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Psicologa
para negociar
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Negociar con
Por qu perder, si los dos podemos ganar? Si en
ningn momento de la negociacin las partes olvidan Cmo crear valor en
esta premisa, los resultados sern satisfactorios l Centro de Negociacin y Mediacin
para ambas. Y, en todo ese proceso, las habilidades E del Instituto de Empresa (IE) explica, a
travs de la pirmide de intereses, cmo
emocionales y comunicativas son fundamentales. podemos crear valor en una negociacin.
Debemos intentar encontrar el mximo
nmero de soluciones u opciones que
i nadie lo discute, el empresarial en el que se debe sean compatibles con las de la otra parte,
S Mtodo Harvard de
negociacin, aquel en
el que las dos partes
cooperan para satisfacer sus
respectivos intereses (conocido
apostar por cuidar las relacio-
nes con nuestros interlocutores
a medio y largo plazo.
Una solucin ganar-perder
puede servirnos para una vez,
aunque sirvan a intereses diferentes,
seala Mercedes Costa.
Ampliar las opciones
Imaginemos (ver grfico inferior) una
como win/win), es el ms efi- pero es muy probable que el supuesta negociacin en la que el negocia-
caz cuando se quiere llegar a perdedor no quiera volver a dor 1 (un empleado) acude a la reunin con
un acuerdo prspero. Y, por hacer negocio con nosotros o el objetivo de conseguir que le promocio-
qu? Pues porque, adems de que nos la guarde para la pr- nen profesionalmente. Por qu quiere
alcanzar parte o todos los inte- xima. En su opinin, debe- conseguir ascender en su empresa? La res-
reses con los que acudas a la mos movernos en escenarios
negociacin, has conseguido en los que las partes integren
enriquecer tu yo personal y has sus estrategias de negociacin,
creado una relacin construc- deben ser relaciones construc- La pirmide de intereses
tiva con tu interlocutor, que tivas y no donde se destruya al
podra ser beneficiosa para el interlocutor. En ese sentido, NEGOCIADOR 1 NEGOCIADOR 2
Ampliar mi horizonte Solucionar el descontento
futuro de ambas partes. un buen proceso de negocia- de conocimientos de un empleado
cin puede construir entre las INTERESES INTERESES
Contar con el otro partes una fructfera relacin,
Como afirma Mercedes Costa, puede fortalecerla, puede hacer
directora del Centro de Nego- que la sucesivas negociaciones
ciacin y Mediacin del Insti- sean ms sencillas o, en cam-
tuto de Empresa (IE), la bio, la puede destruir y con-
negociacin eficaz es aquella vertirles en rivales acrrimos.
en la que las partes tratan de
resolver un problema contan- Tcnica y habilidad Promocin Dinero para
OBJETIVOS profesional formacin OBJETIVOS
do con el otro: Es decir, slo Sin olvidar que, por supuesto,
puedo resolver mis problemas debemos controlar la tcnica
integrando al otro en mi estra- negociadora, es decir, saber
tegia y, a la vez, tengo que obtener informacin eficaz
resolver el problema del otro sobre nosotros y nuestros inte-
para resolver el mo. reses, y sobre nuestro interlo-
Costa considera que plante- cutor y sus intereses, en todo OPCIONES OPCIONES
arse a priori una estrategia de este proceso win/win, la psi- Ser director Estudiar Cursar Horario Costear No puedo
de marketing otra master flexible un ascender
imposicin o de ganar-perder cologa juega un papel vital y de la empresa carrera profesional o ao master a nadie
sabtico
(conocida como win/lose) es saber utilizar nuestras habili-
nica opcin
una visin cortoplacista, por- dades emocionales ayuda a Otras opciones rea de creacin de valor
que trabajamos en un mundo conseguir estas metas.
Fuente: Centro de Negociacin
y Mediacin del Instituto de Empresa.
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cabeza
la negociacin?
puesta a esta pregunta sera el inters. En el
caso del negociador 1, su inters es ampliar
su horizonte de conocimientos. Y para alcan-
zarlo, la nica opcin con la que acude a la
negociacin es que le nombren director de
marketing. Al ofrecer una sola opcin, este
negociador est en una posicin inamovible.
Y si el negociador 2 (el responsable de
RR HH de la empresa) ofreciera como
nica opcin la de no puedo ascender
a nadie, la negociacin se estancara.
Es decir, si cada uno se mantiene en
su posicin, no habr manera de lle-
gar a un acuerdo, subraya Costa.
Cmo se soluciona?
Desde el Centro de Negociacin del IE
proponen crear valor ampliando el
nmero de opciones posibles de cada
una de las partes negociadoras.
As, el negociador 1 debe preguntarse
qu otras opciones pueden hacer que
alcance mi objetivo y con ello mi inte-
rs?. Por ejemplo, estudiar otra carrera o
cursar un mster. Y en esa misma lnea, el
negociador 2 debe preguntarse qu otras
opciones puedo ofrecer?. Pues, como la
empresa tiene dinero para invertir en forma-
cin especializada puede, adems de costear
un mster, ofrecer un horario especial para
compaginar trabajo y estudios, o conceder un
ao sabtico a algn empleado, por ejemplo.
rea de creacin de valor
Qu se pretende con esto? Las partes deben
acudir a la negociacin con el mayor nmero
posible de opciones que ayuden a satisfacer
los intereses mutuos. Por qu? Porque cuan-
to mayor sea el nmero de opciones, mayo-
res sern las posibilidades de que las partes
encuentren una solucin satisfactoria a sus
respectivos intereses. Y ese rea comn de la
pirmide es la zona de creacin de valor.
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El control de
Abordamos el proceso de negociacin a PNL, surgida en la que la negociacin es, ante
Tus habilidades
o que diferencia a unos negociadores de
L otros, en un mundo empresarial tan competiti-
vo como el actual, es el correcto manejo y puesta
en prctica del poder de impacto e influencia
para detectar cul es la estrategia negociadora
de la otra parte, saber qu es lo quiere y poder
manejar esa informacin para conseguir sus obje-
tivos, afirma Monz, de la consultora logos.
El buen negociador
Para desarrollar ese poder, Monz enumera las
habilidades psicolgicas del buen negociador:
1 Concete. Debes tener un conocimiento
profundo de ti mismo sobre tus virtudes y
defectos, que se muestran a travs de com-
portamientos observables (es decir, tu
forma de actuar frente a estmulos como
el miedo, la euforia, la ansiedad, etc.).
Por tanto, debes saber qu estmulos te
provocan esos comportamientos.
El primer paso
es conocerse 2 Autocontrol emocional. Debes saber
uno mismo. poner barreras a aquellos estmulos que conside-
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e las emociones
paraverbal (tono de voz, ritmo,
velocidad, silencios) utiliza
ceder en sus pretensiones para
conseguir un acuerdo satisfac-
que ms importan a la otra
parte, al tiempo que presionan
Que la otra
nuestro interlocutor. Esto va a
favorecer el entendimiento,
torio, explica Joaqun Monz,
consultor senior de logos,
para conseguir aqullos otros
que no se hallan tan cargados
parte se sienta
provocando la predisposicin a empresa especializada en for- emocionalmente. Y todo ello escuchada
intercambiar informacin. macin de directivos. exige, claro est, empata.
Comunicarse por el mismo Pero sta, recuerda Goleman hace que se
Leer los sentimientos
canal elimina muchas barre-
ras, ya que esto nos ayudar Uno de los padres de la inteli-
en La prctica de la inteligencia
emocional, no consiste nece-
cree un clima
enormemente a que la otra
parte se sienta escuchada en
gencia emocional, el psiclogo
y profesor en Harvard Daniel
sariamente en ceder a las de-
mandas de la otra parte, ya
de confianza
todo momento, crendose un Goleman, entiende que la que saber cmo se siente mutua
clima de confianza. Al empati- capacidad de leer los senti- alguien no supone estar de
zar se desarrolla un compor- mientos de nuestro interlocu- acuerdo con l. Sofocar la em-
tamiento asertivo entre ambos. tor resulta fundamental para pata a fin de mantener una
Y cuando se llega al proceso alcanzar el xito. Los buenos actitud inflexible puede con-
de concesiones, ambas partes negociadores saben percibir y ducir al estancamiento y a la Cmo es tu
estn ms predispuestas a conceder fcilmente los puntos polarizacin de actitudes. interlocutor?
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Solventa los
Hemos reunido una serie de tcnicas
y de estrategias que puedes poner en
prctica cuando te enfrentes a diferentes
situaciones durante una negociacin.
grandes retos
El equilibrio no somos capaces de alcanzar
un acuerdo, cmo se lo vamos
decirte a ti mismo y qu!. Si
al final la operacin no sale, no
psicolgico y la a explicar a nuestros jefes?.
Cuando le hablamos a nues-
debemos lamentarnos, porque
en muchos casos tiene menos
autoafirmacin tro interlocutor del problema importancia de la que le
al que nos enfrentamos y no al damos. Si relativizo la impor-
influirn de forma problema que hay entre noso- tancia de lo que hago, es decir,
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gusta segn Monz que se saciones como palpar, tentar,
trate tema por tema, por lo que pulsar, competer, incumbir,
para ganarse su confianza hay pertenecer, sonar, repartir,
que hacer pausas frecuentes. importar, olfatear, inquirir,
Tienden a alargar las conver- indagar, averiguar, investigar,
saciones. Es aconsejable utili- olfatear, probar, paladear,
zar palabras que describan saborear, degustar, agradar,
situaciones de escucha. Cuan- corresponder, satisfacer, com-
do se dirigen a nosotros, debe- placer, disgustar, desagradar
mos utilizar estmulos verbales
que reflejen que se les atiende y
entiende como eso es, aj, Qu pasa por la
mmm, entiendo, etctera. mente de nuestro
Cuando hablemos de temas interlocutor y cules
importantes para ambos o que son sus intenciones?
queremos que despierten su
curiosidad, debemos utilizar Garca Miguel propone utilizar
palabras como oye o escu- la tcnica de las tres posiciones
Podemos
cha. Y cuando analicemos perceptivas. En qu consis-
entrenar y
reproducir temas de inters para nosotros, te? Para preparar una negocia-
sensaciones debemos utilizar palabras rela- cin, pon dos sillas enfrentadas
positivas
cionadas con atender como y sintate en una. Imagina que
cuando nos
enfrentemos prestar atencin, hacerse tu interlocutor est sentado en
a situaciones cargo, estar pendiente, etc, la otra silla y dile lo que le vas a
difciles.
indica Monz. contar en la negociacin.
Debes visualizar y recrear tus
se extienda a mi negocia- lidad a travs de la vista, tiene argumentos. Cuando acabes,
cin actual. Una vez que te que ver que se le presta aten- Y los negociadores cmbiate de silla y escucha
has convencido emocional- cin. As se facilita el feedback y kinestsicos? Cmo desde la imaginacin tus pro-
mente, asocia tu nuevo estado que l se cree una imagen posi- se comportan y cmo pios argumentos como si fue-
a un gesto o accin (por ejem- tiva de nosotros. Segn se comunican? ras, esta vez, la otra parte.
plo, una inspiracin profunda) Monz, para ganarse su con- Despus, de pie, observa las
y reproduce la sensacin posi- fianza hay que mirarle a la cara; Perciben el exterior a travs del dos sillas. Desde ah, imagnate
tiva cuando sea necesario (por conseguiremos que se sienta tacto, gusto u olfato. Tienen a los dos interlocutores y qu
ejemplo, unos segundos antes atendido y entendido. Utili- mucha capacidad de concen- argumentos intercambian. El
de empezar la negociacin). zan mucho las palabras rela- tracin. Para ganarse su con- observador es fundamental
Esto es lo que en PNL se cono- cionadas con lo visual y estn a fianza, hay que demostrarles para ver desde fuera detalles
ce como la tcnica del anclaje. gusto cuando se comunican cercana, que sientan que esta- que, al no estar implicado emo-
con otros que tambin las mos dispuestos a ir de su cionalmente en el proceso,
emplean. Por eso, cuando mano. Les gusta ir despacio en pasan inadvertidos para las
Cmo detectar a un negociemos con ellos debemos las negociaciones, ms an que partes, subraya.
negociador visual y utilizar verbos como mirar, a los auditivos. Tratan cada
hablarle en su mismo ojear, percibir, reparar, divisar, tema con tal lentitud que suele Ampliar nuestras miras
lenguaje? distinguir, advertir, contem- poner nerviosos a los visuales. Gracias a esta tcnica, obtene-
plar, presenciar, asistir. Son Al principio, les gusta saludar mos informacin desde tres
Como hemos destacado en interlocutores que mantienen amistosamente. No se sienten puntos de vista en lugar de
pginas anteriores, segn la las distancias, hablan rpido, incmodos si se les habla muy uno, lo que permite ampliar el
PNL, hay personas que utili- gesticulan mucho, su tono de cerca. Habitualmente, saludan nmero de estrategias eficien-
zan con mayor frecuencia unos voz es alto y explican muchas con una palmada en la espalda tes que empasten ms con lo
sentidos que otros en la per- cosas a la vez. o cogen del brazo para hablar, que la otra parte espera. Es
cepcin del mundo exterior. tambin agradecen que la otra decir, anticipamos lo que va a
Si detectamos qu canal parte haga lo mismo, asegura. pasar. El problema est cuan-
emplea nuestro interlocutor y Cmo persuadir a un Podemos iniciar un dilogo do no tenemos la mente pre-
cmo se comporta, podemos negociador auditivo y preguntndoles cmo estn o dispuesta para abrir el campo
adaptar nuestros argumentos a comunicarnos con l utilizando expresiones simila- de accin y ver otras posibili-
cada uno, asegura Joaqun eficazmente? res que demuestren que nos dades. Nos plantean cualquier
Monz, de logos. interesamos por ellos. Durante propuesta que nos deja en
Por ejemplo, un negociador Perciben la realidad preferen- la negociacin, debemos utili- fuera de juego. Por qu? Por-
visual, aquel que percibe la rea- temente a travs del odo. Les zar verbos que describan sen- que no hemos anticipado un
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de un candidato. La respuesta La tcnica de los mapas men-
fue afirmativa. Y despus les tales, recuerda Ponti, se asien-
pregunt cunto estaran dis- ta en el concepto ideado por
puestos a pagar? y la respuesta Tony Buzan sobre el pensa-
fue 50.000 dlares. No slo miento irradiante: un tipo de
haba evitado pagar 600.000, pensamiento que parte de un
sino que ganaba 50.000. ncleo central, al que se la van
aadiendo ideas como si fue-
Una tormenta de ideas ran ramas de un rbol. Es decir,
Altimira y Cohen explican a tra- frente a la forma tradicional
vs de un ejemplo en qu con- que tenemos de anotar ideas
siste: Una empresa consultora (una debajo de la otra), estos
de servicios de telecomunica- mapas mentales ayudan al
Al final de la ciones negociaba con una cl- cerebro a ordenar mejor nues-
negociacin es
conveniente nica un contrato de formacin tras ideas sobre un tema.
informar a tus para implantar un sistema de
colegas de los diagnstico por videoconfe-
resultados y
darles las rencia. Su oferta superaba un Una vez cerrado el
gracias por su 30% el techo del presupuesto acuerdo, conviene
colaboracin. de la clnica. Tras un descanso, decirle a la otra parte
volvieron a reunirse y decidie- todo lo que has gana-
tres de ellas. La primera, imagen. No haba tiempo para ron poner en una pizarra todas do o cedido?
tambin denominadas caras imprimir de nuevo los tres las ideas que se les ocurrieran
falsas o rostros falsos, con- millones de carteles porque para resolver esa brecha eco- Para Galeote, del IE, toda esa
sisten en alterar la realidad a empezaba la campaa. Y pagar nmica por muy disparatadas informacin forma parte de tu
travs de las provocaciones. el coste de los derechos supo- que fueran. Con esta decisin, estrategia, con el beneficio que
Ponti seala que est especial- na 600.000 dlares. los dos equipos de negociacin conlleva para futuras negocia-
mente indicada para abordar Qu opciones creativas se se conocieron mejor, identifi- ciones. No debes contarle ni lo
temas complejos en los que se podan adoptar? Lo lgico caron diferentes frmulas de bueno ni lo malo. Lo impor-
ha producido un cierto estan- hubiera sido pagar los cno- financiacin usando terceras tante es que hayas conseguido
camiento creativo. nes, pero utilizando la tcnica empresas patrocinadoras, ana- los objetivos marcados.
Y pone un ejemplo para expli- de la mscara, el dueo de la lizaron posibles sustituciones Cohen y Altimira aaden que,
carla: Una empresa especiali- empresa de marketing pens: de costes de la consultora por al igual que es importante que
zada en marketing electoral Ser la empresa de patentes recursos de la clnica y, sobre tus colegas se involucren apor-
descubri que al disear un la que nos pague a nosotros. todo, planearon el intercam- tando ideas, tambin lo es que
pster haba utilizado la foto- Para ello, llam a la otra empre- bio de conocimientos entre les informes adems de dar-
grafa de un candidato, cuyos sa y les pregunt si estaban ambas empresas que culmina- les las gracias de cmo se han
derechos de autor pertenecan interesados en que una de sus ron en un acuerdo ms slido, cumplido sus intereses y del
a una empresa de patentes de fotos sirviera para la campaa rentable y duradero. valor de sus aportaciones.
Negociar para CON- mica de las negociacio- Gestin 2000. Negocie para ganar, Negociando eficazmen-
vencer. Mtodo, creativi- nes, de E. de Llanos, F. Ponti Negociaciones ganado- de Andrs Senlle. te, de Jess Garca Sanchi-
dad y persuasin en los y J. Costa. Ediciones Granica. ras para conservar las Ediciones Gestin 2000. drin. FC Editorial.
negocios, de Mercedes De entrada, diga no, de relaciones, de Harvard Talento negociador, Cmo negociar con
Costa, Pilar Galeote y Maria- Jim Camp. Empresa Activa Business School Press. Edi- de Julin Gutirrez Conde. xito en 50 pases, de Ole-
na Segura. McGraw Hill. (Ediciones Urano). ciones Gestin 2000. Ediciones Pirmide. gario Llamazares. Global
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