CONSTRUIR INSTITUCIONES Y FORMAR CAPACIDADES.

En ninguna otra parte del mundo la energa es polticamente tan sensible como en
Latinoamrica. La hidroelectricidad es para Paraguay lo que el Petrleo para Venezuela,
el cobre para Chile, el gas para Bolivia, etc. Y en muy pocas partes del mundo, como en
Paraguay, el sector est desestructurado, arcaico, descoordinado. La reforma estructural
no solo es necesaria sino imperativa si queremos sostener el crecimiento
macroeconmico (para el desarrollo se necesitan muchas otras cosas que tampoco los
estamos encarando)

La experiencia en la regin y en el mundo, para los ambiciosos y grandes proyectos de

infraestructura o complejas y sensitivas reformas sectoriales, aconseja primeramente y
con apropiada antecedencia acometer los procesos denominados CONSTRUCCION DE
CAPACIDADES Y CONSTRUCCIN INSTITUCIONAL (capacity and institutional building).

El discurso, dictar una ley, un decreto, expresar voluntad poltica, obtener recursos
financieros, etc. es la parte fcil de estos procesos. El diablo esta est en los detalles:
crear los organismos necesarios, dictar las leyes, reglamentos y procedimientos, formar el
equipo humano de nivel apropiado capaz de pergear, administrar, implementar, fiscalizar,
regular, operar y mantener estas obras y proyectos.

Las leyes, decretos y recursos financieros se consiguen con relativa facilidad y

entusiasmo; formar capacidades y construir instituciones lleva aos. Porque son
procesos, no actos, y son continuos porque nada es perfecto y siempre necesita ajustes.

El FONACIDE y APP, son dos ejemplos de la carreta delante de los bueyes. La plata, la
ley, el entusiasmo y el anuncio fue fcil y rpido. Lo que no haban era experiencia, ni
gentes, ni instituciones, ni proyectos, ni especificaciones ni reglas; nunca antes se haban
acometido proyectos ni obras de este tipo o bajo esta figura. Las personas responsables
de ejecutarlos simplemente no estaban preparadas, no tenan la formacin ni la cultura, ni
de lado del estado tampoco haba capacidad para supervisarlos y fiscalizarlos.

Tambin la ciencia poltica aconseja que las reformas sensitivas sean ralizadas al
comienzo del periodo presidencial, durante la luna de miel y la borrachera de la victoria.
Esta medida ahora, tal vez nunca sea tarde, deba haber iniciado hace tres aos atrs, la
primera semana de gobierno.

Otra cosa no menos importante, las sensitivas reformas que tuvieron exitos generalmente
eran encarados con participacin de los principales actores e interesados (stakeholders),
no en solitario y hasta con el partido de gobierno profundamente divido.

La ANDE, despus de un inicio desastroso en 1964, inici la larga administracin del Ing.
Debernardi, y asi se convirti en el modelo de empresa publica paraguaya bajo los
siguientes criterios:
1-Alto grado de separacion de la politica partidaria (Debernardi solo respondia a
Stroessner y no habia otro pez gordo capaz de ordenarle)
2-El equilibrio economico. Las tarifas cubrian los costos y tenia la utilidad que manda la
ley.
3-Comando y control autocrtico y eficientista de la institucion, sin sindicatos ni roscas
empresariales, ni los contratistas pagaban la comisin para el xito del 3%. La corrupcin
era muy selectiva y por ende bastante mas limitada.
4-Rega la carrera meritocrtica: el funcionario eficiente, esforzado avanzaba en su
carrera en alas de su mrito (por lo menos hasta cierto nivel).
A partir de la caida de la dictadura la calidad del servicio comenz el deslizamiento cuesta
abajo, sin prisa pero sin pausa, y que no tiene viso de parar.
Nunca mas, en ninguna otra empresa paraguaya se intent replicar estas reglas para la
eficiencia.
Y el resultado est a vista: hay una empresa publica paraguaya que funcione
razonablemente bien?.

El primer gran problema, el problema endmico, de las empresas publicas paraguayas es

la mala "gobernanza corporativa ", la mala cultura de administracin empresarial en las
empresas del estado. La gobernanza corporativa de una empresa de propiedad pblica
se puede entender como un sistema de distribucin de poderes entre los accionistas (el
pueblo pagador de impuestos), el consejo de administracin/Directorio y el CEO (Chief
Executive Officer) , Director Ejecutivo, Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o
administrador general.

La gobernanza, se refiere a los mecanismos a travs de los cuales los propietarios

ejercen sus facultades de direccin, responsabilidad y control sobre su empresa.
Gobernanza es la relacin entre el agente (el administrador) y el propietario o accionistas
(el estado, la ciudana).
El problema del agente y el principal. En una empresa terica hay un principal, el dueo de
la empresa y hay un agente, que es un empleado de la empresa. El principal quiere inducir
al agente a hacer la accin que sea mejor para la empresa. Habitualmente lo que se hace es
escribir un contrato en el cual se dice que el agente debe hacer tal accin, en cuyo caso se le
paga una cierta suma, y que si no cumple tendr ciertas consecuencias.

Riesgo moral: es un problema que surge cuando el agente, realiza una tarea en
representacin del principal... si el principal no puede controlar perfectamente la conducta
del agente, este tiende a esforzarse menos de lo que el principal considera deseable. El
riesgo moral es la tendencia riesgo de que el agente tenga un comportamiento indebido o
inmoral, y este riesgo aumenta cuando no existen, o son dbiles, los mecanismos de control.
Adems, hay un aspecto que agrava ese riesgo. En las relaciones agente / principal suele
haber informacin asimtrica, en el sentido de que el agente siempre est mejor informado.
Ejemplos de relacin agente / principal los tenemos por montn. La relacin presidente /
electores, gerencia / accionistas, direccin del preescolar / comunidad de padres, etc.; son
relaciones en las que suelen estar presentes los problemas de riesgo moral.

ANDE, una empresa de aproximadamente 1 mil millones de dlares de giro anual, SIN
CONSEJO DE ADMINISTRACIN (Junta Directiva, Directorio)

El Directorio o Consejo de Administracin es el que representa los accionistas (estado y

ciudadanos). Las responsabilidades del directorio, en trminos generales, son proteger los
intereses de la empresa y los activos de los accionistas y garantizar un rendimiento sobre su
inversin. Todas las decisiones estratgicas se originan en el directorio o deben ser
aprobadas por este. Ms especficamente, el directorio contrata y despide a los altos
ejecutivos; monitorea los resultados de la empresa, aprueba los estados contables; decide la
remuneracin y los beneficios de los ejecutivos; evala y planifica en funcin de los riesgos
potenciales y toma otras decisiones importantes, incluso la de aprobar fusiones o
adquisiciones. Por sobre todas las cosas, el directorio marca las pautas para toda la
empresa, asegurando que esta acte de manera tica, legal y responsable (nada que ver con
nuestros actual consejos de administracin).
Los recientes casos de corrupcin tanto de la empresa petrolera de Brasil, Petrobras
como de la de Venezuela, PDVSA han vuelto a poner de lamentable actualidad el papel
del Estado como propietario de empresas.
El reciente caso de corrupcin de 2014 en Petrobras arroja cifras cercanas a los 1.600
millones de dlares. En el caso de PDVSA la cifra de lavado de dinero alcanza los 2.000
millones de dlares .

Entre el 2011 y el 2014 Petrobras perdi aproximadamente 16.000 millones de dlares

como resultado de los subsidios al petrleo. No son pocas las voces que ante estos casos
y los problemas mencionados, exigen eliminar el papel del Estado como dueo de
empresas, o que exigen disminuir su influencia.

La OCDE deline unas guas de gobierno corporativo para empresas pblicas (2005),
recientemente actualizadas, con principios todos vlidos, pero sin priorizar su importancia,
y poniendo el foco, fundamentalmente, en las empresas, cuando, como queda patente por
los casos de corrupcin mencionados anteriormente, la gobernanza del propietario pblico
es fundamental.