te y COVMOARAIAN ny En SISIEUAS DE CONTROL DE GESTIONGEa Mem 4 Esp 289 DST SA 203). CAPITULO MEDICION Y CONTROL DE LOS ACTIVOS EMPLEADOS Algunas unidades de negocio se plantean como principal objetivo optimizar el beneficio, medido ‘como la diferencia entre ingresos y gastos. Esto se describe en el Capitulo 4. En otras unidades de negocio, el beneficio se compara con los activos utilizados para obtenerlo. Nos referiremos a este iltimo grupo de centros de responsabilidad como centros de inversién y en este capitulo, analiza- remos el problema de valoraci6n que se produce en esos centros de responsabilidad. En la prictica, as empresas utilizan el término «centro de bencficios», mas que el de centro de inversién, para refe~ rise tanto a los centros de responsabilidad analizados en el Capitulo 4, como a los de este capitulo, Estamos de acuerdo en que un centro de inversidn es un tipo especial de centro de beneficios, més que una categoria paralela separada. Sin embargo, la medida de los activos empleados en un centro de beneficios ocasiona tantos problemas, que merece un tema separado. En este capitulo analizaremos cn primer lugar cada uno de los principales tipos de activos se pueden utilizar en un centro de inversién. La suma de estos activos se denomina la base. Después, expondremos los dos métodos que se utilizan para relacionar el benefici inversidn base: (1) el porcentaje de «rentabilidad sobre la inversién», denominado ROI (Rerum On Investment) y (2) el valor econdmico afiadido, denominado EVA: (Economic Value Added.) Des- cribimos las ventajas y los requisitos que implica utilizar cada uno de ellos como medida de resultados. Finalmente, analizamos otro problema, en parte diferente, que es la medicién del valor econémico de un centro de inversién, como sistema de valoracién del director que esta a cargo del mismo, Hasta ahora, los autores utilizaban el término «beneficio residual» en lugar de valor econémico aiiadido. Estos dos conceptos en realidad son el mismo. EVA es una marca registrada de Stern Ste- ‘wart & Co. Esto muestra c6mo una empresa puede acaparar un concepto que se ha descrito en este ibro de texto y en otros durante afios, aplicarle un nuevo nombre y después registrar el nombre ‘como una marca. ESTRUCTURA DEL ANALISIS Los objetivos de la medicién de los activos empleados son ani en el Capitulo 4 para Jos centros de beneficios, a saber: logos a los objetivos que analiz 200 tv idcizo epoca UESAN, para wo exe en eseCapitulo 6, Medicisn » consol de los actives eanpteados 221 * Proporcionar informacién que sea Gil para tomar decisiones responsables sobre los activos empleados y motivar a los directores 1 que tomen decisiones en interés de ka empresa. + Me el resultado de la unidad de negocio como una entidad econémica. En nuestro examen de los sistemas de valoracién alternativos para los activos y de la compara- cidn entre cl ROI y el EVA —Ias dos formas de relacionar [os beneficios con los activos emple: dos— el mayor interés es determinar hasta qué punto estas dos alterné cumplen los dos obje- tivos de proporcionar informacién para la toma de deci kis y medir el resultado econdmico de la unidad de negocio. Centrarse en los beneficios sin considerar los activos empleados para generarlos es una ba decuada para el control. A excepcién de ciertos tipos de organi cuantia del capital es insignificante, un objetivo importante de ui obtener una rentabilidad satisfactoria sobre el capital que fa utiliza. Un beneficio de | millén de dolares en una empresa que tiene 10 millones de capital no representa un resultado tan bueno como un beneficio de 1 millén de délares en una empresa que tiene sélo 5 millones de capital, asu- miendo que ambas empresas presenten un perfil de riesgo simi A menos que se tenga en cuenta la cantidad de activos empleados, es dificil para la alta direc cién comparar los beneficios de una unidad de negocio con otras empresas externas similares. Comparar las cifras absolutas de beneficios no tiene ningiin si ido si la unidad de negocio uti- liza cantidades diferentes de recursos de manera que cuantos mis recursos utiliza, mayor deberia ser el beneficio, Estas comparaciones se utilizan para valorar la gestién de los directores de las unida- des de negocio y para decidir cémo utilizar los recursos. e ina aaciones de servicios, en las que la esa orientada al beneficio es lar. Ejemplo. Golden Grain, una unidad de negocio de Quaker Oats, obtenia una rentabilidad muy elevada y parecfa ser una de las mejores divisiones de Quaker Oats, Sin embargo, fue adquirida por Quaker Oats por un importe superior a su valor en libros. Tomando como base Jos sictivos empleados medidos por su valor en libros, Golden Grain obtenfa un resultado inferior al esperado! En general, los directores de las unidades de negocio tienen dos objetivos de resultados. En pri- mer lugar, deberfan generar beneficios adecuados partir de los recursos de los que disponen. segundo lugar, deberfan invertir en recursos adicionales s6lo cuando la inversi6n les proporcione una rentabilidad adecuada (a la inversa, deberian desinvertir si los beneficios anuales esperados sobre cualquier recurso, descontados a la tasa de rentabilidad requerida de la empresa, son inferiores a la cantidad de dinero que podrfan obtener de su venta). El objetivo de relacionar los beneficios con la inversién es motivar a los directores de las unidades de negocio a cumplir estos objetivos. Como veremos, existen dificultades précticas importantes para la creaci6n de un sistema centrado tanto en Jos activos empleados, como en el beneficio. La Tabla 6.1 recoge un esquema hipotético y simplificado de los estados financiers de una uni- dad de negocio, que se utilizaré a lo largo de este andlisis. (Para mayor simplicidad, los impuestos se han omitido en este esquema y en la mayoria los casos no se tendran en cuenta en los andlisis de este capitulo. Si se incluyeran los impuestos, cambiarfan las magnitudes en los calculos, pero no cam- arfa Ia conclusi6n.) La tabla muestra las dos formas de relacionar los beneficios con los activos empleados, a saber, a través de la rentabilidad sobre la inversién y mediante el valor econémico tacon n Smithburg. presidente de Quaker Oats, en Enter:222 Pawte [. EFemorne det comvol de Tabla 6.1. Fstados financieros de ana unidad de negara es Je dire Activo cireulante: Pasivo eirculante: Bective 508 Cuentay por pagar 905 ‘Cuentas por eobrar 150 tras deudas 0 Existencias a Activo circulante total 40x) Pasivo circulant total 200 Active fio Coste uns Capital propio _s00_ Amortizacién 2300 Valor contable 300) Activos totales 700 to _700§ ‘Cuenta de resultados Ingresos 1000s Gastos, excepto amortizacién 850s, Amortizacién ih Ingresos antes de impuestos Coste de capital (5008 « 10%) Valor econémico aiiadide (EVA) sin = 1008 Rentabitidad sobre La rentabilidad sobre la inversion (ROI) es un ratio. El munerador es el beneficio, segiin se recoge en la cuenta de resultados. El denominador es et valor de los activas empleados. En Ya Tabla 6-1, se toma como denominador los recursos propios de la empresa en esa unidad de negocio. Esta suma se corresponde con la suma del pasivo fijo més el capital de los accionistas del balance de una empresa independiente. Matematicamente es equivalente al activo total menos el pasivo circulante, y alos activos fijos mds el fondo de rotacién (esta igualdad se puede comprobar fcilmente con las cifras de la Tabla 6.1). El valor econémico aitadido (EVA) es una cifra, mds que un ratio. Se calcula restando los cos- tes financieros al beneficio neto de explotacién. Los costes financieros se calculan multiplicando la cantidad de activos empleados por una tasa, que en la Tabla 6.1 es el 10 por 100. Analizaremos kas imp! de esta tasa en un apartado posterior. Ejemplo. AT&T wilizaba la medida del valor econdmico aiiadido para evaluar a los directores de las unidades de negocio. Por ejemplo, el Grupo de Larga Distancia se componia de 40 unidades de negocio que ofrecian servicios tales como nimeros 800, telemarketing y lamadas de tcléfonos piiblicos. Todos los costes financieros, desde los equipos de conexidn, al desarrollo de nuevos productos, se imputaban a estas 40 unidades de negocio. Se esperaba que cada director de una unidad de negocio generara beneficios de explotacién sustancialmente superiores a los costes financieros +? * Shawn Tully, « Real Key to Creating Wealth», Foriune, 20 de septiembre de 1993, pp. 38-50. * Joo! M. Ste ‘The Mathematics of Corporate Finance ~or EVA = SNA [RONA -C)>. pp. 26-33.Medicién v contol de los actives empleados Tabla 6.2. Metnulas utilicaulos pura evaluar tos centva de inversicin Estados Unidos Holla India ** Néimero de respuestas véldas 638° R 39 Empresas con dos o ms eentros de invessi¢n 500 (78%) 59 (82%) 27 170%) Porcentaje de empresas uc utiizan cl ingreso residual (0 €1 EVA {con dos-o mis centros de inversién) 36% 19% 8% * Vivay Gonindarain, Prot Center Measurement: An Empirical Swvey. The Amos Tack Schad af Busines Administration, Dstnoath College, 1991.9. 2 teat De With «Pefoman Accounting Asociation, Bergen, 196, '. Govintarjan y 8. Ramamurthy, «Financial Messnement of lavesment Comers: Descriptive Say, Working paper, ian bs Management, hbedsbad, Indi. gost, 180, essatemiin and Exahiation in Dutch Conpuniens. Paper preset the 19th Annual Conguess ofthe European te of En una encuesta realizada por Govindarajan, el 78 por 100 de los entrevistados utilizaban cen- tos de inversiGn (Tabla 6.2)". De las empresas de Estados Unidos que habian ereado centros de inversidn, el 36 por 100 los evaluaba segtin el valor econémico anadido. Las practicas en otros pai- ses parecian ser similares a las de Estados Unidos (véase Ia ‘Tabla 6.2). Por razones que se explicarin posteriormente, el EVA es conceptualmente superior al ROI y, por tanto, ulilizaremos generalmente el EVA en nuestros ejemplos. Sin embargo, est claro por las encuestas que el ROI se utiliza mas que el EVA en las empresa: MEDICION DE LOS ACTIVOS EMPLEADOS Al decidir qué inversién base utilizar para evaluar a los responsables de los centros de inversién, la oficina central se hace dos preguntas. La primera es ;qué practicas inducirdn a los directores de las unidades de negocio a utilizar sus activos de la forma mas eficiente y a adquirir la cantidad apro- piada de cada tipo de activos nuevos? Presumiblemente, cuando los beneficios se relacionen con los, activos empleados, los responsables de las unidades de negocio tratardin de mejorar su resultado medido de esta forma. La alta direccién trata de que las acciones que Heven a cabo tengan como objetivo el interés de toda ta empresa. En segundo lugar, cual es en realidad la mejor medida del resultado de una unidad de negocio como entidad econdrr Efectivo La mayoria de las empresas controlan el efectivo de manera centralizada porque esto permite utili- zar menos efectivo que en el caso de que cada unidad de negocio mantuviera el efectivo necesario propio para hacer frente a cualquier imprevisto en sus entradas y salidas de efectivo. El efectivo de las unidades de negocio puede ser sdlo el «colch6n» entre los cobros y los desembolsos diarios. Consecuentemente, el nivel de efectivo real en la unidad de negocio tiende a ser mucho menor del que se requerirfa si la unidad de negocio fuera una empresa independiente. Sin embargo, muchas empresas utilizan una formula para calcular el efectivo a incluir en la inversién base. Por ejemplo, se * Vijay Govindarajan, «Profit Centres Measurement: An Empirical Survey», The Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth College, 1994, p. 2el. Efentorno det contol de gestion decia que General Motors utilizaba el 4. por 100 de las venta tes de las ventas de dos meses, menos Ia amortizacién, Una razén para incluir efectivo en ca conse: wales; Du Pont utilizaba los cos- intidades superiores a lo que normatmente seri necesario pa ir el equilibrio en una unidad de negocio es que es necesaria una cantidad mils elevada para establecer comparaciones con empresas externas. Si s6lo apareciera el efectivo real, | tabilidad de las unidades internas parecerfa anormalmente alta y podria confundir a la alta direc cidn Algunas empresas omiten el efectivo en su inversiGn base. Ale; aproxima al pasivo real. Si esto es asf, la suma de cuer la cifra de activo circulante. aan que la cantidad de efectivo se por cobrar € inventarios se aproximaria a Cuentas por cobrar Los directores de las unidades de negocio pueden influir en el nivel de cuentas por cobrar indirec- tamente, mediante su capacidad de generar ventas; y directamente, cuando establecen los términos del crédito y aprueban cuentas de crédito individual y limites de crédito, o mediante su esfuerzo por cobrar las facturas atrasadas. Para mayor simplicidad, habitualmente, las cuentas por cobrar se inclu- yen en el batance real de final del periodo, aunque conceptualmente el valor medio de los balances periddicos es una medida mas adecuada de la cantidad que deberfa compararse con los beneficios, Es discutible si se deben incluir las cuentas por cobrar a los precios de venta o al coste de los productos vendidos. Se podria argumentar que ta inversién real de la unidad de negocio en cuentas por cobrar es s6lo el coste de Jos bienes vendidos y que, probablemente, una rentabilidad satisfac- toria sobre esta inversi6n es suficiente. Por otra parte, es posible argumentar que Ia unidad de negocio podria reinvertir el dinero ingresado de las cuentas por cobrar y, por tanto, las cuentas por cobrar se deberian incluir a precios de venta. La practi es optar por la alternativa mas sim- ple, que significa incluir las cuentas por cobrar por su valor contable, que es el precio de venta menos un porcentaje de impagados. Si la unidad de negocio no controla los términos de crédito y los cobros, las cuentas por cobrar se deben calcular segin alguna f6rmula, que deberia ser consistente con el periodo normal de ago, por ejemplo, las ventas de 30 dias, si normalmente los cobros se efectiian a 30 dfas desde la entrega de los productos. Existencias Habitualmente, las existencias se tratan de forma similar a las cuentas por cobrar, de manera que, se recogen las cantidades del final del periodo, a pesar de que conceptualmente seria preferi- ble el valor medio del periodo. iza el método LIFO (cailtima entrada, primera sali- da» last in, first out) para la contabilidad financiera, habitualmente, se aplica un método diferente de valoracién para calcular los beneficios de Ia unidad de negocio, debido a que las existencias del balance, segtin el método LIFO, tienden a ser irrealmente bajas en periodos de inflacién. En estas circunstancias, las existencias se deberfan valorar a costes esténdar o medios y estos mismos costes se deberfan utilizar para valorar el coste de ventas en las cuentas de resultados de la unidad de negocio. Si el inventario de productos en curso de transformacién esta financiado por pagos anticipados 0 por adelantos de pagos del cliente, como es el tipico caso de los bienes que requieren un largo periodo de fabricacién, estos pagos también se restan de la cifra bruta de existencias 0 se recogen como pasivos,‘apitulo 6. Medicién y control de los activex empleados 225 Ejemplo. Con un periodo de fabricacién de un aiio o superior. Boe! sus aviones y los reflejaba como pasivos:. Jelamtos de pagos por unas empresas restan las cuentas por pagar de las existencias, sobre ta base de que las cu las por pagar representan para la unidad de negocio financiacién a coste cero recibida de los pro- veedores por una parte de las existencias, por parte de los proveedores. El capital que Ia empresa invierte en existencias es sélo la diferencia entre la cantidad bruta de inventario y las cuentas por i 1a unidad de negocio puede influir en el periodo de pago permitido por los proveedores, entonces la inclusién de las cuentas por pagar en el calculo fomenta que los directores traten de alcanzar las condiciones de pago mas favorables. En épocas de altas tasas de interés 0 de escasez de crédito, los directores pued aados para aceptar los descuentos que tienen por pago al contado, en lugar de la financiacién adicional ofrecida por los proveedores. Por otra parte, relrasar ndebidamente los pagos para reducir el activo circulante neto puede no ser lo mejor para el interés de la empresa, dado que puede perjudicar a su calificacién crediticia Activo circulante en general Como se puede comprobar, el tratamiento de las partidas del activo circulante puede variar bastan- te. Por una parte, las empresas incluyen todo el activo circulante en su inversi6n base, sin compen- arlo con el pasivo circulante. Este método es razonable desde el punto de vista de motivar a los res- ponsables de la unidad de negocio, si ésta no puede influir en las cuentas por pagar 0 en otros pasivos circulantes. Sin embargo, sobrevalora la cantidad de capital que Ia empresa necesita para financiar la unidad de negocio, debido a que el pasivo circulante es una fuente de financiacién, con frecuencia a coste de cero. En el otto extreme, todo el pasivo circulante se pueden deducir del acti- vo circulante, como se procedié al calcular la inversién base en Ia Tabla 6.1. Este método proporciona una buena medida del capital proporcionado por la empresa, sobre cl cual se espera que Ia unidad de negocio obtenga una rentabilidad. Sin embargo, implicitamente puede suponer aceptar que los directores de las unidades de negocio son responsables de ciertos pasivos circulantes, sobre los que en realidad no tienen ningtin control Inmovilizado, planta y equipos En contabilidad financiera, inicialmente, los activos fijos se recogen por su coste de adquis éste se reduce en funcién de la vida titil del activo, mediante la amortizaci6n. La mayori empresas utilizan un enfoque similar para medir la rentabilidad de los activos de sus unidades de negocio. Cuando se aplica el sistema para estos propdsitos, se originan serios problemas. Analiza- remos estos problemas en los siguientes apartados. Adquisicién de nuevos equipos. Suponga que una unidad de negocio pudiera comprar una nueva méiquina por 100.000 délares. Se estima que esta maquina permitira un ahorro de efectivo de 27.000 délares al aiio, durante cinco afios. Si la empresa exige una rentabilidad del 10 por 100, la inversi6n es atractiva, segtin ilustran los cdlculos de la Seccién A de Ja Tabla 6.3. La inversién pro- puesta cuenta con un valor actual neto de 2.400 délares y, por lo tanto, deberfa levarse a cabo. Sin embargo, si se compra la maquina y la unidad de negocio valora sus activos como se muestra en la * The Bocing Company, Informe de 1993.226 Parte 1. El emorno del control de gestion Tabla 6.1, en el primer aio el valor econémico afiadido de la unidad va a decrecer, mas que crecer. La Seccién B de la Tabla 6.3 muestra la cuenta de resultados si se adquiere la miquina (en su primer alo de uso), Hay que destacar que al adquirir Ja maquina se inerementan los benelicios antes de impuestos, pero este incremento es superado por el incremento en el coste financiero. El EVA cal- culado indica que la rentabilidad ha decrecido, cuando la realidad econémica es que el beneficio se hha incrementado. En estas circunstancias, el director de ta unidad de negocio puede ser reacio a sta méquina. (En la Tabla 6.3, la amortizacién se calculé con un método lineal. Si se hubie- lado sobre una base creciente, lo que no es infrecuente, las discrepancias entre la realidad a y los resultados calculados habrian sido incluso mayores.) La Tabla 6.4 muestra emo en los tiltimos afios Ia cifra del valor econémico afiadido se ine mentard, segtin se reduzca el valor contable de la maquina, pasando de ~ 3.000 délares en el aio uno 4 + 9.000 délares en el afio cinco. El incremento del valor econémico afiadido para cada afio no Tepresenta cambios econémicos reales. Aunque parece que Ia rentabilidad constantemente mejora, en realidad, no se produce ningtin cambio en la rentabilidad un afio después de que la maquina fue. ra adquirida. Si generalizamos a partir de este ejemplo, es evidente que las unidades de negocio mis 1a8, Con activos casi amortizados tendern a obtener un valor econ lades que cuenten con activos mas nuevos, Como muestra la titima columna de la Tabla 6.4, si la rentabilidad se mide por la rentabilidad sobre la inversién, se produce la misma inconsistencia, Aunque sabemos a partir del calculo del valor actual que la rentabilidad real es aproximadamente un 11 por 100, las cuentas de la unidad de negocio recogen que es inferior a un 10 por 100 en el primer afio y se incrementa después. demas, {a media recogida de los porcentajes de los cinco afios es el 16 por 100, que excede con mucho a lo que sabemos que es la rentabilidad real miico afiadido mayor que las Tabla 6.3. Morivacién ineorrecta para la adguisicion de activos (mites de déitares) A. Cileulo econémico Tnversign en maquis 1008 Vida iti, 5 ats Entradas de efectivo, 27.000 dares al aio oF netual de las entradas de efectivos (27.0008 x 3,791) oa lor actual neto 24 D alquitie ts msquina B. Como se refleja de negocto Como en ta Primer ato Tabla 6.1 con ta miquina 1.0008 1.0005 sstos, excepto amortizacién 8505 8235 Amortizacion 0 200. 0. 893 Ingresos antes de impuestos 100 107 Menos costes financieros al 10%" 0 a Valor econémico afiadido (EVA) 50 eh ‘Now: El imspuesto sobre beneficio no se muestra separadament: po smplcidad se spone qu est include en el cielo del ajo de ej, * 3.701 eset valor actual de I de cncro darane cinco afios al 10 por 100. Er cose de apital de a neva mnuina ye eakula a su valor conte nici que paral primer ao es de 10 dares 10 or simplicidad et valor a inicio del alo. Muchas empress ilican el valor contable med 10, Hexnos tira (100 + 80) =2=90. Los resultados seri similves,Capitulo 6. Medicién y control de ls actives empleados 227 Tabla 6.4. Efeciow cle ta alquisividn sobre los beneficios anuates caleulados (miles ele délares) Valor comrable Ineremento Coste a principio de aio de ingresos® de capital Ror Avo (a (oy to bea 1 100 7 0 1% 2 80 7 8 “1 9 3 co 7 6 1 12 4 40 7 1 3 18 5 20 7 2 5 35 ‘Nena: Renner teal = proximadomeate ct por 10 27.000 ental de efetivo = 20.000 de tnonizac 10% de stor comb nica. 00 tare, Es evidente que si los activos amortizados se incluyen en la inversiGn base por su valor neto con- table, la rentabilidad de la unidad de negocio esta mal calculada y sus directores pueden no estar motivados para tomar las decisiones de adquisicién correctas. Ejemplo. Quarter Oats decubrié que estaba invirtiendo menos de lo debido, a causa del bajo valor con= table de sus plantas de 100 ailos. Segin observé un cjecutivo: «Llevamos mis de 100 afios en este nego- cio. Como resultado de ello, tenemos gran cantidad de plantas y equipos con un bajo valor contable, eon relacién a nuestras plantas mas nuevas. Y s6lo por que somos lo bastante afortunados para heredar un negocio de 100 afios, no significa que estemos exentos de mejorar sustancialmente los beneficios con- trolables de ese negocio de afio en aiion Valor bruto contable. La fluctuacién del valor econémico afiadido y de la rentabilidad sobre la inversi6n de afio en aiio de la Tabla 6.4 se puede evitar si se incluyen los activos amortizables en la inversiGn base al valor bruto contable y no al valor neto contable. Algunas empresas lo hacen de esta forma. Si se hiciera en este caso, la inversién de cada afio serfa de 100.000 délares (coste original) ¥ el beneficio adicional seria de 7.000 détares (27.000 ingresos - 20.000 amortizacién). Sin embar- £0, el valor econdmico afiadido bajaria 3.000 détares (7.000 ~ 10.000 intereses) y Ia rentabilidad sobre la inversi6n seria un 7 por 100 (7.000 / 100,000). Ambas cifras indican que Ia rentabilidad de la unidad de negocio se ha reducido, lo que en realidad no es cierto. La rentabilidad sobre la inver~ sién caleulada sobre cl valor bruto contable infravalora la rentabilidad real, Disposicisn de los activos. Si se considera que una méquina nueva reemplaza a otra ya existente que cuenta con algtin valor contable no amortizado, sabemos que su valor residual es irrelevante en el anilisis econémico de la compra propuesta (excepto de forma indirecta, porque puede afectar a los impuestos). Sin embargo, cambiar el valor comtable de la méquina vieja puede afectar sustancialmente al cdlculo de la rentabilidad de la unidad de negocio. El valor bruto contable se incrementara s6lo por diferencia entre el valor neto contable después de un afio de la compra de la nueva maquina y el valor neto contable de la vieja maquina. En cualquiera de los casos, la cantidad de inversiGn adicio- nal relevante est infravalorada, y por consiguiente, el valor econémico afiadido esta sobrevalorado. Esto anima a los directores a reemplazar viejos equipos por otros nuevos, incluso cuando la sustitu- ci6n no esta econémicamente justificada. Ademis, las unidades de negocio que son capaces de llevar 2 cabo mas sustituciones mostraran mayores incrementos en su rentabilidad. © MeWilliams, «Creating Value»228 Parte 1. El entorno del contiol de gestion Tabla 6.8. La rentabilidad con amortizacién anual: EVA constante (miles de délares) Valor comable rurale Cone nial eva se copital Amonizacen von.0s 06s. 100s 16a 836 06 sa 180 656 06 66 198 458 06 218 10 06 24, 308 100,08 * El métedo de amontzacdn de a anata hace quel EVA see mito tas os aos eambiand et eaigo pr morta. Comneearlement dlebemos esimaret EVA toa oltenido durarie los ino aes. Un 10 po 10 de rentmemt sobre 19.000 dlanesrequeita cinco ents de fe tivo antales de 25.378 dares. Las entrada de etn reales son de 7700 des, Porto 1 EVA, {hs cana que exeed de 26378 discs ex 622 dbares a so, Este es as 10 por 100 del wala conienzos dela {La amowiracion esa canidad sequel para hacer que e! EVA (benefcioe despuse del cost de capital y amntzaci) se iguate 3 622. fo (aproximadamente 600 délaes). Se cleus come sige 275 ~ Coste de capital ~Amonzatdn 0.65, Por tanto, 145 ~ Coste de eapita En resumen, si los activos se incluyen en la base de inversién a su coste original, entonces el diree- tor de la unidad de negocio esta motivado para librarse de ellos —incluso aunque haya algunos tti- Jes— debido a que la inversi6n base de la unidad de negocio se reducira por el coste total del activo. Anualidad de amortizacién. Si la amortizacién se calcula por anvalidades, en lugar de por el método de amortizacién lineal, la rentabilidad calculada para la unidad de negocio mostrard el valor econémico aftadido y la rentabilidad sobre la inversi6n correctos, como demuestran las Tablas 6.5 y 6.6. Bsio ¢s debido a que el método de amortizacién por anualidades coincide con In recuperacién de {a inversi6n, que est implicito en el céleulo del valor actual neto. La amortizacién por anualidades es opuesta a la amortizaci6n acclerada, en la cual fa cantidad anual amortizada es baja en los pri- meros afios, cuando los valores de la inversién son altos y se incrementa cada aio segin decrece la inversi6n, de manera que la tasa de rentabilidad permanece constante. Las Tablas 6.5 y 6.6 muestran los célculos cuando las entradas de dinero son iguales cada afio. Con los méiodos disponibles se puede calcular la amortizacién segtin otros patrones de ingresos, tales como ingresos decrecientes segtin se incrementan los costes de reparaciGn, o ingresos cre- cientes segiin los nuevos productos ganan aceptacién cn el mercado. Sin embargo, muy pocos directores aceptan Ia idea de una tasa de amortizaci6n que se incre- mente segtin la edad de los activos. Consideran que la amortizacién contabilizada representa el dete rioro fisico 0 Ia pérdida de valor econdmico. Por tanto, creen que la amortizacién acelerada 0 Constante es una representacién valida de lo que est ocurriendo. Como resultado, es dificil con- vencerles de que acepten el método de la anualidad para medir el beneficio de la unidad de negocio. La amortizacién por anualidades también presenta algtn problema préctico. Por ejemplo, el pro- grama de amortizacién de las Tablas 6.5 y 6.6 esté basado en un patron estimado de entradas de dine- ro. Si el patrén real de entradas de dinero fuera diferente del que se ha asumido, incluso aunque en total pueda dar como resultado la misma tasa de rentabilidad, los beneficios esperados serfan mis elevados algunos afios y mais bajos otros. Por tanto, gdeberfa cambiar cada afio el programa de amortizacién en relaci6n con el patrén de entradas de dinero? Probablemente, esto no es priictico. Desde luego, laCapitulo 6, Medicién y control de los actives empleados 29 Tabla 6.6. Rentabilidad utlisandl ta umerticacién por eb meted de la aucidad: Rentahilided! sobre ta inversion ccomatante (miles dle tures) Rendimiento sobre ta Valor comable Enrades Beneficio inversion Aw inca de efectivo neo Amontizacién insiciat 1 10008 2708 nos 16.08 11% 2 84.0 20 92 78 n 3 662 20 197 u 4 465 70 219 ul 3 246 20 246 ot ‘Total 135,08 100,08 10% * Un rendiiente de 27.000 dares alto rane cinco aos bre una inersidn de 100.000 dares proprciona un renimientosproximade det 1 pur 100 al comiezo del ao, Conseeventemete ora ener wn enema constant det 1 por LO mua cl bene nto debe pula or 100 al comsicnze de a inversn anal ‘La amontzacin eo diferencia ene el Majo de caja y benefico net. {a iferencia se debe aque el endimiento no ex exactamente e111 por 100, amortizaci6n por annalidades no seria deseable por razones fiscales y aunque como método «sis matico y racional» es claramente aceptable para propésitos de contabilidad financiera, s no lo utilizan en sus estados financieros. Sin duda, las encuestas sobre emo las empresas miden la rentabilidad de las unidades de negocio muestran que practicamente no utilizan el método de anua- lidades (véase Tabla 6.7). Otros métodos de valoracién. Algunas empresas utilizan el valor neto contable pero estable. cen un limite inferior, habitualmente un 50 por 100, para calcular el coste original que puede ser uti lizado. Esto reduce la distorsién que se produce en la unidad de negocio con relacién a los viejos activos. Una dificultad en la aplicacién de este método es que una unidad de negocio con activos fijos que tienen un valor contable neto inferior al 50 por 100 del valor contable bruto puede reducir base de inversién rechazando activos en perfectas condiciones. Otras empresas se apartan total- mente de los valores contables y utilizan un valor actual aproximado de los activos. Calculan esta cantidad mediante una valoracién periédica de sus activos (cada cinco afios 0 cuando Hega un nuevo director a la unidad de negocio), ajustando el coste original mediante un indice de vari para los precios de los equipos 0 con la aplicaci6n de los valores de las aseguradoras. Tabla 6.7, Valoraciéin de ta planta y el equipo Estados Unidos * Holanda” India Valor bruto contable 6% 9% 1% Valor neto contable % B 9 Coste de reposicién 1 8. 4 100% 100% 100% * Govindarjan, «Profit Cemer Measurements, 1994, 2 * De With, «Perfomance Measurement and Esaluation in Dutch Componics Govindarjan yRamamurthy. «Financial Measorement of lvesinen Centers230 Parte I.E entorno del control de gestin Uno de los principales problemas de utilizar valores no contables es que: stielen ser subjetivos, en contraste con los valores contables, que parecen ser objetivos y no cuestionables. Consecuentemente. los datos contables tienen un aura de realismo para los ditectores operativos. Aunque esta percepcién varia en funcién de cada director, de lo poco habituados que estén a utilizar valores contables para medir los resultados financieros y de la posibilidad de que tanto los directores de las unidades de negocio como Ia alta direccién consideren el sistema como un simple juego de mimeros. Un problema relacionado con la utilizacién de cifras no contables en los sistemas internos es Gue 1a rentabilidad de ta unidad de negocio no serd coherente con la rentabilidad de la empresa remitida a los accionistas. Aunque el sistema de control de gestién no tiene que ser consistente con Ja informacién financiera externa, como cuestiGn prictica, algunos directivos consideran el beneficio ne1o, segiin se recoge en los estados financieros, como Ia base de sus calculos. Consecuentemente, No promueven un sistema interno que utilice métodos diferentes de yaloracién, a pesar de sus posibles ventajas. Otro problema relacionado con la utilizacidn de valores de mercado es decidir como determinar los valores econémicos. Conceptwalmente, el valor econémico de un conjunto de activos es igual al valor actual de los flujos de caja que estos activos generardn en el futuro. En la practica, esta cantidad no se puede calcular. Aunque se pueden utilizar los indices publicados de costes de sustitucién de la planta y cl equipo, la mayoria de los indices de precios no son realmen- te significativos, debido a que no dejan ningiin margen para reflejar el impacto de los cambios tec- nolégicos, En cualquier caso, la inclusién en la inversién base de los actives fijos con otros valores distintos de los recogidos en los documentos contables se produce tan pocas veces que no tiene mas que un cierto interés académico (Tabla 6.7). Activos alquilados Suponga que la unidad de negocio cuyos estados financieros se recogen en la ‘Tabla 6.1 vendié su activos fijos por su valor contable de 300,000 délares, devolvié el importe de la venta a Ia oficina central corporativa y después alquilé los activos por una renta de 60.000 délares al aio. Como se muestra en la Tabla 6.8, cl beneficio amtes de impuestos de la unidad de negocio se reduciria debi do aque los gastos del alquiler serian superiores al gasto de amortizaciGn que se ha eliminado. Sin embargo, el valor econémico aitadido aumentarfa, debido a que el ineremento de coste seria mis que compensado con la reduccién del coste financiero. Por ello, los directores de las unidades de negocio son proclives a alquilar activos, ms que a tenerlos en propiedad, siempre que los gastos de intereses de Tabla 6.8. Efectos del alquiler de activos: Cuenta de resultados (miles de eélares) Como en ia Sise alquitan Tabla 6.1 los activos Ingresos 1000s 1.0008 Otros gastos no recogidos 2 continuacién 8508 8508 Amottizacién 0. 200 Gastos de alquiler o10 Beneficio antes de 100 90 Coste de capital S008 x 10% 50 2008 x 10% 20 Valor econsmico aia (eva) 50 70Capitulo 6. Medicidn y contmnt de tos actives empleados 231 Ja cuota de alquiler sean interiores al coste financiero que se aplica a la inversion base de la unidad de negocio. Aqui. como siempre. est generalizaci6n simplifica excesivamente porque en la practi- ca, cl impacto de los impuestos también debe ser tenido en cuenta. Muchos alquileres son acuerdos de financiacién que proporcionan una manera alternativa de conseguir cl uso de activos, que de otra forma serfai adquiridos con fondos obtenidos de deudas o de capitales propios. La financiacin mediante leasing (esto es. alquileres a largo plazo equivalen- tes al valor actual del flujo de cuotas de alquiler) es similar a la deuda y asf se recogen en el nce. Habitualmente, las decisiones de financiacidn se toman en la oficina central corporativa. Por las razones, las restricciones surgen como consecuencia de las limitaciones de la libertad del direc- tor de la unidad de negocio para alquilar activos, Activos ociosos Si la unidad de negocio tiene activos ociosos que no pueden ser utilizados por otras unidades, se le debe permitir que los excluya de la inversi6n base silos clasifica como disponibles. El propdsito de ello es fomentar que los directores de las unidades de negocio liberen Jos activos infrautilizados para otras unidades que puedan hacer mejor uso de ellos. Sin embargo, si los activos fijos no los pueden utilizar otras unidades, permitir al director de la unidad de negocio que los reste de la inversién base podria resultar una accién disfuncional. Por ejemplo, podria animar al director de la unidad de nego- cio a tener activos ociosos, parcialmente utilizados, con los que no obtiene una rentabilidad igual al objetivo de beneficio de la unidad de negocio. Si no existe un uso alternativo para el equipo, cual- guier contribuci6n de éste mejorar los beneficios de la empresa. Activos intangibles mpresas suelen ser intensivas en 1+D (por ejemplo, industrias farmacéuticas tales como Novartis gastan grandes cantidades en el desarrollo de nuevos productos) y otras en marketing (por jemplo, empresas de productos de consumo tales como Unilever gastan grandes cantidades en publicidad). Capitalizar los activos intangibles tales como la I+D y el marketing y después amorti- zarlos en un periodo determinado tiene sus ventajas”. Este método deberfa cambiar segtin la vis de los directores de las unidades de negocio sobre estos gastos *. Al contabilizar estos activos como inversiones a largo plazo, los directores de las unidades de negocio obtendréin menos benefi- cios a corto plazo y reducirin los desembolsos por estos conceptos. Por ejemplo, si los costes de ID. se consideran como gasto, cada délar recortado en I+D seria un dolar mas de beneficio antes de impuestos. Por otra parte, si los costes en I+D se capitalizan, cada délar ahorrado reducird los acti- vos empleados en un délar. De esta forma, el cargo de capital se reduce s6lo una vez por el coste de capital, que tiene un impacto positive mucho menor sobre el valor econémico afiadido. Pasivo fijo Normalmente, una unidad de negocio recibe sus capitales permanentes de los fondos de la empresa. La empresa obtiene estos fondos de las deudas con los proveedores, los fondos propios de los accio- nistas y los beneficios retenidos. Para la unidad de negocio, el montante total de estos fondos es rele- ? Stem, «The Mathematics of Corporate Finances, pp. 26+ * Tully. «The Real Key to Creating Wealth», pp. 38-50.232 Parte 1. Elentorno det control de gestion vante, pero no las fuentes de las que se obtienen. Sin embargo, en situaciones poco habituales, la financiacién de una unidad de negocio puede ser especial por su situacién. Por ejemplo, una unidacd de negocio que construye 0 gestiona viviendas residenciales o bloques de oficinas utiliza una ‘mayor proporci6n de deuda que una unidad tipica de fabricaci6n o marketing, Dado que este capi- {al se obtiene a través de préstamos hipotecarios sobre los activos de la unidad de negocio, puede ser apropiado contabilizar los fondos pedidos a préstamo separadamente y calcular un valor econémi- Co afjadido basudo en los activos obtenidos de los fonclos generales de la corporacidn, mis que sobre Jos activos totales. Los costes financieros La oficina central establece una tasa para calcular los costes financieros. Deberfa ser mis elevada que la tasa que 1a empresa paga por Ia financiacién de la deuda, debido a que los fondos implicados son una mezcla de deuda y fondos propios, de coste mis elevado. Habitualmente, la tasa se establece algo por debajo del coste de capital estimado de la empresa. De esta forma, el valor econémico de tuna unidad de negocio media estar por encima de cero. Algunas empres bajas para el activo circulante que para el activo fijo. Esto puede hacer que parezca que el activo circulante es menos arriesgado que el fijo debido a que los fondos estén comprometidos por un periodo de tiempo mis corto. En otros casos, lt tasa mils baja es tuna forma de compensar por el hecho de que la empresa incluye existencias y cuentas por cobrar en la inversi6n base por su importe bruto (sin una deduccién por las cuentas por pagar). Reconoce el hecho de que los fondos obtenidos por las cuentas por pagar tienen un coste de interés cero. Tabla 6.9. Activas incluidos en la base de inversion Porcentaje de respuestas incluyendo los archives en Ia base de inversién Estados Unidos * Holanda* Activo circulante Efeetivo 47% 59% Cuentas por cobrar 90 94 enc 95 9B Ot.os activos circulates 83 » Active fijo ‘Terrenos y edificios uilizados unicamente por este centro de beneficio ” 82 Terreno imputado y edificios utilizados por dos o mis centros de beneficios 19 a7 Exquipos utiizados s6lo por este centro de beneficios 96 88 Equipos imputados utilizados por dos o mas centros de beneticio 48 46 Imputacién de activos de los servicios centrales de investigacién 19 16 Otres Inversiones 33 ND Fondo de comercio 35 ND * Govindarajon, «Profit Center Measurement. 2 * DeWith, Perfomance Meaturement and Evaluation in Dut Companies,Capitulo 6. Medicién y control de los activos empleados 233 Tabla 6.10. Pusives deducidos para culeular la base de imversidn Porcentaje de respuestas que deducen Ja deuda de la base de inversién Estados Unidos * Holanda Cuentas por pagar 23% 1% Pagos enire empresas 16 57 Otros pasivos circulates 68 09 Impuestos diferidos 28 NIA Otros pasivos no circulantes ” 48 © Govindan * Dewi Profit Cente Measwerentp. 2 Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies. Encuesta sobre las practicas de las empresas Las pricticas de direccién de los centros de inversi6n se resumen en las Tablas 6.7, 6.9 y 6.10. La mayoria de las empresas incluyen activos fijos en su inversi6n base a su valor neto contable. Lo hacen asi debido a que ésta es la cantidad a la cual Los activos se representan en los estados finan- cicros y por tanto, segtin estas premisas, representa la cantidad de capital que la empresa ha empleado en esta division. La alta direccién reconoce que este método ofrece sefiales engafiosas, pero creen que se deberfan tolerar estos errores cuando se interpretan las cuentas de resultados de la unidad de negocio y que no se puede confiar en los métodos altemativos de ciilculo de la inversién base porque son bastante subjetivos. Rechazan el enfoque de la amortizacién por anualidades sobre la base de que es inconsistente con Ia forma en la que la amortizaci6n se calcula para incluirla en Jos estados financieros EVA FRENTE A ROI Como se muestra en la Tabla 6.2, la mayorfa de los centros de inversiGn evaltian sus unidades de negocio con el ROI, mis que con el EVA. Utilizar el ROI cuenta con tres ventajas aparentes. En pri- mer lugar, es una medida amplia, por lo que cualquier aspecto que afecte a los estados financieros se refleja en este ratio. En segundo lugar, el ROL es sencillo de calcular, facil de entender y muy si nificativo en términos absolutos. Por ejemplo, un ROL de menos de un 5 por 100 se considera bajo en una escala absoluta, mientras que un ROI de un 25 por 100 se considera alto. Finalmente, es un denominador comtin que se puede aplicar a cualquier unidad organizativa responsable de la renta- bilidad, sin tener en cuenta la dimensiGn o el tipo de negocio. El resultado de las diferentes unidades se puede comparar directamente. También, los datos del ROI estan disponibles para los competi- dores que los pueden utilizar como base de comparacién La cifra monctaria del EVA no proporciona esta base de comparaci6n, Sin embargo, el enfoque del EVA tiene algunas ventajas inherentes. Hay cuatro razones importantes a favor de utilizar el EVA. frente al ROI. En primer lugar, con el EVA todas las tnidades de negocio tiénen los mismos objetivos de bene- ficios, para inversiones comparables. Por el contrario, el enfoque del ROI proporciona incentivos iferentes para la inversiGn a las distintas unidades de negocio. Por ejemplo, una unidad de negocio234 Parte I. Elentorno det convol de gestion que habitualmente obtiene un ROI del 30 por 100 serfa reaci capaz de ganar un ROT del 30 por 100 o mas sobre los activos adicionales; una rentabilidad menor harfa descender su ROI total por debajo de su nivel actual del 30 por 100. La unidad de negocio puede rechazar oportunidades de inversi6n cuyo ROL es superior al coste de capital, pero es inferior al 30 por 100, ila expanditse, & menos que fuera Ejemplo. Si hubiera utilizado el ROI, Wal-Mart habria decidido frenar su expansién desde finales de los aftos ochenta, debido a que su ROI sobre tas nuevas tiendas descendid dle un 25 a un 20 por 100, aunque an tios estaban signi mente por eneima del coste de eapital?, De forma similar, una unidad de negocio que habitualmente obtiene un ROI reducido —di iga- mos, un 5 por 100— se beneficiarfa por cualquier rentabilidad superior al 5 por 100 sobre los acti- vos adicionales. Como consecuencia de ello, e! ROL crea una preferencia hacia una limitada 0 ine- stemte expansién en las unidades de negocio con altos beneficios, mientras que a la vez, las Uunidades con beneficios bajos realizan inversiones con tasas de rentabilidad bastante inferiores de las que se rechazan en las unidades de negocio de altos beneficios. En segundo lugar, las decisiones que incrementan el ROI de un centro pueden reducir su bene- ficio slobal. Por ejemplo, en un centro de inversién cuyo ROI es un 30 por 100, el director puede incrementar su ROI global si dispone de activos cuyo ROL es el 25 por 100. Sin embargo, si el cos- te de capital obtenido en los centros de inversidn es inferior al 25 por 100, los beneficios absolutos en dolares, después de deducir el coste de capital, convergerfan hacia un valor central El uso del EVA como medida resuelve estos dos problemas. Estos se refieren a las inversiones en activos cuyo ROI se encuentra entre el coste de capital y el ROI corriente del centro. Si el resul_ tado de un centro de inversién se mide por el EVA, las inversiones que procucen un beneficio supe- rior al coste de capital incrementarcn el EVA y, por tanto, sersin econémicamente atractivas pard el director Una tercera ventaja del EVA es que se pucden utilizar diferentes tipos de interés para los dis- tintos tipos de activos. Por ejemplo, se puede utilizar un tipo reducido para las existencias, mientras que una tasa relativamente alta se puede aplicar para las inversiones en activos fijos. Ademés, los diferentes tipos se pueden utilizar para distintos activos fijos, teniendo en cuenta sus niveles de ries go. En resumen, puede conseguirse que los sistemas de control de gestién sean consistentes con el esquema utilizado para las decisiones sobre las inversiones de capital y la asignacién de recursos. Por consiguiente, se puede levar a cabo una inversin para obtener una determinada rentabilidad comparable con Ia de la empresa en conjunto, sin tener en cuenta la rentabilidad de la unidad de negocio concreta. Los directores de las unidades de negocio deberfan actuar de forma coherente con Ja empresa en conjunto cuando deciden invertir en nuevos activos. Una carta ventaja es que el EVA, en contraste con el ROI, tiene una correlacién positiva mas elevada con los cambios en el valor de mercado de Ia empresa". Los intereses de los accionistas son importantes en una empresa. Hay varias razones por las cuales la creacién de valor para los accio- nistas es critica para una empresa: (a) reduce el riesgo de absorci6n, (b) genera efectivo para tener ‘una mayer agresividad en fusiones y adquisiciones y (c) reduce el coste de capital, lo que permite nversiones més répidas para un crecimiento futuro. Optimizar el valor para los act as es un objetivo importante para la empresa. Sin embargo, dado que cl valor para los accionistas mide el valor de la empresa en conjunto consolidada, es casi imposible utilizarlo como criterio de valoraci6n ara los centros de responsabilidad individuales de una organizaciGn. La mejor aproximacién al 4, Bennen Stewart II, «Reform Your Governance from Within», Directors and Boards, primavera de 199, pp. 48-54 "” Joel M. Stern, EVA and Strategic Performance Measurement, (New York: The Conference Board, 1996).Capitulo 6. Medicién y control de los activos empleados 235 valor para los accionistas en el dmbito de unidad de negocio es pedir a los directores de las uni- dades de negocio que crean en el EVA y lo incrementen. Sin dud. el ranking anual de Fortune de 1.000 empresas segtin su habilidad para crear valor para los accionistas indica que las empresas con /A elevaclos tienden a mostrar un alto valor aiadido de mercado o altos beneficios para los accionistas (véase Ia Tabla 6.11). Cuando se utiliza como medida de resultados, e! EVA motiva a los directores 2 incrememtarlo mediante el desarrollo de acciones coherentes con el incremento de valor para los accionistas. Esto se puede entender analizando cémo se calcula el EVA. El EVA se mide de a siguiente forma: io neto ~ Costes financieros Donde: Costes finanei ste de capital x Capital empleado w Otra forma de establecer la Ecuacién | seria: EVA = Capital empleado (ROI — Coste de capital) (2) Como se muestra en la Ecuacién 2, las siguientes acciones pueden incrementar el EVA: (a) incrementar el ROI a través de la reingenierfa de los procesos de negocio y de aumentos en Ia pro- ductividad, sin aumentar la base de activos; (b) eliminacién de activos, productos y/o negocios cuyo ROI es menor que el coste de capital; (c) llevar a cabo nuevas inversiones agresivas en activos, pro- ductos y/o negocios cuyo ROI exceda el coste de capital; y (d) incrementar las ventas, el margen de beneficios o la eficiencia de capital (ratio de ventas en relacién con el capital empleado) o reducir el Porcentaje de coste de capital, sit que todo ello afecte a otras variables de la Ecuacién 2. Estas acciones claramente son del mayor interés para la empresa, Tabla 6.11. Lista anual de Fortune de los mayores creadores de valor (millones de délares) 1998 Ranking Top 5 de ta lista Valor de mercado aitadido* VAY 1 General Elect 195.8308, 19178 2 Coca 158.247 2.615 3 Microsoft 143.740 2781 4 Merck lors Lot Gluimas cinco de ta tista 996 Hartford Financial Services Group (1.524) $ (435) 997 Kmart 2.257) (167) 998, RIR Nabisco (9.530) (1.140) 999) Loews, 10.081), (1.350) 1000 General Motors 13.876) (4.120) Fuente: wAmeriea’s Greatest Wealth Craton, Fortine, 9 de noviembre de 1998. 1 aNalor de mercado atidow nesta lifters entre le que los inversores de capital ponen en una empress yo que abienen de ll * EVA es et beneficio nto de explotcin después de inypuestos menos el cost de cai236 Parte El entorno del contral de gestion Ejemplo. En enero de 1996, John Bystone, el antiguo de General Elec director general de SPX, un fabricante de 1.100 millones de pi ic, fue nombrado, as de automévil, tales como filtros necesarios para varios modelos de motores. Los ingresos por ventas de SPX bajaban y el precio de las acciones de Ia empresa se encontraba en una espiral descendente desde 1995. Como parte « John Bystone implanté el EVA como base para la evaluacidn y el edlculo de incentivos a negocio. envié un mensaje muy rotundo a los directores de que debjan construir, mant abandonar sus negocios sila tasas de rentabilidad excedfan del coste de capital. Durante los dos primeros atios de stu mandato, los ingresos de ventas de SPX crecicron y también su EVA, Entre enero de 1996 y diciembre de 1997, las acciones de la empresa subieron de 15,62 délares a 66", {us cambios, 8 unidades de r, rentabilizar 0 Las diferencias entre ef ROI y el EVA se muestran en la Tabla 6.12. Se supone que la tasa de Fentabilidad requerida por la empresa por invertir en activos fijos ¢s el 10 por 100 antes de impues- {0s y que el coste de capital para toda la empresa de los fondos invertidos en existencias y cuentas por cobrares el 4 por 100 después de impuestos. La seceién superior de la ‘Tabla 6.12 recoge el cal- culo del ROI, Las columnas de la uno a la cinco muestran la cantidad de inversién en activos que cada unidad de negocio presupuest6 para el aiio siguiente. La columna seis es la cantidad de bene- ficio presupuestado, La columna siete es el beneficio presupuestado dividido entre la inversién pre- Supuestada de manera que esta columna muesira los objetivos de ROI para el alo siguiente, para cada una de Jas unidades de negocio. Sélo en la Unidad de negocio C, el objetivo de ROL es consistente con la tasa de la empresa y en ninguna unidad el objetivo es consistente con el coste del 4 por 100 de mantener los activos circu: tantes de la empresa. La Unidad de negocio A reducirfa sus oportunidades de alcanzar su objetivo de beneficio si no obtuviera al menos un 20 por 100 sobre las nuevas inversiones en activos fijos y circulantes, mientras que las Unidades D y E se beneficiarian de inversiones con una rentabilidad mucho mas baja. ELEVA corrige estas dos inconsistencias. Las inversiones, multiplicadas por la tasa apropiada (representativas de todas las tasas de la empresa) se restan del beneficio presupuestado, La cantidad esultante es ¢l EVA presupuestado. Periédicamente, se calcula el EVA real, restando del beneficio real Ia inversi6n real multiplicada por las tasas apropiadas. La secci6n inferior de la Tabla 6.12 mues- tra cOmo se calcularfa el EVA presupuestado. Por ejemplo, si la Unidad de negocio A ganaba 28.000 ddlares y cmpleaba activos circulantes por un valor medio de 65.000 délares y activos fijos por un valor medio de 65.000 délares, su EVA real se calcularia como sigue: EVA = 28.000 ~ 0,04(65.000) — 0,1(65.000) = 28.000 - 2.600 ~ 6.50 18.900 Esto es, 3.3008 (18.9008 ~ 15.6008) mejor que su objetivo. s destacable que si cualquier unidad de negocio gana ms del 10 por 100 sobre los activos fijos afiadidos, se inerementard su EVA (en los casos de C y D, el beneficio adicional se reducirs por la cantidad de EVA negativo, que se suma a la misma cifra). Un resultado similar se produce para los activos circulantes. Las normas de decisién sobre existencias estardn basadas en el coste de capital el 4 por 100 de los gastos financieros que ocasionan (por supuesto, existiran costes adicionales por cl almacenamiento de las existencias). De esta forma, las normas financieras de las unidades de negocio seriin consistentes con las de Ia empresa. EI EVA resuelve el problema de diferentes objetivos de beneficios para los mismos activos, en las distintas unidades de negocio y el relativo a los mismos objetivos de beneficios para diferentes activos en la misma unidad. Este método hace posible incorporar en el sistema de medida las mis- "Another GE Veteran Rides to the Rescue», Fortune, 29 de diciembre de 1991.Capitulo 6. Medicién v control de los actives empleados 237 Tabla 6.12. Diferenciu entre ef ROL y el EVA tmiles de dilares) ‘Método de ROL a 2) e) vw 6) o ” Unidad Cuenta Adiives——Inversin—Beneficin ROL objetivo denegocio — Efectivo par eabrar —tmventarios fins total presupuestuds (6) =(5) hos 0s 305 605 1208 2408 20% B 20 20 30 30 120 Ma 2 c Is 40 0 10 10s 105 10 D 5 0 2» 40 75 38 5 E 10 5 in 10 38 as) 6 Activos Actives Fijos w Q ae ” 6) (6) 0 (8) Unidad — Beneficio Beneficios Beneficios EVA Previsto denegocio potencial Suma Tasa—requeridos’ — Suna —Tasaa—requeridos (1) (4) + (7) A 0s Me 248 6s 10% 6.08 1568 B 0 4 28 50 10 5.0 66 c 95 4 38 10 10 10 30 D 35 4 M4 0 10 40 a6 E 25 4 10 0 10 10 38) mas normas de decisién utilizadas en el proceso de planificacién: cuanto més sofisticado es el pro- ceso de planificacién, mas complejo puede ser el ciilculo del EVA, Por ejemplo, se supone que las normas de decisién sobre la invers | recomiendan una rentabilidad del 10 por 100 sobre los activos generales y det 15 por 100 sobre los activos especificos. Los activos fijos de la uni- dad de negocio se pueden clasificar de acuerdo con estas tusas, u otras, aplicadas a la medicién de los resultados. Los directores pueden ser reacios a invertir en la mejora de las condiciones de trabajo, las medidas del control de la contaminacién u otros beneficios sociales, si los consideran poco ren- tables. Tales inversiones serdin mucho mas atractivas para los directores de las unidades de negocio si esperan obtener de ellas una determinada rentabilidad. Ejemplo. En 1996 la corporacién Mitsubishi, una empresa multinacional con 176.000 millones de délaces de ingresos por ventas, empleé los centros de inversiGn como herramientas de control de gestién. Dividié Ja empresa en siete grupos y establecié diferentes objctivos entre los grupos. Por ejemplo, el Grupo Tecno- logia de ta Informacién, que trabajaba en el campo de la multimedia de rapido crecimiento, contaba con un objetivo reducido. El Grupo de Comida tenia un objetivo muy elevado ” La Tabla 6.13 ofrece alguno ejemplos de cémo las diferentes empresas utilizan el EVA en Ia pla- nificacién y el control. |. «An Interview with Minor Makihara, Strategic and Business, Caso 2, invierno de 1996, pp. 86-93.