Guía de Casos Prácticos PDF

Facultad de Ciencias Econmicas
Gua de casos prcticos

Universidad de Buenos Aires
Administracin de la Produccin
Prof. Lic. Agustina Palazzolo
Ctedra: Prof. Lic. Roberto E. Sciarroni

AUTORES COMPILADORES:
- BERNAO SEBASTIAN
- CORTAZAR AITOR MATAS
- CUARRO VANESA
- DEKKER JUAN ESTEBAN
- MASSERONI SANTIAGO
- MORONI LUCIA
- PALAZZOLO AGUSTINA
- PAULUN JUAN MARTN
- PHILIP MARA CLARA
- PTAK SEBASTIAN
- SASSI PARDO LAURA
Administracin de la Produccin Facultad de Cs. Econmicas - UBA Gua de casos prcticos
ndice
Estrategia de Operaciones ..pg. 3
Administracin de filas de espera...pg. 19
Diseo & mejora de procesos ...pg. 35
Administracin de proyectos.....pg. 55
Programacin lineal...pg. 78
Planeacin agregada de la produccin....pg. 99
Gestin de stocks .....pg. 126
Fundamentos de proceso..pg. 138
Evaluacin de proyectos....pg. 147
453/3-Ultima revisin: Agosto 2015 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

MARCO CONCEPTUAL
Para cada caso realizaremos un anlisis detallado sobre cada una de las orientaciones
estratgicas bsicas.
Para el desarrollo del Plan Estratgico se ha seguido una metodologa basada en la

definicin y anlisis de los siguientes aspectos:
Determinacin de los Fines, desglosados en: finalidad, misin y polticas (o

misin visin y objetivos metas)
Finalidad: Meta a conseguir:
Especializacin
Misin: Ejecucin de tareas sin mutacin en el tiempo que la empresa quiere

efectuar.
Polticas: Criterios de la Gestin, Actuacin y Comercializacin que condicionan la

consecucin de los objetivos
Polticas de Calidad:
- Alto grado de satisfaccin, relaciones mutuamente satisfactorias para ambas

partes a lo largo del tiempo (mediano y largo plazo).
- Mxima calidad en los productos y servicios ofrecidos.
- Mxima calidad en los procesos internos.
- Desarrollo en formacin, adiestramiento.
- Compromiso con la sociedad y los clientes.
- El mejor y ms completo asesoramiento personal.
Evaluacin Interna con el objeto de determinar sus puntos Fuertes y Dbiles.
Anlisis del entorno en sus facetas de Tecnologa, Clientes, Competencia, con el

fin de determinar la posicin relativa, y por lo tanto, las Amenazas y
Oportunidades empresariales.
Determinacin de las estrategias tendientes a conseguir los fines, teniendo en

cuenta la situacin interna y del entorno.
En el idioma ingls este esquema se acostumbra caracterizar con la sigla SWOT

(FODA) representativa de strengths (fuerzas), weaknesses (debilidades),
opportunities (oportunidades) y tretas (amenazas).
La idea central es plasmar las definiciones estratgicas en base al anlisis estratgico,

de manera de aprovechar al mximo las oportunidades y protegerse contra las

amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En otras palabras, se

trata de disear la mejor insercin del sistema dentro del macrosistema.
El anlisis Swot o Foda, es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la
situacin presente de una empresa. Identifica las amenazas y oportunidades que
surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
El objetivo principal de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:
Aprovechar oportunidades.
Contrarrestar amenazas.
Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, por ello

hay que:
Analizar los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la

empresa entre ellos.
Las tendencias del mercado.
El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones
Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y
tecnolgicos que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin,

por lo que debe evaluarse:
La calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.

La eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos.
Capacidad de satisfacer al cliente.
Para obtener toda esta informacin, se podr basar en estas preguntas gua:
Para qu se armar el plan de negocios?

Quines lo elaborarn?
Cules son los plazos?
Cul es el punto de partida?
Cules son los supuestos?
Cules son los productos o servicios?
Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?
Cules son las debilidades que se deben corregir?
Cmo se corregirn?
Cules son los factores (amenazas) que pueden poner en peligro el proyecto?
Cmo se neutralizarn o enfrentarn?
Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se
presenten?
Qu se conoce sobre la demanda?
Quines son los consumidores?

Qu buscan?
Cmo se van a satisfacer sus necesidades?
Cuntos son los consumidores potenciales?
Y cuntos los que realmente comprarn?
Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?
Anlisis FODA de una empresa tipo (Servicios Financieros)
Variables F O D A

1. Equipo de personas innovadoras

2. Baja rentabilidad

3. Fuerte raz local
4. Destinar 25% a la actividad social, la descapi-

talizacin con respecto a otros tipos de
entidades financieras

5. Fidelizacin del cliente

6. Politizacin dentro de la organizacin

7. Trabajo en equipo

8. Diferencias de criterios financieros

9. Equipo de gente con preparacin y experiencia

10. Diferencias de criterios sociales

11. Diferencias de criterios en inversiones

12. Equipo informtico moderno

13. Marca con imagen positiva
14. Estructura ptima por lo tanto le permite
mayor flexibilidad

15. Discrecin y efectividad en los servicios

16. Insercin en el mercado externo

17. Rpido avance tecnolgico

18. Buena imagen en la comunidad

19. Pronta atencin a los intereses de los clientes


20. Rpido servicio al cliente

21. Atencin personalizada

22. Entorno financiero competitivo

23. Politizacin externa

24. Mayores controles gubernamentales

25. Asociaciones comerciales con otras entidades

26. Estabilidad social en Espaa

27. Economa flexible

28. Expansin Potencial en el mercado local

29. Inestabilidad financiera
Para realizar un anlisis de la estrategia es necesario tener en cuenta un anlisis de la

competitividad de la empresa. Para ello, una de las herramientas ms tiles es la
denominada CRUZ DE PORTER, la cual se expone a continuacin:
Un anlisis de la competitividad de la empresa tiene por objetivo identificar el

tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse
y evaluar la medida en que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la
situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones
ocupadas por los competidores

LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una

amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando
barreras de entrada. Estas barreras de entrada pueden ser:
Las economas de escala que obligan al nuevo competidor a arrancar a gran escala,
con el riesgo de incurrir en desventaja a nivel de costos.
El costo de transferencia, es decir, el costo del cambio real o psicolgico que el

comprador debe soportar para pasar del producto del proveedor establecido al
producto del nuevo competidor.
La necesidad de capital, es decir, la magnitud de la inversin inicial necesaria.
El efecto de experiencia y la ventaja de costos mantenidos por el productor
establecido.
COMPETIDORES ACTUALES
La nocin de rivalidad ampliada, debida a Porter, se apoya en la idea de que la

capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de
referencia depende no solamente de la competencia directa, sino tambin del papel
ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos
sustitutos, los clientes y los proveedores. Las dos primeras fuerzas constituyen una
amenaza directa y las otras dos una amenaza indirecta debido a su poder de
negociacin. El juego combinado de estas cinco fuerzas competitivas es lo que
determina el beneficio potencial de un producto mercado.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Son aquellos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Su identificacin no
siempre es evidente. El objetivo es buscar sistemticamente los productos que
respondan a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin
PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES

Los clientes detentan un poder de negociacin frente a los proveedores. Pueden influir
la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de
precios, exigiendo servicios ms amplios, condiciones de pago ms favorables o
tambin enfrentando a un competidor contra otro.
La eleccin de los clientes a los cuales se va a vender es una decisin estratgica. Una
empresa puede mejorar su posicin competitiva por una poltica de seleccin de su
clientela, cuyo objetivo es tener una buena distribucin de la cifra de ventas y evitar
as toda forma de dependencia respecto al grupo de clientes.
PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los
productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Actividad como punto de partida (que hago) y no capacidades. Eficiencia operativa

Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta solo soportara hasta cierto lmite
un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferencia queda muy atrs en
los costos ya sea debido a cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin a
los cambios del mercado, la empresa de costo bajo puede estar en posicin de efectuar
grandes incursiones.
Los requisitos de las estrategias genricas son los siguientes:
ESTRATEGIA HABILIDAD Y RECURSOS REQUISITOS

GENRICA NECESARIOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Liderazgo Total Inversin constante de

en Costos capital y acceso al capital Rgido control de costos
Habilidad en la ingeniera del Reportes de control
proceso frecuentes y detallados
Supervisin intensa de la Organizacin y

mano de obra responsabilidades
estructuradas
Productos diseados para
facilitar su fabricacin Incentivos basados en
alcanzar objetivos
Sistemas de distribucin de estrictamente cuantitativos
bajo costo
Diferenciacin Fuerte habilidad en Fuerte coordinacin entre las

comercializacin funciones de I & D, desarrollo
del producto y
Ingeniera del producto
comercializacin
Instinto creativo Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de medidas
Fuerte capacidad en la cuantitativas
investigacin bsica
Fuerte motivacin para

Reputacin empresarial de allegarse trabajadores

liderazgo empresarial altamente capaces,
tecnolgico y de calidad cientficos o gente creativa
Larga tradicin en el sector

o una combinacin de
habilidades nicas derivadas
de otros negocios
Fuerte cooperacin de los

canales de distribucin
Enfoque Combinacin de las Combinacin de las polticas

capacidades anteriores anteriores dirigidas al
dirigidas al objetivo objetivo estratgico
estratgico particular particular
Analizaremos ahora la estrategia genrica de una empresa de servicios

financieros.
En base a este anlisis descartamos el Liderazgo Global en Costos por ser ms

aplicable al sector industrial. Al ser una empresa de servicios de caractersticas
sociales consideramos que las estrategias a seguir estara enfocada a una neta
diferenciacin combinado con un enfoque hacia el sector social.
ACCIONES A SEGUIR
La poltica de enfoque concentracin, no va a estar dada por la segmentacin

del mercado consumidor, sino que va a estar apuntada al fuerte compromiso
local. Esto implica intervencin activa en:
los proyectos de la zona,

los productos de la regin,
las decisiones a nivel local,
la mayora de la clientela de nuestra rea
la vocacin de servicio social encarada por la entidad y la bsqueda de la
excelencia
La poltica de diferenciacin va a estar respaldada por la poltica de calidad, el

compromiso con los clientes y la bsqueda de un valor agregado superlativo del
equipo profesional y agentes que conforman la entidad.
Servicios sin errores o a su rpida prioritaria resolucin

Brindar un servicio rpido, tiempo de espera corto
Excelente trato al cliente

El trato del cliente en todas las oficinas, centros y servicios debe ser
corts y confidencial.
Atencin telefnica rpida y eficaz.
Proponemos adems:
La posibilidad de una fusin con alguna entidad social vecina con la finalidad
de:
Incrementar los activos

Ampliar la zona de influencia
Fortalecer la presencia zonal local
Aumentar el intercambio entre zonas
Teniendo en cuenta la experiencia del grupo de trabajo encabezado por el Sr.

XX, CEO de la empresa, disear servicios de inversin ms sofisticados para un
grupo de mayores excedentes financieros (Fondos Comunes de Inversin y
manejos de portafolios de Bolsa y Ttulos Pblicos en general) No nos olvidemos
que el Sr. XX al ser vicepresidente de la Bolsa de Valores, seguramente,
manejar informacin valiosa.
CONSECUENCIAS DE LAS ACCIONES

xito en la implementacin de las acciones propuestas generar para un mejor
posicionamiento en el mercado financiero espaol que se traducir en los siguientes
beneficios:
1) Mayor rentabilidad
2) Mayor fidelizacin de los clientes en general
3) Mayor fidelizacin de los clientes locales
4) Mayores beneficios sociales para los clientes proveedores
5) Incremento de las reservas
6) Incremento de la participacin en el mercado
7) Incremento del valor de la marca
8) Mayor influencia poltica en las decisiones comunitarias
9) Mayor volumen de operaciones
10) Liderazgo, fuerte presencia en el mercado financiero y de capitales.
ANLISIS SWOT
El anlisis SWOT se utiliza en la resolucin de problemas y toma de decisiones, y

tambin como un medio para que el personal advierta la necesidad de cambios en lo
organizacin.
La tcnica SWOT (Strengths, weaknessess opportunities y tretas, conocido en espaol
como FODA, Fortalezas Debilidades Oportunidades y Amenazas) sirve para desarrollar
estrategias. Suele utilizarse para resolver una amplia gama de problemas de gestin,
en especial, para trazar nuevas tcticas y realizar planificaciones de marketing. La
piedra angular del anlisis SWOT son las personas que integran el grupo de discusin,
empezando por el lder. A continuacin, una gua para ponerlo en prctica.

1. Establecer los objetivos
El primer paso es establecer qu se quiere hacer y porqu. Las metas pueden ser muy
especficas o generales; por ejemplo, involucrar al personal en un tema particular o
redisearla estrategia global de la compaa.
2. Elegir a los participantes apropiados
Debe seleccionarse a un grupo variada, que incluya a especialistas y gente entusiasta,

capaz de aportar ideas. Se recomienda que haya entre seis y 10 personas en los
talleres; sin embargo, si el objetivo es que el personal perciba los beneficios de un
cambio, podran incluirse hasta 30 participantes.
3. Asignar tareas de investigacin y de recoleccin de informacin
La preparacin previa es fundamental para la efectividad del anlisis SWOT. Es

conveniente repartir el trabajo entre todos los participantes y distinguir dos etapas: la
exploratoria y de recoleccin de datos, y la detallada, de investigacin de temas
puntuales.
La recoleccin de informacin acerca de las fortalezas y debilidades debera

concentrarse en los factores internos, tales como destrezas, recursos y activos.
Por su parte, la recoleccin de informacin sobre las oportunidades y amenazas

debera poner el foco en los factores externos, sobre los cuales la compaa tiene poco
o ningn control; por ejemplo, las tendencias sociales, de mercado y econmicos.
4. Crear un ambiente de "taller"
Cuando el anlisis SPOT se prepara en talleres de trabajo, es conveniente alentar el

libre intercambio de ideas. El papel del lder o facilitador es fundamental; debera dar
suficiente tiempo a los participantes para que expresen lo que les parezca, pero sin
extralimitarse.
(Es imperativo que las compaas mantengan una comunicacin constante con sus
clientes, incluso si ello implica enloquecerlos. Henry Mintzberg)
5. Enumerar las fortalezas

Las fortalezas suelen estar vinculadas a la "organizacin", el medio ambiente, las

relaciones y percepciones pblicas, la participacin de mercado y la "gente".
Entr los elementos de "organizacin " figuran:
La lealtad de los clientes

Las inversiones de capital
Balances slidos
Los programas de control de costo efectivos
Los procedimientos y sistemas eficientes
El nivel de responsabilidad social
El tem "gente" incluye:
Las destrezas y conocimiento del personal que constituyen una ventaja competitiva
La actitud cordial y de cooperacin de los empleados
Los planes de capacitacin y desarrollo
Los sistemas de delegacin y el nivel de confianza del personal
6. Enumerar las debilidades
Hablar de las debilidades de la organizacin no significa criticarla. El objetiva es dar

una opinin, lo ms fiel posible, de la realidad. Las preguntas claves son:
Que obstculos impiden el progreso?

Cules son las reas que deberan fortalecerse?
De dnde provienen las quejas?
Cuales son los enlaces dbiles en la cadena de valor?
Entre las debilidades ms frecuentes figuran: mala comunicacin, liderazgo

inadecuado, falta de motivacin, delegacin insuficiente, desconfianza, sistemas de
supervisin inadecuados, poca competitividad, servicio deficiente.
7. Enumerar las oportunidades
En esta etapa se evalan los factores socio-econmicos, polticos, medio ambientales y

demogrficos, entre otros. Algunos ejemplos:
Disponibilidad de nueva tecnologa

Nuevos mercados
Cambios en las tasas de inters
Edad de la poblacin
Fortalezas y debilidades de los competidores.
8. Enumerar las amenazas
Las ms frecuentes son:

Obsolescencia de los productos

Nivel de desempleo
Legislacin medioambiental
Y los opuestos de los puntos citados en "oportunidades"
9. Comparar las ideas con los objetivos
Al terminar las listas, hay que clasificar y organizar las ideas en relacin a los
objetivos. Una forma es que cada participante elija los cinco tems ms importantes de
la lista en funcin de las metas propuestas en el punto 1.
10. Seguimiento
Verificar que el anlisis SPOT se utilice en las planificaciones subsiguientes.

CASOS PRACTICOS
Caso N 1: Techint
La estrategia del mayor grupo industrial argentino
Techint se fusiona con su principal competidor mundial
Se uni con la japonesa NKK y se consolida como la nmero uno del mundo en tubos
de acero sin costura. La alianza permite a Techint ingresar en el mercado asitico.
Sus prximos pasos son China y Rusia.
En un edificio renacentista, a pocas cuadras del Duomo de Miln, una llamada

telefnica desde Tokio fue portadora de una dulce noticia para los dueos de Techint.
Ayer a las 9 de Italia, las 4 de Argentina, Roberto Rocca y sus hijos Agostino, Paolo y
Gianfelice se enteraron de que ya estaba todo listo para la fusin que disearon con
paciencia oriental con uno de sus principales competidores, la japonesa NKK, casi
11.000 millones.
La familia Rocca festej luego en la reunin anual de directorio que todos los aos en
esta fecha se realiza en Miln, la ciudad donde naci Agostino Rocca, el ingeniero
italiano que antes de finalizar la Segunda Guerra Mundial, lleg a la Argentina por su
amigo Torcuato Di Tella y que en 1945 fund Techint.
En lo que es algo excepcional para un grupo argentino, ya no hay ningn otro con una
presencia tan fuerte en el mercado mundial, Techint comenzar desde ahora a producir
desde ahora junto con NKK, tubos de acero sin costura en Japn, lo que le facilita el
acceso al codiciado mercado asitico.
Esta fusin con el gigante NKK se hace a travs de una nueva compaa bautizada
NKKtubes, dirigida por el argentino Carlos San Martn y hasta ayer, el gerente de
marketing de Siderca. En esta empresa, Techint tendr el control del 51 % y NKK el
otro 49 %. En esta primera etapa, la compaa de la familia Rocca desembols 50
millones de dlares.
La operacin se traduce en podero: Techint explica hoy el 27 % del mercado mundial

de tubos de acero sin costura, que son el alma mter de su negocio. Semejante
proporcin la sita como la nmero uno del mundo en su rubro. Con NKK llegar al 30
%. Los tubos de acero sin costura se utilizan en la industria petrolera y en la
construccin.
Garantizar una presencia en cada continente es el pilar en el que se apoya la

estrategia de Techint. Desde la Argentina se expandi primero a Mxico con la
compra de Tamsa, luego a Italia con la adquisicin de Dlmine y a Venezuela, al sumar
Sidor. Y ahora le est poniendo el moo a una alianza estratgica en Canad que le
permitira suministrar tubos de acero, sin problemas, al mercado estadounidense.
Pero las adquisiciones de Techint en Amrica Latina son un aperitivo para las que
vienen en el colosal mercado asitico. Los Rocca ya estn pensando sus prximos
pasos: la compra de una acera en Rusia y de otra en China, seal el investigador
Andrs Lpez.

En la opinin de este experto, para consolidar su dominio, los Rocca decidieron estar
en cada mercado consumidor con plantas industriales y estructura comercial.
En un banco de inversin, sin intencin de aguar la fiesta, sealaron ayer a Clarn

algunas debilidades de Techint: Los tubos de acero sin costura sufren los vaivenes del
precio del petrleo. Cuando cae el precio del crudo, se deja de explorar, se extrae
poco y se utilizan, desde luego menos tubos. El grupo debera diversificarse un poco
ms, pontificaron en Merrill Lynch.
Pero un empresario que simpatiza con los Rocca apunt: Creo que les encantara
expandirse hacia la produccin petrolera comprando grandes compaas petroleras.
Pero su principal limitacin deviene por lo financiero. Como grupo argentino, Techint
paga demasiado caros los crditos.
Los tubos sin costura no son un producto de alta tecnologa. Sin embargo hace rato
que dejaron de considerarse como un artculo primario. Este rubro aporta al grupo
Techint unos 2.600 millones de ventas al ao.
En Japn y con tecnologa NKK, Techint producir tubos de alta aleacin. As se evita
cualquier corrosin o colapso en los pozos petroleros que llegan a alta profundidad. La
alianza con los japoneses posiciona mejor a Techint frente a competidores de espaldas
financieras notablemente ms anchas como la alemana Manesmann, un gigante que
del acero se diversific al negocio de las telecomunicaciones.
Para Bernardo Kosacoff, de la CEPAL, la fusin con NKK termina de definir a Techint
como un gran jugador global en el negocio siderrgico.
Hoy posee una gran cantidad de unidades de produccin que lo transforma en una red
internacional de primer nivel. Techint es en Argentina el nico grupo con presencia
global, cuando el resto est restringido al MERCOSUR. La mala noticia es que esto
tambin refleja las dificultades de las empresas locales, no slo para ganar presencia
en el mercado domstico. Tambin para expandirse hacia otros pases.
Se pide:
1. Analizar si la estrategia es conveniente, el impacto de la fusin en el mercado

y el efecto en la competencia.
2. Analizar si le es conveniente diversificar su operacin
3. Analizar una estrategia diferente.
Justifique en todos los casos.

Caso N 2: Petrobras
Ver resto del enunciado en WS.

Temas a aplicar:
1. Anlisis de sector-Cruz de Porter

2. Anlisis FODA-Matriz 4 cuadrantes por estrategia
3. Prioridades competitivas
4. Parmetros para evaluar la funcin de Operaciones (Slides clase Producto)
5. Fases para desarrollo de producto-ingeniera concurrente (Slides clase
Producto)
6. Decisiones estratgicas de Operaciones
7. Estrategias genricas Porter
Keywords:
i. Estructura de valor-paquete de satisfaccin-valor percibido

ii. Empresas complementarias
iii. Ingeniera concurrente
iv. Ocano azul vs ocano rojo-Innovacin de valor-por qu contradice al enfoque
de Porter?
v. Mapas estratgicos-perspectiva del cliente-Kaplan & Norton
vi. Market share vs. Wallet share
Nota: no deje de visitar http://www.petrobras.com.ar

ADMINISTRACION DE FILAS DE ESPERA

MARCO CONCEPTUAL
Definicin
Fila de espera se la llama a la hilera formada por uno o varios clientes que
aguardan a recibir un servicio, pudiendo ser estos clientes personas u objetos
inanimados (mquinas que esperan a ser reparadas, pedidos a ser embarcados, etc.)
Por qu se forman?
Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la demanda

de un servicio y la capacidad de un sistema para suministrarlo, es decir que la fila se
genera por la diferencia entre la capacidad de brindar el servicio y la cantidad de
clientes que requieren ese servicio. Estas dos variables son las que darn inicio a los
modelos de filas de espera, necesarios para comprender su comportamiento.
En la mayora de los problemas de filas de espera que se presentan en la realidad, la

tasa de la demanda vara, lo cual implica que los clientes llegan a intervalos que no
son posibles de predecir. Adems, resulta muy probable que existan variaciones en el
ritmo de la produccin del servicio, dependiendo de las necesidades de los clientes.
Como primer razonamiento, podemos concluir que si no existiese variabilidad en la
demanda y existiese capacidad suficiente para poder brindar el servicio, las filas de
espera no existiran. Por lo tanto, la longitud de la fila de espera esta determinada por
la variabilidad en la tasa de demanda.
Objetivo del estudio de las colas
La principal finalidad del anlisis de las filas de espera radica en la bsqueda de

resolver situaciones vinculadas con la capacidad disponible para poder atender a la
demanda. Dentro de estas alternativas se encuentra la posibilidad de agregar ms
servidores, bajar el tiempo de utilizacin del servicio mediante el agregado de personal

o equipo. A la vez, es importante analizar los costos que dichas variantes traen
aparejados. Por otro lado, es importante tener en cuenta que una capacidad limitada
puede provocar filas ms largas y un mayor desagrado dentro de los clientes. Por estos
motivos, a la hora de tomar decisiones vinculadas con las FDE es importante realizar
un anlisis multifactorial con el fin de que la alternativa seleccionada sea la ptima.
Por otro lado, la teora de las FDE es aplicable tanto en las empresas de servicios como
en las manufactureras. Lo antedicho se debe a que la misma relaciona la llegada de los
clientes y las caractersticas de procesamiento propias del sistema con las
caractersticas de salida de dicho sistema.
En resumen, el anlisis de las colas tiene como principales objetivos:
Determinar el nivel de desempeo del sistema: a travs de analizar la cantidad

de entidades presentes y la velocidad de servicio del sistema.
Minimizar el costo total del sistema
Elementos bsicos de las filas de espera
1. Insumo o poblacin de clientes, que genera clientes potenciales
2. Una fila de espera formada por los clientes
3. La instalacin de servicio, lo necesario para brindar el servicio (sea persona

o maquina).
4. Una regla de prioridad, para seleccionar al siguiente cliente que ser atendido
por la instalacin de servicio.(FCFS, SPT, EDD)
A continuacin se desarrollaran cada uno de los elementos anteriormente

mencionados:
1. Poblacin de clientes

Finita si el nmero de clientes que entran al sistema afecta la tasa a la cual

dicha poblacin genera nuevos clientes.
Esta clasificacin de finita es importante cuando un cliente deja su posicin
como miembro de la poblacin. Por ejemplo, en un servicio con cinco mquinas,
si una mquina se avera y requiere servicio el grupo de usuarios se reduce en
uno, lo cual reduce la probabilidad de la siguiente ocurrencia (que es lo que en
si nos interesa).
Infinita: es aquella en la que el nmero de clientes que entran al sistema no

afecta la tasa a al cual dicha poblacin genera nuevos clientes, es decir no
modifica drsticamente probabilidades, si un cliente nuevo necesita servicio o si
uno ya atendido regresa no afecta significativamente las probabilidades del
sistema, cosa que no sucede cuando la poblacin es finita. Un claro ejemplo de
dichas situaciones es la llegada de automviles a un peaje o el arribo de
clientes a un supermercado.
2. Nmero de filas: las filas de espera se disean en forma de una sola fila o
filas mltiples. Adems, las mismas pueden ser limitadas o ilimitadas,
encontrndose dentro del primer grupo aquellas que no pueden crecer a una
longitud ilimitada. En el otro caso, el tamao de la cola no se encuentra limitado
por ninguna variable.
3. Disposicin de instalaciones de servicio: dentro de la misma debe tenerse en

cuenta que las llegadas de los clientes al servicio son independientes entre s y que
no pueden predecirse de modo exacto. No obstante, los patrones de llegada
pueden ser constantes o aleatorios. En los casos analizados por las filas de espera,
los nmeros de llegadas pueden ser estimados mediante una distribucin de
Poisson. Por otro lado, los servidores sern cualquier persona o dispositivo que
pueda brindar el servicio.

A continuacin se detallan los diversos modos en los cuales se pueden establecer las
instalaciones de los servicios:
a. Un canal, una fase: los servicios solicitados se imparten por una instalacin
con un solo servidor. En este caso los clientes forman una sola fila y circulan
uno por uno a travs de la instalacin de servicio. Si bien cada entrada es
independiente de la anterior, el nmero promedio de llegadas no cambia.
Adems, las llegadas siguen una distribucin de probabilidades Poisson y
son de poblacin finita, mientras que los tiempos de servicio siguen una
distribucin exponencial negativa. Con respecto a los tiempos de servicio,
los mismos varan de un cliente a otro y se comportan de modo
independiente entre s.
Supuestos del modelo:
La poblacin es infinita y todos los clientes son pacientes
Ejemplos: Peluquera (sin lavado) y un solo peluquero, cualquier mquina

necesaria para producir partes de un lote.
b. Un solo canal, mltiples fases, se usa cuando es ms conveniente que los

servicios se impartan en secuencia por varias instalaciones, pero el volumen
de la clientela limitan el diseo a un solo canal. En este, los clientes forman
una sola fila y avanzan en forma secuencial, pasando de una instalacin de
servicio a la siguiente. Al igual que en el caso anterior, las legadas siguen
una distribucin de Poisson mientras que los tiempos de servicios se
comportan de manera exponencial.

Ejemplo: Automac (primero: pedido, segundo: pago, tercero: retira),

algunas farmacias tambin funcionan del mismo modo as como tambin
ciertos tramites en el Anses, donde vamos pasando por diferentes
ventanillas (fases).
c. Mltiples canales, una fase: se usa cuando la demanda es suficiente mente

grande para justificar que se suministre el mismo servicio en ms de una
instalacin, o bien cuando los servicios ofrecidos por las instalaciones son
diferentes.
Los clientes forman una o varias filas, dependiendo del diseo. Con una sola
fila, los clientes son atendidos por el primer servidor disponible (ejemplo
bancos). Si cada canal tiene su propia fila de espera, los clientes aguardan
hasta que el servidor de su respectiva fila pueda atenderlos. (Ejemplo,
boleteras del tren, hay una fila para cada canal, pago normal o pago
exacto)
4. Mltiples canales, mltiples fases, se presenta cuando los clientes pueden ser
atendidos por una de las instalaciones de la primera fase pero despus requieren
de los servicios de una instalacin de la segunda fase y as sucesivamente.
Ejemplo las lavanderas, la primera fase seria el lavado (todos hacen cola para
meter al ropa en el lavarropas) la segunda fase sera el secado (dem). Otro
ejemplo aplicable sera el caso de los aeropuertos, donde primero la gente hace
cola para registrarse junto con sus pasajes, y entregar equipaje, paso siguiente se
pasar por diferentes controles hasta finalmente ingresar al avin.

En resumen, los distintos modelos de las filas de espera pueden agruparse del
siguiente modo:
Modelo Nombre Ejemplo Numero Numero Patrn Patrn del Tamao Disciplina
de de Fases de tasa tiempo de de de la Cola
Canales llegada Servicio Poblacin
A Sistema Mostrador de Sencillo Sencillo Poisson Exponencial Ilimitado FIFO

Simple Informacin
en tienda
(M/M/1) dptal.
B Multicanal Mostrador de Multicanal Sencillo Poisson Constante Ilimitado FIFO

boletos en
(M/M/S) una aerolnea
C Servicio Lavado Sencillo Sencillo Poisson Exponencial Ilimitado FIFO

Constante Automtico
(M/D/1) de coches
D Poblacin Taller con Sencillo Sencillo Poisson Exponencial Limitado FIFO

Limitada
(Poblacin 12maquinas
Finita) que se
puedan
averiar
5. Regla de prioridad: la misma determina a qu cliente se debe atender a

continuacin. La mayora de los sistemas comnmente utilizados aplican la regla
FIFO, a travs de la cual se atiende en primer lugar a quien llega primero. Aquel
cliente que se encuentre en el primer lugar de la FDE tendr la ms alta prioridad y
en consecuencia, quin llega al final tendr la prioridad ms baja.
En otro tipo de disciplinas, para determinar el orden de prioridad se concede el
primer lugar a aquel cliente que tenga la fecha de vencimiento ms prxima
(EDD Earliest Due Date) o a aquel que le corresponda el menor tiempo de
procesamiento (SPT Shortest Processing Time). Por otro lado, una regla

prioritaria consiste en una regla que permite a un cliente de mayor prioridad

interrumpir el servicio de otro cliente.
Anlisis de costos
Unas de las decisiones habituales asociadas a la utilizacin de este modelo puede ser la
necesidad de definir la cantidad de servidores necesarios. Dicha eleccin deber
basarse en la relacin existente dentro de los costos de proveer servicios adicionales
contra los costos de demorar o no prestar el servicio. Si bien resulta relativamente
sencillo definir el costo de incorporar un nuevo servidor, suele ser bastante complejo
determinar el costo de de hacer esperar a un cliente.
A travs del estudio de las filas de espera, se puede notar que existen tres tipos de
costos que surgen del mismo:
COSTOS DE LA FILA DE ESPERA: Costo que surge de la espera, ya sea por la

insatisfaccin del cliente por la demora, errores o prdidas econmicas por no
los retrasos en los servicios. La curva de estos costos es una funcin irracional,
mientras menos capacidad haya, mayor ser el costo de espera.
COSTO DE AUMENTAR LA CAPACIDAD: es un costo que aumenta

proporcionalmente con el aumento de la capacidad.
COSTO PTIMO: surge la igualdad de estas dos funciones. En base a estas

dos, puede obtenerse la CURVA DE RELACION (entre costos de capacidad y
espera), l mnimo de esta curva, es la interseccin de los costos y capacidad
que mejor se adaptan para satisfacer las necesidades de los clientes en funcin
de una perspectiva de costos y beneficios, es decir, aumentar ms la capacidad
desde este punto implicaran costos ms altos de los que se gana por
aumentarla (deja de generar rentabilidad)
Una de las decisiones habituales en el uso de los modelos de filas de espera suele
serlo el de definir la cantidad de servidores necesarios. Por ejemplo, la cantidad de
ascensores en un edificio, la cantidad de escritorios para un equipo, etc. La decisin se

basar en una relacin entre dos costos: el costo de aumentar la capacidad y el costo
de fila de espera o el costo de no prestar el servicio.
REAS DE DECISIN
A travs de los modelos de filas de espera, es posible comprender su funcionamiento y
a partir de este poder tomar decisiones introduciendo cambios en los diferentes
aspectos del mismo.
1. Tasas de llegada (): la administracin capaz de influir en la tasa de llegada de

los clientes ya sea por medio de publicidad, promociones especiales o precios
diferenciales.
2. Nmero de instalaciones de servicio (IS): al aumentaren numero de recursos o

IS se logra aumentar la capacidad del sistema.
3. Numero de fases: se puede optar por asignar tareas de servicios a fases

secuenciales, si se considera que dos instalaciones de servicios secuenciales son
ms eficientes. Un cambio en la disposicin de la instalacin suele aumentar la
tasa de servicio (), de cada recurso y la capacidad de todo el sistema.
4. Nmero de servidores por instalacin: se influye en la tasa de servicio() al

asignar a mas de una persona a una misma instalacin de servicio ( ejemplo,
peaje con doble cabina)
5. Eficiencia del servidor: ya sea mediante mtodos de trabajo mejorados o

instituyendo programas de incentivos se puede aumentar la eficiencia.
6. Regla de prioridad o disciplina del sistema: las decisiones acerca de estas

modifican los tiempos de espera de los clientes y la utilizacin de los servidores.
Las mismas estn vinculadas con el orden en que se atienden a los clientes. En
lneas generales, siempre se asume que el primero en llegar es el primero en
ser atendido (FIFO o PEPS).
7. Disposicin de las filas: es posible influir en los tiempos de espera y la

utilizacin de servidores al decidir si habr una sola fila o una por cada IS.
Fuente: Administracin de operaciones: estrategia y anlisis Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman

Aspectos prcticos para el modelo de un solo servidor
Distribucin de las llegadas
La llegada de los clientes a una FDE es aleatoria, cuya variabilidad de los intervalos se
describe mediante una distribucin Poisson. La misma especifica la probabilidad de que
n clientes lleguen en T perodos de tiempo:
La media de la distribucin Poisson es T, al igual que su varianza. Adems, dicha

distribucin es discreta, lo cual implica que las probabilidades responden a un nmero
especfico de llegadas por unidad de tiempo.
Distribucin de tiempo de servicio
La distribucin exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de servicio de

cliente en una instalacin determinada no sea mayor que T perodos de tiempo. Por
ende, la probabilidad puede calcularse del siguiente modo:
La media de la distribucin del tiempo de servicio es 1 dividido y la varianza 1

dividido al cuadrado. A medida que T se incrementa, la probabilidad de que el tiempo
de servicio del cliente sea menor a T se va aproximando a 1.

Frmulas
Ejercitacin
1) En un Pagofcil, se estima que llegan alrededor de 15 clientes por hora, segn una distribucin
Poisson. La cajera de este servicio (1) es capaz de atender a 25 clientes por hora, siguiendo
una distribucin exponencial. Suponiendo un orden de prioridad FCFS y con clientes pacientes
e infinitos calcule
a) Utilizacin promedio de la cajera del servicio.

b) Nmero de clientes en el sistema.
c) Nmero promedio de clientes en la fila.
d) Tiempo promedio transcurrido desde que ingresa el cliente hasta que se retira.
e) Tiempo promedio transcurrido en la fila
Calculados los elementos bsicos para comprender el modelo, se pide que responda lo siguiente
f) Debido a los altos costos, debe reducirse el tiempo ocioso del empleado. Para esto el local
a travs de ciertos descuentos deber aumentar el nmero de clientes que llegan por hora
al local En que nmero debern aumentar los clientes para que estos pasen de estar en
vez de 3.6 min. en la fila a 9.6 min.?
g) Con esta nueva tasa, Cul es el nmero promedio de clientes en el sistema? Y en al fila de
espera?
h) Cul es la probabilidad de que haya ms de 6 clientes en el sistema?

A) =0,6
B) L=1,5
C) L=0,9
D) W=0,1 hr = 6 min
E) W=0,06 hr = 3,6 min
F) Aumentar 5 ctes/hr
G) L=4
L=3,2
H) 0,2097 =20,97%
2) La telefonista del Anses recibe llamadas a razn de 100 por hora segn una distribucin
Poisson. El tiempo promedio requerido para atender una llamada es de 30 segundos de
acuerdo a una distribucin exponencial. Si se aplica filas de espera con un solo servidor calcule
a) Utilizacin promedio de la telefonista.

b) Probabilidad de que haya 3 o ms llamadas a la vez en el sistema.
c) Cul es el tiempo promedio para que responda la llamada la telefonista?
d) Cul es el nmero de llamadas que estn en espera de ser respondidas?
e) El supervisor general del Anses busca que la probabilidad de que haya 3 o mas llamadas a
la vez en el sistema sea del 15%, en que proporcin tendra que variar ?
A) =0,835
B) 58,22%
C) W=2,53 min
D) L=4,22
E) =1,14
3) Un cortador corta piezas de cuero a una taza de 40/hr para la produccin de alpargatas de
carpincho, segn una distribucin Exponencial. El cuero, con el cual el cortador trabaja, es

llevado hacia el por el departamento de fabricacin, cada cuero tiene 10 piezas de corte y le
llegan al cortador 3 cueros por hora segn una distribucin Poisson. Calcule
a) Tiempo promedio que esperan las piezas de cuero para ser cortadas.
b) Nmero promedio de cueros en espera.
c) Si el costo de que el cuero este esperando a ser cortado es de $8/min. y el costo de
aumentar la capacidad de corte es de 8$ por cortar una pieza ms. Conviene aumentar la
capacidad de corte?
A) W=4,5 min.
B) L= 2,25 piezas=> 1 cuero
C) No conviene, gasto > ahorro
4) Usted es el propietario de un lavadero de autos. En un da normal de trabajo, llegan a su local

un promedio de 10 autos por hora. El tiempo promedio para lavar el auto es de 4 minutos
(teniendo en cuenta solamente el tiempo del servicio). El ingreso por cada lavado es de $45. Si
el proceso llegadas sigue una distribucin Poisson y el tiempo insumido para lavar el auto se
encuentra exponencialmente distribuido, responder:
a) Cul es la tasa de llegada y la de servicio para el local?

b) Cul es el tiempo promedio que un consumidor debe esperar desde el momento en
que llega al local hasta cuando se va del mismo?
c) Cul es la probabilidad de que un auto sea atendido sin tener que esperar?
d) Cul es el ingreso promedio diario del local si se trabajan 10 horas por da?
e) Suponiendo que un estudio de marketing revela que existe la posibilidad de reducir el
tiempo de espera en un 25% mientras que la tasa de demanda aumentara un 20%.
Con el fin de obtener esta reduccin es necesaria la adquisicin de una nueva
mquina de lavado. Cul ser la nueva tasa de servicio requerida para esta mquina?
a) = 10 autos/hora y = 15 autos/ hora.

b) W = 12 minutes
c) La probabilidad de no demora es del 33,3%.
d) Ingreso promedio = $4500 por da
e) = 18.66 autos/hora
5) El local de Starbucks ubica en el shopping Abasto ofrece almuerzos especiales los fines de
semana, que nada tienen que ver con su habitual servicio de caf. En un fin de semana

habitual, el local recibe en promedio 6 pedidos de almuerzo por hora. El nico cocinero que de
forma excepcional posee el local, tarda 7.5 minutos en preparar el almuerzo y envasarlo
(siendo ste el tiempo de servicio, el cual no incluye el tiempo de espera de los clientes). La
ganancia por cada uno de los almuerzos vendidos es de $35.
a) Cul es la tasa de llegada y de servicio para ste local de Starbucks?

b) Cul es el tiempo promedio de espera de un cliente dentro de este sistema?
c) El gerente del local considera que si comienza a publicitar el almuerzo podr
aumentar el volumen de pedidos a 14 por hora. Por este motivo, deber contratar
una nueva persona para ayudar en la cocina, teniendo en cuenta que el tiempo para
completar una orden no puede exceder los 30 minutos. Cada nuevo empleado
cobrar $10 por hora. Calcular el nmero de personas adicionales que se debern
contratar para manejar el trabajo adicional asumiendo que el sistema se comporta
como uno de un nico servidor con capacidad extra. Por ltimo, establecer si es o no
recomendable publicitar el almuerzo por la pgina web ya existente de la compaa y
tener que lidiar con el aumento de volumen.
a) = 6 pedidos/hora; 8 pedidos/hora
b) Ws =30 minutos.
c) Ver el caso resuelto.
6) La Ladera de la Montaa es un centro de ski ubicado en Bariloche que opera con un nico
telefrico de ascenso y un nico medio de descenso. El telefrico tiene capacidad para
albergar 480 esquiadores por hora. El tiempo en que el mismo demora en llevar a los clientes
desde la base de la montaa hasta su cima es de 5 minutos, mientras que la estada promedio
de los esquiadores por la pista es de 10 minutos, momento en el cual vuelven a subir al
telefrico para regresar a la base.
El dueo del centro de ski est alarmado por el tiempo de demora al momento de tener que
aguardar por el telefrico. Con el fin de poder remediar esta situacin, el mismo est
considerando limitar el nmero de tickets vendidos en cada uno de los das. A la vez, el
gerente est alarmado por el impacto que una medida como tal pueda llegar a tener en el
nivel de venta de tickets de la temporada invernal.
Si se asume que no existe un patrn especial para el proceso de llegada, responder a las
siguientes preguntas asumiendo que los esquiadores estn en el telefrico, esperando para
poder subir al mismo o en la cima de la montaa:
a) Suponiendo que en un da de alta demanda el telefrico tiene una larga fila, motivo por el
cual siempre asciende completo. Cuntos esquiadores en promedio estn subiendo al
telefrico en cual momento del tiempo?

b) Si el telefrico siempre est operando a la capacidad determinada en el punto anterior,

cuntos esquiadores en promedio estn en la pista?
c) Tomando la capacidad determinada en el punto a) y considerando la posibilidad de que La
Ladera de la Montaa ha vendido 200 tickets de ascenso. En promedio, cuntas personas
estn en la fila esperando ser subidos a la cima de la montaa?
d) En el escenario descripto en el punto anterior, cul es el tiempo de espera promedio en la
fila de espera del telefrico?
e) Si el gerente de La Ladera de la Montaa quiere establecer que el tiempo mximo de
espera en la fila ser de 20 minutos, Cul es el nmero mximo de tickets que puede
vender?
a) L = 40 esquiadores en el telefrico.
b) L = 80 esquiadores en la pista
c) En la fila de espera habrn 80 esquiadores.
d) W=10 minutos.
e) El nmero de tickets vendidos debe limitarse a 280.
7) El gerente de un local de electrodomsticos est interesado en brindar un servicio de mejor

calidad a aquellas personas de mayor edad que adquieran productos en su local. Actualmente,
el negocio trabaja con una caja de salida reservada para jubilados. Por otro lado, las personas
llegan a la caja a un ritmo promedio de 30 por hora acorde a una distribucin Poisson y son
atendidos a una tasa promedio de 35 clientes por hora, con tiempo de servicios exponenciales.
Adems se sabe que la utilizacin promedio del empleado de la caja de salida es del 85,7%,
que el nmero promedio de clientes que entran al sistema es 6 y que el nmero promedio de
clientes formados en la FDE es de 5,14 clientes. Por otro lado, el tiempo promedio
transcurrido dentro del sistema es de 12 minutos, mientras que el tiempo transcurrido en la
fila es de 10,28 minutos.
Tomando como punto de partida los datos anteriormente mencionados, responder:
A) Qu tasa de servicio se requerir para lograr que los clientes pasaran en promedio
slo 8 minutos dentro del sistema?
B) Considerando el valor obtenido en el punto anterior, cul es la probabilidad de tener
ms de cuatro clientes en el sistema?
C) Qu tasa de servicio se requerir para que la probabilidad de tener ms de cuatro
clientes en el sistema sea solamente del 10%?
D) Tomando como punto de partida el resultado del punto anterior: Qu alternativas
considera que seran viables para poder realizar dicha modificacin? Qu variables
debera tener en cuenta? Considerar las diferentes variables de decisin sobre las
cuales se puede ejercer influencia en los modelos de FDE
A) = 37.52 clientes/hora

B) P=0.328
C) Mu= 47.62 clientes/hora.

DISEO & MEJORA

DE
PROCESOS PRODUCTIVOS

MARCO CONCEPTUAL
Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de

la tecnologa. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las
decisiones de nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del
proceso y la distribucin de las instalaciones.
Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de

operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos
de puestos que se disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo
tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos se deben disear siempre
teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de operacin.
Procesos: es toda secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto

producto, el cual es el objetivo de dicho proceso.
Existen dos tcnicas bsicas para analizar procesos: los diagramas de flujo y las
grficas de procesos. Estas tcnicas implican la observacin sistemtica y el registro de
los detalles del proceso para permitir una mejor comprensin del mismo.
El anlisis implica resaltar las tareas que se desean simplificar y/o indicar los puntos
donde la productividad se podra mejorar de alguna manera. Las causas que originan
mejoramientos de los procesos pueden ser: una nueva actividad, un nuevo producto,
cambios en la demanda, cambios de estrategias, desempeo ineficiente, exigencias de
la competencia, nuevas tecnologas, cambios de costos y disponibilidad de insumos.
Para disear un proceso, es necesario cumplir con distintas fases:
1. FASE 1: Definir objetivos de Anlisis.

2. FASE 2: Seleccionar proceso o sistema.
3. FASE 3: Describir el proceso.
4. FASE 4: Desarrollar el diseo mejorado.
5. FASE 5: Obtener aprobacin gerencial del nuevo diseo.
6. FASE 6: Implementar el nuevo diseo.
Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben

hacer son:
1. QUE. Qu operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas

operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la
produccin?
2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para

utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones
para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo?
3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin

para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms
accesibles?

4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o

almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?
5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos,

procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para
que consuma menos tiempo?
A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los

procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control
administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio
mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las
etapas.
El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de
anlisis tambin afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de
trabajo. El anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema
sociotcnico.
Documentos principales:
a)- Grfica de Proceso General o Diagrama de Flujo o Diagrama de Proceso. En

esta se da la imagen general de la secuencia de eventos y la introduccin de
materiales en un proceso, registrando operaciones e inspecciones y utilizando solo dos
de los cinco smbolos disponibles (el circulo y el cuadrado).
Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin).

Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo)
b)- Grfica de Flujo de Proceso o Diagrama Multicolumnar del Proceso. Esta

proporciona considerablemente ms detalles que la grfica del proceso general, y
utiliza los cinco smbolos. Hacen referencia al hombre (o la maquina) y al material.
Un crculo, que significa operacin, se refiere a una transformacin fsica o qumica

de un insumo en producto
Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)
Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en
inventario o almacenar).
Un rectngulo, que se relaciona con la inspeccin.
Una D grande, significa retraso.
El cuadro tiene una primera parte en la cual se puede representar la situacin actual
del proceso a travs de los smbolos mencionados (Diagnstico de la Situacin Actual),
y una segunda parte en la cual se puede reflejar los cambios sugeridos o mejoras al
proceso (Propuesta).

c)- Dibujo de Ensamble. Es un dibujo o fotografa del producto en el que se

distingue la descomposicin del mismo en cada una de sus partes componentes.
d)- Grfica de Ensamble o de Gozinto o Diagrama de Despiece. Se diferencia del

dibujo de ensamble ya que sintetiza en un rbol jerrquico (la raz es el producto
final) en el que cada uno de sus nodos (rectngulos o crculos) son las distintas partes
a ensamblar (componentes individuales o parcialmente ensamblados) y las ramas van
indicando las distintas fases de dicho ensamblado.
e)- Hoja de Operaciones y Rutas para el ensamble. En este cuadro se indica el

nmero de operacin, su descripcin, el departamento encargado de la misma, las
mquinas, las herramientas y tiempo de requerido para realizarla.
f)- Diagrama o Tabla de Actividad. Consiste en un cuadro en el que cada una de las
columnas corresponde a cada una de las personas o departamentos que intervienen en
un proceso determinado. Se puede indicar, opcionalmente el tiempo que demanda una
tarea.
g)- Lista de Materiales. Es una tabla que contiene el cdigo, la denominacin, la

unidad de medida, la cantidad, costo unitario y el costo total de un producto o
componente del mismo.
EJEMPLOS DE GRFICOS DE ESPECIFICACIN TCNICA
EJEMPLO 1 (CAFETERA ESPECIAL)
COMPONENTES:
A- Casing Plstico
B- Platina Metlica
C- Botn de encendido
D- Cable de Alimentacin
E- Ficha USB
F- Patitas de Goma
G- Cucurucho Termocontraible
H- Resistencia electrica
I- Plaqueta Electrnica con termistor

EJEMPLO 2 ESPECIFICACIN DEL PRODUCTO:
Descripcin de diagrama multicolumnar
Se reciben las materias primas y se procede al corte de las bandas de acero (12mm de
alto y 5 mm de ancho). Se realiza el control a los cortes efectuados y se almacenan
aquellos que no cumplan las especificaciones. Luego de la verificacin se recuperan
aquellos que se pueda y se envan al centro recupero de cortes defectuosos(mismo que
corte de bandas de acero) se eliminan los irrecuperables y se procede al envi de los
cortes que cumplen con las especificaciones a ensamble.
Se realizan los cortes de goma espuma y se envan a ensamble al igual que los cortes
de plstico.
Se realizan los ensambles de todos los cortes y se los enva a empaque donde se los
introduce en sus respectivos envases. Luego de ello se los enva a embalaje donde se
procede a ello.
Una vez alcanzado los productos Terminados se los enva al almacn de productos
Terminados a la espera de su comercializacin.
Cabe destacar, que los procesos y materiales son iguales tanto para el Knee como para
el Elbo Striker.
Dibujo de ensamble
1-Malla de plstico.
2-Goma espuma.
3-Banda de acero.
4-Velcro.
Grfico de ensamble
A1-Ensamble de goma espuma y malla de plstico.
A2-Ensamble de banda de acero, ensamble del velcro.
A3-Fin del ensamblado.

Descripcin de materiales
Elbo Striker
unidad de
Item medida Cantidad Costo
Velcro metros 2 $ 2,00
Entramado metlico metros 1 $ 2,00
Goma espuma metros 1 $ 3,00
Plstico fino metros 1 $ 4,00
Acero metros 1 $ 5,00
Caja de cartn metros 1 $ 6,00
Total $ 22,00
Knee striker
unidad de
Item medida Cantidad Costo
Velcro metros 2 $ 2,00
Entramado metlico metros 1 $ 3,00
Goma espuma metros 1 $ 3,00
Plstico fino metros 1 $ 4,00
Acero metros 2 $ 10,00
Caja de cartn metros 1 $ 6,00
Total $ 28,00
Descripcin del Proceso

A continuacin procederemos a desarrollar el proceso por el cual pasarn todos los
insumos necesarios para la elaboracin del shampoo. Tambin detallaremos los
correspondientes materiales que sern utilizados en el mismo, tanto en su elaboracin
como para su packaging.
Componentes del Producto

Debido a que la funcin principal del shampoo es remover las clulas muertas del
cabello, as como tambin los residuos que dejan el polvo, el aire, la contaminacin y
los cosmticos, sern necesarias para lograr su desarrollo ciertas sustancias bsicas

que deben estar presentes en todo tipo de shampoo, a las que le adicionaremos
ingredientes activos que permitirn obtener las caractersticas especiales que
deseamos que el producto tenga, entre ellos la sustancia que permita que el shampoo
se presente en estado de concentracin, de forma tal que le brinde la practicidad que
nosotros estamos buscando con su desarrollo.
Los componentes bsicos que contienen la mayora de los shampoo son:
- Los tensoactivos: utilizaremos Lauril Sulfato de sodio que es el encargado de limpiar

el cabello.
- El engrasante: dietanolamina de cido graso de coco, que mantendr la humectacin

natural del cabello, tras la limpieza de los tensoactivos, para evitar la resequedad.
- El espesante: se usar clorato de sodio que ayudar a que el shampoo tenga su

consistencia espesa y sea ms fcil de aplicar,
- El cido: elemento encargado de equilibrar el shampoo, pues el cabello tiene un pH

levemente cido (entre 5,5 y 6) que permite nutrir el cabello a la vez que balancea la
frmula del shampoo.
- El conservante: el metilparabeno, que sirve para eliminar las bacterias que pueden
almacenarse en los productos.
- El nacarante: hace que el shampoo adopte un formato nacarado.
- Esencias y aceites esenciales: los utilizaremos para perfumar levemente al shampoo

y agregarle elementos nutritivos naturales
Los ingredientes activos son:
- Pro vitamina B5: cido pantotinico, que posee virtudes contra el exceso de grasa y
previene la cada del cabello.
- La elastina: una protena elstica que sostiene las fibras y sirve para evitar el
envejecimiento del cabello.
- La glicerina: una sustancia capaz de absorber y retener la humedad, y por esta razn
evita la resequedad.
- Liposomas: cpsulas microscpicas que contienen elementos nutritivos que se liberan

en las capas internas del cabello.
- Oligoelementos: hierro, calcio, potasio, sodio, cobalto, yodo, cobre, zinc, manganeso,
cromo, molibdeno y selenio, que estn encargados de estimular y revitalizar el cabello.
- El concentrante: sustancia secreta que permitir la concentracin del shampoo.
Los ingredientes reactivos son:

- Laurilsulfato amonico
- Alcohol oleicoll
- Aceite de ricino
- Alcohol cetlico
- Colorante lila
- Perfume: frmula desarrollada especficamente para este producto que trasmite una
sensacin de frescura y energa.
- Solucin de cido ntrico al 10% con 10% de nipagin
- Agua destilada
- Preservante
Materiales utilizados en el Packaging

- Planchas de blisters de plstico transparente para dos y doce comprimidos.
- Film metlico con el nombre del producto.
- Sobres de polipapel para empaque del blister de dos unidades, impresos con el
nombre del producto, ingredientes, datos del fabricante, lugar de fabricacin y nmero
telefnico para la atencin al cliente.
- Cajas de polipapel para empaque del blister de doce unidades, impreso con el
nombre del producto, ingredientes, datos del fabricante, lugar de fabricacin y nmero
telefnico para la atencin al cliente.
- Cajas de polipapel para empaque de los tres blister de doce unidades (presentacin
de treinta y seis unidades), impreso con el nombre del producto, ingredientes, datos
del fabricante, lugar de fabricacin y nmero telefnico para la atencin al cliente.
- Cinta de embalaje transparente.
- Etiquetas de cdigos de barras.

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (I)

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (II)
Para describir el flujo de materiales con detalle se Los dibujos de ensamblaje o esquemas de montaje se
utilizan cuatro documentos: utilizan para especificar la manera en que se armarn
las partes de un artculo manufacturado. Estos dibujos
Dibujos de ensamblaje o esquemas de
los desarrolla el departamento de ingeniera y se le dan
montaje a manufactura.
Grficas de ensamblaje, diagramas de
montaje o Gozinto
Hojas de rutas
Grficas de flujo del proceso
ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (III)

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (IV)
Las grficas de ensamblaje, diagramas de montaje o
Una hoja de rutas es ms detallada, muestra las operaciones
Gozinto, tienen como objeto mostrar la secuencia

y la ruta que se requiere para una parte individual. Se hace

exacta de operaciones que se utiliza para armar un una lista con cada operacin en una mquina o manual, junto
producto. con las herramientas y el equipo que se necesita y, en
algunos casos, con los tiempos de produccin de cada
operacin.
ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (V)
Al tomarse en conjunto los tres documentos antes descritos

se especificar por completo la forma en que debe fabricarse
un producto.
Estos documentos se derivan en su totalidad de los planos y
de la lista de materiales que se especifican en el diseo
original del producto.
Aunque estos documentos ayudan a describir el flujo del
proceso, no proporcionan todo lo que es necesario para su
anlisis y mejora. Para ello, ser necesaria una grfica del
flujo del proceso. Esta desglosa el proceso en trmino de los
smbolos
Operacin, tarea o actividad Transporte D Retraso en la secuencia
de operaciones
Inspeccin o revisin Almacenamiento
(cantidad o calidad)

MEJORAS DE PROCESOS
Correcciones que pueden ser logradas aplicando las herramientas de

representacin de procesos
1 Sobreproduccin: desconexin entre la necesidad de cliente con respecto a la

produccin del producto. Esto lo podemos ver en el caso de que una planta fabrique
sin tener en cuenta la proyeccin de ventas, produciendo Por si necesita y generando
gastos de transporte a almacenes y de inventarios parando dinero en stock que no
vendo.
Aqu se debe recordar que llamamos clientes tanto a las reas/personas internas que
requieren un producto/servicio de otra rea/persona y que se encuentran trabajando
dentro de la misma organizacin; como aquellos clientes externos donde se vincula
una organizacin que provee un producto a una persona ajena a la misma.
2 Desperdicio de espera: demoras en traslados de materias primas o de

productos semielaborados de un proceso a otro o demora en autorizaciones en papeles
(ordenes de compras, presupuestos, etc.) que no permiten continuar con un proceso.
Sintetizando las demoras slo no son consideradas una prdida o un gasto, cuando
esta transformando el producto, como cuando se espera a que fermente el jugo de la
uva, se espera que leude la masa del pan, se espera que solidifique los quesos. As
encontramos que todas aquellas demoras que no cumplan con esta condicin sean
considerados desperdicios.
3 Costos de transporte: son aquellos movimientos o traslados de insumos o

personas que pueden evitarse o que no son necesarios para transformar el producto.
4 Sobre proceso:
Pasos innecesarios
Maquinas y recursos humanos forzados
Mejoras no tiles para el cliente
5 Inventarios: comprar o procesar de ms (Suele darse porque los proveedores son

inestables o quiero aprovechar precios bajos y realizo una compra mayor), demasiado
trabajo en proceso (existencia de cuellos de botella), almacenes lentos.
6 Desperdicio de movimientos: Implica el movimiento del personal, reuniones,

desplazamiento de la fuerza de venta, de bsqueda de papeles de una sucursal a otra,
en la que la persona se mueve pero sin trasladar producto alguno (como suceda en el
caso de costo de transporte).
7 Correccin y control: hacer productos que requieren retrabajarse, cuando se

realizan reprocesos porque no se confa en el sistema implementado, y por ello se
realizan las revisiones y verificaciones.

CASOS PRCTICOS
Caso introductorio: Cmo se hace el dinero
Para afianzarnos en la herramienta que facilitar la representacin de cualquier

proceso productivo, recurrimos en primera instancia a un video que permitir
acercarnos de forma an ms prctica, a la confeccin y objetivo final de aumentar la
eficacia y eficiencia del mismo.
Video: Cmo se hace el dinero
Link: http://www.youtube.com/watch?v=lS_J51WhXws
Proceso observado:
Comienza con la colocacin de los granos de polmero en la mquina que rpidamente

las fundir. Luego es llevado a cabo el enfriamiento a travs de chorros de agua, e
inmediatamente es continuado el proceso con el estiramiento del material fundido a
travs de rodillos e inflado a presin, llegando a medir hasta 20 mts de largo la
burbuja.
Este ltimo paso requiere de una supervisin continua de la maquinaria que regula la
presin.
Un vez finalizada esta etapa se procede al bobinado desde la parte inferior de la

burbuja y en forma simultnea, es controlado por un maquina de rayos infrarrojos el
grosor de las lminas. Cada bobina alojar unos 8 km de material que implica unos
1500 kg de peso.
Las bobinas se trasladan al depsito donde se encuentra ubicada la mquina que luego
las pintar.
El proceso de pintado es automtico e inicialmente consiste en la realizacin de 5

capas de pintura blanca, dejando solo una parte del billete sin pintar.
Posteriormente se efecta la comprobacin del correcto proceso y de la caracterstica

de seguridad del billete (seccin sin pintura que ser el sello) con una lmpara
estroboscpica y un operario.
Traslado de las bobinas ya pintadas a la planta superior.
Realizacin del grabado de 5 imgenes diminuyas en el sello de seguridad, cada

grabado se efecta en 20 billonsimas de segundo, y seguidamente un tcnico
supervisa el trabajo hecho por el lser.
Se procede al corte de las lminas en hojas y son pintadas con los colores de fondo del
billete (ambos lados del billete a la vez).
Traslado de las lminas a otra mquina, donde ser agregada la segunda capa de
pintura del fondo del billete.

De forma manual, se procede luego de unas horas al agitado de las hojas.
Seguidamente se llevan a la prensa siguiente donde se efectuar el estampado de los

dibujos con pequeos detalles.
Un operario coloca a mano en el contador el nmero de la serie, cuya capacidad de la

maquina es de dos millones y medio de numeraciones en billetes por turno de 8 hs.
Ejecucin del corte en billetes y control automtico de ellos.
Por ltimo para evitar errores de la maquinaria, se supervisa el resultado final

tomando muestras al azar.
Resolucin
Conociendo cada uno de los smbolos que componen la planilla multicolumnar

se procede a la representacin del mismo:


Una vez representado, debo ver aquellos desperdicios que puedo reducir a
travs de la propuesta de mejoras como reduccin de personal ocioso,
disminucin de desperdicios materiales, reduccin de traslados innecesarios
que hacen perder tiempo y esfuerzo de otros recursos o realizacin de dos
procesos en simultneo.
Caso N 1: Avon Argentina
Avon lleg al pas en el ao 1970. Hoy, es la empresa N1 de venta directa del pas y
lder absoluta en venta de fragancias. Con ms de 1200 empleados en sus plantas de
San Fernando y Moreno y ms de 200.000 Revendedoras independientes, Avon
Argentina llega cada 20 das a ms de cuatro millones de mujeres argentinas.
A continuacin, se detallan los procesos de elaboracin de dos productos

comercializados por esta empresa.
Proceso de elaboracin de un lpiz labial
El labial es bsicamente una mezcla de aceite, ceras y colorantes. Asimismo, se

agregan a la mezcla protectores solares, sustancias hidratantes y antiarrugas,
pudiendo elevarse el nmero de componentes necesarios para la elaboracin del lpiz
labial a 40. Todos estos componentes son colocados en agitadores de 10 kilos. Estos
agitadores son unos tanques provistos de paletas que van a mezclar los diversos
componentes. Los colorantes, por ser una pasta dura, primero se pasan por un rodillo
que los pulveriza, y luego se agrega este polvo a la mezcla que se va logrando con la
totalidad de los componentes.
La mezcla obtenida se vuelca en bandejas rectangulares de acero inoxidable y se deja

endurecer. Se forma un pan. Estos panes se colocan en unos carritos bandeja y
pasan al sector de moldeo, donde se someten a temperaturas que van de 80 a 90
grados, logrando fundir el material.
El material fundido se vierte en unos moldes que son los que le van a dar la forma de
bala a la pasta. Estos se colocan en unas mesas de fro durante aproximadamente
una hora. Al cabo de esa hora, 2 operarias abren los moldes, retiran las balas, y las
colocan en bandejas con divisiones.
Las bandejas se colocan en un carrito bandeja y pasan al sector de envasado, donde

cuatro operarias colocan las balas en su envase caracterstico. Luego, los labiales son
colocados en cajas, y aguardan en el sector de envasado hasta ser retirados por el
personal de depsito.
Proceso de elaboracin de un perfume
Un perfume es una mezcla de alcohol, esencia y agua en las proporciones que

determina una frmula especfica; a veces, se incorporan colorantes ya que las
esencias son transparentes.

El proceso de elaboracin de este producto es el siguiente:
El alcohol llega a travs de ductos a unos tanques donde luego es colocada la esencia y
el colorante, que se agrega en forma manual. El alcohol y la esencia se maceran a lo
largo de 21 das. Durante ese lapso, se realizan dos filtrados para retirar los residuos
del colorante. Luego de los 21 das, se realiza un control para ver si la mezcla alcanza
el aroma deseado. Luego, el producto pasa al sector envasado a travs de ductos,
donde una mquina dosificadora llena los frascos que avanzan a travs de una cinta
transportadora. En forma manual dos operarias, ubicadas a continuacin de la
dosificadora, colocan los atomizadores, y otra operaria ms se ocupa de colocar las
tapas. Una cuarta operaria introduce los frascos en sus respectivas cajitas, y las coloca
en una carretilla. Personal de depsito las lleva hasta el depsito donde son embaladas
en cajas de 40 unidades, y finalmente almacenadas.
Consigna:
Arme el diagrama multicolumnar correspondiente a cada uno de los procesos

descriptos. (Solucin Propuesta Pgina Siguiente)
Diagrama Multicolumnar
Posibilidades
Cambio
distancia en metros
tiempo en minutos
Almacenamiento
Transporte
Operacin
N Descripcin del proceso Observaciones

secuencia
combinar
cantidad
persona
eliminar
Demora
mejorar
Control
lugar

Posibilidades
Cambio
distancia en metros
tiempo en minutos
Almacenamiento
Transporte
Operacin
secuencia
combinar
cantidad
persona
eliminar
Demora
mejorar
Control
lugar

Proceso: elaboracin de un lpiz labial
Posibilidades
Cambio
distancia en metros
tiempo en minutos
Almacenamiento
Transporte
Operacin
secuencia
combinar
cantidad
persona
eliminar
Demora
mejorar
Control
lugar
1 colocacin de los componentes en agitadores
2 mezcla de componentes
3 pulverizacin de colorantes rodillos
4 incorporacin de colorante
5 mezcla
6 formacin del pan
7 transporte a sector moldeo carritos bandeja
8 fundicin del material
9 vertido del material en moldes
10 colocacin en mesas de fro 60
11 se abren los moldes y se retiran las "balas" 2 operarias
12 se colocan en bandejas con divisiones 2 operarias
13 transporte a sector envasado
14 colocacin en envases 4 operarias
15 colocacin en cajas
16 aguardan a ser retirados X
17 retirados
18 almacenamiento
Caso N 2: Bardas Blancas S.A.I.C.
Bardas Blancas S.A.I.C. es una de las bodegas y viedos que se encuentra en General
Alvear, provincia de Mendoza. Sus dueos consideran que estn dadas las condiciones
para un crecimiento futuro de la empresa si aprovechan los beneficios que el tipo de
cambio ofrece a los exportadores. Por lo tanto, consideran que sus posibilidades de
expansin en los mercados externos, la obligan a controlar con mayor rigidez los
procesos productivos a los efectos de mantener una elevada calidad de producto y un
mejor aprovechamiento de los recursos.
Es por ello que los han convocado a Uds., consultores de reconocida trayectoria, para
que analicen el actual sistema de produccin de uno de sus productos, el champagne,
mencionando cules son las deficiencias actuales y proponiendo las medidas
correctivas necesarias.
Luego de varias entrevistas con el jefe de produccin, consiguen elaborar el siguiente

borrador sobre el proceso de produccin:
Recepcin de las uvas:
El 100% de las uvas son recolectadas a mano y transportadas a la bodega mediante

carritos manuales despus de haber sido colocadas en pequeas cajas de 20 kilos para
conservarlas en perfecto estado hasta su arribo.

Una vez que las mismas son pesadas, controladas y seleccionadas, se descobajan
automticamente y son trasladadas por medio de cintas a las prensas neumticas para
obtener all el mosto. En las mismas, las uvas son sometidas a la presin que las
prensas ejercen obteniendo tres tipos de calidades de mosto. Los provenientes del
segundo y tercer prensado se descartan siendo transportados por conductos hasta un
tanque donde son almacenados. El mosto del primer prensado, llamado Cuve, es
transportado hacia los tanques de fermentacin.
Primera fermentacin:
Los tanques de fermentacin son de acero inoxidable y las capacidades varan entre
40.000 y 80.000 litros. All se les aaden levaduras ecolgicas que al actuar sobre el
azcar natural del mosto lo transforma en alcohol y gas carbnico, siendo ste ltimo
liberado al exterior. Como la fermentacin se efecta a temperatura controlada, cada
tanque cuenta con conductos por los que circula un lquido refrigerante. De sta forma,
la temperatura de los tanques es controlada por una computadora antes de la
incorporacin de las levaduras ecolgicas.
Una vez finalizado este proceso de primera fermentacin, el producto resultante es

conocido como vino de base, que despus de ser transportado, se aeja en la bodega
durante 6 meses antes de pasar a la segunda etapa de fermentacin.
Segunda fermentacin:
Trasladado desde la bodega por conductos hacia un gran recipiente, al vino base se le
agrega azcar (20g/litro) y levaduras (ambas tradas del depsito de materias primas).
Durante la fermentacin, las levaduras consumen el azcar desprendiendo anhdrido
carbnico que sta vez es retenido en el recipiente para que se mezcle con el lquido
produciendo as la burbuja del champagne. Si sta segunda fermentacin se lleva a
cabo en la botella, recibe el nombre de Tradicional o Champenoise, si se realiza en
tanques recibe el nombre de Charmat.
El 70 % de la segunda fermentacin, se realiza en botellas que por estar destinadas a

la exportacin se las etiqueta con una etiqueta diseada especialmente para ello. El
30 % restante, se fermenta en tanques y el etiquetamiento es estndar.
Finalizada la segunda fermentacin, sigue un perodo de conservacin que puede durar

entre tres meses y un ao; luego se retiran las levaduras muertas y se procede a
colocar el denominado licor de expedicin que confiere el azcar que determina el tipo
de champagne. Posteriormente, el champagne es trasladado por los conductos a las
mquinas embotelladoras donde se lo envasa en botellas, se coloca el corcho y luego
el bozal para evitar descorches espontneos.
El 70% de la produccin, destinada a la exportacin, se acondiciona especialmente en

cajones de madera con capacidad para 12 botellas y se los traslada al depsito de
productos terminados por medio de un autoelevador. El 30% restante, destinada al
mercado interno, es colocada en cajas de cartn de 6 unidades, transportadas por

autoelevador y almacenadas hasta su expedicin en el depsito de productos

terminados.
Se pide:
1. Analice y grafique el proceso actual. Utilice las herramientas de diseo pertinentes.

2. Elabore un informe de las deficiencias que usted considera que adolece la secuencia
del proceso.
3. Proponga las soluciones, que segn vuestro criterio, mejorara la secuencia, ruteo y
ordenamiento del proceso actual. Utilice, tambin en este caso, las herramientas de
diseo incorporadas en el seminario.
Caso N 3: Plastic S.R.L.
Plastic S.R.L. es una pyme del sector plstico que se encuentra en el proceso de
aseguramiento de la calidad a travs de la obtencin la certificacin de la norma ISO
9002. Si bien la empresa posee normas y controles internos, sus posibilidades de
expansin en los mercados externos la obligan a obtener dicha certificacin,
cumpliendo, adems, con las nuevas exigencias de su casa matriz en Francia.
Es por ello que el director general de la compaa, Francois Derniere, los ha convocado
a Uds., consultores de reconocida trayectoria, para que analicen el actual sistema de
produccin, mencionando cules son las deficiencias actuales y proponiendo las
medidas correctivas necesarias.
Luego de varias entrevistas con el jefe de produccin, consiguen elaborar el siguiente

borrador sobre el proceso de produccin:
1) El material en polvo aguarda en el depsito de materias primas hasta que la

orden de pedido de fbrica es recibida por el supervisor del sector.
2) El polvo es llevado mediante carretillas a la mquina pastilladora para luego ser
cargado en la misma por un operario.
3) La mquina confecciona las pastillas de material luego de transcurridos 23
minutos (tiempo que requiere la mquina para transformar el polvo en material
slido por existir desperfectos mecnicos que deben ser atendidos por el
supervisor de turno).
4) A travs de un tubo, las pastillas ya transformadas, caen en cajas donde se
almacenan hasta que un operario las lleva a la prensa de moldeo.
5) La prensa realiza el moldeo de las tapas (operacin que demora 1 minuto por
tapa aproximadamente). Una vez moldeadas, las tapas son llevadas a un
depsito intermedio en donde aguardan a los efectos de evitar el cuello de
botella que se produce en el sector de tamboreo.
6) En el sector mencionado anteriormente, despus de ser transportadas con las
carretillas, se realiza el tamboreo de las tapas con cueros (stos son trados
del depsito de materias primas). Finalizado este ltimo proceso, las tapas son
transportadas por medio de cintas al siguiente sector donde son pulidas los
desperdicios son recolectados en bandejas y llevados al depsito donde
aguardan a ser reprocesados-, controlada su calidad y ms tarde transportadas
al sector de embalaje. Las tapas que no cumplen con las especificaciones de
calidad son colocadas en pequeos contenedores.

7) En el sector embalaje, el 20% de las tapas destinadas a exportacin- se

acondiciona con materiales especiales (que se encuentran en el mismo sector)
y, antes de ser colocadas dentro de cajas de cartn, tres operarios colocan las
etiquetas autoadhesivas que indican el nmero de lote de produccin. Las cajas
son cerradas y colocadas en pallets de a 12 unidades (de acuerdo al
requerimiento del cliente del exterior) para luego ser transportadas (con
autoelevador) al depsito de productos terminados donde son almacenadas.
8) El 80% restante destinado al mercado interno- se coloca en cajas de cartn
que son cerradas y colocadas en pallets de a 18 unidades para luego ser
llevadas por el autoelevador al depsito de productos terminados donde
tambin son almacenadas.
Se pide:
1. Elabore la grfica multicolumnar de la presente descripcin del proceso

2. Evale la posibilidad de introducir mejoras en el mismo.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

PERT
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la
Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM
es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto.
El PERT (Program evaluation and review technique) es un mtodo de planificacin de

red. Estos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos.
Consideran, adems, el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre
s, que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual
est formado por nodos y flechas que describen las relaciones entre las actividades.
Este mtodo ofrece varias ventajas a los gerentes de proyectos, entre las cuales
figuran las siguientes:
1) Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a

identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones
recprocas entre las actividades.
2) Los gerentes pueden estimar el tiempo de terminacin de los proyectos.
3) Expone las actividades clave para completar el proyecto de acuerdo con lo
programado. Tambin subraya aquellas actividades que es posible retrasar un
poco sin afectar la fecha de terminacin del proyecto, lo cual permite liberar
algunos recursos para dedicarlos a otras actividades crticas.
4) Los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos
recursos por otros sobre los tiempos y costos.
La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca cuatro
pasos:
a) Descripcin del proyecto. Para empezar, el gerente del proyecto debe

describir ste en trminos comprensibles para todos los participantes. En esa
descripcin deber incluir una exposicin clara del punto final del proyecto. Por
ejemplo, en el caso de un equipo dedicado al desarrollo de software, el punto final
sera la publicacin del paquete completo de su programa. El gerente del proyecto
debe definir cuidadosamente todas las actividades y relaciones de precedencia del
mismo. Una actividad es la unidad ms pequea de esfuerzo de trabajo que consume
tiempo y recursos que el gerente del proyecto puede programar y controlar. Una
relacin de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada.
b) Elaboracin del diagrama de red. Para elaborar el diagrama de red es

necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades que lo

integran. Los nodos representarn las actividades y las flechas indicarn las relaciones
de precedencia entre ellas. Las relaciones de precedencia requieren que no comience
una actividad sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido
completadas.
c) Estimacin del tiempo de terminacin. Los gerentes del proyecto tendrn

que realizar estimaciones de tiempo para las distintas actividades. Un aspecto crucial
de la administracin de proyectos consiste en estimar el tiempo de terminacin. A cada
secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto la llamamos una
ruta. La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y
el final de un proyecto, que requiere ms tiempo para llevarse a cabo. En
consecuencia, las actividades incluidas en la ruta crtica determinarn el tiempo de
terminacin del proyecto; es decir, que si una de las actividades de la ruta crtica se
retrasa todo el proyecto se retrasar tambin. Es posible que los proyectos tengan ms
de una ruta crtica.
La holgura de una actividad es la mxima cantidad de tiempo que dicha actividad

puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Las actividades contenidas
en la ruta crtica tienen holgura cero. La holgura de una actividad se calcula a partir de
cuatro tiempos de la misma: el tiempo de inicio ms prximo, el tiempo determinacin
ms prximo, el tiempo de inicio ms lejano y el tiempo de terminacin ms lejano.
Los tiempos de inicio y terminacin ms prximos se calculan de la siguiente manera:

El tiempo de terminacin ms prximo (EF) (earliest finish time) de una actividad
es igual a su tiempo de inicio ms prximo ms su duracin esperada, t, o sea, EF =
ES + t.
El tiempo de inicio ms prximo (ES) (earliest start time) de una actividad es el

tiempo de terminacin ms prximo de la actividad que la precede en forma
inmediata. Cuando se trata de actividades que tienen ms de una actividad
precedente, el ES es el ms lejano de los tiempos de terminacin ms prximos de las
actividades precedentes.
Para calcular la duracin de todo el proyecto, determinamos el EF de la ltima

actividad de la ruta crtica.
Para encontrar los tiempos de inicio y terminacin ms lejanos, debemos trabajar

hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, haremos que el tiempo de terminacin
ms lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminacin ms prximo de la ltima
actividad contenida en la ruta crtica.

El tiempo de terminacin ms lejano (LF) (latest finish time) de una actividad es

igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en
forma inmediata. Si las actividades tienen ms de una actividad que la sigue en forma
inmediata, el LF ser el ms prximo de los tiempos de inicio ms lejanos de esas
actividades.
El tiempo de inicio ms lejano (LS) (latest start time) de una actividad es igual al
tiempo de terminacin ms lejano menos la duracin esperada, t, de esa actividad, es
decir t, o LS = LF t.
Holgura de una actividad: Para cualquier actividad, la holgura puede calcularse en

una de las dos formas siguientes:
_S = LS ES
_S = LF EF
Recordemos que las actividades que tienen holgura cero estn dentro de la ruta crtica.
Es posible tomar recursos de las actividades que tienen holguras, para destinarlos a
otras actividades que estn retrasadas en el programa, hasta el punto en que la
holgura se agote.
d) Vigilancia del progreso del proyecto. Hasta los planes de proyecto mejor
trazados pueden descarriarse. La observacin del tiempo de holgura en el programa
ayuda a los gerentes a controlar las actividades a lo largo de la ruta crtica.
Los tipos de PERT son:
1. Normal (duracin normal de tiempo): considerando las duraciones normales de

todas las tareas. Es la base de partida del anlisis de Pert Costo.
2. Acelerado (menor tiempo posible de ejecucin): acelerando al mximo todas
las actividades, independientemente si son o no crticas, si acortan o no la
extensin del proyecto.
3. Costo (optimiza la relacin tiempo de ejecucin costo beneficio)
Pasos para determinar el Pert Costo:
a) Elaborar Pert normal, establecer tareas crticas

b) Realizar cuadro de Pert Costo, estableciendo rdenes de aceleracin de
tareas en funcin del costo.

c) Realizar aproximaciones acelerando tareas, vigilando la relacin costo-

beneficio.
GANTT
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la

ejecucin o la produccin total, mostrando la ocurrencia de actividades en paralelo o
en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin
simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Fue creado por Henry Laurence Gantt, tambin se lo llama cronograma de actividades
o Calendarizacin; la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas,
meses o aos de una actividad.
Para pensar:
Qu valor nos aporta la tcnica PERT?

Qu informacin aporta el camino de vuelta?
Cmo podemos relacionar la tcnica PERT con el concepto
de balanceo de lnea?

CASOS PRACTICOS
A-PERT
Caso N 1: Tres por uno
La empresa Tres por uno se dedica a la construccin de casas. Los directivos de la

empresa han decidido participar en una licitacin nacional para el desarrollo de un
barrio urbano. Por tal motivo se necesita de la utilizacin de tcnicas de evaluacin y
revisin de programas que le permitan determinar si pueden cumplir con los plazos
establecidos en la obra. La empresa lo ha convocado a Ud. y le ha entregado el
siguiente cuadro con los datos necesarios para el desarrollo de dicha tcnica:
TAREA TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO

ACTIVIDAD
ANTERIOR NORMAL INTENSIVO NORMAL INTENSIVO
A ---- 4 2 10.000 11.000
B A 3 2 6.000 9.000
C A 2 1 4.000 6.000
D B 5 3 14.000 18.000
E ByC 1 1 9.000 9.000
F C 3 2 7.000 8.000
G EyF 4 2 13.000 25.000
H DyE 4 1 11.000 18.000
I HyG 6 5 20.000 29.000
Se solicita que desarrolle los siguientes puntos:
PERT Normal
a. Arme la red

b. Indique el tiempo normal del proyecto.

c. Calcule las holguras de las tareas no crticas
d. Indique el costo total del proyecto
e. Determine la ruta crtica
PERT Acelerado
f. Arme la red
g. Indique el tiempo acelerado del proyecto.
h. Calcule las holguras de las tareas no crticas
i. Indique el costo total del proyecto
j. Determine la ruta crtica
RESOLUCIN
a. y f. Armado de la Red.
B D
H
A
C E I
b. Tiempo normal del proyecto: 22 semanas
c. Holguras: C = 3 / E = 4 / F = 3 / G = 3
d. Costo del proyecto: $94.000
e. Ruta Crtica: A - B - D - H - I
g. Tiempo acelerado del proyecto: 13 semanas

h. Holguras: C = 1 / E = 1 / F = 1 / G = 1
i. Costo del proyecto: $133.000
j. Ruta Crtica: A - B - D - H - I (en este caso la ruta critica del PERT normal coincide
con la del PERT acelerado)
Caso N 2: Vivir documentado S.R.L.
La empresa Vivir documentado S.R.L. se dedica a la produccin de documentos

nacionales de identidad. Estableci las actividades de su prximo proyecto (Nuevo
DNI argentino):

A su vez, estableci el costo y el tiempo de realizacin de cada una de ellas, los que se
detallan en el siguiente cuadro:
TIEMPO
TAREA TIEMPO COSTO COSTO
TAREA NORMAL (en
ANTERIOR INTENSIVO NORMAL INTENSIVO
semanas)
A ---- 4 4 1.000 1.000
B A 5 3 1.000 1.500
C A 4 2 1.000 1.600
D B 6 4 2.000 2.200
E C 5 3 3.000 4.000
F D, E 6 6 4.000 4.000
G F 10 10 2.000 2.000
H ---- 7 7 1.000 1.000
I H 8 4 1.000 1.200
J H 3 3 1.000 1.000
K J 4 3 2.000 2.500

L I 2 2 3.000 3.000
M K 3 3 4.000 4.000
N M 6 3 800 1.100
L,N 3 3 5.000 5.000
Se solicita:
1. Determinar el camino crtico.

2. Determinar la holgura de las tareas B, C, E, J, L
3. El ingeniero a cargo decidi terminar el proyecto 3 semanas antes, Qu tareas
se deben acortar?
4. Calcule el costo total del proyecto una vez acelerado.
Respuestas
3.1 CAMINO CRTICO A, B, D, F, G Duracin= 31 semanas
3.2. Holguras: B = 0; C = 2; E = 2; J = 5; L = 11
3.3. Acelero dos semanas de D.
Hay otro camino que pasa a ser crtico: el camino A, C, E, F, G, con una duracin de 29
semanas.
Acelero una semana de B y C.
Camino critico A, B, D, F, G y A, C, E, F, G, con una duracin de 28 semanas.
3.4 Costo Normal 31.800
Costo de Acelerar + 750
Costo Total $ 32.550

Caso N 3: Car S.A.
Industrias Car S.A. desarrolla un proyecto para lanzar al mercado una nueva cera para
el lavado de autos.
Para llevarlo a la prctica debe instalar una nueva maquinaria y efectuar una serie de
actividades, que se muestran en la tabla adjunta. Ustedes es el Gerente operativo de
la planta y se le solicita que desarrolle la herramienta PERT Costo a fin de indicar la
optimizacin de los recursos y el tiempo de implementacin correspondiente.
Tarea Descripcin Requisito Duracin Duracin Costo Costo
Normal Acelerada Normal Acelerado
A Derribo de tabiques - 12 10 15.000 20.000
B Construccin de nuevas divisoras A 20 20 9.000 9.000
C Nueva instalacin elctrica maquina 1 - 10 7 5.000 7.000
D Instalacin maquina 1 B, C 24 20 20.000 30.000
E Nueva instalacin elctrica maquina 2 - 15 15 10.000 10.000
F Fijacin soportes maquina 2 E 6 5 2.000 2.500
G Instalacin maquina 2 F 30 25 25.000 35.000
H Arreglo nuevos tabiques D, G 8 7 4.000 6.000
I Pruebas de funcionamiento. H 5 5 3.000 3.000
PERT Costo
a. Arme la red
b. Confeccione el cuadro de aceleracin.
c. Indique el tiempo del proyecto y las tareas aceleradas.
d. Calcule las holguras de las tareas no crticas
e. Indique el costo total del proyecto
f. Determine la ruta crtica

g. Beneficio: Si se le indica que al adelantar el plazo de finalizacin del proyecto usted

obtiene un beneficio adicional de $2.000 por cada semana que adelantada.
Cuantas semanas convendr acelerar el proyecto a fin de obtener una mayor
rentabilidad?
RESOLUCIN
Tiempo Normal: 69 Semanas
Costo Normal: $93.000
Holguras: C=22; E=5; F=5; G=5
Tiempo Costo: 68 Semanas
Costo: $95.000
Holguras: C=22; E=5; F=5; G=5
Aceleracin: 1 H
Solo conviene acelerar una semana el proyecto, ya que el costo de las actividades
crticas supera el beneficio que significa reducir el tiempo del mismo.
Caso N 4: APOLO XIV
El Programa Apolo (en ingls The Apollo Program) comenz en julio de 1960 cuando
la NASA anunci un proyecto a continuacin de las misiones Mercury que tena como
objetivo el sobrevuelo de astronautas alrededor de la Luna. Pero los planes iniciales se
vieron modificados en 1963 con el anuncio del presidente John F. Kennedy de enviar
un hombre a la Lunay regresarlo a salvo antes de que finalizara la decada. La meta se
alcanz con 5 meses de sobra cuando el 20 de julio de1969 Neil Armstrong y Edwin
Buzz Aldrin a bordo de la Apollo 11 alunizaron en el Mar de la Tranquilidad.
Existieron varias misiones, desde 1968 a 1972:

Vehculo
Nombre de
Nave Fecha de lanzamiento Objetivo(s) Resultado
oficial lanzamien
to
Apollo 7 Apollo 7 11 de octubre de 1968 Saturn IB Misin de prueba Exitoso
Apollo 8 Apollo 8 21 de diciembre de 1968 Saturn 5 rbita alrededor de la Luna Exitoso
Apollo 9 Apollo 9 3 de marzo de 1969 Saturn 5 Examen del Mdulo Lunar Exitoso
Apollo Ensayo de separacin en

Apollo 10 18 de mayo de 1969 Saturn 5 Exitoso
10 LOR
Apollo
Apollo 11 16 de julio de 1969 Saturn 5 Primer aterrizaje lunar Exitoso
11
Apollo
Apollo 12 14 de noviembre de 1969 Titan 2 Aterrizaje lunar Exitoso
12
Apollo
Apollo 13 11 de abril de 1970 Titan 2 Aterrizaje lunar Fallido
13
Apollo Aterrizaje lunar y

Apollo 14 31 de enero de 1971 Saturn 5 Exitoso
14 experimentos cientficos
Apollo
Apollo 15 26 de julio de 1971 Saturn 5 Aterrizaje lunar Exitoso
15

Apollo 16 16 de abril de 1972 Saturn 5 Exitoso
16 actividades con el rover

Apollo 17 7 de diciembre de 1972 Saturn 5 Exitoso
17 actividades con el rover
Se detallan las duraciones y costos de cada una (unidades de tiempo en meses y

monetarias en millones de USD):

Misin Requerimiento Normal Costo N Acelerado Costo A Dif. Duracin Dif. Costo Costo Unitario Orden
A 1 - 3 $ 10 3 $ 10 0 $0 - -
B 2 - 2 $7 1 $9 1 $2 $2 1
C 3 1 4 $9 2 $ 33 2 $ 24 $ 12 6
D 4 2 7 $ 12 7 $ 12 0 $0 - -
E 5 - 5 $4 5 $4 0 $0 - -
F 6 4 3 $5 2 $9 1 $4 $4 2
G 7 - 19 $ 35 16 $ 47 3 $ 12 $4 2
H 8 5 3 $8 3 $8 0 $0 - -
I 9 3 5 $ 10 4 $ 15 1 $5 $5 3
J 10 2.3 8 $ 20 6 $ 30 2 $ 10 $5 3
K 11 9 2 $5 1 $ 15 1 $ 10 $ 10 5
L 12 10,11 1 $3 1 $3 0 $0 - -
M 13 10,11 4 $ 10 3 $ 30 1 $ 20 $ 20 7
N 14 5,6,10 2 $7 2 $7 0 $0 - -
O 15 8 6 $ 12 5 $ 18 1 $6 $6 4
Costo Normal $ 157 Costo Acelerado $ 250
Se pide:
1. Determinar la duracin total normal del proyecto y su costo normal.

2. Indique el/los camino(s) crtico(s).
3. Teniendo en cuenta una bonificacin de $ 17 por mes por terminar el trabajo antes
de la duracin normal, calcular la duracin del proyecto acelerado y su nuevo costo.
Si aparecieren nuevos caminos crticos, indquelos.
4. Qu pasara si el costo de acelerar la tarea C es de 20?
Respuestas
1) La duracin total normal es de 19 meses y su costo total normal es de $157
2) Los caminos crticos son:
ACJM
3) La duracin es de 16 meses y el costo total acelerado es de $196 (acelero las

actividades G, J (una vez), G, C (una vez) y G, J, I (Una vez).
Los nuevos caminos crticos son:
ACIKM
ACJM
4) La duracin es de 17 meses y el costo es de $180.


Caso N 5: Barco S.A.
La empresa El Barco S.A. es una empresa naviera que se dedica a la fabricacin de

buques. En el da de ayer, el Sr. Money ha encargado la fabricacin de un yate. La
construccin de este yate implica un total de 17 procesos.
En la tabla de abajo se detallan los procesos, su duracin normal, su duracin

acelerada y los costos respectivos.
Usted es el gerente de produccin de El Barco S.A. y como tal se le indica que utilice
la herramienta PERT.
Duracin Duracin Costo Costo

Proceso Requisitos Normal Acelerada Normal Acelerado
A - 3 2 800 1000
B - 5 3 500 800
C A 5 4 750 900
D AB 3 2 300 400
E C 6 6 300 300

F C 3 3 1200 1200
G - 8 6 500 1000
H F 5 4 600 700
I DG 3 2 600 650
J EF 5 5 900 900
K DFG 2 2 500 500
L - 24 24 300 300
M H K I 5 4 1000 1200
N J 2 2 1100 1100
O J 2 2 900 900
P MO 5 4 800 900
Q MNO 5 4 600 800
a. Arme la red
b. Indique el tiempo normal y Acelerado del proyecto.
c. Calcule las holguras de las tareas no crticas
d. Indique el costo total del proyecto
e. Determine la ruta crtica en T. Normal
f. Suponiendo que el beneficio de disminuir la duracin del proyecto en un da es de $
150, indique cual sera la duracin mnima del mismo y su costo total considerando
la necesidad del beneficio para realizar la tarea.
g. Suponiendo que no exista dicho beneficio, cul es la duracin mnima del proyecto
y su costo total?
RESOLUCIN
a. Armado de la Red.
b. Tiempo normal del proyecto: 26 semanas Tiempo acelerado del proyecto: 24

semanas

c. Holguras en T normal: B = 5 / D = 5 / G = 5 / K = 3 / I = 5 / L = 2
d. Costo del proyecto normal: $11.650 Costo del proyecto acelerado: $13.550
e. Ruta Crtica en T normal: ACEJNQ
ACEJOQ
ACEJOP
ACFJNQ
ACFJOQ
ACFJOP
ACFH-MQ
ACFHM-P
f. Suponiendo un beneficio de $150 solo aceleramos la tarea C en una unidad cuyo

costo es de $150. Es decir costo del proyecto $11.650 + $150 (aceleramiento C) -
$150 (beneficio) Total $11.650
g. La duracin mnima del proyecto es de 24 semanas y se encuentra condicionado

por la etapa L (cuya duracin es de 24 semanas). Se acelera 1 la act. C y luego la
A dando un costo de $11.650 + $150 + $200 = $12.000.

Caso N. 6: Albatros S.R.L.
Construcciones Albatros S.R.L. edifica viviendas unifamiliares en la urbanizacin Rivera

Oeste. Cada una ser diferente de la otra segn las preferencias del cliente. La
construccin se puede desarrollar por fases segn las actividades detalladas en la tabla
adjunta:
Etapa Requisito Duracin Duracin Costo Normal Costo

Normal Acelerada Acelerado
A - 6 4 3.500 6.500
B A 7 6 1.750 2.000
C B-D-E 3 3 1.700 1.700
D - 10 7 1.650 1.950
E - 4 4 2.500 2.500
F - 8 7 1.500 3.500
G E 3 2 1.500 3.000
H F 6 4 950 1.250
I C-G 2 2 2.000 2.000
J G-H 7 4 1000 1.750
K I-J 12 12 4.500 4.500
L J 8 6 3.000 4.000
M K-L 5 3 2.000 2.500
a. Arme la red
b. Indique el tiempo normal del proyecto
c. Indique el tiempo acelerado del proyecto
d. Indique las etapas crticas del proyecto
e. Determine el mnimo tiempo en que se puede ejecuta el proyecto al menos costo
posible.
f. La empresa necesita terminar el proyecto en 32 semanas el menor costo posible.
Indique que tareas se deben priorizar para logarlo y cul es el costo total del
proyecto.

Resolucin:
b. Tiempo normal 38 semanas
c. Tiempo acelerado 30 semanas
d. Pert Normal F H J - K - M
T. Costo Costo DIF I / Orden

ACTIV. T. Normal Acelerado DIF I Normal Acelerado DIF II DIF II Acel.
A 6 4 2 3.500 7.000 3.500 1.750 6
B 7 6 1 1.750 2.000 250 250 3
C 3 3 - 1.700 1.700 - - -
D 10 7 3 1.650 1.950 300 100 1
E 4 4 - 2.500 2.500 - - -
F 8 7 1 1.500 3.500 2.000 2.000 7
G 3 2 1 1.500 3.000 1.500 1.500 5
H 6 4 2 950 1.250 300 150 2
I 2 2 - 2.000 2.000 - - -
J 7 4 3 1000 1.750 750 250 3
K 12 12 - 4.500 4.500 - - -
L 8 6 2 3.000 4.000 1.000 500 4
M 5 3 2 2.000 2.500 500 250 3
f. H acelerando 2 semanas, J acelerando 1 semana, M acelerando 2 semana, y J y B

acelerando 1 semana, arrojando un Costo Total de $ 31.800.

Caso N 7: Rulo Vic
Analice el siguiente diagrama de red, donde todas sus actividades tienen holgura igual
a cero.
El costo de aceleracin unitario es el que sigue (en miles de USD):
A: 5/B: 2/C: 2/D: 3
Establezca el orden de aceleracin que optimice el proyecto.
Estudiode factibilidad
tcnica
1 3 wks
Mon 09/04/07Fri 27/04/07 Estudiode factibilidad
Brainstorming-Concepcion economica
de idea de negocio 3 4 wks
4 4 wks Mon 30/04/07Fri 25/05/07
Mon 12/03/07Fri 06/04/07
Estudiode factibilidad
comercial
2 3 wks
Mon 09/04/07Fri 27/04/07
Caso N 8: El lanzamiento
El rea de Inteligencia Comercial de una importante compaa financiera ha detectado

que la competencia est desarrollando un nuevo producto que lanzar al mercado en
15 semanas. Se pretende hacer benchmarking y lanzar el mismo producto
simultneamente, pues se ha presupuestado un costo de oportunidad de $ 3.500 por
cada semana de retraso. Las diferentes actividades en que se descompone la fase de
lanzamiento del producto, as como los tiempos previstos de ejecucin para cada una
de las actividades se detallan a continuacin:

Dur.
Dur. Costo Dif. Costo Acel. Orden
Num. Actividad Req. Normal Costo Acel. Dif. Costo
Acel. Normal Tiempo Unit. Acel.
(sem.)
1 A) Compra de las materias primas 2 1 $ 30.000 $ 51.000
2 B) Produccin del stock inicial 1 4 3 $ 50.000 $ 70.500
3 C) Envasado del stock inicial 2,8 1 1 $ 7.750
4 D) Estudio de mercado 6 4 $ 10.000 $ 18.550
5 E) Estudio de la campaa de publicidad 7 3 2 $ 5.000 $ 8.300
F) Realizacin de la campaa de
6 publicidad 5 5 5 $ 13.550
7 G) Estudio y diseo de los envases 4 2 2 $ 6.600
8 H) Preparacin de los envases 7 2 1 $ 5.000 $ 8.440
9 I) Seleccin del equipo de vendedores 4 3 1 $ 7.350 $ 9.000
J) Entrenamiento del equipo de

10 vendedores 9 4 2 $ 5.000 $ 10.000
K) Seleccin de los posibles

11 distribuidores 4 3 3 $ 3.400
12 L) Venta a los distribuidores 10,11 5 4 $ 4.800 $ 7.640
13 M) Envo de los primeros pedidos 12,3 2 2 $ 8.800
$ 157.250 $ 183.430

Se pide:
1. Elaborar diagrama de red

2. Verifique si a lo largo de las aceleraciones se crean nuevos caminos
crticos. Indique cules.
3. cmo impacta el beneficio en la decisin de acelerar? Relacione con
estrategia.
Resolucin:
0 2 2 6 10 11
A B C
7 2 9 9 4 13 13 1 14
14 16
0 6 6 8 8 10 M
D G H 14 2 16
0 6 6 6 2 8 11 2 13
8 11 11 16
E F
8 3 11 11 5 16
6 7 7 9
I J 9 14
8 1 9 9 2 11 L
11 5 16
6 9
K
8 3 11
2. Primer CC: D-I-J-L-M/Segundo: D-G-E-F

PROGRAMACION LINEAL

MARCO CONCEPTUAL
La Programacin Lineal es una tcnica til para asignar recursos escasos entre
diferentes demandas que compiten por ellos. Los recursos pueden ser de lo ms
variados: tiempo, dinero, materiales, compromisos contractuales, etc.. Estas
limitaciones se conocen como restricciones.
La Programacin Lineal ayuda a los administradores, a encontrar la mejor solucin en

materia de asignaciones, ya sea maximizando el beneficio o minimizando el costo, y
les proporciona informacin sobre el valor de los recursos adicionales.
Todos los modelos de Programacin Lineal tienen caractersticas comunes y

suposiciones matemticas que se aplican a ellos:
1. Funcin Objetivo: expresa matemticamente lo que intenta maximizar

(ganancia o valor presente), o lo que se intenta minimizar (costo o desperdicio).
Proporciona el sistema de calificaciones mediante el cual se juzgara en qu
medida son atractivas las diferentes soluciones.
2. Variables de Decisin: Representas aquellas selecciones que estn bajo el
control de la persona que toma las decisiones. Adems se basa en la suposicin
de que estas variables son continuas.
3. Restricciones: Son limitaciones que restringen las soluciones permisibles para
las variables de decisin. Se expresan como inecuaciones menor que y/o igual,
mayor que y/o igual o ecuaciones como igual.
4. Regin Factible: Representa las combinaciones permisibles de las variables de
decisin. Delimita un nmero infinitamente grande de soluciones posibles entre
las cuales hay que encontrar el punto ptimo, es decir la mejor solucin posible.
5. Parmetro: Conocido como coeficiente o constante dada, es un valor que la
persona a cargo de tomar la decisin no es capaz de controlar, y no cambiar
cuando la solucin sea implementada. Se supone que todos los parmetros se
conocen con certidumbre.
6. Linealidad: Se supone que la funcin objetivo y las ecuaciones de
restricciones, son lineales, lo que implica proporcionalidad y aditividad, no
puede haber en ella productos ni potencias. La proporcionalidad significa que a
incremento de unidades se incrementa la ganancia en la cantidad
correspondiente a cada unidad. El principio de aditividad significa que el valor
de la funcin objetivo Z es igual a las ganancias de x1 ms la ganancia de x2.
7. No Negatividad: Significa que las variables de decisin deben ser positivas o
cero, es decir que no puede haber una mezcla ptima con nmeros negativos
de algn producto.
La Programacin Lineal ayuda a analizar muchos problemas complejos de asignacin

de recursos. Obliga a identificar las variables de decisin y las restricciones
importantes, la identificacin de la naturaleza y el alcance del problema.

Formulacin del problema:
Los pasos a seguir para la formulacin del problema son:
1. Definir las variables de decisin

2. Escribir la Funcin Objetivo
3. Escribir las Restricciones
4. Comprobar la consistencia, asegurndose la utilizacin de las mismas unidades
de medida en ambos lados de cada restriccin y en la funcin objetivo.
Anlisis Grfico:
El anlisis grfico consistir en:
1. Trazar la grfica de las restricciones

2. Identificar la regin factible
3. Trazar la grfica de una lnea de funcin objetivo.
4. Encontrar la solucin visual
5. Encontrar la solucin algebraica
Las intersecciones de las rectas, ya sean de isoganancias o isocostos nos darn puntos
vrtices y alguno de estos puntos vrtices que delimitan la regin factible, ser por lo
menos una de las soluciones ptimas.
En el mtodo grfico quedarn visualizadas la restriccin obligatoria (limita la

posibilidad de mejorar la funcin objetivo), y adems quedarn expuestas la holgura y
los excedentes.
Por ltimo, despus de haber resuelto el problema, el analista puede determinar en

qu medida resultarn afectados los valores ptimos de las variables de decisin y el
valor de la funcin objetivo Z, si ciertos parmetros tuvieran valores diferentes. Este
tipo de anlisis, posterior a la solucin, se llama anlisis de sensibilidad. Consiste
en cambiar uno o ms valores de los parmetros y volver a resolver el problema. Es
eficaz y aceptable cuando intervienen pocos parmetros. Cuando intervienen muchos
parmetros, se debe recurrir a paquetes de programacin lineal de software para
computadora. Otros datos que aporta el anlisis grfico es la sensibilidad del
coeficiente (muestra en qu medida tendr que mejorar el coeficiente de la funcin
objetivo de una variable de decisin de ese tipo antes de que la solucin ptima
cambie y la variable de decisin se convierta en un nmero positivo.
Precio Sombra:
Es el mejoramiento marginal en Z (funcin objetivo) a causa de un relajamiento de la

restriccin en una unidad. Relajamiento significa hacer la restriccin menos estricta.
El precio sombra tambin es la prdida marginal en Z ocasionada cuando la restriccin
se hace ms estricta en el valor de una unidad.

Rango de Factibilidad:
Se define con un lmite inferior y un lmite superior el intervalo en el cual el parmetro

del lado derecho puede variar mientras su precio sombra sigue siendo vlido. Para
resolver problemas de mayor complejidad, se usa el mtodo simplex que evala
sistemticamente otros puntos vrtices de manera que la funcin objetivo mejore, o
en el peor de los casos permanezca igual.
Aplicaciones:
Algunos problemas que pueden resolverse mediante Programacin Lineal son:
Planificacin agregada de produccin, personal y mezclas

Distribucin (embarques)
Inventario: control de inventarios y seleccin de proveedores
Localizacin: plantas o almacenes
Administracin de procesos: recortes de material
Programacin: turnos, vehculos y rutas

CASOS PRCTICOS
CASO N 1: LUCITA S.A.
Situacin:
La empresa Lucita S.A. dedicada a la fabricacin de bombitas de luz posee dos

productos principales, bombitas de 50 watts y lmparas dicroicas.
Llegado el momento fundamental de definir la asignacin de los recursos, el
Gerente de Lucita S.A., Gregorio Yargo, debe definir cual es la combinacin de
productos que maximiza la utilidad de la empresa. Para ello y considerando que
Gregorio termin sus estudios en la facultad de Ciencias Econmicas hace varios
lustros, decide contactarlo a Ud. en base a su gran performance en este mbito
acadmico.
Gregorio le comenta que en el proceso de produccin participan 2 maquinarias y
un insumo critico.
Los tiempos de produccin para las bombitas de 50 watts son de 1.75hrs en la
Maquina A y 3 horas en la Maquina B, para las lmparas dicroicas son de 3.5hrs en la
Maquina A y 3hrs en la Maquina B.
Ambos productos consumen 40 grs del Insumo crtico.
En cuanto a las disponibilidades le comentan que la Maquina A dispone de
7.000HM/mes y la Maquina B 9.000Hm/mes, mientras que se cuenta con
80.000grs/mes del Insumo para la produccion.
Asimismo, le indica que la empresa tiene como poltica un piso mnimo de
produccin de 500 bombitas de 50 watts y 300 dicroicas.
Los costos fijos y variables por cada bombita de 50 watts ascienden a $3, mientras
que los de las dicroicas totalizan $10 por unidad.
En cuanto a los ingresos de la empresa, la misma comercializa las bombitas de 50

watts a $9 por unidad, mientras que las dicroicas se venden en el mercado a $15 cada
una de ellas.
Se pide:
1) Cuntas lamparitas de 50 watts y dicroicas debe producir Lucita S.A. en forma

mensual para maximizar su beneficio? A cunto asciende este beneficio mensual?
2) En caso que Yargo le informe que puede ampliar la capacidad de produccin de
la maquinaria A a un total 9.000 horas mensuales por un costo de $1.000, Ud. le
recomendara aceptar dicho opcin? Justifique su respuesta.
3) Qu decisin tomara si en vez de lo comentado en 2), se le otorga la
posibilidad de aumentar la disponibilidad de Insumo en 20.000 grs mensuales, por
un costo de $2.400? Justifique su respuesta.

Resuelto:
Resumen de datos
Insumos
Recurso 50W Dicroica Disponibilidad
Maq. A 1.75 HM 3.5 HM 7.000 HM/mes
Maq. B 3 HM 3 HM 9.000 HM/mes
Insumo 4 grs 4 grs 80.000 grs/mes
a) Definicin de las variables:
X1: Cantidad de bombitas de 50W a fabricar por mes
X2: Cantidad de bombitas dicroicas a fabricar por mes
b) Definicin de la funcin objetivo (o funcional): W= 9X1+15X2-3X1-10X2
W= 6X1+5X2
c) Definicin de las restricciones:
1,75X1 + 3,5X2 <= 7.000 (Mquina A)

3X1 + 3X2 <= 9.000 (Mquina B)
40X1 + 40X2 <= 80.000 (Insumos)
X1 >= 500 (Demanda)
X2>= 300 (Demanda)
X1>= 0 (no negatividad)
X2>= 0 (no negatividad)
d) Resolucin grfica:
En primer lugar, se deber despejar de cada una de las restricciones, alguna de las dos
variables (en este ejemplo las mismas son X1 y X2), de modo tal de poder obtener las
rectas que cada una representan.
Mquina A: X2= 2000- 0.5 X1

Mquina B: X2= 3000- X1
Insumos: X2= 2000- X1
X1= 500
X2= 300

Una vez obtenidas las mismas, se procede a graficarlas:
Luego de realizado el grfico, se determina la zona factible, la cual surge de evaluar en

qu rea se cumplen todas las restricciones simultneamente (o sea, debo ver dnde
se cumplen todas las desigualdades planteadas en el punto C). La misma se encuentra
delimitada por los puntos I, II y III.
Una vez establecido los mismos, se proceder a evaluar a la funcin objetivo en cada
uno de ellos, con el fin de poder determinar el mximo valor que sta puede alcanzar
(ya que si existe un mximo, el mismo se alcanza en los vrtices del rea establecida).
Para realizarlo, analizar los puntos de interseccin de las diversas rectas en los
puntos solicitados.
I) X1= 500 y X2= 300
Z=6*500+ 5 *300= $4500.
II) X2= 300 y X2= 2000-X1
Igualando resulta: 2000-X1= 300
Si despejamos X1, arribamos a que: X1= 1700

Z= 6*1700+5*300= $11.700
III) X1= 500 y X2= 2000-X1
Reemplazando resulta: X2= 1500
Z= 6*500+ 5*1500= $10.500
Respuesta del punto 1: Lucita deber producir 1700 bombitas de 50W y 300
dicroicas con el fin de maximizar beneficios, el cual ser de $11.700.
Respuesta del punto 2: No, ya que no es mi restriccin obligatoria. Si lo analizamos

grficamente, podemos notar que la recta asociada a la mquina A (1,75X1 + 3,5X2
<= 7.000) no afecta de ningn modo en la determinacin de la zona factible. Por este
motivo, por ms que se decidiese pagar los $1000 adicionales por ese aumento de
capacidad, el mismo no resultara de utilidad, ya que no producira un cambio con
respecto a la cantidad ptima de unidades a producirse.
Respuesta del punto 3: Si a la empresa le ofrecen al posibilidad de aumentar la

disponibilidad de insumo total, la nuevo recta que surgira sera la siguiente:
40X1 + 40X2 <= 100.000.
El nuevo grfico que surgira es el siguiente:
IV
III
I II

De este modo, se proceder a evaluar nuevamente a la funcin objetivos en los nuevos

puntos que delimitan la zona factible (I, II, III y IV). El punto I es el mismo que
anteriormente.
II) X2= 300 y X2= 2500-X1
Igualando resulta: 2500-X1= 300
Si despejamos X1, arribamos a que: X1= 2200
Z= 6*2200+5*300= $14.700
III)
X2= 2500-X1(Insumo)
X2= 2000- 0.5 X1 (Maq A)
X2=X2, de aqu despejamos X1,
X1= 1000 y con esta valor conocemos X2,
X2= 1500
Z= 6*1000+5*1500= $13500
IV) X1= 500 y X2= 2000- 0,5X1
Reemplazando resulta: X2= 1.750
Z= 6*500+ 5*1750= $11.750
El precio sombra indica el mejoramiento unitario del funcional (es decir, cuanto
aumenta cuando dispongo de una unidad adicional de recurso. Esto se llama relajar
una restriccin).
El mismo surge de hacer el cociente entre la variacin en el funcional y la variacin en

mi restriccin.
Variacin en el funcional: 14.700-11.700= 3000
Variacin en la restriccin= 20.000

Precio sombra= 3.000/20.000= $0.15/g
El resultado obtenido nos est indicando que por cada gramo adicional que disponga y
pueda producir y vender ms, mi beneficio aumentar en $0.15. Para poder decidir si
es o no conveniente aceptar la propuesta, deber determinar a cunto se vende
(compro) cada gramo. Lo antedicho surge de hacer el cociente entre el costo ($2.400)
y las cantidades adicionales disponibles (20.000grs.) $2.400/20.000grs.= $0.12/g.
De la comparacin anterior se desprende que resultara conveniente aceptar el

aumento de la disponibilidad de Insumo (ya que cada gramo adicional me genera
$0.15 y lo compro a $0.12)
CASO N 2: SPORTS S.A.
Situacin:
La empresa Sports S.A. produce dos tipos de productos bsicos remeras de ftbol y
remeras de tenis.
La utilidad de las remeras de ftbol es de $ 2 y de las de tenis es de $ 4.
Las remeras de ftbol requieren 4 hs. de procesamientos en las mquinas A y 2 hs. en

las B, mientras que las remeras de tenis requieren 6 hs. en las mquinas A y B y 1
hora de procesamiento en el sector de mquinas C.
El centro de mquinas A tienen una capacidad mxima de produccin de 120 hs.
diarias, el B de 72 hs. y el C de 10 hs.
Se pide:
Cuntas remeras de ftbol y cuntas de tenis debe producir la empresa Sports S.A.
para maximizar sus utilidades?
Respuesta:
La empresa deber producir 24 remeras de ftbol y cuatro de tennis para maximizar

sus utilidades. Las mismas alcanzaran un valor de $64, a travs de esta combinacin
ptima.
CASO N 3: RACING VS INDEPENDIENTE
Situacin:
En la ciudad de Avellaneda, se encuentra la empresa Carnet Mana S.A., la cual se

dedica a fabricar carnets para los nuevos socios de Racing y de Independiente. En su
nica planta, se encuentran dos maquinarias, una de las cuales sirve para imprimir los
carnets, y la otra, para plastificarlos. Cada carnet de Racing que se elabora, le reporta
a la empresa una ganancia de $10, mientras que por cada uno que fabrica de
Independiente, la misma asciende a $5. La mquina dedicada a la impresin de

carnets demora 1 minuto por cada carnet de ambos clubes. Por otro lado, se sabe que
la maquinaria destinada a la plastificacin de los carnets, demora 4 minutos por cada
carnet de Racing y un minuto por cada carnet de Independiente. La impresora posee
200 minutos disponibles, mientras que la plastificadora tiene 400.
Se pide:
Cul es la cantidad de carnets que le permitir a Carnet Mana S.A. maximizar sus
utilidades?
Respuesta:
La cantidad mxima a producir es de 67 unidades de X y 133 de Y, con una utilidad

mxima de $1335.
CASO N 4: PAZ QUMICA
Situacin:
La firma Paz Qumica produce dos productos qumicos 1 y 2, empleando para ello las
mismas materias primas R1, R2 y R3 cuyas disponibilidades son 15.000, 9.000 y 7.000
toneladas respectivamente.
La matriz de coeficientes tcnicos, es decir el cuadro de los valores del consumo de
cada materia prima por unidad de producto a fabricar, se detalla en el siguiente
cuadro:
Materias Productos Disponibilidades de

Primas MP
P1 P2
R1 30 15 15.000
R2 10 10 9.000
R3 12 10 7.000
El estudio del mercado consumidor, por otro lado, ha demostrado que no hay una
demanda ilimitada para ambos productos, sino que esta es como mximo de 600
toneladas para el producto 1 y de 450 toneladas para el producto 2. El beneficio neto
que arroja cada producto es de $30 y de $20 respectivamente, y se desea que el
beneficio sea el mximo.
Se pide:

1) Cul es la combinacin de productos que ptima? Cul es el beneficio que la

misma genera?
2) Qu ocurrira si la empresa pudiera aumentar las disponibilidades de materias

primas R3 en 10 toneladas a un costo de $ 30 por tonelada?
Respuestas:
1) La combinacin optima de productos es :(375;250), siendo $16.250 el beneficio

mximo a obtenerse con sta seleccin.
2) Si la empresa pudiera aumentar las disponibilidades de la materia prima R3, el

nuevo ptimo sera el (374;253), con un beneficio asociado de $16.263.
CASO N 5: LAS OLAS Y EL VIENTO S.A.I.C
Situacin
Ud. es un fabricante de tablas de windsurf que durante el verano vende sus productos
en un local alquilado por la temporada en la localidad de Puerto Madryn, lugar donde
se practica este deporte.
Produce dos tipos de tablas denominadas Standard y Profesional, cuyos precios de

venta unitarios son de $1.000 y $1.300, respectivamente. Lamentablemente el local
que alquila cuenta con espacio para almacenar no ms de 400 tablas.
La fabricacin de sus productos est sujeta a los siguientes procesos:
Proceso Hs. mquina por producto Capacidad del

Productivo proceso
(hs.
Professional Mq./temporada)
Standard
2,5 horas 3 horas 3.000
Corte /
Lijado
Pintado / 5 horas 4 horas 2.500
Secado
Barnizado 2 horas 4 horas 2.000
Ud. dispone de $320.000 para la fabricacin de la temporada, de los que debe

destinar $50.000 a gastos de alquiler, expensas, personal de ventas en el local,

promocin, etc. El costo unitario directo de produccin de las tablas tipo Standard es
de $ 500, y de las del tipo Profesional es de $900.
Las demandas esperadas son de no ms de 300 tablas de cada tipo; si bien tiene la
seguridad de que siempre exceden a las 50 unidades de cada una.
Por su conocimiento de temporadas anteriores sabe que de presentarse una mala

temporada veraniega deber reducir el precio de venta a $1.200 para las tablas
Profesional y a $700 para las tablas tipo Standard.
Se pide:
1) Determinar la cantidad de tablas de cada tipo que deben producirse para maximizar
la utilidad.
2) Si Ud. no considerara la restriccin de $320.000 en el punto 2), cmo se

modificara su anlisis?
Respuestas:
1) Deben producirse 300 tablas Standard y 100 profesional.
2) No se modifica, ya que el presupuesto no es restriccin obligatoria.
CASO N 6: POOR LION
Situacin:
Poor Lion es una reconocida fbrica de bombones artesanales que se destaca por su
especialidad en bombones de licor, bombones de nuez y bombones de fruta. Entrega
los productos a sus clientes en cajas de un kilogramo, en dos variedades, A y B.
La caja tipo A, contiene 300 gramos de bombones de licor, 500 gramos de bombones
de nuez, y 200 gramos de bombones de fruta. La caja tipo B contiene 400 gramos,
200 gramos y 400 gramos de cada tipo de bombn, respectivamente.
Los dueos han establecido que la utilidad por cada caja de tipo A es de $12, y para
cada caja de B es de $9.
Su capacidad actual le permite fabricar, en forma mensual, 120 kilogramos de
bombones de licor, 150 kilogramos de bombones de nuez y 100 kilogramos de
bombones de fruta.
Se pide:
1) Cuntas cajas de cada tipo debe fabricar por mes Poor Lion para maximizar
su beneficio? A cunto asciende este beneficio?
2) En caso que se le informe que existe la posibilidad de: a) Aumentar la

capacidad de produccin de los bombones de licor de 120 kg. a 150 kg. por
mes o b) Aumentar la capacidad de produccin de bombones de fruta de 100
kg. a 110 kg. por mes y que en ambos casos el costo del aumento de cada kg.

adicional de produccin es de $1. Cul de las dos alternativas elegira? (Las

alternativas son excluyentes). Justifique su respuesta.
3) En base a la alternativa elegida en 2), cual es lo mximo que estara dispuesto

a pagar la empresa Poor Lion por cada kg. adicional de aumento en su
capacidad de produccin.
Respuestas:
1) Se debern fabricar 257 unidades del tipo A y 107 del B, siendo el beneficio de
$4047.
2) Escogera la alternativa vinculada con aumentar la capacidad de produccin de
bombones de licor. El Nuevo punto ptimo sera el (250;125), con una utilidad
asociada de 4125, lo cual generara una ganancia adicional de $48. ($4125-$4047)
El precio sombra es de 2,5 $/Kg y el costo 1$/Kg.
3) Lo mximo que estara dispuesta a pagar la empresa Poor Lion es de $2,50 por Kg.
CASO N 7: SAINT JULIEN S.A.
Situacin:
La empresa Saint Julien S.A. dedicada a la fabricacin de cremas de belleza, produce
dos cremas: crema Hidratante y crema anti-age. El Gerente de Saint Julian S.A.,
G.M. Owen, debe definir cual es la combinacin de productos que maximiza la utilidad
de la empresa llegado el momento de la asignacin de recursos. Para ello y
considerando que G.M Owen conoce el prestigio del aprendizaje en la facultad de
Ciencias Econmicas, decide contactarlo a Ud. en base a su gran performance en este
mbito acadmico.
G.M Owen le comenta que 3 insumos bsicos son necesarios para la produccin de
ambas cremas. Las diferentes demandas y disponibilidades se detallan a continuacin:
Demanda por unidad de producto Disponibilidad

(kg) de Insumos
Hidratante (Kg / mes)
Insumo Anti-age
Crema base 0,07 Kg 0,025 Kg 7.000
Principios 0,05 Kg 0,05 Kg 15.000

actives
Emolientes 0,08 Kg 0,08 Kg 16.000

Consecuentemente le indica que el departamento de marketing ha establecido una

estrategia de desarrollo de mercado en Argentina, por lo que la produccin de cremas
anti-age no puede ser menor a 50.000 unidades mensuales. Paralelamente, la
estrategia de penetracin de mercado de cremas Hidratante establece un mnimo de
25.000 unidades producidas por mes. Se han determinado costos fijos por un monto
de $500.000. Asimismo, los costos variables por cada crema Hidratante ascienden a
$3, mientras que los de la crema anti-age totalizan $10 por unidad. En cuanto a los
ingresos de la empresa, la misma comercializa la crema Hidratante a $18 por unidad,
mientras que la crema anti-age se vende en el mercado a $30 cada una.
Se pide:
1) Cuntas cremas Hidratante y cremas anti-age debe producir Saint Julien S.A.
en forma mensual para maximizar su beneficio? A cuanto asciende este
beneficio mensual?
2) G.M Owen le comenta que el departamento de produccin le ha informado que
es posible aumentar la produccin de ambas cremas adquiriendo 2.500 kg ms
de principios activos por slo $2.000. Ud., le recomendara aceptar dicha
opcin? Justifique su respuesta.
3) G.M. Owen, muy conforme con sus explicaciones le pide nuevamente un
consejo. Existe la posibilidad de aumentar en 4.000 kg la disponibilidad de
emolientes a un costo total de $175.000. Qu le aconsejara al Gerente sobre
esta oportunidad? Justifique su respuesta.
4) En caso afirmativo o negativo del punto anterior. Cunto es lo mximo que
estara dispuesto a pagar Saint Julien S.A por cada aumento de kg de
emolientes?. Justifique su respuesta utilizando el concepto de precios
sombras.
Respuestas:
1) Se debern producir 25.000 cremas hidratantes y 175.000 cremas antiage. El

beneficio mensual asociado a las mismas sera de $3.375.000.
2) Luego de llevar a cabo el anlisis grfico pertinente, la empresa ha arribado a la

conclusin de que no resulta recomendable aumentar la produccin de ambas cremas
adquiriendo 2.500 kg ms de principios activos. Es una restriccin no obligatoria.
3) En esta oportunidad, resulta aconsejable aceptar la oferta llevada a cabo al gerente.

El nuevo valor ptimo al cual se acceder es el de 25000 cremas hidratantes y
210.000 cremas antiage, con un beneficio de $3.900.000.
4) El precio mximo a pagar por kilo de emolientes ser de $175.
A tener en cuenta: el precio sombra de este recurso es de 250$ pero luego de los
18800Kg deja de ser restriccin obligatoria y este valor deja de ser vlido. A partir de
esa cantidad no puedo seguir produciendo (la restriccin obligatoria pasa a ser la
crema base), con lo me van a sobrar 1200Kg, aun as el precio por Kg (43,75) es
menor que el beneficio. Qu cantidad podra comprar a ese precio para seguir
aceptando la oferta?

CASO N 8: Pitufina
Situacin:
Pitufina S.A es una empresa dedicada a la fabricacin de dos productos: i) Shampoos

especiales que evitan la cada del cabello y ii) cremas de enjuagues especiales para el
cabello daado por el Sol. La comercializacin de estos productos es en envases de
500 mililitros cada uno de ellos.
Los beneficios netos que generan estos productos son de $15 para los shampoos y de
$18 para las cremas de enjuague.
Existen tres maquinarias que participan del proceso de produccin de estos productos
con los siguientes tiempos de procesamiento y capacidades:
Hs. mquina por producto Capacidad de la

maquinaria (Hs.
Shampoos Cremas de mquina / mes)
Maquinaria enjuague
A 4 horas 2 horas 2.000
B 2 horas 6 horas 2.400
C 2 horas 2 horas 1.000
Asimismo, nos indican existe un piso mnimo de produccin de 100 shampoos y 100
cremas de enjuague, para satisfacer la demanda sobre la base de un estudio de
mercado que le proporcionaron a la empresa.
Se pide:
1) Cuntos shampus y cremas de enjuague deber producir Pitufina S.A en forma

mensual para maximizar su beneficio? A cunto ascender este beneficio?
En caso que se le informe que puede ampliar la capacidad de produccin de la
maquinaria A a un total 3.000 horas mensuales por un costo de $1.000, Ud.
recomendara aceptar dicho opcin? Justifique su respuesta.
2) Considerando la respuesta brindada en el punto anterior, en caso que por cada 4

horas adicionales de capacidad que se le agregue a la maquinaria C el costo de
estas horas sera de $20. Que recomendara Ud. a la empresa? Justifique
utilizando el concepto de precios sombra.
3) Defina restriccin obligatoria.
Respuestas:
1) Pitufina deber producir 150 shampoos y 350 cremas de enjuague mensuales para
maximizar su beneficio, el cual ser de $8550.
2) No es recomendable, dado que la maquinaria A no es un recurso que se encuentre

saturado.

3) Se le recomendara a la empresa l adquisicin de esas horas adicionales, por las

cuales se pagara como mximo $6.75/hs. El nuevo punto ptimo ser el (153;
349),con un beneficio asociado de $8577.
CASO N 9: VC Cleta
Problema del Mix de Produccin
VC Cleta S.A. fabrica cuatro tipos de bicicletas: de montaa, chopera, playera y de

carrera, abasteciendo a bicicleteras, locales especializados y supermercados con
contratos en distintos sitios tursticos del pas.
El proceso de fabricacin de cada uno de estos modelos incluye las siguientes

operaciones en comn: plegado y corte, pintado, montaje e inspeccin. En la Tabla 1
se resume, para cada unidad producida, los tiempos requeridos en cada operacin (en
horas) y su correspondiente beneficio.
TABLA 1 Mountain Carrera Playera Chopera

Bike
Corte y 0,5 1,5 1,5 1

plegado
Pintado 3 1 2 3
Montaje 2 4 1 2
Inspeccin 0,5 1 0,5 0,5
Precio 1800 1700 1600 2100
Costo 900 500 100 1000
El tiempo de produccin disponible cada mes en cada operacin y la produccin

mensual mnima necesaria para cumplir con los contratos se especifican en la Tabla 2.
TABLA 2 Capacidad Producto Produccin

Mnima
Corte y 1500 Mountain Bike 150

plegado
Pintado 2500 Carrera 100
Montaje 2600 Playera 300
Inspeccin 1200 Chopera 400

El director de produccin tiene la responsabilidad de definir los niveles de produccin

de cada producto para el prximo mes como as tambin la determinacin de las
mejores estrategias en cuanto al uso de los recursos y las decisiones de capacidad.
Dada esta situacin, se piden los siguientes anlisis:
1. Cul es el mix de produccin para el prximo mes que maximizar las

ganancias? Qu beneficio se obtendr?
2. En trminos nicamente productivos, cul es el recurso cuello de botella?
3. A qu precio est dispuesto a ampliar la capacidad del cuello de botella?
4. Con qu capacidad adicional deja de ser cuello de botella?
5. En ese caso, cul es el nuevo cuello de botella?
6. De qu producto aceptara bajar el piso de produccin? Cunto mejorara el

funcional al relajar una unidad?
7. Hasta qu valor puede disminuir el precio de la bicicleta de carrera si modificar

el mix ptimo hallado?
8. Hasta qu valor debe variar el precio de la bicicleta playera para modificar el

ptimo hallado?
9. Qu tan sensible es el modelo respecto a las utilidades de los productos y a las

restricciones de los recursos?
CASO N 10: USurEro
Programacin de la Mano de Obra
USurEro es un banco con mucho movimiento que requiere entre 10 y 18 cajeros,

dependiendo de la hora del da.
La hora del almuerzo, desde las 12 hs a las 14 hs, es normalmente el momento con
mayor afluencia de gente. La siguiente tabla indica los trabajadores que son necesarios
en las diferentes horas en las que el banco est abierto.
Horarios # de cajeros
necesarios
9 a 10 10
10 a 11 12

11 a 12 14
12 a 13 16
13 a 14 18
14 a15 17
15 a 16 15
16 a 17 10
El banco emplea en el presente a 12 cajeros con dedicacin a tiempo completo, pero

tiene a mucha gente en su lista de empleados disponibles con dedicacin a tiempo
parcial. Un empleado a tiempo parcial debe trabajar exactamente 4 horas al da, pero
puede empezar a trabajar a cualquier hora entre las 9 hs y las 13 hs. Los empleados a
tiempo parcial son una mano de obra bastante barata, debido a que no tienen
prestacin por jubilacin ni comidas. Por otro lado, los empleados a tiempo completo
trabajan desde las 9 hs a las 17 hs, pero disponen de una hora libre para el almuerzo.
La mitad de los empleados comen a las 11 hs y la otra mitad a las 12 hs, por lo tanto
un empleado a tiempo completo proporciona 35 horas semanales de tiempo productivo
de trabajo.
Por poltica corporativa, el banco limita las horas de trabajo a tiempo parcial hasta un
mximo del 50% de su total de necesidades diarias.
Los empleados a tiempo parcial ganan una media de 6 dlares por hora (o 24 dlares
por da) mientras que los empleados de tiempo completo ganan 75 dlares por da
sumando prestaciones y salario. Al banco le gustara establecer una programacin que
minimizara sus cotes totales de mano de obra. El banco despedira a uno o ms de sus
empleados a tiempo completo si fuera rentable hacerlo.
Dada esta situacin, se piden los siguientes anlisis:
1. Cul es la distribucin de empleados que minimiza el costo de operacin? A

cunto asciende ese costo?
2. En qu franja horaria puede aumentar el costo horario de temporales sin

modificar el ptimo? Hasta qu valor puede aumentar?
3. Qu pasara si el costo en la franja de 11 a 15 es de 75 pesos?
4. Qu pasara si la necesidad de cajeros es constante y de 13 personas por

franja horaria?
5. Qu conclusin puede sacar del anlisis anterior?


PLANEACION AGREGADA
DE LA PRODUCCION

MARCO CONCEPTUAL
Plan Agregado
Es la estrategia que adopta la empresa ante cambios estacionales en la demanda de

sus productos, consiste en una declaracin de sus tasas de produccin, niveles de
fuerza de trabajo y manejos de inventario, basada en estimaciones sobre los requisitos
de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Es tambin conocido como
plan de produccin (plan agregado de una empresa manufacturera) o plan de personal
(plan agregado de una empresa de servicio) y debe tratar de encontrar un equilibrio
entre objetivos conflictivos como ser servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de
trabajo, costos y ganancias.
Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compaa, el plan agregado
especifica cmo trabajar esta ltima durante determinado periodo, para alcanzar esas
metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su equipo e
instalaciones.
Para su confeccin debern utilizarse mediciones comunes y pertinentes y a su vez

puede relacionarse con procesos especficos de manufactura que realizan una familia
de productos o servicios (con requisitos de demanda y requisitos de procesamiento
comunes).
Debe existir un horizonte de planificacin que no es otra cosa que el lapso de tiempo
considerado en un plan agregado.
Relacin con otros planes
El Plan de negocios es una declaracin que contiene un proyecto de ingresos, costos y

ganancias comnmente acompaado de un presupuesto y una hoja balance proyecto
de flujo de efectivo indicando las fuentes de fondos y sus asignaciones. Unifica los
planes y expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de
una empresa, a su vez contiene a los planes de produccin o de personal (plan
agregado) y los programas detallados de produccin y de fuerza de trabajo.
Relacin: En el sector manufacturero, la alta gerencia establece los objetivos

estratgicos de la compaa para determinado perodo, en el plan de negocios. ste
proporciona el marco general de de proyecciones de la demanda, insumos del rea
funcional y presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrollan tanto el plan
agregado como en Programa maestro de produccin (MPS). Como dijimos
anteriormente, en el plan de produccin (plan agregado) se especifican las tasas de
produccin correspondientes a la familia de productos, los niveles de inventario y los
niveles de la fuerza de trabajo. A su vez el Programa Maestro de produccin especifica
las fechas y cantidades de produccin que corresponden a cada uno de los
elementos de la familia de productos. De esta manera el plan agregado o plan de
produccin desempea un papel clave para traducir las estrategias del Plan de
negocios en un plan de operaciones aplicable al proceso de manufactura.

Importancia Administrativa de los planes agregados
Las mltiples reas funcionales de una organizacin, suelen tener objetivos

antagnicos que rivalizan por el uso de los recursos de la misma.
Habitualmente es necesario considerar seis objetivos durante el desarrollo de un plan

de produccin o de personal, y posiblemente tambin sea preciso resolver los
conflictos nter funcionales. Los objetivos tpicos son:
1. minimizar los costos y maximizar las ganancias

2. maximizar el servicio al cliente
3. minimizar la inversin en inventarios
4. minimizar los cambios en las tasas de produccin
5. minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo
6. maximizar la utilizacin de planta y equipo
Insumos Administrativos
Para la confeccin del plan agregado, los gerentes de diversas reas deben aportar
diferentes informaciones a saber:
Operaciones
Capacidad actual de maquinarias

Planes sobre capacidad futura
Capacidad de la fuerza de trabajo
Nivel actual de personal
Distribucin y marketing
Necesidades del cliente

Pronsticos de la demanda
Comportamientos de la competencia
Materiales
Capacidad de proveedores
Capacidad de almacenamiento
Disponibilidad de materiales
Contabilidad y finanzas
Datos sobre costos

Situacin financiera de la empresa
Recursos humanos

Condiciones del mercado de mano de obra

Capacidad en materia de capacitacin
Ingeniera
Nuevos productos
Cambios en el diseo del producto
Normas para las mquinas
Con el fin de establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, para establecer un
plan agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. Los dos tipos
bsicos de esas alternativas son: las reactivas y las agresivas.
Alternativas Reactivas
Son acciones que pueden realizarse para atender los requerimientos de la demanda
(pronosticada como un hecho). Se basa en aceptar la demanda pronosticada y tratar
de atenderla a travs de
Ajuste de fuerza de trabajo: Contratacin o despido de empleados.

Inventario de previsin: posibilidad de acumularlo en periodos de demanda
ligera para utilizarlo en los periodos de demanda intensa. Su uso es costoso.
Utilizacin de la fuerza de trabajo: uso de horas extras.
Programacin de vacaciones: Cerrar puerta de la empresa durante receso
anual de ventas y que durante ese periodo el personal se tome sus vacaciones
correspondientes dejando solo una cuadrilla elemental para vigilar operaciones
y realizar tareas de mantenimiento.
Subcontratistas: se recurre a esta para superar la escasez de capacidad a corto
plazo, como pueden ser en puntos mximos de temporada.
Acumulacin de pedidos: aumentar la acumulacin de pedidos en los periodos
de alta demanda y que se reduzcan despus en las pocas de demanda baja.
Al hacerlo aumenta la probabilidad de que lleguen a haber ordenes atrasadas o
hasta faltantes, perjudicando al cliente.
Alternativas Agresivas
Son acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, por ende los requisitos
de recursos. Comnmente los gerentes de marketing son los responsables de
especificar esas acciones en el plan. Algunas de las formas son:
Campaas de promocin, es decir creatividad en los precios (ofertas por

cambios de estacin, o fin de temporada).
Elaborar servicios o productos complementarios cuyos requisitos de recursos
sean similares pero sus ciclos de demanda sean diferentes.

Planificacin de Estrategias
Los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y agresivas a fin
de obtener el mejor plan agregado. Son incontables la cantidad de planes que resultan
posibles incluso cuando solamente se permiten unas cuantas alternativas reactivas.
Dos estrategias muy diferentes, la de persecucin y la de nivel, son tiles como punto
de partida en la bsqueda del plan ptimo.
Una estrategia de persecucin se acopla a la demanda durante el horizonte de

planificacin ya sea modificando el nivel de la fuerza de trabajo (contratacin,
despidos, horas extra, etc.), o la tasa de produccin.
Una estrategia de nivel mantiene un nivel constante en la fuerza de trabajo o una tasa
de produccin constante durante el horizonte de planificacin.
De la combinacin de las dos anteriores podemos inferir una estrategia mixta.
A-Modelo de nivelacin sin horas extras
Caractersticas relevantes:
Se hace una sola contratacin o despido al inicio del periodo (misma cantidad
de operarios para todo el periodo visto).
La demanda a considerarse para clculos es la de todo el periodo, no mes a
mes. Produzco en cada mes del periodo la misma cantidad de productos.
Inventarios oscilan en torno a un valor (existencia inicial) y no pueden
mantenerse demasiado bajos.
B-Modelo de nivelacin con horas extras
dem al modelo anterior, tan solo se agrega la posibilidad de horas extras por lo
que se reduce el nmero de operarios.
C-Produccin con stock de Seguridad
Caractersticas relevantes:
Tomar en cuanta demanda del producto mes a mes para la realizacin de los
clculos, por lo que los operarios cambian mes a mes dependiendo de los
requisitos de demanda (generalmente tiende a haber un mayor numero de
contrataciones y/o despidos).
Se establece un stock de seguridad de X unidades que deber respetarse mes a
mes.
D-Ajuste de demanda

dem al anterior, la nica diferencia es que el stock de seguridad es igual a

cero.
Proceso de Planificacin
El desarrollo del plan agregado es un proceso interactivo, esto significa que tal vez sea
necesario someter el plan a revisiones y ajustes. Para comenzar se elabora el plan
prospectivo o provisional. A continuacin el plan debe ser revisado de acuerdo con las
restricciones y evaluado en trminos de objetivos estratgicos. Si el plan no es
aceptable ser necesario elaborar un nuevo plan prospectivo.
Identificacin de Alternativas y Restricciones de Costos
Una vez determinados los requisitos de demanda, solemos considerar varios tipos de
costo en la preparacin de planes agregados como ser:
1. costo del horario regular

2. costo de horas extra
3. costo de contrataciones y despidos
4. costo de manejo de inventarios
5. costo por concepto de rdenes atrasadas y faltantes
6. costo por subcontrataciones
7. penalidades por incumplimientos
Mapa conceptual de las herramientas aprendidas al momento:

ESTRATEGIAS
1. NIVELACION PURA (plantel fijo, hs normales, sin margen de seguridad)
Planteo los datos que me da el problema

Vuelco a la planilla la demanda proyectada y el Inventario inicial
Calculo la dotacin que necesito (ver Frmula)
Calculo la produccin mensual que obtengo con la dotacin antes
calculada (Ver Frmula)
Determino mi Inventario al cierre (ver Frmula)y lo arrastro como
inventario inicial para el mes siguiente, si el enunciado me lo manifiesta
as.
Segunda parte del cuadro (La primer parte es en unidades y esta

segunda en $)
Debo despedir o contratar? Calculo el costo que corresponda, el

mismo esta dado en el enunciado, y lo vuelco a planilla. Como mi
dotacin es fija solo estar en el primer mes.
Mano de Obra (Cunto de salario mensual pago?)calculo segn
Frmula.
Mano de Obra Hs Extra NO HAY EN ESTE CASO
Costo de Mantenimiento o Faltante (Cmo es mi INVENTARIO AL
CIERRE de ese mes? Sobr y tengo inventario o Falt y se me generan
costos de incumplimiento?) Multiplico las unidades faltante o sobrantes
por su respectivo costo de mantenimiento o Faltante.
Total, sumo la columna (la segunda parte $)
Suma total de los totales mensuales para conocer el costo del
periodo

2. NIVELACION CON HS EXTRA (Plantel fijo, hs normales y hs extra, sin

margen de seguridad)
Se supone que ya tengo el planteo de los datos que me da el problema

(IMPORTANTE: para hacer la nivelacin con hs extra necesito si o
si haber resuelto previamente la nivelacin pura)
Miro el cuadro de NIVELACION PURA y determino en qu meses mi
produccin no alcanza a cubrir la demanda (Sin tener en cuanta
inventarios iniciales, solo comparando los datos Produccin con los
de Demanda del cuadro) y a partir de esta; coloco Horas Normales
en aquellos perodos en se satisfaga, mientras que en aquellos que
determino que no alcanzar lo producido en el mes coloco Horas Extra.
A continuacin se analiza el ejemplo a modo didctico.

CUADRO DE NIVELACION PURA
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Necesito Hs HS HS HS HS
Extras? NORMALES NORMALES NORMALES EXTRA HS EXTRA HS EXTRA
Operarios 1902 1902 1902 1902 1902 1902
Demanda en
Unidades 400000 300000 600000 650000 900000 800000
Produccin 608640 608640 608640 608640 608640 608640
ALCANZA ALCANZA ALCANZA FALTA FALTA FALTA
Vuelco a la planilla la demanda proyectada y el Inventario inicial.

Una vez que s qu meses requiero de hs normales y cuantos de hs
extra calculo la dotacin que necesito para este tipo de nivelacin (ver
Frmula).
Determino mi Inventario al cierre (ver Frmula)y lo arrastro como
inventario inicial para el mes siguiente, si el enunciado me lo manifiesta
as.
Segunda parte del cuadro (recordar que la primer parte es en unidades y

esta segunda en $)

dotacin es fija solo estar en el primer mes.
Frmula.
Mano de Obra Hs Extra Calculo segn formula.
periodo


3. ESTRATEGIA DE AUTOSEGURO (Plantel variable, hs normales, con


Hago un cuadro aparte que me servir para realizar los clculos mes
a mes de la produccin y la cantidad de operarios que voy a
requerir. Esa es la principal diferencia entre los dos primero tipos de
nivelacin. Es importante recordar siempre las restricciones de la
dotacin, y en el caso de superarla se coloca el mximo permitido y se
arrastra la diferencia de faltante sumndolo a la demanda a satisfacer en
el mes prximo, si el enunciado me lo indica.

Inv. Al
Margen X Prod. cierre Supera dot. Mx.?
Mes seg. Demanda II Prod X op redondeo Redond.
(Prod+II- HAY
a priori D) RESTRICCIONES??
JULIO 10000 400000 10000 400000 1250,00 1250 400000 10000 No supera
AGOSTO 10000 300000 10000 300000 937,50 938 300160 10160 No supera
SEPTIEMBRE 10000 600000 10160 599840 1874,50 1875 600000 10160 No supera
OCTUBRE 10000 650000 10160 649840 2030,75 2031 640000 160 Supera
NOVIEMBRE 10000 900000 160 909840 2843,25 2844 640000 -259840 Supera
DIIEMBRE 10000 800000 (259840) 1069840 3343,25 3344 640000 -419840 Supera
Margen de seg. + Demanda - II = Produccin a Priori
Calculo la dotacin que necesito (Idem la Frmula antes dada para las
otras estrategias)
Determino mi Inventario al cierre (ver Frmula antes dada)y lo
arrastro como inventario inicial para el mes siguiente.
esta segunda en $)

dotacin es VARIABLE ser aleatorio mes a mes.
Frmula antes dada.
Mano de Obra Hs Extra NO HAY!!.
periodo
4. ADAPTACION A LA DEMANDA (Plantel variable, hs normales, sin

Hago un cuadro aparte que me servir para realizar los clculos mes
a mes de la produccin y la cantidad de operarios que voy a
requerir. Esa es la principal diferencia entre los dos primero tipos de

nivelacin. Es importante recordar siempre las restricciones de la

dotacin, y en el caso de superarla se coloca el mximo permitido y se
arrastra la diferencia de faltante sumndolo a la demanda a satisfacer en
el mes prximo.
Inv. Al
cierre Supera dot. Mx.?
Margen Prod a X Prod. (Prod+II- HAY
Mes seg. Demanda II priori X op redondeo Redond. D) RESTRICCIONES??
Julio 0 400.000 10.000 390.000 1.218,75 1.219 390.080 80 No supera
Agosto 0 300.000 80 299.920 937,25 938 300.160 240 No supera
Septiembre 0 600.000 240 599.760 1.874,25 1.875 600.000 240 No supera
Octubre 0 650.000 240 649.760 2.030,50 2.031 640.000 -9760 Supera
Noviembre 0 900.000 -9.760 909.760 2.843,00 2.843 640.000 -269760 Supera
-
Diciembre 0 800.000 269.760 1.069.760 3.343,00 3.343 640.000 -429760 Supera
La nica diferencia con la estrategia anterior estrategia (autoseguros) es

que en la columna de margen de seguridad del cuadro auxiliar se coloca
0 dado que no se prev un inventario
Calculo la dotacin que necesito (dem la Frmula antes dada para las
otras estrategias)
Determino mi Inventario al cierre (ver Frmula antes dada)y lo
arrastro como inventario inicial para el mes siguiente.
esta segunda en $)

dotacin es VARIABLE ser aleatorio mes a mes.
Frmula antes dada.
Mano de Obra Hs Extra NO HAY

CASO N 1: Tocho S.A.
Situacin:
Ud y su equipo de consultores han sido contratados por la compaa Tocho S.A.,

perteneciente al grupo Tochint. Tocho S.A. compite en el sector industrial produccin,
distribucin y comercializacin de tochos de acero en MERCOSUR.
Se pide:
Se les ha solicitado la elaboracin de una propuesta que incluya el anlisis y diseo de

las cuatro estrategias reactivas que se conocen en el mercado y adicionalmente una
recomendacin de la estrategia que el equipo considere ptima para el negocio dada la
situacin que se describe a continuacin de la compaa que es el mayor competidor
de Tocho S.A.:
Dotacin actual: se acuerda

considerar el 50% del plantel.
Dotacin mxima 2000.
Salario bruto sin suspensin:
*Costos de produccin hora

normal $ 10.-
*Costos de produccin hora

extra $ 12.-
Fuente: http://edant.clarin.com/diario/2009/02/12/elpais/p-01857162.htm (ltima consulta 03/08/10)

El pronstico de demanda de tochos para el segundo semestre del ao 2011 es el

siguiente:
Jul Ago Sept Oct Nov Dic
Demanda
400.000 300.000 600.000 650.000 900.000 800.000
en unidades
Plantel Operaciones: Hay siempre 20 das laborables de 8 hs. c/u por mes. Se admiten
reducciones horarias y hasta un 30 % de horas extras.
Tasa de produccin: Tras mediciones de la productividad se ha relevado que en

promedio un operario puede producir una unidad cada 30 minutos (2u/h).
En cuanto a la poltica salarial se ha relevado lo que sigue:
- Costo de contratacin $ 3000.- por operario (en concepto de bsqueda de

personal, evaluaciones mdicas, entre otros conceptos sindicales)
- Costo de despido por $ 4000.- por operario.
En cuanto a la poltica de inventario se ha relevado lo que sigue:
- Costo de mantenimiento de inventario $ 200 por unidad

- Costo por incumplir entregas $ 500 por unidad
- Los faltantes se satisfacen a partir de la produccin del mes siguiente
- Los sobrantes se disponen para el mes siguiente (esto implica que el
inventario al cierre no se desperdicia)
- La existencia inicial es de 10.000 unidades.
- Nota Adicional: para la estrategia que lo requiera, utilizar como margen de
seguridad 10.000 unidades
Resuelto:


Ejemplo para clculo de operarios:

Estrategia Mixta Caso Tocho S.A.12
En primer lugar, es importante tener en cuenta la estrategia a sugerir, deber

considerar la conducta del principal competidor de la empresa, el cual resulta ser el
lder del sector industrial al cual pertenece la empresa Tocho. Si bien esta empresa
puede llevar a cabo una poltica de produccin diferente a la de su competidor,
creemos que la misma debe tener en cuenta que Siderca ha reducido el nmero de
empleados que trabajan durante el mes (pese a los turnos rotativos) a 1800 personas,
debido al menor consumo domstico de productos industriales y a la crisis mundial.
Tomando como punto de partida lo antedicho, creemos que, dado que la empresa
Tocho se encuentra trabajando con la mitad de sus operarios, la mejor decisin que la
compaa puede tomar con respecto a esta variable es la de poseer un nmero fijo de
los mismos. Esto se sustenta en el hecho de que, las diversas estrategias desarrolladas
previamente, muestran que aplicando una dotacin variable, el nmero de despidos
ascendera abruptamente. No obstante, en estos resultados, se toma solamente al
50% de la dotacin de la planta, motivo por el cual, sera mayor el nmero de
despidos que deberan realizarse si se tuviera en cuenta a todo el plantel. Otro motivo
por el cual se sugiere la eleccin de una dotacin fija, es por los altos costos de
despido que trae aparejado el uso de una dotacin variable. Lo antedicho se ve
agravado por la etapa de contraccin de la demanda que est sufriendo el sector
industrial, motivo por el cual, frente a una nueva contraccin, la reduccin de la
dotacin y los costos de despidos sern an mayores. Adems, es necesario considerar
que la mano de obra utilizado para este tipo de produccin es altamente especializada,
de modo tal que su contratacin es dificultosa, considerando adems que gran parte
de la misma se encuentra empleada en las plantas del principal competidor de la
compaa.
Con respecto al costo faltante, dado que en la actualidad la demanda se encuentra
en una etapa de contraccin, el mismo no aparecera si aplicsemos una dotacin
constante de 1600 empleados que pudiesen llevar a cabo horas extras. Este es otro de
los motivos por el cual se propone un plantel fijo, ya que, al no haberse pronosticado
grandes aumentos o fluctuaciones en la demanda, incurrir en este tipo de costos
debido al bajo nmero de operarios contratados, resulta ser innecesario.
Uno de los principales temas que se deber tener en cuenta al momento de

determinar la estrategia mixta, es el vinculado con el costo de mantenimiento de
inventario y con la posibilidad, o no que posee la empresa de poder almacenarlo en sus
instalaciones o de tercerizar su almacenamiento. Si bien la aplicacin de una dotacin
de empleados fija trae aparejada las ventajas anteriormente descriptas, tambin
podemos notar claramente que las estrategias que utilizan este tipo de contratacin
tambin poseen (en este caso en particular) los mayores costos de mantenimiento de
inventario, mientras que las estrategias de dotacin variable poseen un alto costo de
faltante. Adems, es importante considerar si la empresa posee lugar para poder
almacenar tales niveles de inventario o si deber alquilar algn depsito adicional para
almacenar los productos terminados.
Por ltimo, dado el contexto actual dentro del cual se encuentra inmersa el sector
industrial, creemos que sera necesario que la empresa llevase a cabo una

reestimacin mensual de las cifras de la demanda plateadas al comienzo del desarrollo

de las diversas estrategias. Lo antedicho se sustenta en que en una situacin de crisis,
la velocidad en la cual ocurren los cambios, es mayor que en un panorama de relativa
estabilidad. Por este motivo, la validez de las estimaciones realizadas no ser la misma
por el mismo perodo de tiempo. La modificacin de estos datos llevara a un replanteo
en los diversos aspectos de las estrategias previamente desarrolladas.

CASO N 2: Sancorto Cooperativa de trabajo
Costo faltante: $3 por paquete

de manteca
Hasta 10% de hs extras
Fuente: http://edant.clarin.com/diario/2010/05/15/elpais/p-02195689.htm (ltima consulta 03/08/10)
Situacin:
Ud acaba de asumir como Gerente de Operaciones de SancorTO Cooperativa de

trabajo, en su primer da de trabajo le comentan la situacin descripta en el artculo y
le solicitan que revise y disee estrategias reactivas de produccin para el producto
pan de manteca de 200 gr.

La cooperativa posee un plantel activo de 85 operarios, que cobran $15 por hora (hs
extras un 50% ms).
Su jornada de trabajo es de 7 horas, considerando 20 das hbiles al mes. La

produccin mensual del total del staff es de 47.600 panes de manteca.
Se proyecta una demanda con tendencia decreciente, pues se cree que los
consumidores probarn productos sustitutos durante el desabastecimiento y
recomprarn aquellos, por lo que slo se considerar como faltante el 50% de las
insuficiencias del mes (que ser trasladado al mes siguiente como inv. Inicial negativo:
pendiente de abastecer).
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
50.000 47.000 37.000 35.000 33.000 31.500
La continuidad de trabajo es uno de los valores ms fuertes de la cooperativa por lo

que al final del perodo de planeamiento desea mantener el staff (restricciones de
mxima de operarios: 130). Se destinan $ 1.500 en incorporar a un operario y $2.500
en desvincularlo de la cooperativa.
Se cuenta con un inventario inicial de 200 unidades y un margen de seguridad de 150.
Mantener en inventario un pan de manteca implica costos muy altos dados los
requerimientos de refrigeracin: $ 6 por producto.
Se pide:
1. Confeccione la Planeacin Agregada, a travs de una estrategia de Nivelacin +

Horas Extras para el primer semestre.
2. Confeccione la Planeacin Agregada, a travs de la estrategia de Autoseguro para
el mismo perodo.
3. Qu estrategia le parece la ms conveniente, desde el punto de vista econmico y
estratgico? Justifique su respuesta segn el recorte periodstico.
Respuestas:
Punto 1:
$ 1.128.236
Punto 2:
$ 984.640

Caso N 3: Colon rosado S.R.L.
Vinos varietales: se exporta ms que lo que se consume

Contribuyen la menor demanda local y mayores ventas externas
Martes 3 de agosto de 2010 | Publicado en edicin impresa
La exportaciones de vinos varietales fueron claramente superiores en volumen al consumo domstico en los primeros cinco
meses del ao en curso, en una tendencia que parece consolidarse por la suba de las ventas al exterior y la cada de la
demanda local.
Los despachos al extranjero totalizaron 766.303,6 hectolitros entre enero y mayo, mientras que en el mismo lapso al
mercado domstico se despacharon 596.969,88 hectolitros.
En 2009 haba pasado algo parecido, pero la diferencia fue mucho menor. Entonces las exportaciones fueron 711.397,19
hectolitros y el consumo local, 701.932,65. Pero en el total de 2009 los despachos internos superaron claramente los
destinados al extranjero. Las cifras son del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV), que las difundi ayer.
Las variaciones se deben a una cada de los despachos al mercado local, que disminuyeron para los varietales un 15,95%,
mientras que los destinados a los mercados extranjeros crecieron 7,72 por ciento. Las ventas de vino en la Argentina han
sido tradicionalmente mayoritarias al mercado interno. De hecho, si se considera del total de vinos el volumen que demanda
el mercado local, es tres veces y media el que se destina al extranjero. En el caso de los vinos sin mencin varietal, la
demanda en el pas es ms de diez veces la extranjera.
Los datos del INV muestran en mayo una cada del 21,42% del total de vinos despachado, mientras que para los cinco
primeros meses la retraccin fue del 9,1 por ciento. Entre enero y mayo las exportaciones totales se redujeron el 8,19%,
mientras que el consumo cay el 9,37 por ciento.
Las mayor retraccin fue la de los frisantes (29,57%), que no obstante representan menos del 0,05% del total de vinos. Ms
significativa fue la disminucin del 12,02% en los vinos sin mencin varietal, que concentran casi el 68% del mercado.
En ese rubro, las exportaciones se desplomaron 36,54%, mientras que la demanda local se retrajo 8,8%, siempre con
respecto a los primeros cinco meses de 2009. Los despachos de espumosos crecieron 23,37%, pero su participacin en el
total es de slo el 1,5 por ciento.
Mercado complicado
La industria parece no pasar por su mejor momento, ya que las ventas al exterior de mostos (producto de la molienda de la
uva, sin fermentar) cayeron 26,15 por ciento.
Los vinos gasificados, que tienen buena acogida entre el pblico joven, tambin fueron una excepcin y creci la demanda
local, pero por ahora slo representan el 0,42% de los despachos totales en volumen. Con todo, la exportacin tuvo una
leve suba (0,69%), mientras que la demanda local repunt 11,84 por ciento.
Los vinos varietales son aquellos que mencionan con qu variedades estn elaborados en la etiqueta. Pueden ser de una o
ms variedades. Los monovarietales (malbec, cabernet sauvignon, bonarda, sauvignon blanc, entre otros) deben elaborarse
con el 85% de una misma uva. Las exportaciones son en su enorme mayora en botellas y slo una parte nfima se
despacha a granel.
Fuente: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1290820 (ltima consulta 04/08/10)
Dado el mal futuro para la industria vincola, el pronstico de demanda de vinos

varietales (en botellas) para el primer trimestre del ao 2011 para el mercado interno
segn la empresa Bodega & Viedos FAPES es el siguiente:

Enero Febrero Marzo
500.000 400.000 400.000
Dotacin actual de operarios: dado la baja en la demanda la bodega ha decidido

despedir en el mes de Diciembre a 60 de sus 400 empleados.
Cada operario trabaja 8 horas por da. El sindicato no permite que se realice este tipo
de actividad por ms de 20 das por mes, permitiendo realizar horas extras hasta el 20
% de las horas normales de trabajo.
Tasa de produccin: El ao pasado la Bodega contrato los servicios de la consultora
Grupo Managers, quien tras mediciones relevo que en promedio un operario puede
producir 3 botellas por hora. Tras haber implementar el mtodo de JIT recomendado
por la consultora, la empresa ha mejorado su productividad un 100% al da de hoy.
Cada hora/hombre se abona $20,00. Por hora extra se paga un 40 % ms que la

anterior.
Es normal que por despido se abonen tres sueldos mensuales (sin horas extras).Cada
contratacin cuesta a la empresa dos sueldos mensuales (sin horas extras).
En cuanto a la poltica de inventario se ha relevado lo que sigue:
- Costo de mantenimiento de inventario $3 por unidad

- Costo por incumplir entregas $ 7 por unidad
- Los faltantes se satisfacen a partir de la produccin del mes siguiente
- La existencia inicial es de 100000 unidades.
- Nota Adicional: para la estrategia que lo requiera, utilizar como margen de
seguridad 75000 unidades
- Dotacin mxima de empleados 460.
Se pide:
1. Disee dos propuestas alternativas con plantel fijo. Cul es la ms conveniente

desde el punto de vista de los costos?
2. En caso de querer un stock mnimo, y poder trabajar con un plantel variable:

Cunto cuesta la propuesta? y si la empresa decidiese no mantener stock de
seguridad?
3. Cul es la opcin ms conveniente?

Respuestas:
Punto 1
Parte A $ 5.666.560
Parte B $5.847.296
Punto 2
Parte A $ 6.012.480
Parte B $4.505.280
Punto 3
Ajuste de demanda

CASO N 4: ALAYN FAENA S.R.L.
Tasa de prod.:
4.085 millones de
cabezas anuales
en total por 100
trabajadores
Menor capacidad
prod.: cada
trabajador faena
5 cabezas por da
Fuente: http://www.ieco.clarin.com/economia/argentinos-Camara-Industria-Comercio-Carnes_IECFIL20100618_0001.pdf

Preocupado por los anlisis que ha ledo en el peridico, el Sr Alayn Faena le entrega a
Usted, Gerente de Produccin, las ventas estimadas para el primer semestre del ao
prximo que se detallan a continuacin (en millones de cabezas):
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
500 500 400 450 350 300
Debido al alto nivel de demanda internacional para el primer cuatrimestre del ao, y
dado que durante dicho lapso, la dotacin actual de operarios estar ocupada en la
faena de miles de cabezas que sern exportados a Alemania, es para Usted
fundamental saber cuntos operarios sern necesarios contratar, para cumplir con las
ventas estimadas.
El asesor legal de la empresa le informa que segn las ltimas paritarias, los nuevos
contratos colectivos de trabajo establecen un tope mximo del 20 % por mes de horas
extras.
Usted cuenta adems con los siguientes datos adicionales:
Costo de la Hora Normal: $ 10

Costo de la hora extra: 50 % ms de la Hora Normal
Costo de Contratacin de un operario: $ 1.000
Costo de despido de un operar: $ 2.000
Costo de mantener en inventario $ 2500 por milln de cabezas por mes
Costo de insuficiencias: $ 17.500 cada milln de cabezas
La jornada laboral promedio es de 8 horas diarias durante 20 das.
El inventario final de productos terminados al 31.12 ascender a 100 millones de
unidades.
Dotacin mxima: 150 trabajadores.
Stock de seguridad: 75 millones de cabezas.

Se pide:
1- Desarrolle las 4 estrategias proactivas.
Respuestas:
Nivelacin
Total semestre $ 4.755.581
Nivelacin de horas extras
Autoseguro
Adaptacin a la demanda

GESTION DE STOCKS

MARCO CONCEPTUAL
Elementos del modelo:
b: costo de adquisicin [$/un]
S: costo de hacer pedidos (o set up, en caso de producir) [$]
H: costo de mantener inventario (operativo + financiero)=H+ i x b [$/un.t]
i: tasa de inmovilizacin de capital [%/t (ej. %/ao)]
D: demanda anual
d: tasa de demanda
T: horizonte de anlisis 1ao
t: tiempo de un ciclo
N: cantidad de ciclos en T
Lt: Lead time o tiempo de entrega
P: periodo entre revisiones
NS: nivel de servicio (probabilidad de cumplir con la demanda en un cierto periodo)

[%]
IP=OH+SR-BO
Inventory Position=On Hand + Scheluded Recipts - BackOrder
(posicin de stock=Stock en mano+ recepciones programadas - ordenes pendientes)
Hiptesis del modelo EOQ:
1 solo tem
Demanda cte. y conocida
Solo costos de mantener, pedir y comprar
No hay restricciones de espacio ni capital inmovilizado
Reposicin instantnea
EOQ
EOQ=
TBO=EOQ/D
N=D/EOQ

CTE=Q/2*H*T+b*D+D/Q*S
Sistema Q (Cantidad fija, periodo variable)
Pedido:EOQ=
Sr: stock de reorden =
Ss + Lt x d (si Lt <= TBO)

Ss + Le x d (si Lt>TBO)
Le= Lt n x TBO
n= entero mayor<= Lt/TBO
Ss = Z (NS) x Desv Lt = Z (NS) x Desv x raiz(Lt)
CTE=Q/2*H*T+D/Q*S+Ss*H
Sistema P (Perdido fijo, cantidad variable)
Ss= Z (NS) x Desv Lt
Ss= Z (NS) x Desv x raiz(Lt + P)
Sob= Ss + d x (p+Lt)
CTE= d*P/2 *H+D/(d*p)*S+Ss*H

CASOS PRCTICOS
CASO N 1: REY DE COPAS
Rey de copas S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de vajilla. Su dueo,

Jaime de las Mercedes Crdenas, ha advertido que necesita hacer un manejo racional
del stock de uno de sus productos importados ms importantes, el vaso Copa K-
Vana, cuyo precio de compra es de 10$/un y lo importa desde Brasil.
Jaime lleva sus registros de ventas por semana, asumiendo 52 por ao. Sabe que en
los ltimos aos la demanda (anual) de este producto fue de 20.000 unidades, y
entiende que sigue una distribucin normal con desvo de 100 unidades semanales.
Cada vez que realiza un pedido a su proveedor incurre en un gasto de $40.- y este
pedido tarda en llegar 2 semanas.
Por otro lado, los gastos para mantener stock en el depsito los estima en 1 $/un.ao
y usa una tasa de costo de capital inmovilizado de 10% sobre el valor de compra por
unidad.
Dado que es un mercado de relativamente fcil entrada, quiere asegurar un servicio de

98%.
Dada esta situacin, se pide:
A. EOQ
1. Calcular el tamao opimo de lote
2. Tiempo promedio (en semanas) entre cada pedido
3. Cantidad de rdenes a emitir por ao
4. Costo total esperado anual
5. Qu ocurrira con los costos si, al negociar con el proveedor, este le pide
hacer un mximo de 20 rdenes al ao?
6. Jaime le comenta que el tamao de lote actual es de 448 un y est
planeando llevarlo a 1343 un, Cunto dinero al ao le estara haciendo
ahorrar al usar el tamao EOQ en cada caso? Qu conclusin puede sacar
de este anlisis?
B. Para un Sistema de reposicin Q

1. Stock de seguridad
2. Stock de reorden (o punto de pedido)
3. Hay 300 un en stock, 600 un en trnsito y 200 un pendientes de entrega,
hay que hacer un pedido? Si es as, Cunto hay que pedir?
C. Para un Sistema de reposicin P (periodo de revisin 3 semanas)

1. Stock de seguridad
2. Stock objetivo
3. Hay 300 un en stock, 600 un en trnsito y 200 un pendientes de entrega,
Cunto habra que pedir si fuera el momento de revisar el stock?
D. Interpretacin y anlisis
1. Comparar los stocks promedio, de seguridad y costos anuales esperados
para cada caso

2. Explicar la poltica de stock en cada caso y mostrar grficamente como

funcionan.
Nota: Z (98%) = 2,05
Resolucin
Primero traducimos los datos del enunciado en trminos del modelo.
Demanda anual (D): 20.000un

Costo de hacer pedidos (S): 40$
Costo operativo de mantener stock (H): 1 $/unao
Tasa de inmovilizacin: 10% anual
Costo de adquisicin: 10 $/un
Desvo estndar. 100un/sem
Lt: 2 semanas
Nivel de servicio deseado: 98%
Z(0.98): 2.05
Ao: 52 semanas
A- EOQ
1- EOQ=
H=H+i*b=1$/unao + 0.10/ao*10$/un = 2 $/unao
EOQ= = 895un
2- TBO=EOQ/D=895un/20.000un/ao*52=2.33 semanas
3- N= D/EOQ=20.000un/ao/895un= 22.35 veces/ao
4- CTE (EOQ)=Q/2*H*T+b*D+D/Q*S
CTE (EOQ)=895/2*2*1+10*20000+20000/895*40=201789$
A los efectos de este anlisis podemos obviar el costo de adquisicin:
CTE (EOQ)=Q/2*H*T+D/Q*S = 1789$
5- Si N=20 entonces el lote es:
N= D/Q, Q=D/N=20000/20=1000un
CTE(1000)=1000/2*2*1+20000/1000*40=1800$
El costo adicional es de 1800-1789=11$ao

6- CTE(1343)=1939$, un 8% ms que con EOQ, ahorro 150 $/ao

CTE(448)=2234$, un 24% ms que con EOQ, ahorro 445 $/ao
Al desviarme un 50% del EOQ el costo se dispara un 8%, pero cuando el desvo es de
-50% el costo se incrementa en 24%. Tal como se esperaba, el modelo es ms
sensible a desvos por debajo del optimo, es decir que el costo aumenta con mayor
rapidez cuando pido por debajo del EOQ.
B- Para un Sistema de reposicin Q
1- Ss=Z(0.98)*DesvLt=Z(0.98)*Desv Raiz(Lt)
Ss= 2.05*100Raiz(2)=290un
2- Sr=Lt*d + Ss
D=D/52=20.000/52=384.62un/semana
Sr= 2 semanas*384.62un/semana + 290un= 1060un
3- IP=OH+SR-BO=300+600-200=700
IP<Sr entonces hay que hacer un pedido por 895un (EOQ)
C- Para un Sistema de reposicin P
1- Ss=Z(0.98)*DesvP=Z(0.98) * Desv Raiz(Lt+P)

Ss= 2.05*100*raiz(2+3)=460un
2- Sob=Ss+d(P+Lt)
Sob=460+384.62(2+3)=2384un
3- IP=700, hay que pedir: Sob-IP=2384-700=1684un

E. Interpretacin y anlisis
1- CTE (Q)=Q/2*H*T+D/Q*S+Ss*H
CTE (895)=895/2*2*1+20000/895*40+290*2= 2368
CTE (P)= d*P/2 *H+D/(d*p) *S+Ss*H
CTE (3)=384*3/2*2+20000/(384*3)*40+460*2=2766

EOQ Sist. Q Sist. P
Stock
448 738 1,037
Promedio
Stock
0 290 460
Seguridad
CTE 1,789 2,368 2,766
2- Explicar la poltica de stock en cada caso y mostrar grficamente como

funcionan.
EOQ: pida cada 2.33 semanas 895 unidades.
Sistema Q: revise el nivel de stock permanentemente y cuando el stock sea igual o

menor que 1060 unidades, entonces lance un pedido por 895 unidades.
Sistema P: revise el stock cada 3 semanas y lance un pedido por la diferencia entre la
posicin de stock en ese momento y 2384 unidades.
Grficamente:
CASO N2: FOTOGRAFICA
La demanda diaria de pelculas fotogrficas en una tienda de regalos en un sitio

turstico, tiene una distribucin normal con 30 rollos de pelculas promedio y 5
rollos de desviacin estndar. El costo diario de mantener una pelcula en la tienda

es de $0.02. La tienda incurre en un costo fijo de $30 cada vez que hace un pedido
de rollos de pelcula.
El tiempo de entrega es de 2 das.
Nota: Z (90%) = 1,28
Cul es la EOQ correspondiente a este artculo? Defina el concepto de EOQ.

Cul debera ser el valor del Inventario de Seguridad para un nivel de
servicio del 90%?
Cul es el valor correspondiente al punto de reorden? Explique.
Cul es intervalo de tiempo entre pedidos? Explique.
Cules son las consecuencias en trminos de costos si en la poltica actual
para este artculo, Q=150 y R=80? Compare con los costos totales
asociados al tamao de lote econmico de pedido.
1)
Demanda Diaria: 30 unidades

Desvo de la demanda: 5 unidades
H (costo de mantenimiento)= $0.02
S (costo de hacer pedidos) = $30 unidades
L = 2 das
EOQ = raz (2DS/HT) = raz [(2*30*30)/0.02] = 300 unidades
2)
Inventario de Seguridad = Z * desvo de la demanda * raz de L = 1.28 * 5 *

(2)1/2 = 9u.
3)
R= Demanda Diaria * L + Inventario de Seguridad = 30 * 2 + 9 = 69 unidades
4)
EOQ = 300 unidades

Demanda = 30 unidades / da
TBO = 300/30 = 10 das. El pedido deber realizarse cada 10 das, que es el
perodo de tiempo que tarda en consumirse el lote de 300 unidades.
5)

CT = Q/2 * H + D/Q * S
CT 150 = 150/2 * 0.02 + 30/300 * 30 = $7.5
CT EOQ = 300/2 * 0.02 + 30/300 * 30 = $6
El ahorro que se logra con un tamao de lote igual a 300 unidades, es de $1.50. A su
vez, si el punto R es en las 80 unidades, quiere decir que habr un exceso de
inventario, ya que el punto de reorden ptimo es de 69 unidades, que es el stock que
se consumir durante el tiempo L teniendo en cuenta un Inventario de seguridad de 9
unidades. Si el pedido de reabastecimiento se hace en las 80 unidades, quiere decir
que existir un exceso de inventario de 11 unidades, las que tienen un costo asociado
de $0.22 por da.
CASO N 3: COYOTE
Coyote S.A. es una empresa se dedica a la importacin y comercializacin de

cucharitas de plstico para abastecer a distintas heladeras de capital federal. Se
quiere establecer un sistema de administracin de inventario de manera de poder dar
un buen servicio a todos sus clientes. Las cucharas vienen de Brasil y el tiempo de
entrega desde que se coloca un pedido es de 5 das.
La demanda promedio diaria de cucharas es de 500 unidades, siguiendo esta una

distribucin normal con 50 de desviacin estndar.
El costo diario de mantener una cuchara en inventario es de $0.01 y la empresa

incurre en un costo de $40.
Nota: Z (98%) = 2,05
Cul es la EOQ correspondiente a este artculo? Defina el concepto de EOQ.

Cul es intervalo de tiempo entre pedidos promedio? Explique
Cul debera ser el valor del Inventario de Seguridad para un nivel de
servicio del 98%?
Cul es el valor correspondiente al punto de reorden? Explique.
Realice un grfico con el sistema de administracin de inventario creado con
los puntos previamente calculados.
1-
Demanda 500 unidades
S (costo de hacer pedido) - $40
H (costo diario de mantener una unidad de inventario) - $0.01
Lt tiempo de entrega 5 das
EOQ RAIZ (2DS/H) 2000 UNIDADES

2- TBO EOQ/D 2000/500 = 4 dias
3- IS = Z * desvo * raiz L = 2,05 * 50 * RAIZ 5 = 229 unidades
4- R = D * Le + IS = 500 * 1 + 229= 729 unidades
N = (entero mayor < L/TBO)
N = (entero mayor < 5/4)
N=1
Le = L N * TBO = 5 (1 * 4) = 1 da
CASO N 4: RAPHA
Rapha S.A. se dedica a venta de caas de pescar. Durante el ao pasado, la

empresa ha reflejado prdidas en las ventas por no administrar su inventario de
manera correcta, quedndose sin stock en los meses de mayor demanda. Su
dueo, el Sr. Rafael, quiere evitar que dicha situacin se repita este ao, por lo que
solicita sus servicios de consultor para ayudarlo a planear un sistema de
administracin que supere estas deficiencias.
A continuacin le da un detalle de costos, demanda y tiempo de entrega, para que

Ud pueda presentar su propuesta.
Se estima que la demanda diaria de caas de pescar sigue una distribucin normal
con 25 caas promedio y 3 de desviacin estndar.
El costo diario de mantener una caa en inventario es de $0.02 y Rapha incurre en

un costo de $25 al realizar cada pedido cuyo tiempo de entrega es de 5 das.
Nota: Z (98%) = 2,05
1- Cul es la EOQ correspondiente a este artculo? Defina el concepto de EOQ.

2- Cul es intervalo de tiempo entre pedidos promedio? Explique
3- Cul debera ser el valor del Inventario de Seguridad para un nivel de
servicio del 98%?
4- Cul es el valor correspondiente al punto de reorden? Explique.
5- Realice un grfico con el sistema de administracin de inventario creado con
los puntos previamente calculados.
6- Cul es el costo ahorrado por la empresa con este sistema de inventario si
antes los pedidos se hacan por un lote de 500 unidades?

1-
Demanda 25 unidades
K (costo de hacer pedido) - $25
C1 (costo diario de mantener una unidad de inventario) - $0.02
Lt tiempo de entrega 5 das
EOQ RAIZ (2DS/H) 250 unidades
TBO EOQ/D 10 dias
3- Ss = Z * desvo * raiz L = 14 unidades
4- R = D * L + Ss = 139 unidades
5 Grfico
6 CT eoq = 250/2 * 0.02 + 25/250 * 25 = 5
CTq = 500/2 * 0.02 + 25/500 * 25 = 6.25

Se ahorra $1.25 por da.
CASO N 5: CLUE
CLUE S.A. es un negocio que se dedica a la fabricacin y venta de ollas tipo Essen. Su
dueo est planeando un sistema de inventario para los mismos que le ayude a
minimizar los costos. Cada olla tiene un costo de adquisicin de $50. Su negocio
permanece abierto 50 semanas al ao y trabaja de lunes a viernes. Adems se dispone
de la siguiente informacin:
La demanda de ollas es de 30 unidades por semana.

El costo de hacer pedidos es de $5,12 por pedido.
El costo anual de manejo de inventario es el 10% del costo de cada olla.
Se sabe que el tiempo de entrega es de 1 semana.
Nota: Z (98%) = 2,05
Se pide que responda:
1. Cul es la EOQ?
2. Cul es el tiempo promedio entre pedidos (expresado en semanas)?
3. Cul es el valor de R?
4. Actualmente, el inventario disponible es de 15 ollas, existe un pedido abierto
por 56 unidades y existe una orden atrasada por 20 ollas, ser el momento
oportuno para hacer el nuevo pedido? Explicar

5. La tienda usa actualmente un tamao de lote de 200 unidades. Cul sera el

costo total de inventario con esta poltica?
6. Cul sera el costo anual que podra ahorrarse haciendo que el tamao de lote,
en lugar de ser de 200 unidades, fuera equivalente al valor de la EOQ? Explicar.
Resolucin:
1- La EOQ da un nmero decimal, que redondeen a 56 unidades.

a. Demanda anual: 30 unidades * 50 semanas = 1500 unidades por ao.
b. H = 5
c. S= 5,12
d. EOQ Raiz (2DS/H) = (2*1500*5,12)/5 = 56
2- TBO = EOQ/ D = 56/30 semanas = 1,86 semanas.

3- R = D por semana * L = 30 unidades * 1 semana = 30 unidades
4- No, no es el momento de hacer un nuevo pedido, ya que la posicin de inventario
es de 51 unidades (15+56-20)
5- CT = Q/2*H + D/Q * S
a. CT = 200/2 + 1500/200 * 5,12 = 538,4
6- CT eoq = 277
Se ahorra $260.

FUNDAMENTOS DE PROCESO

MARCO CONCEPTUAL 1
Elementos de un proceso: tareas, flujos y almacenaje
Los trminos procesos, operacin, sistema operativo, se refieren a cualquier

parte de una organizacin con elementos de entrada que son transformados en
elementos de salida con mayor valor para la organizacin en relacin con las entradas
originales.
Ms formalmente un proceso es una coleccin de tareas, conectadas por el flujo de

materiales e informacin, las cuales transforman diferentes entradas en salidas ms
valiosas. Para caso de servicios, el flujo relevante son clientes en lugar de materiales.
Evaluando el desempeo de un proceso
Un proceso no se encuentra aislado. Las condiciones econmicas influyen en los

valores de las entradas y salidas, as como la tecnologa influye en la naturaleza de las
tareas y los flujos. Dicho esto, vamos a centrarnos en cuatro caractersticas de los
procesos:
Capacidad: es la mxima velocidad de salida de un proceso y se mide en unidades de

salida por unidad de tiempo.La capacidad es fcil de definir pero difcil de calcular.
Normalmente es posible saber la capacidad terica de un proceso, que es la que se da
bajo condiciones ideales dentro de algn periodo de tiempo. Para propsitos de
planificacin y toma de decisiones, sin embargo, es ms til conocer la capacidad
efectivade un proceso. Y apara medir la capacidad efectiva hay que saber mucho
acerca del proceso, analizando cuidadosamente la situacin particular que se presenta.
Eficiencia: la eficiencia es una medida que relaciona a la cantidad o valor de la salida

de un proceso con la cantidad o valor de la entrada. Es muy utilizada para medir
procesos fsicos. Por ejemplo un motor con eficiencia de 75% puede entregar un 75%
de la energa de entrada como energa til a la salida.
Flexibilidad: es una medida de que tanto puede darse un cambio en el proceso, de tal
manera que pudiera producir una salida diferente, o se pueda utilizar un diferente tipo
de entradas. La flexibilidad, que permite a un proceso responder a los cambios en su
medio ambiente, es tambin la menos precisa y ms difcil de definir de las
caractersticas definidas. Se mide generalmente en trminos cualitativos aunque esto
nolo hace menos importante para los directivos.
Calidad: la calidad de un producto puede medirse en trminos de comparaciones con

factores externas (por ej otros productos en el mercado) o internos (por ej unidades
entre s, especificaciones tcnicas). Adems del diseo, medicin y control de la
calidad del producto, un fabricante adems disea, mide y controla la calidad del
proceso. Para poder obtener un producto con ciertas especificaciones, el proceso debe
operar dentro de ciertas tolerancias. Las mediciones en un proceso, tales como la
1
Fuente: Nota tcnica HBS 606-s35

temperatura en un horno o la cantidad de fuerza aplicada por una prensa para

troquelar, son generalmente utilizados para evaluar la calidad del proceso.
Dentro del impacto que una mediocre calidad provoca tenemos un aumento en el
desperdicio, re trabajos, perdidas en pa produccin que dan como resultado capacidad
perdida, pruebas adicionales y prdida de tiempo de directivos como de trabajadores.
Terminologa para el anlisis de procesos
Tiempo de Ciclo (Cycle Time):el tiempo de ciclo de un proceso es el promedio de

tiempo entre la terminacin de unidades sucesivas. En otras palabras, el tiempo de
ciclo responde la pregunta Qu tan frecuentemente completa una unidad el
proceso? Puede ser definido de forma similar para partes de un proceso. El tiempo de
ciclo de una tarea en particular en un proceso refleja el tiempo promedio que
transcurre entre el momento en que una unidad esta lista o ha sido terminada por esa
tarea y el momento en que la siguiente unidad estar lista.
Algunas veces un proceso no es operado a su mxima capacidad de produccin. En
esos casos necesitaremos distinguir entre el ritmo al que pueden ser completadas las
unidades en el proceso (el mnimo tiempo de ciclo del proceso posible) y el ritmo al
cual estn siendo completadas dichas unidades en el proceso (el tiempo de ciclo real)
Cuello de botella (Bottleneck): el cuello de botella de un proceso es el factor que

limita la produccin. Usualmente nos referimos a la operacin que tiene el mayor
tiempo de ciclo. Determina el tiempo de ciclo del proceso.
Capacidad: la capacidad es una medida de que tanto puede ser producido o servido
en un periodo especifico de tiempo, es decir, toneladas por da, partes por minuto,
clientes por hora etc. La capacidad de un proceso viene determinada por su cuello de
botella y est ntimamente relacionada con el tiempo de ciclo del proceso.Si el tiempo
de ciclo de una tarea es de 30 mins por unidad, entonces la capacidad es de 2
unidades por hora.
(Capacidad = 1/Tiempo de Ciclo)
La capacidad parece ser una medida clara para una tarea especfica que da un
resultado especfico. Pero encontrar medidas de capacidad relevantes para un proceso
completo puede ser complicado, porque vara constantemente. En muchos casos
depender del tamao de lote, mezcla de productos, cantidades ordenadas, personal
cuestiones de los contratos de la mano de obra, etc., es por eso que la capacidad
efectiva y la utilizada dependern de la forma en que el proceso se gestione.
Tiempo de proceso o Tiempo de Respuesta de Manufactura (Manufacturiung

Lead Time): El Tiempo de Respuesta de Manufactura se refiere a la magnitud de
tiempo que se invierte en el proceso. Para una sola tarea el tiempo de proceso y el
tiempo de ciclo pueden ser iguales, si solo una estacin est realizando la tarea.
Cuando un proceso involucra varias tareas o etapas, los conceptos de tiempo de ciclo y
tiempo de proceso son muy diferentes. El tiempo de ciclo se refiere a que tan
frecuentemente una unidad sale al final del proceso mientras que el tiempo de proceso
tienen que ver con cuanto tiempo toma una unidad entrar y salir del proceso
incluyendo cualquier inventario en el proceso o tiempo de transportacin.
Contenido de Mano de Obra Directa: para nuestros propsitos se define como la

cantidad real de trabajo contenido dentro del producto. No se incluyen las horas de
mano d obra indirecta (mantenimiento, manejo de materiales, trabajo administrativo,
etc). El tiempo de preparacin (setup) puede o no estar incluido, esto varia de acuerdo

a la compaa pero, generalmente, las preparaciones desempeadas por trabajadores

que tienen la funcin nica de realizar todas las preparaciones no son incluidas y las
preparaciones realizadas por los operadores en sus propias maquinas se incluyen.
El contenido de mano de obra no es lo mismo que costo de mano de obra directa. El
contenido se refiere al trabajo que se realiza cuando se manufactura realmente el
producto o se desempea el servicio, no a los sueldos que se pagan.
Una operacin puedes es llevada a cabo en 40 minutos, sin embargo se pagara al
trabajador por una hora entera.
Tamao de lote(Lot Size o Batchsize):La mayora d los procesos producen ms de un

tipo de salida. Supongamos que un proceso produce tres productos diferentes: P1, P2,
P3. El proceso puede producir una unidad e P1, luego una de P2, y luego una de P3 y
comenzar con una de P1 otra vez y as sucesivamente hasta completar 100 unidades
de cada uno. Alternativamente, el proceso podra producir 100 unidades de P1 antes
de comenzar 100 unidades de P2 y luego pasar a 100 unidades de P3. En el primer
caso el tamao de lote es de 1 unidad, en el segundo caso el tamao de lote es de 100
unidades. Si se tuviera que invertir tiempo para preparar el equipo para pasar de P1 a
P2 entonces los diferentes tamaos de lote daran como resultado diferentes tiempos
de respuesta y ciclo.
Tiempo de preparacin (Setup Time): El setup es el tiempo que se utiliza en

acomodar las herramientas, cambiar troqueles, ajustar velocidades de las maquinas,
limpiar equipos, etc para estar en condiciones de poder comenzar la produccin. Para
nuestros propsitos se refiere a cualquier tiempo que sea necesario utilizar para la
produccin pero que es independiente del nmero de unidades producidas.

Ejercicio 12
La fabricacin de un artculo de artesana, totalmente manual, se estructura de la

siguiente forma:
10 8 5 10 4
1 2
En cada estacin hay una persona, y los valores indican el tiempo en minutos que se
demora en procesar una pieza. Luego de la primera estacin la pieza se divide en 2
partes, para volver a ensamblarse en la penltima estacin.
a) Calcular:
1. Tiempo de Ciclo
2. Tiempo de proceso (asumiendo que no hay inventario en proceso)
3. Contenido de mano de obra de cada pieza
4. Capacidad del proceso
b) Si agregar una persona a cualquier estacin duplica la capacidad de la estacin,

Cuntas personas ms sern necesarias para bajar el tiempo de ciclo del proceso a la
mitad? En qu estaciones?
c) Cmo quedaran los nuevos parmetros del proceso?
Respuesta:
a) TC: 10 minutos. Dado por el cuello de botella (en este caso hay dos, que son las
operaciones de 10).
TP: 10+8+5+10+4 = 37 (tomo la rama que ms demora)
CMO: 40 (se suma todo el aporte)
CP: 6 piezas por hora
b) Necesito bajar el TC a 5, y lo consigo metiendo una persona en cada operacin de
10, y otra en la de 8. Con esto, el cuello de botella se desplaza a la operacin de 5,
que determinar el nuevo T de Ciclo. El nuevo TC ser de 5 minutos (el del cuello de
botella).
TP: 10+8+5+10+4 = 37 (no cambia: los productos demoran lo mismo que antes en
atravesar el proceso productivo, aunque ahora salgan ms piezas por unidad de
tiempo).
CMO: 40 (tampoco cambia la mano de obra invertida en cada pieza).
CP: 12 piezas por hora (el doble de antes, tambin 60 min/h dividido 5 min/pieza).
Ejercicio 2
2
Fuente: Anlisis de procesos y planificacin de las operaciones, IAE

El siguiente diagrama representa un proceso de servicio. Los nmeros indican la

duracin de cada operacin. El proceso se divide en dos partes que estn unidas en el
montaje final.
19.7 29.5
30.8 12.3 22.1
20.9 27.1
El tiempo de proceso y el tiempo de ciclo son, respectivamente:
a) 30.8 y 22.1
b) 113.2 y 12.3
c) 114.4 y 30.8
d) 65.2 y 12.3
e) Ninguna de las anteriores
Si pudieses duplicar la capacidad de una de las estaciones, cul sera?, qu ocurrira

con el cuello de botella?
Respuesta:
(c) 114.4 and 30.8.
Duplicara la capacidad de la primer operacin (duracin 30,8). El cuello de botella
cambia a la operacin que posee una duracin de 29,5.
Ejercicio 3
Cul de los siguientes problemas no pueden ser directamente atribuidos a la

existencia de un cuello de botella?
a) Costos de horas extras

b) Baja calidad de producto
c) Capacidad desbalanceada
d) Alto stock de produccin en proceso
e) Capacidad ociosa en operaciones no-cuello de botella
Respuesta:
(b) Baja calidad de producto.

Ejercicio 4
Supongamos que el siguiente diagrama representa un proceso productivo en una

empresa. El nmero en cada estacin es el tiempo de duracin de cada tarea.
El proceso se divide en dos partes, que se unen de nuevo para el montaje final.
5 10
4 8 2
8 12
a) Qu estacin (o estaciones) son cuello de botella en este proceso? Explique

brevemente por qu.
b) Cul ser el Tiempo de proceso?
c) Cul ser el Tiempo de ciclo?
Respuestas:
Cuello de botella: estacin cuya duracin son 12.

TP (Tiempo de proceso): 34.
TC (Tiempo de ciclo): 12.
Ejercicio 5
Suponga que el proceso productivo del helado tiene un ciclo de produccin de 50

segundos por galn y est compuesto por 5 puestos de trabajo. La tercera tarea es el
cuello de botella y las otras 4 estn perfectamente balanceadas.
1. Qu capacidad de produccin horaria tendr este proceso?
a) 7,2 galones
b) 72 galones
c) 250 galones
d) 360 galones
e) Ninguno de los anteriores
2. Si las otras 4 estaciones tienen un ciclo de produccin de 45 segundos por

galn, Dnde se acumular stock?
a) Antes de la estacin 1
b) Entre las estaciones 2 y 3
c) Entre las estaciones 3 y 5
d) Una parte entre las estaciones 1 y 2 y otra parte entre las 2 y 3
e) Al final del proceso
f) En ninguna de las anteriores
3. Cunto inventario en proceso se acumular por hora?
a) 5 galones

b) 8 galones
c) 80 galones
d) 50 galones
Respuesta:
1. b) 72 galones
2. d) Una parte entre las estaciones 1 y 2 y otra parte entre las 2 y 3
3. b) 8 galones
Ejercicio 6
Supongamos que el siguiente diagrama representa un proceso productivo en una

empresa. El nmero en cada estacin es la capacidad de cada tarea.
El proceso se divide en dos partes, que se unen de nuevo para el montaje final.
5 10
4 8 2
8 12
a) Qu estacin (o estaciones) son cuello de botella en este proceso? Explique

brevemente por qu.
b) Cul ser el Tiempo de proceso?
c) Cul ser el Tiempo de ciclo?
Respuesta:
a. Cuello de botella: la ltima estacin, cuya capacidad es igual a 2.

b. TP: 70.5
c. TC: 30.
Ejercicio 7
Un proceso de fabricacin tiene tres operaciones con capacidades de: A (5282

unidades / mes), B (7437 unidades / mes), y C (8.688 unidades / mes). La previsin
de ventas para 2013 es de 100.000 unidades. El Costo del Producto es de $ 21.20 por
unidad y el Precio de Venta es de $ 25,70 por unidad. La administracin desea invertir
400.000 dlares para duplicar la primera operacin. Cul es el ROI estimado?
a) 71.31%
b) 166.15%
c) 29.09%
d) 9.10%
e) 41.19%

Respuesta:
(c) 29,09%

EVALUACIN DE PROYECTOS

MARCO CONCEPTUAL
HERRAMIENTAS FINANCIERAS
Un proyecto de Inversin es un negocio posible o desde otra perspectiva, es una

iniciativa que comprende un grupo de erogaciones que en conjunto persiguen un fin
determinado y suponen la obtencin de beneficios futuros que justifiquen las
erogaciones realizadas.
La evaluacin se hace a travs del anlisis de proyecciones de los Flujos Netos de

Fondos F.N.F. (En situacin de certidumbre) o mediante rboles de Decisin (En
situacin de riesgo).
EL FLUJO NETO DE FONDOS (FNF)
Cuando se realiza el anlisis de los Flujos Netos de Fondos, pueden suceder tres tipos
de escenarios posibles:
1- Certidumbre
2- Riesgo (Conocemos las variables pero no sabemos qu valor van a adquirir y a
consecuencia de esto se le asignan probabilidades).
3- Incertidumbre (No conocemos las variables, o los valores que adquieren, o las
probabilidades de su ocurrencia)
En el Flujo Neto de Fondos (FNF) siempre hay una erogacin inicial, y siempre se
toman ingresos y egresos financieros (entradas o salidas de dinero) y no contables
(que se activan o se amortizan). Se toman ingresos y egresos futuros, se trabaja con
flujos incrementales y se fija un horizonte del proyecto.
La valuacin o anlisis del flujo neto de fondos (FNF), se puede hacer a travs de
mtodos dinmicos o mtodos estticos (no contemplan el valor tiempo del dinero).
Los mtodos dinmicos son:
- Evaluacin del V.A.N. (valor actual neto)

- T.I.R. (tasa interna de retorno)
- Payback descontado (perodo de repago con incidencia de la tasa)
Los mtodos estticos son:
- Payback (perodo de repago sin incidencia de la tasa)

- Rentabilidad contable media
T.I.R.: es la tasa de corte que hace que el V.A.N. sea igual a cero. Es la rentabilidad
real proyecto. Supone que todos los flujos positivos deben estar reinvertidos en el
mismo proyecto o a la misma tasa.

La T.I.R. puede cambiar de signo varias veces en la misma funcin o proyecto.
Perfil de la inversin: es la sensibilidad del proyecto a la tasa de corte, es decir, si est

muy cerca de la T.I.R., corro el riesgo de haber evaluado mal la tasa de corte o mal los
flujos del proyecto; esto implica que una equivocacin en la apreciacin de los flujos o
de la tasa de corte me hara estar en zona de prdida.
V.A.N.: es ms estable y ms correcto que T.I.R., sobre todo cuando hay T.I.R.es
mltiples. El V.A.N., cuando la tasa de corte es igual a cero, es igual a la sumatoria de
los flujos netos de fondos.
Payback Co = Sumatoria Cn de los primeros flujos hasta alcanzar Co
Payback descontado Co = Sumatoria Cn / (1 + Tc) elevado a la n
Punto Fisher o tasa Fisher: es la T.I.R. de la diferencia de los flujos de dos

proyectos. Sirve cuando estoy evaluando dos proyectos excluyentes entre s. Una
tasa Fisher cercana a la tasa de corte es muy peligrosa y puede cambiar la eleccin del
proyecto.
0 1 2 3
A Ca0 Ca1 Ca2 Ca3
B Cb0 Cb1 Cb2 Cb3
FNF A-B Ca0-Cb0 Ca1-Cb1 Ca2-Cb2 Ca3-Cb3
La T.I.R. de FNF A-B es igual a la tasa Fisher.
Tasa de corte: es la tasa de mnimo rendimiento esperado del proyecto. Por lo

general es una tasa de inversin alternativa ms un plus extra y siempre tratando de
compara riesgos similares.
Adems debo analizar si luego de finalizado el horizonte de planeamiento hay algn

valor residual el cual debo tratarlo como un recupero ficticio.
Tambin debo analizar la incidencia del impuesto a las ganancias. En una segunda
etapa de anlisis se debe analizar el efecto leverage (apalancamiento) que se
producira por recurrir a una financiacin externa. Si la tasa de esa financiacin es
menor, el leverage ser positivo, si es mayor el leverage ser negativo. En el nico
caso que no se analiza as, es cuando la financiacin externa est atada al proyecto.

CASOS PRCTICOS
Caso N1 : Tokio Electronic
La empresa Tokio Electronic est evaluando la posibilidad de incorporar una nueva

mquina. La misma tiene un costo total, que incluye la puesta en marcha, de $
20.000. El costo variable unitario es de $ 10. Las ventas incrementales estimadas para
los prximos aos son:
1 2 3 4 5 6 7
350 unidades 350u. 350u. 400u. 400u. 460u. 460 u.
Los costos fijos de produccin incrementales se estiman en $ 2.000 anuales para una
produccin de hasta 400 unidades, y a partir de la cual pasar a ser de $ 2.200.
La depreciacin de la mquina se calcula en un 20% anual, al igual que el impuesto a

las ganancias. Precio de Venta: $ 30. Costo de Capital: 10 %
Calcular VAN, TIR y viabilidad del proyecto, bajo los siguientes supuestos:
A) la empresa se financia 100% con capital propio.
B) se toma un prstamo por el 40%, por sistema americano, y la tasa es del 6%.
Respuestas
A) VAN= $ 5.274
B) VAN= $ 7.298,93
Resuelto:

Caso N2: XY Argentina
La empresa XY Argentina est evaluando la posibilidad de incorporar una nueva

mquina que le permitira aumentar la capacidad de produccin de 20.000 unidades a
30.000 unidades. La mquina tiene un costo total de $ 100.000. Se deprecia en forma
lineal y totalmente a los 4 aos. Los costos fijos del proyecto se estiman en $ 28.000
anuales hasta el lmite de 30.000 unidades. El costo variable unitario es de $ 2. La tasa
de corte de la empresa es de 14%. Impuesto a las ganancias: 20%. El precio de venta
de cada unidad es de $ 5. Las ventas estimadas para los prximos aos son:

2004 2005 2006 2007
22.000 u. 24.000 u. 25.400 u 26.000 u.
1) Considerando que la empresa tiene la posibilidad de tomar un prstamo por el 40%

de la inversin, y que la tasa a la que se financia es del 10%, Calcule el VAN y la
viabilidad del proyecto. (El prstamo es por sistema americano).
2) Especifique qu significa la cifra del VAN.
Respuestas
VAN =- $ 140.833
Caso N3: Martima S.A.
Una lnea martima est considerando la compra de un carguero por 8 millones de

dlares. Las rentas previstas son de 5 millones por ao y los costos de explotacin son
de 4 millones. Ser preciso realizar una importante reparacin cuyo costo ser de 2
millones de dlares al final de los aos quinto y dcimo. Se espera que dentro de
quince aos el barco sea vendido como chatarra en 1,5 millones. Si el costo de
oportunidad es del 8 % anual cul ser el V.A.N. del barco?
Respuestas
VAN= $ -2.553.274,88
TIR= 2.65 %

Caso N4: nico S.R.L.
La empresa ha decidido renovar su maquinaria, de modo de poder adaptarse a la
creciente demanda de su nico producto. Para ello deber incurrir en una inversin de
$100.000, y en los siguientes ingresos y egresos:
Situacin actual:
Produccin: 20.000 unidades al ao.
Costo variable de produccin: 5,- $ / unidad.
Costos fijos: $10.000 anuales
Precio de venta: 11,- $ / unidad.
Situacin proyectada (en caso de realizarse la inversin):
Produccin: 25.000 unidades al ao.
Costo variable de produccin: 5,- $ / unidad.
Costos fijos: $10.000 los primeros dos aos
$5.000 el tercero y $ 7.000 los dos aos restantes.
Precio de venta 12,- $ / unidad.
La duracin total del proyecto es de 5 aos, siendo tambin esta la referencia a tomar
en cuenta para la amortizacin (lineal) de la nueva maquinaria. Su valor de recupero
es de $ 20.000. Debido a que existe una demanda insatisfecha en el mercado, las
unidades adicionales pueden ser vendidas sin necesidad de gastos de promocin o
publicidad. La tasa de impuesto a las ganancias es del 35 % y la tasa de corte de la
empresa es del 10%,
Se pide:
1. Cul es el V.A.N. del proyecto?

2. Si la Ca. recurriera a financiacin externa en un 60% de la inversin total,

pactando la devolucin del capital prestado al finalizar la vida til de la maquinaria
y el pago de los intereses en forma lineal al 8% anual, Cul sera el resultado?
Respuestas
1. Situacin Proyectada s/financiamiento:
VAN = $50.472
TIR = 27,23%
2. Efecto Leverage Positivo
Situacin Proyectada c/financiamiento:
VAN = $61.390
TIR = 73,92 %

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