Rangel Lopez Aline Gissel

08/02/2017
Patrick Lencioni, consultor especializado en la optimizacin de trabajo en conjunto, asegura que
trabajar en grupo tiene cinco obstculos naturales: la ausencia de confianza entre los integrantes
del equipo, el temor al conflicto, la falta de compromiso, evasin de responsabilidades y la falta de
atencin en los resultados.

Estos cinco errores los publico en su obra llamada las cinco disfunciones de un equipo. La primera
disfuncin se da cuando los miembros del equipo no estn dispuestos a abrirse ante los otros para
aceptar errores y debilidades, pilares sobre los cuales basarn la confianza.

Cuando se tiene la seguridad de que sus respectivas vulnerabilidades no sern utilizadas contra
ellos, el resultado es que (los empleados) pueden centrar completamente su energa y atencin en
el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder,
explica Lencioni.

Huir o evadir el conflicto no slo sucede en las relaciones afectivas, tambin en las situaciones del
trabajo. Aunque discutir no siempre es malo, Patrick establece que los equipos que se entregan al
conflicto productivo saben que su nico propsito es producir la mejor solucin posible en el espacio
ms breve de tiempo.

A continuacin se enlistan una serie de ejercicios de confianza para superar los conflictos en los
equipos.

Ejercicios de confianza.
Historias personales. Consiste en que los miembros del equipo, durante una reunin, contesten
brevemente una lista de preguntas acerca de s mismos.
Eficiencia del equipo. Los miembros del equipo identificarn la aportacin ms importante que
cada uno de sus compaeros hace al equipo y tambin el rea que deben mejorar o eliminar por el
bien de ste.

Total intercambio de impresiones. Se requiere que los participantes hagan juicios especficos e
intercambios; crticas constructivas entre s, en las cuales se identificarn fortalezas y debilidades
sin ninguna repercusin.

Conflictos saludables
Excavar. Los miembros de equipos que tienden a evitar conflictos deben asumir a veces el papel
de excavadores, quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz.

Autorizacin sobre la marcha. Cuando los que estn en pleno conflicto se estn incomodando con
el nivel de la discordia, el lder deber interrumpir el debate y recordar a todos que lo que estn
haciendo es necesario.

El papel del lder. La clave es que demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto
y que permitan que la solucin ocurra naturalmente.

Logra consenso
Cascada de mensajes. Al trmino de cada reunin, un equipo puede revisar expresamente las
decisiones clave que ha adoptado ese encuentro y acordar qu hay que comunicar a los
empleados.
Rangel Lopez Aline Gissel
08/02/2017
Fecha lmite. Una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fechas
precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez.

Anlisis de contingencia. El equipo deber suponer el peor escenario para una decisin que est
tratando de adoptar. Esto le permitir reducir el temor.

Responsabilidades
Publicacin de metas y estndares. Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo
se pidan cuentas mutuamente es aclarar pblicamente lo que el equipo necesita lograr, quin tiene
que cumplir qu y cmo debe comportarse cada uno para tener xito.

Revisiones peridicas. Los miembros del equipo se deben comunicar regularmente entre s sobre
cmo les parece que estn trabajando sus colegas, segn las metas y estndares.

Recompensas al equipo. Se debern desplazar las recompensas del rendimiento individual al logro
en equipo; porque no es probable que un equipo tolere tranquilamente fracasar porque uno de sus
miembros no est cumpliendo.

Resultados

Declaracin pblica de resultados. Se recomienda anunciar pblicamente el xito que se pretende

alcanzar, pues los equipos estarn dispuestos a comprometerse con un deseo apasionado incluso
desesperado para conseguir esos resultados.

Recompensas basadas en resultados. Una forma efectiva de que los miembros de un equipo
enfoquen la atencin en los resultados es vincular sus recompensas, especialmente las econmicas,
al logro de resultados especficos.

El papel del lder. Los lderes deben ser desinteresados, objetivos y reservar el reconocimiento para
aquellos que hacen aportes al logro de las metas del grupo.

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METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

NEGOCIACION

A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las
estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o
enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.

Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.

El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones
de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con frecuencia termina
explotado y sintindose amargado.
El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte
que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene ms. Pero
con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos,
y adems daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas
en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!!
Rangel Lopez Aline Gissel
08/02/2017
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez.
Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los asuntos por
sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no
har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en
conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de
cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido respecto a los mritos y benigno respecto
a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener
lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos
que quieren aprovecharse de esto.

MEDIACION

Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento

a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta
al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una
perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido
consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y utilizan la persuasin al
intentar que las partes lleguen a un acuerdo.