Iniciativa e Innovacion

e Innovacin
INICIATIVA

E

INNOVACIN
Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia
COORDINACIN Y REVISIN DE TEXTOS:
Isabel Noguera Perea
ELABORACIN Y REDACCIN:
Mnica Vallejo Ruiz
Gins Jimnez Torrecilla (Algama Desarrollo Empresarial)
Iniciativa e Innovacin
ndice de Contenidos
NDICE DE CONTENIDOS
Introduccin.
3
1.- Nueva cultura de las Organizaciones

10
1.1.- El Clima en las organizaciones: Por qu es importante? 14

1.2.- Las personas con iniciativa son 18
1.2.1.- Un paso ms: los intraemprendedores 24
2.- Utilizacin de la iniciativa personal para mejorar los
26
procesos de trabajo
3.- Generacin de nuevos proyectos: estrategias fundamentales 33
4.- Apuntes bsicos para entender la innovacin 44
4.1.- Qu entendemos por innovacin? 49
5.- La Innovacin en la Administracin Pblica: fundamentos y
57
variables que la condicionan
6.- Cmo empezar innovando: cambios en los procesos
67
bsicos
6.1.- Soluciones de Mejora: Herramientas y tcnicas bsicas
78
para el anlisis y la mejora continua
7.- La creatividad individual: fundamentos para el impulso de la
89
innovacin
7.1.- Herramientas y tcnicas para la creatividad 102
Bibliografa 112
Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 2

Introduccin
<<Aprende como si fueras a vivir para siempre,

vive como si fueras a morir maana>>.
Aurobindo (poltico, filsofo y poeta indio)
INTRODUCCIN
El presente documento desarrolla los fundamentos terico-prcticos necesarios

para comprender y desarrollar las competencias de iniciativa e innovacin.
Por qu la iniciativa?, Por qu la innovacin?. Hagamos un breve anlisis

descriptivo y cronolgico de la evolucin de las organizaciones para entender la
necesidad de contar hoy en da con empleados dotados de las competencias
citadas.
Como plantea Carrin (2009), las organizaciones son pequeas sociedades humanas y,
como todas ellas, crean y fomentan determinados valores, normas, creencias,
comportamientos, y formas de entender el mundo que, con el tiempo, configuran lo que
denominamos la cultura organizativa Esta cultura tiende a ser estable, a perpetuarse a lo
largo del tiempo, y por eso, permite generar confianza a los que llevan mucho tiempo en la
organizacin. Si es sana y atractiva, es un grandsimo catalizador de fuerza y sentido para los
individuos que la comparten, facilitando el aprendizaje, el cambio y la innovacin, adems de
convertirse en un imn capaz de atraer savia nueva, nuevas personas y nuevo talento
regenerador. Pero cuando la cultura se convierte en un cors del que es imposible salir, capaz
de reducir la libertad y el pensamiento de los individuos a cero, crea personas hastiadas,
hundidas, y llenas de miedos e inseguridades que pierden su tiempo en un entorno laboral que
no slo les aburre, sino que les destroza la vida. Aunque existen grandes diferencias culturales
entre las organizaciones, es curioso constatar cmo muchas de ellas han desarrollado una
serie de concepciones y comportamientos que, a pesar de ser aceptadas por la gran mayora,
se pueden considerar profundamente enfermas: la estrategia sigue siendo el corralito de unas
pocas personas, la obediencia ciega contina teniendo una salud de hierro y, por supuesto, las
jerarquas se mantienen rgidas y vigorosas. Estas y otras, complejas y fieras patologas, se
pueden convertir en grandes barreras al cambio y la innovacin, capaces incluso de destruir su
propia competitividad.

Introduccin
Una pequea revisin temporal, desde el siglo XIX hasta hace unas dcadas,
nos muestra que la demanda ha superado a la oferta de forma sistemtica, y
por tanto, el poder de negociacin de los productores ha sido infinitamente
mayor que el de los clientes. Esto implica que hasta hace relativamente poco
tiempo, la funcin de produccin lo era todo, la mayor preocupacin de las
organizaciones era producir de forma masiva para una vasta demanda ansiosa
por consumir sus productos o servicios. Era el momento de Adam Smith, de
F.W. Taylor, de Henry Ford, de Max Weber, los padres de la divisin del
trabajo, del management cientfico, de la cadena de montaje y de la burocracia
respectivamente. El valor central para todos ellos era la bsqueda de la
productividad y de la eficiencia a toda costa: crear procedimientos, calcular
costes, ajustar tareas, repartir el trabajo, organizar la jerarqua, imponer normas
y controles... Lo importante era la disciplina, el control, la estabilidad, la
planificacin, la precisin, la programacin (y si hubieran podido la
robotizacin) de todo lo que estaba bajo el paraguas de la organizacin
(incluidas las personas). El aprendizaje, la flexibilidad, el talento, la creatividad,
la imaginacin, el marketing, la capacidad de cambio o la innovacin eran
palabras vacas, un lujo innecesario que nadie se poda, ni se quera, permitir.
A propsito de lo anterior, Menchn (2008) afirma que el modelo educativo de

hace unos lustros tena tan claro los valores que se deban transmitir que
ningn tipo de institucin se cuestionaba su sentido. As, tradicionalmente, la
forma dominante de organizacin a lo largo de la era industrial fue la
burocracia, la pirmide jerrquica, que marc a la mayora de las
organizaciones industriales, gubernamentales, educativas, de investigacin,
militares, religiosas y voluntarias, aportando una cadena de mando bien
definida, un sistema de procedimientos y normas para hacer frente a las
contingencias, una divisin del trabajo basada en la especializacin, la
promocin y la seleccin basndose en las competencias tcnicas y unas
relaciones humanas impersonales. Los que controlan la informacin, detentan
el poder en la organizacin. Quien no tena acceso a esta informacin se
situaba en el nivel ms bajo y era irrelevante para el sistema. El trabajador

Introduccin
como persona era insignificante para la organizacin. En esta tesitura, las
organizaciones burcratas suelen utilizar su poder negativo de algn modo, en
lugar de conferir responsabilidad, delegar, permitir tomar decisiones,
consensuar, que seran signos de poder positivo.
Durante mucho tiempo (Carrin, 2009), las organizaciones y sus culturas

pertinentes se volvieron tremendamente controladoras, capaces de matar el
pensamiento, las ideas y, por supuesto, la independencia de las personas,
creando entornos internos poco democrticos, pero sumamente paternalistas:
si aceptas no volver a pensar, nosotros nos haremos cargo de ti hasta que
mueras. Este era el cruel panorama. En general, tanto trabajadores como
directivos perciban la organizacin como un ente frustrante y terriblemente
deprimente, donde la inteligencia y el talento tenan que someterse a la
jerarqua, la burocracia y los procedimientos. Cmo es posible que la gente
aguantara este panorama laboral durante toda una vida?. La respuesta se
resume en una simple palabra: seguridad. El contrato tcito organizacin-
trabajador era evidente: obediencia y diligencia a cambio de seguridad. Pero no
siempre era fcil mantenerlos. Los trabajadores se asociaron en sindicatos con
el objetivo de garantizar la anhelada seguridad y los directivos tuvieron que
concebir terribles, insanos e inhumanos sistemas de control y vigilancia que
aseguraran la obediencia.
Durante dcadas el contrato fue respetado por ambas partes, pero en la

actualidad se ha diluido en la nada. La sacrosanta seguridad es cosa del
pasado, las organizaciones no pueden asegurar el futuro de sus trabajadores y
menos en medio de una crisis como la actual, porque los clientes y usuarios no
aseguran nada (por tanto, los ciudadanos tampoco). En la actualidad, el
panorama de las organizaciones se ha transformado. En la era de las nuevas
tecnologas, de las redes electrnicas, de la globalizacin econmica,
mandan los clientes y buscan que se les aporte valor. El cliente-ciudadano
actual cambia rpidamente sus gustos, deseos y preferencias, y pide agilidad,
flexibilidad, creatividad, innovacin y mucha velocidad. Conscientes de su
poder, se comportan como autnticos tiranos, y quieren personas que se

Introduccin
dediquen a ellos, creando productos, servicios y conceptos innovadores que
sean capaces de cubrir sus necesidades, capaces de sorprenderles, capaces
de apasionarles.
Y lo ms sorprendente del cambio es que, si el cliente es el rey, las personas

que ponen su talento, inteligencia y creatividad al servicio de una organizacin,
son, sin duda, los prncipes. La paradoja es que, en el mundo que nos ha
tocado vivir, las organizaciones no son nadie sin prncipesPero, aunque a
muchos esto nos parece evidente, cada vez ms organizaciones pierden
competitividad por desaprovechar abiertamente el talento de sus empleados.
Pero en los prximos aos, la capacidad de cambio de las organizaciones (y de

las personas) se va a poner a prueba. Es evidente que ante este entorno
revolucionario, que debe surgir despus de la crisis que estamos viviendo, el
concepto de organizacin tiene que cambiar, y mucho. La burocracia debe ser
desafiada, debemos olvidar los paradigmas trasnochados, inspirados en los
antiguos modelos eclesisticos y militares, porque ya no funcionan a largo
plazo y, sobre todo, porque son moralmente despreciables. La jerarqua y la
burocracia ahogan el pensamiento, el talento, la capacidad de cambio y
cualquier atisbo de innovacin.
Iniciativa, imaginacin, creatividad, innovacin son, por tanto, valores en alza

en el mundo de las organizaciones. Las organizaciones con mayor xito sern,
hoy y en el futuro, aquellas que hayan aprendido a abrazar la innovacin. Estas
organizaciones estarn llenas de nuevas ideas, de modelos de negocio
innovadores, y de enfoques imaginativos. Saben incentivar la creatividad de la
empresa y poner en prctica las ideas de una manera flexible y rpida, y
tambin saben que, para innovar y lograr el xito en un entorno cambiante, es
fundamental crear un clima de innovacin en el lugar de trabajo y proporcionar
herramientas y tcnicas para la creacin e implantacin de los avances
importantes (Redaccin Qualitas, 2004).

Introduccin
Asumiendo las premisas y argumentos anteriores, el Estudio Piloto para el

desarrollo de un nuevo Modelo formativo realizado por la Escuela de
Administracin Pblica en el ao 2000, germen de los actuales itinerarios
formativos (al que pertenece la accin formativa presente) basados en el
desarrollo de las competencias de los empleados pblicos, crticas para
garantizar una mayor calidad y eficiencia de los servicios pblicos, identific
como competencias significativas las de Iniciativa e Innovacin. Resultado de
ello, como decamos, es el presente curso y el material didctico del mismo que
tiene en sus manos.
Por tanto, como punto de partida fundamental a la hora de trabajar el

desarrollo de estas competencias en los empleados pblicos, se hace
necesario identificar qu entendemos por las mismas en el mbito de su
aplicacin al colectivo de empleados pblicos de la Administracin Regional.
Para ello, especificamos a continuacin, tal y como se estableci en su
momento en el estudio anteriormente mencionado, la definicin de dichas
competencias as como sus diversos grados o niveles de desarrollo, es decir,
cules deben ser los comportamientos profesionales que los empleados
pblicos deben manifestar en la realizacin de su trabajo para verificar que
realmente disponen de iniciativa y de capacidad para innovar.
Iniciativa: Predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o

crear oportunidades, haciendo ms de lo que se requiere o espera en el
puesto y/o haciendo cosas que nadie ha pedido para mejorar e
incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas
oportunidades.
Lgicamente, la persona emprendedora, la que muestra iniciativa, no es

alguien que tiene una idea en un momento dado, sino que muestra un patrn
de comportamiento en dicha direccin.

Introduccin
Los niveles de desarrollo, en forma de comportamientos laborales, por tanto,

establecidos para esta competencia, quedan reflejados en el siguiente cuadro:
Innovacin: Capacidad y esfuerzo para reconocer y desarrollar ideas y

soluciones nuevas que mejoren los resultados.
Se trata de una definicin sencilla, incluso podramos aventurar que simple,

que indica claramente la importancia de los funcionarios pblicos para
contribuir al desarrollo de la Administracin Regional. Por qu decimos esto?.

Introduccin
Porque en ellos reside, en su capacidad de pensar, pensar las cosas
mejor para generar ideas que permitan superar el rendimiento, tanto
propio como de la organizacin, en beneficio de su misin de servicio
pblico dnde, evidentemente, no se puede dejar de hacer las cosas
bien para satisfaccin de los ciudadanos, autnticos clientes de las
Administraciones Pblicas.
El concepto de innovacin como competencia personal se configura, por tanto,

como un elemento primordial en el comportamiento profesional del funcionario
pblico. Es una cualidad que debe ser asumida y desarrollada por los
empleados de la Administracin Regional, a travs de los diferentes
comportamientos que en el citado Estudio Piloto se establecieron como
requisitos para desarrollar la competencia hasta su mximo grado de
excelencia, y que reflejamos en el cuadro siguiente:
1. Ante situaciones de trabajo establecidas apenas

proporciona nuevas aportaciones que faciliten el trabajo y sigue realizando de modo
rutinario los mtodos antiguos.
2. De vez en cuando realiza pequeas transformaciones o acciones nuevas que mejoran el
rendimiento en su puesto pero que pueden haber sido hechas en otras reas de la
Organizacin.
3. Incita y anima a los compaeros a compartir y desarrollar soluciones de mejora.
4. Mejora el rendimiento haciendo cosas nuevas y diferentes que no se haban hecho antes
en la organizacin, aunque s en organizaciones similares.
5. Muestra una alta capacidad de improvisacin dando respuesta con soluciones no
habituales a los problemas del trabajo mejorndolos de manera rpida y eficaz.
6. Establece nuevos enfoques a los problemas difciles y complejos, introduciendo novedades
singulares y punteras que antes nunca haban sido aplicadas ni en la organizacin ni en el
sector y que optimizan los resultados de la organizacin.
7. Introduce cambios que son tan nuevos o eficaces que provocan una transformacin en el
sector.

1.- Nueva cultura de las organizaciones
1. Nueva cultura de las organizaciones
La nueva sociedad y economa basada en el conocimiento ha afectado de

forma fundamental a las organizaciones pblicas. La aparicin de este nuevo
tipo de sociedad viene impulsado por (Serradell y Juan, 2003):
- El fenmeno de la globalizacin, que

interrelaciona las economas de zonas
geogrficamente distantes, mediante la
internalizacin de las empresas, flujos de
capitales, bienes, servicios, etc. Y la
apertura de nuevos mercados.
- El fenmeno de las TIC, y en especial de
Internet, que ha supuesto un incremento
significativo en las posibilidades de
comunicacin y transmisin de informacin y conocimiento.
- La tendencia de las organizaciones y empresas a organizarse de forma
ms distribuida, fomentando la aparicin de redes geogrficamente
dispersas y descentralizadas.
- Una creciente intensidad en la aplicacin del conocimiento en la
produccin de bienes y servicios.
En esta sociedad, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo como

el capital y la mano de obra, o incluso ms (Drucker, 1993). Este hecho, ya lo
recogen diferentes autores como son Nonaka y Byosiere (2000), Hatchuel y
Weil (1995) y Foray y Lundvall (1996). As, las organizaciones se enfrentan al
reto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene avanzando
muy rpidamente. Se trata de un proceso dinmico, caracterizado
esencialmente por el desarrollo de nuevas tendencias, de la generacin,
difusin y utilizacin del conocimiento que demandan la revisin y adecuacin
de muchas organizaciones y procuran, asimismo, la creacin de otras nuevas
con capacidad para asumir y orientar el cambio.

Al igual que sucedi con las anteriores revoluciones industriales, se puede

pensar que las personas puedan perder importancia relativa a medida que
avanzan las nuevas tecnologas. Sin embargo, la tendencia actual indica que
no slo las personas no pierden importancia sino que cada vez es y ser mayor
su protagonismo. Las empresas disponen de lo mejor en el campo tcnico:
ordenadores, maquinaria avanzada y procesos altamente mecanizados, pero
los triunfos o fracasos de las empresas dependen de las personas. Su valor es
ms importante que nunca.
El nuevo modelo de sociedad requiere organizaciones ms abiertas, flexibles,

interconectadas, orientadas al funcionamiento en red y con capacidad de
reaccin inmediata, as como estructuras ms planas con menor nmero de
niveles jerrquicos y un mayor grado de comunicacin informal (Martnez, Lara-
Navarra y Beltrn, 2006).
En este contexto, las organizaciones pblicas no pueden permanecer aisladas

y ajenas a las profundas transformaciones que las tecnologas avanzadas de la
informacin y de las comunicaciones producen en todo el orbe sino que han de
integrarse en la sociedad de la informacin y del conocimiento y aprovechar
todo su potencial, con el fin de mejorar su posicin de servicio a los
ciudadanos y a la sociedad (Ministerio de Administraciones Pblicas, 2000).
A modo de conclusin, estos son los pilares en los que deben sustentarse las
nuevas organizaciones:
1. Liderazgo. La existencia o no de liderazgo se considera la base del

xito o fracaso de las organizaciones.
2. Organigramas horizontales. La estructura empresarial tiene que ser

horizontal con los mnimos niveles jerrquicos. La organizacin debe
basarse en procesos a travs de equipos multidisciplinares y
autogestionados.

3. Delegacin de responsabilidades. Sin delegacin es imposible

mejorar respecto al ao anterior con las mismas personas en plantilla. El
trabajo tiene que estar repartido y distribuido entre todas las personas de
la organizacin. Los trabajadores, si la organizacin dispone de
flexibilidad de normas y procedimientos, tienen que tener autonoma
para poder tomar decisiones con derecho a equivocarse alguna vez.
4. Formacin continua. Es preciso invertir en el principal activo de la

empresa, las personas, motivarlas y gestionar el conocimiento. Una de
las habilidades ms importantes de las personas de una organizacin
debe ser la capacidad para aprender rpido y poder de esta forma
adaptarse pronto a los cambios.
5. Adecuacin de puestos de trabajo. Se necesita conocer a las

personas para ser consciente de sus limitaciones y aprovechar sus
puntos fuertes en el puesto de trabajo ms adecuado para ellas. Las
empresas derrochan a veces recursos en formacin porque tratan de
formar a cualquiera para cualquier tema.
6. Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben reconocer el trabajo

de sus empleados tanto en el plano de la justa retribucin salarial como
en el del agradecimiento a la persona por su comportamiento y actitud.
7. Comunicacin. Los trabajadores deben conocer los planes de su

empresa, el estado econmico y financiero de la misma y las incidencias
laborales que puede haber por fusiones y absorciones.
8. Salud laboral. Cada trabajador debe llegar a su casa al menos con la

misma salud que sale de la misma cuando va a su trabajo. Aqu se
deben considerar conceptos como la prevencin de riesgos, ergonoma,
espacios abiertos, zonas de descanso, luminosidad, climatizacin,
ausencia de ruidos, toxicidad y condiciones ambientales.

9. Gestin adecuada de los cambios. La empresa debe hacer

nicamente los cambios necesarios (aquellos en los que el beneficio
supera al coste). La organizacin tiene que comunicar adecuadamente
el cambio explicando por qu se hace y los sacrificios que conlleva. El
equipo de cambio debe realizar una planificacin adecuada remarcando
las actividades que se van a realizar, los plazos de ejecucin y sus
responsables. Por ltimo, la empresa tiene que compartir los beneficios
del cambio con los trabajadores siempre que proceda.
10. tica en el trabajo. En una organizacin, el comportamiento tico de

todos los que trabajan en ella tiene que ser una virtud que se desarrolle
siempre. Los directores son responsables de la toma de decisiones
ticas en sus organizaciones y de propagar esta actitud en el resto de
trabajadores. Pero adems, la tica es un factor competitivo ya que es el
mercado el que est exigiendo un comportamiento tico del empresario
y de la empresa.
Estos retos son complejos y enormes, y para superarlos son muchas las
propuestas que se realizan y, todas presentan una caracterstica en la cual
coinciden: que fundamentalmente la iniciativa e innovacin son las
competencias impulsoras de los cambios y que para conseguirlas es
imprescindible liderar la creatividad de quienes estn en el seno de las
organizaciones.

1.1.-El clima en las organizaciones:Por qu es importante?
1.1. El clima en las organizaciones Por qu es importante?
Para alcanzar estas dos competencias hemos de conseguir que las personas
se marquen objetivos y experimenten placer al alcanzarlas, lo que le mover a
alcanzar nuevas metas. Una organizacin que mide y que premia los
resultados de todo tipo estar fomentando estas competencias en su
profesionales, en tanto que una empresa en la que abunda el caf para todos,
la proteccin excesiva o la autoridad desincentivan estas competencias (Hay
Group y SAP, 2002).
Es por ello, por lo que el clima en una organizacin es un concepto empresarial

importante y til porque:
- Las medidas del clima estn altamente relacionadas con los resultados
finales: incremento de ventas, la eficacia, los ndices de productividad,
calidad del servicio.
-
-

- Los directivos pueden influir en el desarrollo de un clima ms favorable:

una variable importante puede ser el tipo de liderazgo que ejerzan
dichos directivos.
- El clima afecta al rendimiento del individuo y de la organizacin: algunos
climas favorecen la motivacin natural de la persona, mientras que otros
tienen el efecto contrario.
- La evaluacin del clima: le aporta a la organizacin informacin sobre el
modo en que estn integrados los diversos aspectos de la organizacin
(ej. Tecnologa, planificacin de estrategias, diseo de la organizacin y
del trabajo y los sistemas y procedimientos).
As, de este modo, podemos identificar una serie de variables que promueven
las dos competencias, aqu contempladas: iniciativa e innovacin:
1. Claridad: vinculada con la identificacin con la compaa, el
pensamiento conceptual y la
orientacin al logro. Efectivamente, los
profesionales tendrn gran dificultad en
identificarse con su organizacin si las
metas de sta no estn claras. Quien
desea identificarse con el proyecto de
la organizacin busca claridad.
Tambin acta sobre la comprensin; a
menor claridad, menor capacidad de
comprensin de la misma.
2. Estndares: Una persona con
iniciativa, emprendedora y que lleva a
cabo innovaciones en la organizacin, necesita saber los criterios,
o si los crea para exigir alto rendimiento, necesita que la
organizacin los admita. Los buenos gestores de personas desean
tener estndares que sta se ha marcado.

3. Flexibilidad: cuando se hace referencia a la flexibilidad como

dimensin de clima se habla de que las reglas y procedimientos
que existen en la organizacin, no obstruyan la realizacin del
trabajo puesto que aportan valor y que las iniciativas son muy
consideradas. Una organizacin inflexible asfixia la iniciativa y la
innovacin. Un clima con alto nivel de flexibilidad anima la
bsqueda de informacin y la asuncin de iniciativas.
4. Responsabilidad: Las organizaciones con un alto nivel de

responsabilidad fomentan la contribucin individual de los
miembros del equipo y la hacen visible. As, las innovaciones
realizadas tendrn un mayor impacto e influencia y, esto provocar
el desarrollo de otras.
5. Recompensas: El reconocimiento de los que est bien hecho y lo

que se debe mejorar y las recompensas ligadas al desempeo
tienen una evidente correlacin con el desarrollo de otros y con la
autoconfianza, con la seguridad en uno mismo. Las personas con
seguridad en s mismas desean y necesitan que se les diga en qu
mejorar, que se les comente la labor bien realizada, que se les
anime a proponerse metas cada vez ms ambiciosas y, a su vez,
puede hacerlo con otros.
6. Espritu de equipo: El espritu de equipo es una consecuencia

lgica de las dimensiones anteriores, falla si no hay genuino inters
por los otros miembros del equipo.

ACTIVIDAD PRCTICA 1:
BARRERAS ORGANIZATIVAS PARA LA INICIATIVA
TRABAJO EN PEQUEOS GRUPOS
1.- Reflexionar, teniendo en cuenta los argumentos vistos hasta el

momento, cules son las principales dificultades o barreras que encontris
dentro del engranaje de vuestro servicio o unidad para poder actuar con
iniciativa. Elaborad un primer listado especificando todas las barreras
encontradas.
2.- Elaborad otro listado de barreras determinadas por factores o variables
de funcionamiento de la Administracin Regional en su conjunto.
PLENARIO
1.- Discusin guiada de las aportaciones de cada grupo

2.- Establecimiento de conclusiones

1.2.-Las personas con iniciativa son
1.2. Las personas con iniciativa, son
Goleman es uno de los autores ms

citados cuando hablamos de
desarrollo profesional y
caractersticas personales. Este
mismo autor, cuando define las
personas con inteligencia emocional,
establece que son aquellas que
poseen una capacidad potencial de
para aprender habilidades prcticas,
considera dos grandes grupos de
competencias emocionales
(capacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional que dan lugar a
un desempeo laboral sobresaliente): las competencias personales, que
determinan el modo en que se relacionan con ellos mismo, y las
competencias sociales, que determinan el modo en que se relacionam con
los dems.
En las primeras incluye la motivacin, entendida como las tendencias

emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos, y que est
constituida por las competencias motivacin de logro, compromiso, iniciativa y
optimismo.
En este sentido, las personas con iniciativa las caracteriza de la siguiente

forma:

1.- Estn dispuestas a aprovechar las oportunidades.
A menudo, las personas con iniciativa

asumen la forma de un espritu
intraemprendedor. Saben que no siempre
se presenta la posibilidad de liderar un
proyecto, por ejemplo, y por esa razn no
dejan escapar la ocasin y la asumen con
un planteamiento profesional de reto y
expectativa de crecimiento personal en la
organizacin. En este sentido, actan antes
de que las circunstancias externas les
obliguen a hacerlo, lo que se traduce en que suelen tomar medidas para evitar
los problemas antes de que se presenten y saben aprovechar las
oportunidades antes que los dems.
Esta capacidad de previsin puede llevar a dar los pasos necesarios cuando
nadie percibe la menor necesidad de hacerlo, lo que requiere cierto valor, sobre
todo cuando los dems estn en desacuerdo. Quienes carecen de iniciativa no
afrontan los acontecimientos sino que reaccionan a ellos.
Y la falta de previsin obliga siempre a operar en condiciones crticas, de modo

que esos trabajadores se ven obligados continuamente a afrontar urgencias
que no haban llegado a prever. Y todo esto, al igual que la postergacin y el
hecho de no emprender las actividades necesarias en el momento adecuado,
seala un fracaso en la planificacin y anticipacin de lo que puede depararnos
el futuro. La previsin, por el contrario, siempre resulta ventajosa.

2.- Persiguen los objetivos ms all de lo que se requiere o se espera de

ellas.
Una vez inmersos en el desarrollo de una

nueva actuacin buscan ms all de lo
establecido; dicho de otra manera, una
vez cubiertos los objetivos establecidos,
procuran encontrar otras lneas que
deriven el trabajo hacia nuevas mejoras.
Uno de los rasgos distintivos de las
personas que carecen de iniciativa es una
sensacin de impotencia que les lleva a
creer que sus esfuerzos no sirven para
nada. Estas personas no tienen fe ni
seguridad en si mismas y, en lugar de considerarse dueas de su destino, se
ven como vctimas o marionetas en el juego de la vida. Las personas con
iniciativa consideran que su voluntad puede determinar su futuro, una actitud
que influye poderosamente en el modo con que abordaremos las vicisitudes de
nuestra vida profesional.
Las personas que carecen de iniciativa es mucho ms probable que estn

predispuestas a renunciar a s mismas y a sus trabajos, una actitud que puede
advertirse fcilmente en aquellos trabajadores que siempre necesitan alguien
que les dirija. Sin embargo, cuando resulta inevitable aumentar el rendimiento,
quedarse ms tiempo de la cuenta a terminar un determinado trabajo o dejar de
lado provisionalmente el propio trabajo para ayudar a un compaero, sas son
precisamente las personas que suelen desentenderse con un ese no es mi
problema.

3.- No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para
llevar a cabo el trabajo.
Ninguna rutina o proceso

burocrtico frenar el desarrollo de la
actividad; utilizarn su creatividad para
que, sin saltarse la normativa al efecto,
puedan buscar soluciones a los
obstculos que puedan surgir. No
obstante, esto hay que hacerlo con
conciencia social, con empata y visin
de conjunto, pues si no puede acarrear
consecuencias negativas imprevistas.
Por ejemplo, los jefes que importunan a sus subordinados con detalles
insignificantes pueden parecer dotados de iniciativa pero de hecho carecen de
la ms mnima conciencia del modo en que sus acciones influyen sobre lo
dems (por ejemplo, cuando se inmiscuyen para terminar determinadas
gestiones responsabilidad de algn colaborador porque consideran que se
estn realizando con poca premura, y aunque puedan alcanzar su objetivo no
son conscientes de que pueden hacer aparecer al colaborador como un
incompetente, cuando este podra haberlas terminado bien en el tiempo
pertinente).
4.- Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.
El trabajo en equipo es un concepto tremendamente arraigado en las personas

con iniciativa (no se puede emprender nada si no contamos con la colaboracin
de los dems compaeros); por ello, utilizarn todas sus habilidades para
convencer a los dems de la necesidad de dicha movilizacin.

5.- Los empleados con iniciativa son optimistas, y las personas

optimistas est predispuestas a valorar e interpretar de un modo realista
los contratiempos y asumir su posible responsabilidad en ellos.
Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de

los obstculos y contratiempos que se
presenten. Como hemos descrito en un punto
anterior, son resistentes a la frustracin y, por
esa razn, no dejarn que ningn obstculo
ponga fin a aquella actividad que entiendan
como innovadora y perfectamente encuadrable
en su concepto de iniciativa. Consideran que
los contratiempos se deben ms a
circunstancias controlables que a fallos personales. Por este motivo nunca se
ven desbordados por la frustracin y aprovechan el tiempo para buscar
soluciones, nunca para lamentarse de algo mal hecho.
Consideran, por tanto, cualquier error o fracaso como una leccin para hacer
mejor las cosas, como una verdadera oportunidad para mejorar. En este
sentido, tenemos que ser ms tolerantes con los errores de los dems
ayudndoles a aprender de ellos.
6.- Operan ms desde la

expectativa del xito que
desde el miedo al fracaso.
Van buscando siempre el

objetivo de hacerlo bien,
hacerlo mejor o conseguir la
excelencia; ninguna de su
actuaciones se dirige hacia la
evitacin del fracaso;

arriesgan, pero de forma planificada. En este sentido, el optimismo est

estrechamente ligado con la esperanza, con la expectativa de que vamos a
conseguir lo que nos hemos propuesto; consiste en saber los pasos que
debemos dar para alcanzar un determinado objetivo y disponer de la energa
necesaria para ello. Las expectativas de xito se convierten as en una fuerza
motivadora cuya ausencia lleva a la paralizacin.
BARRERAS ORGANIZATIVAS PARA LA INICIATIVA
TRABAJO PERSONAL. Ejercicio individual
1.- Identificar y describir situaciones concretas de vuestro trabajo donde

consideris que habis actuado con iniciativa
2.- Presentacin de cada caso individual.

3.- Discusin Grupal: Qu caractersticas o comportamientos crticos
podemos observar detrs de esas actuaciones?. Relacionarlas e
identificarlas, en la medida de lo posible, con las cualidades especificadas
por Goleman.

1.2.1. Un paso ms: los Intraemprendedores
Un concepto asociado al de iniciativa, desde una vertiente empresarial, es el

de Intraemprededor. Este trmino fue acuado por Gilford Pinchot en el ao
1985; sin embargo, hay autores que lo remontan algunos aos atrs con el
francs Cantillon (1730) y su contemporneo ingls, Stewart.
Desde entonces, muchsimos autores han definido este concepto. A

continuacin presentamos algunos de ellos:
x Say (1830): Individuo que intercambia con os otros clientes

econmicos en un organismo productivo o empresa.
x Schumpeter (1911 y 1942): Persona innovadora que rompe con
las reglas del juego establecidas y el protagonista del desarrollo
econmico de un pas.
x Garzn (2002): Aquel individuo con visin empresarial que orienta
su comportamiento al desarrollo del espritu emprendedor interno,
generando y aprovechando ideas innovadoras, desarrollndolas
como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su
tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en
negocios para su propio beneficio y el crecimiento sostenido de la
firma.
x DRAE (2009): Aquella persona que emprende con resolucin
acciones dificultosas o azarosas.

Compilando estas y otras definiciones, podemos afirmar que las caractersticas

y cualidades del intraemprendedor seran:
i Toman nuevas ideas e incluso

prototipos en funcionamiento y las
convierten en realidades
rentables. El concepto prctico es
realmente importante.
i Su trabajo es concebir visiones de
negocio y llegar a hacerlos
realidad.
i Aprenden la forma de agregar valor permanentemente a la organizacin.
i Pueden encontrarse resistencias en la organizacin a la hora de
emprender nuevos proyectos.
i Suele trabajar ms rpidamente que otros. Estn orientados a la accin.
i Pueden incluso descuidar aspectos de su vida privada.
i Son codiciosos en el mercado laboral y, por lo tanto, cotizados para
crecer dentro de la empresa.
i Estn dispuestos a superar errores y fracasos. Consideran el fracaso
como una experiencia de aprendizaje, no como desastre personal.
i Quieren ser protagonistas de los cambios que se produzcan en la
organizacin.
i Estn comprometidos con objetivos a largo plazo.
i Tienen capacidad de liderazgo y consiguen que el equipo se identifique
con el proyecto y se sienta satisfecho con su propia contribucin.
i Saben obtener el mximo provecho de sus conocimientos y
experiencias.
i Administran bien el riesgo.
i Trabajan en equipo y saben reconocer a sus colaboradores.

2.- Utilizacin de la iniciativa personal para mejorar los procesos de trabajo
2. Utilizacin de la iniciativa personal para mejorar los

procesos de trabajo
Si queremos desarrollar nuestra capacidad de iniciativa, debemos

primeramente evaluar nuestra actitud y predisposicin hacia lo que hacemos y
en qu medida estamos dispuestos a cuestionarnos continuamente el valor que
nuestro trabajo ofrece al desarrollo de la eficacia de la organizacin, y aportar
ideas, actuaciones, procesos, etc., que redunden en dicha eficacia.
En este sentido, debemos analizar el valor

aadido que aportamos a nuestro trabajo
cotidiano en relacin con el eslabn que
ocupamos en la cadena que constituye
nuestra organizacin; tambin es conveniente
que observemos qu servicios o procesos son
susceptibles de reactivacin y mejora, o bien
qu nuevos procesos es necesario introducir y estimular. Para todo ello es
necesario tener, si queremos desarrollar nuestra iniciativa, una clara visin del
proceso de nuestro trabajo ms que del puesto de trabajo en s como un ente
aislado e independiente. A continuacin analizamos y proponemos una serie de
acciones, basndonos en las premisas de Gan y otros (2001), que nos
permiten desarrollar los aspectos que acabamos de comentar.
1.- Desarrollar una visin de proceso.
El proceso de trabajo es la serie de pasos que nos lleva desde establecer las
necesidades de nuestros clientes hasta llegar a satisfacerlas. Nuestra rea de
trabajo es en realidad un eslabn ms de la cadena que se inicia cuando
determinamos el mtodo o sistema para conocer las necesidades de los
clientes y se culmina cuando se realiza el servicio.

Esta visin de proceso genera un mayor nfasis en la polivalencia, en la

comunicacin y en las necesidades de prevenir ms que de corregir, obligando
a considerar el trabajo como fruto de un equipo dentro del
departamento, y de los equipos (departamento) dentro de
la organizacin. De este modo se eleva el carcter
colectivo del rea de trabajo por encima de las
individualidades, otorga importancia de clientes al resto
de reas de la organizacin y enfatiza la satisfaccin de
esas reas con el servicio que se les ofrece.
Para conseguir lo anterior hay que considerar los siguientes aspectos:
Describir los procesos o flujos de trabajo de nuestra rea. Para ello

sera conveniente cuando sea posible representarlos grficamente en forma
de diagrama. As podremos comprobar qu personas intervienen en cada
proceso, cmo estn funcionando las cosas en cada uno, dnde estn los
puntos crticos o actividades donde se producen ms problemas.
Identificar las demandas de otras reas de la organizacin o de mbitos

externos y quienes son las personas de nuestra rea que las recogen.
Identificar con claridad los pasos/actividades que siguen los procesos

de trabajo y las personas que intervienen en ellos. Debemos averiguar,
entre otros aspectos, los tiempos aproximados de cada proceso, las
personas que intervienen en cada uno de los procesos, los tiempos
parciales de cada paso del proceso, las incidencias ms habituales,
quienes anticipan los problemas y quienes no, cmo las diferentes fases se
enlazan unas con otras, los obstculos, interrupciones, repeticiones de
trabajo y pasos sin valor aadido que se est registrando y sobre todo por
qu estn ocurriendo.

Analizar los resultados finales (salidas) hacia otros departamentos

internos o mbitos externos. De este modo podremos valorar si se
satisfacen las necesidades de los clientes y si ofrecemos un servicio de
calidad y en los plazos requeridos. Si los resultados son de calidad
trataremos de mantener los procesos e ir introduciendo pequeas mejoras.
En caso contrario, debemos valorar qu pasos y personas determinan que
el resultado final no sea satisfactorio.
Reestructurar los procesos parcial o totalmente. Si concluimos que los

procesos necesitan una mejora significativa, debemos reunirnos con los
compaeros del equipo, comentar las incidencias registradas y disear
conjuntamente procesos ms capaces de asegurar la calidad del servicio.
Si somos responsables de un equipo de trabajo, a la hora de desarrollar esta

visin de proceso y optimizar de manera novedosa los mismos, debemos ser
capaces de implicar al personal en el proceso, hacindoles ver los beneficios y
las mejoras que pueden obtener, convencindoles de que su colaboracin es
importante en el proceso de anlisis, medicin y mejora de los sistemas de
trabajo. Adems, sern ellos quienes deban hacerse cargo de los nuevos
procesos, por lo que su identificacin con los mismos ser muy superior si se
convierten en protagonistas de esa reestructuracin.
2.- Iniciativa para aportar valor aadido a nuestro trabajo cotidiano.
Nuestros clientes necesitan nuevos enfoques para

sentirse satisfechos con los servicios que les
ofrecemos. Como integrante de la cadena de
procesos internos que repercuten en la calidad de los
servicios que realizamos, no nos podemos conformar
con trabajar de forma rutinaria, sino que debemos
tratar de mejorar da a da buscando nuevos mtodos y formas de hacer las
cosas para obtener mejores resultados.

Aportar este valor aadido a nuestro trabajo cotidiano es siempre rentable ya

que aumenta la calidad de los servicios y la motivacin de nuestros
compaeros de equipo al sentirse ms partcipes de esa mejora.
Para conseguir lo anterior hay que considerar los siguientes aspectos:
Identificar qu eslabn ocupa nuestro mbito de trabajo en el conjunto

de la cadena. Debemos analizar la situacin en el conjunto de la cadena
que constituye nuestra organizacin. Nuestro trabajo no es una actividad
aislada. Quienes nos suceden o anteceden en esa cadena comn son
tambin nuestros clientes y proveedores, clientes y proveedores internos
con los que debemos desarrollar relaciones profesionales con el mximo
cuidado y rigor.
Averiguar las necesidades y requisitos de nuestros clientes y

proveedores internos. Tenemos que indagar sobre el servicio que
proporcionamos, hacernos preguntas sobre las necesidades de nuestros
clientes internos. Qu es lo que necesitan?, puedo mejorar lo que le
entrego?, compruebo que lo realizo adecuadamente?.
Buscar y crear oportunidades de mejora para aadir valor. En cada

fase de los procesos de trabajo hay que buscar dnde estn las posibles
oportunidades de mejora por pequeas que sean. Hay que escuchar,
observar, y preguntar a nuestro cliente interno de qu forma podramos
entregarle el trabajo realizado para eliminar procesos y evitar repeticiones.
Podemos hacerlo mediante entrevistas ms o menos informales, o bien a
travs de reuniones entre reas o equipos de trabajo. Hagamos tambin lo
mismo con nuestros proveedores internos, comuniqumosles qu ocurre
cuando no nos presentan el trabajo como lo necesitamos y comentmosles
qu es lo que quisiramos recibir y de qu forma.

3.- Estimular iniciativas de mejora.
Tanto si tenemos responsabilidades sobre el

equipo de trabajo, como si slo somos un
miembro ms del mismo, debemos estimular
iniciativas de mejora, tanto en el plano colectivo
(la visin de proceso que acabamos de
analizar) como en el individual (el valor
aadido de nuestro trabajo). Tenemos que ser conscientes del valor de la
creatividad y de la iniciativa para superar rutinas, tareas repetitivas y procesos
cclicos que no aportan nada a la eficacia de la organizacin. Tenemos que
cuestionar nuestro acomodo en hbitos y costumbres que se posan con el paso
del tiempo, ya que estimular la iniciativa tiene sentido cuando las cosas van
bien, no en situaciones ya crticas y cuando no hay remedio posible.
Algunas de las acciones que nos pueden ayudar a estimular las iniciativas de
mejora son comentadas a continuacin:
Evitar en lo posible ser el poseedor exclusivo de iniciativas en

nuestro mbito. Ms que exclamar continuamente he tenido una idea,
debemos expresar de forma persistente seguro que tenemos que mejorar
algunas cosas; a ver si en la prxima reunin planteamos cada uno un par
de ideas o iniciativas concretas.
Desarrollemos la autonoma (u ofrezcmosla si somos los

responsables del equipo). Las personas hacen mejor y ms motivadas
aquello que sale de ellas mismas. Hay que tener un margen de autonoma
para desarrollar iniciativas.
No matemos el espritu de iniciativa, demos tiempo a los resultados.

Valoremos entre todos las causas de lo que no fue bien y animemos a
seguir insistiendo.

No despreciemos iniciativas o mejoras por pequeas o inapreciables.

Si as lo hacemos, anularemos la posibilidad de que surjan otras de mayor
importancia.
Celebremos entre todos las iniciativas que hayan tenido xito.
Integremos el concepto de iniciativa en las reuniones peridicas.

Pongmoslo en el orden del da y no olvidemos en los actos colectivos
mencionar el importante papel que juega la iniciativa as como los logros
conseguidos gracias a la misma.
Comprobemos con discrecin las actitudes de nuestro compaeros.

Son cooperativos o mantienen una actitud que ayuda a mejorar al
conjunto del equipo de trabajo?, o se sienten estrellas preocupados por
deslumbrar desde sus habilidades?. Preguntmonos si podemos estar
valorando los logros puntuales de los ms hbiles y discriminando o
ignorando la labor ms callada de otros compaeros.
Solicitar ante temas de importancia que se describan con algn

esquema bsico y claro. Por ejemplo,
o Origen del asunto y visin del proceso
o Qu paso
o Quin y cmo acto.
o Con qu finalidad lo hizo
o Por qu lo hizo (razones y criterios de cada uno)
o Conclusiones finales

DESARROLLANDO LA INICIATIVA

1.- Plantear y disear, SIGUIENDO EL ESQUEMA QUE ACABAMOS DE VER
EN ESTE APARTADO, comportamientos y actividades concretas que
podemos realizar en nuestra labor cotidiana, para introducir cambios en
nuestros procedimientos de trabajo (posibilidad de hacer las cosas de
manera distinta o de hacer nuevas cosas que mejoren el trabajo).
2.- Plenario: Presentacin y discusin guiada de los resultados de cada

grupo.
3.- Establecimiento de conclusiones.

3.-Generacin de nuevos proyectos: estrategias fundamentales
3. Generacin de nuevos proyectos: estrategias

fundamentales
Un aspecto esencial en el desarrollo laboral que se da en una organizacin,

enfocada bsicamente a los servicios, es el que tiene que ver con la
generacin de proyectos. No importa slo tener ideas sino que es
importante desarrollarlas. En este sentido, la bondad u oportunidad de una idea
reside en su aplicacin y desarrollo.
Todos tenemos que ser conscientes de esta diferencia, por lo que debemos
fomentar que cuando tengamos una idea o iniciativa, est debe ir acompaada
de un estudio de su aplicacin que considere su factibilidad, la posibilidad de
su desarrollo.
Este estudio, en lneas generales, puede hacerse mediante un esquema

sencillo, que considere los siguientes puntos:
1.- Objetivos de la idea o iniciativa.

2.- Recursos y equipos materiales necesarios.
3.- Costes aproximados.
4.- Personas implicadas.
5.- Cambios organizativos a realizar respecto a la situacin actual.
6.- Posibles problemas o dificultades.
Si surge una idea muy buena y muy necesaria, es conveniente que se realicen
dos o ms desarrollos alternativos, bien por las mismas personas, bien por dos
equipos diferentes, ya que una idea puede desarrollarse bajo prismas o
enfoques diferentes. En cada caso, hay que propiciar la realizacin de pruebas
piloto, sondeos o pruebas previas, que anticipen la fiabilidad y conveniencia de
que la idea va a funcionar y su desarrollo es adecuado.

A continuacin vamos a profundizar en los diferentes aspectos que afectan al

buen diseo y desarrollo de cualquier proyecto que queramos poner en
marcha. Vamos a iniciar este apartado con un marco conceptual apropiado,
para seguir despus con aquellos aspectos ms tcnicos: establecimiento de
objetivos, evaluacin y seguimiento de proyectos.
Partamos de lo ms esencial: qu es un proyecto?.
Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un

final identificados, que se centra en
alcanzar un objetivo claro. Es
responsabilidad de quien lo dirige
alcanzar la meta basndose en unos
parmetros establecidos, tales como
tiempo, coste y recursos, manteniendo
siempre el nivel de calidad especificado.
Es adems, algo planeado y controlado,
que si se puede llevar a una conclusin
satisfactoria, crea un cambio importante.
Preparar una reunin o una sesin de formacin, dirigir un programa
determinado u organizar determinadas actividades constituyen proyectos que
continuamente se estn poniendo en prctica en una organizacin como la
nuestra. Un trabajo corriente, como el de distribuir la correspondencia recibida,
no es un proyecto.
Si lo son, por ejemplo:
Reorganizar el proceso de distribucin de la correspondencia

Aumentar la motivacin, la comunicacin,... en un grupo de trabajo
Dirigir un programa de instalacin de ordenadores
Organizar el traslado de una oficina

Organizar las actividades de un club social

Introducir un nuevo servicio
Efectuar cambios en una estructura o un proceso administrativo
Un proyecto se diferencia de un proceso en que siempre hay un punto en el

que un proyecto se termina y se ha alcanzado el objetivo. Por otra parte, un
proceso es una secuencia de eventos sin un final identificable.
Los proyectos varan mucho en tamao y complejidad. Pero hay ciertos

procedimientos comunes a todos ellos. Todos ellos pueden ser planificados y
llevados a cabo en las fases que se describen a continuacin:
Planificacin previa. En ella se especifica qu debe hacerse y si se

debe hacer o no. En esta fase se crea un entorno viable para el
proyecto. La viabilidad del proyecto se verifica en todas las fases.
Planificacin detallada. Se deben establecer el conjunto de

actividades necesarias y suficientes para el desarrollo del proyecto.
En base a esas actividades sera necesario calcular los recursos
humanos y los materiales que se van a precisar para llevar a cabo
las tareas y establecer los tiempos para la realizacin de las mismas,
as como su costo. Para ello es necesario un buen conocimiento del
proyecto, de sus distintas actividades o etapas y de la
interdependencia de las mismas.
Se examinan, por tanto, en profundidad las tareas, los recursos, los

efectos y las necesidades del proyecto.

Puesta en marcha, replanificacin y control. La persona o el

equipo encargado del proyecto lleva adelante el trabajo de acuerdo
con el plan. Se replanifica cuando es preciso y se utiliza la
planificacin para controlar el proyecto. Una de las partes ms
importantes en el desarrollo de un proyecto es el control que se
realiza del mismo, control que se llevar a cabo en cada una de las
actividades que incluya el proyecto.
Revisin posterior al proyecto. La retroalimentacin se consigue si se

recoge toda la informacin y las incidencias, se analizan y sirven de
experiencia para los futuros proyectos y tambin para los responsables o
planificadores.
Para la ptima planificacin de los proyectos en una organizacin es necesario

atender a las siguientes dimensiones:
definir y fijar los objetivos del proyecto

identificar y desarrollar las partes del proyecto
Definicin de los objetivos del proyecto.
El paso preliminar antes de acometer un proyecto es determinar el

objetivo del mismo. Debemos ser lo ms especficos que podamos, ya que as
clarificamos el mbito del proyecto, las personas implicadas en el mismo y el
periodo de tiempo. Esto facilita la planificacin del proyecto pues se tienen ms
directrices sobre las que podemos basar nuestras decisiones.

Desarrollo de las partes de un proyecto.
Tras definir el proyecto, debemos decidir cmo y cuando alcanzar los

objetivos determinados. Para ello deberemos considerar las diferentes partes o
elementos de un proyecto tpico: tareas, hitos y recursos.
Todo proyecto puede dividirse en una serie de tareas bien definidas, que
requieren un cierto tiempo para ser completadas. Algunas tareas pueden ser
realizadas simultneamente,
mientras que otras necesitan
ejecutarse en una secuencia
especfica. Tambin puede ser
necesario definir algunos hitos u
objetivos intermedios que pueden ser
utilizados para controlar el progreso
del proyecto antes de que finalice.
Por otra parte, cada tarea requiere de
la disponibilidad de los recursos
adecuados para su materializacin
(personas, herramientas,
instalaciones, etc.).
Definicin de las tareas del proyecto. Tambin llamadas pasos, las

tareas definen el mbito del objetivo del proyecto. Teniendo presente
este objetivo, debemos comenzar por identificar los elementos o fases
principales del proyecto. Una vez identificados comenzamos a
descomponer cada elemento o fase. Al identificar las tareas, por otro
lado, debemos organizarlas en una jerarqua o esquema, listndolas en
una secuencia determinada segn sea la naturaleza del proyecto.
Algunas se pueden suceder de forma secuencial y otras de forma
simultnea. Al crear esta lista de tareas tambin debemos identificar su
duracin (tiempo necesario para realizar la misma).

Generalmente, para estimar la duracin de las tareas podemos recurrir a

informacin histrica sobre las mismas, a la intuicin de alguien que ha
realizado una tarea similar con anterioridad, a la participacin de alguien
que ha realizado la tarea anteriormente en otras circunstancias, o a la
estimacin indeterminada cuando no disponemos de alguno de los tipos
de informacin anteriores. El plan del proyecto sera el listado de tareas
y el tiempo necesario para la realizacin de cada una de ellas. El plan
dice cuando est programado que empiece y acabe cada una de ellas, y
cuanto tiempo va a emplear.
Identificacin de los hitos del proyecto. Un hito representa un evento

o condicin que marca la finalizacin de un grupo de tareas relacionadas
o la finalizacin de una fase del proyecto. Los hitos nos ayudan a
organizar las tareas en grupos lgicos o secuencias y a seguir el
progreso del proyecto. Al completar un grupo de tareas alcanzamos un
hito del proyecto. Cuando hayamos alcanzado todos los hitos del
proyecto es seal de que ste estar terminado. Los hitos tienen una
duracin cero pues slo nos indican el punto especfico del plan que
designa la finalizacin de una fase del proyecto.
Identificacin y evaluacin de los recursos del proyecto. Los

recursos, como hemos comentado anteriormente, pueden incluir
personas, equipos e instalaciones necesarias para realizar las tareas.
Como los recursos no suelen estar disponibles en todo momento, es
necesario considerar la disponibilidad de los mismos. En este sentido,
debemos tener en cuenta variables como duracin de la jornada de
trabajo, periodos vacacionales, acceso a equipos o edificios, etc.

Refinamiento del plan del proyecto. Identificadas las tareas, hitos y

recursos debemos completar cualquier informacin adicional que falte.
De este modo, debemos prestar atencin a otras cuestiones como
cunto costar el proyecto?, qu ajustes se pueden hacer para la
ejecucin del plan?, cmo podemos presentar un informe de
seguimiento y del progreso del proyecto a los dems?, cmo afectarn
los cambios al plan?, etc.
Existen diversos programas de software informtico, como Microsoft Project,

que nos facilitan bastante la tarea de planificacin de los proyectos. Adems
podemos contar con una serie de herramientas bsicas que nos ayudan a
conseguir las respuestas que necesitamos durante el proyecto. En este
sentido, las dos herramientas ms utilizadas en la planificacin suelen ser el
Diagrama de Gantt y el Diagrama PERT. La primera nos indica cundo estn
programadas las tareas; la segunda, nos ayuda a comprender las relaciones
entre tareas. Debemos tener en cuenta que, a medida que nuestra necesidad
de informacin va cambiando en el curso de un proyecto, es probable que
debamos utilizar diferentes herramientas.
Diagrama de Gantt: Tiene como objeto representar simultneamente

mediante grficos apropiados tanto la planificacin global como la
programacin concreta de procesos
y/o proyectos determinados. De este
modo, es posible representar el
desarrollo de las diversas tareas o
actividades requeridas durante un
periodo de tiempo de una forma
sencilla y de fcil y rpida
comprensin. En estos grficos se identifican perfectamente las
sucesivas fases (a travs de barras o rectngulos horizontales cuyo
valor de su lado mayor representa la duracin de cada fase) de un
proyecto, pudiendo representar y/o conocer a la vez la planificacin y la

programacin de los mismos. Las dimensiones y posiciones de cada uno

de los rectngulos representan la duracin y el orden de cada fase.
Diagrama de flechas PERT o

diagrama sagital: Es una
herramienta de planificacin que se
emplea para representar de forma
grfica y estructurada (orden, relacin,
etc.), las diferentes actividades u
operaciones que configuran o
constituyen un proyecto. Es una serie
de operaciones ordenadas en el
tiempo que representan las fases de realizacin de un proyecto y se
caracterizan por tener un principio y un final. Muestra las
interdependencias entre tareas y permite identificar el tiempo que se
necesita para la ejecucin del proyecto, as como las tareas elementales
sobre las que conviene actuar para reducir el tiempo total de duracin
del proyecto. En estos diagramas las operaciones y actividades se
representan con una flecha y su duracin temporal con un nmero
colocado encima de la flecha. Los nodos son el punto de conexin de
las actividades y se representan por medio de un crculo que lleva en su
interior un nmero que representa la secuencia del proceso. Las tareas
u operaciones ficticias se representan con flechas discontinuas y se
refieren a operaciones inexistentes pero que son utilizadas para que dos
actividades que se realizan en paralelo (simultneamente) no posean los
mismos nodos inicial y final dado que entre dos nodos continuos slo
debe ir colocada una sola flecha que es la que indica la actividad u
operacin. Las actividades u operaciones crticas son aquellas que no
pueden modificar su fecha de inicio o finalizacin sin incidir en la
duracin del proyecto. El camino crtico es el conjunto de operaciones
crticas que conducen desde el inicio al final.

Por ltimo, debemos tener en cuenta que la secuencia de las operaciones

no puede originar un ciclo en el que todas las actividades se encuentren
relacionadas entre s, y sin un conocimiento detallado de las actividades,
de la secuencia que deben formar y de los tiempos de duracin, es muy
difcil elaborar correctamente estos diagramas.
Estructura metodolgica para la presentacin de proyectos
Existen diferentes formas de disear la estructura que ha de seguir un proyecto

para su presentacin. Con el objetivo de ordenar los procedimientos vamos a
partir de una metodologa y esquema de presentacin para los programas y
proyectos; refirindonos a elementos bsicos cuando hablamos de
formulacin de proyectos, independientemente de cmo estn ordenados o
presentados, son los mismos que tratamos en las fases arriba mencionadas.
A fin de ir concretando an ms esos elementos bsicos, vamos a ir

describindolos:
x Ttulo del proyecto. Este debe estar en estrecha correspondencia con

el contenido del documento.
x Contenido del documento:

o Introduccin: Breve descripcin del documento proyecto.
o Problema: Cul es el problema?, Dnde se origina?, A
quines y cmo afecta?
o Objetivos (generales y especficos): responden al Qu
pretendemos hacer?, Quin y mediante qu?, Cundo?
x Objetivo general. Es la contribucin que aporta el proyecto, puesto

que la solucin al problema depende de la respuesta de
elementos externos.

x Objetivos especficos. Son aquellas acciones concretas que el

proyecto se propone desarrollar. El xito depende mucho de su
conduccin y evaluacin.
x Justificacin. Debemos especificar Por qu es importante

desarrollar el proyecto?, Cules seran los beneficios a medio y
largo plazo? y Quines seran los beneficiarios?
x Plan de accin. El plan de accin en pocas palabras son los objetivos

especficos en forma detallada y vertidos en un plan, (acciones
concretas a desarrollar).
x Cronograma. Definicin del tiempo que se asignar para el

cumplimiento de las actividades y logros de las metas.
x Costes del proyecto. Recursos humanos, equipo e infraestructura

necesaria.
Pueden existir matizaciones o variaciones sobre estos elementos bsicos; sin

embargo, debemos considerar que cualquier proyecto atender a estos
factores, independientemente de su nomenclatura.

PROYECTANDO NUEVAS INICIATIVAS DE MEJORA
1.- Cada Grupo realiza en su seno una tormenta de ideas para sugerir
posibles proyectos de diverso tipo que pueden ser acometidos dentro de la
Administracin que incidan en una mejora de la misma (se pueden
plantear proyectos relacionados con la Administracin Regional en su
totalidad, o bien proyectos relacionados con un servicio o unidad
administrativa concreta). Cada grupo, tras el anlisis de todas las
propuestas, selecciona uno de los proyectos (criterios de eleccin:
idoneidad para sus intereses, viabilidad, beneficios para el ciudadano,
resolucin de problemas no existentes hoy pero que pueden ocurrir en el
futuro etc.)
2.- Formulacin y diseo por cada grupo del proyecto seleccionado en la

tormenta de ideas. Se realizar segn la estructura metodolgica para la
presentacin de proyectos presentada en este apartado del manual.
2.- Presentacin de cada uno de los proyectos por el portavoz de cada

grupo.
3.- Discusin grupal: Anlisis y establecimiento de conclusiones

4.- Apuntes bsicos para entender la innovacin
<<Slo quienes desarrollen su futuro en una organizacin basada en las

personas
integradas en un proyecto comn crearn la suficiente INNOVACIN para
navegar y disfrutar del xito. Porque contarn con el TALENTO, consecuencia de
la motivacin, consecuencia de un CONOCIMIENTO cada vez mayor, personal y
colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las
personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la
CREATIVIDAD y el EMPRENDIZAJE>>.
Koldo Saratxaga. Consultor y ex presidente de IRIZAR
4. Apuntes bsicos para entender la innovacin
Si analizamos la definicin y los niveles de desarrollo de la competencia

Innovacin que hemos especificado en el apartado introductorio, podemos
observar que hay diversos conceptos relacionados con la innovacin:
generacin de ideas, creatividad, mtodos, procesos, soluciones de mejora,
mejora del rendimiento, optimizacin de resultados (eficiencia), cambio. Para
comprender mejor este concepto realicemos primero una serie de reflexiones
en la siguiente actividad.
REFLEXIONES PREVIAS
1.- Realizacin de ejercicios individuales o por parejas. Considerando las

cuatro reflexiones en forma de relato que aparecen a continuacin, se trata
de identificar y extraer las principales ideas o conclusiones que se derivan
de su lectura. Por tanto, leed y analizad dichos textos y especificar las
ideas ms relevantes que os sugieran.
2.-Despus del trabajo individual se realizar un debate, donde el profesor,

de forma inductiva, extraer las principales implicaciones de determinados
conceptos relacionados con la innovacin en las organizaciones.
3.- Dinmicas para el cambio. El profesor someter a todo el grupo a la

realizacin de dos dinmicas grupales, cuyo resultado est ntimamente
relacionado con el concepto de innovacin.

REFLEXIN PRIMERA
Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Britnica y Premio Nbel de Qumica en 1908,
contaba la siguiente ancdota:
Hace algn tiempo, recib la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la
respuesta que haba dado en un problema de fsica, pese a que ste afirmaba con rotundidad que su
respuesta era absolutamente acertada.
Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.
Le la pregunta del examen y deca: Demuestre como es posible determinar la altura de un edificio con la
ayuda de un barmetro.
El estudiante haba respondido: se lleva el barmetro a la azotea del edificio y se le ata una cuerda muy
larga. Se descuelga hasta la base del edificio, se marca la cuerda cuando el barmetro llega al piso y se
mide. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.
Realmente, el estudiante haba planteado un serio problema con la resolucin del ejercicio, porque haba
respondido a la pregunta correcta y completamente.
Por otro lado, si se le conceda la mxima puntuacin, podra alterar el promedio de su ao de estudios: si
obtena una alta nota, esta certificara su alto nivel en fsica, pero la respuesta no confirmaba que el
estudiante tuviera ese nivel.
Suger que se le diera al alumno otra oportunidad. Le conced seis minutos para que me respondiera la
misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta deba demostrar sus
conocimientos de fsica.
Haban pasado cinco minutos y el estudiante no haba escrito nada. Le pregunt si deseaba marcharse,
pero me contest que tenia muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas.
Me excus por interrumpirle y le rogu que continuara.
En el minuto que le quedaba escribi la siguiente respuesta: Se toma el barmetro y se lo lanza al suelo
desde la azotea del edificio, se calcula el tiempo de cada con un cronmetro. Despus se aplica la
formula h=2gt2.
As obtenemos la altura del edificio.
En este punto le pregunte a mi colega si el estudiante se poda retirar.
Le dio la nota ms alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontr con el estudiante y le ped que me contara sus otras
respuestas a la pregunta.
Bueno, respondi, hay muchas maneras, por ejemplo, se toma el barmetro en un da soleado y se mide
la altura del barmetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuacin la longitud de la sombra del
edificio y aplicamos una simple proporcin, obtendremos tambin la altura del edificio.
- Perfecto, le dije, y de otra manera ?
- S, contesto: este es un procedimiento muy bsico para medir la altura de un edificio, pero tambin sirve.
En este mtodo, se toma el barmetro y se sita en las escaleras del edificio en la planta baja. Segn se
va subiendo por las escaleras, se va marcando la altura del barmetro y se cuenta el nmero de marcas
hasta la azotea. Al llegar se multiplica la altura del barmetro por l nmero de marcas y este resultado es
la altura. Este es un mtodo muy directo.

- Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento mas sofisticado, puede atar el barmetro a una
cuerda y moverlo como si fuera un pndulo. Si calculamos que cuando el barmetro esta a la altura de la
azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleracin de la gravedad al
descender el barmetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de
estos valores, y aplicando una sencilla formula trigonomtrica, podramos calcular, sin duda, la altura del
edificio.
- En este mismo estilo de sistema, atas el barmetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la
calle. Usndolo como un pndulo puedes calcular la altura midiendo su periodo de precesin.
- En fin, concluyo, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barmetro y
golpear con el la puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decirle: seor conserje, aqu tengo un
bonito barmetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo.
En este momento de la conversacin, le pregunte si no conoca la respuesta convencional al problema (la
diferencia de presin marcada por un barmetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia
de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conoca, pero que durante sus estudios, sus
profesores haban intentado ensearle a pensar.
El estudiante se llamaba Niels Bor, fsico dans, premio Nobel de fsica en 1922, ms conocido por ser el
primero en proponer el modelo de tomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue
fundamentalmente un innovador de la teora cuntica.
REFLEXIN SEGUNDA
Cuenta una antigua leyenda que en la Edad Media un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de
haber asesinado a una mujer. En realidad, el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y
por eso, desde el primer momento, se procur un chivo expiatorio para encubrir al culpable. el hombre fue
llevado a juicio ya conociendo que tendra escasas o nulas chances de escapar al terrible veredicto... la
horca!!!!
El Juez, tambin complotado, cuid, no obstante, de dar todo el aspecto de un juicio justo por ello dijo al
acusado :"Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Seor, vamos a dejar en manos de l tu
destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. T escogers y
ser la mano de Dios la que decida".
Por supuesto, el mal funcionario haba preparado dos papeles con la misma leyenda CULPABLE y la
pobre vctima, an sin conocer los detalles, se daba cuenta que el sistema propuesto era una trampa. No
haba escapatoria. El Juez conmin al hombre a tomar uno de los papeles doblados.
ste respir profundamente, qued en silencio unos cuantos segundos con los ojos cerrados y, cuando la
sala comenzaba ya a impacientarse, abri los ojos y con una extraa sonrisa tom uno de los papeles y
llevndolo a su boca lo engull rpidamente. sorprendidos e indignados, los presentes le reprocharon
airadamente:
Pero , "qu hizo? "Y ahora ? "Cmo vamos a saber el veredicto?"
Es muy sencillo -respondi el hombre - Es cuestin de leer el papel que queda y sabremos lo que deca el
que me tragu.
Con rezongos y bronca mal disimulada, debieron liberar al acusado y jams volvieron a molestarlo.

REFLEXIN TERCERA
"El error ms grande lo cometes cuando, por temor a equivocarte, te

equivocas dejando de arriesgar en el viaje hacia tus objetivos.
No se equivoca el ro cuando, al encontrar una montaa en su camino, retrocede para seguir avanzando
hacia el mar;
Se equivoca el agua que por temor a equivocarse, se estanca y se pudre en la laguna.
No se equivoca la semilla cuando muere en el surco para hacerse planta;
se equivoca la que por no morir bajo la tierra, renuncia a la vida.
No se equivoca el hombre que ensaya distintos caminos para alcanzar sus metas,
se equivoca aquel que por temor a equivocarse no acciona.
No se equivoca el pjaro que ensayando el primer vuelo cae al suelo,
se equivoca aquel que por temor a caerse renuncia a volar permaneciendo en el nido.
Pienso que se equivocan aquellos que no aceptan que ser hombre es buscarse
as mismo cada da, sin encontrarse nunca plenamente.
Creo que al final del camino no te premiarn por lo que encuentres,
sino por aquello que hayas buscado honestamente."
Annimo
REFLEXIN CUARTA
Un cientfico que viva preocupado con los problemas del mundo estaba resuelto a encontrar los medios
para aminorarlos. Pasaba das en su laboratorio en busca de respuestas para sus dudas. Cierto da su
hijo de 7 aos invadi su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El cientfico nervioso por la interrupcin
le pidi al nio que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pens en algo
que pudiese darle con el objetivo de distraer su atencin.
De repente se encontr con una revista en donde haba un mapa con el mundo, justo lo que precisaba.
Con unas tijeras recort el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entreg a su hijo
diciendo: como te gustan los rompecabezas te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda
de nadie. Entonces calcul que al pequeo le llevara 10 das componer el mapa, pero no fue as.
Pasadas algunas horas escuch la voz del nio que lo llamaba calmadamente. Pap, pap, ya hice todo,
consegu terminarlo. Al principio el padre no crey en el nio. Pens que sera imposible que a su edad
hubiera conseguido recomponer un mapa que jams haba visto antes.
Desconfiado el cientfico levant la vista de sus anotaciones con la certeza de que vera el trabajo digno
de un nio. Para su sorpresa el mapa estaba completo. Todos los pedazos haban sido colocados en sus
debidos lugares. Cmo era posible ?Cmo el nio haba sido capaz de hacerlo? De esta manera el
padre pregunt con asombro a su hijo:
- Hijito t no sabas cmo era el mundo cmo lo lograste?
Pap, respondi el nio, yo no saba cmo era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para
recortarlo vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. As que di vuelta los recortes y comenc a
recomponer al hombre que s saba cmo era. Cuando consegu arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi
que haba arreglado al mundo.
GABRIEL GARCA MARQUEZ

Resulta evidente que el concepto central que radica en la definicin

planteada es el de la creatividad. En trminos generales, sta se puede
entender como el hacer algo nuevo, desde una dimensin manifiestamente
individual. Desde el punto de vista de la organizacin, la creatividad implica la
generacin o existencia de una idea, proyecto, producto, servicio, proceso o
procedimiento nuevo que aporte valor a la misma. Por tanto, es fruto de un
individuo o conjunto de individuos que trabajan en un marco social
determinado.
Distinguimos as el concepto de innovacin y cambio organizativo, donde

innovar supone trasladar al entorno de la organizacin ideas, productos y/o
procesos originales que aaden valor a la misma, de la innovacin como
competencia personal claramente vinculada a la creatividad individual de
las personas que conforman la organizacin y que con su quehacer creativo
contribuyen a la mencionada innovacin de la organizacin que se traduce
necesariamente en cambios de la organizacin (toda innovacin en la
organizacin es cambio, pero no todo cambio es innovacin). De hecho, el nivel
de mximo desarrollo de la competencia alude precisamente a la necesidad de
provocar cambios sustanciales que transforman el sector donde se encuadra la
organizacin haciendo que sta sea la referencia del mismo, y por tanto se
site con una clara ventaja competitiva respecto a las dems.
Se hace necesario, por tanto, relacionar estrechamente la capacidad

innovadora de los empleados con las condiciones impuestas por las
caractersticas de la organizacin (cultura, procesos clave, sistemas de gestin,
etc.).

4.1.- Qu entendemos por innovacin?
4.1. Qu entendemos por Innovacin?
A pesar de la claridad con la que acabamos de denotar el concepto de

innovacin, sin embargo, segn los expertos, no est claro en el mundo de las
organizaciones como tratarla y gestionarla. Arbonis (2008), afirma que la
innovacin no tiene quien la quiera. Observa que, a pesar de que una simple
bsqueda en Internet de dicha palabra produce millones de resultados, la
innovacin es un nombre que se usa como adjetivo, es decir, acompaa
siempre a lago pero pocos trabajan en su esencia y mucho menos en su
gestin. Se interroga acerca de si realmente la innovacin se produce porque
hay un proceso de gestin detrs, o si es sencilla y llanamente una sucesin o
suma de acontecimientos azarosos. Tambin afirma que la innovacin la
identificamos cuando sucede, pero pocas veces somos capaces de predecir
cules sern las innovaciones y los innovadores de maana.
Su argumento central remite a que la innovacin no recibe la atencin que

sera deseable en la gestin empresarial ni en el mundo acadmico. En el
primer caso, porque lo que realmente se gestiona es el proceso de
investigacin y desarrollo, y en el segundo porque lo que se ensea son
materias cercanas pero no la innovacin en s misma. En este sentido plantea
que la palabra innovacin debera reservarse para las actividades que buscan
nuevas formas de negocio. Innovar, por tanto, es un salto de decisin que
incluso nos lleva a afirmar que para innovar no hay un para qu, simplemente
innovamos para evolucionar con nuestro entorno.
La innovacin debe producir en s misma rentabilidad, debe garantizar la

sostenibilidad de la organizacin y no producir discontinuidades organizativas.
Se trata de que la innovacin se manifieste de forma espontnea en la
organizacin y que sta no sufra convulsiones con la misma, de manera que
innovar pase a formar parte de la cultura de la organizacin.

Estos tres objetivos deben originar una organizacin que, ms que adaptarse,
coevoluciona con su entorno y mantiene una reputacin e imagen relevante,
contribuyendo con sus productos y servicios a crea valor econmico y social. El
innovador, por tanto, no es quien inventa o investiga, sino quien consigue
una capilarizacin del conocimiento en forma de ofertas de productos-
servicios de ms valor. El innovador juega un rol social.
Por su parte, Menchn (2008) entiende la innovacin como un proceso de

transformacin paulatina que se desarrolla paso a paso. Son nuevas ideas
producto de un proceso consciente, de carcter colectivo, que genera
conocimiento y aporta un valor aadido a lo ya existente. Es la forma industrial
de concebir la creatividad. La innovacin provoca algn tipo de cambio, de
hecho es la mejor forma de mantener a la organizacin preparada para el
cambio. Asmismo, la innovacin no surge de forma espontnea, no aparece
slo porque un equipo directivo est convencido de ello. Las improvisaciones
no funcionan. La innovacin debe estar gestionada: planificada a largo, medio y
corto plazo, controlar los resultados, e iniciar nuevas innovaciones. Innovar no
es algo instantneo ni individual ni aislado, sino algo que ocurre de forma
procesal, colectiva y social.
La innovacin permite buscar nuevas formas de aprovechar el potencial

creativo de una organizacin y conseguir que todos sus integrantes aporten lo
mejor de s mismos; es una mejora planificada, que surge como consecuencia
de necesidades detectadas en el sistema o en las personas involucradas. A
travs de la innovacin se pueden reinventar nuevas formas de entender y
mejorar el trabajo.

Carrin (2009), comenta, que lo curioso es que cuando se habla de innovacin

todo el mundo la relaciona con la tecnologa con I+D, con nuevos productos o
servicios, con nuevos conceptos de negocio, etc. l tambin lo har, pero
contrapone que lo cierto es que de nada valen dichos discursos si las
organizaciones no son capaces de generar una cultura innovadora, cuyo
sustrato fundamental sea un contexto humanizado y holstico. Sin una
cultura, sin unos modelos mentales, que impulsen la innovacin, sta no
surgir, y sin ella no hay futuro.
Bajo estas premisas, Carrin nos brinda una metfora muy interesante para
discernir las organizaciones provistas de cultura y modelos adecuados para
desarrollar la innovacin y enfrentarse al cambio, propio de la naturaleza
humana y del entorno donde evoluciona. As, nos enfrenta a las
organizaciones-empresas neandertales versus las organizaciones-
empresas cromaonas. Las primeras han dominado el panorama durante
muchos siglos, basando su funcionamiento en las viejas ideas de Smith, Taylor,
Ford, Weber, hasta la llegada de las grandes olas de cambio externo y
parecen poco preparadas para los nuevos retos (son lo viejo). En las ltimas
dcadas, por el contrario, han aparecido nuevas organizaciones (las
cromaonas) ms flexibles, ms rpidas, ms giles, ms humanas, ms
innovadoras, con mayor capacidad de aprendizaje, y en muchos caso, con la
capacidad no slo de adaptarse al entorno, sino de provocar grandes cambios
en l (mediante entradas disruptivas, productos y servicios rompedores, nuevos
modelos de negocio, nuevos conceptos empresariales, nuevos paradigmas
culturales, etc.). Son organizaciones que han roto los paradigmas y modelos
mentales clsicos, olvidndose de la jerarqua estricta y el control exhaustivo,
organizaciones, en definitiva, que sacan lo mejor de las personas.

Por qu utilizar esos trminos? Para ejemplificar la diferencia entre

neandertales y cromaones y sus distintas capacidades de adaptacin al
entorno y de supervivencia. Ambas especies humanas provienen del homo
antecesor y convivieron durante ms de 10.000 aos, pero no llegaron a
mezclarse. Los neandertales estaban dotados de una extraordinaria fuerza
fsica y disponan de un cerebro ostensiblemente ms grande que el de los
cromaones, caractersticas que les permitieron sobrevivir durante milenios,
incluso en condiciones climatolgicas extremas. Sin embargo se extinguieron, y
nosotros, los seres humanos actuales, descendemos de los cromaones,
aunque mucha gente piensa que nuestros antepasados son los neandertales.
Por qu se extinguieron unos y sobrevivieron los otros?. Segn el

paleontlogo Jos Luis Arsuaga, como cita Carrin (2009), los procesos
mentales simblicos emocionales de los cromaones fueron la clave, ya que
permitieron la creacin de fuertes lazos sociales entre ellos y se ayudaban en
caso de necesidad. Incluso, debido a esa capacidad simblica, fueron capaces
de desarrollar el arte primitivo (pinturas rupestres). Los neandertales, por el
contrario, slo reconocan a aquellos individuos con los que tenan vnculos
biolgicos. Los cromaones, gracias a su capacidad para la colaboracin,
lograron crear nuevos conocimientos ms deprisa que los neandertales y
fueron capaces de compartirlos de forma eficiente, generando una cultura ms
innovadora y con mayor capacidad de cambio.
Por otra parte, los neandertales tendan a permanecer largas temporadas en

una zona hasta que agotaban completamente sus recursos, es decir, vivan al
da y sin ningn sentido de futuro. Esta incapacidad para pensar y planificar el
futuro les llev a una baja movilidad geogrfica y les prepar mal para el
cambio. Cuando se vean obligados a forzar desplazamientos, por falta de
recursos o amenazas de invasores, no les resultaba fcil la adaptacin al
entorno.

En cambio, los cromaones, a pesar de estar menos dotados fsicamente,

disponan de una cultura ms sofisticada y de una tecnologa que les permita
cazar a cierta distancia, sin entrar en el cuerpo a cuerpo como hacan los
neandertales, y eran capaces de confeccionar prendas realmente eficaces
contra el fro. Adems, los cromaones eran capaces de pensar en el futuro y
cambiaban sus asentamientos en funcin de las estaciones del ao, con el
objetivo de asegurarse el sustento y superar el fro.
Los neandertales tenan una inteligencia estructural (cognitiva o computacional)

potencialmente superior a la de los cromaones (su cerebro era de mayor
tamao) pero estos ltimos usaron mejor su inteligencia ejecutiva (la puesta en
accin de la inteligencia estructural, los comportamientos reales), es decir, su
comportamiento se adapt mejor que el de los neandertales.
Como afirmaba Darwin, no sobreviven las especias ms fuertes, ni siquiera las

ms inteligentes, sino aquellas que son capaces de adaptarse mejor a los
cambios. Y este fue el caso de los neandertales y los cromaones: no
sobrevivieron los ms fuertes, ni los tericamente ms inteligentes,
sobrevivieron los que mejor se adaptaron a los cambios y los que crearon
conductas ms inteligentes (asociadas a su capacidad para futurizar, para
aprender, para comunicarse, para cambiar, para colaborar, para crear lazos
sociales).
Por tanto, para este autor no es suficiente con que las organizaciones
desarrollen su capacidad para observar lo que pasa a su alrededor. La
innovacin no se deriva del anlisis, sino de la sntesis, y es consecuencia de
aplicar la imaginacin, la creatividad y, en muchos caso,, la intuicin al mundo
de la organizacin. Lo verdaderamente difcil es conseguir conectar todos los
elementos relacionados con la organizacin e inventar el futuro en lugar de
adaptarse plcidamente a l.

Por ltimo, distingue cuatro tipos de innovaciones:
1.- La innovacin en procesos (operativa)

2.- La innovacin en productos o servicios (tctica)
3.- La innovacin en conceptos organizacionales (estratgica)
4.- La innovacin en paradigmas culturales (metaorganizativa y
metaestratgica)
Cada uno de ellos trasciende e incluye al anterior. Cuando se innova en

productos o servicios se suele innovar en procesos, cuando se innova en
conceptos normalmente se innova tanto en productos/servicios como en
proceso y, finalmente, cuando se consigue innovar en paradigmas culturales, la
organizacin genera la capacidad de innovar en conceptos, en
productos/servicios y en procesos.
Por otro lado podemos sealar dos niveles en la innovacin:
1.- Innovacin 1 (lineal o incremental): se relaciona con innovaciones que

podemos considerar marginales tanto en procesos como en productos. Son
mejoras efmeras que no suelen estar asociadas a grandes cambios, no
rompen con lo establecido. Son innovaciones que mantienen estable el
sistema.
2.- Innovacin 2 (radical): se relaciona directamente con la creacin de

conceptos empresariales y paradigmas culturales, aunque es evidente que
tambin puede producirse en procesos y en productos/servicios. Este nivel
implica innovaciones radicales que son capaces de cambiar la concepcin del
propio sistema.

INNOVACIN: QU ES Y QU NO ES?
EJERCICIO EN PEQUEOS GRUPOS
1.- Considerando las REFLEXIONES Y APORTACIONES TERICAS PREVIAS,

tras el debate en grupo, estableced un listado de conclusiones sobre lo que
habis entendido por innovacin, y otro listado de conclusiones sobre lo
que creis que no es innovacin en las organizaciones.
2.- Considerando el primer listado, contestad a estas dos preguntas:

A. Es posible desarrollar la innovacin en la Administracin Pblica?
B. Qu papel podis desempear los empleados pblicos en el
desarrollo de esa innovacin?

Evidentemente, hoy en da, la cultura de la Administracin Pblica no es

ejemplo de cultura innovadora, y se hace muy difcil pensar en que se pueda
llevar a cabo una innovacin de tipo 2, todo lo ms una innovacin de tipo
lineal.. Pero no debemos olvidar que la cultura de una organizacin evoluciona,
se quiera o no, con la evolucin del entorno social donde se configura y con la
actuacin y el comportamiento de sus integrantes.
Por tanto, aunque la mentalidad de nuestra organizacin no disponga de las

mejores condiciones para poder desarrollar nuestra capacidad de innovacin,
desde una perspectiva individual, como analizaremos en apartaos posteriores,
somos seres esencialmente creativos y por consiguiente, si queremos y lo
deseamos podemos generar ideas y proyectos que ayuden a desarrollar una
cultura ms innovadora donde todos salgamos beneficiados. Aun cuando las
condiciones no sean las ideales, nuestra organizacin requiere, al hilo de los
avances de la sociedad actual, que apliquemos nuestra capacidad imaginativa
y creadora para mejorar los procesos de trabajo y ofrecer servicios de mayor
calidad a nuestros clientes, los ciudadanos, en definitiva a nosotros mismos.
Concluyendo, son las personas que forman la organizacin los

protagonistas principales en la consecucin de mejores resultados que
contribuyan al desarrollo y evolucin de la misma. Esto implica una
transformacin paulatina de productos, servicios, procesos y mtodos de
trabajo, etc, que inevitablemente configuran cambios organizacionales
inexorables para la adaptacin de la organizacin al devenir del entorno y
de la sociedad a la que pertenece. Y para la consecucin de todo lo
anterior, la creatividad y la capacidad de hacer cosas nuevas, originales y
diferentes, que aporten el valor necesario para realizar esa adaptacin,
radica en la mente de las personas, y en su capacidad de desarrollar esas
ideas necesarias (innovacin).

5.- La innovacin en la Administracin Pblica: fundamentos y variables que la condicionan
<<Quedarse en lo conocido por miedo a lo desconocido

equivale a mantenerse con vida pero no vivir>>
Annimo
5. La innovacin en la Administracin Pblica: Fundamentos y

variables que la condicionan
Las tendencias que establecen las pautas de desenvolvimiento del mundo

contemporneo, tales como la globalizacin de la economa, la conciencia
sobre el medio ambiente, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,
entre otras, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan a las
organizaciones y determinan su necesidad de afrontar cambios y
transformaciones para evolucionar de forma adaptativa.
Los avances tan rpidos en tecnologa, sistemas de produccin, informacin,

gestin, etc., obligan a las organizaciones a la flexibilidad, a la readaptacin y
al cambio organizacional permanente. Y esas obligaciones, naturalmente, se
trasladan, porque slo ellos pueden conseguirlas, a sus empleados.
Uno de los principales elementos implicados en esa flexibilidad y cambio es la

innovacin (de hecho, como posteriormente veremos, la competencia
innovacin va bastante ligada a la competencia adaptacin y flexibilidad, tal y
como las plantea Goleman (1999) al abordarlas desde la perspectiva de la
inteligencia emocional).
No obstante, tanto unas como otras, dependen claramente de la forma de ser

de la organizacin. Todas las organizaciones, como sistemas vivos que son,
nacen, crecen y normalmente se desarrollan o mueren. Pero lo ms importante
es que, en cada organizacin, como los seres vivos, poseen su propia
personalidad, su propia forma de ser y de hacer, en definitiva su propia cultura.

Y es la Cultura Organizacional la clave para el Desarrollo Organizacional y

para la adaptacin permanente a los cambios del entorno.
Las organizaciones actuales deben ser eficientes, y para ello deben

rodearse de personas emprendedoras, estructuras flexibles y una cultura
que permita una adaptacin permanente y un desarrollo organizacional
efectivo. Y este requerimiento tambin debe serlo para la administracin
regional.
No obstante, a veces se entiende que mejorando la productividad se logra que

la organizacin funcione. Pero que funcione para qu? Esta pregunta lleva
implcita la cuestin de los objetivos organizacionales. Estos, en el caso de las
administraciones, tienen que estar fundamentados en las necesidades y
demandas sociales. Con este planteamiento resulta que se puede ser eficiente,
pero sin impactar correctamente en el entorno al que se dirige la organizacin.
Establezcamos, pues, la diferencia:
x Eficacia. Con este trmino se indica la medida en que la accin de una

persona, equipo de personas, servicio, producto, etc. consigue los
resultados previstos. Podemos referirnos a ella como el grado en que la
organizacin procesa y obtiene servicios que responden a las demandas
y expectativas de los clientes o actores crticos de su entorno y,
consiguientemente, las satisface.
x Eficiencia. Se refiere a la relacin coste/beneficio de los procesos

internos de una organizacin. Es la relacin entre recursos empleados y
resultados obtenidos de manera que habr eficiencia cuando exista una
correspondencia ptima entre los logros y los recursos invertidos para su
consecucin. Por ejemplo, se aumentar la eficiencia si con el mismo
gasto se consiguen ms productos que en un momento anterior.

La eficiencia estara en el dominio de lo interno de la organizacin, mientras

que la eficacia est en relacin con lo externo.
Esto quiere decir que la gestin puede alcanzar mayor eficiencia y

productividad. Se puede reducir el gasto, obteniendo el mismo nmero de
productos, por ejemplo. Sin embargo de aqu no se desprende indudablemente
que se haya sido eficaz. Aparentemente se puede reducir el despilfarro, pero
en la realidad este continuar si los resultados se relacionan deficientemente
con las demandas del pblico al que se dirige la organizacin.
En otras palabras, se pueden alcanzar objetivos de manera eficiente, pero

estos pueden ser intiles. Se pueden prestar servicios eficientemente, pero
desvinculados del entorno y, entonces, haber actuado ineficazmente.
El problema es que la eficiencia sea tomada como el nico camino para la

mejora de las administraciones pblicas. Incuestionablemente es un factor
importantsimo, pero siempre que vaya unida a unos objetivos consonantes con
las demandas del exterior que produzcan impacto y que demuestren eficacia.
Ambos trminos, eficacia y eficiencia, deben ser abordados

conjuntamente para lograr la mejora de las administraciones pblicas.
Consideremos que la Calidad manifiesta la idea clave de satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente. De hecho es esta su razn de ser. Por
tanto, desde este punto de vista estamos considerando la eficacia como un
objetivo prioritario. La planificacin de la calidad es precisamente eso: estudiar
el entorno, los clientes y agentes crticos y determinar qu esperan de la
organizacin. Slo a partir de ah se podr realizar la Calidad y evaluarla
posteriormente. Pero tambin Calidad significa reducir costes que no aaden
valor y hacer una utilizacin ptima de los recursos disponibles. Aqu estara
implcita la idea de eficiencia.

A este respecto, un enfoque especialmente til, que cuenta con una

metodologa especfica, es la Gestin de los Procesos, que pretende una
reformulacin y un rediseo, que puede ser radical, de los procesos
administrativos para lograr potentes mejoras en los niveles de rendimiento y
que es, en s misma, una estrategia especialmente apta para la mejora de la
eficiencia, la eficacia y, en definitiva, la calidad en el sector pblico. Esta
reformulacin y este rediseo requieren precisamente el abordaje de la
innovacin y el cambio para mejorar dichos procesos. Estaramos hablando de
la Innovacin 1 o innovacin incremental, que trataremos en el apartado
siguiente.
Como acabamos de manifestar, es propio de la naturaleza de las

organizaciones que deben cambiar con el tiempo y, por tanto, los directivos por
definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede

depender de la forma como se adapte la cultura a un ambiente de rpido
cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones deben mantenerse en
busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos
que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso
de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de
manera que puedan utilizar las herramientas que les permitan estructurar una
adecuada gama de productos y/o servicios.
En este sentido, las organizaciones pblicas tienen que atender a mltiples

proyectos en este contexto de alta inestabilidad frente a la rigidez y la visin del
empleado pblico como una pieza de propsito nico y estable que han tenido
las organizaciones pblicas tradicionales (Zafrilla, 2000).

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones
o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las
organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin
precedentes en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se
vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo a tales
cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier
organizacin.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo

siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el
presente es de quienes se adapten ms rpido a las nuevas realidades. Los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de
la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones
desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas
estrategias y tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de
los individuos.
La esencia de la gestin de la alta direccin es visualizar acertadamente hacia

donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla
con el menor coste. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rgidos, pero ejecutar el cambio con enfoques
nuevos sugiere que el cambio de alguna forma es un fenmeno que presenta
un reto sin precedentes.

Por tanto, tal y como afirma Zafrilla (2000), la Administracin requiere

empleados polifacticos (lo que incluye tambin su capacidad para innovar,
aadimos nosotros) y con una alta capacidad de adaptacin a los nuevos
sistemas de trabajo, a los nuevos equipos y a los diferentes proyectos. Esto es
consecuencia de un cambio de cultura en la Administracin cuya gestin tiende
a introducir nuevos valores y comportamientos entre los empleados pblicos,
como el inters por la calidad, el servicio al cliente, la productividad, o la
dimensin tica en el desarrollo de sus actividades y en la gestin de los
servicios que realizan, as como una actitud positiva hacia el mismo cambio.
Por lo tanto, no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado,

sino tambin analizar profundamente el estado de transicin necesario para
que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante
destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y
dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin
en la organizacin es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin y para el
establecimiento de una nueva cultura organizacional.
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios
como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una
organizacin. En consecuencia, es de gran importancia para las organizaciones
conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de
afrontar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la
aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva
hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.

Sobre el punto anterior, Zafrilla (2000), recoge del Libro Blanco para la mejora
de los Servicios Pblicos lo siguiente: Para lograr esa implicacin de las
personas que una organizacin de calidad requiere es preciso confiar en el
personal, conferirle un grado de autonoma amplio en relacin con las
actividades que realiza, incorporar sus aportaciones a los procesos de mejora,
reconocerle pblicamente y promover su desarrollo profesional y personal.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura es asimismo la

comunicacin. La transmisin de valores y de creencias a travs de procesos
de comunicacin efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la
apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la
organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de
cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una direccin de cambio organizacional

significa tambin pasar de una cultura tradicional - en la cual prevalecen
estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un
clima de conformidad- a una cultura del desempeo, donde es posible
aportar nuevas ideas, la gente puede asumir riesgos calculados y es
incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mrito y los resultados excelentes. En la Administracin Pblica este cambio
organizacional ha de avanzar teniendo como meta la mejora de los Servicios
Pblicos y la respuesta adecuada a las demandas de la sociedad (los
ciudadanos, clientes de los Servicios Pblicos).
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un

entorno ms competitivo se puede pensar que la disposicin organizacional,
el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio exigirn
caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un
trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de

competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Y dentro de esas competencias se encuentran dos bastante relacionadas, la

innovacin y la flexibilidad o adaptacin. Utilizaremos las investigaciones de
Daniel Goleman para explicitarlas con mayor claridad.
Goleman (1999) realiza una profunda investigacin acerca del concepto de

inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan
altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus
emociones, estn motivados y son generadores de entusiasmo. Saben trabajar
en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de animo de sus
compaeros.
Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las

organizaciones modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de
estrs y la importancia de ser honesto, ntegro y responsable. Los empleados
ms eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de
objetivos, su confianza en si mismos, su poder de influir positivamente, de leer
los sentimientos ajenos y de adaptacin a las nuevas personas y situaciones.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas
nuevas, ya no importan solo la preparacin, y la experiencia, sino como nos
manejamos con nosotros mismos y con los dems. La nueva tendencia da por
sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica
para desempearnos en el empleo; en cambio se concentra en ciertas
cualidades personales, tales como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad,
la innovacin y la persuasin. Las aptitudes humanas constituyen la mayor
parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral, muy especialmente,
al liderazgo.

Para Goleman, la innovacin y adaptabilidad es la capacidad para

permanecer abierto a las ideas y enfoques nuevos y lo suficientemente
flexibles como para responder rpidamente a los cambios.
Las personas dotadas de esta competencia:
Para la adaptacin:
o Manejan adecuadamente las demandas, reorganizan prontamente

las prioridades y se adaptan rpidamente a los cambios.
o Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes.
o Su visin de los acontecimientos es sumamente flexible.
Para la innovacin:
o Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de

fuentes.
o Aportan soluciones originales a los problemas.
o Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en su
planificacin.
Estas competencias resultan imprescindibles para superar aquellas situaciones

en las que est en juego la supervivencia de la organizacin. Lo ms frecuente
sin embargo es la inercia organizativa, una inercia que hace que interpretemos
errneamente los signos que presagian los cambios, o bien teman asumir sus
consecuencias, an cuando estos resulten ya evidentes.
El proceso tpico de adaptacin a los nuevos desafos incluye una primera fase
que comienza con la negacin de los hechos, prosigue con la aceptacin de su
inevitabilidad y termina desencadenando una corriente de ansiedad hasta que
se produce la adaptacin.

Cualquier organizacin que quiera reinventarse a s misma deber

cuestionar seriamente sus presupuestos, perspectivas, estrategias y
hasta su misma identidad, algo que resulta sumamente complicado dado
el apego emocional que las personas sentimos por todo aquello que
habitualmente compone nuestra vida laboral.
La nica constante en el mundo laboral hoy en da es el cambio. Solemos ser

muy estrictos en nuestra forma de operar. Las personas poco adaptables se
ven superadas por el miedo, la ansiedad y un profundo malestar cuando deben
afrontar el cambio. Son muchos los empleados que tienen problemas para
adaptarse al nuevo modelo consistente en asumir nuevas responsabilidades y
mayor participacin provenientes de una mayor apuesta de la direccin por
delegar la responsabilidad y diversificar la toma de decisiones por toda la
organizacin.
Si alguna competencia resulta necesaria en nuestro entorno es la

capacidad para innovar y adaptarse a los nuevos cambios. Las personas
que la poseen disfrutan con los cambios y saben sacar provecho de la
innovacin. Permanecen abiertas a los nuevos datos, pudiendo renunciar a
sus antiguas creencias para adaptarse a los nuevos tiempos; no les molesta la
incertidumbre que puede provocar lo nuevo o lo desconocido y siempre se
hallan dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

Innovacin
6.- Cmo empezar innovando: cambios en los procesos bsicos
6. Como empezar innovando: cambios en los procesos

bsicos
Aunque lo que realmente aporta valor a una organizacin es su capacidad

para la innovacin 2 o innovacin radical, es decir, su capacidad para la
destruccin creativa de lo establecido, ya hemos convenido anteriormente que
la Administracin no est preparada en estos momentos para la misma. Es
evidente, por tanto, que no podemos despreciar la innovacin 1 o
lineal/incremental, relacionada con la eficiencia y la mejora continua de
procesos y servicios.
Consecuencia de los aspectos planteados en el apartado anterior, parece que

ha llegado el momento de apostar por la innovacin como se apost por la
calidad en los aos 70. En definitiva, el control de la calidad y su gestin han
supuesto un gran avance para las organizaciones, que en su origen signific
una gran innovacin en el modo de realizar los diversos mtodos, procesos y
procedimientos organizacionales. Porque no slo se innova en productos o
servicios, sino tambin en nuevos mtodos y herramientas, en nuevas
maneras de gestionar los recursos y las capacidades, o en nuevas formas
de llegar a los clientes.
Claro que hoy en da, la calidad ya no supone ninguna innovacin porque est
asentada y todas las organizaciones conocen sus aportaciones (otra cosa
distinta es que las apliquen; hay an mucho trabajo que hacer en el campo de
la calidad). En la actualidad hay que anticiparse al futuro rompiendo las reglas
para poder marcar las tendencias y asumir ventajas competitivas frente al resto
de organizaciones del mismos entorno o sector. Es la necesidad de afrontar y
gestionar el cambio a travs de una innovacin radical, no lneal.

Innovacin
Sin embargo, no se trata de innovar por innovar. Se innova para mejorar,

para aproximarnos a la visin o los objetivos estratgicos formulados
como proyecto de la organizacin. Por este motivo, es necesario no perder
de vista la innovacin lineal que redunda en hacer las cosas de una nueva
forma para solucionar problemas pasados o actuales en el desarrollo cotidiano
de la organizacin.
Y para ello es fundamental prestar atencin permanente a los procesos,

mtodos y procedimientos que realizamos para contribuir a su refinamiento y
mejora con la finalidad de obtener un servicio ms eficiente. El comienzo de la
innovacin no debe ser, por tanto, radical, sino aprovechar las herramientas y
tcnicas a nuestro alcance para identificar aspectos rutinarios del trabajo
susceptibles de mejora, donde introducir transformaciones novedosas que
mejoren el rendimiento en nuestro puesto, la eficiencia de nuestro desempeo,
aunque ya hayan sido utilizadas en otros puestos o en otras reas.
A continuacin, nos vamos a centrar en describir cmo podemos afrontar la

mejora de procesos aportando, tanto en este apartado como en los siguientes,
esquemas de actuacin para realizar innovaciones en los procesos valindonos
de mtodos clsicos de solucin de problemas y de tcnicas y herramientas de
mejora continua surgidas al hilo del avance de los sistemas de calidad.

Innovacin
El trabajo que desarrollamos debe ser entendido como una serie de procesos
que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
El establecimiento de objetivos propios. Son estos objetivos

especficos de nuestro trabajo los que permitirn que los procesos de
nuestro trabajo sean cada vez de ms calidad.
El comportamiento de equipo. En aquellos procesos en los que nuestro
trabajo dependa del equipo del que formamos parte, es evidente que el
comportamiento, ptimo o no, que tenga el mismo, incidir en que
nuestros procesos puedan ser mejorados.
El compromiso de mejora constante. Que se debe apoyar en nosotros
mismos como personas que queremos que nuestro trabajo sea de ms
calidad, y sobre los principios de nuestra organizacin, que han de estar
fundamentados en esta direccin.
Establecimiento de mecanismos de medicin. En todo momento
debemos saber, segn los parmetros establecidos, cmo va el
desarrollo de los procesos de trabajo que ponemos en marcha.
Verificacin de resultados. Detrs de cada proceso de trabajo debe
existir una verificacin de si hemos logrado lo que estaba planificado, o
no. Esto permitir poner en marcha aquellas medidas que mejoren y
optimicen lo que hacemos.
Aplicacin de medidas correctivas o preventivas. En funcin de la
verificacin que realicemos podremos establecer, como mencionbamos
anteriormente, aquellas medidas que corrijan y mejoren nuestros
procesos de trabajo.
La mejora de los procesos de trabajo supone optimizar la eficacia y la

eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos
internos para responder a las contingencias y las demandas nuevas y futuras.

Innovacin
La mejora de procesos es un reto para toda la organizacin, as como

para cada trabajador en su puesto.
Para mejorar estos procesos de trabajo debemos considerar:
1. Anlisis de los flujos de trabajo.

2. Fijar objetivos de satisfaccin del cliente para conducir la ejecucin
de los procesos.
3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del
proceso.
4. Responsabilidad y compromiso para involucrarse de los actores del
proceso.
La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organizacin

deben esforzarse en hacer las cosas siempre bien. Para conseguirlo, una
organizacin requiere responsables de los procesos, documentacin,
requisitos y necesidades de los clientes internos bien definidos,
requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfaccin de
los clientes externos, indicadores, criterios de medicin y herramientas
de mejora estadstica. El responsable del rea debe saber qu mejorar. Esta
informacin se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos
especficos de cada puesto de trabajo, y esto depende de cada empleado.

Innovacin
Con el fin de establecer una secuencia de pasos para la mejora de los

procesos de trabajo, podemos seguir los siguientes:
Definir el problema o la desviacin detectada sobre los indicadores

y objetivos operativizados. Estos indicadores y objetivos nos van a
permitir en todo momento no slo saber la desviacin existente sino,
sobre todo, conocer en qu aspecto se est fallando, con lo que se puede
lograr una mayor eficiencia de las medidas correctoras que
establezcamos.
Establecer los mecanismos de medicin ms adecuados de acuerdo
a la naturaleza del problema. Segn lo que mantenamos en el punto
anterior, seremos capaces de incidir con los mecanismos correctores en
aspectos muy especficos del proceso, lo cul nos garantiza una mayor
probabilidad de mejora tras la implantacin de la medida.
Identificar las causas que originan el problema. De esta forma
aislamos el problema, sabiendo cual es la ms relevante, estableciendo
posibles soluciones y tomando las opciones ms adecuadas, a travs del
anlisis que as nos confirme nuestras hiptesis.
Establecer los planes de accin, e implementar la mejora. Con todos
lo datos en nuestro poder, podremos disear actuaciones que procuren
mejorar el proceso de trabajo; en caso de existir la posibilidad de
establecer varias medidas, las agruparemos en un plan de actuacin, con
especificacin clara de las prioridades de cada tarea a realizar.
Controlar la mejora del proceso. Finalmente, se hace necesario estar
siempre vigilante, a travs de los controles establecidos, de cual va
siendo el desarrollo del proceso, de tal suerte que podamos ir
implementando una mejora continua del mismo.
Para que los pasos antes mencionados tengan una base slida de anlisis es
necesario recurrir a las herramientas de mejora y desarrollo, las cuales
deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa
del propio proceso de mejora en el cual nos encontremos.

Innovacin
Podemos hablar de herramientas tales como un diagrama de afinidad o una

tormenta de ideas; podemos elegir para la etapa de anlisis una herramienta
como el diagrama de Ishikawa (diagrama de causa-efecto), el grfico de
Pareto, o el histograma de frecuencias, entre otras. Todas ellas con unas
determinadas especificaciones que analizaremos posteriormente.
Las organizaciones, y posteriormente cada uno de los puestos de trabajo, se

vern muy beneficiados si se canaliza el sistema de calidad, como una
herramienta bsica, la cual debe ser permanentemente mejorada en la
aplicacin de cada empleado en su puesto de trabajo.
Para ello debemos realizar las siguientes consideraciones:
La calidad depende del empleado en su puesto de trabajo, y de las

condiciones de los procesos, que siempre son cambiantes.
El rendimiento de los sistemas de calidad dependen en primer lugar de la
alta direccin, pero despus ser responsabilidad de cada empleado en
el desarrollo habitual de su puesto de trabajo.
El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo ayuda a los
empleados a chequear sus procesos de trabajo, definiendo los elementos
de entrada as como los elementos de salida y su relacin con otros
procesos.
Las auditoras internas deben constituirse como un mecanismo de
control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso,
convirtindose en una excelente herramienta de mejora.
Es evidente que no se trata aqu de generar una cultura de calidad total; sin
embargo, cuando queremos identificar y desarrollar procesos de trabajo, lo
queremos hacer desde una perspectiva de calidad, y en ese sentido se hace
necesario recurrir a los principios que rigen los actuales sistemas de calidad, ya
que intentar hacerlo con otros planteamientos supone estar de espaldas a la
innovacin que ya se viene realizando en otras organizaciones.

Innovacin
Recordemos, slo a modo de listado, que los principios en los que se

sustentan los sistemas de calidad total son: la mejora continua, el
enfoque al cliente, la involucracin total de todos los empleados, la
medicin y el establecimiento de objetivos y, finalmente, el apoyo al
esfuerzo por la calidad y el liderazgo de la direccin. Estos criterios estn
profundamente arraigados en los valores, la misin y la visin de las
organizaciones. Y es prioritario que la nuestra los tenga si queremos desarrollar
ptimamente procesos de trabajo excelentes.
Ahora bien, para el desarrollo de procesos de trabajo debemos innovar.

Por innovacin de procesos entendemos una reconsideracin fundamental y
el rediseo radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando
drsticamente mejoras en las medidas crticas de resultados tales como:
costes, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc.
Por rediseo radical de nuestros procesos entendemos el replanteamiento

integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos
deben innovarse en la medida en que las condiciones de nuestro entorno nos
imponga una necesidad latente de cambio. En ocasiones, las mejoras son
insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser
lo que la organizacin necesite, por lo que debemos analizar los esquemas
actuales y establecidos y, de ser necesario, debemos innovar.

Innovacin
Pero para poder llevar a cabo dicha innovacin debemos seguir la

metodologa que a continuacin presentamos:
a. Identificacin del proceso a innovar.

b. Identificacin de los apoyos para identificar el cambio.
c. Desarrollo de la visin del nuevo proceso.
d. Anlisis y comprensin del proceso existente.
e. Diseo del nuevo proceso.
f. Realizacin de un prototipo (proyecto).
g. Validacin del prototipo (proyecto).
Un planteamiento de innovacin por si slo forma un estndar revolucionario de

desempeo alcanzable. A corto plazo, el nivel de desempeo declinar a
menos que sea refutado y mejorado constantemente.
Por lo tanto, siempre que se logra implementar un nuevo estndar por

innovacin, ste debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del
responsable del proceso y del resto de empleados para mantenerlo y mejorarlo,
evidentemente como base estratgica de desarrollo de cada uno de los
procesos que configuran los puestos de trabajo en los que nos desenvolvemos.
Veamos a continuacin un modelo de solucin de problemas que nos puede

servir de esquema de actuacin. Contempla una serie de fases que no
necesariamente hay que seguir de una forma secuencial, se puede pasar
directamente a la fase siguiente, as como es posible tener que volver sobre
algn punto anterior.

Innovacin
Este modelo es muy til para esforzarnos en la bsqueda de soluciones:
Defina el problema.
o Busque informacin sobre el problema.
o Busque informacin sobre la situacin deseada.
Analice causas potenciales.

o Identifique la causas potenciales y determine la causa/s
fundamental/es ms probable/s del problema.
o Para ello puede establecer un diagrama de causa-efecto o
diagrama de espina de pescado de Ishikawa. El problema se
sita en la cabeza del pez, y las principales causas que
pueden originar el mismo en cada una de las espinas
dorsales. De forma sucesiva, se van analizando posibles
subcausas de las causas principales.
Identifique soluciones posibles.

o Puede utilizar diversos mtodos, por ejemplo el Brainstorming.
o Para ello haga una larga lista de posibles soluciones sin
evaluar su eficacia.
o Reduzca la lista a unas pocas soluciones potenciales.
Seleccione la mejor solucin.

o Evale las posibles soluciones clasificando cada una en
relacin con tres o seis criterios.
o Elija la mejor para todos.
Desarrolle un plan de accin.

o Debe ser un plan detallado.
o Debe incluir la persona responsable, fechas de comienzo y
finalizacin, las horas estimadas de dedicacin, y el coste.
Ponga en practica la solucin y evale el progreso.

o Utilice el plan de accin para asegurar que los pasos de
accin se han llevado a cabo.
o Evale los progresos, si es que existen, de la solucin.

Innovacin
El trabajador, como concepto genrico, es una persona que se encarga de

solucionar problemas. No es slo un ejecutor de rdenes, sino el elemento que
procede sistemticamente a solucionar aquellos conflictos que puedan
presentarse. Esto le hace tener que estar siempre con una predisposicin a
solucionar cualquier problema que pueda plantearse (no hablamos tanto de
resolver como de poner en marcha los mecanismos necesarios para empezar a
vislumbrar la posible solucin). Pero esto no es suficiente, y hace falta una
sistemtica como la planteada anteriormente.
La gran destreza que todo empleado pone en marcha, no es tanto saber

conducir adecuadamente las fases del modelo anteriormente expuesto, como
ofrecer soluciones a partir de su propia creatividad, viendo, analizando y
solucionando cualquier conflicto.
Para ello habr de potenciar las siguientes cualidades:
x Busca siempre nuevas ideas. Sabe que cualquier nueva idea puede servir
para desbloquear un conflicto aparentemente irresoluble.
x No se deja restringir por supuestos organizacionales antiguos. No
atiende a aquello de siempre se hizo as; muy al contrario, procura buscar
nuevas tendencias que le ayuden a solucionar el problema de una forma
eficaz y eficiente.
x No sucumbe ante la crtica. Incluso en situaciones, debidas a las
caractersticas propias del problema, en el que no tiene el contexto de su
parte, sabe que debe continuar por el camino trazado, aunque parezca que
no le lleva a ninguna parte.

Innovacin
x No utiliza sistemticamente los mtodos de siempre. Por la razn que

expusimos anteriormente, no le valen los modelos y sistemas establecidos
en la organizacin porque s; slo cuenta aquellas estrategias que sirvan
para mejorar la posicin de solucin del problema.
x Es seguro y firme en las soluciones propuestas. Cuando ha recorrido un
camino trazado por fases, poniendo en marcha todos los recursos que ha
tenido a su alcance, y con un procedimiento sistemtico, seguro que es firme
en las soluciones que ofrezca.
x La clave es la bsqueda de alternativas. Sabe que la bsqueda de
alternativas supone, de entrada, buena parte de la solucin de problemas;
por eso en su forma de actuar siempre est presente dicha bsqueda.
x Revisa siempre los supuestos de los que se parte. Para poder ser firme
en las propuestas que realice tiene que garantizar su seguridad en el hecho
de revisar todos los supuestos en los que se ha apoyado previamente.
x Es capaz de enfocar el problema desde diversas perspectivas. Al buscar
alternativas tambin procura ponerse en perspectivas diferentes, evitando
as la ofuscacin que supone no trasladarnos a otra visin ms constructiva.
x No utiliza mecanismos de defensa ante los problemas. La mejor forma
de enfrentarse a los problemas es la de no buscar excusas o responsables
en otras personas; muy al contrario, nunca establece mecanismos de
defensa como los anteriores, ya que esto le impide ser creativo y sistemtico
en la bsqueda de soluciones.
x Busca el consenso. Si es necesario, porque estn implicadas varias
personas procurar siempre buscar aquella solucin que permita el
consenso y no la confrontacin entre ellas.
x No tiene miedo a las consecuencias de la solucin propuesta. Tras el
recorrido hecho, resulta obvio comprender que la seguridad que tiene la
persona que busca soluciones, no teme a las consecuencias de las
decisiones tomadas.

Innovacin
6.1.- Soluciones de mejora: herramientas y tcnicas bsicas para el anlisis y la mejora continua
6.1. Soluciones de mejora: Herramientas y tcnicas bsicas para el
anlisis y la mejora continua
Las soluciones de mejora aluden claramente a la mejora de la calidad. En

este sentido, toda mejora puede ser entendida como acciones que se toman en
una organizacin para aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades
y los procesos con el fin de aportar ventajas aadidas tanto a la organizacin
como a los clientes.
Si se desean efectuar mejoras, es necesario lograr mantener bajo control los

procesos, el sistema y la calidad del servicio, dado que mejorar supone
incrementar las capacidades previamente conseguidas o mantenidas. Las
mejoras, para que sean efectivas y obtengan los objetivos previstos, se
ejecutarn sistemticamente, mediante procedimientos formalmente
establecidos, en los que se recogern consultas, anlisis de todo tipo y
propuestas de actuacin.
Principios bsicos del proceso de mejora continua.
Para la resolucin de los problemas que afectan a la calidad y proponer

mejoras de la misma, resulta conveniente lograr la implicacin de las personas
mediante la formacin de grupos de trabajo, y seleccionar las tcnicas y
herramientas adecuadas para que sean capaces de analizar dichos problemas,
las causas ms o menos importantes que los originan, proponer las soluciones
ms apropiadas (acciones correctoras, preventivas, de mejora) que se deben
adoptar, encaminadas a mejorar continuamente la calidad de los servicios, as
como de analizar los resultados de las acciones o medidas tomadas.

Innovacin
Este proceso de mejora continua est sustentado en los siguientes

PRINCIPIOS que constituyen la filosofa del mismo:
y El equipo directivo ha de liderar el proceso de mejoras y contar con la colaboracin

de todo el personal.
y Eliminar el despilfarro y las causas que originan los fallos mejora la calidad que se
traduce en un aumento de la productividad, contando para ello con tcnicas,
mtodos, herramientas de mejora, personal, formacin, etc.
y Adquirir conciencia de la calidad, para crear procesos en los que adems de no
producirse fallos, se haga lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
necesaria.
y Trabajar en equipo y con formacin aporta ms beneficios al sistema que hacerlo
de forma individual, siendo importante que se reconozca la contribucin de cada
persona a la consecucin del trabajo bien realizado.
y Hay que pasar de situaciones de enfrentamientos y recelos a situaciones de
colaboracin y confianza mutua, aprovechando la capacidad y valores de todas las
personas.
y Con la ayuda de las herramientas de mejora, los procesos organizados para
resolver problemas proporcionan mejores resultados que los que no lo estn.
y El proceso de puesta en marcha de mejora de los procesos y sistemas depende de
la actitud y el comportamiento de las personas.
Objetivos de los procesos de mejora.
En el camino de la mejora continua se considera que un mtodo adecuado

para la identificacin y resolucin de problemas es trazar pautas que ayuden a
identificar procesos y situaciones objeto de mejora, y buscar las soluciones
adecuadas.

Innovacin
En este sentido, los OBJETIVOS a alcanzar seran:
Controlar los procesos midiendo los resultados

Realizar anlisis sistemticos de los procesos
Optimizar costes mediante la eliminacin del despilfarro
Analizar e identificar fallos, no conformidades, costes de no calidad,
retrasos, etc. y detectar las causas que los originan
Establecer planes que tengan como finalidad implantar y desarrollar
acciones correctoras, preventivas, de reduccin de costes, etc.
Involucrar al personal mediante su identificacin con el trabajo, la
formacin, el reconocimiento, el trabajo en equipo, etc.
Hacer el trabajo ms seguro y fcil organizando para ello los puestos de
trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas
Mantener los equipos y los recursos en buenas condiciones
Para hacer frente y contribuir de un modo eficaz a la resolucin de la

problemtica expuesta existen una serie de mtodos y herramientas que
veremos a continuacin. Pero primero comentemos sucintamente, por su
importancia y trascendencia, el siguiente Programa de Mejora Continua.

Innovacin
CICLO O RUEDA DE DEMING PDCA. Definido por Shewart (aunque fue

Deming su principal impulsor). Consta de cuatro fases bsicas:
1.- PLAN (Planificar). Planificar a conciencia todo aquello que se desea

mejorar, respondiendo a las preguntas qu, por qu y cmo.
2.- DO (Hacer). Realizar, llevar a cabo lo que se ha planificado en el punto
anterior.
3.- CHECK (Comprobar). Verificar los resultados de la fase de hacer (DO),
comparndolos con lo que se haba previsto en la fase de planificacin (PLAN).
4.- ACT (Actuar). En base a la experiencia adquirida en dicha verificacin,
extraer las oportunas conclusiones y establecer nuevas propuestas, hasta que
la mejora se ha implantado, el resultado probado y el proceso consolidado.
Una propuesta mejorada de dicho Ciclo (De Domingo y Arranz, 1997) lo

divide en las siguientes subfases:
CICLO PDCA MEJORADO

Decidir el objeto, fase o proceso a mejorar. Definir el
Qu.
problema
Obtener la mxima informacin de los mismos con datos
Qu
PLAN (Planificar) numricos. Analizar el problema
Por qu Delimitar las causas efectivas. Identificar el problema
Elegir y elaborar el plan con las propuestas de mejora.
Cmo
Planificar medidas de contencin
Organizar detalladamente lo planificado
DO (Hacer)
Implantar de un modo regular el proyecto
CHECK Comprobar los resultados de la aplicacin
(Comprobar) Compararlos con los objetivos previstos
Consolidar las mejoras
ACT (Actuar) Informar al personal de los resultados
Plantear nuevas propuestas

Innovacin
Tcnicas y herramientas aplicadas a la resolucin de problemas y a la

mejora continua.
Estas herramientas son de gran utilidad en cualquier organizacin cuando se

requiere resolver problemas o desarrollar procesos de mejora continua, y
concretamente se aplican para:
) Identificar o detectar problemas que se producen a lo largo de las tareas

realizadas en las organizaciones.
) Analizar los problemas relacionados con la calidad que exigen acciones
prioritarias y las causas de esos problemas.
) Seleccionar consensualmente las medidas oportunas en funcin de la
importancia de los problemas, estableciendo planes de mejora
) Realizar el seguimiento de los resultados de evaluacin de las acciones de
mejora
Es conveniente que tengamos en cuenta las siguientes consideraciones sobre

estas herramientas:
y Generan un lenguaje comn

y Promueven el trabajo en equipo
y No expresan por s mismas opiniones, sino hechos y datos
y Sirven para representar conocimientos, situaciones, elementos que resulten
de inters o la informacin de un modo grfico
y No resuelven los problemas por s solas, sino que ayudan a solucionarlos
y Pueden combinarse entre s (en la resolucin de la mayora de los
problemas intervienen varias de ellas combinadas)

Innovacin
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
Definicin. Se pretende obtener el mayor nmero de ideas o soluciones a

cuestiones planteadas en el menor tiempo posible, aprovechando la
capacidad creativa de las personas. Las ideas que surjan deben ser
estructuradas y analizadas con posterioridad por medio de otras
herramientas de mejora.
Requisitos. El nmero de participantes debe ser de 3 a 8; la actividad o
problema debe ser conocido y comprendido por todos; todas las
propuestas o sugerencias han de ser anotadas; cada componente del
grupo dispone del mismo n de oportunidades de expresin; todas las
aportaciones reciben el mismo tratamiento y estmulo; la reunin o sesin
la dinamiza el lder del grupo.
mbito de aplicacin. Se emplea fundamentalmente cuando se requieren
soluciones creativas e ideas innovadoras despus de agotar los esfuerzos
individuales sin obtener resultados satisfactorios, para definir las posibles
causas origen de los problemas, identificar medidas provisionales o de
contencin, identificar las soluciones adecuadas, o lograr que surjan ideas
innovadoras a travs de la participacin de los componentes de los grupos
de mejora.
Aplicacin. La sesin puede discurrir de un modo estructurado (cada
persona en el grupo debe dar alguna idea cuando le llegue el turno, o
esperar al siguiente si aporta ninguna) o de modo libre (los miembros del
grupo aportan sus ideas conforme afloran en su mente).
Reglas de actuacin. Las ideas nunca sern criticadas; el pensamiento
debe ser libre (no temer imaginar ni decir lo que se le ocurra a uno, puesto
que no existen ideas absurdas, lo absurdo es no tener ideas); al principio
de la sesin interesa ms la cantidad de ideas que la calidad; conviene
apoyarse en ideas de otros para realizar las de uno, para que la
combinacin de varias ideas pueda generar otra nueva.

Innovacin
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
(DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
Definicin. Fue desarrollado para representar la relacin entre algn

efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Permite identificar y
ordenar todas las causas posibles asociadas a un problema, estructuradas
o agrupadas en funcin de los factores genricos que influyen en los
procesos objeto de anlisis, para poder determinar y precisar el origen del
problema y solucionarlo eficazmente.
mbito de aplicacin. Identificar las verdaderas causas y no solo sus
sntomas y agruparlas en determinadas categoras; resumir todas las
relaciones existentes entre las causas y los efectos de un proceso,
promover la mejora del proceso segn prioridades; favorecer el
pensamiento creativo o divergente del personal con objeto de acumular el
mayor nmero de ideas y aportaciones ante una situacin; obtener una
visin mucho ms global y estructurada de una situacin para realizar de
un modo ms eficaz los anlisis de las causas; proporcionar a todos los
miembros del equipo la misma comprensin del problema identificado, una
vez completado y representado todo el diagrama; ayudar a analizar y
resolver un problema de una manera sistemtica.
Aplicacin.
o Definir claramente el problema detectado, y colocarlo en el
recuadro de la derecha, al lado de la flecha horizontal situada en
el centro del diagrama (esta flecha que es el eje del diagrama
simboliza el proceso en estudio)
o Identificar los principales factores (de 4 a 8) que pueden ser la
causa del problema y escribirlos en los recuadros existentes en
los extremos de las costillas de la espina (algunos de los factores
ms utilizados son personal, materiales, mtodos o
procedimientos, equipos, medidas, etc.)
o Determinar, aplicando la tcnica de la tormenta de ideas, las
causas y subcausas asociadas a cada factor y escribirlas en las
lneas horizontales de la espina de pescado
o Continuar explorando la cadena causas respondiendo a las
preguntas (por qu, dnde, cundo, quin, cmo, qu, cunto)
o Seleccionar las causas ms probables y clasificarlas y ordenarlas
(usar un mtodo de evaluacin o un anlisis de Pareto para
cuantificar los efectos)
o Si se encuentra y elimina la causa raz, analizar su influencia en
el problema
o Anotar siempre las fechas, tanto de realizacin del diagrama
como de las revisiones efectuadas

Innovacin
DIAGRAMA DE PARETO
Definicin. Es un tipo especial de grfico de barras, que van colocadas verticalmente y

muestra de forma ordenada (de izquierda a derecha en orden descendente, de mayor a
menor) la frecuencia con que se comportan diferentes hechos. As es posible conocer el
nivel de importancia de los principales factores que influyen en un determinado problema,
identificando rpida y eficazmente cules han de resolverse y en qu orden. Est basado
en el famoso Principio enunciado por Pareto: El 80% de los problemas se pueden
solucionar si se eliminan el 20% de las causas que los originan. El diagrama permite
identificar dicho 20% de causas vitales.
mbito de aplicacin. Identificar y eliminar los problemas ms graves e importantes;
estudiar con detalle las causas origen del problema; decidir el objetivo de una propuesta
de mejora y qu elementos se deben mejorar; medir y cuantificar el impacto de las
acciones de mejora aplicadas a un determinado proceso; centrar la atencin sobre todo en
la prioridad, tanto de la resolucin de problemas como de las acciones de mejora ms
adecuadas, para decidir los objetivos de la mejora y los elementos claves a mejorar.
Aplicacin.
o Seleccionar los problemas o variables que se van a estudiar
o Determinar los factores o causas objeto de estudio y establecer las condiciones
en las que se efecta la recogida de datos (emplear los datos existentes o una
tormenta de ideas)
o Obtener y reunir los datos, segn el procedimiento anterior.
o Completar la hoja preparada para recoger los datos, ordenando los factores de
mayor a menor, calculando los valores acumulados y su porcentaje sobre el
total
o Confeccionar el diagrama de Pareto propiamente dicho. Para ello dibujar los
ejes vertical izquierdo (escala de medida de cero al total), vertical derecho
(escala de porcentajes de 0 a 100) y horizontal (dividido en tantas partes
iguales como factores se hayan analizado); construir el grfico de barras
(considerando que cada barra representa un factor o causa y su altura coincide
con la magnitud; todas las barras tienen la misma anchura y no se deja espacio
entre ellas; las barras se colocan de mayor a menor, de izquierda a derecha;
en la barra de varios se agrupan todos los factores de menor cuanta); trazar
el grfico lineal correspondiente al porcentaje acumulado del total por la suma
de todas las acusas o factores posibles.
o Colocar todos los datos sobre el diagrama.
o Comprobar el resultado del diagrama.

Innovacin
DIAGRAMAS DE FLUJO
Definicin. Constituyen un medio muy eficaz para describir grficamente el

funcionamiento y estructura de los procesos y/o sistemas, mostrando todas las
fases de que constan y el modo en que se relacionan y se encuentran
conexionadas, pudiendo constatar rpidamente quin realiza una determinada
tarea, el orden en que se realiza, las acciones o camino a seguir en el supuesto de
tener que tomar decisiones en un momento determinado del proceso. Proporciona
una visin global de dichos procesos o sistemas y delas interrelaciones existentes
entre sus componentes, dado que muestran de forma secuencial todas las
actividades que constituyen y conforman los procesos.
mbito de aplicacin. Pueden aplicarse a cualquier rea o actividad; identificar y
conocer claramente un proceso o procedimiento, reconocer causas potenciales de
problemas, definir problemas relacionados con la calidad, organizar los datos de
esos problemas y efectuar la discusin pertinente, proponer y ayudar a implantar
las soluciones y acciones de mejora ms adecuadas; son especialmente
recomendados en todas las fases de resolucin de problemas.
Aplicacin. La representacin grfica de este tipo de diagramas se realiza
utilizando una serie de smbolos, fciles de reconocer, siguiendo un esquema
general.
o Identificar el objetivo a conseguir con el diagrama de flujo
o Definir claramente el proceso para el que se va a configurar el diagrama
(que puede ser muy general y con pocas fases, o muy detallado y con
bastantes fases)
o Establecer los lmites del proceso (los puntos donde comienza y donde
finaliza)
o Determinar las actividades concretas de las que consta, asegurndose
de que cada fase o paso tenga una salida. Si se requiere el uso de un
bloque de decisin se precisa colocar un rombo, colocando preguntas
tipo si, no, vlido, en espera de decisin, aceptado, rechazado,
etc., indicando que puede tomar una direccin u otra en funcin de la
respuesta dada.
o Representarlo grficamente mediante los smbolos de referencia
establecidos, procediendo a una fase de discusin-revisin, por si
procede efectuar alguna modificacin o mejora del mismo.

Innovacin
LOS 5 PORQUS
Definicin. Se emplea en la fase de anlisis correspondiente a los planes

de resolucin de problemas o de mejora continua y tiene su fundamento en
realizar la pregunta por qu? hasta que se obtenga la respuesta
adecuada al problema planteado. El sistema no indica que solamente se
han de efectuar cinco preguntas, sino que el n 5 representa la filosofa del
sistema, esto es, no parar de hacer preguntas hasta encontrar la solucin.
mbito de aplicacin. Para la resolucin de problemas mediante el uso de
la pregunta por qu? tantas veces como sea necesario, para encontrar la
raz origen del problema; acomodar los servicios a las expectativas o
necesidades de los clientes, reducir la cantidad de servicios defectuosos
tendiendo a cero, reducir tiempos de duracin de los procesos, eliminar
movimientos o actividades intiles, etc.
Aplicacin.
o Identificar en primer lugar el problema que se ha de solucionar o
el asunto al que se quiere realizar una mejora
o Comenzar la serie de preguntas Por qu? hasta que sea posible
(algunas preguntas tipo pueden ser por qu no funciona este
mecanismo?, por qu ha surgido este problema?, por qu no
se mejora este proceso?)
o Cuando ya no se pueden realizar ms preguntas, significa que se
ha encontrado la causa potencial del problema o el origen de la
mejora.

Innovacin
ENTRENAMIENTO EN HERRAMIENTAS DE MEJORA
1.- Elegid cualquier problema relacionado con vuestras tareas o procesos

de trabajo y analizarlo encontrando sus posibles causas utilizando de
forma combinada el Diagrama de causa-Efecto y la Tormenta de ideas.
2.- Considerando los datos aportados por el profesor, analizar y solucionar

el problema utilizando el Diagrama de Pareto.
3.- Exposicin por parte del portavoz de cada grupo de los ejercicios
anteriores.
SOLUCIONES DE MEJORA
1.- Seleccionar un proceso o un problema concreto relacionado con

vuestros procesos de trabajo, o con algn problema de la Administracin
en su conjunto, y plantear soluciones de mejora aplicando el Ciclo o Rueda
de Deming.
2.- Exposicin por cada portavoz del trabajo realizado en cada grupo.

Innovacin
7.- La creatividad individual: fundamentos para el impulso de la innovacin.
<<La creatividad es una capacidad universal y no mgica,

es una caracterstica natural y bsica de la mente humana
que se encuentra potencialmente en todas las personas>>
Francisco Menchn Belln. Inspector de Educacin y escritor
7. La creatividad individual: fundamentos para el impulso de la

innovacin
Los mayores logros de la humanidad son logros de la creatividad. Las personas

que iniciaron acciones que aceleraron, cambiaron, transformaron el curso de
historia, son personas que pueden ser consideradas creativas. Estas personas
fueron capaces de establecer relaciones de conocimiento, fueron capaces de
ver en dnde otros no vean, fueron capaces de establecer nuevas preguntas,
de dar respuestas originales, las cuales fueron consideradas tiles para el
entorno social.
La creatividad es una condicin necesaria para el crecimiento y desarrollo

de una organizacin. La creatividad es a la humanidad lo que la evolucin a
todas las especie. Seremos ms humanos cuanto ms creativos seamos. Dado
que las organizaciones son las personas que las forman, seremos ms
organizacin, sta crecer y estar ms desarrollada cuanto mayor sea la
creatividad de las personas que la forman.
Lo anterior, en alguna medida justifica la necesidad de estudiar y desarrollar la

creatividad en la persona, en la organizacin, en la sociedad. Existen
aproximaciones al estudio de la creatividad que la abordan desde diferentes
perspectivas; as, se le ha considerado como una caracterstica de la persona,
como un proceso, como parte de un contexto, pero la ms generalizada, es la
que la ha considerado como sinnimo de una capacidad extraordinaria de
resolucin de problemas.

Innovacin
Un problema es una situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y se

hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede
alcanzar con el repertorio comportamental actual del organismo; ste debe de
crear nuevas acciones o integraciones.
Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada
representacin de ste. La representacin de un problema consiste
esencialmente en la interpretacin o comprensin que del mismo realiza la
persona que tiene que resolverlo.
El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstculos importantes.

Dentro de los obstculos ms comunes destacan:
La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.

La incapacidad de adaptar las formas de percepcin.
La excesiva familiaridad con un asunto tambin puede frenar la
creatividad.
Bloqueos sociales o culturales.
Bloqueos emocionales.
Aqu cabe destacar que creatividad y solucin de problemas no son

sinnimos. La sola visin de un problema ya es un acto creativo. En cambio,
su solucin puede ser producto de habilidades tcnicas. El darse cuenta del
problema significa integrar, ver, asociar donde otros no han visto, es decir, un
estado de conciencia diferente. En este acto de darse cuenta, intervienen
componentes actitudinales, sociales, afectivos, adems de procesos
fisiolgicos.

Innovacin
Algunas de las funciones cognitivas localizadas en el hemisferio derecho son

quiz el fenmeno psicofisiolgico ms comentado en relacin con la
creatividad. Una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad es el
"desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin, asociados con la actividad de
circuitos de convergencia", postulndose adems que la creatividad, en alguna
medida, se relaciona con la comunicacin entre los dos hemisferios.
La creatividad no puede verse entonces como una sola cosa, sera como decir
que un programa de televisin son o los circuitos o la pantalla o los actores; no,
es ms que eso. La creatividad radica en la persona y existe en un
contexto.
Tampoco puede decirse que la creatividad depende solamente del juicio social
a un producto. Algo ha de haber de extraordinario y esencialmente creativo en
la teora de la relatividad, en el Guernica de Picasso o en la pirmide de
Maslow. El juicio social no es lo nico que determina lo creativo de algo.
Contribuye, pero la creatividad implica ms que un consenso.
Csikszentmihalyi, desde una perspectiva integradora, explica la creatividad

como una funcin de tres elementos: campo (disciplina, o lugar en donde
ocurre la creatividad) dominio (grupo social de expertos) y persona (quien
realiza el acto creativo).
La fuerza motivacional, si bien no es una condicin suficiente para la

creatividad parece ser un factor importante. As lo destaca este autor. Gardner
ha estudiado la creatividad con un enfoque similar al de su teora de las
inteligencias multiples. De lo que se puede sugerir que tambin existen
diferentes tipos de creatividad, relacionados a los diferentes tipos de
inteligencia.

Innovacin
Aunque es probable que se pueda hablar de diferentes tipos de creatividad e

incluso de niveles, cada uno de estos tipos o niveles tienen algo que les es
caracterstico y los define como creatividad: el estado de conciencia que
permite generar una red de relaciones para identificar, plantear, resolver
problemas de manera relevante y divergente.
Fundamentos para el Desarrollo Creativo
Es un hecho comnmente aceptado que la creatividad es una variable que

puede ser identificada como un proceso, como un producto, como una
caracterstica de la personalidad, o como un fenmeno en donde el contexto
desempea un papel importante. Existen tambin un buen nmero de
herramientas, tcnicas o estrategias cuyos autores afirman que desarrollan la
creatividad u otras habilidades cognitivas como la inteligencia. Sin embargo, no
es comn encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la
creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman que la
incrementan, es decir, productos que sean efectos de la utilizacin explcita de
las tcnicas.
Interesa preguntarnos, entonces, cules son las condiciones que pueden

facilitar el impacto de las tcnicas de desarrollo de la creatividad
Condicin Primera
La creatividad ha sido considerada como la produccin de cosas nuevas y

valiosas. En este sentido, es importante sealar que la produccin de cosas
nuevas abarca de manera relevante la creacin de problemas. La capacidad o
habilidad de plantear, identificar o proponer problemas es condicin necesaria
de la creatividad. Este enfoque no es nuevo; sin embargo, no aparece, al
menos explcitamente, en las herramientas de ayuda para incrementar la
creatividad.

Innovacin
La mayora de las tcnicas estn centradas en proponer estrategias para

resolver problemas, no para plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las
respuestas, es decir, en la parte final, no en el origen. Es como si el mtodo
cientfico estuviera centrado nicamente en los procedimientos de
experimentacin o en el anlisis de resultados ms que en el planteamiento de
problemas e hiptesis.
Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas o hiptesis en

dnde nadie los haba planteado. Podra afirmarse que hay preguntas que no
son originales y que obtuvieron respuestas originales. Es posible que la
pregunta general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla, de
replantearla, es lo que puede permitir la respuesta nueva. La pregunta general
puede ser Cmo mejorar una computadora? pero lo que va a dar respuestas
son las preguntas ms particulares Cmo hacer fcil y amigable el uso de las
computadoras? Planteadas las preguntas originales y diseadas las primeras
respuestas lo siguiente es slo tcnica. Las computadoras Macintosh son un
buen ejemplo.
Condicin Segunda
La creatividad es integral. La creatividad es un proceso, una caracterstica de la

personalidad y un producto que existe en un contexto o campo especfico. Las
personas que hacen cosas creativas (productos), lo hicieron con determinados
procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera (caractersticas
de personalidad). La situacin aqu es que no existen conclusiones suficientes
sobre la posibilidad de elementos comunes en todos los creativos.
No es necesario ser un genio de las matemticas para ser un genio de la

danza, el bailarn es inteligente en su campo. La persistencia o la tenacidad es
sin duda otro factor comn en la creatividad.

Innovacin
A lo anterior tambin puede llamrsele motivacin o cualquier trmino que

hable de una fuerza constante que obligue a actuar hacia el cumplimiento de
un objetivo. Normalmente se espera que esta fuerza motivacional sea
impulsada desde dentro, es decir, motivacin intrnseca.
Las tcnicas para el desarrollo creativo deben fortalecer integralmente al ser

humano. En otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario
considerar que sta, la creatividad, no es un elemento aislado, sino que
hbitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre muchas cosas, estn
interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tarea dirigida hacia el
desarrollo de la creatividad deber de ser una tarea que ataque puntualmente a
un hbito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de
concluirlas.
Condicin Tercera
Creatividad Focalizada. Se es creativo en donde se puede ser creativo. No es

lo mismo un problema en cuestiones profesionales que en cuestiones
domsticas, por ejemplo. Los problemas son diferentes y la forma de
enfrentarlos tiene que ser diferente.
El propsito principal al indicar la condicin de referencia es indicar la

necesidad de poner especial atencin a las diferencias individuales y a las
necesidades personales en el momento de implementar las estrategias de
desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental de esta condicin es el
nfasis en las reas fuertes o en las habilidades naturales de la persona,
incorporando en las estrategias procedimientos que potencien estas
habilidades a partir del conocimiento de los procesos que las regulan.

Innovacin
Condicin Cuarta
Aprendizaje y Aproximaciones Sucesivas. Los organismos tienden a

incrementar las conductas que les son premiadas, a no hacer conductas para
las cuales no reciben premios y a presentar conductas de evitacin o escape
de lo doloroso. Incorporar estrategias de aprendizaje a un programa de
desarrollo de la creatividad significara que los programas estaran hechos bajo
el principio de aproximaciones sucesivas.
Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden

ser necesarias y probablemente no han sido incorporadas con suficiente
nfasis a las estrategias que buscan desarrollar la creatividad. No es posible
negar la eficacia de las tcnicas comnmente conocidas pero es posible
afirmar que puede potenciarse su eficiencia.
Condicin Quinta
Es probable que el desarrollo de la conciencia o del darse cuenta sea una

variable independiente relacionada con la capacidad creativa. Los diferentes
niveles o estados de la conciencia tienen en principio, correlaciones con los
diferentes niveles de funcionamiento cerebral. De esta manera, es posible
afirmar que afectando el funcionamiento del cerebro, se afecta la percepcin de
la realidad. Los cambios en la percepcin de la realidad son fundamentales
para el ser creativo.
La creatividad en su estado ms puro es conciencia pura que trasciende a

la persona, transforma la realidad o la crea.

Innovacin
Caractersticas y cualidades de las personas creativas.
Caractersticas ms comunes y sobresalientes en las personas creativas

Capacidad imaginativa, curiosidad, estado de alerta, sensibilidad, Optimismo,
idealismo capacidad para auto-organizarse, escasa aceptacin de las reglas
ce juego, individualismo. independencia, desconfianza, impulsividad tica
introversin, carisma, persuasin, capacidad de liderazgo, impaciencia
Se sabe que hay rasgos personales ntimamente vinculados con el

proceso creativo, y, algunos de ellos extraordinariamente estables. Si
hubiera que destacar un rasgo por encima de los dems es el de tolerancia de
la ambigedad que figurara en primer lugar. Hay adems otros nueve rasgos
que contribuyen tambin tanto a la presencia de este rasgo como a favorecer el
proceso creativo: la estimulacin de la libertad, la libertad funcional, la
flexibilidad, la adopcin de riesgos, la preferencia por el desorden, el diferir o
posponer la gratificacin, la superacin del estereotipo ligado al gnero, la
perseverancia y el valor o coraje.
Tolerancia de la ambigedad
Una situacin ambigua es aqulla en que se carece de un marco de

referencia para orientar decisiones y acciones. Por ejemplo, situaciones en
que no existen instrucciones, faltan datos significativos, las reglas no son
claras y la metodologa a aplicar tampoco. El primer da de trabajo en la
Administracin para un empleado recin incorporado responde a estas
caractersticas de una situacin ambigua. El centro de la creatividad no est
en el inconsciente, entendido como el regreso a procesos primarios de
pensamiento puestos al servicio del yo consciente. No est en retirarse del
mundo sino en abrirse a l.

Innovacin
Supongamos un continuo entre familiaridad y extraamiento, en la que la

cara de un hermano sera muy familiar y un platillo volante algo muy extrao.
Superpongamos luego sobre ese continuo una gama de reacciones
emocionales que iran del aburrimiento al inters, o a la excitacin, al miedo,
o incluso al terror. Pues bien, para la persona creativa el grado de extraa-
miento o ambigedad tendra que ser mucho mayor que el de una persona
"normal" para producirle miedo o terror. Esta inclinacin de la persona
creativa para encontrar lo extrao interesante o apasionante, potencia
enormemente su capacidad de funcionar de modo creativo.
La libertad como estmulo
En 1979, Torrence propuso el problema de los nueve puntos. Se trata de

unirlos todos con cuatro trazos sin levantar el lpiz. Para este autor, este
problema simboliza la posibilidad de efectuar cambios de primer o segundo
orden. O dicho de otro modo: el problema no tiene solucin para personas
prisioneras del campo (el cuadrado) "formado" por los puntos. Es decir, para
las personas reglamentistas que se sienten incmodas cuando se enfrentan
con la ambigedad. Personas que, cuando se encuentran en esas
situaciones tienden a asumir reglas, normas o constricciones inexistentes
para liberarse de su miedo al error. Este miedo es un gran inhibidor de la
Creatividad.
Slo las personas para quienes la libertad es un estmulo, pueden sentirse

bien, incluso fuera de su "zona de confort". Una vez liberados de la visin
restrictiva de campo podemos encontrarle soluciones al problema.
Libertad funcional
La libertad funcional es lo contrario a la fijacin funcional. En el ejercicio

cmo medir la altura de un edificio empleando un manmetro?, una
solucin consiste en atar una cuerda al manmetro, subirse al tejado o

Innovacin
terraza del edificio y suspender el manmetro con la cuerda basta que toque
el suelo. Medimos la cuerda y el manmetro y tenemos la altura del edificio.
El ejercicio requiere un metro o inventar una medida (la cuarta), etc. Es
laborioso pero efectivo. Y sobre todo, no convencional, ya que, en principio,
uno no piensa en utilizar el manmetro para otro fin que el de medir la
presin. A esa dificultad se le llama fijacin funcional, y frecuentemente blo-
quea numerosas ideas creativas.
Flexibilidad
La persona creativa es flexible en su apertura al mundo y al cambio, y est

dispuesta a favorecerlo, a generarlo. Por otro lado, sabemos que la
flexibilidad est directamente vinculada a la salud psquica. Las soluciones
creativas son mucho ms probables cuando podemos contemplar la
panormica y las relaciones entre los factores intervinientes en vez de
quedarnos enganchados en simples aspectos fragmentarios o parciales.
Adopcin de riesgos
Es conocida la historia de un psiclogo muy conocido que presuma de que

nunca le haban denegado una beca ni rechazado un articulo en una revista
especializada. Nosotros podramos decirle que "si nunca han rechazado tus
ideas, puedes estar seguro de una cosa y es de que no ests asumiendo
riesgos". La gente que juega sobre seguro puede estar contenta de no
recibir rechazos pero seguramente tambin es cierto que no est haciendo la
ms creativa de las aportaciones.
Preferencia por el desorden
Las personas creativas prefieren la complejidad y la asimetra. Ello indica

preferencia por el desorden que las personas creativas encuentran
infinitamente ms interesante que el orden. Esto significa que las personas

Innovacin
altamente creativas disfrutan con el reto de poner orden donde hay desorden
o incluso de imponer su propio sentido del orden.
Diferir o posponer la gratificacin
La voluntad de soportar el estrs inherente a un esfuerzo prolongado con

objeto de cosechar placeres superiores a largo plazo es un factor importante
en la produccin creativa. Carentes de esa voluntad, no seramos capaces
de invertir aos en un proyecto sin recibir reconocimiento o algn tipo de
gratificacin. Por lo dems el auto-control es clave para crear. l nos permite
utilizar metas a largo plazo para dirigir nuestro comportamiento a corto plazo.
Esta capacidad, que cabe esperar se incremente con los aos, se llama
madurez.
Perseverancia
Antes o despus todos los creadores se ven confrontados por inevitables

dificultades. Slo si son perseverantes pueden desarrollar su idea y alcanzar
sus metas a pesar de ir contra corriente, estn autodirigidos hacia su meta,
lo que implica la inversin sostenida de grandes cantidades de energa para
superar obstculos.
Valor
En 1995, Torrance manifest que despus de tantos aos ocupndose de la

Creatividad, haba llegado a la conclusin de que el coraje es la cualidad
ms importante para el creador, y para ello, el amor a lo que se hace es vital.
Ir contra la masa no es fcil, tener el valor de enfrentarse a la soledad no es
fcil. Torrance demostr que incluso en una sesin de torbellino o tormenta
de ideas en la que las ideas no convencionales son bien recibidas, luego no
son recogidas por el moderador. Pero por qu son rechazadas las ideas
nuevas? Ms an: por qu se hace como si ni siquiera se oyesen?

Innovacin
Una de las explicaciones que se han dado es que las ideas nuevas
amenazan el "status quo". Estas actitudes conservadoras estn apuntaladas
ms por tabes sociales o cientficos que apoyadas en una argumentacin
racional del tema.
Hay otros factores que influyen en que la persona alcance cotas

elevadas de creatividad:
Tienden a ser analticos e intuitivos en su modo de pensar.

Pueden pensar en trminos de pensamiento convergente, es decir, de
resolver problemas que tienen slo una respuesta correcta y pensamien-
to divergente, relativo a la capacidad para resol-ver problemas con
muchas respuestas posibles.
Asumen la responsabilidad de la mayor parte de las cosas que les
ocurren, en vez de proyectarla en terceros.
Tienden -por encima de la media- a cuestionar el "status quo".
Poseen una mayor independencia de juicio.
Les gusta planificar y tomar sus propias decisiones.
Aprenden rpido pero no son necesariamente los "mejores" alumnos.
Su "locus de control" es interno y tienden a ser su propio faro y su propia
brjula.
Tienen muchas ideas que suelen provocar el ridculo de los dems.
Muestran un uso imaginativo y amplio de lxico.
Son ms originales. Sus ideas son cualitativamente distintas de las de los
dems, etc.
No todas las personas creativas muestran las anteriores cualidades pero

parece fuera de duda que todas ellas tienen un buen nmero de los ras-
gos reseados.

Innovacin
CONOCIENDO LA CREATIVIDAD
PLENARIO
1.- Trabajar conjuntamente con el profesor un mayor acercamiento a la

nocin de Creatividad observando cmo sta puede considerarse tanto una
actitud, una habilidad o un proceso.
2.- Examinad diversos mtodos creativos y comentar ejemplos prcticos y

reales.
3.- Analizar y reflexionar sobre las situaciones tpicas que suelen bloquear
la creatividad.
4.- Comentar los diversos factores psicolgicos y sociales que pueden

condicionar el proceso creativo.

Innovacin
7.1.- Herramientas y tcnicas para la creatividad individual.
7.1. Herramientas y tcnicas para la creatividad
En el apartado 6 ya se han visto algunas de las herramientas que podemos

utilizar para el desarrollo de la creatividad. De hecho, se ha comentado all el
famoso mtodo de la tormenta de ideas ideado por Osborn, que propone
dejarnos llevar tanto fsica como mentalmente, emocionalmente y
espiritualmente incluso, sin poner trabas para facilitar la produccin divergente
y la seleccin convergente de ideas en la resolucin creativa de problemas.
Esta herramienta puede que sea, posiblemente, la ms eficaz a la hora de

generar ideas innovadoras. No obstante, pone de manifiesto asimismo que no
hay que confundir las tcnicas de generacin de ideas con las de resolucin de
problemas, ya que las primeras son simplemente un momento o fase de las
segundas.
Los procesos que ayudan a los individuos a explotar su propia creatividad,

solucionar problemas y ver las cosas de manera diferente son muchos y muy
variados. No existe el mecanismo ni el proceso ms adecuado pare un
individuo en particular, no solo en le totalidad de su horizonte temporal, sino
pare todas las situaciones de actuacin que se le presentan.
Evidentemente, la creatividad y la innovacin van ms all de la simple

produccin de ideas. En este sentido, los diversos estudios sobre la resolucin
creativa de problemas son los que ms nos han aportado a la hora de
identificar herramientas y tcnicas para la creatividad. Por este motivo vamos a
centrarnos de manera sucinta pero significativa en las principales tcnicas,
modelos y mtodos usados en dicha resolucin creativa de problemas.
Podemos destacar un modelo de especial relevancia pare la Comprensin

del proceso Creativo:

Innovacin
MODELO DE WALLAS SOBRE EL PENSAMIENTO CREATIVO
La preocupacin terica por el descubrimiento de tcnicas deliberadas de

resolucin creativas de problemas se remonta a C. Wallas quien en 1926
public en Nueva York su libro The Art of Thought, en el que desarrollaba las
cuatro fases del proceso creativo: preparacin, incubacin, iluminacin y
verificacin.
1. Preparacin o fase de recogida de toda la informacin disponible y

relevante y que debe ser intensamente estudiada para analizar y definir la
naturaleza exacta del problema. El individuo se encuentra en posicin para
plantear las cuestiones o preguntas correctas. Implica que la persona emplee
una gran cantidad de esfuerzo en encontrar respuestas, lo que puede llevarle a
cierto grado de frustracin.
2. Incubacin se refiere al tiempo en el que se suspende el esfuerzo
consciente y se deja que el problema macere en el subconsciente (la persona
puede temporalmente renunciar y dirigir su atencin a otra parte, abandonando
el problema a un estado de incubacin en el inconsciente, para volver
posteriormente con una mejor y ms fresca actitud). "Djate ir, espera y
obedece", con esta frmula Rudyard Kipling obtena ideas para sus poemas.
3. Iluminacin es el momento del "eureka" cuando de repente una solucin
surge a nivel consciente en los lugares y momentos ms insospechados:
conduciendo un coche o tomndose una ducha.
4. Evaluacin en la que se verifica la validez de la idea, hacindole los
oportunos ajustes para que resulte operativa y eficaz. Es la fase crucial: la
persona utiliza los procesos de pensamiento lgicos y racionales para dar, a
partir de la solucin repentina, una adecuada, correcta y aparente para otras
personas.
La importancia de este modelo radica en la influencia que ha tenido y tiene en
otros modelos en el campo de la creatividad y de la innovacin.

Innovacin
Como hemos comentado anteriormente, a veces han tendido a confundirse las

tcnicas de generacin de ideas con las de resolucin de problemas cuando
aqullas no son sino un momento o fase de stas. En su estructura bsica
incluyen siempre una fase de rpida produccin de ideas "inteligencia
divergente' en la que "cantidad es calidad"), seguida de otra distinta en la que
se seleccionan -de acuerdo con criterios establecidos: financieros, de oportuni-
dad, etc. las ideas aplicables. Esta segunda fase es de "inteligencia
convergente" en la que se seleccionan las ideas tiles. Lo ms importante
para que funcione esta tcnica de ideacin es que se posterguen las crticas a
la segunda fase del proceso utilizndolas exclusivamente para delimitar los
criterios de seleccin. Mientras que en la fase de produccin acelerada, "todo
vale".
Ahora bien, si de lo que se trata es de promover un comportamiento creativo a

la hora de enfrentamos con un problema difcil o mal estructurado y dado que el
pensamiento engendra resultados, tambin en los comportamientos, interesa
conocer cuales son los elementos del proceso creativo y las caractersticas de
las mentes mejor dotadas para enfrentar estos retos. Se han identificado tres
elementos del proceso creativo:
1) Energa o perseverancia en la bsqueda de nuevas ideas

2) Amplia base de conocimiento y,
3) Buen criterio.
El primero reside en la persona, el segundo deriva de una prolongada

inmersin en un rea de conocimiento y el ltimo de la interiorizacin, de hacer
propia la disciplina o rea de conocimiento en el profesional que la practica.

Innovacin
Otros autores han puesto el acento directamente en las caractersticas

conductuales ms aptas para favorecer el pensamiento creativo de los
"solucionadores de problemas". Mencionemos los ms destacados.
Fluidez o capacidad de generar un volumen de ideas, pensamientos,

conceptos o respuestas a una pregunta.
Preguntas adecuadas:
1. Listar todas las posibles...
2. De cuantas maneras...?
3. Cuales son los usos de ...?
Flexibilidad o capacidad de producir y manejar distintos tipos de

informacin, conceptos, etc. Una persona flexible tiende a tener su mente
abierta y dispuesta a la aventura lo que le permite manejar los cambios y
lidiar con la diversidad.
Preguntas pertinentes:
1. Qu otra metodologa...?
2. Qu otra cosa podras...?
3. Qu otro ngulo de aproximacin...?
Originalidad es la capacidad de generar novedad en forma de

pensamientos o conceptos. Son respuestas Inusuales si las comparamos
con la norma que sitan el pensamiento creativo en una perspectiva
comparada.
Las preguntas podran ser:
1. Qu modos inusuales ...?
2. A nadie ms se le ocurrira pensar en ...?

Innovacin
Elaboracin o destreza de embellecer un concepto o idea, enriquecindola

con detalles o dndole profundidad. Se consigue conectndola con otros
conceptos o ideas prximas.
Preguntas.
1. Qu ms puedes aadir a...?
2. Da todos los detalles...
3. Qu podra enriquecer...?
Sensibilidad para llegar, analtica e intuitivamente, al meollo del problema.

Es la combinacin de ambas destrezas armonizadas la que proporciona a
la persona la clarividencia para definir el problema. Y no olvidemos que un
problema bien enmarcado, bien definido e identificado lleva en s la mitad
de su solucin.
Preguntas:
1. A qu otra cosa se puede parecer ...? o de qu otra cosa se puede
diferenciar?
2. Cules sern las consecuencias
3. Cul puede ser la causa ...?
4. A quien beneficia esto...?
Libertad tanto de distorsiones perceptivas internas como de las precisiones

externas. implica el haber roto las cadenas que nos unen con los hbitos,
tradiciones, expectativas o emociones. Liberarse del miedo a sufrir
represalias lo que permite "salir de la zona de confort" y asumir riesgos.
Preguntas para detectarlas:
1. Qu sesgo personal o filtro ideolgico estoy introduciendo?
2. Qu otros condicionamientos o bloqueos personales me
obstaculizan?

Innovacin
Tcnicas de resolucin creativa de problemas (TRCP).
El mtodo de Resolucin Creativa de problemas de Alex Osborn (padre del

"Brainstorming") y Sidney Pames tiene seis pasos y consta de 3 partes:
I. Comprender el problema:
1. Identificacin de la meta, deseo o reto en el que uno desea trabajar.
2. Recogida de "hechos" e informaciones respecto de la situacin,
incluidos los antecedentes, preguntas y sentimientos que suscita.
3. Clasificacin del problema o reto en el que uno precisa realmente
centrarse. Cul es la preocupacin genuina que queremos eliminar?
O el logro concreto a alcanzar?.
II. Generar ideas:
4. Generar ideas respecto de todas las posibles soluciones para resolver
el problema.
III. Planificar la accin.
5. Seleccionar la solucin. Lo que implica comprobar que ser la que
mejor funcione.
6. Plan de accin que debe especificar todos y cada uno de los pasos a
dar para aplicar la solucin elegida.
Esta tcnica se ha probado tanto para trabajos de equipo como individuales

con notable xito.

Innovacin
Pensamiento lateral de Eduardo de Bono
De Bono nos recuerda que la resolucin de problemas est ntimamente

relacionada con tener puntos de vista frescos, no ordinarios ni lgicos. l nos
propone su pensamiento lateral" que hace que nos situemos en distintos
puntos de vista para encontrar distintas soluciones a un problema.
Positivo, negativo e interesante: Se escoge un problema actual, se escribe

una lista con lo positivo del problema, otra lista con lo negativo y otra lista con
lo interesante del problema. Con esta tcnica se desarrolla el pensamiento
lateral, se conecta con distintos estados de nimo, nos abrirnos al pensamiento
divergente para encontrar nuevas perspectivas.
Sombreros para pensar: Formar tres equipos y escoger un tema. Designamos

a uno o ms secretarios que tomen nota de lo que se dice. Tenemos por otro
lado seis sombreros que simbolizan lo siguiente:
a) Sombrero blanco: Toda la informacin sobre el tema, introduccin. Es el

neutro, como la receta del cocinero que lleva gorro blanco.
b) Sombrero rojo: Todas las emociones, intuiciones, sentimientos que
despierta el tema. El que se lo pone expresa su "yo afectivo".
c) Sombrero negro: Expresa lo negativo del tema, es el vehculo del "yo
crtico".
d) Sombrero amarillo: Busca lo positivo, las ventajas y las oportunidades. El
que se lo pone expresa su "yo alegre".
e) Sombrero verde:Propuestas, creatividad, ideas, alternativas, oportunidades.
Es el vehculo del "yo creativo".
f) Sombrero azul: Es el que ve el panorama, observa todo el proceso y
concluye, es el moderador y portavoz.

Innovacin
El o los secretarios son los que en la puesta en comn comparten la

experiencia con los datos recogidos.
Este ejercicio se puede utilizar con dos finalidades:
La primera es explorar en grupo o equipo las distintas vertientes de tema

complejo.
La otra, como herramienta creativa de toma de decisiones en grupo. Para

ello, cada uno de los "decididores" se colocar el sombrero (tambin puede
hacerse con tarjetas de colores) del color alusivo al estado de nimo o rol
que desempea en ese momento dentro del grupo. Este juego es un
artificio que permite a los jugadores expresar un amplio abanico de estados
de nimo y de roles que no pueden sino enriquecer el proceso de decisin.
Ahora bien, las tcnicas por s solas no bastan. Es preciso alimentar y

desarrollar un estado interior conducente a mantenernos en un nivel alto
de creatividad personal.
Para ello, conviene realizar ejercicios que potencien nuestras habilidades de

observacin como son el llevar un cuadernito con nosotros y anotar aquellas
ideas que surgen. As reforzamos no slo esa percepcin concreta sino nuestra
cualidad de personas perceptivas y creativas.
Tal vez la manera ms poderosa que conocemos para potenciar la observacin

-adems de las tcnicas de meditacin- es la prctica del Image Streaming" o
Torrente de Imgenes.

Innovacin
Ejercicio de torrente de imgenes o "Image Streaming"
Es un ejercicio simple y sin embargo muy eficaz para hacer consciente

percepciones. incluso sutiles, del inconsciente.
Cmo hacerlo:
Cierras los ojos y describes en alta voz las imgenes que te vienen al "ojo de la
mente", a otra persona o a una grabadora. Por ejemplo, cierro los ojos mientras
escribo esto y "veo" un objeto circular en la sombra que no reconozco
enseguida, un campo en montculo con csped verde y unos rboles altos en
l, veo un gran pjaro blanco que se acerca, es una cigea. Baja hasta mi
altura y luego eleva el vuelo rpidamente por detrs de m, me giro y la veo
desaparecer tras un Sol enorme y redondo, un Sol de atardecer pero situado a
gran altura... Se trata de hacerlo entre 10 y 20 minutos cada vez.
Ventajas del Ejercicio:

Mejora el funcionamiento de la mente al integrar mejor ambos hemisferios y
sobre todo la capacidad de imaginacin, equilibra, mejora la capacidad de
aprendizaje y la inteligencia, fortalece la capacidad de observacin y es de una
gran ayuda para resolver problemas.
Cmo describir:
1) Se trata de describir con todo lujo de detalles poniendo el acento en las
imgenes sensoriales; color, textura, forma, tamao ya que la parte del cerebro
que queremos potenciar trabaja as. En lugar de decir "estoy en la playa", o "es
la playa de la Concha" detalla la sensacin de la arena tibia entre los dedos del
pie, el olor a salitre, la brisa en contacto con la piel de la espalda y del cuello, el
gritero de las gaviotas que sobrevuelan, el cielo azul con manchas blancas de
las nubes deshilachadas sobre tu cabeza... Eso, si tu imaginacin te lleva a la
playa, si te lleva a otro lugar detalla sensorialmente el lugar y t en l,
experimentndolo.
2) Describe rpidamente, lo ms que puedas antes de que tu "censor" o yo-

crtico pueda ordenarte qu se puede decir y qu no. Fluye con ello y ve lo que
viene, la descripcin as hecha tira de otras percepciones.
3) Mantn los ojos cerrados para que los circuitos visuales interiores no se
distraigan.
En resumen, describir lo sensorial y no lo abstracto, prestar atencin al detalle,

ser concreto, decir lo que se ve, no explicar nada ni aadir nada, hablar en
presente de indicativo (veo, siento, etc.), manteniendo un fluir libre y rpido a
un foco de atencin externo, mejor una persona (aunque sea por telfono),
pero tambin funciona con una grabadora.

Innovacin

EJERCITANDO LA CREATIVIDAD
Realizar diversos ejercicios propuestos por el profesor para poner en

prctica la creatividad individual:
1.- Ejercicio de Analogas: Semejanzas entre libro, cerveza y cama.
2.- Ejercicio de Pensamiento Divergente versus Pensamiento Convergente.
3.- Ejercicio sobre la Fluidez.
4.- Ejercicio de aplicacin de la tcnica SCAMPER: Mejoras para el uso del

reloj de pulsera.
5.- Ejercicio de aplicacin del Torrente de Imgenes.

Innovacin
Bibliografa
BIBLIOGRAFA
ALVAREZ DE MON, S. (2001). El Mito del Lder. Prentice Hall: Madrid.

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COORDINACIN Y REVISIN DE TEXTOS:

Isabel Noguera Perea

1.- Nueva cultura de las Organizaciones

1.1.- El Clima en las organizaciones: Por qu es importante? 14

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 2

<<Aprende como si fueras a vivir para siempre,

El presente documento desarrolla los fundamentos terico-prcticos necesarios

Por qu la iniciativa?, Por qu la innovacin?. Hagamos un breve anlisis

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 3

A propsito de lo anterior, Menchn (2008) afirma que el modelo educativo de

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 4

Durante mucho tiempo (Carrin, 2009), las organizaciones y sus culturas

Durante dcadas el contrato fue respetado por ambas partes, pero en la

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 5

Y lo ms sorprendente del cambio es que, si el cliente es el rey, las personas

Pero en los prximos aos, la capacidad de cambio de las organizaciones (y de

Iniciativa, imaginacin, creatividad, innovacin son, por tanto, valores en alza

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Asumiendo las premisas y argumentos anteriores, el Estudio Piloto para el

Por tanto, como punto de partida fundamental a la hora de trabajar el

Iniciativa: Predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o

Lgicamente, la persona emprendedora, la que muestra iniciativa, no es

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Los niveles de desarrollo, en forma de comportamientos laborales, por tanto,

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Se trata de una definicin sencilla, incluso podramos aventurar que simple,

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El concepto de innovacin como competencia personal se configura, por tanto,

1. Ante situaciones de trabajo establecidas apenas

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1.- Nueva cultura de las organizaciones

1. Nueva cultura de las organizaciones

La nueva sociedad y economa basada en el conocimiento ha afectado de

- El fenmeno de la globalizacin, que

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1.- Nueva cultura de las organizaciones

Al igual que sucedi con las anteriores revoluciones industriales, se puede

El nuevo modelo de sociedad requiere organizaciones ms abiertas, flexibles,

En este contexto, las organizaciones pblicas no pueden permanecer aisladas

1. Liderazgo. La existencia o no de liderazgo se considera la base del

2. Organigramas horizontales. La estructura empresarial tiene que ser

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 11

1.- Nueva cultura de las organizaciones

3. Delegacin de responsabilidades. Sin delegacin es imposible

4. Formacin continua. Es preciso invertir en el principal activo de la

5. Adecuacin de puestos de trabajo. Se necesita conocer a las

6. Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben reconocer el trabajo

7. Comunicacin. Los trabajadores deben conocer los planes de su

8. Salud laboral. Cada trabajador debe llegar a su casa al menos con la

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 12

1.- Nueva cultura de las organizaciones

9. Gestin adecuada de los cambios. La empresa debe hacer

10. tica en el trabajo. En una organizacin, el comportamiento tico de

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 13

1.1.-El clima en las organizaciones:Por qu es importante?

1.1. El clima en las organizaciones Por qu es importante?

Es por ello, por lo que el clima en una organizacin es un concepto empresarial

Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia 14

1.1.-El clima en las organizaciones:Por qu es importante?

- Los directivos pueden influir en el desarrollo de un clima ms favorable: