Tesis ClimaOrganizacional10.OCT.2014 000000160

Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral como Predictores del Desempeo 1
UNIVERSIDAD DE ARTES, CIENCIAS Y COMUNICACIN

FACULTAD DE DERECHO Y ADMINISTRACIN
INGENIERA COMERCIAL
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL COMO
PREDICTORES DEL DESEMPEO: ESTUDIO DE UNA EMPRESA FAMILIAR
PRIVADA DEL RUBRO ELCTRICO.
Memoria para optar al Grado Acadmico de Licenciado/a en Ciencias de la

Administracin de Empresas y al Ttulo Profesional de Ingeniero Comercial.
Profesor Gua:
Jorge Watson Donoso
Profesor Metodlogo:
Marco Ensignia Zapata
Autores:
Tamara Boccardo Salvo
Gastn Hernndez Morales
Rodrigo Osorio Palacios
Alex Francisco Sabag Len
Ricardo Schnettle Muoz
OCTUBRE 2014
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL COMO
PREDICTORES DEL DESEMPEO: ESTUDIO DE UNA EMPRESA FAMILIAR
PRIVADA DEL RUBRO ELCTRICO.

Dedicatoria
Agradezco el incondicional apoyo y amor de Miguel, mi esposo, y de mis adorados
hijos: Franco, Stefano y Raffaella. Junto a ustedes logr realizar una nueva meta,
los amo.
Tamara Boccardo Salvo
Con todo mi cario y mi amor para mi hijo Martn y en especial a mi esposa
Tamara por motivarme y darme la mano cuando senta que el camino se
terminaba, a ustedes por siempre mi corazn y mi agradecimiento.
Gastn Hernndez Morales
A mis hijos Renata y Martin que son el motor de mi vida y a mi madre Myriam
Palacios, por estar siempre junto a m.
Rodrigo Osorio Palacios
Fue un largo camino, pero la perseverancia y la paciencia me llevaron a lograr
este gran triunfo, se lo dedico a mis Padres por todo el apoyo que me brindaron.
Alex Francisco Sabag Len
Con gran alegra, les dedico el cumplimiento de este sueo a mis hijos y a cada
una de las personas que me apoyaron.
Para cumplir un sueo, lo primero que se debe hacer es despertar
Ricardo Schnettle Muoz

INDICE Pgina
1 CONTENIDOS 4
5
2 RESUMEN
6
3 INTRODUCCION
7
4 PARTE TEORICA
4.1 Problematizacin y 7
contextualizacin
4.2 Marco terico 8
4.3 Estado del arte 15
4.4 Objetivos general y 17
especficos
4.5 Hiptesis del trabajo 17
18
5 PARTE EMPIRICA
5.1 Diseo de la 18
investigacin
5.2 Estrategia de 19
muestreo
5.3 Explicacin de 22
instrumentos
5.4 Procedimientos 25
POBLACIN, ESTRATEGIA Y
27
6 TCNICAS DE SELECCIN
MUESTRAL
7 RESULTADOS 32
8 CONCLUSIONES 39
9 DISCUSIN 48
10 COMENTARIOS 49
11 BIBLIOGRAFA 51
2. Resumen
En un mundo altamente competitivo, donde el avance tecnolgico, nuevos
mercados, nuevos conceptos y nuevas capacidades implican una nueva forma de
mirar las organizaciones, las empresas buscan lograr una competitividad que se
forma desde su interior.
La gestin de recursos humanos ha ido ganando importancia con el tiempo y es
una de las herramientas claves para crear valor en las organizaciones,
colaboradores y clientes. Gestionar el recurso humano requiere de planificacin y
estrategias que permitan transferir informacin de forma eficiente y de forma
transversal en la organizacin.
La realizacin de una investigacin organizacional en relacin al clima,
desempeo y satisfaccin laboral permiten detectar necesidades, comprender
comportamientos e identificar las variables que son ms crticas para una
organizacin puntual.
3. Introduccin
Como destaca Great Place to Work Institute en el mundo, afirma que cualquier
empresa puede ser un gran lugar para trabajar y esperan que a travs de esta
tesis poder generar las herramientas adecuadas para ayudar a lograrlo.
La Hiptesis, sobre la que se basa esta tesis, plantea que la transformacin
funciona mejor cuando inspira a las organizaciones en crear la mejor versin de s
mismas y no cuando se exige que se arregle lo que no est funcionando o
imponer una receta.
La confianza es un diferenciador clave. Este diferenciador funciona para todas las
organizaciones, sin importar su cultura, industria, sector, tamao o antigedad. Al
incrementar los niveles de confianza, las empresas pueden mejorar sus resultados
de negocio (productividad y rentabilidad), dado que la cooperacin y la innovacin
se relacionan directamente con sta.
Un equipo con confianza, es un equipo diferenciador per s, que destaca y
compromete a cada integrante, son ganadores. La confianza puede ser un
diferenciador potente que a la vez nos puede ayudar a establecer una fuerte
ventaja competitiva.
Los autores brindarn las herramientas necesarias para que una empresa
familiar mantenga el cario por esta, pero que adems incluya mejoras en las
relaciones interpersonales, que permitan aumentar los ndices de satisfaccin
laboral, eficiencia y desempeo laboral, sin perder la identidad que han logrado
con el paso de los aos.
4. Parte Terica
4.1. Problematizacin y contextualizacin
Consideramos que analizar algunas variables relacionadas con desempeo
laboral nos entregarn datos relevantes que se utilizarn para comprender el clima
organizacional y detectar las necesidades puntuales que requieren ser entrenadas
o capacitadas en una organizacin.
Las organizaciones son sistemas complejos donde los recursos humanos y las
decisiones en torno a estos requieren de estudios metodolgicos para generar
conclusiones que sean efectivas para el grupo de estudio.
Estudios y anlisis a los grupos humanos siempre recogen datos que son
novedosos, ya que al estar evaluando un sistema complejo como es una
organizacin, las estructuras internas, lazos, valores, percepciones y emociones
son particulares para cada grupo. Es por esto que estudiar a un grupo humano
desde la evaluacin de su desempeo para identificar aquellas variables o
aspectos que son influyentes en el clima organizacional toma relevancia.

Cuando una persona participa de una organizacin, forma parte de un sistema
complejo de relaciones que influye directamente en el Clima Organizacional y
Financiero de la Empresa.
Las empresas que perduran en el tiempo se encuentran en una constante
bsqueda de oportunidades para mejorar. Anlisis relacionados con el desempeo
buscan identificar los aspectos relevantes que se relacionan con la satisfaccin
entre los colaboradores y directivos. Investigaciones demostradas en el libro de
Daniel Goleman El Lder Resonante crea ms, han comprobado que las
empresas que mejoran su clima organizacional pueden mejorar entre un 20% a un
30% su rendimiento, es por esto que nuestra investigacin toma relevancia.
Los autores centrarn el anlisis en un nmero acotado de factores relacionados
con el desempeo laboral y su relacin con el clima organizacional.
4.2 Marco Terico
Durante los ltimos aos son varios los autores que han estudiado el clima
organizacional, el desempeo y la satisfaccin laboral. Ya sea de forma
independiente o buscando la relacin que existe entre estas.
Silva y Chiang (Silva, 1996; Chiang, 2004) plantean que no se ha podido
establecer una relacin entre ambas variables, pero diversos autores mediante
estudios correlacinales han inferido que existen relaciones significativas entre

estas variables, vindose positivamente favorecidos el clima organizacional y la
satisfaccin laboral (Schulte, Ostroff & Kinicki, 2006).
Lo que varios autores plantean hoy en da es que el clima organizacional es
independiente de la satisfaccin laboral y que representa una descripcin que
realizan los miembros de una organizacin. Por otro lado la satisfaccin laboral
tiene un componente emocional intrnseco, ya que corresponde a la evaluacin
que realiza una persona sobre su trabajo y la relacin que tienen con su unidad de
trabajo.
El clima organizacional se manifiesta en la forma en que se interrelacionan los
colaboradores de una organizacin y en la forma en que realizan sus actividades
laborales. La alta direccin, la cultura organizacional y el sistema de gestin
influirn sobre un buen clima.
El clima forma un sistema altamente dinmico en conjunto con las caractersticas
organizacionales, las estructuras y las caractersticas de todos los colaboradores.
La satisfaccin laboral se relaciona con el clima organizacional y el desempeo
laboral; puede mejorar la productividad y reducir el agotamiento laboral. Por otro
lado una baja satisfaccin laboral puede producir disminucin de la productividad,
climas negativos y conflictos laborales.

Considerando estos constructos, existen algunas variables que juegan un rol
importante en las posibles relaciones entre estos: apoyo de supervisin, relaciones
interpersonales, calidez en el trato, toma de decisiones y desarrollo de
competencias de cada colaborador.
Otro constructo que se est analizando es el desempeo laboral, que al
relacionarlo con el clima organizacional resulta ser una herramienta para
comprender y evaluar distintos aspectos de ste. La relacin es ms clara cuando
se analiza en funcin de la satisfaccin laboral, ya que sta se ha vuelto un buen
predictor del desempeo.
Si se analiza el comportamiento de los tres constructos en conjunto existen
algunos modelos como el de Kopelman, Brief y Guzzo (1990) que sealan que la
satisfaccin laboral se comportara como un mediador entre el clima
organizacional y el desempeo.
Posteriormente, Patterson, Warr & West (2004) analizaron 42 organizaciones
desde donde se concluy que el clima organizacional influye en el desempeo
mediante la satisfaccin laboral; adems, se relacionaron estos constructos con la
productividad.
La satisfaccin o insatisfaccin laboral surgiran a medida que un empleado
obtiene informacin sobre su lugar de trabajo, dicha informacin se encuentra
mediada por los dems integrantes de la organizacin (Davis y Newstrom, 1999).

Los individuos, por lo general, asumen las claves sociales de sus compaeros de
empleo y adaptan sus actitudes a las del grupo (Davis y Newstrom, 1999).
Robbins (1998) describe la Satisfaccin Laboral como la diferencia entre la
cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos
creen que deberan recibir. La Satisfaccin Laboral se referira a los sentimientos
de la gente hacia las recompensas que recibe (Lawler, 1994, citado en Hersey et
al., 1998).
La Satisfaccin Laboral ms que una actitud general hacia el trabajo, se aplica a
las diversos aspectos de la labor del individuo, por ello la evaluacin de un
colaborador sobre cun satisfecho o insatisfecho est con su empleo es una suma
compleja de diferentes factores (Davis y Newstrom, 1999).
Una de las variables que los autores estudiaron son las competencias, las cuales
tienen un carcter manifiesto y observable. Estas pueden referirse a un cmulo de
conocimientos relacionados con una actividad especfica, se correlacionan con el
desempeo en el trabajo, son medibles y evaluables y pueden modificarse con el
tiempo mediante capacitaciones y distintas actividades.
Cuando se habla de competencias surgen los conceptos del saber, el saber hacer
y el saber ser. La competencia relacionada con el desempeo puede definirse,
segn Ibarra (2000), cmo la capacidad productiva de un individuo que se define

y mide en trminos de su desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto.
Es decir, el concepto de competencia es multidimensional e incluye distintos
niveles como saber (datos, conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades,
destrezas, mtodos de actuacin), saber ser (actitudes y valores que guan el
comportamiento) y saber estar (capacidades relacionada con la comunicacin
interpersonal y el trabajo cooperativo). En otras palabras, la competencia es la
capacidad de un buen desempeo en contextos complejos y autnticos. Se basa
en la integracin y activacin de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores.
Chomsky en Aspects of Theory of Syntax (1985) por ejemplo, a partir de las
teoras del lenguaje, estableci el concepto y define competencias como la
capacidad y disposicin para el desempeo y para la interpretacin.
Actualmente se contina debatiendo cules son las competencias genricas, no
obstante los diversos autores coinciden en las siguientes (Martha Alles, (2009):
Capacidad de aprender a aprender.
Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones.

Habilidades interpersonales.
Capacidad para generar nuevas ideas (creatividad).
Comunicacin oral y escrita en la propia lengua.
Resolucin de problemas y toma de decisiones.
Capacidad crtica y autocrtica.
Habilidades bsicas de manejo de la computadora.
Trabajo colaborativo.
Conocimientos generales bsicos sobre el rea de estudio, disciplina o
profesin.
Compromiso tico (valores).
Conocimiento de una segunda lengua.
Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.
Habilidades de investigacin.
El desarrollo de estas habilidades permite a las personas poder desenvolverse en
situaciones concretas de trabajo, ya sea aplicando algunas o varias de ellas, por
ejemplo:
Destrezas ocupacionales: Se relacionan con el desarrollo de la persona;
con la capacidad para expresarse y con la capacidad de manejar la
informacin.
Destrezas sociales: Capacidad de colaborar con los otros y mostrar
comportamientos orientados a integrar y fortalecer a un grupo determinado.
Competencia participativa: saber participar, ser capaz de organizar y decidir.
Destrezas de accin: Competencias de accin: resultado de la integracin
de las competencias anteriormente sealadas, que construyen prcticas
especficas y manejan los cambios.
Al momento de evaluar las competencias se habla de desempeo, se aplicar con
un sentido en particular: en vez del vocablo tradicional "Alcanzar un objetivo", los
autores utilizarn el trmino "Resultados", porque define con mayor claridad las
metas del aprendizaje y las prcticas bsicas y avanzadas de las materias de
aprendizaje. El trmino objetivo implica intencin y el trmino competencia implica
resultado.
"Resultados" son los frutos que se obtienen, el final del producto, el foco de todas
las actividades relacionadas, requieren que las competencias se hayan construido
y las habilidades desarrollado. Implican, adems, que la persona se haya
comprometido y transformado en competente, que descubra las habilidades que
utiliza y obtenga una visin de valor hacia su prctica.
El desempeo se puede comprender como una manifestacin externa que
evidencia: el nivel de aprendizaje del conocimiento y el desarrollo de las
habilidades y de los valores de la persona que se est evaluando.

El producto o desempeo debe presentarse de acuerdo con los trminos o
criterios de las exigencias de calidad que previamente se habrn acordado o
establecido para la presentacin o desempeo de este resultado.
Segn Alles (2000), el modelo de gestin por competencia permite a las
organizaciones alinear los recursos, facilitando el desarrollo de las funciones del
rea, a partir del diseo de puesto de trabajo, capacitacin y desarrollo, promocin
y sucesin y administracin del desempeo y de compensaciones.
4.3. Estado del Arte
Uno de los modelos que se utiliza al momento de medir la satisfaccin laboral y el
desempeo es el modelo de gestin por competencias, el cual implementa un
mtodo que permite evaluar los niveles de competencia de los colaboradores, el
clima organizacional y el grado de satisfaccin de cada uno de ellos.
El proceso de evaluacin deja en evidencia el desempeo de cada rea y
colaborador, hace referencia a las habilidades cognitivas de los colaboradores y
permite identificar las competencias que se requieren en los distintos puestos de
trabajo para que el desempeo sea eficiente.

Para desarrollar la evaluacin, los autores aplicaron dos mtodos de recoleccin
de datos, que permitirn tener un contexto global de la organizacin. Los
principales mtodos que se utilizan en rea de estudio son:
Evaluaciones y test: se evala de forma escrita o prctica a los
colaborares, dependiendo en gran medida de la calidad del instrumento y
de las habilidades del colaborador para comunicar sus ideas.
Evaluaciones de resultados: miden los resultados de cada colaborador
basados en determinados factores.
Autoevaluacin: el colaborador mide sus competencias y permite confrontar
su visin con la que tienen otras personas. Es un mtodo que fomenta la
autocrtica.
Evaluacin de 360: este mtodo se basa en una retroalimentacin de
varias personas, evaluando de forma integral al colaborador. Entrega una
perspectiva del desempeo amplia y relacionada con distintos grupos de
inters.
4.4 Objetivo general y especfico
4.4.1. Objetivo General:
Determinar la relacin entre el desempeo laboral, satisfaccin laboral y clima
organizacional, como variables generadoras de valor al interior de la empresa.
4.4.2. Objetivos especficos:
a) Analizar la relacin entre el desempeo laboral, satisfaccin laboral y
Clima Organizacional.
b) Determinar cmo la evaluacin de desempeo puede convertirse en
una herramienta generadora de cambio.
c) Identificar cmo estas variables permiten a la empresa cambiar,
aprender y actuar ante la competencia.
4.5 Hiptesis de trabajo
El clima organizacional es una herramienta eficaz para generar un cambio en el
desempeo laboral?
5. Parte Emprica
5.1. Diseo de la Investigacin
Mediante la investigacin realizada se explicar cmo ocurren determinados
fenmenos al interior de una organizacin. Se realiz una investigacin cualitativa
que utiliza diversos instrumentos y tcnicas de investigacin.
Estos fenmenos son el clima organizacional, la satisfaccin laboral y el
desempeo laboral. Los autores develaron la relacin entre estas variables, como
se estructuran, la forma en que se pueden cuantificar y ponderar el rol de estas
variables al interior de la organizacin y finalmente analizaron cmo potenciando
el desempeo se puede influir en las dems variables.
La investigacin tuvo un carcter cualitativo, mediante sta se busc especificar
las propiedades, caractersticas y los perfiles de los colaboradores que participan
de una organizacin y que se ven relacionadas con determinados procesos,
evaluaciones y fenmenos. La principal utilidad de este diseo de investigacin, es
que permiti a los autores mostrar con precisin las dimensiones de los
fenmenos de estudio, ya que se analiz el comportamiento de una variable en
relacin a las otras.
Con la investigacin realizada se puedo describir cada variable y medir el grado de
asociacin entre ellas. Lo que permiti generar conclusiones en base a los

resultados, es decir que se realiz un diagnstico de la organizacin y se
plantearon en base a esto conclusiones.
Uno de los objetivos de la investigacin fue analizar si el clima organizacional y la
satisfaccin laboral son predictores del desempeo laboral. No se busc explicar
por qu sucede esto, solo se deseaba saber si estas variables lograban
explicarse entre s.
La investigacin no posee un diseo experimental, ya que no se manipularon las
variables sino que se observaron tal como ocurren en la empresa estudiada.
Se busc recopilar informacin significativa y mostrar desde una perspectiva
amplia y profunda como se relacionan las variables del estudio y como se
desarrolla el fenmeno estudiado.
5.2. Estrategia de muestreo
Las variables en las que se centr la investigacin son: Clima Organizacional,
Satisfaccin laboral y Desempeo organizacional.
Los autores tienen la hiptesis que estas tres variables tienen una correlacin
positiva, en distintos grados, por lo que se estructur la investigacin
considerando que las tres variables son dependientes.

Se realiz un estudio de asociaciones y correlaciones. Los indicadores de
desempeo son una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto al
logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por
la institucin, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro.
Medidas objetivas: El rendimiento se mide en funcin de lo que el
colaborador obtiene en su trabajo (nmero de ventas, nuevos clientes,
piezas fabricadas, etc.). El sistema ms extendido de este tipo de
evaluacin es la direccin por objetivos. A partir de los objetivos de la
empresa y el departamento, evaluador y evaluado establecen una serie de
objetivos para una fecha determinada, que deben ser claros, medibles y
especficos. En la fecha establecida, se evala en qu medida se han
conseguido los objetivos. En la mayora de los casos, lo habitual es
apoyarse en una evaluacin ms subjetiva.
Medidas subjetivas: El evaluador valora el grado en que el colaborador
posee ciertas caractersticas (evaluacin por rasgos) o muestra ciertos
comportamientos en su puesto de trabajo (evaluacin por comportamientos
o competencias). Esta forma de evaluar el rendimiento pretende incentivar
aquellos comportamientos que puedan mejorar los resultados econmicos.
As, aunque stos no sean buenos, si el trabajador ha hecho todo lo que
estaba en su mano, puede incluso recibir buenas evaluaciones y no verse
perjudicado injustamente.
Medir el clima organizacional, es medir cmo se desarrolla cotidianamente el
trabajo en equipo. Con esto se puede saber cmo son las relaciones entre los
colaboradores, qu expectativas y motivaciones tienen y cules son los objetivos y
metas que pueden ponerse. Todos estos elementos influirn en una mayor
productividad.
Qu variables se deben medir? Hay aspectos que son clave para conocer el
funcionamiento de una organizacin, en relacin al clima organizacional y los
constructos que se han evaluado:
Grado de satisfaccin de los trabajadores respecto de las labores que
deben realizar diariamente.
Cmo es la relacin de los trabajadores entre s.
Qu tan seguros se sienten respecto a capacitacin e infraestructura.
Cmo es la visin que los trabajadores tienen de la empresa.
Cmo se sienten respecto de sus sueldos, reconocimientos y premios.
Estos aspectos permiten realizar un diagnstico en la organizacin y
posteriormente plantear mejoras en base a la realidad de sta, debemos recordar
que cada organizacin tiene una cultura que le es propia y que las interacciones al
interior de esta tienen una configuracin tambin propia. Es por esto que las
conclusiones se basaron en los datos recogidos en la evaluacin, respondiendo a
la organizacin en particular.
Los datos se expresaron en porcentajes, ya que es un indicador de fcil
entendimiento, claro en la entrega de informacin y se relaciona de forma positiva
con los mtodos utilizados en la investigacin.
Al evaluar en base a porcentaje se logr generar asociaciones y/o correlaciones
entre las variables y comprender el comportamiento de stas.
5.3. Explicacin de los instrumentos
Las principales dimensiones estudiadas fueron:
Retribucin
Corresponde a la percepcin de equidad de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa o retribucin recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la Organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
El sentimiento individual de ser recompensado por hacer bien su trabajo; nfasis
en el reconocimiento positivo ms que a manera de sancin. Se percibe equidad
en las polticas de paga y promocin
.
Satisfaccin y beneficios
lvarez (1992), seala que la satisfaccin se refiere al grado de
contento que los sujetos alcanzan en el logro de la productividad.
La relacin existente entre el clima y la satisfaccin es:
El clima se refiere a la Organizacin como un sistema y por tanto como un
todo, mientras que la satisfaccin se centra en algo particular.
La satisfaccin se refiere a una valoracin con carcter emocional, el clima
se fija en describir la Organizacin.
La diferenciacin vendra determinada por la elaboracin de herramientas
de medida. El clima mide las percepciones compartidas, mientras que la
satisfaccin mide la evaluacin personal de cada colaborador.
Comunicacin
Daly, Falcione y Damhorst (1979), establecen factores del clima y la comunicacin:
1) La cantidad de comunicacin emitida y recibida por un individuo. 2) La
discrepancia entre la cantidad de comunicacin necesaria perseguida percibida, y
su implementacin por la fuente emisora. La oportunidad de las respuestas. 3) El
grado de discrepancia entre la informacin recibida y la percibida como necesaria
por los diferentes niveles de personas.

Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que
se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una
organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno
organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para
significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
Peiro (1992), seala que hay relaciones significativas entre el clima y la conducta
de liderazgo: La conducta lder se convierte en un mediador de las percepciones
de los miembros sobre los mtodos y procesos organizacionales.
De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso
intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.2) El factor humano, esto
es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los
objetivos.
Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda,
en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto,
tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.
Es por esto que consideraremos el enfoque del liderazgo adaptativo propuesto
por Ronald Heifetz (1997) y lo relacionaremos con factores del cambio social
propuestos por Lippit y Watson (1958). Es decir que profundizaremos sobre como
planificar el cambio y buscaremos aquellas herramientas que nos permitan evaluar
y proponer este cambio en una organizacin del sector privado.
Considerando lo anterior, los autores enfocaron la recoleccin de datos aplicando
instrumentos evaluatorios a los colaboradores de una organizacin. Buscando
identificar cmo se comportan las variables de estudio y las relaciones que
podemos establecer a partir de su anlisis.
5.4 Procedimientos
Se han utilizado fuentes primarias, ya que la investigacin ha sido realizada de
forma directa con los trabajadores de la empresa evaluada, mediante entrevistas y
encuestas.
La unidad de informacin fueron los mismos colaboradores, que en este caso
coinciden con la fuente primaria, adems en algunas evaluaciones se solicit a
clientes que evaluaran de forma puntual a algunos colaboradores.
Se utilizaron distintos instrumentos para desarrollar la recoleccin de datos:
Encuestas que han sido aplicadas a todos los colaboradores de la
organizacin. De esta forma se logr identificar cmo se comportan las
variables de anlisis considerando a todos los trabajadores, logrando

comprender como es el clima organizacional en la empresa y la relacin
que existe entre ste y la satisfaccin laboral y el desempeo
organizacional. Adems de esta encuesta general se aplic una evaluacin
360 a algunos trabajadores quienes ocupan cargos claves al interior de la
empresa.
Se realizaron algunas entrevistas a los gerentes y jefes de rea, para
poder comprender cul es la visin de ellos sobre este tema, recoger
informacin sobre como el factor que sean una empresa familiar influye en
su estructura y analizar cmo se ha desarrollado la empresa en relacin a
los recursos humanos.
El cuestionario es el instrumento bsico empleado para la recoleccin de
informacin. El instrumento aplicado consiste en un listado de preguntas pre-
determinadas que, con el objeto de facilitar la posterior codificacin, pueden
responderse mediante la eleccin de una opcin concreta de entre todas las que
se ofrecen (lo que se llaman preguntas cerradas). Adems se incluyeron
preguntas de respuesta cerrada: la respuesta est ya acotada en el propio
cuestionario.
No toda la encuesta se refiri a hechos objetivos, sino que, incluimos recoleccin
de informacin de carcter subjetivo (opiniones y valoraciones). Para acceder a la
informacin y la medicin de las actitudes, se cont con distintas escalas
preestablecidas, utilizando preferentemente la escala Likert:

Se emplea cuando se desea preguntar varias cuestiones que compartan las
mismas opciones de respuesta (para lo cual se confecciona una matriz de
intensidad). El sujeto debe escoger la categora de respuesta que
represente su opinin.
Por ejemplo: Valora estos elementos en nuestra asignatura...
1 2 3 4 5
Metodologa
Materiales
Programacin
Horario
6. Poblacin, Estrategia y Tcnicas de Seleccin Muestral
La poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (Selltiz et al, 1980 en Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006,
p.238).
La poblacin de estudio en cuestin, es un grupo de colaboradores de una
organizacin familiar del rubro elctrico privado.
Una vez que hemos determinado la poblacin de la que se desea recabar
informacin, es necesario seleccionar una muestra representativa de la misma (o

subconjunto de esa poblacin) ya que, en principio, es poco factible acceder a
todos y cada uno de los individuos integrantes de la poblacin de nuestro inters.
Las muestras deben ser representativas para que los datos recogidos sean
generalizables a toda la poblacin. Se dice que una muestra es representativa si
sus integrantes poseen todas y cada una de las caractersticas que definen a su
poblacin de origen. De este modo, si una muestra no es representativa, se dice
que es sesgada e invalida los resultados obtenidos.
Adems, nuestra muestra debe tener un tamao adecuado que, entre otras cosas,
depender del tamao de la poblacin de origen y del nivel de seguridad que
deseamos que tenga el procedimiento (existen tablas orientativas del tamao que
deben tener las muestras representativas barajando estos dos criterios).
Para garantizar las dos propiedades de una buena muestra, hay que asegurarse
que la tcnica de muestreo ha sido llevada a cabo de forma rigurosa. Las ms
importantes son:
Muestreos no probabilsticas: Invitados o a propsito: se selecciona un
grupo de sujetos que cumplan las caractersticas que se requiere para
muestra, pero sin seguir criterios estadsticos estrictos de seleccin; la
muestra fue escogida ms bien en funcin de nuestras posibilidades de
acceso a ella.
Muestreos probabilsticos: Muestreo aleatorio simple: un muestreo es
aleatorio simple si asegura que cada elemento de la poblacin tiene la
misma probabilidad de ser incluido en la muestra (utilizando selecciones
azarosas tras asignar a cada integrante de la poblacin un nmero o
mediante el uso de tabla de n aleatorios). Slo es factible para seleccionar
muestras representativas de poblaciones relativamente pequeas en las
que todos sus miembros estn identificados y numerados
convenientemente.
La poblacin est constituida por 32 personas, incluyendo a socios y gerentes,
que se encuentran vinculados laboralmente con la organizacin Electricidad M.
Lomuscio de la ciudad de Rancagua, VI Regin.
Los autores han aplicado una tcnica de seleccin muestral probabilstica:
Muestreo aleatorio simple.
La poblacin estudiada es finita y de un tamao que podemos abarcar en su
totalidad. El objetivo fue aplicar el instrumento de evaluacin a un 50% de la
poblacin de estudio. El instrumento se aplic de forma aleatoria.
Para poder llevar a cabo la aplicacin del instrumento evaluativo se dispuso de
dos semanas, las que nos permiti garantizar que todos los trabajadores
participaran de la evaluacin.
Adems de la encuesta antes detallada, se aplic una evaluacin de 360 grados a
los jefes de reas o puestos claves, para entregar una perspectiva del desempeo
de los evaluados, lo ms adecuada posible, lo anterior se consigue con los aportes
desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
De sta manera, podemos obtener la retroalimentacin necesaria para tomar las
medidas para mejorar su el desempeo, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados fueron:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y,
por lo tanto, de la organizacin.
Bajo este concepto, obtenemos la relacin Empleado con su jefe inmediato,
empleado con sus compaeros de trabajo (misma rea), empleado con sus
compaeros de trabajo de otras reas (mismo nivel), empleado con sus
subordinados y empleado con sus clientes, teniendo as la evaluacin en 360.

En este caso, el colaborador evaluado en 360 grados fueron evaluado por:
Gerente General
Compaero de trabajo
Compaero de otra rea
Cliente
Autoevaluacin
Debido a la gran magnitud de variables los autores decidieron acotar el margen
de evaluacin a las siguientes competencias, considerando un modelo
internacional de evaluacin, Thomas 360:
Visin Iniciativa Comunicacin
Influencia Conocimiento Organizacin
Trabajo en estratgico Resolucin de
equipo Impacto problemas
Beneficios de este diagnstico:
El comportamiento humano es dinmico y situacional, no nos comportamos de la
misma manera con las diferentes personas, por ello, la informacin obtenida por este
tipo de evaluaciones es invaluable.

7. Resultados
Los autores aplicaron la investigacin a una empresa del rubro elctrico de la VI
Regin: Electricidad M. Lomuscio. Es una empresa con un fuerte arraigo familiar,
fundada en 1954 por el padre de los actuales Gerentes, Empresas Lomuscio est
presente en la industria, minera, agroindustria, construccin, instaladores, ingeniera
de proyectos, montajes elctricos y ventas retail.
Actualmente la empresa cuenta con un total de 32 colaboradores, incluidos los Dueos
y Gerentes. La cadena de mando se encuentra estructurada de la siguiente forma:

El mercado en el que participan es altamente competitivo, donde los principales
competidores son grandes conglomerados internacionales con sedes a lo largo de
Chile, por lo que se hace indispensable para esta empresa contar con un recurso
humano comprometido con los objetivos corporativos y que sientan que son parte
fundamental de todos los procesos.
La investigacin de los autores forma parte de una serie de acciones que la empresa
desea realizar para identificar las variables que afectan el clima organizacional, las
competencias ms crticas y aquellos aspectos que pueden mejorarse en el corto plazo,
todo lo anterior se encuentra enmarcado en una estrategia en el largo plazo que
permita a la empresa perdurar en el tiempo y mejorar su competitividad.
Los autores realizaron tres evaluaciones (anexos 1, 2 y 3). Una de ellas midi la
satisfaccin laboral, otra el desempeo y por ltimo se realiz una evaluacin en 360
grados. Las dos primeras fueron aplicadas a un total de 17 colaboradores y la ltima a
10.
La evaluacin en 360 fue aplicada a dos puestos claves: Jefe de Ventas y Jefe de
Bodega, esta eleccin se debe a la estructura interna de la empresa, ya que de estos
dos cargos depende la gran mayora del personal y son altamente necesarios para que
la empresa realice sus operaciones. Esta decisin fue respaldada por la gerencia de la
empresa al ser consultada sobre los puestos claves para el desarrollo de sus
operaciones diarias.
Las encuestas fueron aplicadas por internet, en un perodo de dos semanas. Los
principales resultados obtenidos por encuesta fueron:
En relacin a:
EL TRABAJO ACTUAL
Es Bueno 71%
No es Aburrido 76%
Creativo 71%
Caluroso 71%
Saludable 71%
La mayora de los colaborares considera que el trabajo que

realiza actualmente es bueno, que no es aburrido, no es creativo
y que no es saludable.
EL SALARIO ACTUAL
El sueldo es suficiente como para cubrir los
Es 47%
gastos normales
No El sueldo permite darme lujos 88%
A duras penas se vive del sueldo 65%

Malo 76%
Muy bien pagado 65%
La mayora de los colaboradores considera que el sueldo actual

no es malo, pero al mismo tiempo no permite darse lujos ni es
muy bien pagado, en relacin a la labor realizada.
OPORTUNIDADES DE ASCENSO
Las promociones estn basadas en las

Si 53%
habilidades de uno.
No Buenas probabilidades como para ascender 53%
Las promociones son regulares 65%

Buenas oportunidades para ascender 53%
La mayora de los colaboradores considera que las posibilidades

de ascenso estn basadas en las habilidades de cada uno y al
mismo tiempo piensan que no existen posibilidades de ascenso al
interior de la empresa.
SUPERVISIN EN EL TRABAJO
Si Me deja hacer las cosas por mi cuenta 59%
No Descorts 53%
Flojo 76%
Tiene tacto 59%
Me dice como ando 59%
Existe la conviccin dentro de los colaboradores que se les

permite actuar bajo sus convicciones ya que los supervisores no
comunican si las cosas se estn realizando de la forma adecuada.
COMPAEROS DE TRABAJO
Son Fciles de conocer 59%

No son Estimulantes 71%

Leales 65%
Responsables 59%
Ambiciosos 0%
Las relaciones entre los colaboradores son cercanas y tienen una imagen clara de cada
uno de sus compaeros de trabajo. Plantean que hay varias caractersticas de carcter
negativo al interior del personal de trabajo, destacndose que los compaeros de
trabajo no son leales, no son responsables ni son estimulantes para desarrollar las
actividades diarias.
Promedios segn la dimensin a evaluar:
PROMEDIO MEDIANA
CALIDAD DEL TRABAJO 4,2 4
RESPONSABILIDAD 4,2 4
COMPROMISO INSTITUCIONAL 4,2 4
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO 4,5 5
Se puede apreciar que en todas las dimensiones la evaluacin de desempeo arroja
que la gran mayora del personal est de acuerdo con el criterio evaluado.
La nota mxima para colocar era de un 5, por lo que se ha considerado que la mayora
de los colaboradores considera que realiza un buen desempeo.
En relacin a la evaluacin en 360 grados se obtuvieron los siguientes datos graficados
segn la siguiente ponderacin por dimensin:

Grficamente, vemos que el jefe de ventas tiene algunas reas ms desarrolladas que
el Jefe de Bodega, esto se debe a que las capacidades que cada uno debe desarrollar
para desempearse en su cargo son distintas y el Jefe de Ventas debe tener un mayor
liderazgo y comunicacin que el jefe de bodega.
7.1. Resultados de los Objetivos Especficos:
Se pudo determinar con la investigacin realizada que si existe una relacin
entre el desempeo laboral, satisfaccin laboral y clima organizacional.
Concluyndose que con los resultados obtenidos, existen oportunidades de
mejorar para la empresa en los mbitos investigados, por ejemplo logrando
que el ambiente laboral sea ms saludable, lo que a su vez genera que los
colaboradores estn ms involucrados con la compaa y su equipo de
trabajo, logrando mayor responsabilidad, lealtad y finalmente motivando a los
colaboradores a lograr profesionalismo educacional, considerando que el
40% de los colaboradores slo tienen un nivel educacional de 4 medio
rendido.
7.2 Resultado de la hiptesis
Claramente esta herramienta es confiable para generar cambios en el
desempeo laboral, ya que gracias a ella permite visualizar cuales son las
oportunidades de mejorar a travs de la opinin de los colaboradores, y por
otra parte cual es la necesidad de stos para con la empresa.
Ejemplo, los colaboradores sealan que el 59% de sus pares no son
confiables, el 65% no son leales, lo que se traduce que un 71% de los
colaboradores no considera que sea un lugar saludable para trabajar.

Los autores tienen como hiptesis que el nivel educacional incide en la
autoconfianza que tienen las personas, es decir, que a mayor nivel
educacional el colaborador tiene ms herramientas para desenvolverse, lo
que genera un aumento de confianza. Este factor incide en el resultado de la
muestra, ya que el 40% de los colaboradores tiene un nivel educacional de
cuarto ao medio.
La empresa debe gestionar las facilidades necesarias para capacitar o profesionalizar
a sus colaboradores.
8. Conclusiones
Luego del anlisis realizado al interior de la organizacin podemos concluir que el clima
organizacional si es una herramienta eficaz para generar cambios en el desempeo
laboral, esto lo corroboramos en el siguiente desglose:
De la tabla N1 y tabla 1.1 CUESTIONARIO JDI (SATISFACCIN LABORAL), se
desprenden algunos datos que son necesarios precisar:
El 71% de los trabadores considera que el trabajo que realizan es bueno. El punto
relevante a tomar en cuenta es que el 71% considera que el trabajo que realizan no es
saludable. Este tipo de contradicciones se repite en varias reas, reflejando que la
mayora de los trabajadores se encuentra satisfecho con su situacin laboral

independiente de si sta es favorable o no para su vida privada, denotando un
sentimiento de conformidad con la labor desempeada.
En relacin al salario, el 76% de los trabajadores considera que el salario es bueno,
pero un 65% considera que apenas se puede vivir con el sueldo. Podemos inferir que
los colaboradores se conforman con el sueldo que reciben aunque ste no es suficiente
para solventar sus gastos mensuales, esto denota (en conjunto con otras reas
evaluadas) que los colaboradores no tienen o no demuestran expectativas de surgir, se
conforman con su actual situacin sea sta o no favorable para ellos.
El 53% de los trabajadores considera que las habilidades si influyen en las
oportunidades de ascenso. El 53% considera que no hay buenas oportunidades para
ascender y el 65% considera que las promociones son irregulares.
Por lo tanto, podemos ver que los colaboradores consideran que es relevante
capacitarse y lograr un desarrollo profesional en sus puestos de trabajo para poder
mejorar sus oportunidades laborales y competitividades.
En las entrevistas con los gerentes, estos plantean que en la prctica son pocas las
posibilidades de ascender al interior de la empresa, no hay una carrera laboral que se
pueda desempear en la empresa. Por lo general una persona llega a ocupar un
puesto y se queda en l hasta que ya no participa de la empresa por algn motivo. Los
roles estn claros y asignados y no se busca capacitar a los dems colaboradores para
que desempeen otras labores. La rotacin de personal no es alta, salvo el caso

puntual de asistentes de bodega, que son el personal con menor capacitacin en la
empresa y que tiene renovaciones de personal cada dos aos aproximadamente (dato
entregado por la gerencia).
El 53% de los trabajadores considera que se les deja hacer las cosas de la forma que
piensan. El 59% considera que el supervisor no tiene tacto y que no comunica la forma
en que el supervisado est realizando sus labores.
Esta rea demuestra que al interior de la organizacin falta comunicacin, generando
un sentimiento de inconformidad en los colaboradores y gerentes, ya que se espera
que se realicen ciertas actividades de una forma, se asume que todos saben como se
debe hacer y al no obtener los resultados esperados sucede que: gerentes o
supervisores se molestan por no lograr los resultados obtenidos y tienen dilogos de
reproche con algunos colaboradores y por otro lado los colaboradores se sienten
confundidos ya que piensan que realizan las labores de la forma adecuada y al no
saber en que se equivocan no entienden los reproches dados.
El anlisis, anteriormente expuesto, nos puede llevar a concluir que existen grandes
oportunidades de mejora en la comunicacin, ya que al aumentar el grado de sta, el
trabajo se desarrollara dentro del contexto de las expectativas que tienen los lderes de
la compaa logrando mayor confianza y satisfaccin de los colaboradores.

El 59% de los trabajadores considera que sus compaeros son fciles de conocer. El
65% considera que no son leales, el 59% que no son responsables y el 71% que nos
son estimulantes.
La mayora de los colaboradores plantea que las relaciones entre ellos son claras,
saben perfectamente como son sus compaeros de trabajo, pero las caractersticas
que identifican en estos no permiten generar un equipo de trabajo positivo, al resaltar
caractersticas negativas como la falta de lealtad y la irresponsabilidad se genera
desconfianza entre los compaeros de trabajo, la cual influyen en la productividad de la
empresa.
Por lo tanto, los autores reafirman que uno de los predictores de buen Clima
Organizacional es la confianza, ya que esta permite a las personas enfocarse en la
tarea asignada y no en la lealtad e irresponsabilidad de sus pares. Al aumentar esta
variable, el compromiso y lo productividad aumentan.
Podemos concluir, adems, que en relacin a la Satisfaccin Laboral, los
resultados son bastantes disparejos, existiendo dimensiones que afectan la
satisfaccin laboral general de los trabajadores.
Los autores concluyen que existe una sensacin de disconformidad por parte de
los trabajadores en relacin a la labor que desempean y como este trabajo
afecta sus vidas personales. Existe una dicotoma en muchas reas, por
ejemplo el salario, donde un porcentaje alto se encuentra satisfecho pero al

mismo tiempo un porcentaje similar considera que no alcanza para cubrir todas
las necesidades que tienen.
Esto nos refleja que la mayora de los trabajadores se conforma o se siente
satisfecho con su actual situacin laboral, aunque esta no sea la ms favorable
para sus vidas privadas. Podemos inferir que se debe a varias razones, entre las
cuales podemos nombrar:
a) Falta de inters por superarse por parte de los trabajadores, considerando
que alrededor de un 40% de estos tiene como nivel de estudio superior 4 Medio
y proviene de estratos sociales bajos, es decir, que al personal le faltan
expectativas, demostrar un sentimiento de aspirar a ms y al mismo tiempo
realizar acciones para que esto suceda.
b) Cultura organizacional viciada, es decir, que existe una forma de hacer las
cosas que no es la ms favorable para el bienestar de todos los trabajadores
pero que se adopta por que esta presente en la empresa por mucho tiempo.
Esta es una empresa que no incentiva a sus trabajadores a mejorar, aspecto
que se ve reflejado en la evaluacin, y estos al mismo tiempo tienden a
conformarse con escenarios poco favorables. Este punto influye negativamente
en las variables estudiadas, ya que predomina la sensacin en los
colaboradores que el escenario en el que se encuentran actualmente en la
empresa no va a cambiar y que no se generan los espacios para poder plantear
mejoras en las distintas dimensiones estudiadas

c) Se ve reflejada una desmotivacin de los trabajadores, la cual no es
manejada con estrategias para revertir esta situacin por parte de los
empleadores.
En relacin a la evaluacin de desempeo, se aprecia que la mayora de los
trabajadores considera que realiza un buen desempeo.
Al realizar un anlisis respecto a las evaluaciones en 360 grados se deduce que ha
ambos evaluados les falta desarrollar y mejorar las reas evaluadas, existiendo
diferencias entre la visin que tienen stos de su desempeo y la que tienen los
dems evaluadores.
En relacin al Jefe de Ventas la evaluacin nos entrega como resultado una muy buena
imagen a los clientes, relacionndose con ellos de forma favorable, pero al mismo
tiempo para la gerencia podra desenvolverse de otra forma y mejorar en varios
aspectos, siendo el liderazgo y la toma de decisiones dos tems importantes a mejorar.
Al analizar las entrevistas y comentarios de la evaluacin se desprende que esta
persona no cuenta con el poder suficiente para tomar decisiones, debido a que la
gerencia no delega la toma de decisiones. Este tem interfiere fuertemente en el
desempeo de este cargo, ya que sus jefes son familiares directos y no han podido
separar la relacin familiar de la relacin laboral al momento de delegar
responsabilidades.
Uno de los comentarios que se reitera es el exceso de labores que desempe el
encargado de este cargo. En entrevistas se informa que se debe al intento de
involucrar a esta persona en diversas reas para formarlo para escenarios futuros y
que pueda en el mediano plazo encargarse de la gerencia.
Al analizar la evaluacin podemos inferir que esta persona se encuentra realizando
mltiples actividades y que no puede cumplir con ellas de la mejor manera, afectando
la imagen de l al interior de la empresa.
En relacin al Jefe de Bodega se deduce que la evaluacin que realizan los
compaeros de trabajo y jefes es deficiente en todas las reas, faltando mejorar
capacidades que son sumamente necesarias para sus labores, como la comunicacin,
liderazgo y estrategia corporativa.
Considerando estas dimensiones bajo las responsabilidades propias de su puesto de
trabajo, debe ser capaz de liderar al equipo de bodega, entregando de forma oportuna
la informacin necesaria para que realicen sus labores. El jefe de bodega tiene a cargo
una gran responsabilidad, es bajo su mando que se ordenan y resguardan los
suministros que son comercializados por la empresa, si falta un jefe en esta rea
pueden aumentar los robos internos (situacin que fue comentada por los gerentes),
producirse un desorden en los inventarios y perjudicar el desarrollo de las operaciones
diarias.
En entrevistas realizadas sobre el Jefe de Bodega se desprende que es una persona
con poca iniciativa, un trato bastante autoritario (sin ser considerado por sus
compaeros como un jefe o lder al cual obedecer) y habilidades de comunicacin
deficientes. Estos aspectos influyen en la apreciacin y evaluacin que realizan las
dems personas, afectando no solo la imagen de l, sino que tambin el clima de la
empresa, ya que se cuenta con una persona a la que le falta desarrollar varias reas en
un cargo sensible para todo el personal.
A travs de entrevistas con los trabajadores se logr concluir que el Clima Laboral es
una variable clave en el desempeo de una organizacin, y aun cuando no puede ser
visto o tocado, el clima de una empresa se percibe, se vive y afecta todos los aspectos
de la empresa.
Estas evaluaciones nos permiten concluir que el clima es una variable que s influye en
el desempeo, que si bien no puede ser visto o tocado, este si es percibido y afecta a
toda la compaa. Por lo tanto se podra proponer que en la medida en que la
organizacin utilice el estudio para transformar las oportunidades de mejora en
fortalezas esta podr mejorar el clima lo que impactar en el desempeo de cada uno
de los colaboradores.
Finalmente, de esta informacin podemos concluir que el Clima Organizacional juega
un papel de vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, y en particular
de la calidad en la gestin, llegando a ser factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

La investigacin realizada se bas en la hiptesis que el Clima Organizacional es una
herramienta confiable para generar cambios en el Desempeo Laboral, se ha podido
corroborar esta hiptesis. A lo largo de la investigacin se apreci como las diversas
variables estudiadas se interrelacionaban e influan en sus diversas dimensiones.
El Desempeo Laboral es una variable sensible al interior de la empresa, la cual se ve
afectada tanto por factores internos (Clima Organizacional) como por factores externos.
La productividad de una empresa, podemos concluir, que se ve estrechamente
relacionada con el desempeo laboral, el cual se ve fuertemente influenciado por el
Clima Organizacional.
A cada persona que participa de una organizacin le afectan las particularidades del
Clima Organizacional de su empresa y esto repercute de forma positiva o negativa en
su desempeo, vindose reflejado, por ejemplo, en la productividad de la empresa.
Las relaciones laborales en la organizacin pueden determinar los niveles de
productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas relaciones no
son ptimas se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de desempeo
de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto mantener un Clima
Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas
estrategias de produccin o promover cambios organizacionales. (Davis, 1997, p.175).
No podemos olvidar que las organizaciones son sistemas orgnicos donde cada uno de
sus componentes juega un rol importante para el funcionamiento de sta.

Por ende, si la empresa busca mantener una direccin competente frente a las
condiciones del entorno debe considerar el clima laboral como un punto clave para su
afirmacin en el mercado ya que es un punto fundamental para facilitar los procesos de
direccin, innovacin y cambio.
9. Discusin
Slo la satisfaccin laboral result ser un predictor significativo del rendimiento y la
productividad, teniendo una relacin significativa y positiva con esta dimensin, es decir,
al aumentar la satisfaccin laboral, aumentar el rendimiento y productividad de los
trabajadores. Por lo tanto, esto se condice con el hecho que en los estudios que se ha
encontrado una mediacin de la satisfaccin sobre el clima y desempeo, o un efecto
directo de la satisfaccin sobre el desempeo, ste ltimo ha sido medido a travs de
la productividad (calidad de produccin, eficiente utilizacin de bienes y servicios), o de
variables que son de corte ms bien econmico.
En resumen, la relacin encontrada entre clima, satisfaccin y desempeo en la
empresa, es que tanto el clima organizacional como la satisfaccin laboral son
predictores significativos del desempeo organizacional, sin embargo el clima predice y
se relaciona con aspectos normativos (comportamiento funcionario), y condiciones
personales del desempeo, mientras que la satisfaccin con el rendimiento y
productividad.
Estos resultados encontrados en una empresa privada, pueden ser un aporte para
comenzar a aclarar la relacin entre las variables, ya que los estudios o modelos que
describen la relacin del clima y satisfaccin con aspectos especficos del desempeo,
lo han medido ms bien econmica y unidimensionalmente (desempeo general,
porcentaje de ganancias, etc).
10. Comentarios
La especial importancia del enfoque del Clima Organizacional reside en el hecho de
que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
El Clima Organizacional es una variable clave en el desempeo de una organizacin, y
aun cuando no puede ser visto o tocado, el clima de una empresa se percibe, se vive y
afecta todos los aspectos de la empresa.
Dentro de una organizacin el Clima Laboral es muy importante ya que si no se
practica a diario las condiciones de trabajo seran incmodas y no se logra una
estabilidad entre los grupos de trabajadores.
El Clima Laboral de una empresa es muy importante, pues el principal activo de una
compaa son sus empleados, es por ello que la responsabilidad de generar un Clima
Laboral favorable est en manos de los lderes, quienes en su rol deben promover una
buena relacin entre compaeros de trabajo, o sea la coexistencia de los sub-climas
que conforman una organizacin.
Considerando las evaluaciones realizadas y lo comentado por los evaluados, existe la
seguridad que la satisfaccin laboral s influye en el desempeo de stos.
Para futuros estudios en empresas pblicas o privadas tambin se pueden considerar
aspectos tecnolgicos y de infraestructura que podran influir en el desempeo, pues
pueden ayudar a entender mejor la relacin entre clima y desempeo. Se debe
considerar por ejemplo, que Fredericksen en sus estudios realizados en 1966, concluye
que la predictibilidad del desempeo es ms alta en un clima innovador que en uno
altamente estructurado o burocrtico y orientado a las normas (Chiang, 2004).
Se sugiere a la empresa implementar un plan de capacitacin anual, para generar
competencias tcnicas entre sus colaboradores con proyeccin a tres aos. Generar
instancias de autocuidado durante la jornada laboral, para disminuir los ndices de
estrs.
Generar instancias para que los distintos sectores de la empresa puedan aportar ideas
para el desarrollo de la empresa.
Desde la perspectiva acadmica el grupo de estudio consider que el anlisis realizado
era relevante ya que permita aplicar herramientas adquiridas durante la formacin
profesional a una organizacin concreta.

En especfico se logr desarrollar: instrumentos evaluatorios, anlisis de variables,
estudio de casos, estrategias corporativas y recomendaciones de mejoramiento
basados en estudios de casos y revisin de literatura.
11. Bibliografa
Alfaro, A., & Vecino, J. (1999). Medicin de la satisfaccin laboral mediante el
cuestionario de satisfaccin de necesidades de Porter. Revista de Psicologa de
Trabajo y las Organizaciones, 15 (1), 63-75.
Alles, Martha A. (2009). Desarrollo del talento humano: basado en competencias.
Editorial Grnica, Argentina.
Alles, Martha A. (2006). Desempeo por competencias: evaluacin de 360. Editorial
Grnica, Argentina.
Alles, Martha A. (2009). Diccionario de competencias: la triloga, nuevos conceptos y
enfoques. Tomo I. Editorial Grnica, Argentina.
Alvarez G., Guillermo (1992). El clima organizacional en instituciones educativas:
conceptualizacin, investigaciones y resultados. En: Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional. Vol. 11, No. .
Anderson, L. (2000). El Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral. Trabajo de
Grado., Mxico.
Belausteguigoitia R., Imanol (2004). Empresas familiares: Su dinmica, equilibrio y
consolidacin. McGraw-Hill, Mxico.
Burke, Warner (2008). El desarrollo organizacional como proceso de cambio.
Desarrollo Organizacional, Punto de Vista Normativo. Editorial Iberoamericana, Chile.
Brunet, L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnstico
y consecuencias. Editorial Trillas, Mxico.
Brutus, S., & Gorriti, M. (2005). La Evaluacin Multifuente Feedback 360. Revista de
Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 21 (3), 235-252.
Chiang, M. (2004). Relacin entre Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral en
grupos de profesores y/o investigadores universitarios. Tesis (Doctorado en Gestin de
Recursos Humanos). Madrid, Espaa, Universidad de Mlaga, Departamento de
Gestin empresarial 2004.
Chiavenato I. (2004), Comportamiento Organizacional, La dinmica del xito en las
organizaciones, Editorial Internacional Thomson, Mxico.
Davis, K. (1997). Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico McGraw Hill.
Furnham, A. (2001) Psicologa organizacional: el comportamiento del individuo en las
organizaciones. Mxico: Oxford University.

Gil Salmern, Tania de la Caridad Fleitas Triana, Sonia (2010). Diseo de un modelo
de gestin de la capacitacin por competencias laborales, como herramienta para
mejorar la productividad. Editorial D Instituto Superior Politcnico Jos Antonio
Echeverra, Cuba.
Goncalves, Alexis (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la Calidad (SLC).
Gordon, Judith (1997). Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, Mxico.
Hampton R. David (1989). Administracin. Editorial McGraw-Hill Interamericana,
Mxico.
Hernndez, R., Fernndez, C., & Baptista, P. (2010). Metodologa de la investigacin.
Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico.
Huse, Edgar F; Bowditch, James L. (1986) El comportamiento humano en la
organizacin. Editorial SITESA, Mxico.
Iturralde T., Julia Irene. (2011). La Evaluacin del desempeo laboral y su incidencia en
los resultados del rendimiento de los trabajadores de la cooperativa de ahorro y crdito
Oscus LTDA de la Ciudad de Amabato en el ao 2010. Universidad tcnica de Ambato.
Ecuador.
Koontz, Harold y HEINZ, Wihrich (1988). Administracin, una perspectiva global.
Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico.

Lusthaus, Charles; Adrien, Marie-Hlne; Anderson, Gary; Carden, Fred y Plinio,
George (2002). Evaluacin Organizacional: Marco para mejorar el desempeo. Banco
Interamericano de Desarrollo, Washington, DC. Centro Internacional de Investigaciones
para el Desarrollo, Ottawa, Canad.
Luthans, Fred; Kretner, Robert. (1984) Modificacin de la conducta organizacional.
Editorial Trillas, Mxico.
Monterriso L., Mara Andrea (2001). La evaluacin del desempeo como una
herramienta para mejorar el clima organizacional. Tesis. Universidad Francisco
Marroqun, Facultad de Ciencias Econmicas. Guatemala.
Phegan, B. (1998). Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Panorama Editorial, S.A.,
Mxico.
Pritchett, Price. (2010). Grandes fortalezas: logre el mximo desempeo. Editorial
McGraw-Hill Interamericana, Mxico.
Robbins, Stephen (1999). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall,
Mxico.
Robbins, Stephen (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mxico.
Salgado, J., Remeseiro, C., & Iglesias, M. (1996). Clima organizacional y satisfaccin
laboral en una Pyme. Psicohtema, 8 (2), 329-335.

Silva, M. (1996). El Clima en las organizaciones. Teora, mtodo e intervencin.
Barcelona: EUB, SL.
Ulrich, Dave. (2006) Recursos Humanos Champions: Cmo pueden los recursos
humanos cobrar valor y producir resultados. Editorial Grnica, Argentina.
Valle, R. (1995). Gestin Estratgica de Recursos Humanos. Addison Wesley
Iberoamericana, Estados Unidos.

ANEXO 1
CUESTIONARIO JOB DESCRIPTIVE INDEX (JDI) PARA MEDIR LA SATISFACCIN
EN EL TRABAJO
EL TRABAJO ACTUAL: Piense en el trabajo que desempea actualmente. Cmo

es en la mayor parte del tiempo?
Fascinante til
La palabra describe mi trabajo La palabra describe mi trabajo
La palabra No describe mi trabajo La palabra No describe mi trabajo
No puedo decidir No puedo decidir
Rutinario Cansador
Satisfactorio Saludable
Aburrido Retador

Bueno De pie
Creativo Frustrante
Respetado Simple
Caluroso Interminable
Agradable Da un sentido de realizacin *
El Salario Actual
Piense en el sueldo que recibe actualmente. Qu tan bien cada una de las siguientes
palabras describen su salario actual?

El sueldo es suficiente como para cubrir
los gastos normales * Menos de lo que merezco *
La opcin describe mi sueldo La opcin describe mi sueldo
La opcin NO describe mi sueldo La opcin NO describe mi sueldo
El sueldo permite darme lujos * Muy bien pagado *
A duras penas se vive del sueldo * Mal pagado *
El sistema de reparticin de utilidades
Malo * (ganancias) es satisfactorio *

Inseguro * El sistema de reparticin de utilidades
(ganancias) es satisfactorio *
Las oportunidades de promocin (o ascenso)
Piense en las oportunidades de promocin con que Usted cuenta ahora.
Qu tan bien cada una de las siguientes palabras describen estas oportunidades de
Promocin?
Buenas oportunidades para ascender
Describe las oportunidades de promocin de mi trabajo.
No describe las oportunidades de promocin de mi trabajo
No puedo decidir
Oportunidades algo limitadas
No puedo decidir
Las promociones estn basadas en las habilidades de uno.
No puedo decidir
Bastantes buenas probabilidades como para ascender
No puedo decidir
Buenas probabilidades como para ascender
No puedo decidir
El sistema de promocin es injusto
No puedo decidir
Ascensos poco frecuentes

No puedo decidir
Las promociones son regulares
No puedo decidir
El sistema de promocin es injusto
Bastantes buenas probabilidades como para ascender
No puedo decidir
Ascensos poco frecuentes
No puedo decidir
Las promociones son regulares
No puedo decidir
Supervisin en el trabajo actual
Piense en el tipo de supervisin que usted tiene en el trabajo. Qu tan bien cada una de
las siguientes palabras describen la supervisin que usted recibe?
Me pide mi opinin Me dice como ando
Describe la supervisin de mi trabajo Describe la supervisin de mi trabajo
No describe la supervisin de mi trabajo No describe la supervisin de mi trabajo
Difcil de complacer Molesto
Descorts Terco o porfiado
Alaba el trabajo bien hecho Sabe lo que hace

Tiene tacto Malo
Influyente Inteligente
Al da Me deja hacer las cosas por mi cuenta
No supervisa lo suficiente Est cerca cuando se le necesita
Irritable Flojo

Compaeros de Trabajo
Piense en la mayora de las personas con quienes usted trabaja ahora o con las
personas con las que usted trata en conexin con su trabajo. Qu tan bien cada
una de las siguientes palabras describen a estas personas?
Estimulantes Hablan demasiado
La palabra describe a los compaeros La palabra describe a los compaeros de
de trabajo trabajo
La palabra NO describe a los La palabra NO describe a los compaeros de
compaeros de trabajo trabajo
Aburridos Vivos
de trabajo trabajo
Lentos Flojos
de trabajo trabajo
Ambiciosos Desagradables
de trabajo trabajo
Estpidos Sin privacidad
de trabajo trabajo
Responsables Activos
de trabajo trabajo

Rpidos Intereses limitados
de trabajo trabajo
Inteligentes Leales
de trabajo trabajo
Hacen enemigos
fcilmente Difciles de conocer
de trabajo trabajo

ANEXO 1.1
RESULTADOS DE LA EVALUACIN
CUESTIONARIO JDI (SATISFACCIN LABORAL)
NO NO % % NO % NO
CARACTERSTICA DESCRIBE TOTAL
DESCRIBE DECIDE DESCRIBE DESCRIBE DECIDE
Fascinante 4 11 2 17 24% 65% 12%

Rutinario 4 11 2 17 24% 65% 12%
Satisfactorio 5 9 3 17 29% 53% 18%
Aburrido 0 13 4 17 0% 76% 24%
Bueno 12 3 2 17 71% 18% 12%
Creativo 3 12 2 17 18% 71% 12%
Respetado 9 6 2 17 53% 35% 12%
Caluroso 0 12 5 17 0% 71% 29%
Agradable 9 5 3 17 53% 29% 18%
til 10 3 4 17 59% 18% 24%
Cansador 7 7 3 17 41% 41% 18%
Saludable 1 12 4 17 6% 71% 24%
Retador 5 10 2 17 29% 59% 12%
De pie 5 11 1 17 29% 65% 6%
Frustrante 3 11 3 17 18% 65% 18%
Simple 5 10 2 17 29% 59% 12%
Interminable 4 11 2 17 24% 65% 12%
Da un sentido de realizacin 8 7 2 17 47% 41% 12%
El sueldo es suficiente como para

8 7 2 17 47% 41% 12%
cubrir los gastos normales
El sueldo permite darme lujos 1 15 1 17 6% 88% 6%
A duras penas se vive del sueldo 1 11 5 17 6% 65% 29%
Malo 1 13 3 17 6% 76% 18%

Inseguro 7 8 2 17 41% 47% 12%
Menos de lo que merezco 6 8 3 17 35% 47% 18%
Muy bien pagado 1 11 5 17 6% 65% 29%

Mal pagado 4 9 4 17 24% 53% 24%
El sistema de reparticin de
3 9 5 17 18% 53% 29%
utilidades es satisfactorio
El sistema de reparticin de
2 9 6 17 12% 53% 35%
utilidades es satisfactorio
Buenas oportunidades para
3 9 5 17 18% 53% 29%
ascender
Oportunidades algo limitadas 7 5 5 17 41% 29% 29%
Las promociones estn basadas en

9 5 3 17 53% 29% 18%
las habilidades de uno.
Trabajo sin futuro 1 11 5 17 6% 65% 29%
Buenas probabilidades como para
5 9 3 17 29% 53% 18%
ascender
El sistema de promocin es injusto 3 9 5 17 18% 53% 29%
Ascensos poco frecuentes 5 8 4 17 29% 47% 24%
Las promociones son regulares 4 11 2 17 24% 65% 12%
Bastantes buenas probabilidades

3 11 3 17 18% 65% 18%
como para ascender
Me pide mi opinin 8 6 3 17 47% 35% 18%
Difcil de complacer 3 9 5 17 18% 53% 29%
Descorts 2 12 3 17 12% 71% 18%
Alaba el trabajo bien hecho 6 7 4 17 35% 41% 24%
Tiene tacto 3 10 4 17 18% 59% 24%

Influyente 5 10 2 17 29% 59% 12%
Al da 2 9 6 17 12% 53% 35%
No supervisa lo suficiente 3 8 6 17 18% 47% 35%
Irritable 3 10 4 17 18% 59% 24%

Me dice como ando 3 10 4 17 18% 59% 24%
Molesto 1 10 6 17 6% 59% 35%
Terco o porfiado 2 8 7 17 12% 47% 41%
Sabe lo que hace 5 9 3 17 29% 53% 18%
Malo 1 10 6 17 6% 59% 35%
Inteligente 5 7 5 17 29% 41% 29%
Me deja hacer las cosas por mi
10 5 2 17 59% 29% 12%
cuenta
Est cerca cuando se le necesita 9 5 3 17 53% 29% 18%
Flojo 1 13 3 17 6% 76% 18%

Estimulantes 2 12 3 17 12% 71% 18%
Aburridos 4 9 4 17 24% 53% 24%
Lentos 4 9 4 17 24% 53% 24%
Ambiciosos 4 10 3 17 24% 59% 18%
Estpidos 0 11 6 17 0% 65% 35%
Responsables 5 10 2 17 29% 59% 12%
Rpidos 7 7 3 17 41% 41% 18%
Inteligentes 5 8 4 17 29% 47% 24%
Hacen enemigos fcilmente 4 7 6 17 24% 41% 35%
Hablan demasiado 9 6 2 17 53% 35% 12%

Vivos 5 9 3 17 29% 53% 18%
Flojos 4 10 3 17 24% 59% 18%
Desagradables 1 10 6 17 6% 59% 35%
Sin privacidad 2 11 4 17 12% 65% 24%
Activos 5 10 2 17 29% 59% 12%
Intereses limitados 5 9 3 17 29% 53% 18%
Leales 2 11 4 17 12% 65% 24%
Difciles de conocer 4 10 3 17 24% 59% 18%
ANEXO 2
Evaluacin de desempeo
Se debe asignar de 1 a 5 puntos por cada tem evaluado, dnde 1 corresponde a Muy en
desacuerdo" y 5 a "muy de acuerdo".
Muy en desacuerdo (1 pto.): No cumple con el criterio expuesto, presentando comportamientos
opuestos al evaluado.
En desacuerdo (2 ptos.): Presenta un desempeo por debajo del esperado, o cumple con los
requerimientos pero demuestra poco inters y compromiso.

Moderado (3 ptos.): Presenta un desempeo estndar, realizando de forma incompleta o
parcial la actividad y comportamiento evaluado.
De acuerdo (4 ptos): Cumple con la accin o actitud evaluada.
Muy de acuerdo (5 ptos): Cumple completamente lo evaluado, presentando un comportamiento
por sobre lo esperado.
Nombre: *
Cargo: *
Edad: *
Capacidad para realizar el trabajo bien y a la primera. *

1 2 3 4 5
Produce o realiza un trabajo metdico.

1 2 3 4 5
Produce o realiza un trabajo ordenado *

1 2 3 4 5
Produce o realiza un trabajo en tiempos establecidos

1 2 3 4 5
Produce o realiza un trabajo sin errores

1 2 3 4 5
Cumple con los objetivos de trabajo, demostrando iniciativa en la realizacin de actividades y

respetando razonablemente los plazos establecidos.
1 2 3 4 5
Se anticipa a las necesidades o problemas futuros

1 2 3 4 5
Tiene nuevas ideas y muestra originalidad a la hora de enfrentar o manejar situaciones de

trabajo.
1 2 3 4 5
Se muestra atento al cambio, implementando nuevas metodologas de trabajo

1 2 3 4 5
Demuestra inters por acceder a instancias de actualizacin de conocimientos de manera

formal (cursos, talleres, etc.) e informal (lectura de documentos) y aplica nuevos conocimientos
en el ejercicio de sus funciones.
1 2 3 4 5
Puede trabajar independientemente

1 2 3 4 5
Considera las capacidades de responsabilidad del evaluado para solucionar en forma oportuna
situaciones difciles o conflictivas, actuar con eficiencia y autonoma.
1 2 3 4 5
Mantiene al supervisor directo informado del progreso en el trabajo y de los problemas que
puedan plantearse
1 2 3 4 5
Transmite esta informacin oportunamente

1 2 3 4 5
Demuestra autonoma y resuelve oportunamente imprevistos al interior de la empresa

1 2 3 4 5
Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes

1 2 3 4 5
Asume con responsabilidad las consecuencias negativas de sus acciones, demostrando

compromiso y deseos de mejorar
1 2 3 4 5
Considera el nivel de compromiso y conociendo de la misin y visin de la empresa.

1 2 3 4 5
Colabora con actividades extraordinarias a su funcin

1 2 3 4 5
Aporta ideas para mejorar procesos de trabajo dentro de la empresa

1 2 3 4 5
Colabora con la implementacin y utilizacin de tecnologas para optimizar procesos de trabajo

dentro de la empresa.
1 2 3 4 5
Asume con agrado y demuestra buena disposicin en la realizacin de trabajos y/o tareas
encomendadas por sus superiores.
1 2 3 4 5
Considera la habilidad del evaluado para trabajar en equipo de forma eficiente, liderar un
ambiente laboral de respeto (hacia la comunidad educativa) que promueve un clima laboral
positivo.
1 2 3 4 5
Resuelve de forma eficiente dificultades o situaciones conflictivas al interior del equipo de

trabajo.
1 2 3 4 5
Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo,
edad o minusvalas.
1 2 3 4 5
Informa y consulta oportunamente a los funcionarios sobre cambios que los afecten
directamente.
1 2 3 4 5
Responde de forma clara y oportuna dudas del personal de la empresa.

1 2 3 4 5
Valora y respeta las ideas de todo el equipo de trabajo

1 2 3 4 5
Demuestra respeto a sus superiores

1 2 3 4 5
Demuestra respeto a sus pares

1 2 3 4 5
Demuestra respeto a sus empleados

1 2 3 4 5
A continuacin puede registrar sus opiniones, observaciones o sugerencias sobre aquello que
usted CONSIDERA O SIENTE COMO IMPORTANTE, sean estos positivos y/ o negativos:

ANEXO 2.1 RESULTADOS DE LA EVALUACIN
RESULTADOS EVALUACIN DE DESEMPEO

CARACTERSTICA PROMEDIO MEDIANA
Va ms all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado
mejor, evaluando peridicamente la exactitud, seriedad, claridad y utilidad de las 4,3 4,5
tareas encomendadas.
Produce o realiza un trabajo metdico. 4,3 4
Produce o realiza un trabajo ordenado 3,9 4
Produce o realiza un trabajo en tiempos establecidos 4,0 4
Produce o realiza un trabajo sin errores 3,8 4
Cumple con los objetivos de trabajo, demostrando iniciativa en la realizacin de
4,0 4
actividades y respetando razonablemente los plazos establecidos.
Se anticipa a las necesidades o problemas futuros 4,2 4
Tiene nuevas ideas y muestra originalidad a la hora de enfrentar o manejar
4,1 4
situaciones de trabajo.
Se muestra atento al cambio, implementando nuevas metodologas de trabajo. 4,3 5
Demuestra inters por acceder a instancias de actualizacin de conocimientos de
manera formal (cursos, talleres, etc.) e informal (lectura de documentos) y aplica 4,5 5
nuevos conocimientos en el ejercicio de sus funciones.
Puede trabajar independientemente 4,6 5
Reacciona eficientemente y de forma calmada frente a dificultades o situaciones
3,9 4
conflictivas
Mantiene al supervisor directo informado del progreso en el trabajo y de los
4,2 4
problemas que puedan plantearse
Transmite esta informacin oportunamente 4,0 4
Demuestra autonoma y resuelve oportunamente imprevistos al interior de la
4,1 4
empresa.
Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes 4,1 4
Asume con responsabilidad las consecuencias negativas de sus acciones,
4,7 5
demostrando compromiso y deseos de mejorar
Conoce la misin y visin de la empresa 3,9 4
Colabora con actividades extraordinarias a su funcin. 4,5 5
Aporta ideas para mejorar procesos de trabajo dentro de la empresa 4,0 4
Colabora con la implementacin y utilizacin de tecnologas para optimizar

4,3 4
procesos de trabajo dentro de la empresa.
Asume con agrado y demuestra buena disposicin en la realizacin de trabajos
4,4 5
y/o tareas encomendadas por sus superiores.
Promueve un clima laboral positivo, propiciando adecuadas relaciones
4,2 4
interpersonales y trabajo en equipo.
Resuelve de forma eficiente dificultades o situaciones conflictivas al interior del
4,4 4,5
equipo de trabajo.
Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen
4,7 5
nacional, sexo, edad o minusvalas.
Informa y consulta oportunamente a los funcionarios sobre cambios que los
4,5 5
afecten directamente.
Responde de forma clara y oportuna dudas del personal de la empresa. 4,3 4,5
Valora y respeta las ideas de todo el equipo de trabajo 4,4 4,5
Demuestra respeto a sus superiores 4,5 5
Demuestra respeto a sus pares 4,6 5
Demuestra respeto a sus empleados 4,6 5
ANEXO 3
EVALUACION EN 360
Con esta encuesta se obtendrn resultados sobre los empleados y su desarrollo profesional
dentro de la empresa.
Es importante que las respuestas sean meditadas y sinceras. Tus respuestas sern totalmente
annimas.
Esta encuesta no te llevar ms de 20 minutos.
Nombre del empleado a evaluar:

Nota: se hace referencia en general a empleados pero debe evaluarlos de a uno cada
vez.
Define tu relacin con los empleados:

Jefe
o Compaero
o Subordinado
o Cliente interno
o Otro:
2. En qu trabajas?
o Director
o Socio
o Jefe de equipo
o Administracin
o Otro:
Con qu frecuencia te relacionas con los empleados?

o Diariamente
o Semanalmente
o Una o dos veces al mes
o Raramente
o No tengo relacin
En conjunto, cmo evaluaras el trabajo desempeado por este empleado?
o Excepcional
o Bueno
o Medio
o Insuficiente
o Muy deficiente
Por favor, valora si ests de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre los
empleados, orientadas en la estrategia de empresa.
Sabe cul es la misin y visin de la empresa
1 2 3 4 5
Totalmente de acuerdo Totalmente desacuerdo
Conoce los cambios que afectan a nuestra compaa
1 2 3 4 5
Entiende como su trabajo contribuye al xito de la organizacin
1 2 3 4 5
Emplea los recursos de forma responsable y prudente
1 2 3 4 5
Fija objetivos claros y se cerciora de que sean realistas y competitivos
1 2 3 4 5
Por favor, detalla brevemente alguna experiencia que avale lo que has dicho
anteriormente:
empleados, orientadas en los clientes.
Gestiona los procesos de trabajo para adaptarse a lo que demanda el cliente
1 2 3 4 5
Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo
Busca y sugiere nuevas vas para superar las expectativas del cliente
1 2 3 4 5
Encuentra nuevos caminos para dar al cliente soluciones creativas
1 2 3 4 5
Se empea en conseguir entregar el trabajo antes de tiempo
1 2 3 4 5
Se asegura que su trabajo no tenga errores y que sea de una calidad superior
1 2 3 4 5
anteriormente:
empleados, orientadas en los resultados.
Consigue entregar su trabajo a tiempo
1 2 3 4 5
Se anticipa y supera los obstculos antes de que se conviertan en crisis
1 2 3 4 5
Se toma los resultados como una cosa personal
1 2 3 4 5
Identifica y se centra en la clave para conseguir un trabajo impactante
1 2 3 4 5
Acta en consecuencia y a tiempo para corregir un trabajo insatisfactorio
1 2 3 4 5
anteriormente:
empleados, orientadas en el liderazgo.
Acepta su parte de responsabilidad si hay un problema, en vez de echarles la

culpa a otros
1 2 3 4 5
Mantiene su conducta de comportamiento, incluso estando bajo presin
1 2 3 4 5
Funciona correctamente en situaciones extremas, sin que le puedan la tensin ni

los nervios
1 2 3 4 5
Funciona correctamente en situaciones extremas, sin que le puedan la tensin ni

los nervios
1 2 3 4 5
Es un ejemplo perfecto del comportamiento que predica
1 2 3 4 5
anteriormente:
empleados, orientadas en la comunicacin.
Sabe manejar los conflictos sin que nadie resulte perjudicado
1 2 3 4 5
Totalmente de acuerdo totalmente desacuerdo
Pregunta por otros puntos de vista antes de tomar una decisin
1 2 3 4 5
No se ofende cuando alguien no est de acuerdo y comparte las mejores ideas
1 2 3 4 5
No interrumpe cuando otras personas hablan y presta especial atencin

1 2 3 4 5
Se expresa con claridad a la hora de comunicar sus ideas
1 2 3 4 5
anteriormente:
empleados, orientadas en la iniciativa.
Detecta asiduamente oportunidades de mejora
1 2 3 4 5
No teme adoptar nuevas ideas y propone cosas distintas
1 2 3 4 5
Plantea retos en favor de nuevas e innovadas soluciones
1 2 3 4 5
Busca nuevas mejoras tecnolgicas para salvar obstculos existentes
1 2 3 4 5
Est dispuesto a experimentar y adoptar nuevas ideas, incluso si no son suyas

propias
1 2 3 4 5
anteriormente:
empleados, orientadas en la planificacin y organizacin.
Prioriza sus tareas dejando los asuntos importantes primero
1 2 3 4 5
Elimina el despilfarro y mejora la eficacia en cada aspecto del trabajo
1 2 3 4 5
Asigna tareas de modo que el trabajo est justamente distribuido
1 2 3 4 5
No pierde el tiempo
1 2 3 4 5
Dirige su trabajo con precisin y buen ojo para los detalles
1 2 3 4 5

anteriormente:
empleados, orientadas en la toma de decisiones
Asegura tener tiempo y recursos suficientes antes de plantearse un compromiso
1 2 3 4 5
Tiene la autoridad suficiente para tomar decisiones que afecten a su trabajo
1 2 3 4 5
Medita todas las opciones antes de tomar una decisin final
1 2 3 4 5
Toma decisiones y acciones correctoras que no afecten a los plazos de entrega
1 2 3 4 5
Involucra a su equipo en la toma de decisiones sobre qu, cundo y dnde se

debe hacer un trabajo
1 2 3 4 5
anteriormente:
empleados, orientadas en las habilidades personales.
Se puede confiar en el para que respete los intereses de otros
1 2 3 4 5
Fomenta energa, entusiasmo y compromiso con los dems
1 2 3 4 5
Sabe llevar las necesidades y sentimientos de los dems con confianza y respeto
1 2 3 4 5
Predica una relacin clida y amigable con los dems en vez de ser fro y distante
1 2 3 4 5
anteriormente:
Qu es lo que ms te gusta de trabajar con este empleado?
Por favor, dinos si tienes algn comentario adicional sobre este empleado
ANEXO 3.1 RESULTADOS EVALUACIN
JEFE DE VENTAS
ITEM JEFE EL MISMO COMPAERO SUBORDINADO CLIENTE PROMEDIO
Estrategia
2 4 2 2 5 3
Corporativa
Clientes 3 4 2 2 4 3
Resultados 3 4 2 3 4 3
Liderazgo 2 4 2 2 5 3
Comunicacin 3 4 2 3 4 3
Iniciativa 2 4 1 2 5 3
Planificacin y
3 4 2 3 4 3
Organizacin
Toma de
2 3 2 3 5 3
Decisiones
Habilidades
2 4 2 3 4 3
Personales
JEFE DE BODEGA
ITEM JEFE EL MISMO COMPAERO SUBORDINADO CLIENTE PROMEDIO
Estrategia
2 3 2 2 3 2
Corporativa
Clientes 2 4 2 2 4 3
Resultados 2 3 2 2 3 2
Liderazgo 2 4 1 2 4 3
Comunicacin 3 4 2 3 4 3
Iniciativa 2 3 2 2 3 3
Planificacin y
2 4 2 2 4 3
Organizacin
Toma de
2 4 2 2 3 3
Decisiones
Habilidades
2 4 2 2 4 3
Personales

Tesis ClimaOrganizacional10.OCT.2014 000000160

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Tesis ClimaOrganizacional10.OCT.2014 000000160

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral como Predictores del Desempeo 1

UNIVERSIDAD DE ARTES, CIENCIAS Y COMUNICACIN

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL COMO

PREDICTORES DEL DESEMPEO: ESTUDIO DE UNA EMPRESA FAMILIAR

PRIVADA DEL RUBRO ELCTRICO.

Memoria para optar al Grado Acadmico de Licenciado/a en Ciencias de la

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL COMO

PREDICTORES DEL DESEMPEO: ESTUDIO DE UNA EMPRESA FAMILIAR

PRIVADA DEL RUBRO ELCTRICO.

Agradezco el incondicional apoyo y amor de Miguel, mi esposo, y de mis adorados

Tamara Boccardo Salvo

Con todo mi cario y mi amor para mi hijo Martn y en especial a mi esposa

Tamara por motivarme y darme la mano cuando senta que el camino se

terminaba, a ustedes por siempre mi corazn y mi agradecimiento.

Gastn Hernndez Morales

Palacios, por estar siempre junto a m.

Rodrigo Osorio Palacios

Fue un largo camino, pero la perseverancia y la paciencia me llevaron a lograr

Alex Francisco Sabag Len

una de las personas que me apoyaron.

Para cumplir un sueo, lo primero que se debe hacer es despertar

Ricardo Schnettle Muoz

En un mundo altamente competitivo, donde el avance tecnolgico, nuevos

mercados, nuevos conceptos y nuevas capacidades implican una nueva forma de

forma desde su interior.

La gestin de recursos humanos ha ido ganando importancia con el tiempo y es

una de las herramientas claves para crear valor en las organizaciones,

colaboradores y clientes. Gestionar el recurso humano requiere de planificacin y

estrategias que permitan transferir informacin de forma eficiente y de forma

La realizacin de una investigacin organizacional en relacin al clima,

desempeo y satisfaccin laboral permiten detectar necesidades, comprender

comportamientos e identificar las variables que son ms crticas para una

tesis poder generar las herramientas adecuadas para ayudar a lograrlo.

La Hiptesis, sobre la que se basa esta tesis, plantea que la transformacin

funciona mejor cuando inspira a las organizaciones en crear la mejor versin de s

mismas y no cuando se exige que se arregle lo que no est funcionando o

imponer una receta.

La confianza es un diferenciador clave. Este diferenciador funciona para todas las

organizaciones, sin importar su cultura, industria, sector, tamao o antigedad. Al

de negocio (productividad y rentabilidad), dado que la cooperacin y la innovacin

se relacionan directamente con sta.

Un equipo con confianza, es un equipo diferenciador per s, que destaca y

compromete a cada integrante, son ganadores. La confianza puede ser un

relaciones interpersonales, que permitan aumentar los ndices de satisfaccin

con el paso de los aos.

4.1. Problematizacin y contextualizacin

Consideramos que analizar algunas variables relacionadas con desempeo

organizacional y detectar las necesidades puntuales que requieren ser entrenadas

o capacitadas en una organizacin.

decisiones en torno a estos requieren de estudios metodolgicos para generar

conclusiones que sean efectivas para el grupo de estudio.

novedosos, ya que al estar evaluando un sistema complejo como es una

organizacin, las estructuras internas, lazos, valores, percepciones y emociones

desde la evaluacin de su desempeo para identificar aquellas variables o

aspectos que son influyentes en el clima organizacional toma relevancia.

Cuando una persona participa de una organizacin, forma parte de un sistema

complejo de relaciones que influye directamente en el Clima Organizacional y

Las empresas que perduran en el tiempo se encuentran en una constante

bsqueda de oportunidades para mejorar. Anlisis relacionados con el desempeo

buscan identificar los aspectos relevantes que se relacionan con la satisfaccin

entre los colaboradores y directivos. Investigaciones demostradas en el libro de

empresas que mejoran su clima organizacional pueden mejorar entre un 20% a un

30% su rendimiento, es por esto que nuestra investigacin toma relevancia.

Los autores centrarn el anlisis en un nmero acotado de factores relacionados