
que es la deseada, la que se planifica estratgicamente, y la identidad real, que
es lo que la organizacin realmente pone en prctica (p. 35).
La imagen corporativa -dice Villafae ( 1 998)- es el resultado de la inte
gracin, en la mente de los pblico con los que la empresa se relaciona, de un
conjunto de imgenes que, con mayor o menor protagonismo, la empresa
proyecta hacia el exterior (p. 24). La imagen corporativa incluye la idea de
representacin -que hace referencia al proceso mismo de construccin de la
imagen- _ ; el comportamiento corporativo -que resume los modos de hacer de
la organizacin en lo que tiene que ver con sus polticas funcionales: los pro
ductos y servicios, la estructura organizativa, los procedimientos tcnicos de
planificacin y control, sus capacidades y saber-; la cultura corporativa -que
se refiere a la ideologa de la organizacin, es decir, sus presunciones y valores
respecto a la propia organizacin y al entorno en el que sta se desenvuelve-;
y la personalidad corporativa -que se concreta en la imagen intencional que la
propia empresa pretende proyectar de s misma a travs de su identidad visual
y su comunicacin corporativas- (pp. 28-30).
En definitiva, para este autor la imagen corporativa es el resultado de esas
tres imgenes previas, la funcional, la autoimagen y la imagen intencional,
imgenes que son consecuencia del comportamiento de la institucin, de la
cultura y de la personalidad corporativas. En 1 999 este autor lo especifica como
sigue:
- El comportamiento corporativo comprende las actuaciones de la empre

sa en el plano funcional y operativo de sus procesos productivos. Es el resulta
do de sus polticas funcionales (financiera, de produccin, comercial, . . . ) . Da
lugar a la imagen funcional.
La cultura corporativa es la construccin social de la identidad de la

organizacin, es decir, el modo que tiene la organizacin de integrar y expresar
los atributos que la definen; el modo de ser y de hacer de la organizacin. Da
lugar a la autoimagen.
- La personalidad corporativa es el conjunto de manifestaciones que la
empresa efecta voluntariamente con la intencin de proyectar una imagen in
tencional, a travs de su identidad visual y de su comunicacin. Da lugar a la
imagen intencional.
Estas tres imgenes, integradas en la mente de los pblicos, producen la

imagen corporativa que las resume (VILLAFAE, 1 999: 46-49).
El inters por la imagen radica en que mucho depende de la imagen positi
va de una organizacin para que el pblico quiera entablar una relacin con ella.
La imagen tiene una fuente (la organizacin) y alguien que la recibe.
Capriotti ( 1 999) afirma que hay que distinguir la imagen corporativa de:
- Identidad corporativa: es la personalidad de la organizacin, lo que ella

es y pretende ser. Es su ser histrico, tico y de comportamiento. Es lo que la
hace individual, y la distingue y diferencia de las dems.
- Comunicacin de la empresa: es todo lo que la organizacin dice a sus
pblicos, ya sea por el envo de mensajes a travs de los diferentes canales de
comunicacin (su accin comunicativa propiamente dicha), como por medio
de su actuacin cotidiana (su conducta diaria).
- Realidad corporativa: es toda la estructura material de la organizacin:
sus oficinas, sus fbricas, sus empleados, sus productos, etc. Es todo lo tangible
y vinculado a la propiedad de la compaa.
Pues bien, la imagen de la organizacin es la imagen que tienen los pbli
cos de una organizacin en cuanto entidad. Es la idea global que tienen sobre
sus productos, sus actividades y su conducta. Ms especficamente: Defini
mos la imagen corporativa como la estructura mental de la organizacin que se
forman los pblicos, como resultado del procesamiento de toda la informacin
relativa a la organizacin (CAPRIOTTI, 1 999: 29).
Aplicado a la comunicacin de las instituciones polticas, podramos con
cluir este epgrafe diciendo que:
- La identidad de la institucin pblica es lo que la institucin es y pre
tende ser. Su ser histrico (con una historia de cuatro aos mximo, si bien es
verdad que el rgimen poltico est formando parte de la identidad de una ma
nera ms permanente: la democracia, el carcter ejecutivo o legislativo de la
institucin, etc . ) ; su ser tico (como ya se mencion en el primer captulo, las
instituciones pblicas tienen unas exigencias mayores que las instituciones pri
vadas) ; su comportamiento (las medidas que adopta) .
- La comunicacin de la institucin es el conjunto de actuaciones comu
nicativas: la pgina web, las campaas de comunicacin, los discursos, las notas
de prensa, las ceremonias de inauguracin, etc.
- La realidad corporativa de una institucin pblica son sus edificios, el
personal (funcionarios y no funcionarios), las leyes que adopta, etc.
2. C MO DISEAR LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN DE LA INSTITUCIN POLTICA?
Siguiendo la revisin de conceptos arriba expuesta, lo que se disea, como

tal, es la identidad, pues la imagen est en la mente del receptor. El diseo de
la identidad es un proceso secuencial, en tomo a unos ejes de estrategia, que ha
de cumplir con una serie de caractersticas. A continuacin tratar de aplicar a
las instituciones pblicas lo que los autores dicen al respecto de las instituciones
privadas (VAN RIEL, 1 995 ; HAX y MAJLUF, 1 997 ; VILLAFAE, 1 998 y 1 999;
CAPRIOTTI, 1 999; GARRIDO, 200 1 ).
En cuanto al proceso de planificacin estratgica, los autores coinciden en
sealar que la secuencia comienza por el anlisis de la percepcin que el pbli
co tiene de la organizacin. Las fases que se distinguen son, bsicamente, las
siguientes
- Anlisis de la estructura de los pblicos: es una primera fase del proce

so en la que se trata de identificar cul es el origen de la informacin que el
pblico recibe de la organizacin y cmo la procesa.
- Anlisis de la percepcin: una vez conocida la informacin que el p
blico posee, se trata de determinar cul es la notoriedad (grado de conocimien
to) y notabilidad (atributos) que tiene de la organizacin. Cmo se percibe esta
Consejera? Se conocen sus actividades? Cmo son definidas?
- Definicin del perfil corporativo: con los datos obtenidos, la organiza
cin define su identidad.
- Comunicacin del perfil corporativo: finalmente, definida la identidad,
se comunica a los pblicos.
Aplicado al caso, toda institucin pblica ha de disear, a comienzo de su

mandatq, un perfil corporativo, y para ello, ha de analizar previamente los
pblicos con que cuenta. Disear el perfil corporativo significa seleccionar
los atributos con que se desea que tal institucin sea asociada y recordada.
En cuanto a los ejes de la estrategia, al definir el perfil corporativo, los
autores se refieren, fundamentalmente, a los siguientes:
- Identificacin: se trata de buscar que los pblicos reconozcan y sepan

quin es la organizacin, qu hace, cmo lo hace. Es decir, es buscar existir para
los pblicos.
- Diferenciacin: se trata de buscar que la organizacin sea percibida de
manera diferente a las dems; de ser nico y de reunir caractersticas dife-

renciales.
- Relevancia: el perfil corporativo debe ser valorado por los pblicos. Slo
as ser atractivo, considerado positivamente; slo as ser, adems, recordable.
- Referencia: con la identificacin y la diferenciacin la institucin busca
posicionarse como referente de imagen corporativa en el sector. Se trata de lo
grar ser quien mejor representa los atributos de una determinada categora.
- Preferencia: es buscar ser preferida entre sus pares, ser una opcin de
eleccin.
Sostenibilidad: los conceptos escogidos para el perfil corporativo deben

poseer la capacidad de ser sostenidos por la realidad misma de la organizacin .
- Perdurabilidad: los conceptos escogidos para el perfil corporativo deben
poseer la capacidad de mantenerse en el tiempo.
- Credibilidad: el perfil corporativo ha de moverse en el mbito de lo
creble.
- Viabilidad: el perfil corporativo debe estar pensado desde una perspec
tiva rentable y viable para la organizacin.
Aplicado al caso que nos ocupa, un Ministerio de Sanidad, por ejemplo, ha

de buscar, primeramente, que los ciudadanos sepan que existe. Al disear su
identidad corporativa, ha de escoger los atributos con los cuales desea se le
asocie. Como ya mencion, hay rasgos de este diseo de perfil corporativo que
no son totalmente trasladables: el Ministerio no busca ser diferente y preferido
sobre otros ministerios, pues slo l existe como Ministerio de Sanidad (no
tiene otros que le hagan la competencia). Pero s ha de buscar la diferencia,
referencia y preferencia en el tiempo: ha de aspirar a desarrollar la mejor pol
tica sanitaria de las que se recuerdan.
Los ltimos rasgos que se mencionan son totalmente aplicables: el perfil
corporativo ha de ser sostenible (es decir, si se opta por una identidad que su
braye el rasgo de eficacia en la atencin al paciente, se ha de contar con los
recursos humanos capaces de soportar tal atributo); perdurable (ha de ser posi
ble que tal eficacia se perciba a lo largo de toda la Legislatura) ; creble (el Mi
nisterio no puede prometer, por ejemplo, la distribucin de todo tipo de medi
camentos: todo el mensaje se hara increble); y, consecuentemente, viable.
Este diseo de perfil corporativo se lleva a cabo mediante un proceso de
planificacin estratgica que, a juicio de Villafae ( 1 998), ha de reunir las si
guientes caractersticas:
- Integral, porque debe garantizar una actuacin sinrgica de todos los

recursos e instrumentos con que cuenta la organizacin. En el caso de un Par
lamento o un Ayuntamiento, por ejemplo, cualquier planteamiento estratgico
poltico-comunicativo ha de tener en cuenta los recursos de todas las unidades
de l dependientes.
- Programado, pues ha de eliminar la aleatoriedad y la improvisacin.
Toda programacin debe contemplar el estado de la cuestin sobre la que se va
a actuar y los objetivos que deben ser satisfechos tras dicha actuacin formula
dos en trminos operativos y evaluables. El perfil corporativo de un Gobierno,
una Concejala o un Parlamento ha de tener en cuenta todas las posibles derivas
que puede tener la Legislatura en la que se va a trabaj ar.
- Coordinado, pues aquello que se propone ha de estar en sintona con las
polticas formales y funcionales de la organizacin. De poco servir -dice
este autor-, una gestin rigurosa de esos activos intangibles si el sistema fuer
te de la empresa, sus polticas funcionales (de produccin, comercial, financie
ra, etc.) se gestionan independientemente de las primeras impidiendo un desa
rrollo global que procure sinergias y optimice los resultados en trminos de
imagen . Aplicado al caso, de poco servira que el Ministerio de Sanidad dise

ara una comunicacin vistosa y atractiva de sus nuevos servicios si los que
ofrece en la prctica no fueran tales ; es decir, si no hubo coordinacin entre el
mensaje y la accin.
3. EN QU SE MANIFIESTA LA IDENTIDAD DE UNA INSTITUCIN?
Los autores identifican varios elementos a travs de los cuales una organi
zacin manifiesta su identidad (VAN RIEL, 1 995 ; SCHEINSOHN, 1 997; VILLAFAE,
1998 y 1 999; CAPRIOTTI , 1 999; CosTA, 1 999). De las distintas clasificaciones,
entiendo que, bsicamente, se puede decir que hay una parte que tiene que ver
con la realidad (con lo que la organizacin tiene y hace: es la dimensin de
infraestructura y la dimensin de la conducta) y otra tiene que ver con lo que
la institucin cuenta de s (es la dimensin simblica y la dimensin comu
nicativa).
A) La dimensin de infraestructura: lo que la institucin tiene
Toda institucin cuenta con un haber, con todo aquello que posee de ca
rcter tangible: unos edificios, una extensin (regional, nacional, internacional),
un personal, etc. As, por ejemplo, parte de la comunicacin de los gobiernos,
de los ayuntamientos o de los ministerios est en sus fachadas. La fachada es,
de hecho, un elemento que influye en la representacin que nos hacemos de las
realidades pblicas: por ejemplo, los ciudadanos espaoles asocian su gobierno
a la fachada del edificio Semillas (que es parte del complejo que es sede del
Gobierno en el Palacio de la Moncloa), donde se suele hacer la fotografa de
familia c ada nuevo equipo gubernamental; o los britnicos asocian su gobierno
a la puerta del nmero 1 O de la calle Downing Street.
B) La dimensin del comportamiento: lo que la institucin hace
La dimensin del comportamiento tiene que ver con las acciones de la ins
titucin, con lo que hace o dej a de hacer.
En realidad, todas las acciones de una organizacin tienen dimensin comu
nicativa, es decir, hablan de su identidad. Los pblicos, por tanto, obtienen
informacin de la empresa a travs del hacer cotidiano de sta. El comporta
miento cotidiano debe ser considerado, pues, un canal de comunicacin de las
organizaciones (CAPRIOTTI , 1 999: 73).
Aplicando a las organizaciones polticas los niveles de conducta que este
autor identifica para las organizaciones privadas, distingo:
- En primer lugar, la conducta interna: es el comportamiento de la organi

zacin para con sus empleados. Constituye el primer paso dentro de la cadena
de la conducta corporativa. Efectivamente, lo que la organizacin hace con los

empleados, la poltica laboral, es muy representativo de la identidad. Aplicado
al caso, lo que realiza la subsecretara de un Ministerio, o el Ministerio de Admi
nistraciones Pblicas (dos unidades de las que dependen las condiciones laborales
de los funcionarios) es muy determinante de lo que sucede en las organizaciones
pblicas. Y no son pocos los casos de pases que han tenido un verdadero pro
blema poltico por conflictos en torno a la legislacin del funcionario pblico.
Lo que el Estado establece para con sus empleados (estatus, poltica retributiva,
vacaciones, horarios, etc.) es ya, en s mismo, un primer paso de comportamien
to institucional, de conducta corporativa de las instituciones pblicas.
- Capriotti habla, en segundo lugar, de la conducta comercial (a lo que yo
voy a denominar conducta administrativa) : dice que hay que distinguir entre
lo que la empresa vende (es el producto en s, la gama de productos o servicios,
cmo la empresa fabrica el producto, etc. ) del cmo lo vende (el individuo ex
perimenta la conducta comercial a travs de las polticas de marketing). Dentro
del cmo lo vende hay que distinguir la accin comercial (poltica de precios,
poltica de distribucin, poltica de ventas, poltica de promociones comerciales)
y la calidad del servicio (nivel de gestin, nivel de relacin -la interaccin del
vendedor/empleado con el individuo consumidor/usuario- la accin robtica
-prestacin de servicios por medio de mquinas como los cajeros automticos
o las mquinas de bebidas-) . Pues bien, afirma este autor, todos estos aspec
tos conformaran una unidad de actuacin a nivel comercial, por lo que deberan
ser vistos desde una perspectiva integrada, en la cual cada uno de ellos se interre
lacionara e interinfluenciara con los dems, generando as una sinergia de ac
tuacin comercial, que podr ser positiva (si la actuacin es coherente) o nega
tiva (si la actuacin es incoherente) (p. 78).
Cul es el equivalente de la conducta comercial en las instituciones pbli
cas? Lo que la institucin vende seran las distintas medidas que afectan a la
poblacin y con las que se regula lo pblico (una ley, un decreto) o servicios
(becas, carreteras, pensiones, hospitales, vigilancia de las vas pblicas, forma
cin para la insercin laboral, etc.).
En el como la organizacin lo vende habra que incluir la poltica impo
sitiva (es lo que el Estado cobra por los servicios que ofrece), la atencin en
ventanilla, las respuestas que se reciben a travs de la lnea caliente del ciuda
dano, las campaas de comunicacin (como las que hace la Direccin General
de Trfico -para instar a la conduccin con precaucin-, Hacienda -para el
proceso de declaracin de la renta- o Sanidad -para prevencin de enferme
dades-). Y la accin robtica sera lo que el ciudadano obtiene de la Admi
nistracin Pblica a travs de Internet, por ejemplo. Denomino a la conducta
comercial conducta administrativa porque es la funcin que realiza el Estado:
administrar los recursos pblicos para ofrecer al ciudadano unos servicios.
- En tercer lugar, este autor habla de conducta institucional, que son las
acciones llevadas a cabo por una organizacin a nivel sociocultural, poltico o
econmico, y que realiza como sujeto integrante que es de la sociedad.
Aqu la conducta ya no se mueve slo dentro del mbito mercantil y referi
do slo al intercambio de los bienes y servicios que esa organizacin lleva a
cabo, sino que se mueve en un campo social amplio de la comunidad en la que

vive y se desarrolla. La relacin que a travs de esta conducta se establece con
el pblico es, ms bien, de carcter indirecto (p. 8 1 ) .
Esta dimensin institucional de l a conducta de las organizaciones est
relacionada con el desarrollo de la responsabilidad social corporativa. Se rea
liza (y se observa como tal) por medio de la toma de una posicin pblica de
la compaa sobre cuestiones de inters comunitario, y por medio del apoyo
(con recursos econmicos, humanos o tcnicos) a la realizacin de activida
des de carcter social, poltico o econmico que lleva a cabo la organizacin.
Es decir, podemos observar la conducta institucional como un esfuerzo de
una organizacin en asumir su responsabilidad social ante el conjunto de la
sociedad. Las organizaciones, cada vez ms, empiezan a asumir que son en
tidades pblicas y que tienen un rol social que jugar, y no slo comercial
(CAPRIOTTI, 1 999: 82).
Respecto a la conducta institucional de las instituciones pblicas habra que

decir que:
- Por una parte, la conducta institucional en una institucin poltica va de

suyo, es decir, se da por supuesta. No se puede afirmar que aqu las organiza
ciones tengan margen para asumir o no su responsabilidad social corporativa.
Se da por hecho que una institucin poltica, como institucin pblica que es,
ha de cumplir con unos estndares como parte de la sociedad: ha de llevar las
cuentas claras, ejecutar el presupuesto, no generar conflicto por la conducta de
sus cargos pblicos, etc.
- Pero, por otra, las instituciones pblicas son sujetos de conducta insti
tucional en el sentido de que ante un evento los personajes pblicos generan
mensaje, son lderes de opinin. Y si la cuestin tiene que ver con su com
petencia, no pueden no tener mensaje. Por eso es tan importante lo que la
institucin pblica comunica a travs de las opiniones que los cargos pbli
cos formulan ante un evento nacional, ante una catstrofe natural, ante una
amenaza epidmica, ante un acontecimiento cultural o ante una cumbre inter
nacional.
- Una va de conducta institucional de las instituciones pblicas es la de
la participacin en congresos, ferias, aniversarios (la conmemoracin de la apro
bacin de la Constitucin o de la independencia de un pas), inauguraciones (de
edificios emblemticos de sus polticas : la nueva sede del Ayuntamiento, un
archivo histrico o un hospital), premios, debates pblicos, seminarios, confe
rencias, etc. La participacin significa, entre otras cosas, la presencia del logo.
Y una institucin pblica ha de realizar un buen seguimiento de lo que expresa
mediante la presencia de su logo, presencia ms comprometida (para bien y para
mal) cuando implica patrocinio o financiacin.
- La conducta institucional se expresa, adems, en las relaciones interins
titucionales: las relaciones que la institucin lleva a cabo con otras entidades
pblicas o privadas : los encuentros con representantes de otros gobiernos, con
la Banca, con los sindicatos, con la Iglesia, etc.
C) La dimensin comunicativa: lo que la institucin dice que hace
Se refiere a las actuaciones que la organizacin adopta para comunicarse:

los discursos que da, los eventos que organiza, los vdeos promocionales, las
cartas, los mensajes, las llamadas, los carteles publicitarios, etc.
En la dimensin comunicativa de la conducta de la organizacin hay, a di
ferencia de las anteriores, una clara intencin de comunicar; de manera que lo
que se hace responde a un plan estratgico que se elabora con el objetivo de
transmitir algo.
A travs de esas actuaciones la institucin dice lo que va a hacer, lo que est
haciendo y lo que ha hecho: que bajar los impuestos, que impulsar la integra
cin de los inmigrantes, que est alcanzando la mxima cota de insercin labo
ral, que ha reducido las listas de espera para citas mdicas, etc.
Estas actuaciones comunicativas generan expectativas sobre lo que se pue
de exigir a la institucin, algo que, como ya se ha sealado, es muy importan
te para la configuracin de la relacin con la institucin. Las expectativas en
lazan con los deseos y necesidades de los pblicos. Pero deseos y necesidades
del pblico no siempre estn en sintona con las posibilidades e intenciones de
la organizacin. Por eso, la accin comunicativa de la institucin ha de tener
un alto grado de correlacin con la conducta corporativa, para evitar desfases
entre las posibilidades reales de la institucin y las expectativas de sus p
blicos.
Aplicando a las instituciones pblicas los objetos de la accin comunicativa
que Capriotti ( 1 999) ve para las instituciones privadas, se podra decir que la
accin comunicativa es:
- Comunicacin del servicio: sobre cmo se obtiene una subvencin, cmo

funciona la Seguridad Social, cmo se pagan los impuestos, etc.
- Comunicacin institucional: son los mensajes en los que la organizacin
se presenta como entidad, como sujeto social: por ejemplo, financiando un cer
tamen cultural.
- Comunicacin interna: es la que se mantiene con los empleados.
- Comunicacin industrial: es la comunicacin vinculada a los procesos
productivos que, en este caso, tiene que ver con los procesos de toma de deci-

siones de las autoridades pblicas.
D) La dimensin simblica: la representacin de la institucin
Las instituciones pblicas tiene una dimensin simblica en su nombre, sus

logos, en sus lemas, etc., que aparecen en las convocatorias, en los carteles de
sus fachadas, en la papelera que utiliza, en su web. Por ejemplo, la Comunidad
de Madrid utiliza en su logo una M (de Madrid) en horizontal (para que se pa
rezca al smbolo sumatorio) con el lema Madrid, la suma de todos. sa es la
idea que aparece impregnando toda comunicacin, y que se hace presente a
travs del logo.

Efectivamente, la organizacin cuenta con una identidad visual que se re

presenta a travs de smbolos, ya que los autnticos atributos de identidad de
la empresa, lo que la empresa es y hace, no pueden expresarse visualmente si
no es recurriendo a un smbolo (VILLAFAE, 1 998: 1 1 5).
Estos smbolos encierran en s mismos sentimientos colectivos de perte
nencia y los hacen visibles (VAN RIEL, 1 997 : 37). Constituyen una indicacin
implcita de lo que la organizacin representa o, al menos, de lo que quiere re
presentar. Por ejemplo, en el caso de Madrid, la interpelacin a la participacin
de todos en la construccin de Madrid.
Pero estos smbolos no estn a disposicin de manera automtica, sino que
hay que disearlos, siempre en lnea con la identidad de la organizacin.
Esta identidad visual ha de ser sencilla, ha de tener sinergia col) el resto de
los elementos de la identidad de la organizacin, y ha de ser diseada bajo una
concepcin universalista (CosTA, 1 999 y VILLAFAE, 1 998 y 1 999): duradera,
espacial (han de tenerse en cuenta todos los soportes en los que se va a expresar
esta identidad) y cultural (utiliza cdigos culturales no exclusivamente localistas).
En este diseo de smbolos, hay que combinar la invencin con la tradicin:
tomar elementos de perodos histricos (de los cuales muchas personas estn
orgullosas), a la vez que mostrar la apuesta de futuro. Hay que tener en cuenta,
adems, que las instituciones pblicas suelen tener edificios que son muy repre
sentativos, situados en lugares muy cntricos, que en s mismos tienen una gran
carga simblica.
Ahora bien, la dimensin simblica no se queda slo en la expresin visual
de la identidad, sino que alcanza todo lo que alcanza la comunicacin por cuan
to, como argument en el captulo primero, la comunicacin tiene una dimen
sin simblica. De manera que, adems de los smbolos que expresan la iden
tidad visual, est el recurso a los smbolos en los discursos, en los actos, en los
lemas, etc. Como ya refer, simblico es la imagen de Clinton tocando el saxo
fn, las etiquetas pro-life y pro-choice para designar dos posiciones opues
tas en el debate sobre el aborto, la expresin Guerra al terrorismo o la con
memoracin del desembarco en Normanda, del 1 1 -M o del 1 1 -S .
E) La superposicin de las dimensiones: todo comunica! La relacin

entre el comportamiento y la comunicacin
Todo lo dicho hasta aqu no deja de ser ms que una diseccin ciertamente
til para el anlisis de la situacin y para la planificacin estratgica. Facilita
tambin la observacin y la organizacin del trabajo de la institucin. Pero no
refleja el resultado de lo que fmalmente se percibe, de lo que finalmente es la
imagen en la mente de los pblicos.
En realidad, las cuatro dimensiones sealadas actan comunicativamente en
el pblico de una manera tal que la institucin difcilmente puede controlar. Es
lo que expresa Costa ( 1 999) cuando dice que la imagen de una organizacin es
un efecto conjunto e indisociablemente generado por causas diversas, pero
donde todas ellas se insertan en el campo de la comunicacin y de la accin;
1 00 COMUNICACIN DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS
un efecto global del discurso y de la conducta de la empresa (p. 1 1 7). Apli

cado al caso, y como ya mencion al principio, la imagen que tengo del Ayun
tamiento es resultado de un cmulo de circunstancias, de las cuales la institucin
slo controla parte. Y bien cierto es que, en algunos casos, la imagen puede
estar dominada en su totalidad por el sarcasmo del programa cmico que una
televisin local emita sobre el Alcalde.
De manera que el significado que el pblico extrae de las acciones y las
comunicaciones -sigue diciendo Costa- no siempre es lo que se piensa en la
empresa. El significado o el mensaje no es -ni es solamente- obra de la co
municacin, es decir, de la voluntad de transmitir un mensaje intencional con
creto. El significado de este mensaje es el producto de la interpretacin que los
individuos hacen de l (p. 1 1 9).
En definitiva, accin y comunicacin fundidos en el acto constituyen una
estructura sintctica, un nico discurso significante (COSTA, 1 999: 1 20). Por
eso, comportamiento y discurso se superponen en la percepcin del pblico,
que ve, por ejemplo, que el alcalde dice que construir un nuevo parque, pero
parque que nunca llega a ver. El discurso comportamental de la empresa --dice
Costa refirindose a las organizaciones privadas- es una secuencia de cosas y
hechos visibles, objetivables, que no slo dejan el rastro material de las accio
nes y los mensaj es -los productos, las relaciones, las informaciones, las pro
mesas, etc.-, sino un rastro en la imagen misma de la empresa, que el pblico
inscribe en su memoria. Y en la naturaleza de este rastro se diferencian y se
evalan las actuaciones y las comunicaciones de la empresa entremezcladas
en un todo, a veces contradictorio, pero siempre significativo para el pblico
(p. 1 20).
Por eso, la relacin entre la accin y la comunicacin de una organizacin
es uno de los puntos clave en el que sta se juega el xito: hay que encontrar el
ajustado equilibrio entre lo que se hace y lo que se dice que se hace.
* * *
Porque hay unin entre accin y comunicacin, lo que verdaderamente habla

de la imagen de la institucin es lo que el pblico percibe de ella. Por eso, an
tes de hablar de la estrategia en la prctica, veo preciso atender a la respuesta
del pblico. Es lo que hago en el siguiente captulo.

Comunicar La Institución Con Estrategia

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Canel, M. (2007). Comunicar la institucin con estrategia.

COMUNICA R LA INSTITUCIN CON ESTRATEGIA

Comunicar la institucin pblica es, como se ha afirmado en el primer ca

l. PARA PENSAR LA ESTRATEGIA EN LA COMUNICACIN

Antes de comenzar, veo preciso sealar cul es mi punto de partida.

En tnninos menos metafricos esto significa que la creacin estratgica

- La estrategia responde a una necesidad, es decir, recurrimos a la estrate

1-$c.:. :G:; ( 't . ; .

70 COMUNICACIN DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS

- Por tanto, la estrategia abarca la totalidad, da sentido de unidad. Es una

- Un planteamiento estratgico que conciba la comunicacin como accin,

- Un planteamiento estratgico que piense en trminos de definiciones

Desde el punto de vista prctco, la cuestin que aqu se aborda es la de la

11. LOS DISTINTOS MODOS DE CONCEBIR LA ESTRATEGIA

La revisin de la clasificacin de escuelas que realizan Mintzberg y otros

l. LAS ESCUELAS DE NATURALEZA PRESCRIPTIVA

una verificacin externa e interna de la viabilidad, se pone en prctica una es

2. LAS ESCUELAS DE NATURALEZA DESCRIPTIVA

Estas escuelas se centran, ms que en el deber ser de la estrategia (en

hace tambin maleable: muy sensible -incluso demasiado- a las indicaciones

3. LA ESCUELA DESCRIPTIVA RELACIONADA CON LA IDEA DE PODER:

La Escuela de Poder concibe la estrategia como un proceso de negociacin

Aqu las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de in

4. LA ESCUELA PRESCRIPTIVA RELACIONADA CON LA IDEA DE CULTURA:

La Escuela Cultural concibe la estrategia como un proceso colectivo. Parte

- Concibe la creacin de estrategia como un proceso de interaccin social

en la conducta de una organizacin, desalentando los cambios de es

En definitiva, en la Escuela Cultural la cultura influye en el estilo de pensa

5. LA ESCUELA DE CONFIGURACIN: LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO

Llegamos, por ltimo, a la Escuela de Configuracin, que viene a ser una

y un momento para el cambio.

6. RECAPITULANDO: QU SIGNIFICA CONCEBIR LA ESTRATEGIA?

Cada escuela revisada ha aportado algo sobre la estrategia, algo que es di

- Al carcter individual o colectivo del proceso, es decir, a quin sea el

A la actitud respecto al cambio. En realidad, la estrategia es un concep

III. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN

Cmo dar el paso del concepto de estrategia al concepto de estrategia de

La definicin de la estrategia de comunicacin se ha acogido a diferentes

Es la estrategia de comunicacin algo planificado y deliberado o algo que

2. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Hay dos corrientes en la definicin de la estrategia de comunicacin

cin est vista en trminos de relacin comunicativa de la organizacin con sus

municacin va unida a la estrategia de la accin. Las personas que llevan

IV. EL PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA COMUNICACIN

Entiendo que pensar la estrategia de comunicacin de una institucin pbli

l. EL PODER, PRINCIPAL DETERMINANTE DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

Uno de los rasgos que caracteriza la poltica es la accin del poder. Qu es

- Normas: reglas, leyes, convenciones, etc. Es el poder de dictarlas o de

- La gratificacin o coercin: es la capacidad de controlar los presupues

Como se puede advertir, en una organizacin poltica estas fuentes de poder

de la negociacin; y hasta es posible que ninguno de los participantes haya

2. LA INTERACCIN CON EL PBLICO, EL NICO PLANTEAMIENTO POSIBLE

En segundo lugar, otro de los elementos que condicionan el planteamiento

a) El estatus o posicin, que es el lugar que una persona ocupa en un sis

Por tanto, un individuo tiene unos estatus y desempea unos roles.

De la misma manera, una institucin pblica cuenta con diferentes pblicos,

De la comunicacin se desprende entonces un grado de implicacin: cada

3. LA CONTINGENCIA, LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

La contingencia es la base del planteamiento estratgico que Garnett ( 1 992)

- Los objetivos de comunicacin.

El pblico al que se dirige la comunicacin, que se diferencia segn el

- Seleccin del medio: la va de comunicacin a elegir (que puede ser muy

Garnett aplica este modelo para explicar cmo ha de ser la estrategia de