Pgina | 1

Pgina | 2

ndice
Justificacin............................................................................................................................3
Objetivo general......................................................................................................................3
Objetivos especficos..............................................................................................................3
Problemtica de la empresa.....................................................................................................4
Alcances..................................................................................................................................4
Limitaciones............................................................................................................................4
Misin..................................................................................................................................6
Visin...................................................................................................................................6
TPM en la empresa Cott Embotelladores de Mxico S.A. de C.V......................................7
Pilar 1: Mantenimiento Autnomo..........................................................................................8
ANLISIS.........................................................................................................................11
RECOMENDACIN........................................................................................................11
Pilar 2: Mejoras enfocadas....................................................................................................13
ANLISIS.........................................................................................................................14
RECOMENDACIN........................................................................................................14
Pilar 3: Mantenimiento Planeado..........................................................................................14
ANLISIS.........................................................................................................................16
RECOMENDACIN........................................................................................................16
Pilar 4: Capacitacin y entrenamiento..................................................................................18
ANLISIS.........................................................................................................................21
RECOMENDACIN........................................................................................................21
Pilar 5: Seguridad, Higiene y Medio Ambiente....................................................................22
ANLISIS.........................................................................................................................27
RECOMENDACIN........................................................................................................27
Pilar 6: Control inicial...........................................................................................................27
Pilar 7: Mantenimiento de la Calidad...................................................................................30
ANLISIS.........................................................................................................................34
RECOMENDACIN........................................................................................................34
 Pgina | 3

Pilar 8: Departamentos de Apoyo.........................................................................................35

ANALISIS.........................................................................................................................36
RECOMENDACIN........................................................................................................36
Plan Maestro.........................................................................................................................37
Costos................................................................................................................................37
Diagrama de Gantt................................................................................................................38
Conclusiones.........................................................................................................................40
 Pgina | 4

Justificacin.
De acuerdo a los beneficios vistos en clase que tiene la implementacin de TPM en las
empresas; se eligi una empresa la cual pudiera brindar informacin para poder realizar un
anlisis y proporcionar algunas recomendaciones que puedan verse reflejadas en tanto a su
produccin como ahorro de costos, todo basado en lo que la filosofa de TPM abarca.

Objetivo general.
Realizar un diagnstico de mantenimiento en la empresa Cott Embotelladores de Mxico
S.A. de C.V. En la lnea de produccin de VIVE 100 en los equipos piloto, utilizando los
pilares y fases de implementacin del TPM.

Objetivos especficos.
1 Identificar el rea en donde se realizar el diagnstico.
2 Conocer y describir el proceso de produccin del rea en dnde se realizar dicho
diagnstico.

3 Identificar los indicadores que se utilizan.

4 Realizar el estudio diagnstico para identificar como se realiza el mantenimiento.

5 Clasificar los factores que permitirn saber si se puede implementar TPM o no.
6 Analizar los resultados del diagnstico para generar la planeacin de la
implementacin del TPM.

Problemtica de la empresa
La problemtica a la que se enfrenta la empresa es que la implementacin de TPM se ha
visto estancada, ya que no se cuenta con el tiempo suficiente para realizar las actividades
pertinentes, as como, se ha perdido inters por parte del personal para poder continuar con
esta filosofa.

Alcances.
La implementacin de unos pilares de TPM principalmente dar a conocer el Mantenimiento
Autnomo y guiar el cmo poder llevar a cabo el Mantenimiento Planeado.
 Pgina | 5

Limitaciones
Solo se darn algunas recomendaciones del proyecto de mantenimiento debido a que no
se dispone de mucho tiempo para su implementacin.
Falta de informacin para realizar el anlisis, debido a la confidencialidad de la misma.
La falta de actualizacin de los registros del departamento de mantenimiento.
Falta de compromiso de todos los colaboradores para poder cumplir con la flosofia
TPM.

Introduccin

(TPM por sus siglas en ingls), es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del
personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es
incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los
trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el
concepto tan popular de TQM "Manufactura de Calidad Total" que surgi en los 70's y se
ha mantenido tan popular en el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en
comn, como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez ms altas en los
trabajadores, la comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos para
su mejoramiento y optimizacin. Este texto describe al TPM en detalle y valora sus
debilidades y cualidades como filosofa de mantenimiento y discute sus procedimientos de
implementacin.

Antecedentes

Historia

Es la empresa nmero UNO como productora de marcas privadas en el mundo y est dentro
de las cuatro primeras empresas de Bebidas no alcohlicas.

Contamos con una vasta experiencia tanto en el desarrollo de marcas de bebidas como en
impulsar marcas de diferentes franquicias con posibilidades de impulsarlas a nivel
internacional. Participando en diferentes Categoras como: Bebidas carbonatadas, aguas
embotelladas, jugos, isotnicos, energticos, ts, bebidas infantiles, etc.

Su red de negocios es de 200 asociados en 70 pases, con ms de 3,500 empleados y

mantiene 20 operaciones de Embotellado, as como con una planta de desarrollo de
 Pgina | 6

concentrados en Columbus-Georgia. Nuestros principales centros de manufactura y ventas

se encuentran en EUA, Canad, Reino Unido, y Mxico.

COTT MEXICO

En el ao 2002, Cott estratgicamente entr al mercado mexicano, formando una nueva

alianza para llegar a ser parte de un mercado emocionante en donde Mxico tiene el
segundo lugar mundialmente en el consumo de refrescos por persona. Con sus oficinas
principales en Puebla, a dos horas al sureste de la ciudad de Mxico.

Actualmente nos encontramos fabricando y comercializando productos de marca privada y

marca COTT con calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores
ms exigentes. As como la maquila de diversos productos comerciales.

Misin
Somos expertos mundiales en el desarrollo, fabricacin sustentable, distribucin y
comercializacin de bebidas. Garantizamos las mejores relaciones comerciales y ofrecemos
productos de alta calidad a un precio justo; generamos valor a nuestros accionistas y
proporcionamos un desarrollo profesional y humano a nuestros colaboradores.

Visin
Ser una empresa altamente rentable, mediante la excelencia operativa y de servicio. Lderes
en maquila y marcas privadas, consolidando nuestros productos en otros canales de
comercializacin; ampliando la infraestructura a nivel nacional y latinoamericano. Siendo
un lugar que genera una cultura de alto desempeo con pasin en la ejecucin.
 Pgina | 7

TPM en la empresa Cott Embotelladores de Mxico S.A. de C.V.

Roberto Huerta
Mtto Autnomo

Cesar Castro
Mejoras Enfocadas

Eduardo
Montao
Nalleli Mtto Planeado

Gonzlez
5S Maritza
Cordoba
Emmanuel Capacitacin

Jurez
Responsable del programa de TPM Sergio Moreno
Control inicial

Paulina Romero
Mtto de la Calidad

Ernesto Lima
Seguridad

Guillermo
Vazquez
Depto. Soporte

En la empresa Cott Embotelladores de Mxico S.A. de C.V. se ha estado implementando

TPM desde hace dos aos. Todo esto surgi debido a que la empresa necesitaba tener un
cambio de filosofa en dnde se incluyera a todos los colaboradores con el fin de lograr los
objetivos de la misma de manera ms rpida y sencilla.

Esta filosofa se fue implementando poco a poco; principalmente se seleccionaron los que
seran los responsables de cada pilar de acuerdo a las responsabilidades que tienen dentro
de la empresa,
 Pgina | 8

Porcentaje de cumplimiento
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Porcentaje de cumplimiento

Pilar 1: Mantenimiento Autnomo

MEJORAS ENFOCADAS

Pregunta Respuesta Ponderacin Calificacin

Se tiene implementado Si se cuenta con un programa de 100 60
Mantenimiento Autnomo? Mantenimiento Autnomo
Cuenta con manuales de Si contamos con Manuales en 100 50
seguimiento de actividades cada Mquina Piloto
para el operador?
Los operadores conocen y Si, por medio del programa de 100 55
saben interpretar el manual? capacitacin los operadores
conocen sus operaciones y la
maquina
Qu informacin se Limpieza de rea de trabajo 100 65
encuentra en el manual? Caractersticas de la operacin
Informacin del mantenimiento
mecnico
Avances del desarrollo de la
maquina
 Pgina | 9

Cmo aseguran que las Por medio de: 100 70

habilidades y conocimientos Jefe de rea
de aplican? Jefe de maquina piloto
Grupos de trabajo por cada
mquina piloto
Cmo aseguran que cada A travs de : 100 65
responsable de supervisin Lups
cumple con la meta? Indicadores LILA
Las tarjetas azules, rojas y
amarillas
5S
Como se encuentran sus 5S: cada empleado es encargado 100 60
indicadores antes de su rea de trabajo del cual se
mencionados da un informe del nivel de
cumplimiento del cual es de 90%
Lups: se tiene implementado que
se deben realizar 3 cada semana
del cual solo se cumple por cada
mes 60%
Indicadores LILA: son aquello
indicadores posibles que se
tomaran en cuenta para mejorar el
porcentaje de eficiencia, en los
anteriores aos era muy baja en
cumplimiento pero actualmente
ha subido
2014 15% cumplimiento
2015 35% cumplimiento
2016 64% cumplimiento
Agosto 63%
Septiembre 61%
Octubre 62%
 P g i n a | 10

Tarjetas de colores:
Azul: actividades de operador
Rojas: intervencin de
Mantenimiento
Amarillo: intervencin de
Seguridad
Han logrado la comunicacin
entre departamento a un 90%

Como seleccionaron esos A travs de un programa que 100 55

indicadores realiza un exterior para
implementar TPM en 8 pasos del
cual el 3 es el LILA del cual
ayuda obtener esos indicadores
Como lograr incentivar a al Se les dan incentivos cada vez 100 60
personal para que siga que se logra algn indicador de
trabajando con esta LILA superarse
metodologa
General 60

ANLISIS
En el pilar de Mantenimiento autnomo se encuentra en ptimas condiciones en cumplir
con las herramientas necesarias como son: capacitacin, manuales y herramientas de
control. Pero el rea de oportunidad se encuentra en que requiere que las trabajen al 100%
ya que su uso de esas herramientas es de solo el 60%

RECOMENDACIN
A travs del anlisis se pudo observar que las herramientas empleadas son la correctas pero el nivel
de cumplimiento es bajo, por ello hay que realizar una retroalimentacin para que los operadores
sepan la importancia del manejo correcto de los Lups, tarjetas y de dar informes de Lila, para as se
tenga mayor control de las actividades para lograr las mejoras de forma ms rpida y eficiente.
 P g i n a | 11

MANTENIMIENTO AUTONOMO
65%
64%
63%
62%
61%
60%
59%
58%
57%
56%

MANTENIMIENTO AUTONOMO NIVEL DE CUMPLIMIENTO LUP

MANTENIMIENTO AUTONOMO NIVEL DE CUMPLIMIENTO LILA

CUMPLIMIETNO DE 5S
25 120%
20 100%
15 80%
60%
10 40%
5 20%
0 0%

CUMPLIMIETNO DE 5S ACT PLANEADA

CUMPLIMIETNO DE 5S ACT REALIZADAS
CUMPLIMIETNO DE 5S ACT REALIZADAS

Otro factor a mejorar es el nivel de satisfaccin en los trabajadores debido a que se se

encuentra en porcentajes de 60% por lo que se requiere implementar ms programas de
empata hacia la metodologa TPM para que el trabajador realice sus actividades con ms
eficiencia. Como se muestra en la siguiente tabla:
 P g i n a | 12

NIVEL DE SASTIFACCIN
80.00%

79.50%

79.00%

78.50%

Axis Title 78.00%

77.50%

77.00%

Pilar 2: Mejoras enfocadas

MEJORAS ENFOCADAS

Pregunta Respuesta Ponderacin Calificacin

Qu actividades se realizan Se realizan lluvia de ideas tanto 100 20
para la mejora? colaboradores como ingenieros, y
se hace una junta por lo menos
cada 3 meses para aportar las
ideas.
Cuenta con formatos para A los colaboradores se les 100 10
capturar las ideas de mejora? brindan tarjetas para que ayuden
a identificar problemas
potenciales, sobretodo de fallas o
averas que se pudieran extender
a algo ms grave.
Las ideas de mejora que Bueno en esta parte podemos 100 10
tanto han impactado en el decir que ha impactado en 80%
 P g i n a | 13

proceso? en lo que a mantenimiento se

refiere porque existe mayor
comunicacin entre los
departamentos.
Cuenta con cuadrillas de Contamos con 5 cuadrillas piloto, 100 20
mejora enfocada? en donde ellos nos brindan sus
propuestas de mejora a travs de
unas tarjetas que nos ayuda a
mejorar el mantenimiento y de
esta manera poder llegar a un
programa al 100%
General 15

ANLISIS
Se puede observar en la parte de mejora enfocada es que se han tomado medidas para ir
controlando la parte operativa, de primera instancia se logr modificar algunas partes de la
maquinaria que nos permitiera tener mejor contacto visual con ella para que de esta manera
los problemas que se van presentado de alguna manera sean ms fciles de identificar.

Por otra parte los colaboradores proporcionan ideas a travs de tarjetas que permiten
detectar problemas sencillos tales como ruidos extraos en la maquinaria, tratar de resolver
problemas mecnicos para que puedan seguir con la produccin sin necesidad de que
mantenimiento llegue a dar solucin.

La capacitacin que se brind a los colaboradores acerca de cmo dar mantenimiento

autnomo a sus mquinas, tal como cada turno dejar limpia su rea de trabajo, lubricar la
mquina para su mejor funcionamiento, ha aumentado la fiabilidad de las mquinas para
poder seguir trabajando.

RECOMENDACIN
Tratar de mejor el tiempo en limpiar la maquinaria cuando se realiza un cambio de
producto, ya que como se est hablando de productos de grado alimenticio se tarda 1 turno
en realizar esta limpieza, a pesar de que se realizan otro tipo de actividades tales como
 P g i n a | 14

limpieza, ajustes, entre otras ms, estamos hablando de que se pierde 1 turno completo para
poder realizar este proceso.

Pilar 3: Mantenimiento Planeado

MANTENIMIENTO PLANEADO

Pregunta Respuesta MAXIMA OBTENIDA

Cunto tiempo llevan El pilar de mantenimiento lleva 100 45
implementando mantenimiento de arranque hace 2 aos
planeado?
Qu factores considera para Las averas de las mquinas 100 40
poder realizar mantenimiento (histrico), la antigedad de las
planeado? mquinas, la demanda de
produccin, horas de trabajo de la
mquina.
Qu porcentaje de Por el momento solo hemos 100 50
mantenimiento planeado llegado al paso 3 del pilar, pero
cumple? de esos 3 pilares llevamos de
cumplimento un 74 %
Qu factores han intervenido La falta de tiempo, y el apoyo de 100 40
para no poder implementar las dems reas para poder seguir
mantenimiento planeado? con el avance de los dems pasos,
aunque todos sabemos que esto es
un proceso largo.
Con cuantas maquinas cuenta Contamos con aproximadamente 100 20
y cuantas abarca su sistema de 21 mquinas de las cuales solo 5
mantenimiento planeado? estn en nuestro programa piloto.
 P g i n a | 15

Qu porcentaje Actualmente contamos con un 100 60

econmicamente hablando inventario elevado de refacciones
destina para mantenimiento aproximadamente tenemos 5
planeado? millones de pesos
Cada cunto da El programa (SAP) arroja los 100 50
mantenimiento a sus rdenes de mantenimiento y se
mquinas? procede a realizar.
General 45

ANLISIS
En lo que corresponde a mantenimiento planeado tomando en cuenta los 7 pasos, solo
llevan de avance 3 pasos que son:

En el primer paso donde se analiza el estado en el que se encuentran ellos manejaron:

Un rbol de averas en donde realizaron un diagnstico de la mquina para ver en qu

condiciones est actualmente.

Para esto realizan paretos para poder identificar cual es el origen de la falla o que es lo que
est ocasionando que no se encuentre en las mejores condiciones para operar.

En el segundo paso que trata de eliminar el deterioro de la maquina

Ellos realizaron un rbol de la mquina, como primera accin para poder saber cmo se
eliminaran o tratar de reducir el deterioro de la misma.

Tomaron la decisin de dar capacitacin a los operadores para que conozcan el

funcionamiento de su mquina y de esta manera puedan ayudar detectar problemas que
pudieran daar la maquinaria, de la misma forma dieron capacitacin acerca de la
lubricacin de las mquinas.

En el tercer paso mejorar el sistema de informacin para la gestin

Nos coment el Ing. Eduardo Montao que realizan junta diarias a las 9:30 de la maana
para poder mantener al tanto a manteniendo de las posibles fallas, los operadores entregan
 P g i n a | 16

tarjetas, en las cuales informan sobre las averas, ruidos extraos, o cualquier detalle que se
presente en la mquina que se encuentran operando.

RECOMENDACIN
Para elaborar historiales contemplando la demanda variable, que permitan identificar la
eficiencia de las refacciones, nmero de fallas en el equipo elctrico y desarrollar un plan
de mantenimiento planeado, determinarn por medio de la produccin cuantas piezas y de
que clase se logr producir antes que ocurriesen las fallas. Para ello se elaborarn formatos
que registren la produccin alcanzada, los tipos de piezas elaboradas, y los elementos que
fallaron.

Una vez que se obtienen registros del nmero de fallas que se pueden suscitar
mensualmente, se plantear un programa de mantenimiento planificado que disminuya
radicalmente el nmero de mantenimientos correctivos realizados, evitando daos a la
maquinaria y a sus dems componentes, ya que si las resistencias fallan, el aumento de las
descargas elctricas pueden desgastar el cableado, los termopares y controladores.

Se realizarn inspecciones y anlisis de la exactitud con la que se han elaborado los

registros y el mantenimiento planificado, identificando si los componentes tienen un tiempo
de vida mayor o menor al analizado,

En caso de existir un aumento en la demanda, y se requiera de un control ms preciso de los

registros y mantenimiento, puede instalar un contador de horas que permita identificar el
tiempo de funcionamiento de la maquinaria, facilitando la recoleccin de informacin y
elaboracin de historiales ms exactos. El costo de los contadores de horas para la
maquinaria es de $130 MNX por pieza, donde la instalacin se cuenta con el apoyo del jefe
del taller mecnico de la misma empresa. Con ello se lograr establecer un programa de
mantenimiento planificado, que permita disminuir en gran medida los mantenimientos
correctivos realizados en la empresa y cambiarlos a mantenimientos preventivos realizados
en la etapa de arranque de las maquinarias. Esto permitir un aumento en la produccin.
Para ello, se realizar un anlisis de costo beneficio que identificar si es rentable la
implementacin de la mejora.
 P g i n a | 17

OEE
PLANEA OBTENI
DO DO
INDICADOR DE MERMA 0.33% 0.48%
EFICIENCIA DE LINEA 87.00% 98.00%
RENDIMIENTO 99.95% 99.95%

INDICADOR DE MERMA
0.80%
0.70%
0.60%
0.50%
0.40%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%

EFICIENCIA DE LINEA
99.50%
99.00%
98.50%
98.00%
97.50%
97.00%
96.50%
96.00%
 P g i n a | 18

Pilar 4: Capacitacin y entrenamiento

Cuenta con un programa de capacitacin y en qu consiste?

Si, el cual consiste en desarrollar las habilidades y conocimientos de los empleados, con lo
cual se evala mediante una matriz de habilidades la cual tiene que cumplir con los
estndares que el puesto solicita.

La capacitacin que se da es por personal externo o interno?

Es por ambas partes, la capacitacin externa es por medio de un consultor la cual se le da

los lderes de cada pilar, este hace una evaluacin bimestral o trimestral y seguimiento lo
planea segn el avance que tenga cada uno de los responsables.

La capacitacin interna es realizada por lderes de cada pilar a los grupos de trabajo
(operadores), cada responsable lleva y planea el seguimiento de los trabajadores, tambin
desarrollaron un plan donde se delegan actividades para poder verificar y garantizar el buen
desempeo del trabajador.

Qu porcentaje representa el costo en la capacitacin?

Genera un 30 % general de toda la empresa.

La capacitacin que se realiza se cumple al cien por ciento, como comprueba eso?

Se est implementando llevar a cabo una evaluacin, pero en este momento se cuenta con
algunos indicadores que muestran que los trabajadores estn poniendo en prctica la
capacitacin y que su eficiencia es buena, as como tambin se crearon actividades para
llevar control.

Cuenta con descripcin de puestos y que esto facilita el trabajo del operador?

Se cuenta con una descripcin de puestos donde se muestra:

La finalidad y objetivos de ese puesto
Intervencin (lo que el trabajador puede hacer si se detecta una falla)
 P g i n a | 19

Responsabilidades y actividades
Plan informativo
No hay limitaciones (el trabajador puede aportar mejoras)
Indicadores
Equipo que se requiere en esa estacin de trabajo

Hace notar el buen desempeo de sus trabajadores?

No existe una comunicacin sobre el desempeo que pueda tener cada trabajador como tal,
pero sin embargo si existe un control de las personas que estn realizando sus actividades.
Se nota si hay mayor eficiencia pero por lneas de produccin.

Los trabajadores tienen la habilidad de identificar y detectar fallas en los equipos?

Si, cuando suceden paros o averas ellos estn preparados y saber cmo actuar antes esas
circunstancias, pueden arreglarlos y as disminuir el tiempo de paro. Estn ms enfocados
en la parte mecnica as como lubricacin, apriete de tornillos e inspecciones a la
maquinaria.

Cmo implanta la idea de que la calidad debe estar presente en el producto?

Se presentan dos aspectos en calidad:

Calidad en inocuidad: capacitacin sobre temas normativos de higiene y sanidad,

porque elaboran un producto en rea de alimentos.
Calidad en productividad: grficas y bonos por lneas de produccin. Donde
tambin interviene la eficiencia, evaluacin mensual y desempeo.

Evaluacin (ponderacin)
4. CAPACITACIN Y/O ENTRENAMIENTO:
Aumenta las capacidades y habilidades Mal Medi Buen Excelen Tota
de los empleados. o o o te l
1 2 3 4
1. Cuenta con un programa de capacitacin,
en qu consiste? * 75%
2. La capacitacin que se da, es por *
personal interno o externo? 75%
3. Cul es porcentaje que genera la
capacitacin, en trminos econmicos? * 75%
 P g i n a | 20

4. La capacitacin que se lleva a cabo, se

cumple al cien por ciento, como comprueba
eso? * 25%
5. Cuenta con descripcin de puestos,
donde muestre la tarea, responsabilidades,
funcin y cargo? * 75%
6. Hace notar el buen desempeo de sus
trabajadores? * 50%
7. Los trabajadores tienen la habilidad de
identificar y detectar problemas en los
equipos? * 75%
8. Cmo implanta la idea de que la calidad
siempre debe estar presente en el producto? * 75%
9. Da la oportunidad de que los empleados
propongan ideas para hacer mejoras? * 75%
General para solo 5 mquinas 65

Ponderacion
80%
60%
40%
20%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9

General entre las 20 maquinas de la empresa 15

ANLISIS
Como pudimos observar el pilar de capacitacin y entrenamiento se est implementando, al
parecer tiene un desarrollo del 15 % por lo que nos comentaban, cada una de las actividades
que han implementado les ha ayudado para saber cmo sus operadores estn trabajando, si
la capacitacin que reciben la estn aplicando as como los conocimientos y habilidades
que pueden beneficiarlos.

Los pizarrones que utilizan para saber cmo van en la implementacin de cada pilar es muy
buena ya que ayuda a la motivacin del mismo trabajador y sabe que est realizando un
buen trabajo, aparte de que tiene nocin de cmo le est yendo a la empresa.
 P g i n a | 21

Generar un lup, tambin es una parte importante porque llevan un control de las actividades
y tareas que le corresponde realizar a cada uno ellos. As tambin saben que el operador
cuenta con conocimiento acerca de rea de trabajo y con la maquinaria que est trabajando.

RECOMENDACIN
Hacer una evaluacin peridica a los operadores as tambin como a los lderes de
cada pilar y saber que estn cumpliendo y llevando a cabo lo que se les dio en la
capacitacin.
Manejar indicadores desempeo, para saber si todos estn realizando su trabajo de
manera adecuada.
Que el consultor al que se estn dirigiendo haga una evaluacin a los operadores y
saber si los lderes estn transmitiendo de manera eficiente los conocimientos para
llevar a cabo cada una de sus tareas.

Pilar 5: Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

El responsable del Pilar de seguridad y ambiente laboral es Ernesto Lima, el cual se encarga
de que todo el personal cuente con EPP dentro de las instalaciones, as como el
cumplimiento de las diferentes normas y reglas que la empresa tiene.

El EPP es brindado por parte de la empresa a la hora de ingresar como colaborador. Todos y
cada uno de los empleados cuentan con su EPP desde administrativos hasta operarios, esto
es Botas de seguridad y chaleco. La renovacin del EPP depende del uso que tengan.
 P g i n a | 22

Renovacin de EPP
20

18

16

14

12

Meses 10

0
Calidad Almacn Produccin Administrativos

El EPP que se les brinda a los colaboradores es con base en estudios (anlisis de riesgos)
previos sobre cul sera el EPP de acuerdo a las actividades que se desarrollan dentro de la
empresa. Para lo cual ya se tiene un proveedor con antigedad de 10 aos el cul conoce las
especificaciones de lo que la empresa necesita en cuestin de EPP. De igual manera, cada
departamento que se encuentra en constante relacin con lo que es produccin, almacn y
calidad; cuenta con un uniforme diferente, lo cual permite la fcil identificacin de cada
uno de ellos.

Adems a la hora de ingresar como colaborador de la empresa, se les brinda una

capacitacin en dnde se especifica las reas en dnde se debe de portar el chaleco, bata,
cofia, cubre bocas y botas. As como los lugares por los cuales se debe de caminar. Los
puntos que tocan en la capacitacin estn documentados y el encargado de hacerle
modificaciones y mejoras es el mismo que se encarga de mantener este pilar en pie.

Cabe destacar que por apego a las polticas de inocuidad, cada vez que alguna persona se
retira de reas en dnde es necesario utilizar cofia y cubre bocas, debe quitrselos y tirarlos
en los botes de basura que se encuentran dentro de estas reas.

rea EPP por personal EPP por el

ajeno al rea personal
 P g i n a | 23

Estacionamiento Ninguno. Ninguno.

Departamentos Ninguno. Ninguno
administrativos.
Laboratorios de Bata Uniforme
Calidad Botas Botas
Cofia Cofia
Cubre bocas Cubre bocas
Almacn Botas Uniforme
Chaleco Botas
Produccin Bata Uniforme
Cofia Cofia
Botas Botas

En cuanto a las reas productivas de la empresa, se tiene un tablero tanto de 5s como de

seguridad, en dnde se muestran las acciones preventivas para mantener el lugar seguro. En
estos tableros, como se menciona anteriormente se realizan tarjetas, las tarjetas amarillas
competen al rea de seguridad, ya que son aquellas que sern resueltas por parte de
mantenimiento, de la mano con seguridad para poder mantener al colaborador fuera de
riesgo, as como que estas actividades sern realizados nicamente por personal capacitado.

Como objetivo principal, se tiene que estas tarjetas deben de ser liberadas al 100%, es decir
que todas y cada una de ellas deben de ser atendidas en el menor tiempo posible, para evitar
posibles accidentes o acciones que pongan en riesgo a alguna persona.

Como parte fundamental de este pilar, los indicadores que se tienen son:

INDICADOR
Nmero de accidentes que ocurren al
mes
Das sin accidentes
Principales causas de los accidentes
El nmero y frecuencia de las
USO
Es uno de los indicadores principales en el
cual permite lograr el objetivo principal de
CERO ACCIDENTES.
Se contabilizan los das en los cuales no
han ocurrido ningn tipo de accidentes,
para en caso de haberlos, corregir la fuente
principal de los mismos.
Se realiza un anlisis de las causas de los
accidentes y ver cmo se puede mejorar la
fuente que lo gener.
Se contabilizan el nmero de personas que
 P g i n a | 24

enfermedades que se han visto. asisten al mdico interno, con el fin de

conocer los padecimientos ms recurrentes
en la empresa, as como aquellos que es
necesario que acudan al seguro social.
Costos Se hace la suma de los gastos que se han
tenido para cubrir las necesidades de
proteccin y seguridad.
Gravedad de los accidentes Se determina por medio de una escala, la
gravedad del accidente ocurrido y cmo
impacto en la planta.
Das de incapacidad Se contabilizan los das de incapacidad que
se tienen por mes, de igual manera, se
ponen las fechas de los mismos para tener
un registro de los colaboradores que estn
en planta.

Actualmente se llevan 27 das sin accidentes, sin embargo este nmero ha ido variando, ya
que se han tenido pequeos conflictos con los colaboradores en cuestin de la utilizacin de
EPP.

Noviembre; 23; 32% Septiembre; 20; 28%

Octubre; 28; 39%

 P g i n a | 25

Causas principales de accidentes

Deteccin de falla; 6%

Mantenimiento incorrecto; 12%

Condiciones inseguras; 12%

Curiosidad; 71%

Pregunta Ponderaci Calificaci

n n
Existe un responsable de seguridad? Quin es? 8% 8%
Cules son las actividades que realiza?
El personal dentro de la empresa cuenta con EPP? 15% 15%
El EPP es otorgado por la empresa? 8% 8%
Cmo se detect cual es el EPP necesario en la empresa? 15% 10%
Se realiz un anlisis de riesgos? En qu consiste?
Cada cunto se renueva el EPP? 5% 3%
El personal recibe una capacitacin sobre el EPP y 9% 9%
todas las medidas de seguridad que se deben de tener en
la empresa?
En qu consiste la capacitacin sobre el EPP? Se tiene 10% 8%
documentado? Quines lo han tomado? Qu se evala?
Se manejan indicadores en este pilar? Cules son y por 10% 8%
qu?
Cuntos accidentes han ocurrido Se conocen las 8% 10%
causas principales? Cules son?
Se realiza investigacin de los accidentes? Se conoce el 7% 4%
origen de todos y cada uno de los accidentes?
Se han tomado medidas, en cuanto al personal, si es que 5% 3%
alguno genera un accidente?
TOTAL 100% 78%
 P g i n a | 26

ANLISIS
De acuerdo a los comentarios que realiz el personal de la empresa sobre el pilar de
seguridad, es an muy complicado hacer que las personas cambien un poco la perspectiva
de las situaciones, y noten realmente los beneficios de cumplir con las medidas de
seguridad que se tienen.

Han llegado a pensar que sera conveniente tener cerca de las mquinas imgenes o
fotografas de las familias de los operarios, con el fin de hacerles conciencia y recordarles
que hay personas importantes para ellos que los estn esperando en casa.

RECOMENDACIN
Como recomendacin, a pesar de que la idea que tiene el encargado de este pilar, en unin
con el responsable de mantenimiento, es bastante interesante; se considera que es poco
sutil, e incluso puede llegar a generar an ms conflictos de los que se tienen actualmente.
La concientizacin en las personas es un trabajo constante y diario, por lo tanto se podran
realizar actividades internas de los riesgos de trabajo que se tienen y como prevenirlos. De
igual manera se podran hacer simulaciones de lo que pasara si alguno de los colaboradores
sufriera algn tipo de accidente.

Pilar 6: Control inicial

6. CONTROL INICIAL: Prevencin del Evaluacin (ponderacin)
mantenimiento
1 2 3 4 Total
1. Cules son las actividades que realizan
para conservar el equipo? El operador
realiza limpieza, lubricacin,
*
inspeccin de maquinaria, arregla
pequeas fallas y deteccin de
problemas. 75%
2. los trabajadores conocen cada una de
las partes de su equipo de trabajo? Si,
cuentan con manuales acerca del
funcionamiento de las maquinas, as
como instructivos de operacin y *
sistemas para controlar. En algunos
tambin las especificaciones del
producto y la actualizacin de los
procesos. 75%
 P g i n a | 27

3. Realiza mantenimiento preventivo,

cada qu periodo? Solo cuando las
mquinas estn paradas y no
producen, se aprovecha para hacer *
revisiones a las maquinas, as como
tambin cada operador debe estar al
pendiente de su estacin de trabajo. 50%
4. Cunto tiempo se lleva en realizar
mantenimiento en cuestin de averas y
fallas? No cuenta con un estndar de
tiempo, pero con la implementacin *
de mantenimiento autnomo y la
intervencin de los operadores los
tiempos han reducido. 80%

5. Cundo necesita una pieza, la tiene en

inventario o tienen que salir a comprarla?
Por lo regular no, ya que cuentan con *
un presupuesto bajo en inventario de
piezas y solo tienen las comunes. 60%
6. Cmo considerara el estado de su
maquinaria, segn a la eficiencia y
productividad? Trabajan con ritmo
*
adecuado y se manipulan segn la
demanda de la produccin, as como a
las especificaciones del producto. 80%
8. En que se basa para hacer la *
distribucin de su maquinaria o reubicarla? 50%
9. Cuenta con una base de datos, sobre *
averas y fallas? 70%

Ponderacin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8

Cumplimiento de Conocimiento del

actividades funcionamiento de maquinaria.
Limpieza Conocer el funcionamiento del
equipo de trabajo

Lubricacin Deteccin de problemas

Inspecciones de maquinaria Mejoras (aporte del operador
Hoja de verificacin Arreglar fallas
(checklits)
Disminucin de tiempo Disminucin de paros menores
 P g i n a | 28

Antes Despues Cambio

80% 80%
0.6
40% 0.4
20%

Cumplimiento de actividades

Pilar 7: Mantenimiento de la Calidad

El responsable del pilar de Mantenimiento de la Calidad es Paulina Romero; ella de
acuerdo a las polticas de confidencialidad que se tienen dentro de la empresa, slo contest
algunas preguntas sin tocar a fondo el tema en cuestin de nmeros.

De acuerdo a los estudios que se han realizado a las mquinas, tanto el departamento de
mantenimiento como el de calidad, se sabe que las mquinas ciertas caractersticas que las
hacen aptas para el fin o propsito que se pretende alcanzar, tanto de productividad (cajas
producidas/horas-hombre/tiempos muertos) como de calidad.

En cuestin de calidad, tienen estndares o indicadores que deben cumplir y alcanzar estos
indicadores cumpliendo con la calidad que da garanta y confiabilidad a los clientes. Los
indicadores que tenemos establecidos son:
 P g i n a | 29

Indicador Objetivo
Cp: capacidad del proceso 1.33
Cpk: capacidad real del proceso 1.33
Producto No Conforme 0
Quejas o Rechazos Una por mes
ndice de Microbiologa 100%
Planes de Accin o desviaciones 97%
al sistema
Rechazo de Materia Prima Un evento por mes
Cumplimiento al Plan HACCP 97%
Microfuga en almacn 0
Biovigilancia Control de accesos

Los indicadores de calidad los establece la Norma bajo la cual Cott est certificada, que en
este caso es la ISO22000 (de alimentos), que junto con un programa de prerrequisitos y el
Plan HACCP hacen lo que conocen como PAS220, esta norma establece que las empresas
deben manejar ciertos indicadores de calidad, por lo cual cada empresa que quiere
certificarse establece, desarrolla y mantiene cada indicador o estndar. Adems, esta norma
maneja un concepto un poco ms estricto que solo calidad, se maneja el concepto de
Inocuidad, que significa que los productos estn libres de cualquier tipo de contaminante
fsico, qumico y biolgico.

Si se habla de produccin, y de acuerdo a los estndares, en los ltimos meses se han tenido
promedios de:
 P g i n a | 30

Produccin
Scrap Quejas Rechazo por MP Producto Conforme

2%

17%

3%

78%

Cabe destacar que estos datos son variables, ya que depende mucho del cliente del cul se
est tomando referencia. En el caso de clientes a los cules solo se les maquila, la mayor
problemtica que se tiene en cuestin de calidad, es la recepcin de la materia prima. Esto
es, el cliente tiene sus propios proveedores que traen a planta la materia prima, sin
embargo, si ellos no traen una carta de liberacin de que la materia prima cumple con las
especificaciones y estndares de calidad, as como que el lquido que se tiene (jarabe) viene
en una pipa perfectamente esterilizada entre otras caractersticas, no se puede aceptar la
materia prima lo cual genera retrasos en la produccin o bien rechazos del producto.

Para conocer que el producto cumple con los estndares de calidad se realizan pruebas
fsicas, qumicas, microbiolgicas, sensoriales y por HPLC (cromatografa de lquidos de
alta resolucin).

Todos los equipos de medicin se calibran de acuerdo a un calendario interno y externo,

para la calibracin externa los proveedores que calibran los equipos de medicin deben
estar (como requisito obligatorio) acreditados ante la EMA (Entidad Mexicana de
Acreditacin AC), y los materiales de referencia para verificaciones y calibraciones internas
se adquieren con el CENAM (Centro Nacional de Metrologa). Los equipos se calibran de
 P g i n a | 31

acuerdo a un calendario establecido, y la frecuencia dependiendo del uso del equipo, se

tienen equipos que se calibran cada 6 meses, hasta patrones que se calibran cada dos aos.

La incursin o participacin del rea de calidad en el programa de TPM, inici este ao, por
lo que an no se tiene una referencia tangible de los cambios que ha generado el programa.
Sin embargo se est fomentando la cultura de TPM en el personal, como bienestar del
ambiente laboral. Como parte importante de la implementacin de TPM el rea de calidad
realiza:

Auditoras aleatorias de 5Ss

Se lleva un tablero de 5Ss y Seguridad
Auditoras de BPLs
Se lleva un tablero del Pilar de Calidad-TPM, donde se va monitoreando cada
indicador, adems de que se va cuantificando el producto con defecto que se genera en
cada estacin de trabajo.
Se levantan tarjetas de TPM, enfocadas a la calidad e inocuidad del producto, y de esto
se generan proyectos de mejora. Levantan tarjeta cuando encuentran alguna falla en el
proceso, pero que sta afecta directamente a la calidad del producto y a la inocuidad.
Estas tarjetas son blancas.

Los defectos ms comunes se presentan en la mquina Clever, debido a su sensibilidad lo

que puede ocasionar que la manga est desalineada y haya un defecto en las uniones

Pregunta Ponderacin Calificacin

Todas las mquinas cumplen con los estndares de calidad? 10% 8%
Los estndares de calidad son por parte de la empresa o bien 10% 10%
por parte del cliente?
Del producto que tiene mayor porcentaje de produccin, qu 10% 8%
porcentaje es producto no conforme, scrap y producto Confidencial
conforme?
Se han realizado cambios tanto en las mquinas cmo en la 10% 5%
organizacin del personal para alcanzar niveles ms altos de
calidad? Cules?
Se realizan pruebas confiables al producto para verificar el 10% 10%
 P g i n a | 32

cumplimiento de calidad? De qu tipo?

El equipo con el que se realizan estas pruebas se encuentra 10% 10%
certificado ante alguna institucin?
Cada cunto se calibra el equipo? 10% 8%
Utilizan indicadores de Calidad? Cules? Cmo los 10% 9%
determinan?
Cmo ha mejorado esta rea en comparacin del ao pasado y 10% 8%
desde que se empez a implementar TPM?
Qu realizan actividades enfocadas a TPM? Cules? 10% 8%
TOTAL para las maquinas piloto 100% 89%
General para las 20 maquinas 10%
ANLISIS
En cuestin a este pilar (Calidad) an est en crecimiento, ya que se ha empezado a
implementar desde este ao, y ha ido trabajando de la mano con mantenimiento tanto
autnomo como planeado. Sin embargo ha tenido mucha ms relacin con seguridad, ya
que se encargan de cumplir con las BPMs y con la poltica de inocuidad que se tiene; para
conservar esto es importante seguir al pie de la letra todas y cada una de las
especificaciones por parte de seguridad.

RECOMENDACIN
De acuerdo a los comentarios realizados por el personal de calidad, existen muchas
variantes que han perjudicado por completo la calidad del producto, esto es, agentes
externos, como los proveedores de los clientes principales de maquila. Sin embargo, el
departamento encabezado por Paulina ha ido atacando y solucionando ciertos problemas de
este origen. Una de las recomendaciones, ya que Cott es nicamente el que se encarga de
maquilar, debera de tener tanto el departamento de Calidad como el de Produccin
contacto con los proveedores del cliente, para que ellos esten siempre preparados con toda
la documentacin y principalmente esten enterados de todas la pruebas que se deben de
realizan antes de ingresar materia prima a planta. Para que este departamento crezca ms, se
pueden establecer estndares de calidad provenientes de Cott ms estrictos, para que
puedan cumplir los del cliente. De esta forma se tiene una visin ms acertada de lo que se
necesita cumplir.
 P g i n a | 33

Cmo departamento, es uno de los mejor establecidos y organizados, ya que se sabe

perfectamente cul es la responsabilidad que tiene cada quien, as como el manejo de
laboratorio y la aplicacin de las 5s dentro del mismo.

Pilar 8: Departamentos de Apoyo

Pregunta Respuesta Ponderacin Calificacin

Todos los departamentos Si, en el momento en que se 100 100
conocen TPM? Cmo se dio empez a implementar se
a conocer? capacito a todos los
departamentos, principalmente en
5S, debido a que para nosotros
fue la base para iniciar TPM
Cmo aseguran que se Se asegura a travs de tableros 100 50
tienen esos conocimientos de sonde se demuestra el avance de
TPM? sus respectivos indicadores segn
seleccionados por cada
departamento.
Actualmente cmo se Entre los departamentos de: 100 25
encuentra los Tableros en Produccin, gerencia de
nivel de cumplimiento? manufactura y mantenimiento la
comunicacin a travs de tableros
es ptima pero el departamento
Administrativo ya no llevan
tablero debido a que su objetivo
solo es administrar archivos y ya
utilizan el tablero.
tienen algn otro medio en Si contamos con el medio del 100 30
que se comuniquen? internet, software, telfonos y
 P g i n a | 34

comunicadores de los cuales

facilita la comunicacin al ser
una va ms rpida.
Entre la parte productiva, es
decir, Produccin, gerencia de
manufactura y mantenimiento, se
comunican los trabajadores y
jefes de rea a travs de tarjetas
de colores, del cual se
implement en Mantenimiento
Autnomo, pero su nivel de
cumplimiento es de 90%
General 45
General en los diferentes niveles 10
ANALISIS
En este pilar se demuestra que la informacin e interaccin entre departamentos es la
correcta pero no se encuentra de una manera eficiente ya que los departamentos que
involucra produccin se encuentra en buenas condiciones, pero lo que es Administrativo no
ya no realiza las actividades que se dieron en la capacitacin primaria del TPM

Otro factor a tratar son las tarjetas de colores de las cuales se debe mejorar el nivel de
cumplimiento

RECOMENDACIN
Se recomienda rehacer la capacitacin de TPM al departamento de Administracin, para
que se encuentren a la par con los departamentos de Produccin.

En cuanto a las tarjetas tambin se recomienda hacer una retroalimentacin para que los
trabajadores sean conscientes de la importancia de las tarjetas. Otra forma es que los jefes
de rea o los integrantes de equipo creen reportes sobre cmo se encuentra el nivel de
cumplimiento de forma ms estricta. Como se muestra en la siguiente tabla:
 P g i n a | 35

DEPARTAMENTO DE APOYO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Axis Title
30%
20%
10%
0%

Plan Maestro
Costos
Se realiz un anlisis de costos para la implementacin de TPM a travs de
Anlisis de Sensibilidad Optimista, para que la empresa Cott se encuentre con
un programa efectivo.
 P g i n a | 36

De acuerdo a las fases de implantacin de TPM, la empresa Cott no va en alguna fase en especfico,
ya que depende mucho del pilar que se est tomando en cuenta. Una oportunidad muy grande de
mejora es la parte de Capacitacin, ya que se podran realizar capacitaciones internas en dnde se
podran visualizar mejor los objetivos que se tienen en las reas operativas, as como en las
administrativas. Llegar hacia el colaborador de una forma diferente, en dnde se realicen
simulaciones de cada pilar si es que no se implanta TPM, los beneficios y los contras del mismo.

De igual manera, dado el anlisis, el ltimo pilar que es departamentos de Apoyo, no se ha atendido,
por lo tanto los tableros del personal administrativo han quedado olvidados. Es conveniente
recordar los objetivos que se plantearon en esos tableros y darles continuidad nuevamente. Que el
responsable de este pilar, se ponga ms estricto con referencia a esta situacin y est ms al
pendiente, para que poco a poco en colaboracin de los dems departamentos, vayan aumentando la
productividad de la empresa en general, y logrando objetivos de manera rpida y sencilla.

Diagrama de Gantt
El TPM es un sistema de gestin empresarial de larga duracin, por lo que en nuestro plan
est contemplado para 4 aos para implementarlo debido a que se necesita primeramente la
obtencin de datos hasta su ejecucin
P g i n a | 37
 P g i n a | 38

Conclusiones
En general Cott Embotelladores de Mxico S.A. de C.V. es una empresa que est en pleno
crecimiento en cuestin de la implementacin de TPM, y con el paso del tiempo ha notado
los beneficios que sta trae. De igual manera, ha sido una empresa cautelosa a la hora de la
implantacin, ya que lo ha hecho paso a paso, y priorizando los pilares de acuerdo a los
objetivos generales de la empresa.

Es impresionante ver como una empresa ha estado implementando esta filosofa, ya que no
solo involucra a los altos mandos, si no que involucra a todos y cada uno de los integrantes
de la empresa; as mismo el hecho de ver el cambio de mentalidad en algunos de los
integrantes de los grupos multidisciplinarios es grato.

A pesar de que la empresa ya ha implementado TPM, an se pueden observar reas de

oportunidad que se describen en el plan maestro.
 P g i n a | 39

Plan de mantenimiento Autnomo

El mantenimiento autnomo se basa en el principio de las 5s japonesas y consta de siete elementos
conocidos comnmente como etapas del Mantenimiento Autnomo, a saber:

Etapa 1: Limpieza Inicial.

Etapa 2: Medidas Contra Anomalas

Etapa 3: Estndar Provisional

Etapa 4: Inspeccin General. Lecciones Punto a Punto

Etapa 5: Inspeccin Autnoma

Etapa 6: Estandarizacin

Etapa 7: Control Autnomo.

Implementacion
Etapa 1: Limpieza Inicial.

En esta etapa se aplica la metodolofgia 5s, de la cual ya ha sido implentada por la

empresa al 100% por lo q no se require crear un plan de este.

ETAPA 2: Medidas contra las fuentes de averas.

En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la
suciedad que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su
presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difciles para la limpieza de las
mquinas, reas de trabajo, eliminar zonas donde se deposite la suciedad o sean
un peligro para el operador y mejorar la visibilidad de los instrumentos de control
de las mquinas.

Esta etapa llega de forma natural despus de realizar la limpieza inicial y comprobar que el
equipo se vuelve a ensuciar rpidamente o existen zonas cuyo acceso es imposible o peligroso, de
tal forma que el tiempo y esfuerzo invertido es enorme. Esto lleva a activar la motivacin de los
operarios para descubrir y eliminar cualquier fuente de suciedad que contrarreste aquello que
tanto trabajo cuesta limpiar.

Los principios de eliminacin de fuentes de suciedad no consisten en limpiar lo que se

ensucio, sino en no permitir que la suciedad sea generada. Es el principio preventivo.

Actividades propias de esta fase son:

Identificar y eliminar los focos de suciedad.
Mejorar la accesibilidad a las zonas susceptibles de ser limpiadas.
Realizar mejoras en el equipo en base a las anomalas encontradas.
Eliminar las entradas de polvo e impurezas en partes cerradas, a travs de sellos e
instalacin de protectores.
Crear mecanismos o dispositivos para que suciedades y otros materiales no se dispersen
por el ambiente donde se encuentra el equipo y no afecten al operario (ejemplo: bandejas
recolectoras, en el caso del torno visores protectores).
 P g i n a | 40

ETAPA 3: Formulacin de estndares de limpieza y lubricacin.

En esta etapa se preparan los estndares de: limpieza, lubricacin, inspeccin, apriete de tornillos,
pernos, tuercas y otros elementos de ajuste, usando como herramientas las dos ltimas S, con el
propsito de mantener y establecer las condiciones ptimas del estado del equipo.
Una vez que se realiz operaciones de limpieza, se establece las condiciones bsicas (limpieza,
lubricacin, apriete de tornillos) que aseguran la situacin ptima del equipo. Para ello, los operarios
fijan estndares para los procedimientos de limpieza, lubricacin, sujecin y revisin del equipamiento
asumiendo de esta forma la responsabilidad de mantener su propio equipo.
Es importante para su cumplimiento que los estndares de operaciones no vengan impuestos,
es decir, que cuando se establecen los estndares se reflejen las opiniones formuladas por los
propios operarios. Se trata, pues, de estndares elaborados por los mismos operarios y
fundamentados en su propia experiencia directa con el equipo.
Los siguientes aspectos se deben contemplar a la hora de formular y aplicar los estndares:

Elementos a inspeccionar: determinar qu elementos o partes de los equipos tienen que

ser chequeados.
Aspectos claves a estandarizar: destacar los efectos de una limpieza profunda, lubricacin
y sujecin.
Tiempos estndar: asignar un tiempo determinado para las tareas y establecer objetivos
alcanzables.
Frecuencia estndar: fijar las frecuencias de las inspecciones y supervisar los resultados.
Responsabilidades: asignar claramente las funciones de cada persona, evitando descuidos
y duplicidades.
Cumplimiento de los estndares: en ocasiones se elaboran adecuadamente los estndares,
pero en casos no se aplican o se hacen en un nivel muy bajo, de forma que no se mejora en
nada ni la productividad ni las perdidas, por lo tanto la direccin debe ser determinante en
el cumplimiento de los estndares.

ETAPA 4: Inspeccin General.

En esta etapa se pretende identificar tempranamente el deterioro que pueden sufrir las mquinas
y equipos con la participacin activa del operador.
Para lograr, ste objetivo se requiere de conocimiento profundo sobre la composicin del
equipo, elementos, partes, sistemas, como tambin sobre el proceso para intervenir el equipo y
reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las
instrucciones de un tutor especialista.
Esto permite desarrollar procedimientos para deteccin de inconvenientes y planificar para
intervenir en el equipo para darle el mantenimiento respectivo.

En las etapas 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo
con la participacin activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la
composicin del equipo, elementos, partes, sistemas, como tambin sobre el proceso para
intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones inciales las realiza el
operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista.

Para la implementacin de la cuarta etapa se debe tener en cuenta los siguientes puntos.

1. Preparar el programa de formacin para operarios dirigido a lograr un alto conocimiento

sobre mtodos de inspeccin.
2. Desarrollar el programa de formacin empleando la metodologa "aprender
 P g i n a | 41

haciendo"
3. Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor. En esta oportunidad los expertos de
mantenimiento pueden apoyar esta clase de tareas.
4. Realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda del tutor.
5. Planificar las acciones de reparacin y de nuevas revisiones o inspecciones del equipo.
Es necesario contar con plan de inspecciones rutinario. El Ciclo Deming ES de gran
ayuda para impulsar esta clase de acciones en forma rutinaria.

ETAPA 5: Inspeccin autnoma.

En esta etapa se cumple una primera funcin de conservar los logros alcanzados en las etapas
anteriores o el equivalente de "asegurar" en el Ciclo Deming; posteriormente, la etapa cinco debe
conducir a mejorar los estndares y la forma de realizar el trabajo autnomo que se viene
realizando.
Se evalan los estndares de limpieza y lubricacin establecidas en las etapas previas, se
mejoran sus mtodos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el operador. Las
principales actividades de esta etapa estn relacionadas con el control de los equipos y la calidad
de los mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas. Uno de los aportes
significativos de la etapa cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspeccin, al
mejorar mtodos de trabajo y los estndares utilizados.

El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes trabajos prcticos:

Se evalan los procedimientos utilizados hasta el momento en las actividades autnomas.

Por ejemplo, los estndares de limpieza, lubricacin y apriete. Las preguntas ms
frecuentes son: los tiempos que se utilizan son los mejores? se deja "pasar" fallos?
Existe recurrencia de fallos? se presentan errores de inspeccin?
El manual de inspeccin que se utiliza realmente est completo? Se puede incorporar
otros puntos al manual de inspeccin?

Se analizan los estndares para identificar si se pueden eliminar algunos puntos de

inspeccin de alta fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para reducir los tiempos de
inspeccin, Se pueden transferir algunas de estas actividades de inspeccin al trabajo de
limpieza?

Se evalan los controles visuales que se utilizan. Son adecuados? Se ayuda a mejorar la
inspeccin? faltan puntos?
Se pueden introducir nuevos elementos transparentes para facilitar la inspeccin visual?
Los cdigos de colores que se utilizan para facilitar las operaciones realmente aportan
mejoras, o se deben realizar modificaciones para detectar con facilidad los problemas?

ETAPA 6: Estandarizacin.
Esta etapa busca consolidar el mantenimiento autnomo en los equipamientos mediante la realizacin de
actividades de mantenimiento preventivo organizadas bajo un cronograma establecido.
Continuar con los registros histricos de defectos, fallas, paradas menores, etc.

En esta etapa debe elaborarse:

Una matriz Actividad-Tiempo para tareas de mantenimiento preventivo bsico a ser

 P g i n a | 42

ejecutadas por el operador.

Visuales con el despiece de la o las partes el equipamiento en las que se realiza las
actividades de mantenimiento preventivo.
ETAPA 7: Auditoras.
Una vez implementado el Plan de Mantenimiento Autnomo en el taller, se procede a evaluar su
progreso por medio de las auditoras.
Estas auditoras tienen los siguientes objetivos:
1. Facilitar el autocontrol por parte de los operarios.
2. Servir para aprender ms del proceso seguido.
3. Evaluar el "lo que se hace" y " la forma como se hace"