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dossierdossie

Psicologa
para negociar

Sabes cmo reaccionaras

si durante una negociacin tu
interlocutor te hace una oferta
inaceptable o te falta al respeto?
Debes prepararte emocionalmente.
a tica en los negocios defiende el respeto mutuo

L entre competidores, socios o colegas de profesin,

pero la realidad no siempre es as. La negociacin
no debe ser entendida como un juego de competi-
cin, sino como una cooperacin en la que las dos partes
intentan satisfacer el mayor nmero posible de intereses
comunes con el objetivo de que ambas ganen. Con esta filo-
sofa, el dossier que puedes leer a continuacin pretende
acercarte a una serie de herramientas y tcnicas de la inte-
ligencia emocional y de la Programacin NeuroLingsti-
ca (PNL) que te ayudarn a saber controlar y jugar con tus
emociones y las de la otra parte y a conocer cmo se com-
porta tu interlocutor y qu canal de percepcin de la reali-
dad utiliza para comunicarse con el mundo exterior.
Adems, hemos aplicado esas tcnicas para resolver dis-
tintas situaciones a las que te puedes enfrentar durante una
negociacin. Recuerda: en una negociacin debe prevale-
cer siempre el respeto con tu interlocutor.
Realizado por Javier Escudero

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Negociar con
Por qu perder, si los dos podemos ganar? Si en
ningn momento de la negociacin las partes olvidan
esta premisa, los resultados sern satisfactorios
para ambas. Y, en todo ese proceso, las habilidades
emocionales y comunicativas son fundamentales.
i nadie lo discute, el
S Mtodo Harvard de
negociacin, aquel en
el que las dos partes
cooperan para satisfacer sus
respectivos intereses (conocido
como win/win), es el ms efi-
caz cuando se quiere llegar a
un acuerdo prspero. Y, por
qu? Pues porque, adems de
alcanzar parte o todos los inte-
reses con los que acudas a la
negociacin, has conseguido
enriquecer tu yo personal y has
creado una relacin construc-
tiva con tu interlocutor, que
podra ser beneficiosa para el
futuro de ambas partes.
Contar con el otro
Como afirma Mercedes Costa,
directora del Centro de Nego-
ciacin y Mediacin del Insti-
tuto de Empresa (IE), la
negociacin eficaz es aquella
en la que las partes tratan de
resolver un problema contan-
do con el otro: Es decir, slo
puedo resolver mis problemas
integrando al otro en mi estra-
tegia y, a la vez, tengo que
resolver el problema del otro
para resolver el mo.
Costa considera que plante-
arse a priori una estrategia de
imposicin o de ganar-perder
(conocida como win/lose) es
una visin cortoplacista, por-
que trabajamos en un mundo
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Cmo crear valor en
l Centro de Negociacin y Mediacin
E del Instituto de Empresa (IE) explica, a
travs de la pirmide de intereses, cmo
podemos crear valor en una negociacin.
Debemos intentar encontrar el mximo
nmero de soluciones u opciones que
empresarial en el que se debe sean compatibles con las de la otra parte,
apostar por cuidar las relacio-
nes con nuestros interlocutores
a medio y largo plazo.
Una solucin ganar-perder
puede servirnos para una vez,
aunque sirvan a intereses diferentes,
seala Mercedes Costa.
Ampliar las opciones
Imaginemos (ver grfico inferior) una
pero es muy probable que el supuesta negociacin en la que el negocia-
perdedor no quiera volver a dor 1 (un empleado) acude a la reunin con
hacer negocio con nosotros o el objetivo de conseguir que le promocio-
que nos la guarde para la pr- nen profesionalmente. Por qu quiere
xima. En su opinin, debe- conseguir ascender en su empresa? La res-
mos movernos en escenarios
en los que las partes integren
sus estrategias de negociacin,
deben ser relaciones construc- La pirmide de intereses
tivas y no donde se destruya al
interlocutor. En ese sentido, NEGOCIADOR 1 NEGOCIADOR 2
Ampliar mi horizonte Solucionar el descontento
un buen proceso de negocia- de conocimientos de un empleado
cin puede construir entre las INTERESES INTERESES
partes una fructfera relacin,
puede fortalecerla, puede hacer
que la sucesivas negociaciones
sean ms sencillas o, en cam-
bio, la puede destruir y con-
vertirles en rivales acrrimos.
Tcnica y habilidad Promocin Dinero para
OBJETIVOS profesional formacin OBJETIVOS
Sin olvidar que, por supuesto,
debemos controlar la tcnica
negociadora, es decir, saber
obtener informacin eficaz
sobre nosotros y nuestros inte-
reses, y sobre nuestro interlo-
cutor y sus intereses, en todo OPCIONES OPCIONES
este proceso win/win, la psi- Ser director Estudiar Cursar Horario Costear No puedo
de marketing otra master flexible un ascender
cologa juega un papel vital y de la empresa carrera profesional o ao master a nadie
sabtico
saber utilizar nuestras habili-
nica opcin
dades emocionales ayuda a Otras opciones rea de creacin de valor
conseguir estas metas.
Fuente: Centro de Negociacin
y Mediacin del Instituto de Empresa.
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cabeza
la negociacin?
puesta a esta pregunta sera el inters. En el
caso del negociador 1, su inters es ampliar
su horizonte de conocimientos. Y para alcan-
zarlo, la nica opcin con la que acude a la
negociacin es que le nombren director de
marketing. Al ofrecer una sola opcin, este
negociador est en una posicin inamovible.
Y si el negociador 2 (el responsable de
RR HH de la empresa) ofreciera como
nica opcin la de no puedo ascender
a nadie, la negociacin se estancara.
Es decir, si cada uno se mantiene en
su posicin, no habr manera de lle-
gar a un acuerdo, subraya Costa.
Cmo se soluciona?
Desde el Centro de Negociacin del IE
proponen crear valor ampliando el
nmero de opciones posibles de cada
una de las partes negociadoras.
As, el negociador 1 debe preguntarse
qu otras opciones pueden hacer que
alcance mi objetivo y con ello mi inte-
rs?. Por ejemplo, estudiar otra carrera o
cursar un mster. Y en esa misma lnea, el
negociador 2 debe preguntarse qu otras
opciones puedo ofrecer?. Pues, como la
empresa tiene dinero para invertir en forma-
cin especializada puede, adems de costear
un mster, ofrecer un horario especial para
compaginar trabajo y estudios, o conceder un
ao sabtico a algn empleado, por ejemplo.
rea de creacin de valor
Qu se pretende con esto? Las partes deben
acudir a la negociacin con el mayor nmero
posible de opciones que ayuden a satisfacer
los intereses mutuos. Por qu? Porque cuan-
to mayor sea el nmero de opciones, mayo-
res sern las posibilidades de que las partes
encuentren una solucin satisfactoria a sus
respectivos intereses. Y ese rea comn de la
pirmide es la zona de creacin de valor.

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El control de
Abordamos el proceso de negociacin a PNL, surgida en la que la negociacin es, ante

desde la inteligencia emocional y la

Programacin NeuroLingstica (PNL)
para saber cmo controlar y jugar
con nuestras emociones y cmo
comunicarnos con la otra parte.
L dcada de los setenta
para conocer los patro-
nes de comportamiento
del ser humano, nos ayuda en
una negociacin a saber cul y
cmo es el canal de comuni-
cacin que utiliza la otra parte
y, por tanto, a comunicarnos
con ella. Y la inteligencia emo-
cional, nacida una dcada des-
pus, nos permite conocer y
controlar nuestras emocio-
nes de tal forma que poda-
mos comunicar a la otra
parte lo que realmente
queremos transmitirle.
Queda claro, por tanto,
todo y sobre todo, un proceso
de comunicacin.
Como dice Mariana Segura,
del IE, la negociacin es la
situacin comunicativa de ms
alta complejidad, porque ests
ante una persona que opina de
forma distinta a ti, que proba-
blemente quiere cosas diferen-
tes a las tuyas y que, adems
lo que ella quiere y lo que tu
quieres son cuestiones impor-
tantes para ambos, y todo eso
hay que dilucidarlo hablando.
La PNL nos permite saber qu
canal de comunicacin verbal,
no verbal (gestos y miradas) y

Tus habilidades
o que diferencia a unos negociadores de
L otros, en un mundo empresarial tan competiti-
vo como el actual, es el correcto manejo y puesta
en prctica del poder de impacto e influencia
para detectar cul es la estrategia negociadora
de la otra parte, saber qu es lo quiere y poder
manejar esa informacin para conseguir sus obje-
tivos, afirma Monz, de la consultora logos.
El buen negociador
Para desarrollar ese poder, Monz enumera las
habilidades psicolgicas del buen negociador:
1 Concete. Debes tener un conocimiento
profundo de ti mismo sobre tus virtudes y
defectos, que se muestran a travs de com-
portamientos observables (es decir, tu
forma de actuar frente a estmulos como
el miedo, la euforia, la ansiedad, etc.).
Por tanto, debes saber qu estmulos te
provocan esos comportamientos.
El primer paso
es conocerse 2 Autocontrol emocional. Debes saber
uno mismo. poner barreras a aquellos estmulos que conside-
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e las emociones
paraverbal (tono de voz, ritmo,
velocidad, silencios) utiliza
nuestro interlocutor. Esto va a
favorecer el entendimiento,
provocando la predisposicin a
intercambiar informacin.
Comunicarse por el mismo
canal elimina muchas barre-
ras, ya que esto nos ayudar
enormemente a que la otra
parte se sienta escuchada en
todo momento, crendose un
clima de confianza. Al empati-
zar se desarrolla un compor-
tamiento asertivo entre ambos.
Y cuando se llega al proceso
de concesiones, ambas partes
estn ms predispuestas a
ceder en sus pretensiones para
conseguir un acuerdo satisfac-
torio, explica Joaqun Monz,
consultor senior de logos,
empresa especializada en for-
macin de directivos.
Leer los sentimientos
Uno de los padres de la inteli-
gencia emocional, el psiclogo
y profesor en Harvard Daniel
Goleman, entiende que la
capacidad de leer los senti-
mientos de nuestro interlocu-
tor resulta fundamental para
alcanzar el xito. Los buenos
negociadores saben percibir y
conceder fcilmente los puntos
que ms importan a la otra
parte, al tiempo que presionan
Que la otra
para conseguir aqullos otros
que no se hallan tan cargados
parte se sienta
emocionalmente. Y todo ello escuchada
exige, claro est, empata.
Pero sta, recuerda Goleman hace que se
en La prctica de la inteligencia
emocional, no consiste nece-
cree un clima
sariamente en ceder a las de-
mandas de la otra parte, ya
de confianza
que saber cmo se siente mutua
alguien no supone estar de
acuerdo con l. Sofocar la em-
pata a fin de mantener una
actitud inflexible puede con-
ducir al estancamiento y a la Cmo es tu
polarizacin de actitudes. interlocutor?

T odos tenemos, segn la PNL,

Siete cualidades para ser inteligente emocionalmente
res que provocan tus debilidades y buscar los que
te generen comportamientos positivos: virtudes.
3 Motivacin. Debes tener capacidad de moti-
vacin. Para ello, busca estmulos positivos. El
autocontrol emocional sirve para poner barreras a
los estmulos del entorno que nos desmotivan.
4 Transmitir lo que quieres. Una vez que
dominas tus comportamientos observables pue-
des comunicarte con la otra parte consiguiendo
que sta perciba lo que pretendes.
5 Empatiza. La siguiente habilidad es empatizar
correctamente con la otra parte. Para ello, mues-
tra, a travs de comportamientos observables, que
realmente ests escuchando. Tambin preguntan-
do a la otra parte para conseguir la informacin
necesaria y entenderle no slo desde un punto de
vista objetivo y racional, sino tambin desde un
plano emocional, es decir, cmo se siente, cmo
est de satisfecha. Una vez conseguido esto, inten-
ta que la otra parte empatice contigo.
6 S asertivo. Conseguida la empata por
ambas partes, debes buscar soluciones que satis-
fagan (racional y/o emocionalmente) los intereses
de los dos a travs de la asertividad.
7 Transmitir en el entorno. Por ltimo, tie-
nes que mostrar esas habilidades en tu entorno,
en tus relaciones sociales, en tus negociaciones
Disociarse emocionalmente
Jos Pedro Garca Miguel, de Excellence Research
Institute, subraya la importancia de saber diso-
ciarse emocionalmente en la negociacin. Por
ejemplo, si me enfado cuando me dicen algo, pier-
do recursos y puedo acabar tambin perdiendo el
control. Pero si s canalizar adecuadamente mis
emociones estar en pleno dominio de mis recur-
sos. Adems destaca que, para percibir las nece-
sidades reales de la otra parte, en PNL se utiliza
el lenguaje de segundo plano: Me piden algo,
pero en el fondo qu es lo que realmente necesi-
tan, qu quieren? La cuestin est en saber qu
hay detrs de las palabras. Es como si las pala-
bras fueran las hojas de un rbol, y tras agitarlo,
lo que queda es lo que quiere decir la otra parte.
un patrn de comportamien-
to, porque desde que nacemos
nuestro entorno favorece que
desarrollemos ms un canal de
percepcin de la realidad que
otro. Todos manejamos los tres
canales: el visual (perciben la
realidad a travs de la vista), el
auditivo (a travs del odo) y el
kinestsico (del gusto, el olfato o
el tacto), pero tendemos a utili-
zar ms uno que otro, seala
Monz (ver pginas siguientes).
El mejor, el auditivo
Este experto en habilidades
directivas prefiere al negociador
auditivo, porque se sabe mane-
jar muy bien con la comunica-
cin, sabe hablar y expresarse
muy bien, escucha perfectamen-
te y te hace sentirte muy a gusto
hablando con l. En cambio, el
visual, a veces, se acelera y el
kinestsico, en ocasiones, quiere
ir ms despacio y sus comporta-
mientos observables de escucha
son ms fros. El negociador
kinestsico es una persona que
no maneja mucho la mirada, es
muy difcil empatizar con l.

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ossierdossier
Hemos reunido una serie de tcnicas
y de estrategias que puedes poner en
prctica cuando te enfrentes a diferentes
situaciones durante una negociacin.
Cmo debes empe-
zar una negociacin?
Con buen pie, por
supuesto.
Mercedes Costa, Pilar Galeote
y Mariana Segura, autoras de
Negociar para CON-vencer,
recomiendan cuidar desde el
principio el clima y la autoafir-
macin, dos aspectos que
influirn directamente en la
relacin con la otra parte.
La serenidad, el respeto y el
equilibrio son cualidades que
deben impregnar todo el pro-
Solventa los
ceso de negociacin. La sere-
nidad proporciona un estado
psicolgico idneo para un
ejercicio de deliberacin y con-
trol emocional, es decir, nos
hace ms libres para elegir
nuestras formas de accin y
disminuye el coste emocional
propio de un proceso tan com-
plejo de interaccin interper-
sonal como la negociacin.
Adems, debemos conseguir
un grado de autoafirmacin
adecuado. A pesar de preparar
minuciosamente la negocia-
cin, muchas personas tien-
den a desaparecer frente a
La serenidad,
el respeto
y el equilibrio
deben
prevalecer
durante todo
el proceso de
negociacin.
otros negociadores muy posi-
cionales o ms autoafirmati-
vos. Esto les hace perder
legitimidad en el proceso.
Conocer ms al otro
Estas expertas reconocen que,
por muy preparada que lleve-
mos una negociacin, el factor
sorpresa siempre estar ah.
Para suavizar sus efectos, nada
mejor que hacer un ejercicio
de control emocional y de las
respuestas impulsivas y trans-
formar esa inicial impulsividad
en una indagacin paciente y
sistemtica.
As, debemos evitar las valo-
raciones precipitadas que nos
suscitan las percepciones de
nuestro interlocutor y limitar-
nos a saber ms del mundo del
otro que, aunque nos sea extra-
o, es de gran relevancia para
el logro de nuestros y de sus
intereses. Y en lugar de pensar
que algo es inadmisible, nos
preguntaremos en qu basa
su planteamiento?.
Hola, qu tal?
Al inicio, debemos ofrecer un
saludo clido y pausado a
nuestro interlocutor. Tienen
especial importancia los ele-
mentos no verbales como la
mirada, la sonrisa y el contacto
fsico (dar la mano de forma
firme, acogedora y sin prisa).
Sobre la comunicacin verbal,
se deben evitar los formalis-
mos, la ampulosidad o la fami-
liaridad injustificada. Podemos
hacer referencias a la ciudad o
pas que visitamos, a la ama-
bilidad de la otra parte por
cambiar la hora, etc. Y debe-
mos expresarlos siempre con
sinceridad y prudencia.
Antes de entrar de lleno en la
negociacin, debemos darle
protagonismo a la otra parte,
interesndonos por algo rela-
cionado con l, gracias a la
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grandes retos
El equilibrio
psicolgico y la
autoafirmacin
influirn de forma
directa y positiva
en la relacin con
la otra parte
Debemos
planificar
el control
de nuestras
emociones.
informacin previa que debe- riguar qu cosas nos pueden
ramos haber obtenido. Esto exaltar a nosotros y a la otra
nos permitir conocer su esta- parte. Elegir el momento y la
do de nimo y, a nosotros, rela- forma en la que expresamos de
jarnos y situarnos en una antemano alegra, ira o estrs
posicin de escucha. es esencial para tu preparacin,
En la negociacin, debemos as como planificar las posibles
adoptar una postura corporal emociones que aumentarn
relajada, mirando a nuestro tus probabilidades de negociar
interlocutor cuando hable. provechosamente.
Evitaremos posturas muy Segn estos expertos, si, por
relajadas o alejadas de la mesa ejemplo, el arranque de furia
y seales de ansiedad como de la otra parte nos ha moles-
movimiento de manos, mani- tado, debemos tomarnos unos
pulacin de objetos, etc.. minutos para pensar en ello.
Despus, dile con calma a la
otra parte: He escuchado lo
Cmo controlar las que tena que decirme y, si he
emociones para que entendido correctamente, no
no te jueguen una haba odo en mi vida una pro-
mala pasada? puesta ms extravagante (rid-
cula o inviable). Sin embargo,
Dos grandes expertos en el puede que no le haya entendi-
tema, Steven P. Cohen y Ricar- do bien y si queremos resolver
do Altimira, autores de Claves este problema debemos estu-
de negociacin con el cora- diar detalladamente cmo tra-
zn y la mente, aconsejan ave- bajar de forma cooperativa. Si
no somos capaces de alcanzar
un acuerdo, cmo se lo vamos
a explicar a nuestros jefes?.
Cuando le hablamos a nues-
tro interlocutor del problema
al que nos enfrentamos y no al
problema que hay entre noso-
tros (en este caso, estaramos
poniendo nfasis en el desa-
cuerdo que nos separa) le deja-
mos claro que el problema es
compartido y que tenemos que
poner una solucin conjunta
sobre la mesa, apuntan.
Juan sin miedo
Por su parte, Jos Pedro Garca
Miguel, de Excellence Research
Institute, recuerda que el 95%
de las decisiones que tomamos
diariamente estn basadas en
el miedo. En una negociacin,
muchas veces tenemos miedo
a que si damos un argumento
concreto el otro puede ponerse
a la defensiva. Sentimos miedo
como si ya hubiera pasado.
Por ejemplo, un vendedor que
est negociando los trminos
de una gran operacin. Si est
visualizando continuamente la
comisin que va a obtener,
porque es una de las operacio-
nes ms grandes que ha hecho
en su vida, puede tener miedo
a perderla si hace o dice deter-
minadas cosas.
Desmontar el miedo
Frente a esa sensacin, debe-
mos reflexionar de dos mane-
ras. Primero, lo que estoy
pensando tiene visos de reali-
dad? En ese sentido, debes
analizar si tu miedo est o no
sustentado sobre pies de barro.
Y, segundo, en el peor de los
casos, si no sale la operacin,
decirte a ti mismo y qu!. Si
al final la operacin no sale, no
debemos lamentarnos, porque
en muchos casos tiene menos
importancia de la que le
damos. Si relativizo la impor-
tancia de lo que hago, es decir,
la presin del resultado, y des-
monto el factor miedo, eso nos
desbloquea.
Cmo aprender a
relajarse y meditar
para controlar nues-
tras emociones?
Otro gran experto como Franc
Ponti, autor de Los caminos de
la negociacin, aconseja que,
antes de empezar a negociar,
debemos hablar interiormen-
te. Aprende a relajarte senta-
do en una silla o estirado en la
cama y medita. Distiende
todos tus msculos especial-
mente abdomen, cuello, espal-
da y rostro para conseguir un
estado de bienestar que posi-
bilite la meditacin.
En ese estado, piensa en la
situacin de negociacin y eli-
mina los miedos que puedan
aparecer en tu interior. No te
resistas a ellos, acptalos en
primer lugar y cmbialos por
sensaciones positivas. Por
ejemplo: Por qu me siento
inseguro? No gano nada con
eso, voy a intentar transfor-
mar esa sensacin de inseguri-
dad en algo ms interesante
y voy a ahuyentar mis temores
y sustituirlos por seguridad,
recordando otras negociacio-
nes en las que me he sentido
seguro y procurar que esa
misma sensacin de xito
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se extienda a mi negocia-
cin actual. Una vez que te
has convencido emocional-
mente, asocia tu nuevo estado
a un gesto o accin (por ejem-
plo, una inspiracin profunda)
y reproduce la sensacin posi-
tiva cuando sea necesario (por
ejemplo, unos segundos antes
de empezar la negociacin).
Esto es lo que en PNL se cono-
ce como la tcnica del anclaje.
Cmo detectar a un
negociador visual y
hablarle en su mismo
lenguaje?
Como hemos destacado en
pginas anteriores, segn la
PNL, hay personas que utili-
zan con mayor frecuencia unos
sentidos que otros en la per-
cepcin del mundo exterior.
Si detectamos qu canal
emplea nuestro interlocutor y
cmo se comporta, podemos
adaptar nuestros argumentos a
cada uno, asegura Joaqun
Monz, de logos.
Por ejemplo, un negociador
visual, aquel que percibe la rea-
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Podemos
entrenar y
reproducir
sensaciones
positivas
cuando nos
enfrentemos
a situaciones
difciles.
lidad a travs de la vista, tiene
que ver que se le presta aten-
cin. As se facilita el feedback y
que l se cree una imagen posi-
tiva de nosotros. Segn
Monz, para ganarse su con-
fianza hay que mirarle a la cara;
conseguiremos que se sienta
atendido y entendido. Utili-
zan mucho las palabras rela-
cionadas con lo visual y estn a
gusto cuando se comunican
con otros que tambin las
emplean. Por eso, cuando
negociemos con ellos debemos
utilizar verbos como mirar,
ojear, percibir, reparar, divisar,
distinguir, advertir, contem-
plar, presenciar, asistir. Son
interlocutores que mantienen
las distancias, hablan rpido,
gesticulan mucho, su tono de
voz es alto y explican muchas
cosas a la vez.
Cmo persuadir a un
negociador auditivo y
comunicarnos con l
eficazmente?
Perciben la realidad preferen-
temente a travs del odo. Les
gusta segn Monz que se
trate tema por tema, por lo que
para ganarse su confianza hay
que hacer pausas frecuentes.
Tienden a alargar las conver-
saciones. Es aconsejable utili-
zar palabras que describan
situaciones de escucha. Cuan-
do se dirigen a nosotros, debe-
mos utilizar estmulos verbales
que reflejen que se les atiende y
entiende como eso es, aj,
mmm, entiendo, etctera.
Cuando hablemos de temas
importantes para ambos o que
queremos que despierten su
curiosidad, debemos utilizar
palabras como oye o escu-
cha. Y cuando analicemos
temas de inters para nosotros,
debemos utilizar palabras rela-
cionadas con atender como
prestar atencin, hacerse
cargo, estar pendiente, etc,
indica Monz.
Y los negociadores
kinestsicos? Cmo desde la imaginacin tus pro-
se comportan y cmo
se comunican?
Perciben el exterior a travs del
tacto, gusto u olfato. Tienen
mucha capacidad de concen-
tracin. Para ganarse su con-
fianza, hay que demostrarles
cercana, que sientan que esta-
mos dispuestos a ir de su
mano. Les gusta ir despacio en
las negociaciones, ms an que
a los auditivos. Tratan cada
tema con tal lentitud que suele
poner nerviosos a los visuales.
Al principio, les gusta saludar
amistosamente. No se sienten
incmodos si se les habla muy
cerca. Habitualmente, saludan
con una palmada en la espalda
o cogen del brazo para hablar,
tambin agradecen que la otra
parte haga lo mismo, asegura.
Podemos iniciar un dilogo
preguntndoles cmo estn o
utilizando expresiones simila-
res que demuestren que nos
interesamos por ellos. Durante
la negociacin, debemos utili-
zar verbos que describan sen-
saciones como palpar, tentar,
pulsar, competer, incumbir,
pertenecer, sonar, repartir,
importar, olfatear, inquirir,
indagar, averiguar, investigar,
olfatear, probar, paladear,
saborear, degustar, agradar,
corresponder, satisfacer, com-
placer, disgustar, desagradar
Qu pasa por la
mente de nuestro
interlocutor y cules
son sus intenciones?
Garca Miguel propone utilizar
la tcnica de las tres posiciones
perceptivas. En qu consis-
te? Para preparar una negocia-
cin, pon dos sillas enfrentadas
y sintate en una. Imagina que
tu interlocutor est sentado en
la otra silla y dile lo que le vas a
contar en la negociacin.
Debes visualizar y recrear tus
argumentos. Cuando acabes,
cmbiate de silla y escucha
pios argumentos como si fue-
ras, esta vez, la otra parte.
Despus, de pie, observa las
dos sillas. Desde ah, imagnate
a los dos interlocutores y qu
argumentos intercambian. El
observador es fundamental
para ver desde fuera detalles
que, al no estar implicado emo-
cionalmente en el proceso,
pasan inadvertidos para las
partes, subraya.
Ampliar nuestras miras
Gracias a esta tcnica, obtene-
mos informacin desde tres
puntos de vista en lugar de
uno, lo que permite ampliar el
nmero de estrategias eficien-
tes que empasten ms con lo
que la otra parte espera. Es
decir, anticipamos lo que va a
pasar. El problema est cuan-
do no tenemos la mente pre-
dispuesta para abrir el campo
de accin y ver otras posibili-
dades. Nos plantean cualquier
propuesta que nos deja en
fuera de juego. Por qu? Por-
que no hemos anticipado un
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La tcnica de las 3 posiciones
perceptivas ayuda a detectar
fallos en nuestros argumentos
campo de juego con las posi-
bles cosas que podran suce-
der, reconoce Garca Miguel.
Es lo mismo nego-
ciar desde el punto
de vista de la posi-
cin es decir, lo que
queremos que desde
los intereses lo que
necesitamos?
No. Es ms eficaz la segunda
opcin. Un ejemplo ayuda a
ver la diferencia entre una y
otra: Quiero agua, pero slo me
ofrecen zumo. Podemos recha-
zar esa oferta nuestra posi-
cin, pero si pensamos un
poco en cul es nuestro verda-
dero inters, es decir, paliar
nuestra sed, podemos aceptar
el zumo como buen acuerdo.
Tendemos a creer que cuan-
do la otra parte ostenta una
posicin opuesta a la nuestra,
sus intereses deberan ser tam-
bin contrarios. Sin embargo,
en casi todas las negociacio-
nes, un examen de los intereses
subyacentes revela la existencia
de ms intereses compartidos
o, al menos, compatibles que
los que estn en conflicto,
sealan las autoras de Nego-
ciar para CON-vencer.
Para ello ponen un ejemplo:
Dos hombres discuten en una
biblioteca, porque uno quiere
la ventana abierta y el otro,
cerrada. No llegan a acuerdo
alguno. Interviene la bibliote-
caria y pregunta, al que quiere
abrir la ventana, el motivo:
Para tener un poco de aire
fresco. Y luego al otro: Para
no tener corriente. Tras anali-
zar la cuestin, decide abrir del
todo una ventana en la habi-
tacin de al lado, con la que
llega aire fresco sin crear
corriente. Si la bibliotecaria
se hubiera concentrado en la
Negociar
desde los
intereses
ampla el
abanico de
posibilidades
de acuerdo.
Debemos buscar los intereses compatibles con la otra parte.
posicin de cada uno (ventana le propone hacerse cargo del
abierta o cerrada) no hubiera nuevo puesto viajando slo tres
podido idear una solucin al veces al mes a la otra ciudad y
conflicto. Pero identific los el resto del tiempo teletraba-
intereses subyacentes (aire jando. Y, adems, le ofrece la
fresco / evitar la corriente) y posibilidad de concederle una
encontr una solucin conci- beca de estudio a su hijo. Este
liadora, explican. acuerdo slo se alcanz cuan-
do qued claro el inters prin-
Libertad y creatividad cipal de Mario (la carrera
Cohen y Altimira sostienen que musical de su hijo), sealan.
cuando las partes usan los
intereses como punto de parti-
da para alcanzar un acuerdo, se Qu hacemos cuan-
muestran ms flexibles a la do nuestro interlocu-
hora de tomar decisiones. Esta tor nos propone algo
libertad da la oportunidad de abusivo y, por tanto,
pensar con coherencia, de inaceptable?
aportar creatividad y de alcan-
zar un acuerdo que resulte Podramos responderle con
satisfactorio. una oferta similar o faltarle
Para ello, es importante cono- tambin al respeto, pero nin-
cer los intereses de la otra guna de estas dos opciones es
parte. Estos expertos cuentan la aconsejable porque podramos
historia de Mario. Su empresa llevar la negociacin hacia un
le ofrece una oferta muy tenta- punto sin retorno. Lo que s
dora de cambiarse de ciudad, podemos es recurrir al no o
pero la rechaza porque eso al poder del silencio.
supondra que su hijo con una
carrera musical prometedora El no asertivo
tendra que dejar sus clases con Mariana Segura, del IE, subraya
uno de los profesores ms pres- que el no tiene distintas con-
tigiosos. En una segunda reu- notaciones. Puede ser una res-
nin, la jefa de Mario, que puesta muy asertiva, con un
conoce el problema de fondo, grado de confirmacin muy
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Usar el NO en determinados momentos puede
ser una actitud de cooperacin con el otro
conveniente. Pero una cosa
es negarse a algo en concreto
en un momento especfico de
la negociacin y otra muy dis-
tinta es que creamos que
negarse, no acceder o no crear
valor es una buena estrategia.
Se puede cooperar diciendo
que no, o es compatible decir
que no, en ciertas ocasiones,
con una actitud cooperativa.
Segura considera un error
muy extendido pensar que por
decir no o por autoafirmar-
nos somos bruscos o poco res-
petuosos con el otro. Y es todo
lo contrario. Est comprobado
cmo la persona ms autoafir-
mativa, la que est ms cmo-
da consigo misma, la que no
se ve amenazada porque el otro
sea diferente, tiende a la coo-
peracin, a escuchar al otro y a
respetarle porque no le produ-
ce ningn tipo de amenaza el
hecho de que el otro piense de
manera distinta. Y aqu hay
dialcticamente una relacin
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interesante entre la capacidad
de autoafirmarse y la actitud
cooperativa. Pero eso no se
entiende as y algunos creen
que la persona ms segura de s
misma o ms firme es la ms
brusca, la ms cerrada al dilo-
go, la que respeta menos al
otro, la que pega el puetazo
en la mesa, etctera.
El poder del silencio
Cuando las personas con las
que negociamos, sostienen
Altimira y Cohen, presentan
ideas con las que podemos no
estar de acuerdo, lo ms sen-
sato sera no mostrar ninguna
reaccin y responder con el
poder del silencio.
Por ejemplo, estos expertos
relatan el caso de un abogado
que representaba a una asegu-
radora que haba sido deman-
dada por el accidente de un
asegurado. El abogado llama a
la aseguradora y le dice al agen-
te encargado del caso que, si
La persona
ms
autoafirmativa
es la que ms
coopera, mejor
sabe escuchar
y respeta a la
otra parte.
le ofrecen 60.000 dlares al ase-
gurado de la otra compaa,
est seguro de que los acepta-
rn y evitarn los costes de la
demanda y el riesgo de una
compensacin ms elevada si
van a juicio. El agente responde
que su lmite es de 30.000. En
ese momento, el abogado se
cambia el telfono de oreja, se
queda en silencio y se pone a
trabajar en otro asunto. Y as
est durante varios minutos.
Al final el agente comprende
ese silencio, recapacita su ofer-
ta y dice: Est bien, maldita
sea, puedes ofrecerles los
60.000, pero ni uno ms. El
abogado consigue guardan-
do silencio que el agente se
replanteara su posicin y diera
luz verde al abogado para llevar
adelante su propuesta. su propuesta. Por ejemplo, en
lugar de hablar de A, B y C, le
Propuestas inapropiadas parecera bien que hablramos
Otra posibilidad, explican estos de B, C y A? o su propuesta no
expertos, es que cuando una me parece interesante. Cmo
propuesta nos parezca inapro- podramos reformularla para
piada debemos plantear pre- que resulte ms atractiva?,
guntas que impliquen una explican Cohen y Altimira.
respuesta explicativa: He
entendido bien cuando ha
dicho ? o Podra explicar- Cmo enfrentarnos
me qu ha querido decir cuan- a tcticas que bus-
do ha hablado de A y de B, pero can persuadirnos con
no de C?. Puedes repetirle malas artes?
con sus mismas palabras lo que
l ha propuesto para que escu- Las autoras de Negociar para
che y compruebe cmo suena CON-vencer consideran poco
su propuesta. Eso le puede profesional el empleo de tcti-
hacer recapacitar y pensar eso cas engaosas y rechazan su
no suena aceptable. Adems, uso, pero defienden la idea de
responder con sus mismas que es bueno conocerlas para
palabras har que vea que saber detectarlas y poder con-
escuchamos sus propuestas y trarrestarlas. Algunas de las
l har lo mismo, aclaran. ms empleadas son:
No, mejor esto otro Tctica del salami
Otra opcin es reformular sus Consiste en hacer pequeas
propuestas. Si no ests de concesiones durante el proce-
acuerdo con algo, pdele per- so y que parezca que, acumu-
miso para cambiarlo o pregun- ladas todas, son una enorme
tarle si est de acuerdo en la ganancia. Para prevenirla,
forma en la que has repetido debemos cerrar una lista de
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pretensiones al inicio y no con-
ceder ninguna hasta no haber
formulado todas.
Tctica de no puedo ms
Nuestro interlocutor nos hace
ver que ha llegado al lmite y
que su postura y oferta son ina-
movibles, aunque insiste en
que le gustara dar ms. Pode-
mos hacer que no nos hemos
dado cuenta o demostrarle con
argumentos que su oferta s se
puede modificar.
Tctica del desgaste como nuestra mejor alternativa
Se basa en desgastar a la otra
parte alargando tanto la nego-
ciacin que le lleve a cerrar un
acuerdo precipitado. Se suele
hacer a travs de preguntas que
obligan a detenerse en hacer
muchas aclaraciones o contra-
propuestas. Adems, evitare-
mos los descansos innecesarios
y los usaremos slo si tenemos
que sopesar las contraofertas.
Limitacin de autoridad ciar, ni siquiera si se pondrn
Frente a nuestras peticiones,
la otra parte alega que no tiene
la autoridad suficiente para
tomar una decisin. Para con-
trarrestarla, debemos identifi-
car la autoridad de la otra parte
desde el principio.
Cmo usar la Mejor
Alternativa Posible al
Acuerdo Negociado
(MAPAN)?
Es la traduccin de Best Alter-
native to a Negotiated Agree-
ment (BATNA), definido por
Roger Fisher y William Ury
a un acuerdo negociado. Segn
sus creadores, a falta de un
trato, es nuestra mejor solu-
cin. Conocer cul es nuestra
BATNA (o MAPAN) significa
saber qu haremos si no alcan-
zamos un acuerdo. Lo expli-
can as: Una consultora debe
negociar con un cliente poten-
cial un encargo de un mes de
duracin. No tiene muy claro
qu honorarios podr nego-
de acuerdo, as que antes de
reunirse con ese cliente, consi-
dera su MAPAN, que consiste
Cuanto mayor
sea nuestro
grado de
conocimiento
acerca de la
otra parte,
ms fuerte
ser nuestra
MAPAN.
en dedicar ese mes a hacer
estudios de comercializacin
para otros clientes, trabajo por
el que calcula que podra fac-
turar unos 15.000 euros.
Queda claro que siempre, an-
tes de negociar, debemos saber
cul es nuestra mejor alterna-
tiva. No tener claro cul es
podra llevarnos a rechazar una
buena oferta. Por ejemplo, un
empresario ha demandado por
daos a un antiguo empleado.
ste le ofrece indemnizarle con
80.000 euros si no van a juicio.
Pero el empresario quiere ms
y decide llevarle a juicio. Pero,
est seguro de que va a ganar?
Y, si no gana, estara perdien-
do la oferta de 80.000 euros?.
El primero que men-
cione la cuestin del
precio est perdido?
Altimira y Cohen aclaran que el
dinero en s mismo no es un
inters, sino un medio para
conseguir un fin, un mecanis-
mo que nos ayuda a alcanzar
los intereses y a medir el valor
de las cosas. Consideran que si
eso de que el primero que
mencione una cantidad siem-
pre pierde fuera cierto podr-
amos pasar meses divagando
sin llegar a ninguna parte. Por
ejemplo: Cules son sus
honorarios? No tengo una cifra.
Cul es su presupuesto? Eso
depende de lo que tengamos
que gastar. Debemos decidir
de antemano qu precio es el
ms adecuado, aseguran.
Vamos a echar nmeros
Ponti propone utilizar la estra-
tegia de la gama que es el
recorrido que va desde mi
punto de entrada (PE) hasta mi
punto de abandono (PA),
pasando por mi punto objetivo
(PO). Por ejemplo, seala este
experto, queremos comprar un
coche de segunda mano. No
quieres gastar ms de 2.500
euros (PO), que es lo que tienes
ahorrado. Empiezas ofertando
2.000 (PE), y si el coche estu-
viera en muy buenas condicio-
nes, podras hacer un esfuerzo
y pagar hasta 2.800 (PA). Para el
vendedor, su PE es de 3.260 (el
coche ms barato que tiene en
el concesionario), su PO es de
3.100 y su PA, 2.850.
Qu opciones hay? Restar
el PE del comprador y del ven-
dedor (son -1.260). En ese caso,
la negociacin ser dura, como
mnimo en la primera fase.
Otra es restar los PO (son -600).
Aqu, los precios objetivos no
estn separados y, si la nego-
ciacin no se bloquea en la pri-
mera fase, se puede llegar a
buen puerto. O tambin restar
los PA (son -50). Aqu, s es
posible llegar a un acuerdo.
Qu tcnicas crea-
tivas nos pueden ayu-
dar a generar ideas
que mejoren nuestra
negociacin?
Las mscaras, la tormenta o
lluvia de ideas (brainstorming)
y los mapas mentales son
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tres de ellas. La primera,
tambin denominadas caras
falsas o rostros falsos, con-
sisten en alterar la realidad a
travs de las provocaciones.
Ponti seala que est especial-
mente indicada para abordar
temas complejos en los que se
ha producido un cierto estan-
camiento creativo.
Y pone un ejemplo para expli-
carla: Una empresa especiali-
zada en marketing electoral
descubri que al disear un
pster haba utilizado la foto-
grafa de un candidato, cuyos
derechos de autor pertenecan
a una empresa de patentes de
Al final de la
negociacin es
conveniente
informar a tus
colegas de los
resultados y
darles las
gracias por su
colaboracin.
imagen. No haba tiempo para
imprimir de nuevo los tres
millones de carteles porque
empezaba la campaa. Y pagar
el coste de los derechos supo-
na 600.000 dlares.
Qu opciones creativas se
podan adoptar? Lo lgico
hubiera sido pagar los cno-
nes, pero utilizando la tcnica
de la mscara, el dueo de la
empresa de marketing pens:
Ser la empresa de patentes
la que nos pague a nosotros.
Para ello, llam a la otra empre-
sa y les pregunt si estaban
interesados en que una de sus
fotos sirviera para la campaa
de un candidato. La respuesta
fue afirmativa. Y despus les
pregunt cunto estaran dis-
puestos a pagar? y la respuesta
fue 50.000 dlares. No slo
haba evitado pagar 600.000,
sino que ganaba 50.000.
Una tormenta de ideas
Altimira y Cohen explican a tra-
vs de un ejemplo en qu con-
siste: Una empresa consultora
de servicios de telecomunica-
ciones negociaba con una cl-
nica un contrato de formacin
para implantar un sistema de
diagnstico por videoconfe-
rencia. Su oferta superaba un
30% el techo del presupuesto
de la clnica. Tras un descanso,
volvieron a reunirse y decidie-
ron poner en una pizarra todas
las ideas que se les ocurrieran
para resolver esa brecha eco-
nmica por muy disparatadas
que fueran. Con esta decisin,
los dos equipos de negociacin
se conocieron mejor, identifi-
caron diferentes frmulas de
financiacin usando terceras
empresas patrocinadoras, ana-
lizaron posibles sustituciones
de costes de la consultora por
recursos de la clnica y, sobre
todo, planearon el intercam-
bio de conocimientos entre
ambas empresas que culmina-
ron en un acuerdo ms slido,
rentable y duradero.
La tcnica de los mapas men-
tales, recuerda Ponti, se asien-
ta en el concepto ideado por
Tony Buzan sobre el pensa-
miento irradiante: un tipo de
pensamiento que parte de un
ncleo central, al que se la van
aadiendo ideas como si fue-
ran ramas de un rbol. Es decir,
frente a la forma tradicional
que tenemos de anotar ideas
(una debajo de la otra), estos
mapas mentales ayudan al
cerebro a ordenar mejor nues-
tras ideas sobre un tema.
Una vez cerrado el
acuerdo, conviene
decirle a la otra parte
todo lo que has gana-
do o cedido?
Para Galeote, del IE, toda esa
informacin forma parte de tu
estrategia, con el beneficio que
conlleva para futuras negocia-
ciones. No debes contarle ni lo
bueno ni lo malo. Lo impor-
tante es que hayas conseguido
los objetivos marcados.
Cohen y Altimira aaden que,
al igual que es importante que
tus colegas se involucren apor-
tando ideas, tambin lo es que
les informes adems de dar-
les las gracias de cmo se han
cumplido sus intereses y del
valor de sus aportaciones.

Una extensa biblioteca sobre el tema

Los caminos de la nego-
ciacin. Personas, estra-
tegias y tcnicas, de Franc
Ponti. Ediciones Granica.
Claves de negocia-
cin con el corazn y
la mente, de Steven P.
Cohen y Ricardo Altimira.
McGraw Hill.
La prctica de la inteli-
gencia emocional,
de Daniel Goleman.
Editorial Kairs.
Negociacin, de Harvard
Business Essentials.
Ediciones Deusto.
Ampliando el pastel.
Tres casos sobre la din-
Supere el no. El arte de la negocia-
Cmo negociar con per- cin. El mtodo Harvard Habilidades de nego-
sonas que adoptan posi- en 10 preguntas, de ciacin. Todos podemos
ciones inflexibles, Maurice A. Bercoff. Edicio- ganar, de Luis Aramburu-
de William Ury. nes Deusto. Zabala. Ediciones Pirmide.
Ediciones Gestin 2000. Cmo negociar para Gestin del conflicto,
Obtenga el s en la mejorar resultados, negociacin y media-
prctica, de Roger Fisher y de John Winkler. cin, de varios autores. Edi-
Danny Ertel. Ediciones Ediciones Deusto. ciones Pirmide.
Fotos: Corbis y Gettyimages.

Negociar para CON-
vencer. Mtodo, creativi-
dad y persuasin en los
negocios, de Mercedes
Costa, Pilar Galeote y Maria-
na Segura. McGraw Hill.
mica de las negociacio-
nes, de E. de Llanos, F. Ponti
y J. Costa. Ediciones Granica.
De entrada, diga no, de
Jim Camp. Empresa Activa
(Ediciones Urano).
Gestin 2000. Negocie para ganar, Negociando eficazmen-
Negociaciones ganado- de Andrs Senlle. te, de Jess Garca Sanchi-
ras para conservar las Ediciones Gestin 2000. drin. FC Editorial.
relaciones, de Harvard Talento negociador, Cmo negociar con
Business School Press. Edi- de Julin Gutirrez Conde. xito en 50 pases, de Ole-
ciones Gestin 2000. Ediciones Pirmide. gario Llamazares. Global

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