Hechos.

En 2008, despus de la recesin econmica que ocasion un desplome

de 40% en las ventas estadounidenses de automviles, GM perdi tanto
dinero que se vio obligada a solicitar al gobierno un prstamo de miles
de millones de dlares para mantenerse a flote.

En 1995, GM empleaba a ms de 700 000 personas en todo el mundo;

para 2005, esta cifra haba disminuido a 325 000 y, para finales de
2009, a menos de 200 000, pues GM continuaba despidiendo u
ofreciendo opciones de adquisicin de acciones a sus empleados y
directivos.

GM ha reportado prdidas de ms de $90 000 millones desde 2005 y su

participacin en el mercado de vehculos en Estados Unidos ha
disminuido a 19% de ms de 40% en 1980.

La empresa fue fundada en 1908 cuando William C. Durant form

General Motors Corporation, despus de reunir a 25 compaas
automotrices independientes, como Buick y Cadillac.

En 1920, Alfred P. Solan fue nombrado presidente ejecutivo de GM. GM

se convirti en el lder del mercado automotriz estadounidense y obtuvo
la participacin de mercado ms grande que cualquier fabricante
automotriz global haya tenido. De 1925 a 1975, GM emprendi un
programa continuo para expandir su gama de productos para incluir
todo tipo de modelos de vehculos, desde automviles hasta camiones
de gran tamao, camionetas ligeras y varias formas de vehculos
especializados como furgonetas y ambulancias.

De 1925 a 1976, GM dominaba el mercado automotriz de Estados

Unidos, y controlaba en promedio ms de 65% de las ventas nacionales.
En conjunto, GM, Ford y Chrysler, los tres grandes fabricantes de
automviles, controlaban ms de 90% del mercado de los vehculos en
Estados Unidos.

Roger Smith, tom el control de GM en 1980 para reconstruir su ventaja

competitiva.

Para 1991, Saturn haba construido slo 50 000 automviles, una

cantidad muy por debajo de su capacidad anual de 240 000 y haba
perdido $800 millones en 1991. Para 1992, las ventas automotrices de
Saturn aumentaron; sus automviles estaban entre los 10 principales en
cuanto a satisfaccin del cliente, pero an tena prdidas por $700
millones.
En 1990, el sucesor de Roger Smith, elegido cuidadosamente, Robert
Stempel fue nombrado CEO. En 1991, John Smale, insisti en que para
detener las perdidas de la empresa, se deba encontrar un nuevo CEO.
EN 1992 convenci al consejo de designar como presidente a Jack Smith.

En 1992, GM obtena 57% de sus partes de sus divisiones de

componentes, en comparacin con 30% de Chrysler y 5% de Toyota. En
1993, GM introdujo una nueva estrategia con la cual sus divisiones
internas y de alto costo dejaran de estar protegidas contra los
proveedores externos ms eficientes.

En 2000, GM adquiri una participacin de 20%en Fuji, el fabricante de

los automviles de la marca Subaru. Por ltimo form una alianza
estratgica con Honda. GM pas por un cambio de liderazgo cuando Rick
Waggoner fue nombrado el nuevo CEO y Jack Smith permaneci como
presidente del consejo.

En 2005, GM tuvo que pagar $2000 millones para poner fin a su

desdichada alianza con Fiat. En 2002 se estimaba que GM tena ms de
$45 000 millones en pasivos no fondeados.

En enero de 2009, GM estableci la primera fbrica de bateras de iones

de litio en Estados Unidos a fin de producir bateras para su Volt, y
comenzar operaciones en 2010.

En octubre del 2008, los directivos de GM y Chrysler se reunieron para

considerar una fusin y unir sus lneas de vehculos.

En marzo del 2009, GM anunci su deseo de vender su divisin alemana

Opel y la britnica Vauxhal y que estaba en busca de compradores.

En 2008, GM anunci que detendra de manera temporal las operaciones

de 30% de sus plantas durante el primer trimestre de 2009 y reducira
en 250 000 unidades de su produccin de vehculos. En 2009 GM
anunci que reducira su fuerza de trabajo asalariada en 10 000 para
llegar a 63 000.

A principios del tercer trimestre de 2008, GM report ventas globales de

vehculos 11.4% mas bajas, es decir, 2.1 millones de vehculos, mientras
que las ventas en Estados Unidos disminuyeron 19% debido a la
contraccin del crdito aunada a los altos precios del combustible.
Problemas.

La posicin predominante de GM en el mercado automotriz

estadounidense se derrumb en la dcada de los sesenta por una
mezcla de dos factores que alteraron para siempre la competencia en la
industria automotriz: la crisis global del petrleo y el surgimiento de los
competidores japoneses de alta calidad y bajos costos.

Un problema para GM era que sus competidores japoneses continuaban

obteniendo ms del doble de ahorros en costos que ella alcanzaba cada
ao, as que a pesar de la mejora en su desempeo segua quedndose
atrs.

A medida que la competencia aumentaba, el problema de GM fue

encontrar la forma correcta de comercializar bajo una marca de
automviles en Estados Unidos (el mercado ms grande y rentable del
mundo).

GM estaba en una situacin desesperada: cuando los precios de la

gasolina haban aumentado a mas de $4 por galn y GM competa con
una lnea de vehculos compuesta por SUV y camiones que consuman
grandes cantidades de combustible, no pudo atender la demanda de los
consumidores de automviles ms pequeos y econmicos en su
consumo de combustible.

Aunque liquidaba y cerraba sus divisiones estadounidenses y europeas,

GM an tena que lidiar con los problemas de reducir su estructura de
costos mediante el recorte de su fuerza de trabajo en Estados Unidos.

Soluciones alternativas.

GM comenz a implementar el nuevo sistema (produccin esbelta) en

sus cientos de plantas de manufactura. Aunque fue un proceso lento, en
2005, GM pudo afirmar que era el fabricante estadounidense de
automviles ms eficiente, aunque an iba a la zaga de los japoneses.
En 1993, GM introdujo una nueva estrategia con la cual sus divisiones
internas y de alto costo dejaran de estar protegidas contra los
proveedores externos ms eficientes.

Para ayudar a los proveedores a reducir costos, GM imit a Toyota e

implement una estrategia llamada Concepto de Optimizacin de
Compras a Proveedores (PICOS), mediante la cual equipos de ingenieros
de GM visitaban las plantas de los proveedores y trabajaban con ellos
para reducir costos.

Para reducir su estructura de costos con mayor rapidez, GM decidi

separarse de varias de sus divisiones de partes componentes y
desintegrarse de manera vertical.

GM invirti cientos de millones para desarrollar y comercializar los

camiones y SUV que han hecho famosa a Chevrolet en todo el mundo.

Para resolver el problema de que los clientes no reciban un producto de

alta calidad y a bajo costo, GM decidi separarse, vender o desinvertir
muchos de sus activos globales.

Solucin propuesta.

Una solucin que dio GM fue que Chevrolet fabricara automviles

baratos para cliente en el nivel bsico del mercado; Pontiac, Oldsmobile
y Buick produciran automviles para los segmentos de clientes ms
prsperos, mientras que Cadillac se especializaran en fabricar
automviles de lujo de precio alto dirigidos a los clientes ms
acaudalados.

Una solucin que pudo resolver problemas de GM fue fabricar

automviles de calidad y dejar un poco lo grande y lujoso, estos
automviles que fabricaban de alto costo y de baja calidad pedan
contra los automviles japoneses y con Mercedez Benz y BMW.

Modelo de negocios de 14 bloques.

1.- Propuesta de valor.

Precios bajos, comodidad y lujo.

2.- Segmento de mercado.

Principalmente clientes con ingresos medios en Estados Unidos.
Clientes acaudalados en menor nmero.

3.- Canales de distribucin.

Concesionarias automotrices
 Agencias

4.- Relacin con los clientes.

GM daban y dan seguimiento a la opinin del cliente de cmo funciona
su vehculo y de como se le dio su trato por parte de la empresa.

5.- Fuente de ingresos.

Venta de automviles.

6.- Actividades clave.

Produccin de los baratos Modelos T.
Programa de incluir nuevos modelos de todo tipo.
Desarrollar habilidades de manufactura de bajo costo y fabricar
automviles de calidad.
Eliminar la produccin en masa.
La reapertura de la joint venture.

7.- Contactos clave.

Gobierno Estadounidense.

8.- Egresos.
Programas para reducir costos y mejorar calidad.
Mejoras y actualizaciones de tecnologa (produccin esbelta).
Plantas automotrices.
Actualizar y redisear plantas (mejorar habilidades de
ensamblaje).
Prestaciones de trabajadores

9.- Alianzas estratgicas.

Proveedores.
Alianza de 5 principales divisiones operativas (Chevrolet, Pontiac,
Oldsmobile, Buick y Cadillac.
Honda
Fuji, fabricante de los automviles marca Subaru.
Alianzas con empresas chinas y europeas orientales.
Fiat

10.- Recursos clave.

Directivos y empleados administrativos.
Personal corporativo, divisional y funcional.
Divisin financiera GMAC.

11.- Ventaja competitiva.

 Bajos costos y comodidad.
Miles de concesionarias.
Productividad.

Arquitecturas
Arquitectura tcnica.
La tecnologa de produccin en masa se basaba en bandas
transportadoras en movimiento continuo donde trabajadores
hacan operaciones individuales.
Plantas automatizadas y robots como forma de mejorar la
calidad y la productividad.

Arquitectura social.
GM adquiri el conocimiento experto de las tcnicas japonesas
para la manufactura esbelta.

La divisin encargada de imitar tcnicas japonesas se mantuvo

separada de los dems, de manera que los empleados aprendieran
nuevas habilidades desde cero.

Arquitectura perceptual.
GM utiliz estrategias como volverse rentable, reducir costos y
mejorar calidad, usar un marketing agresivo para sus vehculos
rediseados que satisfacan las necesidades de los clientes y la
implementacin de una estructura organizacional descentralizada
ms flexible.